Conduzir um Projeto de PLM Abordagem e
Retorno de experiência
Denis DebaeckerMundo PM evento - sept 2009
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Quem sou eu?
3
Denis Debaecker Engenheiro Graduado da Ecole Centrale de Lyon 25 anos de experiência em PLM : 10 anos na Dassault Systemes, como Project manager e depois Product
Manager 10 anos PLM practice manager / associate partner na Productive Edge
Associates, e depois PEA Consulting, pólo « conseil » do Grupo AREVA Desde 2007 Partner e Practice Manager na Vinci Consulting Um livro: PLM (éditions Hermès, 2004); varias palestras Membro do PLM Lab., Ecole Centrale de Paris Membro do grupo de Experts PLM (France)
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Qual é a natureza da minha experiência ?
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A diversidade PLP que eu estudei: Tamanhos de empresa: da PMI (Pequena e Media Industria) até os maiores grupos internacionais Complexidade: do nível básico ao hyper - sofisticado (moveis, peças de reposição, até submarinos nucleares)Setores: setores tradicionais do PLM : aeroespacial, automóvel, high tech, até setores emergentes : bens de consumação, industria de negocio…Perímetro : da CAO só ou Bureau d’Etudes, até todos os utilizadores de dados produto; dos projetos de informática de troca de uma aplicação até a estratégia da design chain post-fusion - aquisição
Algumas das empresas onde eu conduzi missões PLM : Thales, EADS, Safran, Areva, DCNS, Marine Nationale, Alstom, Michelin, Valeo, Gemalto, STX, Meyer Werft, PSA, GE …
Além do PLM, eu tenho também experiênça em Supply Chain, reorganização, Planos diretores IS/IT, para clientes como Orange, Areva, Thales, GE, Armée de l’air…
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Identidade da Vinci Consulting
StructureFounded 1992
Paris
Toulouse
Hamburg
3,5 M€25 consultantsParis, Toulouse, Hamburg
R&D activities & educationPLM certificate, Lean Product development, semantic data mgt,
Customers
A diversified high-tech
leader
An Energy leader
Managing Technology & Innovationconsulting services
Lean Engineering
PLM & IT governance
Skills & HR
ProductDevelopmentPerformance
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Le problèmeLes étapesL’écosystème
Top 10 Avisos
Conduzir um Projeto PLM : Abordagem e Retorno de Experiência
O problemaAs etapasO eco-sistema
Zooms eboas praticas
DefineBuild & RunConclusion
10 avisos para bases sólidas
Etapas de umProjeto PLM
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•
1.1 O Problema O sonho de um projeto, uma comprida pista route tranqüila…
…os obstáculos podem surgir durante as etapas define, build, run
Mesmo quando a pista parece clara e livre…
SOFTWAREUPGRADE
AHEAD
Indicadores deperformance
faltantes
Cruzamentocom projetosprioritários
Suporte nãodisponível Utilizadores
não prontos !
Processosnão otimizados
Ferramentas locais
(Excel)
PERFO.LIMIT
55’to get a file
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1.1 O Problema : Ilustração dos maiores riscos dos projetos PLM
A matriz dos riscos deixa em evidência os maiores problemas e permite conduzir as ações de gerencia dos riscos
Perda de controle do projeto(delegada ao integrador )
Implicação e disponibilidade dos utilizadores
Expressão das necessidades não alinhadas com a estratégia
Processos não performantes / otimizados
Formação insuficienteou ceda demais
Desenvolvimentos específicos demais
Responsabilidade não claras
Migração dos dados tardia / incompleta
Gerencia insuficiente das especificidades industriais
Criticidade
Prob
abili
dade
+
-
- +
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1.1 O Problema :Top 5 dos desafios dos grandes programas PLM
Migrar osdados
Construir umaarquitetura
Medir / melhoraro retorno sobinvestimento
Integrar umcontextomulti-cultural
Entender & reduzir
a heterogeneidadeBusiness
Top 5Top 5DesafiosDesafios
Tomar em conta a complexidade dos business models
Expertise Business Process Reengineering
Antecipar a importância das migrações e da conexão aos sistemas existentes
Estratégia de core model
Representatividade das equipes
Entendimento das BU
Antecipar a conduta da mudança
Aplicar as melhoras praticas de arquitetura
Passo a passo de business case
Expertise de divulgação
11
22
3344
55
