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Coletânea de cases do VII InternEJ
Viçosa/MG - 2012.
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Viçosa/MG - 2012
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Sumário
Parte 1 ......................................................................................... Erro! Indicador não definido.
A busca pela excelência em gestão: alinhando a estratégia empresarial ao MEG ........... 6
A Gerência de RSE .................................................................................................................15
Certificação ISSO 9001: Desmistificando seus requisitos rumo à melhoria contínua no
dia-dia ......................................................................................................................................20
Contornando erros na gestão do conhecimento .................................................................26
Programa Trainee: Um mundo de novas oportunidades aguarda pro você .....................30
Prospecção de clientes através da reestruturação interna ................................................34
Solução dep roblemas atrav;es da abordagem e discussão com o Diagrama de Ishikawa ..39
Sua Instituição de Ensino Superior pode ser o seu cliente: fidelizando um stakeholder
estratégico ..............................................................................................................................44
Parte 2 ......................................................................................................................................48
Conquistando os graduandos ...............................................................................................49
Estratégias de Marketing Digital com Foco na Captação de Projetos ...............................52
Gerenciamento estratégico como diferencial da Célula de Marketing ..............................58
O uso de informativos internos como auxílio na comunicação e motivação de uma Empresa
Júnior ........................................................................................................................................64
Programa Coaching: Acompanhamento do membro-apoio para desenvolvimento de
competências ..........................................................................................................................66
Programa PARE: mude os status, mude sua empresa .......................................................71
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Coletânea de cases do VII InternEJ
Esse trabalho tem como objetivo reunir
todos os cases apresentados em sala e
expostos em painéis durante o VII
Encontro de Empresas Juniores de
Viçosa – VII InternEJ-, realizado entre
os dias 21, 22 e 23 de setembro de
2012.
Viçosa/MG - 2012.
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Parte 1
Cases apresentados em sala
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Título do Case: A busca pela excelência em gestão: alinhando a estratégia empresarial
ao MEG.
Categoria: Modelo de Gestão
Temática: Exatas
Resumo:
O presente case visa apresentar o conjunto de ações e ideias administrativas que
operacionalizam as práticas gerenciais da Empresa Júnior em questão. Por meio das mais
diversas ferramentas, a organização busca a excelência e a otimização de seus processos
internos de modo que os mesmos estejam agregando cada vez mais valor aos seus
respectivos stakeholders.
Introdução:
A referida Empresa Júnior, fundada há 16 anos, possui atualmente 52 membros e fornece
soluções para micro, pequenas e médias empresas. As equipes da empresa são treinadas a
transformar conhecimento técnico em boas ideias, através da execução de projetos
personalizados, sempre mantendo o foco na satisfação dos clientes e no mercado. O
organograma da empresa é dividido em 6 Diretorias, além do Conselho Administrativo, sendo
que duas destas devem ser melhor explicadas para o presente case: a Diretoria de
Operações, responsável pela estratégia (acompanhamento do planejamento tático, análise de
indicadores, comunicação da estratégia da EJ para os demais membros) e pelo
monitoramento do Sistema de Gestão da Qualidade; e a Diretoria de Projetos, composta por
um Diretor (mais focado no acompanhamento dos projetos para garantir a satisfação dos
clientes), um Gerente de Vendas (responsável pela elaboração de propostas e negociação
com os clientes) e 8 Gerentes de Projeto, os quais também elaboram propostas e podem
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gerenciar um projeto por vez. As demais Diretorias atuam, cada uma de sua forma específica,
no suporte para a realização dos projetos.
Desenvolvimento:
A referida EJ possui seu Planejamento Estratégico realizado com base no Balanced
ScoreCard (BSC); modelo de gestão estratégica que toma como base quatro perspectivas:
financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Para que todas essas
perspectivas sejam abordadas em suas atividades rotineiras de forma eficaz, é necessário
que os membros tenham uma visão sistêmica da organização. Para tal, a empresa possui
certas práticas como a Simulação Estratégica, realizada ainda no programa trainee, que
consiste inicialmente em um treinamento sobre conceitos de estratégia empresarial, para que
a partir deste, os trainees sejam divididos em grupos e seja realizado um Planejamento
Estratégico para algumas empresas fictícias, também baseado no BSC. Após a realização de
tal atividade, é ministrado a eles um treinamento sobre como funciona a estratégia na
empresa júnior em questão. Além disso, ocorrem mensalmente reuniões gerais e o envio
mensal de um informe interno com informações relativas à todos os departamentos. Essas
práticas abordam as dependências e interações existentes entre todos os processos da
empresa, visando que os membros sempre tenham em mente de quais formas suas
atividades refletem no andamento da estratégia.
Tendo em vista a alta rotatividade de membros inerente a empresas juniores, é necessário
garantir que o aprendizado organizacional seja mantido. Para que tal fato ocorra, todos os
colaboradores da empresa realizam suas atividades com foco na gestão do conhecimento.
Pelo fato de a EJ em questão ser certificada na Norma NBR ISO 9001, existe um Sistema de
Gestão da Qualidade em funcionamento na mesma, mecanismo que possui como base a
documentação de todos os processos envolvidos que de alguma forma agregam valor ao
cliente. Ao final de cada projeto, a equipe alocada ministra aos demais membros um
treinamento abordando todos os aspectos e conhecimentos relevantes que devem ser
mantidos na empresa. Além disso, a Diretoria também auxilia na manutenção do aprendizado
na empresa: ao final do ano, cada Diretor elabora um Relatório de Gestão, em que são
relatados os erros, dificuldades e atividades realizadas durante seu trabalho, para que seu
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sucessor tenha acesso a tais informações e consiga aproveitar da melhor forma possível às
mesmas.
A Empresa considera a pró-atividade como um elemento essencial para o desenvolvimento
da mesma. Devido à existência de um Sistema de Gestão da Qualidade, existe na
organização um mecanismo de controle de produtos e processos não conformes, onde é
possível relatar a existência de quaisquer processos que não estejam condizentes com os
requisitos dos clientes. Nessa ferramenta, é possível também relatar a existência de produtos
não conformes potenciais, para que levantemos as possíveis falhas que possam vir a existir e
possamos levantar ações para prevenir a ocorrência delas. Além disso, é realizado
anualmente pela Diretoria um Planejamento Financeiro, em que são projetados todos os
gastos e a receita da empresa. Esse planejamento é revisado de três em três meses, visando
a uma maior adequação à realidade da empresa, e é dividido em cenários, de acordo com a
previsão de receita de cada mês. A EJ possui também um mecanismo de pesquisas de
expectativas de projetos, no qual ela analisa quais as melhorias o cliente espera obter com a
prestação de nossos serviços, sempre visando se antecipar e conseguir atender da melhor
forma possível aos requisitos do mesmo.
Outro fator indispensável para o desenvolvimento organizacional é a inovação. No Sistema
de Gestão da Qualidade da empresa, existe uma ferramenta de oportunidades de melhoria,
em que os membros podem propor melhorias na forma com que cada processo é executado,
sempre visando à otimização dos mesmos e ao aumento da satisfação dos clientes. Outro
mecanismo utilizado é a caixa de sugestões, uma pequena caixa de madeira localizada na
sede da organização em que todos podem depositar sugestões de melhorias físicas e
estruturais. Um dos resultados obtidos por meio de tais mecanismos de inovação foi um
movimento de prospecção ativa de clientes. Em 2011, a empresa passou por um momento de
baixa demanda por projetos. A partir da detecção de tal carência, foi sugerido por um membro
a criação de um comitê de prospecção ativa de clientes, o qual contou com a participação
voluntária de componentes de todos os departamentos. A empresa, que anteriormente à essa
prática estava com apenas um projeto externo em execução, finalizou o ano com sete projetos
em andamento e com todos os seus membros alocados em projetos externos.
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Com relação à liderança e constância de propósitos, a empresa possui um Planejamento
Estratégico consolidado e que é comunicado a toda a empresa. A Simulação Estratégica, já
citada anteriormente, faz com que os membros desde o programa trainee entendam sua
função e de que forma devem desempenhar suas atividades de forma que estejam alinhados
ao alcance dos objetivos da empresa. A EJ possui uma Política da Qualidade, bem como
objetivos atrelados a ela, que também são divulgados aos membros e possuem o mesmo
horizonte da estratégia. Os resultados do andamento da estratégia e da qualidade da
organização são divulgados aos membros por meio de um quadro de gestão a vista existente
na sede.
Reafirmando o compromisso com a transparência, o acompanhamento do planejamento tático
é enviado a toda a empresa com o intuito de informar a todos do status atual da EJ em
relação ao alcance de seus objetivos. Todos possuem acesso também ao acompanhamento
das atividades das diretorias por meio dos gerenciadores, que são disponibilizados no servidor
da empresa para que os membros possam consultá-los. Além disso, conforme já citado
anteriormente, é realizado anualmente o planejamento financeiro da empresa pela Diretoria e
o mesmo é apresentado a todos na primeira reunião geral do ano e os relatórios financeiros
parciais são enviados mensalmente para o grupo de e-mails da empresa em questão. Foi
instituída, também, a “Pauta do membro” nas reuniões gerais, dando margem a discussões,
por todos os membros da empresa, sobre assuntos colocados em pauta, com o objetivo de
levantar soluções para determinados pontos a melhorar da EJ.
Todos os processos e atividades da organização são relacionados com sua visão de futuro,
a qual está muito bem definida no Planejamento Estratégico e, conforme já citado
anteriormente, permite aos membros compreenderem de qual forma devem trabalhar para
alcançá-la. Tendo em vista o cenário dinâmico no qual estão inseridas as Empresas Juniores,
ao final de cada ano, cada departamento realiza uma análise SWOT da empresa,
identificando quais são as forças e fraquezas que existem internamente na empresa bem
como as oportunidades e ameaças existentes externamente. Tais análises são encaminhadas
para a Diretoria do ano seguinte, para que a partir delas seja realizada uma Análise SWOT
global, de forma que possamos compreender quais são os fatores que afetam a empresa a
curto e longo prazo e levantar maneiras de atuarmos perante cada um desses fatores.
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Um dos princípios comuns do Sistema de Gestão da Qualidade e do Modelo de Excelência
em Gestão é o foco no cliente e no mercado. Para tal, existe na empresa um Serviço de
Atendimento ao Consumidor (SAC), no qual os clientes podem entrar em contato com a
empresa para expressar suas opiniões, comentários ou críticas com relação aos serviços
prestados, para que possamos tomar as ações necessárias para sanarmos as possíveis
insatisfações ou melhorarmos ainda mais a qualidade de nossos projetos. No organograma da
empresa existe uma gerência focada no relacionamento com o cliente, a qual possui um
Costumer Relationship Management (CRM) estruturado, e realiza dois tipos de pesquisa que
são realizados com o cliente após o início de cada projeto: de satisfação e de 40 (quarenta)
dias. A primeira é realizada ao final de cada etapa dos projetos e analisa se o cliente está
satisfeito com o trabalho executado pela equipe, para que, caso os requisitos do projeto não
estejam sendo contemplados, possamos levantar ações visando melhorarmos nosso
desempenho nos serviços prestados. Paralelamente a tais práticas, é realizada semanalmente
na Diretoria de Projetos, uma reunião de repasse sobre o andamento de projetos, em que os
Gerentes dão um repasse sobre o andamento de seus respectivos projetos e são debatidas
ações para melhorar o produto final que entregamos aos nossos clientes.
A responsabilidade social tem sido constantemente o alvo de análises no mundo
empresarial. No organograma da referida Empresa Júnior, existe um Comitê de
Responsabilidade Socioempresarial, o qual possui participação voluntária dos membros e
existe com a missão de desenvolver esse conceito internamente na empresa e realizar ações
nessa área. Com relação ao desenvolvimento social, a empresa realiza campanhas como o
apadrinhamento de instituições de caridade, como asilos e orfanatos, bem como campanhas
de doação de livros e brinquedos. Visando a responsabilidade socioambiental, a Diretoria
realiza, conjuntamente com o Planejamento Tático, uma análise socio-ambiental, em que são
listadas todas as formas que as atividades da empresa podem impactar o meio ambiente e
são listadas ações para que tais impactos sejam amenizados.
A gestão baseada em fatos é a base do sistema de funcionamento da empresa em questão.
Cada Diretor possui indicadores do Planejamento Estratégico de sua responsabilidade de
coleta. Os resultados de cada um desses indicadores são enviados mensalmente para o
Diretor de Operações, que possui como uma de suas atividades analisar o desempenho da
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empresa nesses indicadores e propor ações, sempre que necessário, para melhorar o
desempenho da empresa. Paralelamente a isso, temos também os Indicadores da Qualidade,
nos quais medimos se estamos de fato oferecendo serviços de qualidade e atendendo às
necessidades dos clientes. Trimestralmente é realizada pela Diretoria e pelo Representante
da Direção, pessoa responsável pela manutenção do Sistema de Gestão da Qualidade da
empresa, uma análise crítica de tais indicadores, onde são propostas melhorias para aqueles
que demandem de atenção e possamos sempre trabalhar alinhados com a melhoria contínua
de nossos serviços. O departamento de Recursos Humanos possui uma gerência com foco na
capacitação dos membros, na qual, a partir de certas ferramentas como avaliações de
desempenho, são quantificadas as demandas de determinadas competências e habilidades
na empresa, para que sejam prospectados treinamentos em tais áreas ou para que pessoas
com diferenciais em tais aspectos sejam aprovadas no próximo processo seletivo. As
pesquisas de satisfação, já citadas anteriormente, também são baseadas em números para
que consigamos trabalhar sobre os resultados de tais fatos.
Na organização em questão, é prezada a valorização das pessoas, pois elas são o maior
ativo da empresa. A partir das avaliações de desempenho - fornecidas pela gerência
responsável pela capacitação dos membros já citada anteriormente - são realizadas reuniões
de coaching entre os membros e seus respectivos superiores, visando ao desenvolvimento de
suas competências e habilidades. Tais avaliações são sempre levadas em consideração para
a alocação de uma equipe em um projeto, visando à alocação de uma equipe de alto
desempenho, multidisciplinar e alinhada com as necessidades do projeto. Com relação à
manutenção do bem-estar das pessoas, temos um programa 5S - metodologia para a
existência de um melhor ambiente de trabalho que se baseia em 5 sensos: utilização,
ordenação, limpeza, saúde, autodisciplina - implementado e difundido como uma cultura da
empresa. São realizadas auditorias surpresas periódicas pelos responsáveis da manutenção
de tal sistema dentro da empresa, visando à existência de um ambiente organizacional
favorável e confortável para o trabalho.
Outro método muito importante na gestão da empresa é a abordagem por processos. No
Manual da Qualidade, ferramenta exigida pela Norma NBR ISO 9001, temos o macrofluxo de
processos, que detalha todos os procedimentos que são realizados na empresa e que
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agregam de alguma forma valor para o produto final, no caso, os projetos. A partir de tal
fluxograma, os membros podem sempre sugerir melhorias nos processos de forma que
estejamos garantindo cada vez mais qualidade aos nossos clientes, através do mecanismo de
oportunidades de melhoria já citado anteriormente. Além disso, os Procedimentos
Operacionais da empresa possuem uma descrição detalhada de todos os processos e
operações necessárias para a realização de uma determinada atividade que influenciam de
alguma forma a qualidade do produto. Conjuntamente com tais fatos, cada gerência da
empresa possui seu manual, nos quais são detalhados todos os processos existentes na
mesma e a forma com que são feitos, podendo estes serem otimizados através dos
mecanismos de melhoria existentes na empresa e das percepções de cada membro.
A empresa possui em sua cultura a orientação para resultados, pois uma vez
implementadas as mudanças, elas devem trazer melhorias significativas para a mesma e para
a satisfação dos clientes. Um mecanismo que auxilia em tal processo é o de oportunidades de
melhoria, já citado anteriormente, no qual, após as mudanças serem implementadas, são
avaliadas se elas foram eficazes ou não para os respectivos processos aos quais se referem.
Além disso, os resultados da empresa são analisados a partir dos indicadores, que devem
nortear as atividades da organização. A partir das coletas desses resultados, são analisadas e
propostas melhorias, a fim de que estejamos nos orientando no sentido do alcance de nossos
objetivos estratégicos, buscando sempre atingir nossas metas.
Conclusão:
A Empresa Júnior em questão sempre busca o alinhamento de suas práticas de gestão ao
foco no cliente e no mercado, princípio comum do Sistema de Gestão da Qualidade existente
na organização e do Modelo de Excelência em Gestão. É relevante citar que foi realizado, em
2011, um projeto de mapeamento dos processos internos na referida empresa, visando à
otimização e a um maior alinhamento dos mesmos com os fundamentos e critérios do MEG.