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1.2 Responder aos problemas – O Passo a passo Projeto PLM : 5 fases & 28 etapas cobrindo o ciclo de vida projeto
Go / No Go Go Live - Kick off
Organização projeto
Analise do existente
SI, processos, dados
Pré cadragem&
arquitetura SI
Impacto processos e SI
Analise de riscosRentabilidade
Migração, carregamento, teste dos dados
Concepção geral, “Workshop”
Parametrização,desenvolvimento
Testes
Preparaçãoda mudança
Maintenance
Seleçãointegrador
Visão alvo
Upgrades, novos módulos
Project Plan,Planning,
Budget
Comunicação plano,
Mudança mgt plano
SeleçãoProgiciel
Processesharmonization / reengineering
Especificações
Oportunidade Recadrar, definir
Construir(Build)
Divulgar &estabilizar
Run &maintain
Scenarii e estratégia de
divulgação
Formações Hosting,Otimização
Divulgação, instalações
SupportPost go-live
Seleção, limpeza
dos dados
Conduta de mudança
Formações
Capitalização
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1.2 O Passo a passo projeto, vista das responsabilidades : Varias áreas de atividades ao longo do projeto
Early project organization
As-if analysis& process
assessment
Pre-scoping& target IS
architecture
IS / IT & process Impact analysis
Risk analysis, Return on
Investment
Data migration : upload, tests
General design
Set-up,development
Tests
ChangePreparation
Maintenance
Integrador Selection
Target / vision description
New releases,upgrades
Project Plan,Planning,
Budget
Communication plan,
Change mgt plan
Software Selection
Processesharmonization / reengineering
Specifications Roll out scenario,
roadmap
User trainings Hosting,perfo. tuning
Deployment, roll out, installations
Post go-live support
Data selection / organization,
cleansing
Manage transition
TrainingDeployments
Capitalize &optimize
Management
IntegraçãoEspecificar, integrar, parametrizar,testar, suporte
Migração dos dados
Infra-estrutura
Melhoraprocessos
Conduta da mudança
Legenda:
Oportunidade
Recadrar, definir
Construir(Build)
Divulgar &estabilizar
Run &maintain
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1.3 O eco-sistema PLM Os atores são variados e cada um tem seus pontos de interesses
Igual à uma equipe de rugby, os atores PLM têm capacidades e papeis bem distintos : Clientes internos : data creators : Bureau d’Etudes, product development, tendering…
data users como a produção, as operações, os serviços…DSI, integrador , Terceiro; experts e « super users »sponsoring, management, executivos
Conflitos aparecem e devem ser gerenciados para que cada um acha seu lugar numa lógica de sinergia, segundo suas competências e engajamentos próprios
Ator Exemplo de ponto de interesso Exemplo de Competência / EngajamentoTop mgt,
sponsorReduzir os orçamentos, decidir rapidamente
Dar as orientações, dar suporte para as equipes, colocar os recursos, estabilizar
DSI Evitar os riscos técnicos e os prazos de projetos
Cadrar a arquitetura, aplicar uma gestão de projeto robusta, antecipar os impactos
Compras –XX% nas taxas diárias integrador e/ou nas licenças de softwares
Favorecer uma gestão rigorosa, Dar visibilidade para os parceiros
integrador Garantir as margens, evitar a chegada de concorrentes, ter visibilidade para manter uma equipe formada
Aplicar métodos rigorosos e eficazes, entregar a tempo
Software vendedor
Vender mais módulos e/ou dias de consulting / arquitetura
Assegurar as funções e performance dos softwares, comunicar os « roadmap progiciel »
Consultor / experts
Ser implicado no projeto (faturar dias), ser reconhecido
Facilitar e desafiar a expressão de necessidade, evitar os problemas facilitar a mudança…
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Equipe Work package
~ 6 pessoas, « super users »
Responsável de Workpackage
Revisão rápida semanal dos
work packages (30’)
Equipe WP reunião semanal
Project managementComitê de pilotagem
Problemas, Riscos, Planning…
DiretivasOrientaçõesPedidos,planning
Businessmeetings
(se precisar)
Decisões Técnico - funcionais
Perguntas técnicas,apresentações
Comitê projetoDefinição,cadragem,arquitetura
1.3 O eco-sistema PLMDividir o projeto em work packages e aplicar uma liderança
Equipe ProjetoDecisõesBusiness
Editor software,integrador ,
Consultante / expert
Necessidades, revisão das especificações,testes…
Orientações,Budget,Recursos,Arbitragens…
Síntese,Planos de ação
Progiciel,Conselhos,
Set-up / desenvolvimentoMudar mgt, formações….