Os processos supracitados são algumas das formas com as quais a empresa atende a tais
requisitos e, a partir da descrição e detalhamento de tais processos, torna-se evidente que a
organização se preocupa com sua capacidade de atender as necessidades e expectativas
dos clientes, bem como de seus membros, da sociedade e das comunidades com as quais
interage.
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Anexos:
Anexo 1: Organograma da empresa.
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Anexo 2: Modelo de Relatório de Não-conformidade.
Anexo 3: Modelo de Relatório de Oportunidade de Melhoria
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Título: A Gerência de RSE
Categoria: Projeto Interno
Área temática: Gestão Interna
Resumo
As empresas têm adotado os princípios da Responsabilidade Social Empresarial (RSE) devido
à importância dessa ferramenta de gestão como intensificadora do seu envolvimento com a
sociedade e do seu compromisso com o desenvolvimento sustentável.
O trabalho realizado nessa área é intenso, envolve estudo, dedicação e, para um maior
sucesso, exclusividade. Foi por essas razões que a SEC Jr. Consultoria criou a Gerência de
RSE, a qual foi estruturada ao longo das gestões seguintes e, hoje, desenvolve projetos
próprios, com alto nível de comprometimento não só dos integrantes responsáveis pela RSE,
mas dos membros de toda a empresa.
Os esforços para essa iniciativa e realizações proporcionaram um impacto muito positivo na
atuação da empresa perante a sociedade: a SEC Jr. foi reconhecida pelo Núcleo de
Empresas Juniores da UFV (CEEMPRE) como a empresa júnior (EJ) que mais contribuiu para
a sociedade por meio de projetos de filantropia e responsabilidade social em 2011.
Introdução
A SEC Jr. Consultoria, Empresa Júnior de Secretariado Executivo da Universidade Federal de
Viçosa (UFV), foi criada em 2003 e oferece serviços nas áreas de revisão e tradução de textos
em português, inglês, francês e espanhol; assessoria em eventos; consultoria em arquivos;
além de treinamentos relativos à área de atuação.
Em toda sua existência, houve a preocupação dos integrantes com a sociedade, porém,
informalmente. Mesmo sem um núcleo ou uma área específica para desenvolver projetos que
visassem à contribuição da empresa para o desenvolvimento sustentável da comunidade em
que está inserida, eram realizadas ações que visavam ao bem-estar social.
As contribuições pautavam-se em doações e voluntariado, como arrecadações de alimentos
em treinamentos realizados pela SEC Jr. Consultoria, que, posteriormente, eram doados a
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instituições assistencialistas, como o asilo “Lar dos Velhinhos”; e também visitas e
participações em outros projetos de caráter social, como o “Sabadão das Crianças”, realizado
pelo Núcleo de Empresas Juniores da UFV (CEEMPRE).
Com o tempo, a necessidade da criação de uma área exclusiva para tratar desses assuntos
tornou-se um tema frequente nas discussões da empresa. A criação da Gerência de RSE
surgiu do alto envolvimento com a área por parte de uma gerente e uma trainee da Diretoria
de Projetos da Gestão 2010. Os projetos de responsabilidade social tomaram tamanha
proporção na empresa a ponto de se igualarem, em termos de importância e tempo de
desenvolvimento, a projetos comerciais da SEC Jr.
Desenvolvimento
A Gerência de RSE da SEC Jr. Consultoria, criada em março de 2011, está alocada na
Diretoria de Projetos e é responsável por viabilizar projetos sociais, visando à melhoria da
qualidade de vida da comunidade viçosense, criando métodos de forma a reduzir as suas
carências e atender às suas principais necessidades, com base no desenvolvimento
sustentável e na preservação dos recursos ambientais e culturais para as gerações futuras,
respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais, bem como o
lazer.
É composta por um gerente e um trainee, cujas atribuições, descritas no regimento interno da
empresa, incluem: desenvolver e controlar os projetos de responsabilidade social e buscar
novos parceiros para a execução dos projetos.
Essa gerência, assim como os núcleos da área de Responsabilidade Social Empresarial da
maioria das EJs, tem suas particularidades. No entanto, na SEC Jr. Consultoria, a RSE é
abordada como as demais gerências e, por isso, possui processos padronizados e descritos,
projetos adequados ao escopo padrão da empresa e cronogramas, além da obrigação de
apresentar orçamentos mensais da área e prestações de contas.
Além disso, com o auxílio da Diretoria de Marketing, avalia o grau de satisfação dos
envolvidos em seus projetos através de questionários de feedback, tanto para o público-alvo
como para os integrantes colaboradores, a fim de mensurar os resultados e buscar sempre a
excelência, com a mesma intensidade dos serviços que a SEC Jr. oferece. Os integrantes da
Gerência de RSE beneficiam-se da mesma agregação de conhecimento que os membros da
Gerência de Eventos e da Gerência de Tradução e Revisão no processo de conduzir projetos.
A primeira gerente da área se envolveu muito com a ideia de RSE e filantropia, a partir da
participação em uma campanha do agasalho para ajudar famílias carentes. A criação dessa
gerência não envolveu investimentos financeiros, visto que tampouco havia recursos
disponíveis para investir em projetos sociais. Dessa forma, com a finalidade de angariar
fundos para a compra de cobertores, surgiu a ideia de recolher “R$1,00” na portaria de festas
de formandos. A partir de um contato com uma integrante da comissão de formatura, foi feita
a parceria com os formandos. Tudo isso resultou na criação do primeiro projeto da Gerência
de RSE da SEC Jr., o “Todos por R$1,00”.
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A justificativa e o potencial para sucesso do projeto foram confirmados no êxito do
recolhimento de “R$1,00” nas portarias das festas dos formandos. Assim, surgiu a vontade
para que todos se unissem por uma causa: ajudar as comunidades carentes da cidade.
Para realização desse projeto, foi feita uma parceria com o Lions Club de Viçosa, que
colaborava com a emissão de alvará junto à Prefeitura de Viçosa, e com as comissões de
formatura da UFV, de janeiro e de julho de 2011, que autorizavam e apoiavam a participação
nas festas. O recolhimento do dinheiro era feito com a finalidade de atender a sociedade, de
acordo com a sua necessidade, pois todo o dinheiro arrecadado era revertido em doações ou
ações sociais para comunidades carentes.
A quantia arrecadada era dividida entre a empresa e o parceiro, Lions Club, o qual já possui
instituições para as quais contribui periodicamente, como creches e casas de acolhimento. A
parte adquirida pela SEC Jr. Consultoria possibilitou a viabilização de vários projetos, ações e
doações. Sendo assim, foi criada a categoria de subprojetos realizados a partir do “Todos por
R$1,00”, sendo eles:
Dia das Crianças no Bairro Novo Silvestre: uma ação social realizada para crianças da escola
da região, com atividades recreativas, em parceria com o Lions Club e o Programa de Saúde
da Família (PSF) do Bairro Novo Silvestre e com o apoio do Departamento de Letras (DLA) da
UFV.
Dia das Crianças na Comunidade Buieié: uma tarde de lazer para as crianças do Buiéié e da
Escola Tico-Tico, que proporcionou bem-estar por meio de recreação, lanche e distribuição de
agasalhos e cobertores. Essa ação social foi realizada em parceria com o DLA, o PSF do
Novo Silvestre e o Lions Club de Viçosa e com apoio da Prefeitura Municipal de Viçosa e dos
palhaços da UFV, Trupe Trupicah.
Confraternização de Natal no Buieié: uma ação social, em parceria com o PSF do Novo
Silvestre, que levou alegria às crianças da comunidade, com brincadeiras, lanche e presença
de Papai Noel, interpretado por um dos integrantes da SEC Jr., que distribuiu presentes para
as crianças.
Cidadania Compartilhada no Bairro Novo Silvestre: com o intuito de atender a várias
necessidades da comunidade, foi realizado, na escola do bairro, um evento que abrangeu
atividades diversas desde lazer, informação e conscientização a oferta de serviços gratuitos
para a população local. A realização desse evento foi resultado de uma parceria com a escola,
o PSF do Novo Silvestre e o Lions Club de Viçosa.
Cidadania Compartilhada de Natal no Buieié: dado o sucesso da primeira edição desse
projeto, foi feita a edição de Natal na Comunidade Buieié. As crianças contaram, novamente,
com presença de Papai Noel, presentes, brincadeiras e lanche.
Além desses eventos, o “Todos por R$1,00” tornou possível a participação e a contribuição da
SEC Jr. Consultoria no projeto “Aquece Viçosa” de 2011, através da doação de R$1.000,00
em agasalhos a famílias carentes de Viçosa.
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O diferencial de todas as atividades é o envolvimento dos membros de várias áreas da
empresa, que se fazem presentes nas ações externas e no contato direto com os grupos
beneficiados.
Como forma de reconhecimento e motivação, para que continuem contribuindo para a
realização dos projetos dessa área, foi criado o “Ticket RSE”, enviado a todos os integrantes
da empresa participantes, juntamente com uma mensagem de agradecimento, após todos os
eventos e projetos realizados. Como recompensa pelo trabalho, quem reunir mais tickets
recebe um brinde de reconhecimento ao final da gestão.
Como se pode notar, as ações, até então, pautavam-se em filantropia, mas a partir do
segundo semestre de 2011, a Gerência de RSE começou a ser estruturada para mudar o
rumo de suas ações.
Com o objetivo de informar e conscientizar os integrantes da empresa sobre o tema, foram
implantadas três práticas internas. A primeira, “RSE News”, é um informativo mensal enviado
por e-mail a toda empresa com ações e projetos no âmbito da Responsabilidade Social
Empresarial. A segunda, “Quiz RSE News”, é um jogo de perguntas e respostas sobre os
assuntos do “RSE News”, realizado nas reuniões mensais da SEC Jr., com o objetivo de
internalizar os conceitos e exemplos de RSE como forma de gestão aplicada a outras
empresas e promover a reflexão sobre o tema. A terceira, “RSE News Você Sabia?”
(interrompida devido à mudança de sede da empresa), consiste no repasse de curiosidades
sobre a RSE, em textos de um parágrafo, distribuídos nos envelopes individuais de
mensagens dos membros da empresa, afixados em um mural na sede.
Essas práticas trouxeram uma mudança muito positiva na postura dos integrantes, pois, uma
vez que passaram a ter acesso facilitado a esses conhecimentos, informavam-se mais a
respeito do tema e tornavam-se mais críticos e ativos nas ações e nos projetos realizados
pela Gerência de RSE.
Ao final da gestão do seu primeiro ano de existência, foi feita uma pesquisa interna de opinião
com todos os integrantes da empresa, através de um formulário enviado por e-mail. O
questionário foi formulado com o intuito de obter os indicadores da atuação da Gerência de
RSE durante a Gestão 2011. Os pontos abordados foram: motivação, comunicação,
informação/transparência, projetos/práticas internas e interesse por realização de projeto
ambiental ou a custo zero.
Os resultados obtidos foram muito satisfatórios, o que ajudou a impulsionar o desenvolvimento
da Gerência ao mesmo tempo em que ajudou a identificar pontos de melhoria.
Sobre as considerações presentes nas respostas, muitos manifestaram interesse em avançar
em relação ao que a empresa já havia conquistado e demonstraram também a vontade de
contribuir para a sociedade de uma forma ainda mais transformadora e causadora de
impactos positivos e eficazes, por meio da realização de projetos com menos caráter
filantrópico.
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Assim, foi idealizado o projeto “Construindo um Futuro com Excelência”, realizado pela
primeira vez em junho de 2012, com o objetivo de usar temas da área de atuação da SEC Jr.
na capacitação de jovens e adultos para o mercado de trabalho. Devido à sua abrangência, a
Gerência contou com a participação da Diretoria de Marketing para sua realização.
Os resultados dessa integração interna se refletiram no sucesso do primeiro projeto autêntico
de Responsabilidade Social Empresarial da Gerência, cujo envolvimento dos integrantes
promoveu crescimento para ambas as partes, segundo resultados da avaliação de feedback
do projeto.
Conclusão
O processo de formação e desenvolvimento da Gerência de RSE, aliado à gestão responsável
da empresa júnior e ao compromisso efetivo com a sociedade, trouxe muitos resultados
positivos. A contribuição da SEC Jr. Consultoria para o desenvolvimento da comunidade local
foi reconhecida pelo Movimento Empresa Júnior da UFV: a SEC Jr. destacou-se como a
empresa júnior que mais contribuiu para a sociedade por meio de projetos de filantropia e
responsabilidade social, tendo recebido da CEEMPRE, em novembro de 2011, os prêmios
“Empresa Solidária” e “Responsabilidade Social”.
Apenas nesse ano, foram mais de 154 horas dedicadas à realização de projetos sociais
filantrópicos, que transformaram manhãs e tardes de crianças e famílias em lazer e diversão e
reduziram algumas necessidades através de doações. Além disso, onze de seus serviços
foram prestados a custo zero, visando a reforçar o compromisso social.
Por todo o trabalho realizado, foi muito importante ter esse reconhecimento. Porém, o que
agrega maior valor à RSE da SEC Jr. Consultoria são o interesse e o envolvimento dos seus
integrantes na transformação do espaço em que se inserem. Contribuir para a sociedade
diretamente por meio dos projetos e indiretamente pela formação de líderes conscientes e
envolvidos com as causas sociais: é nessa perspectiva que a Gerência de RSE da SEC Jr. se
desenvolve a cada dia.
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Título do Case: Certificação ISO 9001- Desmistificando seus requisitos rumo à melhoria
contínua no dia-dia. Categoria: Modelo de Gestão Temática: Multidisciplinar Resumo: No cotidiano das empresas a gestão da qualidade é peça fundamental para manter a competitividade e assegurar a sobrevivência. A implantação da norma NBR ISO 9001:2008 é uma iniciativa adotada com o objetivo de melhorar a integridade das organizações por meio da adoção de uma abordagem para o desenvolvimento, implementação e melhoria da eficácia do sistema de gestão da qualidade, com foco em atender e satisfazer requisitos dos clientes. A certificação pode proporcionar um novo nível de progresso na gestão da qualidade, tornando a organização confiável, transações interligadas e fazendo com que o relacionamento com clientes, fornecedores e colaboradores funcione de maneira eficaz. Desta forma, a avaliação e análise das condições de implantação oferecem subsídios para melhor compreensão dos impactos nos resultados de mercado da empresa, nos processos internos e nos procedimentos adotados para obtenção da Certificação NBR ISO 9001 para o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ). Introdução: A globalização da economia além de ter gerado pressões sobre o aumento da competitividade, impulsionou o novo paradigma gerencial que enfatiza a melhoria contínua, tanto dos processos quanto dos serviços prestados pelas empresas, que através de estratégias competitivas e políticas da qualidade, possam atender sempre da melhor forma os clientes, visando reduzir custos e consequentemente obter lucratividade. Dessa forma o interesse volta-se principalmente, as novas metodologias, sistemas e técnicas de gestão. É neste contexto, caracterizado pela globalização e, pela necessidade de garantia de competitividade, que o Sistema de Gestão da Qualidade com a certificação ISO 9001 surge não apenas como metodologia de padronização de processos, mas como caminho para se obter maiores ganhos de competitividade e rentabilidade. Contando com a certificação, os processos da empresa giram em torno do aperfeiçoamento e manutenção deste selo de qualidade. Para isso é necessário que ela direcione esforços a fim de garantir a disseminação e aprimoramento constante de seus processos e ferramentas de gestão. Ao se tratar da Certificação IS0 9001 para o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ), devemos em primeiro lugar entender sua finalidade, para então associar as práticas adotadas pela organização aos requisitos descritos da norma. Assim podemos entender o SGQ de uma organização como uma ferramenta que auxilia na padronização e controle dos processos, com constantes avaliações da eficiência e eficácia, com foco na melhoria contínua e na satisfação plena dos clientes. Garantindo a estes, dessa
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forma, que a empresa está de acordo com a norma, atendendo a uma série de requisitos que são Internacionalmente reconhecidos, assegurando qualidade ao produto/serviço final, este tangível ou não. Para melhor entendimento do conteúdo sumariamente descrito até o momento, serão contextualizadas a seguir quais ações a empresa adotou para se preparar para o processo de certificação, detalhando todos os requisitos, além de citar as dificuldades e resultados obtidos durante e após a Conformidade da empresa com a norma NBR: ISO 9001:2008. Desenvolvimento: Para que a garantia da qualidade fosse cumprida, foi necessárias que uma série de regras voltadas para a qualidade fossem planejadas e implantadas de forma sistemática. Ao conjunto dessas regras dá-se o nome de sistema da qualidade. De forma específica, a norma ISO 9001, ao descrever as diretrizes de um sistema de qualidade, orienta a empresa para “documentar e manter um sistema de qualidade como meio de assegurar que o produto está em conformidade com os requisitos especificados” (NBR ISO 9001/94, Item 4.2.1). O sistema da qualidade na empresa, portanto são o conjunto de normas, escritas, que estabelecem procedimentos e instruções e organizam as atividades voltadas para a qualidade. As regras estabelecidas servem para orientar cada função da empresa em relação ao seu papel na busca dos objetivos. A estruturação do sistema da qualidade normalmente é apresentada em forma de pirâmide que evidência a hierarquia dos documentos que fazem parte do sistema. Esquematicamente, no topo da pirâmide (anexo 1), encontra-se o Manual da Qualidade que apresenta a estrutura genérica de como o sistema funciona, suas políticas e diretrizes. É o nível estratégico das atividades voltadas para a qualidade. No nível intermediário encontram-se os Procedimentos que descreve “quem”, “o que” e “quando” a empresa realiza determinadas atividades. Trata-se do nível tático do sistema. Na base da pirâmide se localizam os demais documentos que complementam o sistema da qualidade. Neste nível são classificadas as Instruções de Trabalho que descrevem “como” as atividades são executadas e quais documentos (registros) que comprovam o atendimento aos requisitos especificados. É o nível operacional do sistema. O processo de implantação é muito longo e trabalhoso, sendo que todas as etapas devem ser minuciosamente realizadas para que não ocorra retrabalho. A Diretoria da empresa deverá estar disposta a se sacrificar e se comprometer a executar tudo o que lhe for solicitado. Um dos grandes problemas em um processo de implantação da certificação ISO 9001 é o choque cultural que ocorre. Em geral, as pessoas sentem uma forte mudança a partir do momento que grande parte de suas atividades passam a ser descritas em procedimentos e deverão ser realizadas de forma padronizada. A primeira etapa e também a mais importante é de escolher o Representante da Direção (RD). A pessoa a ser escolhida para este cargo deverá ser alguém que conheça bem quais são os macro processos da empresa e tenha entendimento de como realizá-los. Essa pessoa torna-se automaticamente responsável por gerenciar toda a implantação e relatá-la para a Diretoria Executiva sobre seu andamento, sendo que o mesmo deverá ser alguém que já ocupe algum cargo na direção da empresa.