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The issueThe stepsThe PLM Eco-system
Top 10 Conseils
Zooms eboas praticas
DefineBuild & RunConclusion
Etapas de umProjeto PLM
Conduzir um Projeto PLM : Abordagem e Retornos de Experiência
Top 10 Conseils
10 avisos para bases sólidas
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2.1 Top 10 avisos para bases sólidas
Uma estratégia clara para os que tomam decisões
Vender o PLM para quem toma as decisões « métier » é essencial: A argumentação PLM deve ser claramente explicada Os objetivos PLM devem ser alinhados com a estratégia de empresa
Os que tomam decisões « métier »: Têm cada vez mais um posicionamento estratégico Têm uma tendência em ter perfis de DG / CEO Não têm mais necessariamente uma bagagem ou raciocínio técnico
O passo a passo PLM : Representa um investimento importante Tem grandes impactos na organização Precisa do acordo e do suporte do Top Management
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2.1 Top 10 avisos para bases sólidas1. Determinar os desafios e ganhos do PLM
Develop the right product
Listen to the Voice of the Customer
Information ReuseAvoid Reinventing
the Wheel
Increase Mature Product RevenuesListen to the Voice
of the Product
Automate Product-related Processes with workflows for
Increased Productivity
Improve Product Visibility
Manage more effectively with
PLM InformationRe-Engineer
Product-Related-Processes
Check for Value-Added - Streamline
Reduce Product Time to Market
with better Application Integration
Implement a Global Product
StrategyMaximize
Revenues with Localized Products
Benefícios do PLM
[Source : John Stark Associates and SofTech, Inc.]
Get Product Data under control
Clean Up Product Development
Collaboratively Develop the Best
Product Maximize resources
Usar uma metodologia conhecida para identificar os ganhos típicos
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2.1 Top 10 avisos para bases sólidas 1. Hierarquizar os desafios segundo a estratégia
Critérios : Time to market Custo de possessão, Diversidade / estandardização
Estratégia : Fazer / fazer fazer? Standard / diversificada ? Custos / QD ?
DefensivoProfitabilidade
Consolidar as vantagens atuais
Reutilizar
Fabricar no melhor custo
Conceber no melhor custo
Melhorar a colaboração (Interna e « aval »)
AdaptativoFlexibilidade
Link comercio –produto
Colaborativo
Melhorar a reatividade
Estandardizar os produtos
Harmonizar os processos
Identificar as exigências
OfensivoCrescimento
Aumentar operímetro da oferta
Facilitar a
Tomada de patentes
Time to market
Co-inovar,
Colaborar na parte « amont »
Saber traduzir as novas necessidades
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2.1 Top 10 avisos para bases sólidas 1. Determinar os ganhos do PLM & hierarquizar os objetivos
Objetivos Contribuições do PLM Ex de Prioridade ( fixada de 1 à 3)
Time to market
Produtividade
Colaborativo
Modularização
Sourcing
Qualidade
Desenvolver a tempo os novos produtosAcelerar a resposta para chamada de oferta Reduzir o time to market
Reduzir as tarefas sem valor somada em concepção e em gestão das modificaçõesHarmonizar os processos
Colaborar com Centros de Pesquisa delocalizados, parceiros, fornecedores: Design Anywhere, Build AnywhereIntercambiar a distancia
Racionalizar, deixar comparáveis os produtosEstandardização e modularização para reforçar a reutilização e as economias de escala
Offshoring de estudos, de compra, aproveitar os paises de baixo custoFacilitar o Sourcing
1
1
1
2
1
2 Melhorar a fiabilidade / a segurança produtoReduzir as não-conformidades e os custos de não qualidadeAntecipar as modificações
Capitalização 3Capitalização das decisões técnicas (dossiê justificativo)Link simulação – CAOHistóricos das modificações e validações