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O RD deverá elaborar alguns documentos com o auxílio dos diretores. Para a nossa empresa, foram elaborados Procedimentos de Sistema, referentes aos macros processos que a empresa executa e que atendem aos requisitos da norma ISO 9001, Mapeamento de Processos, Instruções de Trabalho, Plano da Qualidade, Política da Qualidade, Manual da Qualidade, Formulários e o Manual de Competências, seguindo a pirâmide descrita (anexo). Vale ressaltar que os documentos poderão variar de empresa para empresa, de acordo com seu core business e seus processos. A princípio, o Representante da Direção elabora os Mapeamentos de Processos. Tais documentos descrevem qual é o objetivo, responsáveis, limites (início e fim), quais são os insumos envolvidos e seus respectivos fornecedores, periodicidade e um fluxograma para cada processo. Ao finalizar a etapa de mapeamento, o RD inicia a etapa de procedimentalização do que foi mapeado, escrevendo uma espécie de passo a passo de como o processo deverá ser realizado. Alguns procedimentos foram novos para a empresa, sendo que foram elaborados de maneira a facilitar o controle do responsável pela implementação da norma em nossa empresa. Um procedimento fundamental que deverá ser criado terá por finalidade tratar do controle de documentos e registros. Esse procedimento deverá descrever como e onde cada documento deverá ser armazenado, responsável, controle de versões e datas de aprovação para uso, permanência na empresa, se há algum tipo de proteção para o documento e qual será sua disposição após o período que ele é mantido na empresa. Outro procedimento que deverá ser criado é sobre como ocorrerá o funcionamento das auditorias (internas e externas) e também às reuniões de análise crítica (reunião em que a Diretoria discute o resultado das auditorias e traça oportunidades de melhoria para a empresa). Tal procedimento deverá descrever também como o cronograma da auditoria deverá ser elaborado, bem como os responsáveis em executá-los, sendo que será necessário um auditor externo para a realização das mesmas. O Representante da Direção deverá criar também um procedimento para tratar as não conformidades. O procedimento deverá descrever o que é não conformidade, ação corretiva, ação preventiva, correção necessária e como deverá ser realizado o tratamento e controle para cada uma dessas situações. Os demais procedimentos a serem elaborados deverão descrever como a empresa atende a cada um dos requisitos da norma ISO 9001. A Política da Qualidade é estruturada, preferencialmente com a participação de toda a Diretoria. Esse documento tem a finalidade de descrever qual é o interesse da empresa na busca pela qualidade. Para nossa empresa, a Política exterioriza a superação das expectativas dos clientes, atendimento a necessidades de parceiros, melhoria dos processos e desenvolvimento dos integrantes. Juntamente à Política da Qualidade, os Objetivos da Qualidade também são elaborados, sendo que optamos por fazer dos objetivos estratégicos da empresa os Objetivos da Qualidade. Para garantir o nível de qualidade na realização de projetos, foram criados documentos chamados Instruções de Trabalho. Para cada projeto que o cliente possa solicitar, existe uma instrução de trabalho aplicável. A instrução de trabalho funciona de forma semelhante a um mapeamento de processos, porém, ela só é executada quando existe a demanda por determinado projeto. O Plano da Qualidade é um documento que se vincula às Instruções de Trabalho. Tal documento serve como um guia para o gerenciamento do projeto, descrevendo
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as etapas que já foram e serão realizadas, nível de satisfação do cliente, datas de reuniões com o cliente e demais informações pertinentes. Para cada Procedimento que é executado, estão vinculados a ele Formulários. Estes, ao serem preenchidos e armazenados, geram Registros. Por sua vez os Registros são evidências de que a empresa realmente executa o que seu Procedimento diz que é feito. Exemplificando: a empresa possui um Procedimento que diz que para cada treinamento interno, um Formulário chamado lista de presença deverá ser aplicado e armazenado juntamente à Área de Gestão de Pessoas pelo período de um ano. A lista de presença, após assinada por todos os que participaram de um treinamento qualquer na empresa, ao ser armazenado com Gestão de Pessoas, torna-se um registro que assegura que nossa empresa realizou o que está escrito no Procedimento. O Manual de Competências é um documento que descreve quais são os requisitos necessários para que o integrante da empresa ocupe um determinado cargo qualquer na mesma. Um dos requisitos é que para trabalhar na Empresa Júnior, o integrante seja vinculado a Instituição de Ensino, independente do seu cargo. O documento que garante que a empresa só possui integrantes matriculados na Instituição de Ensino é o comprovante de matrícula. Neste caso, cada integrante deverá entregar seu comprovante de matrícula para a Área de Gestão de Pessoas, que é responsável pelo Manual de Competências. Logo, o comprovante de matrícula torna-se então um Registro de que a empresa está de acordo com os procedimentos descritos no Manual de Competências. Ressalta-se que um Registro não precisará ser necessariamente um Formulário de algum procedimento preenchido. Um Registro poderá ser uma nota fiscal, comprovante de matrícula, certificado ou qualquer outro documento que comprove que a empresa realize realmente o que está definido no Procedimento. Sendo que este documento deverá descrever quais são os registros aplicáveis, local de retenção e demais informações pertinentes. Por fim, o último documento que é elaborado é o Manual da Qualidade. Neste, definimos um macro fluxograma, com todos os principais processos se relacionando e como cada um impacta sobre os demais (relação de causa e efeito). Além do mesmo descrever com quais documentos e registros a empresa atende a cada requisito. Passados um determinado período em que a empresa conviveu com a certificação, conseguimos identificar algumas melhorias nos desempenhos internos e externos, onde destacamos: melhor controle gerencial por parte dos líderes, uma vez que os mesmos tem todo um procedimento a ser seguido e documentado visando seguir os preceitos da norma; maior conscientização dos membros da empresa com relação aos processos internos, sendo que todos integrantes se sentem responsáveis diretos pela manutenção do SGQ; melhoria dos serviços prestados aos clientes, onde temos um crescimento de projetos entregue dentro do prazo, sendo que antes da certificação em 2010 era representado por 77,38% e agora após a implementação da ISO 9001 representado por 94,44%, além de termos uma satisfação dos clientes com relação aos serviços prestados de 90,00%, média acima dos resultados alcançados antes da implementação da norma na empresa, onde tínhamos um valor de 88,57%. Vale à pena citar também o aumento da eficiência dos processos internos onde passamos encontrar facilidade para eliminar problemas encontrados na empresa, isto é observado devido utilização de metodologias vinculadas à certificação ISO 9001 para manutenção e
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disseminação da qualidade pela empresa júnior, onde citamos aplicações de ferramentas da qualidade, como por exemplo, o diagrama de Ishikawa. Além disso, percebemos uma evolução no número de clientes, onde identificamos por meio do indicador “Número de clientes fieis”, que antes da certificação tínhamos seis no ano de 2010, para um aumento de oito no ano de 2011. E principalmente o resultado mais significante para nossa empresa, foi à melhoria no processo de adaptação de novos membros. Hoje as empresas juniores enfrentam grandes problemas com relação à alta rotatividade de seus integrantes, dificuldade esta que afeta a evolução e gestão do conhecimento em diversas das instituições juniores do Brasil. Com a certificação ISO 9001 conseguimos amenizar estes problemas, uma vez que todos os processos são escritos e documentados, auxiliando desta forma para que quando novos membros iniciarem seu caminho dentro da empresa, tenham a sua disposição fontes documentadas que irão guiá-los frente possíveis dificuldades e durante toda a etapa de iniciação dentro da organização. Conclusão: Em vários ramos de atividades, os clientes começaram a exigir de seus contratados o comprimento de requisitos mínimos, que julgam importante para assegurar o recebimento dos bens e serviços de acordo com a qualidade estabelecida. Nossa empresa atenta a esta mudança, percebeu a necessidade de que os processos e atividades devessem ser padronizados rumo à certificação ISO 9001. Enfim chegamos à conclusão a partir deste estudo, que se torna difícil a mensuração exata dos resultados obtidos com a certificação, porém percebe-se a evolução de alguns fatores como: a melhoria nos processos, o aprimoramento dos procedimentos, a nova imagem da empresa perante a sociedade, parceiros e clientes, uma nova cultura organizacional com integrantes mais motivados e com maior engajamento em suas atividades e o aumento no índice de aprovação dos serviços com base nos requisitos estabelecidos pelos clientes. Fatores estes que em conjunto, agregam valor ao serviço em relação à satisfação do cliente, o que pode proporcionar o aumento da competitividade e da rentabilidade na empresa júnior. Internamente é interessante citar a mudança trazida com a ISO 9001, onde tivemos a quebra de algumas barreiras existentes. Esta quebra foi obtida graças à disposição de informações que antes eram de domínio de alguns, e passaram estar acessíveis a todos, além de fluir de maneira organizada. Após implantação da norma em nossa empresa, passamos a demonstrar maior comprometimento com nossos parceiros e principalmente com a busca constante pela atualização frente nossos concorrentes regionais. Portanto, as dificuldades encontradas estão presentes em qualquer processo de mudança, mas as vantagens percebidas, essencialmente no que se refere à busca da melhoria contínua a partir de modelo de gestão padronizado, superam qualquer obstáculo. Para implantação da Norma ISO 9001, além do todo o processo descrito durante o case temos uma observação importante, com relação às empresas juniores, interessadas em obter a certificação. Um erro comum no processo de implantação está configurado nas seguintes palavras: “Inicialmente, há um excesso de burocracia. Quando não conhecemos o processo tendemos a
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escrever tudo. À medida que o processo vai evoluindo e vamos o conhecendo-o mais, o sistema vai ficando mais racional e vamos melhorando aos poucos”. Pelo entendimento muitas vezes equivocado, as empresas juniores partem para escrever tudo o que fazem de forma tão exagerada, que o sistema alcança graus de complexidade que o tornam inviável. Essa complexidade pode inclusive provocar dificuldades para a empresa, embora não tenhamos conhecimento de empresas no MEJ que tenham sido certificadas e tenham encerradas suas atividades após um tempo certificada.
Anexo 1:
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CONTORNANDO ERROS NA GESTÃO DO CONHECIMENTO Empresa: Alimentos Júnior Consultoria Diretoria: Projetos Categoria: Projeto Externo Tema: Segundo Setor – Organizações Privadas Resumo: Uma consultoria, obrigatoriamente, agrega em seu resultado valores, respostas, cruzamentos e um conjunto de análises que, se adequadamente apresentadas, podem influenciar em resultados finais e responder dúvidas que surgem com frequência nas organizações. Este case de insucesso mostra as dificuldades da Alimentos Júnior Consultoria diante do Projeto Brownie, cujos problemas no decorrer do gerenciamento, dentre eles falhas na comunicação, troca de gestão e dificuldades de atender ao escopo, culminou no não cumprimento dos prazos. Apesar das adversidades, o cliente foi sempre compreensivo e ficou bastante satisfeito com o resultado do projeto. O case relata o histórico do projeto e as inovações adotadas pela empresa júnior para não repetir o erro em projetos futuros. Introdução: O objetivo deste case de insucesso é retratar as experiências adquiridas a partir dos erros e acertos do Projeto Brownie, e as inovações adotadas pela empresa júnior para solucionar estes problemas e evitar que os mesmos ocorram em projetos futuros. Problemas no gerenciamento do projeto, dentre eles falhas na comunicação, troca de gestão e dificuldades de atender ao escopo, culminaram no não cumprimento dos prazos. Localizada em Brasília, a fábrica em questão produz e comercializa brownies de chocolate e de côco nos principais pontos comerciais da cidade. O proprietário é dono de confeitaria por 17 anos e filho de uma família especialista nesse ramo. Ele idealizou a fábrica junto com seu sobrinho, após ter provado uma receita trazida dos EUA por sua sobrinha. Os dois testaram a receita original, mas não tiveram sucesso. O brownie colava na embalagem e sua validade era curta demais para ser um produto comercializável. Fizeram algumas alterações estruturais e acrescentaram recheio. No entanto, o prazo de validade continuou curto e com isso eles decidiram buscar uma solução através da Alimentos Júnior Consultoria.