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2.1 Top 10 avisos para bases sólidas2. Ilustrar os ganhos
Develop the right product
Listen to the Voice of the Customer
Information ReuseAvoid Reinventing
the Wheel
Increase Mature Product RevenuesListen to the Voice
of the Product
Automate Product-related Processes with workflows for
Increased Productivity
Improve Product Visibility
Manage more effectively with
PLM InformationRe-Engineer
Product-Related-Processes
Check for Value-Added - Streamline
Reduce Product Time to Market
with better Application Integration
Implement a Global Product
StrategyMaximize
Revenues with Localized Products Benefícios
PLM
Get Product Data under control
Clean Up Product Development
Collaboratively Develop the Best
Product Maximize resources
Se basear em problemas concretos e recentesRetrofitnecessário
WrongFeatureDelivered
Rebut, Trabalhos sob garantia
Atrasos do projeto
UnadequateOptionsList
DemaisModificaçõestardias
Taxa de reutilizaçãobaixa
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2.1 Top 10 avisos para bases sólidas3. Explicar os conceitos do PLM
IdentifyReference
Configurations
PlanReference
Configurations
Recordand check
Conformance
ManageChanges
IdentificarReferência
Configurações
EquipamentoDefiniçãoPasta 3D
2D
Part
96A80-00
PrepararReferência
Configurações
GravarE verificar a
Conformidade
Gerenciar asevoluções
15.01
Changen°1
3D’
2D’
Part
96A80-01
25.03
3D
2D
Part
96A80-00
EspecificaçãoTécnicasSistema
System96X99-00
System96X99-01
System96X99-02
?
Não simplificar demais as praticas existentes
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2.1 Top 10 avisos para bases sólidas 4. Propor casos concretos de utilização (use cases)
Demonstrar a implicação das equipes P&D / industrialização
BSIBSMMailing
ASEEArchi EE
PBWindowsCieloLUCHCover
STRPPPP STR
Bundle FCP
CMBScreens A+, C-Captor TextCDPLEDPCaptor HPHdC EEHS
PPP ELE
T
T
T
T
T
T
T
T
T?
Entrega das boasfuncionalidades
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2.1 Top 10 avisos para bases sólidas 5. fazer pesquisas quantitativas
Deixar visíveis as expectativas das equipes
Quais foram para você as conseqüências de não ter sido informado a tempo das evoluções ?
Atrasos. Trabalho a mais e fora do orçamento. Livráveis de ma qualidade (PPM). Escolhas de fornecedor único. Performance funcional abaixo das exigências. Estresse para todos...‘
Atrasos no lançamento e em produção. Coisas a jogar fora.Varias paradas de produção…’
‘JOKER…’
12%
41%19%
10%13% 5%
Yes, for 100% of the input data Yes, for 75% of the input dataYes, for 50% of the input data Yes, for 25% of the input dataNo Do not know
Tem certeza da versão de seus dados de entrada?
31%
26%
18%
Você é informado quando seus dados de entrada são modificados ? 10%9% 6%
Yes, for 100% of the changes Yes, for 75% of the changesYes, for 50% of the changes Yes, for 25% of the changesNo Do not know
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2.1 Top 10 avisos para bases sólidas 6. Fazer Benchmark
Pesquisar uma tendência geral mais do que uma comparação precisa
4. Advanced Process
3. Process
2. CorporateProject
0. No initiative
1. First initiatives
C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8
Maturity Level
Concurrents:
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2.1 Top 10 avisos para bases sólidas 7. Construir um business case
Ilustração
19 000 problemas
Sample
• 2%• 5%
• 360• 950
% de problema ligado à gestão de Configuração
HipótesesProblemasMétrico
0 200 400 600 800 1000 1200
01 - Allumage (bougies et bobines)
04 - Antivol / Démarreur
16 - Capteur de température
17 - Circuit de refroidissement
18 - Climatisation
20 - Combiné
22 - Commande de vitesses
42 - Roue/pneu
45 - Turbo
51 - Airbag / ceinture
03 - Alternateur
04a - Antivol direction
19 - COM 2000 / 2002
32 - Fusibles
36 - Ouverture / fermeture ouvrants
49 - Nettoyage vitre / projecteur
07 - Autoradio
30 - Fuite de carburant
24 - Direction assistée
25 - Echappement
12 - BVM
26 - Embrayage
29 - Freinage
33 - Injection essence et diesel
38 - Pilotage dépollution
39 - Refroidissement
10 - BSI / BSM
41 - Réservoir
14 - Capteur (régime, aac, air et pédale)
27 - Faisceaux / connectiques
08 - Base moteur
54 - Autres
09 - Batteries
13 - Calculateur essence et diesel
A analise Pareto mostra que 2 a 5% dos problemassão ligados à gestão de Configuração
Top 35 Breakdowns ( nb of breakdowns)
Obter um engajamento dos lideres nos ganhos esperados
2% dosproblemas
Managerqualidade
Ganhos esperados
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2.1 Top 10 avisos para bases sólidas 8. Estimar e quantificar os ganhos esperados
Garantir o respeito das regras corporate do calculo de rentabilidade (ROI)
Time-Driven Activity Based Costing (TDC)
Recursos = Total custos recorrentes
Atividades = Capacidade
de Produção
Custos das referencias = Serviços fornecidos
Custo unitário
de produção
Consumação de capacidade para responder à demanda
Indutor de atividade
Indutores de custo
Estimativa de custo unitário
Estimativa dos tempos de produção
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2.1 Top 10 avisos para bases sólidas 9. Selecionar os argumentos pertinentes
Equilibrar os ganhos tangíveis e intangíveis
Qual é o alvo dos planos de ação em curso ? Quais serão os objetivos do próximo plano de melhoria? Quem será responsável da performance? …
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Aliados
Atentismo
Oponentes
Opinião frente ao PLM
2.1 Top 10 avisos para bases sólidas 10. Vender o projeto e comunicar em interno
Convencer os aliados de chamar para eles a maioria silenciosa
Centro de Pesquisa
Métodos,Industrialização
Engenharia sistema
Qualidade
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Conduire un Projet PLM : Approche et Retours d'Expérience
The issueThe stepsThe PLM Eco-system
Top 10 Conseils
DefineBuild & RunConclusion
10 Conseils pour desfondations solides
Etapes d’unProjet PLM
DefineBuild & RunConclusion
Zooms etbonnes pratiques
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3.1 Boas Praticas PLM – Definir - Delimitar: O estudo de oportunidade
Compreensão insuficiente do PLM Budgets reduzidos, prioridades ERP Barreiras culturais, imobilismo « Sclérose » processos Heterogeneidade dos dados e SI
Perímetro e timing ?Ataque ou defesa ?Ruptura ou pequenos passos ?Processos ou ferramentas em 1o ?Qual projeto locomotiva
As perguntas a se fazer
Diagnostico, O Que Esta Em Jogo, Delimitação, Priorização das necessidades
Estudo econômico, Plano de ação
1. As verdadeiras alavancas nos processos encontrara2. O concreto sem parar procurara3. O nível de detalhe dos estudos adaptara4. O imobilismo muitas vezes combatera5. Por incrementos teu projeto construirá
Os 5 Retornos de experiência
Os obstáculos a administrar
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3.1 Boas Praticas PLM – Definir e Delimitar: Afinar o perímetro PLM a partir dos componentes ciclados
Acesso multi-utilizadores securizado aos dados produto, segue o histórico e as versões
Gerencia todos os tipos de documentos ligados ao produto
Difusão (via internet)
Cria documentos : word, Xel, pdf, xml
Gerencia os status dos dados e automatiza os processos
infra-estrutura para a segurança e a proteção / salvaGerencia os ciclos de vida modifs (ECR,
ECO...)
Revisão numéricas 3D multi atores
Cria os dados geométricos produto em 2D, 3D, mecânica, eletrônica, desenhos...
Valida a definição produto pelos cálculos / simulações
Gerencia e encontra os componentes (make or buy)
Gerencia os portfolios projetos, os compara segundo o interesso deles, custo, data, risco...