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Desenvolvimento: No primeiro contato com a empresa júnior, em junho de 2009, o cliente conversou com a gerente X e solicitou um projeto que aumentasse o prazo de validade do seu brownie. Como procedimento da empresa, o professor orientador foi consultado e orientou a gerente a fazer uma proposta que satisfizesse as necessidades do cliente. No final de junho foi enviada ao cliente a proposta para aumento do prazo de validade do produto. Após alguns meses de negociação, o projeto foi fechado, porém houve troca de gestão e um equívoco da nova gerente Y, atual responsável pelo gerenciamento do projeto, que entendeu que o projeto era de determinação do prazo de validade e não de aumento. Este foi o primeiro erro do projeto, uma falha de comunicação de fundamental importância que gerou o não cumprimento do escopo no prazo determinado, pois a partir daí todas as atividades realizadas visavam erroneamente à determinação do prazo de validade do brownie. Em meados de setembro, o projeto foi iniciado antes da assinatura do contrato, pois o cliente tinha pressa. Assim ele se dispôs a depositar a primeira parcela e enviar todas as informações necessárias por e-mail. Os consultores foram selecionados e deram início às atividades de determinação do prazo de validade. Dar início às atividades do projeto antes da assinatura do contrato foi outro erro grave cometido por todos os membros envolvidos porque o contrato visa estabelecer todas as atividades do escopo, bem como o prazo para realizá-las e ainda determinar os direitos e deveres de contratado e contratante. Além do descumprimento das normas da empresa júnior para a execução de um projeto, o atraso na assinatura do contrato gerou mais uma falha de comunicação, dessa vez comunicação externa empresa-cliente. No início de dezembro, após três meses do início do projeto, o contrato foi enviado ao cliente que descobriu o equívoco e comunicou a gerente Y. Caso o contrato tivesse sido assinado no início do projeto como é estabelecido na IT (instrução de trabalho) de projetos da Empresa Júnior, evitaria todo o desperdício de tempo e transtorno causado no projeto devido às falhas de comunicação. A gerente Y conversou com o professor orientador e ele falou que as atividades já realizadas pelos consultores poderiam ser aproveitadas no desenvolvimento do projeto de aumento do prazo de validade, porém o tempo suposto para o término do projeto teria que ser estendido. Em seguida, ela informou o equívoco e conversou com os consultores e eles aceitaram continuar no projeto, mesmo que por um tempo maior e sem aumento na remuneração. Esses imprevistos tornaram as reuniões da diretoria de projetos desgastantes até que fosse resolvida a situação. Assim a gerente Y conversou com o cliente, que desde então foi compreensivo com a falha na comunicação e com a prorrogação do prazo de entrega do projeto, tranquilizando toda a equipe. Para corrigir os erros cometidos neste projeto, foi elaborado um aditivo contratual, sendo possível a ampliação do período para a execução do projeto e a determinação de prestação de serviços para aumento do prazo de validade do brownie. E visando evitar falhas de comunicação interna, como esta, em projetos futuros, implementou se uma ferramenta denominada Ficha de Transpasse, que se encontra em anexo. Seu principal objetivo está na passagem de informações de um projeto para um novo gerente que irá gerenciá-lo, sem que haja perdas de dados ou gere algum equívoco. Trata-se de uma ficha que possui dados do professor orientador, do cliente, dos estagiários, assim como o escopo do projeto e um espaço para informações adicionais, que será preenchida pelo próprio
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gerente de projetos que está sendo responsável pela negociação e passada para o novo gerente que irá executar o projeto, através de uma reunião. Além dessa medida, foi criada também uma apostila de orientação para os novos membros da diretoria de projetos. Sua principal função é descrever detalhadamente todas as atividades que devem ser realizadas pelo gerente de projetos desde a negociação até a entrega do projeto ao cliente. A apostila contém um fluxograma que mostra todas as etapas para a realização de um projeto, orientações de trabalhos e exercícios que ajudam os novos membros a entender o funcionamento da empresa, além de instruções para utilização das fichas da diretoria de projetos. Ambas as ferramentas, Ficha de Transpasse e Apostila de Orientação, não necessitaram de nenhum custo financeiro para o seu desenvolvimento. Embora os erros e repentinos do projeto, inclusive o atraso supracitado e o não cumprimento exato do que constava no escopo, as dificuldades encontradas devido às falhas na comunicação, em virtude de uma gestão de conhecimento deficiente, contribuíram bastante para o crescimento da empresa. A diretoria de projetos despertou para problemas na gestão e com isso, buscou soluções para melhoria da comunicação entre membros da empresa, equipes de projetos e principalmente no momento da troca de gestão. Apesar dos imprevistos e da não conclusão do Projeto Brownie, o cliente ficou extremamente satisfeito com o resultado de outro projeto que surgiu no decorrer da realização deste primeiro. Que consistiu na reestruturação do layout de sua fábrica, uma nova prioridade, que surgiu devido a uma intimação da ANVISA. Este projeto também apresentou dificuldades, mas as mesmas foram contornadas pela motivação da equipe de execução e da colaboração do cliente. Conclusão: A ficha de transpasse criada foi uma excelente ferramenta que possibilitou uma eficiente comunicação entre os gerentes, evitando a perda de informações referentes aos projetos executados após o Projeto do Brownie, impedindo maiores transtornos com os clientes. Esta ferramenta é claramente aplicável, uma vez que seu uso está resumido na simplicidade de coletar algumas informações relevantes sobre o perfil do cliente, histórico de negociação, perfil de estagiários, contatos do professor orientador, plano de gerenciamento de mudanças, plano de comunicação com estagiários, cliente e professor, e etc. Sua vantagem competitiva consiste, principalmente, no fato de que o novo gerente que assume o projeto fica ciente do real interesse do cliente; como ele prefere que os repasses sejam feitos; caso um risco venha a ocorrer como remediá-los; como seus novos estagiários trabalham devido ao perfil de cada um; dentre outras vantagens que se atentam a não prejudicar as informações necessárias, e a reduzir dúvidas que podem gerar algum atraso até que estas sejam sanadas. A apostila de orientação para os novos membros foi outra ferramenta criada com o intuito de orientá-los melhor, consequentemente tornando-os mais aptos a trabalhar, lidando com situações da EJ. Essas ferramentas de gestão organizacional possibilitaram uma melhoria considerável na gestão do conhecimento da Alimentos Júnior Consultoria, diminuindo, notavelmente, os impactos da rotatividade dos membros e, também, aperfeiçoando os procedimentos na execução de projetos da empresa, e que levaram à diminuição da ocorrência de falhas durante o gerenciamento. Anexos:
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Anexo I – Ficha de Transpasse.
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Programa Trainee: Um mundo de novas oportunidades aguarda por você
Categoria: Processo Interno Temática: Pessoas Resumo: A Empresa Júnior em Economia elaborou o Programa Trainee Padrão para que sirva de motivação aos alunos de economia. Este programa possui uma sequência estratégica das atividades, que proporcionará maior interesse e envolvimento dos interessados em ingressar na empresa. Este programa será capaz de avaliar as competências de cada participante identificando assim aqueles que realmente se enquadram no perfil da empresa. O programa foi projetado para três meses. As atividades variam de dinâmicas, atividades internas e externas para avaliação situacional, entrevistas e apresentações de planos de ação. Além disto, o programa oferece treinamentos de Word, Excel, Google, oratória e projetos visando ensinar os trainees antes que eles façam parte do corpo da empresa. Introdução: A elaboração do Programa trainee consiste fundamentalmente em ser capaz de identificar os alunos que realmente se enquadrem no perfil da EJESC. E principalmente visa atrair o maior número possível de inscritos. O número de vagas depende da demanda dos inscritos de tal forma que varia no decorrer dos anos. Os membros selecionados são inicialmente consultores por um período de um mês. Após este primeiro mês como consultor os membros podem ocupar as vagas disponíveis que variam nos seguintes setores: gerente de administrativo financeiro e recursos humanos, gerentes de projetos e qualidades e gerentes de marketing. Os cargos de diretoria de administrativo financeiro e recursos humanos, diretoria de projetos e qualidades devem ser ocupados necessariamente por membros que já tenham ocupado os cargos de gerente. O cargo de presidência e marketing deve ser ocupado por um membro que já tenha ocupado o cargo de diretoria. Desta forma o cargo superior só será preenchido por um membro que já possua experiência necessária. A metodologia projetada para o programa trainee tem durabilidade de aproximadamente três meses, com previsão de uma atividade por semana. As atividades foram divididas das seguintes formas: apresentação do Programa Trainee, apresentação das diretorias com atividades de treinamento em cada setor, dinâmicas, treinamentos de word, excel, power point, oratória e projetos e por fim entrevista. Esta ramificação das atividades propicia que com o decorrer do tempo as habilidades de cada membro sejam avaliadas sendo ao final do programa capaz de identificar os membros que melhor se encaixem no quadro docente da empresa. O programa trainee em 2011 atingiu a capacidade de 26 inscritos, sendo 11 aprovados com excelente rendimento durante o programa.
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Desenvolvimento: Tendo em vista as falhas encontradas no antigo processo seletivo o Programa Trainee foi criado com a política de padronização de processos, visando motivar e selecionar melhor os futuros membros na empresa de forma justa e correta para assim avaliar as capacidades qualificativas de cada um, tendo como fim manter aqueles que têm o perfil requerido pela empresa. Na elaboração do Programa Trainee tentamos separar bem as atividades de forma que não ficassem cansativas para os estudantes as sucessivas seções de treinamentos. Assim achou-se melhor estender o programa por três meses tendo, portanto 1 (uma) atividade por semana. Foi elaborado um cronograma (Anexo 1) para a realização do Programa Trainee dividido em 14 (quatorze) semanas. Nesse período seriam realizadas atividades online (mandadas para o e-mail cadastrado durante o período de inscrição) e presenciais. As atividades online eram mandadas semanalmente, de maneira tal que o trainee teria entre 4 (quatro) a 6 (seis) dias para lê o material e responder um questionário que lhe era enviado juntamente sobre o conteúdo abordado. Esse material foi elaborado por cada departamento que lhe dizia respeito. (Ex.: O questionário sobre viabilidade de projetos era elaborado pelo departamento de projetos). As atividades presenciais eram compostas de dinâmicas de grupo, entrevistas e treinamentos (Word, Excel, Oratória e outros) que eram muitas vezes divididas em pequenos grupos por causa da disponibilidade de horário entre os próprios trainees e marcadas em locais de acordo com o tipo de treinamento (Ex. Treinamento de Word será dado no laboratório de informática). O Programa Trainee exige uma preparação bem detalhada e de todas as suas etapas. Ele é iniciado com pelo menos um mês de antecedência da data estipulada para ocorrer o processo seletivo. Nesse período é selecionado todo o material a ser utilizado durante todo programa trainee. Esse material é composto de dinâmicas, material que será enviado por e-mail, material para se ministrar o treinamento de Oratória, Word e etc. As semanas do Programa trainee foram compostas da seguinte maneira a facilitar a melhor absorção do conteúdo e dinamização do processo. SEMANA I – A semana inicial constitui-se de uma palestra com apresentação da Empresa e do Programa Trainee, que são feitos ainda através de bannes, cartazes, redes sociais, avisos em murais, entre outros. Estando a partir desta, abertas as inscrições. As inscrições são online (por email) e ocorrem ainda nesta semana, onde são solicitados nome, matricula do estudante, período, email (preferencialmente GMAIL) e currículo. Nesta mesma semana é enviado um email (anexo 2) de confirmação e as primeiras instruções. SEMANA II – Envio por e-mail do regimento interno, estatuto, código de ética entre outros materiais que deveram ser lidos no prazo determinado e enviado juntamente um questionário a ser respondido dentro deste mesmo prazo sobre o material em questão. SEMANA III – Envio por e-mail o planejamento estratégico, plano de ação dentre outros materiais que deveram ser lidos no prazo determinado e enviado juntamente um questionário a ser respondido dentro deste mesmo prazo sobre o material em questão. Será ministrado ainda um treinamento de Google que ajuda o trainee a utilizar algumas de suas ferramentas principalmente as que se encontram no e-mail (agenda, docs, etc.) com duração de 1 hora.
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SEMANA IV – Ocorrerá a primeira dinâmica de grupo onde os trainees serão divididos em grupos e terão que desenvolver alguma tarefa em equipe. SEMANA V - Envio por e-mail do MEG (Modelo de Excelência da Gestão), PDCA (Plan-Do-Check-Act / Planejar-Fazer-Verificar-Agir) e BSC (Balanced Scorecard) que deveram ser lidos no prazo determinado e enviado juntamente um questionário a ser respondido dentro deste mesmo prazo sobre o material em questão. SEMANA VI – Treinamento de Projetos onde será repassado aos trainees algumas funções e conhecimentos desse departamento e algumas ferramentas utilizadas. Duração de 2 horas. SEMANA VII – Envio por e-mail de uma “batalha” do Battle of Concepts para que o trainee possa desenvolver sua criatividade e deverá ser respondido com o mesmo prazo dos demais treinamentos online. SEMANA VIII – Treinamento Presencial de Oratória com duração de 2 horas no auditório. SEMANA IX – Treinamento Presencial de Excel com duração de 2 horas no laboratório de informática. SEMANA X – Envio por e-mail do PMBOK (Project Management Body of Knowledge) que deverá ser lido no prazo determinado e enviado juntamente um questionário a ser respondido dentro deste mesmo prazo sobre o material em questão. SEMANA XI - Treinamento Presencial de Word com duração de 2 horas no laboratório de informática. SEMANA XII – Treinamento Presencial de Projetos com duração de 1 hora e entrevistas individuais com duração de 20 minutos. SEMANA XIII – Ocorrerá a segunda dinâmica de grupo onde os trainees serão divididos em grupos e terão que desenvolver alguma tarefa em equipe. SEMANA XIV – Divulgação dos selecionados para compor o quadro de membros da empresa. As analises sobre cada trainee são feitas de forma sigilosa. A correção das tarefas enviadas por e-mail é corrigida por cada departamento que elaborou o questionário, porém as respostas são mandadas com a identificação codificada, sendo apenas e departamento de Gestão de Pessoas cientes desse código. Esse método é feito para se evitar o beneficiamento de algum trainee por parte de algum membro ou departamento da empresa. As notas finais são lançadas numa planilha onde contem um peso de cada semana, gerando assim o resultado final e os aprovados no Processo. Utilizamos nos nossos últimos programas trainees uma margem de 80% de aproveitamento como aprovação e 70% como uma possível lista de espera. Conclusão: O Programa Trainee 2011 obteve um ótimo resultado isto, pois os selecionados tiveram excelente aproveitamento nas atividades praticadas. Já os que não passaram gostaram do processo, consideraram-no justo dinâmico e didático e, portanto estão dispostos a tentarem no próximo ano. Além disso, o feed back disponibilizado pela empresa após a seleção é uma estimulo de melhora para os não aprovados e até mesmo para os aprovados, o que muito os interessou para futuras melhoras, além de aceitação de críticas para uma vida futura. Com a composição de membros motivados e competentes a Empresa Júnior em Economia adquirirá melhores resultados o que acarretará em melhores benefícios tanto para os membros como para a empresa em si. Os projetos possuíram maiores competências o que propiciará maiores clientes e consequentemente maiores lucros apara a empresa.
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Enfim, serão treinados dentro da empresa futuros profissionais de qualidade e competência para preencher o campo de trabalho em questão. Anexo: E-mail de confirmação da participação do programa trainee Boa tarde! Você já está inscrito no Programa Trainee da EJESC Jr. que se iniciará hoje. Lembrando que o email será nossa ferramenta de comunicação, então, não deixe de entrar nele sempre que possível. Aguarde novos emails e qualquer dúvida, entre em contato por aqui também. Obs.: Faça sua assinatura digital nos padrões da empresa. Basta clicar em Configurações>Geral>Assinatura: Seu Nome Completo Graduando em Ciências Econômicas – UFV Trainee EJESC jr. Contato: (xx) xxxx – xxxx Email: [email protected] Atenciosamente, EJESC Jr. Treinamentos Departamento R.H. Universidade Federal de Viçosa
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Título do Case: Prospecção de clientes através da reestruturação interna
Categoria: Prática Interna
Temática: Mercado
Resumo
O presente case tem como objetivo apresentar uma nova opção para Empresas Juniores com
dificuldade em expandir seu alcance além da Universidade. Trata-se de uma ideia inovadora
já aplicada e em desenvolvimento que vem trazendo capacitação e motivação aos membros,
maior contato com os professores, desenvolvimento e resultados para a EJ.
Até o início de 2012, a Ômega Júnior – Projetos Mecânicos e de Produção, não possuía
agentes específicos para a captação de clientes, o que refletia em poucos projetos externos
realizados pela mesma. Foi criado então o Núcleo de Captação de Projetos Externos (NCPE),
responsável por pesquisar e analisar o mercado local e, dessa forma, angariar possibilidades
de projetos a serem executados.
Seis meses após sua criação, os resultados obtidos pelo NCPE são altamente satisfatórios.
Vale lembrar que esses frutos só estão sendo colhidos devido à reestruturação interna
promovida na EJ e a um Planejamento Estratégico muito bem definido para o ano de 2012.
Introdução
Seis anos após sua origem, a Ômega Júnior apostou em um modelo de gestão voltado
intensivamente à sua reestruturação. Desse modo, o ano de 2011, que começou com sete
membros devido a uma falha de planejamento da gestão anterior, terminou com vinte e três,
após dois processos seletivos.
Esse ano foi de suma importância para o desenvolvimento da empresa. Durante ele foi criada
a base para implementação de várias metodologias de trabalho, dentre as quais podemos
citar o SGQ (Sistema de Gestão da Qualidade), o P&D (Pesquisa e Desenvolvimento), o 5S, o
SMD (Sistema de Medição de Desempenho), entre outras. Além disso, fatores como o
fortalecimento da ideologia do Movimento Empresa Júnior, o processo de federação e a
capacitação dos membros resultou numa melhoria sem precedentes.
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Entretanto, apesar de encontrar-se ao fim da gestão preparada para desenvolver projetos e
serviços para a comunidade, a EJ fechou o ano sem nenhum projeto externo. Dessa forma, a
gestão 2012 voltou suas atenções para esse âmbito, desenvolvendo novas técnicas e
alternativas para a prospecção de clientes, o que resultou na criação do Núcleo de Captação
de Projetos Externos.
Desenvolvimento
Com o problema reconhecido, buscaram-se alternativas para saná-lo de forma consciente
para que a Ômega Júnior pudesse desempenhar seu papel principal: Atuar na comunidade
acadêmica e região fomentando o desenvolvimento socioeconômico.
Criação do Núcleo de Captação de Projetos Externos
Utilizando-se da técnica do brainstorming, realizada durante o Planejamento
Estratégico para 2012, surgiu a ideia da criação de um Núcleo de Captação de Projetos. A
ideia ganhou força, e com a efetivação dos trainees a membros, tornou-se também viável.
Até então, todos os membros eram responsáveis por captar projetos, mas nenhum possuía
efetivamente esse cargo. As ações de Marketing eram muito mais voltadas à divulgação da EJ
dentro da própria Universidade e não se utilizava de técnicas específicas para captação de
clientes, faltando um olhar para a comunidade externa.
Foram então criados dois núcleos adicionais ao organograma anterior da empresa: o Núcleo
MEJ, visando o alinhamento da EJ à Federação (Fejemg) e à Central de Empresas Juniores
da Universidade Federal de São João del-Rei (Cenje), e o Núcleo de Captação de Projetos
Externos, visando não somente a prospecção de clientes, mas também a possibilidade de
visitas técnicas para estreitar o elo aluno-empresa, capacitando os membros e fortalecendo a
imagem da Ômega Júnior perante seus potenciais clientes.
Cargos e Funções
Esse segundo núcleo possui então dois Gerentes de Captação, que atuam diretamente com
análise de mercado e pesquisa de prospecção de novos clientes, e também o Gerente de
Marketing Externo, mais um cargo criado com o intuito de promover a EJ além das
dependências da Universidade, sendo também responsável pela ligação entre o Núcleo de
Captação de Projetos Externos e a Diretoria de Marketing. Tudo isso supervisionado
diretamente pelo Presidente da EJ, que exerce o papel de diretor do Núcleo. Pode-se
observar o novo organograma da empresa no Anexo I.
Atuação
Alguns aspectos devem ser citados na forma de atuação do NCPE. Primeiramente, foi criada
toda uma estrutura subsidiada pela Diretoria de Marketing para a apresentação da empresa,
como cartões de visitas, portfólios impressos, adesivos, camisas, crachás e pastas, todos
personalizados e padronizados com as cores e símbolo da EJ. Isso acrescentou muito à
imagem da empresa, demonstrando responsabilidade e profissionalismo aos clientes. Uma
tabela com os investimentos realizados pode ser visualizada no Anexo II.
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Munidos desse material e utilizando-se de um Marketing Ativo, foi realizada uma análise de
mercado visando catalogar potenciais clientes. A partir disso, o primeiro contato é feito por
telefone e busca-se assim marcar uma visita técnica na empresa para conhecimento do
processo de produção. Nessas visitas, os Gerentes de Captação observam e conversam
informalmente com os responsáveis sobre possíveis melhorias que possam ser
implementadas, baseando-se no conhecimento do Core Business da EJ – o Core Business
consiste na busca do ponto forte e estratégico de atuação da empresa explorando sua maior
vantagem competitiva perante o mercado. Quando essa conversa evolui, são marcadas novas
visitas, estas já com foco específico na realização da melhoria previamente observada.
Segundo Wlamir Bello, consultor de marketing do Sebrae/SP, é mais barato oferecer novos
produtos e/ou serviços para clientes já captados do que conseguir novos clientes. Dessa
forma, o NCPE busca atender a uma solicitação que o cliente necessite primordialmente e, a
partir daí, oferecer também os demais serviços do portfólio da Ômega Júnior.
Resultados
Após seis meses da criação do Núcleo de Captação de Projetos Externos, os resultados se
mostram bastante satisfatórios. O uso das técnicas apresentadas, juntamente com essa
responsabilidade direcionada aos seus integrantes trouxe, além de projetos externos e
desenvolvimento para a empresa, conhecimento e motivação a todos os membros. Tais
projetos possibilitaram ampliar o contato com os professores e ajudaram também a consolidar
a EJ como uma das melhores opções para adquirir-se conhecimento profissional na
Universidade Federal de São João del-Rei.
Como já informado, a Ômega Júnior findou o ano de 2011 sem projetos externos. O NCPE
começou suas atividades em janeiro de 2012, e, já nesse mesmo mês, conseguiu a captação
de um dos maiores projetos já realizados pela empresa. Com o passar do tempo esses
resultados ficaram ainda mais visíveis, e ao final de apenas sete meses, a empresa
contabiliza entre finalizados e em andamentos, dez projetos externos. Um gráfico comparativo
pode ser visto no Anexo III.
Conclusão
A ideia de criação do Núcleo de Captação de Projetos Externos partiu de um problema
enfrentado pela EJ e que, possivelmente, é enfrentado por muitas outras empresas juniores
em todo o país. A partir dele foi possível posicionar membros diretamente para o mercado,
buscando entender melhor seu funcionamento para atender suas exigências. Ainda assim
todos os membros podem e devem prospectar clientes, mas a partir de então, existem
pessoas designadas diretamente para este fim, cabendo a elas também a responsabilidade
caso não existam projetos a serem realizados.
É importante salientar que não apenas o NCPE é responsável pelo notório desenvolvimento
da Empresa Júnior nos últimos meses. Para tal, havia se construído uma base interna
extremamente forte, com a seleção de trainees que possuíam o verdadeiro perfil do MEJ e a
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implantação de diversas ferramentas de qualidade, gerenciamento de projetos, gestão de
pessoas, entre outras.
Os resultados são claramente satisfatórios, o que mostra que a forma de atuação bem como a
técnica utilizada funcionam muito bem para o presente caso. Tal metodologia pode ser
facilmente aplicada a outras empresas juniores que enfrentam problemas na prospecção de
clientes, pois além de ajudar diretamente na captação, mostra-se eficaz para fidelizá-los e
conseguir o desenvolvimento de novos projetos.
ANEXOS
Anexo I – Nova estrutura organizacional da EJ – Em destaque o Núcleo de Captação de
Projetos Externos.
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Anexo II – Tabela demonstrando o investimento feito pela EJ.
Produto Quantidade Valor Unitário (R$) Total (R$)
Adesivo 1000 0,07 70,00
Camisa 15 33,00 495,00
Cartão de Visita 1000 0,14 140,00
Crachá 23 8,00 184,00
Pasta 70 0,00 0,00
Portfólio impresso 150 3,20 480,00
Total 1369,00
OBS: A confecção das pastas não teve custo porque a EJ usou sua cota de impressão da
universidade.
Anexo III – Gráfico comparativo explicitando os resultados do Núcleo de Captação de Projetos
Externos.
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Título do Case: Solução de problemas através da abordagem e discussão com o
Diagrama de Ishikawa.
Categoria do Case: Projeto Interno
Temática Relacionada: Gestão Interna
Resumo
O case aborda uma ferramenta que tem como objetivo eliminar a causa ao invés do sintoma,
promovendo assim a interação dos envolvidos.
O Diagrama de Ishikawa trabalha com base em três pilares. O primeiro, é a
comunicação entre a gestão e o operacional, onde a parte de operações possui uma visão
muito mais ampla dos problemas cotidianos de suas atividades. O segundo pilar, a discussão,
onde são levadas em consideração a opinião de todos os membros, independentes de seus
cargos hierárquicos. E por último, a solução, que vem através do brainstorming, com ações
propostas por todos integrantes presentes.
Introdução
Encontramo-nos em um tempo onde as organizações estão em busca de uma constante
evolução como um todo, de maneiras simples e com o menor tempo de ação. Investem seus
recursos em máquinas, pessoal e processos, visando assim, a organização utópica, ou seja, a
modelo. Porém, sabemos que durante esses processos, problemas surgirão, e medidas
devem ser tomadas.
Muitas vezes os próprios gestores ficam tão distantes do “chão de fábrica”, o que dificulta a
visualização dessas possíveis causas dos problemas, o que acarreta um gasto superior, ou
então desnecessário de insumos para combatê-los, sendo que a solução poderia ser
conseguida justamente com quem convive com esses obstáculos.
Segundo Tom Peters, os trabalhadores são a “chave” para o sucesso de uma organização.
Com uma gestão participativa de todos, estes estarão motivados e terão uma maior
produtividade.
O case tem como base o pensamento de uma organização que trabalhe alinhada com
economia de recursos, resolução de problemas e consequentemente, uma maior
produtividade da empresa como um todo.
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Desenvolvimento
O Diagrama de Ishikawa, que também é conhecido por "Diagrama de Causa e Efeito",
"Diagrama Espinha-de-peixe" ou "Diagrama 6M", é uma ferramenta gráfica utilizada para a
aferição de causas de determinada problemática encontrada na organização.
Foi desenvolvida, inicialmente em 1943 por Kaoru Ishikawa, porém, seu nome foi adotado
como o conhecemos nos anos 60, e foi bastante utilizado em ambientes industriais para a
localização de causas de dispersão de qualidade no produto e no processo de produção. É
uma ferramenta utilizada para explorar e representar opiniões a respeito de fontes de
variações em qualidade de processo, mas que pode perfeitamente ser utilizada para a análise
de problemas organizacionais genéricos e funciona como um bom meio de levantamento de
direcionadores e de comunicação; estabelecendo um detalhamento das causas, através das
suas relações com os efeitos.
O Diagrama de Espinha-de-peixe identifica várias causas possíveis para um efeito ou
problema. Ishikawa propôs uma divisão baseada em 6 M´s, ou seja, as causas dos problemas
poderiam ser provenientes de:
Mão-de-obra: que conta com as causas dos envolvidos no processo;
Material: nos mostra quais são as justificativas referentes à matéria-prima
utilizada nas ações;
Meio ambiente: que nos deixa a par das questões de trabalho do local, como
calor, layout... ou seja, envolvendo tudo o que é referido ao bem-estar do
empregado;
Método: se trata de tudo relacionado às práticas empregadas no processo;
Máquina: envolve tudo relacionado com o maquinário do processo;
Medidas: Todas as medidas tomadas anteriormente no processo, são
avaliadas.
Não há limites para a utilização deste diagrama, pois, as empresas que preferem ir
além dos padrões convencionais podem identificar e demonstrar em diagramas específicos a
origem de cada uma das causas do efeito, isto é, uma busca mais aprofundada para se achar
a raiz desse resultado não-conforme. A riqueza de detalhes pode ser determinante para uma
melhor qualidade dos resultados do projeto, pois quanto maior o número de dados, as suas
chances de se livrar deles serão aumentadas.
Aplicabilidade na MASCI Consultoria Jr.
Diagrama de 6M’s sofreu modificações e adaptações de acordo com a necessidade da
empresa, onde os grupos de Causas (Método, Máquina, Medida, Meio ambiente, Mão-de-obra
e Material) foram transformados, passando a serem reconhecidos por Recursos, Ambiente,
Pessoas, Clientes e Métodos. A área de Qualidade é responsável pela coleta de dados,
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manutenção do diagrama, estruturação do grupo de discussão, análise das informações
coletadas e traçar ações para solucionar os pontos abordados.
Para a utilização dessa ferramenta foi colocado dentro da empresa, na sala de
operações e exposto a todos os membros, um painel com o “Espinha-de-peixe” e os grupos
de causas adaptados à realidade dentro da empresa citados acima, onde os integrantes ao
sentirem alguma insatisfação ou ponto de melhoria preenchem o mesmo com post-it (bilhetes)
contendo as informações no respectivo grupo de causas do efeito determinado.
Mensalmente são recolhidas as informações colocadas no painel - este prazo foi
determinado devido a necessidade da solução de problemas da empresa juntamente com o
tempo adequado para os integrantes visualizarem as possíveis causas, gerando foco ao efeito
determinado. As causas que estiverem de acordo com o efeito escolhido, serão levadas como
pauta para o brainstorming.
A reunião é composta por todos os integrantes da empresa que mostrarem interesse em
participar. Esta é marcada com cinco dias úteis de antecedência para que haja uma presença
mais efetiva de todos.
O grupo de discussão é direcionado pelo diretor de Qualidade e pautado pelas causas
apontadas no painel. Inicialmente é distribuído a todos os participantes, uma avaliação sobre
a gravidade (grau de importância do problema), urgência (quanto tempo o problema pode ser
tolerado) e tendência (tendência do aumento, redução ou estagnação do problema) da causa
(Matriz GUT), a qual deve ser preenchida em uma escala de pontuação de 1 a 5 para cada
causa, de acordo com a percepção de cada participante.
No brainstorming relacionado, a cada causa em pauta e os participantes propõem soluções
para estes. Após todas as informações coletadas a área de Qualidade fica responsável por
enviar um relatório com os pontos que foram discutidos na reunião, e a diretoria executiva da
empresa traçará ações para solucioná-los de acordo com sua gravidade, urgência e
tendência.
Após o término, será levantado um novo efeito (tema a ser colocado no painel para os
integrantes postarem as possíveis causas) que será definido por todos os integrantes
presentes através de um consenso.
Para a criação do relatório do “Espinha-de-peixe”, a MASCI utiliza a Matriz GUT, que nos
auxilia na utilização de uma média das gravidades, urgências e tendências para facilitar a
mensuração dos dados e facilitar a visualização no gráfico de Pareto, que é uma ferramenta
que nos auxilia a mensurar os menores e maiores problemas apresentados, facilitando assim,
a visualização.
Conclusão
O Diagrama de Ishikawa e um ferramenta que, se utilizada de maneira correta, auxiliará a
resolver muitos problemas dentro de uma empresa. É muito difícil encontrar uma outra
ferramenta que consiga mensurar de forma tão eficiente as reais causas de um determinado
problema.
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Hoje na MASCI Consultoria o Diagrama de Causa e Efeito tem uma excelente aceitação como
um meio de comunicação dos consultores com a diretoria executiva sobre as possíveis
causas dos problemas cotidianos.
Em partes, pode-se ver a ferramenta como uma prática de sucesso, pois, o preenchimento do
painel na sala de operações e as reuniões tem uma participação efetiva de membros,
coordenadores e diretoria executiva. O brainstorming é realizado com sucesso e a
mensuração dos dados coletados também.
Sabemos que é não é uma tarefa fácil criarmos uma empresa modelo em gestão de
qualidade, mas utilizando de forma eficaz uma ótima ferramenta como esta, podemos resolver
muitos problemas, tornando-a seja cada vez mais sólida.
Também, na MASCI Consultoria, a ferramenta Diagrama de Ishikawa, funciona de forma
muito eficiente em todas suas etapas, mas deixa de ser eficaz a partir do momento em que
não relacionamos as ações executadas com as ações proposta nas reuniões, sendo assim,
muito difícil mensurar seu real resultado dentro da empresa.
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Título: Sua Instituição de Ensino Superior pode ser o seu cliente: fidelizando um
stakeholder estratégico
Categoria: Projeto externo
Temática: Primeiro Setor
Resumo:
O presente case tem como objetivo apresentar o primeiro projeto externo realizado pela PJ
para a Escola de Engenharia da UFMG. O objetivo do projeto foi o mapeamento e a
documentação dos processos dos colegiados dos cursos de engenharia, o que resultou em
um importante registro de informações que futuramente serviria para estruturar as atividades
de uma Central de Atendimento, cujo objetivo seria unificar o atendimento aos alunos de
todos os cursos de engenharia em um único órgão, trazendo um enorme benefício à
comunidade acadêmica.
Mais do que trazer resultados de qualidade e que realmente atendessem a demanda da
Escola de Engenharia da UFMG, a execução desse projeto tornou-se muito estratégica para a
PJ, uma vez que estreitou as relações com os professores das áreas de interesse da empresa
e aumentou a visibilidade e credibilidade da mesma dentro da Universidade. Além disso, a
execução desse projeto “abriu as portas” da Escola, para que a PJ pudesse concretizar,
futuramente, a fidelização de um cliente, surgindo assim grandes oportunidades para a
prestação de outros serviços.
Introdução:
Estreitar as relações com os principais stakeholders é uma constante preocupação da maioria
das EJs. Sendo a Escola de Engenharia da UFMG um parceiro muito estratégico para a PJ,
foi de extrema importância a execução de um projeto nesta, visto que a mesma sempre foi o
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principal ponto de apoio quanto à estrutura física e intelectual da PJ. A demanda pela
prestação desse serviço veio a partir de um contato feito pelo vice-diretor da Escola de
Engenharia, a partir do qual originou-se a primeira proposta da PJ a ser apresentada à
diretoria dessa Escola. Tal proposta foi pioneira na história da PJ, que, em seus 15 anos de
existência, nunca havia oferecido serviços à Escola de Engenharia da UFMG. No entanto,
logo se percebeu o enorme potencial estratégico do projeto, não só pela importância do
stakeholder, como também pela possibilidade de fidelização do mesmo.
Nesse case, serão relatadas as etapas envolvidas nesse projeto, os excelentes resultados
adquiridos e como ele foi essencial para o estreitamento das relações entre EJ e
Universidade.