Collaborate interno / externo (clientes, fornecedores)
Gerencia a definição produto : nomenclaturas, referencias, documentos,
Gerencia as configurações produto : as-designed, as-built..., & options and variantes
Gerencia a industrialização, os M-BOM
Gerencia & desenha as exigências
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3.1 Boas Praticas PLM – seleção progiciels:Metodologia de seleção
Uma metodologia rigorosa de seleção limita as discussões tardias posteriores
33
•Teste segundo os scenarii,
demonstrações, visitas
•Estabelece os critérios funcionais, Estabelece os critérios funcionais, técnicas, estratégicas e os ponderatécnicas, estratégicas e os pondera2) 2)
3)3)
•Filtro, escolha de gamas de progicielsFiltro, escolha de gamas de progiciels1)1)
alvo
Long list (se precisar)Long list (se precisar)
Short-listShort-listPre-seleçãoPre-seleção
Teste & visitasTeste & visitas
4 to 6
2 (or 3)
1
>30Mercado
Exemplo : Nota funcional ponderada : 7,3 / 10
0,02,04,06,08,0
10,0Document Mgt
Parts Mgt
Classification Mgt
BOM Mgt
Configuration mgt
RoutingsEngineering change Mgt
Requirement mgtCollaboration
Access to data
Administration (1)Ergonomics
Os critérios devem corresponder aos resultados do estudo de oportunidade : perímetro, objetivos estabelecidos…
Esclarecer o budget e suas hipóteses: quantidade de utilizadores, tomar em conta os custos internos, formações…
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3.1 Boas Praticas PLM – Especificar & Integrar (build):Alguns perigos e perguntas chaves para os workshop
Se você não sabe o que fazer nos workshop de especificação…… segue algumas pistas de discussão :
Efetividades : Quando devo aplicar uma modificação ? Em qual exemplar ?Comonalidade das referencias / sob sistemas : Eles podem pertencer a um ou
vários projetos / produtos ? Quem é mestre, como gerenciamos as evoluções ?Arquitetura produto modulares : como reutilizar, evitar que uma pequena
evolução da uma grande quantidade de mudanças de versões ?Mudar a codificação : significativa ou não ? Múltipla ? Única ?Migrar os dados : Quais ? O que em primeiro ? Big bang ou por pedaços?Validação de referencia / documento : quem em primeiro ? Quem tem os direitos?
Validação eletrônica ?Interface PLM – ERP : quem é mestre, onde são gerenciadas as ferramentas, as
gamas ? Dentro de qual ferramenta modificamos os Manufacturing BOM ?
… Desculpa, não tem pratica melhor aplicável a todos para esses assuntos…Eles pedem sua reflexão !
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3.1 Boas Praticas PLM – Melhorar os processosUm ponto nevrálgico… que pede coragem
O que a gente escuta de vez enquanto : « O PLM deve se adaptar a nossos processos e nossa organização »
« Aqui, é especial… »
Um projeto PLM encontra muitas vezes a resistência à mudança:medo do desconhecido, suspeição de perda do controle da complexidade
produto, não ser mais imprescindível compartilhando sua sabedoria…
Ao inverso, o PLM é algumas vezes apresentado como o remédio milagroso, fácil e amigável, prontinho na sua caixa (ou sua lâmpada de gênio?)
Se não fazemos nada : automatizar processos pesados não vai trazer os ganhos substanciais que pode se esperar de processos otimizados e bem ferramentados
Pode ate ter boas razões, mas isso não é sempre possível, e representa um custo considerável
E realmente tão diferente ? Isso é um bom motivo para não se mexer ?
«O imobilismo esta andando. Nada poderá pará-lo! » (E Faure)
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3.2 Boas Praticas PLM – Especificar e construir : Melhorar / harmonizar os processos – um ponto essencial…
O grau de harmonização pode ser localizado mais ou menos alto
36
Infra-estrutura SIInfra-estrutura SI
Suite progicielleSuite progicielle
AplicaçõesAplicações
Business ProcessesBusiness Processes
Regras de gestãoRegras de gestão
Ambiente Business Ambiente Business
Nível de comonalidade
Compartilhamento das plataformas IS / ITCompartilhamento das plataformas IS / IT
Standardization progicielStandardization progiciel
Mesmos módulosMesmos módulos
Mesmas configuraçõesMesmas configurações
StandardizationStandardization
Business integradosBusiness integrados
Corp.
Unidades ?
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3.2 Boas Praticas PLM – Especificar e construir : Melhorar / harmonizar os processos – um ponto essencial…
1. Workshop de avaliação estabelecem a situação inicial e os processos prioritários
2. Esses são modelizados3. A maturidade esta avaliada4. Devido à experiência e as boas praticas, os processos são
refeitos5. Os processos novos são então formalizados e validados6. Uma analise de divergência permite então construir o
plano de ação de aplicaçãoBusiness processes existentes
Avaliação da maturidade dos processos
Reconfiguração
Gap analysisPlano de ação
Workshop de avaliação
1
2
3
4
5
6
Processos alvo
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3.2 Boas Praticas PLM – Gerenciar o projeto :Industrializar a relação integrador e as prestações
1.Definir um catalogo de prestações estandardizadas : analise, especificação, arquitetura, parametrização-desenvolvimento,
maintenance, suporte, formações…2. Industrializar as prestações & serviços
Um processo conhecido e compartilhado (contratualizar, seguir valorar, faturar…)
Implicação no planning e na visibilidade Utilização de unidades de obra, separação em etapas contratualizadas
reduzidas3.Otimizar pelo seguimento e pela medição da satisfação
Desafiar frequentemente o circuito necessidade especificação : E realmente uma necessidade útil para a maioria, alinhado com a estratégia ?