Desenvolvimento:
Em Outubro de 2010, poucos meses após a realização de uma feira de recrutamento na
Escola de Engenharia, organizada pela PJ, o vice-diretor da Escola de Engenharia procurou a
empresa apresentando uma demanda por serviços na área de gestão administrativa dessa
Instituição.
O professor, vice-diretor da Escola de Engenharia, deixou claro a sua preocupação com
questões a respeito do sistema administrativo da Escola, cuja estrutura apresentava-se
fragmentada em setores, colegiados e seção de ensino. Essas estruturas agiam de forma
isolada e possuíam processos não padronizados, o que dificultava, frequentemente, as
atividades realizadas por elas.
Após uma análise cuidadosa da demanda do cliente, foram elaborados o escopo, o
cronograma e a proposta de prestação de serviço, seguindo fielmente os padrões de
gerenciamento de projetos consolidados na PJ. Sendo assim, após algumas reuniões com o
vice-diretor e apresentação da proposta, foi verificada a necessidade por um projeto de
Mapeamento de Processos, cujo objetivo seria solucionar os problemas anteriormente
mencionados. Tal projeto foi dividido em duas macroetapas, sendo a primeira uma coleta e
análise dos dados desses colegiados e da seção de ensino e a segunda, o mapeamento dos
processos descritos na etapa anterior. Essa última macroetapa resultou na elaboração de
fluxogramas dos processos de cada colegiado e seção de ensino e um documento com a
formalização das atividades por eles executadas.
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No início do projeto, foram alocados três membros da PJ, sendo um Gerente e dois
assessores. Essa equipe ficou responsável por prestar o serviço conforme detalhado na
proposta de trabalho, sendo o gerente o coordenador das atividades e o responsável por
garantir o cumprimento dos prazos.
O principal objetivo do projeto era organizar e padronizar os processos administrativos da
Escola, a fim de viabilizar a criação de uma Central de Atendimento que viria a unificar o canal
de comunicação com os alunos, tornando mais prático e rápido o atendimento a eles. Assim, o
projeto realizado pela PJ poderia contribuir com o desenvolvimento da comunidade acadêmica
e esta, por sua vez, poderia melhorar cada vez mais os serviços oferecidos aos alunos,
alcançando um dos principais objetivos do Movimento Empresa Júnior que é a formação de
um ciclo de relacionamento entre EJ e Instituição de Ensino Superior.
Focada nesse objetivo, a equipe do projeto buscou compreender toda a rotina dos processos
envolvidos nos setores mencionados, por meio de reuniões com os funcionários que se
mostraram muito envolvidos, garantindo o sucesso da primeira etapa. Essa etapa teve grande
importância, pois gerou os inputs necessários para a fase de Mapeamento de Processos e,
além disso, a equipe pode conhecer melhor os processos administrativos da Escola,
entendendo o seu funcionamento e podendo participar de suas políticas de ensino.
Como resultado da primeira macroetapa foi elaborado um documento compilando todo
resultado do estudo dos processos realizado pela equipe. Esse resultado gerou uma evidente
satisfação por parte do vice-diretor da Escola de Engenharia com a equipe, que por meio de
um trabalho sério e profissional conseguiu promover a imagem da PJ dentro da Escola de
Engenharia.
Para fazer o Mapeamento de Processos, definido na segunda etapa, a equipe buscou obter
um padrão comum às atividades desenvolvidas por cada colegiado e pela seção de ensino. A
partir do padrão definido, foram elaboradas descrições dos processos em formas textuais e
por fluxogramas. Para entregar os resultados obtidos, foi elaborado um Manual de Operações,
documento que reunia as descrições detalhadas de como deveria ser realizado cada processo
segundo o padrão estabelecido, além das atribuições e funções dos setores contemplados
pelo projeto. Juntamente com o Manual de Operações, a equipe elaborou um documento
contendo sugestões e melhorias que viessem a otimizar e a execução dos processos
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estudados. Junto com a entrega desses resultados, foi anexado um relatório explicitando
todas as atividades realizadas pela equipe, demonstrando a transparência do trabalho
realizado e a conclusão de tudo o que havia sido planejado no início do projeto.
Após a apresentação dos resultados, a PJ atendeu às expectativas do cliente e, a partir disso,
conquistou algo mais valioso, uma maior aproximação com a diretoria da Escola de
Engenharia. Com o estreitamento dessa relação, a PJ elevou sua imagem, fazendo com que
seu nome pudesse ser reconhecido pela excelência na prestação dos serviços. A PJ também
passou a ser conhecida por outros professores, sendo eles consultores e orientadores em
potencial para a execução de projetos prestados pela empresa.
Por fim, após um ano de finalização do projeto, a diretoria realizou outro contato com a PJ em
busca de um novo serviço, o que resultou no fechamento de um segundo contrato, cujo valor
foi o de maior faturamento da história da empresa. Esse valor fez parte de cerca 30% da
arrecadação pretendida no ano de conclusão do Planejamento Estratégico da PJ. Com isso,
foi notável o quão importante a aproximação com a Escola de Engenharia foi para o
crescimento financeiro da empresa e da sua imagem frente ao mercado e ao meio acadêmico.
Conclusão:
Foi através da excelência de um projeto realizado que a PJ estreitou as relações com um dos
seus mais importantes stakeholders. A realização do projeto contribuiu para o reconhecimento
da PJ no meio acadêmico, como formadora de profissionais qualificados, além da sua
participação na elaboração das políticas administrativas da Escola de Engenharia que muito
contribuíram para o desenvolvimento da comunidade acadêmica. O foco em resultados e a
busca constante pela excelência dos serviços que presta foram alcançados, alinhando os
interesses de mercado da empresa e a sua aproximação com a Instituição, garantindo a plena
satisfação e futura fidelização do cliente.
Por fim, ao compartilhar alguns aspectos de execução do Mapeamento de Processos
realizado pela PJ, espera-se, contribuir para que outras empresas juniores possam identificar
a Instituição de Ensino Superior em que estão inseridas como um cliente em potencial e, a
partir disso, se beneficiarem de uma “parceria” tão estratégica.
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Parte 2
Cases apresentados em painéis
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Título: Conquistando os graduandos.
Categoria: Projeto Interno – Pessoas Algumas empresas juniores podem apresentar dificuldade em conseguir novos membros para agregarem força a sua equipe. Isso pode ocorrer por vários motivos, como o nível de exigência do curso, outras oportunidades que surgem no mesmo, falha da própria empresa em divulgar as atividades que realizam e até mesmo desinteresse dos graduandos pela área. Nesse case mostraremos sucintamente a efetividade de métodos relativamente simples para atuar sobre tal ponto, como uma boa propaganda “boca-a-boca” e uma aula impactante, de modo a conseguir um aumento significativo de candidatos inscritos em nosso processo seletivo, superando nossas metas. Introdução Em meados de 2010, após a organização de outro simpósio, os membros notaram que a atual situação da empresa não a caracterizava como tal, visto que as únicas ações da mesma eram organizações de eventos acadêmicos e cursos. Vivenciando tal realidade, os integrantes decidiram que a partir daquele momento o foco da empresa seria a realização de consultorias como deve ser uma Empresa Júnior. Esse contexto fez com que a imagem da empresa perante os alunos não fosse positiva. Muitos questionavam a existência da empresa, visto que não captava nenhuma espécie de projeto e as atividades desenvolvidas por ela poderiam ser feitas por qualquer grupo de alunos. Isso era muito prejudicial para empresa, pois por algumas gestões conviveu com cargos em vacância, pois apenas cerca de 4% dos alunos se interessavam em integrar ao movimento em cada processo seletivo. Logo a grande questão era: como trazer estes alunos para o nosso lado? Sabíamos que entre os estudantes mais avançados no curso nossa imagem não era positiva. Portanto, decidimos que nosso foco seria conseguir criar uma boa imagem da empresa para aqueles que ainda não a conheciam, os calouros. Nossa ideia foi mostrar aos novatos do curso, que geralmente são mais entusiasmados com as oportunidades a eles oferecidas, que a empresa júnior era uma excelente forma de aprendizado, e algo totalmente diferente dos demais projetos do departamento do nosso curso de graduação. Desenvolvimento Atingir os alunos que já estavam no curso resultaria em um novo desafio. Deveríamos pegar uma imagem não positiva da empresa consolidada entre alguns, inclusive antigos integrantes, destruí-la e construir uma nova imagem baseada na confiança dos graduandos em relação ao trabalho desenvolvido na empresa.
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Esse processo iniciou-se dentro da empresa com o pensamento, “Sou eu quem faz a imagem da minha empresa”. A partir desse raciocínio, os integrantes começaram a divulgar para os alunos do curso as evoluções que a empresa obtinha durante sua reestruturação, mostrando o bom trabalho realizado e instigando-os a descobrir realmente a razão de uma empresa júnior. Outras ferramentas foram criadas também para aumentar a divulgação das atividades realizadas pela empresa júnior, como a utilização de redes sociais, para estar mais próxima dos alunos e o desenvolvimento de um novo site que era atualizado com a participação dos membros em eventos relacionados ao MEJ, novos projetos e parcerias realizadas pela empresa. Como havia uma grande barreira com os estudantes com mais de 2 (dois) anos de curso, a melhor maneira de atingi-los foi a conversa informal nos corredores, intervalos, dentre outros. Além disso, a internet também teve um papel fundamental, pois cada pequena conquista da empresa era compartilhada com os alunos. Já com os calouros do curso, a ideia era conquistar a confiança deles assim que entrassem na universidade. O primeiro passo foi recepcioná-los na matrícula. Para tal, montamos um stand no qual tínhamos uma conversa descontraída com o objetivo de conhecê-los melhor, falar sobre o curso, mostrar as dificuldades, oportunidades do MEJ e da empresa júnior. Após isso, a Diretoria de Marketing elaborou uma apresentação impactante e interativa, que conseguiu passar para os calouros a grande importância de fazer parte de uma Empresa Júnior. Por ter sido realizada em uma aula de introdução ao curso de graduação, a apresentação foi contemplada com a participação de um bom número de alunos, em sua maioria, calouros. Antes de começar de fato a apresentação, foi feita uma pergunta aos alunos, e o primeiro a responder ganhou um brinde da EJ. Isto foi feito para estimular a interatividade com os alunos, de modo que a apresentação fosse mais uma conversa do que uma aula. A primeira parte foi realmente o grande foco da aula, quando falamos bastante sobre o Movimento Empresa Júnior (MEJ), de uma forma diferente. Ao invés de ficar contando a história do MEJ, focamos em mostrar a força deste movimento, e as grandes vantagens de se fazer parte dele. O que mais marcou nesta parte foi uma definição do MEJ feita por um pós-júnior, e 3 (três) depoimentos em vídeo, cada um feito por um representante dos diferentes níveis das instâncias do MEJ (presidente do núcleo, presidente da federação, e coordenador de gestão da confederação). Nestes vídeos, os representantes explicaram os seus pontos de vista, sobre qual é a importância de se fazer parte do movimento, e o que eles ganharam por fazerem parte do referido movimento. Aproveitando o impacto causado pela primeira parte da apresentação, decidimos falar da nossa EJ especificamente. Nesta segunda parte, explicamos como é a estrutura e o funcionamento da nossa empresa, quais são as nossas áreas de atuação, e como estamos inseridos no MEJ. Para finalizar, não poderia ser diferente, falamos sobre nosso Processo Seletivo e o Processo Trainee. Foram explicadas todas as etapas de forma rápida, clara e objetiva. Com isto, conseguimos gerar uma motivação de grande parte da turma e, assim que acabou a apresentação, foram abertas as inscrições para o Processo Seletivo. Outro ponto importante analisado antes da palestra foi o fato de que em uma aula/palestra, de maneira geral, o
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ouvinte se coloca em um patamar muito inferior ao do apresentador e isso era algo que nós não queríamos que acontecesse. Portanto, para resolver este problema, incentivamos a participação dos alunos e no decorrer da apresentação foram distribuídos alguns brindes para aqueles que respondessem algumas perguntas. Para fazer com que esta apresentação fosse realmente diferente, ela foi feita no software Prezi, uma ferramenta de apresentação em zoom, muito mais descontraída do que a tradicional apresentação em slides. Esta apresentação foi montada sem custos financeiros, visto que o Prezi é um sistema gratuito, cujas apresentações podem ser montadas pela internet, e os brindes distribuídos foram patrocinados. A confiança dos calouros foi conquistada e com isso uma parte dos graduandos já sabia que a Empresa Júnior estava lá com o propósito de beneficiar a todos do curso, agregando bastante conhecimento e preparando-os para o mercado. Isso indiretamente acabou se estendendo outros alunos, que também perceberam a importância da empresa. Feito tudo isso, realizou-se o processo seletivo, e com ele o resultado de todo um trabalho bem feito: o número de inscritos aumentou cerca de 400%, alcançando 16% dos graduandos matriculados na universidade, números que deixaram todos da empresa com sensação de missão cumprida e satisfação por participar deste grande feito. Outro dado relevante foi que esse aumento não se deveu apenas aos calouros, e sim a um conjunto de alunos de vários períodos. Obtivemos candidatos com até 4 (quatro) anos de curso. Conclusão O número de inscritos no processo seletivo foi o primeiro indicador que tivemos após nossa reestruturação e seu resultado acima das nossas expectativas foi uma injeção de ânimo aos membros. Outro grande benefício que tivemos com o aumento do número de inscritos no nosso processo seletivo foi a grande variedade de características dos candidatos com os quais pudemos trabalhar. Isso foi muito bom para a diretoria de gestão de pessoas, que pôde trabalhar essas particularidades dos alunos para mapear os que se encaixavam melhor na atual situação da empresa e que mais poderiam agregar para o crescimento da mesma. Percebemos ainda que nem sempre são necessárias estratégias mirabolantes e inovadoras para conseguir bons resultados. Pequenas medidas adotadas como aproximar-nos dos alunos no dia a dia e divulgar melhor as atividades realizadas pela empresa podem trazer excelentes resultados. Os fatos acima nos fizeram lembrar que em uma empresa nenhuma ideia deve ser descartada antes de ser analisada corretamente, pois as mais simples atitudes têm potencial para gerar grandes resultados. Desta maneira, quando se trata de grandes mudanças a serem realizadas, basta ter força de
vontade e empenho de todos que, ajudando com pequenas ações conseguem grandes
resultados, qualquer que seja o ponto a ser melhorado.
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Título: Estratégias de Marketing Digital com Foco na Captação de Projetos
Categoria: Projeto Interno
Área temática: Gestão Interna
Resumo
Muitas empresas atualmente utilizam alguma ferramenta web de divulgação de seus serviços.
Entretanto, essa divulgação, muita das vezes, é ineficiente e não agrega nenhum valor à
empresa, além de perder tempo e dinheiro.
No mercado atual, as empresas que prezam por um bom posicionamento na internet estão um
passo à frente na conquista de clientes e na captação de projetos. Tendo esse cenário em
vista, foi realizado um projeto que visa integrar todas as ferramentas relevantes de marketing
digital e torná-las aliadas da empresa no concorrido mercado de atuação.
Definição de estratégias, conteúdo relevante, bom posicionamento e engajamento, foi o
necessário para o projeto se tornar um case de sucesso.
Introdução
No final do ano de 2011, após a observação de como andavam as ferramentas de
comunicação da empresa, surgiu a ideia de alinhar a comunicação externa aos objetivos da
mesma.
O cenário que se apresentava era de desorganização com todas as ferramentas,
principalmente de comunicação web, e não havia uma conexão estratégica entre elas. Não
existia foco nas postagens, nem divulgação de conteúdo relevante e dos serviços que a
empresa prestava.
Com a criação do novo planejamento estratégico e observando a nova visão, era
necessário uma mudança de postura nos meios de comunicação, a fim de captar projetos de
grande porte para impactar nos objetivos estratégicos. Como a internet é, atualmente, um
meio difundido de divulgação, foi o foco escolhido do projeto.
Assim, foi necessário criar estratégias para organização eficaz da atuação da empresa
na web.
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Desenvolvimento
No projeto foi realizado o planejamento estratégico de atuação da comunicação
externa, reestruturação e otimização do site principal, além da construção de um blog,
seguindo as seis etapas abaixo:
- Levantamento e escolha de mídias: análise das ferramentas que já possui ou deve
possuir
Foram listadas todas as mídias que a empresa poderia atuar juntamente com seus
públicos alvo, facilitando o modo como cada informação é transmitida.
- Definição de funções: definir as funções de cada ferramenta escolhida, tentando
integrá-las ao máximo para diminuir o trabalho ou o abandono de alguma delas pela
dificuldade no uso;
Criando conteúdo de qualidade e utilizando de estratégias de disseminação de
conteúdo a expectativa foi:
Figura 1
Todas as mídias escolhidas pelo departamento de Comunicação, deveriam seguir regras de
utilização que podem ser encontradas no também criado Manual de Comunicação. Com isso,
tudo funcionará como um funil, e a conversão final do mesmo será o preenchimento do
formulário de Contrate-nos do site.
- Realização do Plano Estratégico de Comunicação: definição de objetivos, metas e
ações para atuação da empresa na internet.
É o planejamento que determina os rumos da comunicação externa da empresa no próximo
período. Definindo objetivos estratégicos, metas a serem alcançadas e ações que levarão a
isso. O Planejamento Estratégico de Comunicação foi composto por três etapas:
1) Brainstorm;
2) Elaboração de uma matriz SWOT e cruzamento dos dados para extrair os objetivos
estratégicos;
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3) Definição de metas e ações.
Nesse projeto foram atacadas as urgências da empresa, como o site e blog,
estruturando assim a comunicação para que possa aumentar a maturidade da No Bugs nessa
área e indicar um direcionamento sobre as formas de atuação. Com os objetivos e metas em
mãos, trabalhamos com maior foco no resultado.
- Elaboração do Manual de Comunicação: manual que esclarece como, porque,
quando e o que deve ser comunicado.
O objetivo deste manual é orientar os colaboradores da empresa sobre a utilização dos meios
de comunicação da mesma, direcionando o potencial cliente para o site institucional por meio
das ações descritas no documento. Este manual foi elaborado baseado na metodologia 5W2H
(What, Why, Where, When, Who, How, How much) sendo que, “How much” foi descartado
pois, as ações contidas nesse manual não gerarão custos para a empresa.
– Reformulação e otimização do site institucional.
Otimização do site, arquitetando a informação de acordo com os objetivos estratégicos e
utilizando práticas on-page e off-page de SEO – Search Engine Optimization.
O site foi desenvolvido focado totalmente no cliente, com o intuito de passar uma visão
sênior dos serviços prestados. Todas as áreas foram pensadas cuidadosamente para facilitar
a vida do usuário no momento em que ele entra no site. O formulário de contrate-nos foi
colocado em quase todas as páginas e além disso foi simplificado. Foram adicionados
depoimentos de clientes, notícias de destaque da empresa, um portfólio diferenciado
apresentando os projetos como cases. E por fim, passamos a vender soluções e não somente
serviços no menu a ele destinado.
-Otimização de redes sociais: definição de ações estratégicas e acompanhamento das
mídias sociais em que a empresa está inserida.
Dado o volume atual de acessos ao Facebook e Twitter, as ações de otimização, inicialmente
foram aplicadas à essas mídias.
Facebook:
Realização de promoções na rede;
Captação de novos fãs para a página;
Geração de conteúdo relevante aos fãs da página;
Programação de postagens nos horários de pico nos acessos;
Divulgação de postagens do blog .
Twitter:
Sincronização com o Facebook.
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Conclusão
Blog
Até o presente momento o blog tem uma média de 65 acessos diários. Com pouco mais de
três meses de criação, este é um número considerado dentro do esperado dentro do
planejamento do projeto.
A seguir, algumas feedbacks enviados sobre o blog:
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Site
Observando os dados acima, desde a criação do blog, o número de visitas no site(que está no
fim do funil da figura 1) aumentou 30,51%, assim como os visitantes únicos aumentaram
31,50%. A duração média de visita caiu 9,77%, se observarmos que o conteúdo do site foi
elaborado com foco no cliente e na facilidade da contratação dos serviços, bem como obter
informações de uma maneira mais clara e organizada, o dado se torna importante na
interpretação. O objetivo do site não é uma alta duração de visita e sim a conversão no
formulário de contrate-nos.
Projetos
2011 2012
Solicitações de projeto até
12/08/2011: 69
Solicitações de projetos
estratégicos*: 13
Fechados*: 1
Valor: R$930,00
Solicitações de projeto até
12/08/2012: 82
Solicitações de projetos
estratégicos*: 12
Fechados*: 2
Valor: R$11590,00
O que representa um aumento de aproximadamente 19% em relação ao ano anterior, bem
como o aumento de solicitações e fechamento de projetos de grande porte, impactando nossa
nova visão: “Realizar projetos de impacto nacional”.
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O número de pessoas curtindo a página da No Bugs no Facebook aumentou mais de 170%
neste período, aumentando o alcance das publicações e a difusão da marca.
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Título: Gerenciamento estratégico como diferencial da Célula de Marketing
Categoria: Projeto Interno
Temática: Gestão
Resumo
A Célula de Marketing da Cace Consultoria Jr. está buscando atuar de forma menos
operacional, dando ênfase à gerencia com base nas estratégias. Está buscando também
utilizar outras ferramentas, dar liberdade aos membros para opinar, inovar e principalmente
contribuir para o crescimento da célula e consequentemente da empresa. A diretoria de
Marketing 2012 utiliza a Planilha Marketing-in-Time com o objetivo de reunir todas as
informações importantes, acompanhar e registrar as atividades no que diz respeito a
cronogramas, prazos de início e término, coordenador responsável e status. Focando menos
em atividades operacionais é possível buscar novas oportunidades que agregam valor ao
nosso produto e contribuem de forma positiva para a imagem da Cace perante os públicos
com os quais a empresa se relaciona.
Introdução
A Cace Consultoria Jr. é a Empresa Júnior do curso de Administração da Universidade
Federal de Viçosa (UFV), e atua nas áreas de finanças, marketing, organizações e métodos,
gestão estratégica, gestão de pessoas e logística. A Cace foi criada em 1993 e desde então
presta serviços de assessoria para os empresários de Viçosa e região, sempre buscando a
excelência nos projetos e conta com a orientação de professores com vasta experiência
acadêmica e empresarial.
Apesar da Cace ter seus processos e métodos bem definidos, alguns pontos
principalmente na diretoria de Marketing precisavam ser melhor estruturados. Era visível que
esta diretoria não atingiria o foco excelência em projetos, pois a mesma contava com muitos
atrasos, houve uma quebra de gestão que, como todos sabem é extremamente prejudicial
tanto para os membros quanto para a empresa. Os trainees que posteriormente foram
efetivados para atuar nesta célula foram observando os pontos de carência da mesma que
naquele momento não poderiam ser estudados, pois o tempo estava escasso e o fim da
gestão se aproximava. Com a mudança do foco e um novo gerenciamento, veio a
oportunidade de utilização de novas ferramentas e principalmente o estímulo à busca por
diferenciais e inovação.
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Desenvolvimento
Administrar é gerir, gerenciar. O gerenciamento na Cace é baseado em resultados e
como tal, deve possibilitar crescimento, eficácia e trazer ganhos para a empresa como um
todo. O Plano de Ação da diretoria de Marketing no ano de 2012 segue as estratégias
determinadas no Planejamento Estratégico e não deixa de lado, em hipótese alguma as
quatro funções da Administração que são planejamento, organização, direção e controle.
Para planejar as ações necessárias para atingir o foco clientes, foi necessário conhecer
as fraquezas da célula de Marketing e buscar entender o porquê destas. A principal fraqueza
encontrada foi a falta de um objetivo claro para as atividades que eram realizadas. A ideia
transmitida era a de fazer simplesmente por fazer.
O trabalho realizado era uma espécie de marketing operacional que não favorecia em
nada a empresa e muito menos agregava valor ao produto. Faltava também uma unidade de
comando mais rígida, atenta aos prazos e ao orçamento previamente elaborado. Todos esses
fatores foram determinantes para que a diretoria 2012 buscasse assumir uma postura focada
em ações estratégicas e proporcionasse aos membros a tão importante liberdade para trazer
inovações que adaptadas à realidade da Cace se tornaram ou tornarão grandes diferenciais.
Durante a elaboração do Plano de Ação da diretoria de Marketing 2012, um dos pontos
de maior cuidado foi a adequação das propostas ao 5W2H, uma ferramenta de grande
utilidade que permite expor as atividades com o máximo de clareza possível através das
perguntas o que, quem, quando, onde, por que, como e quanto. Surgiu então uma duvida: o
que fazer ou o que utilizar para gerenciar tantas informações sem perder tempo? Esta dúvida
surgiu porque na Cace cada diretoria possui a sua pasta e como são diversas subpastas é
comum ter que seguir vários caminhos de arquivos para achar os emails de clientes, por
exemplo.
O diretor de Marketing 2012, ao estruturar o seu PA, teve a ideia de criar uma planilha
que concentraria as informações mais estratégicas da célula. Dentre estas informações
estaria o controle das atividades. Surgiu então a Planilha Marketing-in-Time (Figura 1), que é
complementada a cada dia de acordo com o desenvolvimento das atividades. O escopo da
planilha contava com 5 (cinco) hiperlinks que desde então foram sendo adequados às
necessidades da célula.
O hiperlink NOSSAS ATIVIDADES é o mais utilizado, pois o que é planejado e
executado pelos membros durante os dias de trabalho é registrado na aba referente a este
link (Figura 2). Cada tarefa ou etapa possui um coordenador responsável e o status da
atividade é definido por uma cor específica sendo verde (concluída), amarela (em atraso),
vermelha (não iniciada) e azul claro (iniciada). Ao realizar este registro há a possibilidade de
inserir também o cronograma da atividade caso a mesma possua. Todas essas informações
estão inseridas na planilha e serão utilizadas para a gestão do conhecimento.
Gerenciar não é cobrar. Gerenciar é organizar, planejar e executar atividades que
facilitem o processo de trabalho. É direcionar o trabalho dos membros. É importante deixar
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claro que o registro dos responsáveis e o status por cores não são utilizados para "intimidar"
os coordenadores. O diretor de Marketing tem o cuidado de completar a planilha na presença
dos membros da célula e de acordo com a concordância dos mesmos.
Devido ao grande volume de atividades o diretor optou por atribuir prioridades como
forma de organização. De nada adianta dar início às ações e não concluí-las. Esta prioridade
é definida com base no foco estabelecido no Planejamento Estratégico da Cace que é trienal
e no ano de 2012 está voltado para a captação de clientes, o que aumenta ainda mais a
nossa responsabilidade em realizar ações eficazes neste sentido. Exemplificando: há o plano
de criar a ficha de informações dos clientes, no entanto, concluímos que intensificar a
aplicação dos questionários de satisfação, que chamamos de NPS, no momento trará mais
resultados satisfatórios que a ficha.
Esta forma de gestão contribui para que a equipe ganhe tempo e busque
oportunidades que até então não eram vistas. Um exemplo foi o espaço conquistado no site
Administradores.com que é o principal e maior canal on-line voltado à área de Administração e
Negócios em língua portuguesa do mundo. A página da Cace no Facebook, na revisão do PE
foi inserida nos pontos fracos durante a realização da Análise SWOT. Depois de muito
trabalho da equipe de Marketing essa rede social está sendo utilizada a nosso favor de forma
bastante eficaz, pois todas as conquistas da empresa são expostas na Fã Page e observando
o gráfico (Figura 3) percebe-se que as postagens são muito bem aceitas. É possível atuar nos
grupos destinados ao MEJ e ainda começar a se preparar para o foco de 2013, o Movimento
Empresa Júnior.
Quanto à equipe, a mudança na postura do gestor influencia diretamente no
comportamento dos membros. Era fácil observar a desmotivação dos coordenadores devido
ao fato da gestão anterior se mostrar resistente no que diz respeito à inovação, interação com
outras células da empresa e utilização de novas ferramentas. Membros desmotivados e
clientes insatisfeitos são temidos por todas as empresas.
Membros de Marketing de gestões passadas sempre apontavam barreiras para atingir
metas ou finalizar ações. É importantíssimo mencionar a dependência de terceiros como um
empecilho para o cumprimento de prazos. A gestão 2012 enfrentou este problema com o
atraso do Jornal Cace Informações (Figura 4) que é a nossa principal estratégia para atingir os
clientes. A previsão de atraso foi 10 dias, no entanto, o atraso real foi de aproximadamente 20
dias. Foi um período de tensão não só para a Célula de Marketing, mas para a empresa com
um todo. Programamos duas edições (edições 30 e 31) para o primeiro semestre de 2012 e
não foi possível concluir a segunda por causa da greve para a qual já estávamos preparados
desde a revisão do nosso PE, quando esta foi apontada como a principal ameaça.
Como observado, o atraso por parte de terceiros na finalização do jornal não foi o que
determinou o cancelamento da edição 31, pois já estávamos cientes de que os problemas
poderiam surgir. Isso é gerenciar com eficiência. Os riscos já eram conhecidos então nos
restava procurar maneiras de nos preparar e não cometer os mesmos erros.
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Existem diversas formas de organizar uma diretoria e realizar a gestão seja de
pessoas, de recursos, de tarefas ou atividades. Cada gestor deve optar pelas ferramentas e
pelas formas de planejamento que realmente proporcionarão o desenvolvimento da diretoria e
dos membros e contribuirão de fato para que a empresa atinja seus objetivos. É essencial ter
o controle de tudo que se pretende realizar, pois a teoria sem os pés nos chão, nunca se
tornará uma prática.
Conclusão
Sabe-se que nem todos estão preparados para o impacto da mudança. No entanto
mudar é necessário principalmente quando envolve metas, sendo mais específico, um foco
definido por toda a empresa.
Ainda há muito o que organizar e difundir a cultura do pensamento estratégico. O passo
inicial já foi dado. É notória a evolução que se reflete na quantidade de indicadores dentro da
meta, de atividades concluídas dentro do prazo e na satisfação dos membros em ver as suas
sugestões e ideias sendo aplicadas em prol do desenvolvimento da Cace empresa e equipe.
A diretoria de Marketing 2012 atua de forma mais estratégica e já obteve resultados
inesperados, que estão agregando cada vez mais valor ao nosso produto e contribuindo
positivamente para a imagem da Cace no que diz respeito à excelência nos projetos e ao
reconhecimento por parte de todos os nossos stakeholders.
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Apêndices
Figura 1: Planilha Marketing-in-Time
Figura 2: Aba referente ao link NOSSAS ATIVIDADES
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Figura 3: Gráfico de abrangência - Facebook
Figura 4: Jornal Cace Informações – Edição 30
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Título: O uso de informativos internos como auxílio na comunicação e motivação de
uma Empresa Júnior
Categoria do case: Projeto interno
Temática do case: Gestão interna
Resumo:
A comunicação interna em uma Empresa Júnior (EJ) é um fator muito importante e que requer
cuidado e atenção da parte dos colaboradores da EJ, afinal, falhas na comunicação interna
podem gerar transtornos ou até mesmo desmotivação entre os membros da empresa.
Neste case apresentamos uma prática que auxilia de forma efetiva no processo de
comunicação de uma EJ: o uso de informativos internos. Ressaltamos que existem outras
práticas que colaboram e sustentam a comunicação em uma empresa.
Introdução:
A comunicação interna em uma empresa funciona como uma via de mão dupla, pois é
necessário que exista uma interação entre quem envia a mensagem e quem a recebe, entre
quem fala e quem escuta.
O sucesso da comunicação é ter foco em poucas mensagens, porém, é importante garantir
que toda a equipe da EJ tenha conhecimento das atividades que são desenvolvidas na
mesma, e dessa forma, se motive ainda mais para continuar e auxiliar os trabalhos da
empresa.
Acrescentamos que é necessário conscientizar os colaboradores da EJ a fim de que aja
sucesso no processo de comunicação.
Desenvolvimento:
Percebendo a dificuldade em repassar informações importantes para os colaboradores da
empresa, e por consequência a desmotivação da maioria deles por não saber o que estava
acontecendo na empresa, surgiu a necessidade de trabalhar com informativos internos.
A ideia inicial seriam apenas repasses gerais das reuniões da diretoria executiva, porém, foi
amadurecida e consiste hoje em um boletim informativo interno.
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Os objetivos principais do boletim informativo interno é atualizar todas as equipes de trabalho
da empresa sobre as atividades e projetos que vem sendo desenvolvidas, oportunidades do
Movimento Empresa Júnior (MEJ), da universidade e também sobre eventos e oportunidades
da área a qual o curso e a EJ estão inseridos.
Com o envio dos primeiros boletins informativos percebemos uma mudança por parte dos
membros, que já sabiam o que estava acontecendo dentro da empresa e motivaram-se em
colaborar em diversas atividades.
A partir de então, padronizamos e estruturamos os boletins informativos com repasses das
reuniões, informações das atividades de cada departamento e núcleo, e informações extras. O
envio do boletim informativo, por padrão, é realizado sempre no início da semana pela
diretoria de Relações Públicas, ao e-mail particular de cada colaborador da empresa.