Gestão demandas
Gestão nível serviço
Gestão conhecimento
Gestão qualidade
Gestão terceirização
Gestão relação Cliente
Gestão planning
Gestão mudança
Gestão capacidade
Gestão incidenteEstimação
Planejamento
Realização
Entrega
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3.2 Bonnes Pratiques PLM – Gérer le projet : Construire le Plan Projet – Exemple de table des matières
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3.2 Boas Praticas PLM - Conduzir a mudança:Uma atividade a organizar ao longo do projeto inteiro
A mudança e a comunicação devem ser antecipadas desde as primeiras etapas
40
A conduta da mudança envolve entre outras : A aplicação de centros de serviços para gerenciar os pedidos, bugs, formações… O passo a passo CMMI d para profissionalizar a Gestão de projeto e as prestações A transferência de competências entre os fornecedores, a equipe projeto, a cada fase do
projeto A importância de explicar o porque do PLM, o que vai mudar nos processos
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3.2 Boas Práticas PLM – Conduzir a mudança:A comunicação : Pensar, construir, divulgar as mensagens certas
Project Team-Built the Project Team Spirit : Office lay out, Office panels, pictogram, email signature…
BU-Functions Management-Formal and attractive presentations in all management meetings-Email status
Unit & Functions Middle Management-Email status
PLM Community-Explain the projects via Newsletter and Intranet Section
All potential users & management-Inform and explain the project - processes, objectives…- (Intranet, Monthly highlights…)
Project Team-Reinforce the Project Team Spirit : postcard, gift, event…
BU-Functions Management-Email status
Unit & Functions Middle Management-Email Status-Posters
PLM Community-Explain the projects via Newsletter -Video
All potential users & management-Show benefits, road map …- (Intranet, Monthly Highlights…)
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Devido o plano de comunicação e as etapas do projeto, as mensagens definidas são divulgadas para populações alvos pela mídia
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3.3. Conclusão – Vamos pegar um pouco de perspectiva
Integrar, compartilhar os dados, as configurações, os fluxos, ser flexível… … mas tem que ficar simples !
1) Se lembrar que os ganhos do PLM são transversais (em interno ou em empresa estendida) • L’offshoring amplifica a necessidade de liderar com os intercâmbios• A maioria dos S.I. industriais são fragmentados / heterogêneos
2) As alavancas de performance são dentro dos processos• Considerar a melhoria dos processos (Cf. a abordagem Lean engineering)• A arquitetura S.I. deve facilitar as evoluções e a flexibilidade
3) Adaptar (right-size) a potência de seu PLM à capacidade de mudança dos utilizadores !• Ficar coerente com a cultura, a organização, o desejo de mudança• O básico para todos traz mais do que o high-tech quase…
E sua vez !
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3.3. Para mais informações
…e também: www.vinci-consulting.com
PLM, Gestion Collaborative des Produits »Editions Hermès, 2004
(en français)
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Anexo – o Contexto PLMOs processos impactados
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Estratégico
Tático
Operacional
Execução
Pesquisar Desenvolver IndustrializarProduzir Manter
Definir a montagem industrial
Definir a estratégia produto
Colaborar com parceiros e fornecedores (e sourcing)
Definir o produtoDefinir os meios
de produçãoSimular os comportamentos do produto e validar sua definição
Gerenciar as demandas de modificações e as evoluções
Pilotar o portofolio de novos produtos
Especificar o produto
Pilotar o projeto de desenvolvimento de um produto
Prever os controles qualidade do produto
Otimizar a disponibilidade
Gerenciar as configurações do produto
Desenhar as exigências
Fazer a manutenção
Elaborar os elementos e meios de apoio
Definir a política de manutenção