Para trabalhar a parte gráfica do boletim informativo usamos a ferramenta Publisher da
Microsoft, pois esta possui modelos práticos e fáceis de trabalhar. Além disso, colocamos
fotos e imagens para ilustrar a notícia, evitando textos longos e destacando o que é
importante, para dessa forma, atrair os membros da empresa a leitura do boletim.
Conclusão:
Com todos os membros da EJ informados sobre o que acontece na empresa, novidades e
oportunidades do MEJ, diminuíram a desmotivação entre os membros e fortalecemos a
comunicação interna da empresa.
Mais que informar, é importante trabalhar o processo de comunicação com os membros,
delegar tarefas, motivar nas atividades a serem desenvolvidas e impulsionar um espírito
empreendedor que visa alcançar resultados cada vez melhores para a sua empresa!
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Título: Programa Coaching: Acompanhamento do membro-apoio para desenvolvimento
de competências
Categoria: Projeto Interno
Temática: Pessoas
Resumo: O Programa Coaching foi implantado na Soluções Consultoria em agosto de 2010 e
tem apresentado bons resultados, além de ter gerado uma série de lições aprendidas,
potencializando cada vez mais o crescimento profissional dos nossos membros. Trata-se do
acompanhamento individual de cada membro da EJ pelos membros de Diretoria de Gestão de
Pessoas, que são chamados de membros apoio de acordo com a divisão estabelecida no
início da gestão. O membro apoio tem uma lista de funções que possuem um objetivo único:
desenvolver pessoas. Tal desenvolvimento é feito através de programa de Coaching.
Introdução
A Soluções Consultoria é constituída por vinte e três membros divididos em oito
diretorias. Com o intuito de ter uma maior aproximação com os membros, tornando mais fácil
a identificação de possíveis conflitos, oportunidades de melhoria e acompanhar de forma mais
presente e influente o desenvolvimento de competências, a Diretoria de Gestão de Pessoas
criou o Programa Coaching, no qual cada membro de GP é encarregado de acompanhar
permanentemente uma ou mais diretorias ao longo de toda a gestão.
Como situação comum de toda empresa júnior, os membros não são especialistas nas
atividades de gestão que desempenham e estão começando a adquirir aprendizado
profissional. Particularmente no trabalho que os membros apoio desempenham nesse
programa, percebe-se uma enorme responsabilidade e muitos desafios, mas também
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acumula-se muita experiência e um aprendizado que certamente será significativo para o
futuro profissional dos mesmos.
Desenvolvimento
O Programa Coaching iniciou-se da seguinte maneira: os membros de GP (da Diretoria
de Gestão de Pessoas) entram em um consenso sobre quais diretorias cada um dos deles irá
acompanhar ao longo da gestão; na primeira Reunião Geral da gestãotodos os membros da
empresa são informados sobre quem serão os membros apoio de cada diretoria e qual a
função dos mesmos. Como responsável pela diretoria, cabe ao membro apoio: realizar os
feedbacks de seus membros apoiados após as avaliações de desempenho; montar, junto com
cada um deles, um plano de ação de desenvolvimento das competências com base nos
resultados da Avaliação de Desempenho e no que percebeu ao longo do acompanhamento
da diretoria bimestralmente; participar mensalmente de pelo menos uma reunião da diretoria
sob a qual é responsável e preencher um relatório de acompanhamento, no qual é registrado
tudo o que foi observado durante a reunião, principalmente no que diz respeito à participação
de todos nas discussões, à interação do grupo e ao papel do líder na reunião; estar
periodicamente em contato com os membros das diretorias, procurando estar ciente de todas
as dificuldades percebidas e contribuir de todas as formas possíveis com seus
desenvolvimentos, seja apresentando novas ferramentas, buscando um novo treinamento
para a empresa, ou apenas com conversas motivadoras.
Um benefício do programa é o fato de uma mesma pessoa estar em contato com uma
determinada equipe durante toda a gestão. A aproximação das pessoas depende do tempo e
conseguir com que uma outra pessoa se sinta a vontade para revelar suas inseguranças e
dificuldades é algo que acontece a partir do momento em que se tem um conhecimento um
pouco mais aprofundado do outro e, a partir daí, aprende-se a melhor forma de se relacionar
com a pessoa em questão, a melhor maneira de abordá-lo quanto às mais diversas questões,
principalmente no que diz respeito à discussão dos insucessos e pontos a serem melhorados.
No período em que o programa foi trabalhado algumas lições foram aprendidas:
deixar de lado as primeiras impressões e os julgamentos mal embasados;
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desafiadoras, quando, por exemplo, alguém é colocado para trabalhar com alguém com ideias
ou objetivos diferentes;
alguém que foi colocado em um grupo de trabalho com o qual se tem muita identificação
e,assim, os membros são alertados que caso surjam dificuldades, as mesmas deverão ser
encaradas como uma excelente oportunidade de desenvolver seu lado profissional;
-se a orientar os membros apoiados para que eles, e só eles, possam fazer o que
for necessário para melhorar determinada situação, independente da atitude de outra pessoa.
Verificou-se situações-problema em que uma atitude diferente dos membros solucionariam o
caso. O fato é que cada um poderia dar o seu melhor e contornar o problema, muitas vezes
simplesmente abordando o outro sobre a questão de modo mais educado. Notou-se também
que, no caso de problemas menores, deve-se incentivar os membros a dar um feedback para
o seu coleta de trabalho;
melhorado, exige muita delicadeza e tato, uma vez que se corre um risco grande de
desmotivar o membro. A partir de tudo isso deve-se buscar sempre apresentar os fatos
envolvidos, como por exemplo a citação
membros apoiados. Não há o que se fazer caso não hajao reconhecimento do membro de
que há algo a ser melhorado e a vontade do mesmo de se desenvolver.
Conclusão
O projeto interno para desenvolvimento do Programa Coaching trouxe resultados muito
significativos e se mostrou um trabalho de grande importância, uma vez que está diretamente
ligado ao desenvolvimento profissional dos membros e, portanto, ao desempenho dos
mesmos e aos resultados que apresentarão para a EJ.
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Pôde-se observar membros com melhorias significativas entre duas avaliações de
desempenho, diretores gratos pelas dicas que puderam exercer melhor seu papel de líder e
constatações gerais relativas a necessidade de alguns treinamentos, como Liderança e
Administração do Tempo, que já foram organizados e realmente trouxeram resultados
palpáveis.
A dificuldade dos membros apoio é relativamente grande, principalmente no início, uma
vez que os membros de GP não tem nenhuma especialização em comportamento humano e
deve-se notar a tamanha responsabilidade da função, uma vez que em um feedback há
sempre o risco de se desmotivar um membro caso as questões sejam abordadas de maneira
inadequada. Apesar das dificuldades, conseguiu-se alcançar muitos benefícios, como os já
explanados, frutos de uma maior aproximação com os membros, que por si só já serviu de
embasamento para a determinação de providências a serem tomadas.
Além de beneficiar a empresa e os membros acompanhados, é inquestionável o aprendizado
que os membros de GP obtiveram, o desenvolvimento dos mesmos e, de certa forma, como
líderes dos membros que apoiam. Nesse desafio constante, os membros de GP desenvolvem
a habilidade de se relacionar com os colegas de equipe da melhor maneira possível, sabendo
dar a eles um feedback produtivo que o auxiliará e trará melhorias ao trabalho em equipe,
trazendo bons resultados para a empresa. É sem dúvida um aprendizado importantíssimo
para qualquer profissional.
Uma alerta é feita com relação ao tempo de dedicação dos membros de GP com o
programa, visto que é feito um acompanhamento individual com cada um dos membros.
Outros aprendizados gerais:
s para manter a periodicidade no contato com
os membros apoiados, porque caso contrário acaba-se por não manter o contato na
frequência necessária.
o que acontece na empresa como um todo e podendo então determinar ações para aumentar
a motivação e minimizar a desmotivação.
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-apoiado sobre fatos que lhe chegaram, no caso de
situações mais críticas, e discutirem juntos qual foi o problema e o que a pessoa poderia ter
feito para evitá-lo, independente da colaboração do outro envolvido.
dos demais colegas decorrentes do que ocorreu ou vem ocorrendo; junto a seu membro-apoio
discutir então quais mudanças de atitudes são necessárias. Em se tratando de constatações
mais críticas, principalmente, evitar levar já determinado o ponto a ser melhorado, conversar
primeiro e chegar a uma conclusão em conjunto, aumentando assim as chances de que a
pessoa se empenhará em melhorar aquele ponto.
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Título: Programa PARE: mude os status, mude sua empresa.
Categoria: Projeto Interno
Tema: Gestão Interna
Resumo
Para manter um maior controle das atividades realizadas na empresa e obter um maior
rendimento por parte dos membros é quase sempre necessário uma fiscalização e geralmente
um feedback de tudo o que foi realizado. O seguimento ás regras, o respeito a prazos e o
cumprimento ás obrigações geram resultados positivos a empresa.
Com o intuito de estruturar as metas do planejamento estratégico e melhor distribuir as
tarefas, a AgroPlan-UFV desenvolveu um programa de acompanhamento que organizou o
cronograma dos trabalhos de todas as áreas da empresa e estimulou bons rendimentos por
parte dos membros, atingindo consequentemente os resultados esperados até o presente
primeiro semestre de 2012.
Esse case expõe os objetivos do programa PARE (Planilha de Acompanhamento de
Reuniões), a metodologia utilizada, bem como seus benefícios e resultados.
Introdução
Para uma EJ entrar no mercado competitivo e obter melhores resultados é extremamente
importante o trabalho em equipe, o compromisso e a disposição dos membros em realizar as
atividades nos prazos pré-determinados. E sabemos, por experiência própria e relatos de
outras EJ’s que as atividades dentro da empresa acabam sobrecarregando um pequeno
grupo dos membros, normalmente diretores e alguns gerentes. Além disso, não sabíamos
como mensurar e divulgar cada esforço e atividade realizada pelo membro, para torná-lo mais
motivado e estimulado a trabalhar na AgroPlan-UFV.
Com o intuito de melhorar o trabalho, aumentar a motivação dos membros e melhor
distribuir as atividades a AgroPlan-UFV desenvolveu, junto ao planejamento estratégico da
gestão 2012, uma ferramenta que organizou o cronograma das atividades de todas as áreas
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da empresa, melhorando o fluxo de informações e avaliando de maneira eficaz o rendimento
do membro dentro da empresa.
A ferramenta foi denominada PARE (Planilha de Acompanhamento de Reuniões), onde
cada setor da empresa possui uma planilha sendo o diretor da área responsável em estipular
metas e prazos aos seus gerentes e membros. Dessa forma, obtemos uma avaliação precisa
do desempenho de cada um, levando em consideração o comprometimento, a
responsabilidade e a disciplina. E posteriormente teremos a capacidade de homenagear o
membro do ano, chamado de “membro espelho” e também o “trainee destaque” após o
Programa Trainee.
Metodologia
Em nosso Planejamento Estratégico de 2012, vimos que uma das dificuldades que
estávamos enfrentando era avaliar o desempenho do membro e dividir as atividades de cada
área para que não sobrecarregasse o diretor. Designamos então uma meta de cumprir 70%
das atividades dentro do prazo pré-estabelecido por área. E junto com essa ideia, criamos
uma planilha que especificasse todas as atividades da área, o nome dos membros envolvidos,
o prazo, o status da atividade (parabéns, pendente, entregue fora do prazo...), a presença do
membro nas reuniões da área, e o mais importante: os resultados.
O programa PARE foi desenvolvido via Docs (tecnologia Google/Gmail) permitindo acesso
e preenchimento online, controlando as atividades a serem realizadas e a presença dos
membros nas reuniões de área, em todos os seis departamentos (Presidência, Marketing,
Gestão de Pessoas, Desenvolvimento, Administrativo-Financeiro e Projetos) e durante o
Programa Trainee (PARE Trainee). Portanto, a AgroPlan-UFV conta com até sete Planilhas de
Acompanhamentos de Reuniões, supervisionadas pelos diretores de cada área, o Diretor de
Gestão de Pessoas e o Presidente.
A estrutura básica do PARE contém colunas correspondentes a (o):
1. Prazo: data limite que o membro terá para entregar a atividade.
2. Atividade: o tema das reuniões ou a descrição da tarefa a ser efetuada no prazo.
3. Descrição: explicação específica, se necessário, da atividade.
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4. Nomes dos membros da área: Cada membro, inclusive o diretor, tem uma coluna
correspondente à atividade que o mesmo está envolvido, com diferentes cores, de
acordo com o andamento da respectiva tarefa.
Através de cores, o PARE avalia e indica o andamento da atividade proposta.
A cor alaranjada é representada pelo número 1 e mostra que a pessoa está envolvida na
atividade.
A cor cinza mostra que a pessoa está isenta da atividade, sem numeração.
A cor vermelha é representada pelo número 3 e mostra que a pessoa está pendente quanto
à atividade, ou seja, já está fora do prazo.
A cor verde é representada pelo número 4 e mostra que a pessoa concluiu a atividade no
prazo.
A cor marrom é representada pelo número 5 e mostra que a atividade foi cancelada.
A cor azul é representada pelo número 6 e mostra que a pessoa concluiu a atividade,
porém fora do prazo.
Tanto o responsável por realizar as atividades, quanto o diretor da área podem alterar as
cores da planilha de acordo com o andamento da mesma.
Após o prazo, o diretor responsável tranca a aba, não podendo ser alterada novamente.
Começando então uma nova planilha/aba com outras atividades e prazos.
Além disso, para mensurarmos a atuação do membro na AgroPlan-UFV colocamos valores
referentes às cores:
Verde: + 1 ponto
Azul: + 0,5 pontos
Vermelho: - 1 ponto
Marrom: sem pontuação.
Alaranjada: sem pontuação, em andamento.
Para avaliarmos o desempenho dos membros numericamente, criamos uma aba de
“acompanhamento de resultados” onde mostra, através de fórmulas e dos valores
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correspondentes às cores, a porcentagem de atividades realizadas no prazo, a contribuição
do membro para a empresa, a frequência nas reuniões da área e a média da diretoria. Essa
aba é oculta e monitorada apenas pelo diretor da área e o diretor de Gestão de Pessoas, por
questões de privacidade e conservação da imagem dos membros.
No final de cada semestre letivo, temos um relatório de atividades por membro mensurando
a contribuição do mesmo para a empresa. Podendo então, premiar o “membro espelho” e
“trainee destaque” de acordo com o seu desempenho no PARE durante a gestão.
Resultados
Apesar de sua recente implantação, essa metodologia tem mostrado resultados
extremamente significativos, visto a crescente motivação e empenho dos membros em
realizar atividades internas, bem como a redução dos atrasos perante os prazos estipulados.
Além disso, temos a possibilidade de identificar os membros de baixo rendimento e analisar a
situação do mesmo para que possa aumentar o seu estímulo e conseguir maiores resultados
para a empresa.
Somente nesse primeiro semestre de 2012, conseguimos reestruturar a nossa equipe, que
vai desde os membros que assumem assuntos internos da empresa até a conclusão de um
projeto, passando por todas as áreas da AgroPlan-UFV. Isso aconteceu porque estimulamos
os membros a cumprirem os prazos pré-determinados, passando a ver o programa PARE
como forma de “brincadeira” de quem está mais verde ou mais vermelho na planilha. Mas
sabemos que a brincadeira é coisa séria. Tão séria que já rendeu resultados à AgroPlan-UFV,
com rendimentos acima da nossa meta, que é o cumprimento de 70% das atividades
propostas por área, como mostra a seguir as médias das diretorias:
Porcentagem das atividades realizadas dentro do prazo:
Diretoria de Administrativo – Financeiro: 76,23%
Diretoria de Desenvolvimento: 95,56%
Diretoria de Marketing: 76,55%
Diretoria de Gestão de Pessoas: 100%
Diretoria de Projetos: 93,52%
Presidência: 81,82%
Programa Trainee 2012/1: 84,00%
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O crescimento de uma empresa depende principalmente de toda a equipe que a compõe,
desde Trainees até a Presidência. Dedicação, comprometimento e acima de tudo, disciplina,
devem fazer parte do perfil de cada membro. O seguimento ás regras, o respeito a prazos e o
cumprimento ás obrigações geram resultados positivos a empresa. E com isso obtemos
maiores qualidades nas consultorias prestadas, aumentando a nossa credibilidade perante
aos nossos stakeholders.
Consideramos o PARE uma ferramenta de gestão de qualidade sendo aplicável a qualquer
empresa júnior que queria organizar a sua equipe, reestruturar processos internos e melhorar
a qualidade dos serviços oferecidos.
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