1
ANALISI
del
POTENZIALE
Principi per migliorare la propria
efficacia
A l f i a n c o d i c h i l a v o r a p e r i l s u c c e s s o
2
I MAGGIORI BENEFICI NON SI
OTTENGONO GRATIS
Orsetto IM.A.R.
4
COS’È IL TEST?
IL TEST E’ UNO
STRUMENTO DI
SUPPORTO
DECISIONALE
5
COSA MISURA IL TEST ?
I FATTORI DEL SUCCESSO
6
IN PARTICOLARE MISURA:
1) Quanto sei ONESTO E LEALE con le persone
2) Quanto sei AUTODISCIPLINATO
3) Il tuo valore nelle RELAZIONI INTERPERSONALI
4) Il sostegno che ti danno le PERSONE a te CARE
5) La tua capacità di svolgere il LAVORO DURO
6) Il tuo AMORE per il tuo lavoro o per la tua azienda
7) Il tuo grado di LEADERSHIP
8) Il tuo spirito COMPETITIVO
9) Quanto sei ORGANIZZATO nelle tue cose
10)La tua capacità di VENDERE IDEE
7
CAPIRE COME SON FATTI GLI
ALTRI SENZA CAPIRE COME
SEI FATTO TU NON TI
BASTERÀ A RISOLVERE I TUOI
PROBLEMI CON LORO!
quindi
PRIMA DEVI IMPARARE AD
ANALIZZARE IL TUO
POTENZIALE
8
Le persone non sempre conoscono se stesse
Le persone a volte rispondono in base a quello
che sanno piuttosto che in base a come si
comportano
0 INDICE DI
ATTENDIBILITÀ
9
INDICE DI ATTENDIBILITA’
0 Il test è attendibile
− 39 0 Il test va rifatto a meno che non siano presenti altre caratteristiche
- 40 Non attendibile il test va rifatto
10
STATISTICHE ATTENDIBILITA’
• Risultano non attendibili circa il 10%
delle analisi compilate.
• Fatte 100 le analisi che non sono
attendibili:
• 46% BUONI ELEMENTI CHE
CERCANO DI APPARIRE MIGLIORI
• 54% ANALISI FALSE
11
LE 10 CARATTERISTICHE
1
12
SENSO ORGANIZZATIVO
(progettualità/sapere cosa fare)
Visione del “campo di battaglia” e di cosa si
dovrebbe fare rispetto al solo “lavorare”.
Identificare le attività di QII
Capire il tempo che serve per fare le cose/stima
dello sforzo.
Pianificare saggiamente (vedere il futuro)
Immaginare cose diverse
Compromessi o sovraccarico dovuto a cattiva
org.ne del lavoro(quando la caratteristica è bassa)
Il tratto Senso Organizzativo è la “prima creazione”
13
SPETTRO SENSO ORGANIZZ.
41 100 FASCIA ALTA - capacità di programmare a breve
30 40 FASCIA INTERMEDIA - a volte ha un po’ di
confusione se ci sono molte cose da fare, ma in
genere riesce a programmarsi
0 29 Ha bisogno di piani e programmazione su base
settimanale (da altri), altrimenti corre il rischio di
disperdersi e perdere efficienza
0 Piuttosto confuso e dispersivo; se il suo lavoro non
viene programmato arriva a concludere molto poco;
errata valutazione del tempo
14
La persona va aiutata ad avere le idee chiare
ogni giorno (PROGRAMMARE A BREVE!)
Fare PIANI DI LAVORO e identificare le
priorità altrimenti tenderà a essere dispersiva.
Inoltre i suoi lavori andrebbero verificati di
tanto in tanto dal punto di vista qualitativo.
Se è un venditore, il suo responsabile lo deve
aiutare ad aver chiare le attività da eseguire e
a stabilire le priorità.
Aiutarla a notare e gestire i compromessi che
inevitabilmente avrà nel suo lavoro che le
impediscono di vedere davvero il futuro.
COME AIUTARE IL SENSO
ORGANIZZATIVO BASSO
15
AUTOMOTIVAZIONE/
IMPRENDITORIALITA’
Fiducia in se stessi
Capacità di entusiasmare gli altri
Predisposizione ad avere quel livello di
motivazione, ambizione e fiducia in se
stessi necessari per un’attività autonoma
o per una posizione di leadership.
Attività autonome richiedono
un’automotivazione superiore a 35
2
16
SPETTRO AUTOMOTIVAZIONE 61 100 La persona è molto motivata ed ambiziosa
35 60 Buon livello di motivazione e ambizione
0 34 Buon livello per i dipendenti e le figure interne. La
persona si automotiva ma non è così ambiziosa o
non ha così tanta stima di sé; dovesse “fare il salto”
per ricoprire ruoli manageriali importanti andrà
caricato e spinto fuori delle sue “zone di comfort”.
“Benchmark” elevato dei dipendenti o degli interni
0 Motivazione “esogena”, cioè va caricata e spinta a
credere in se stessa
Il lavoro o la professione probabilmente non
costituiscono la sua priorità o la persona proprio
non crede in se stessa
17
Hai un livello di convinzione in te stesso inadeguato rispetto alle mete che ti stai prefiggendo o all’attività che stai intraprendendo. Come facciamo?
Far sì che la persona stabilisca delle mete importanti a livello professionale
Far sì che la persona abbia maggiore fiducia in se stessa e nelle sue capacità, che la smetta di autosminuirsi
Leggere libri di automiglioramento
Frequentare persone che abbiano un alto livello emotivo
COME AIUTARE
L’AUTOMOTIVAZIONE BASSA
18
L’ENERGIA
EMOZIONALE
POSITIVA E’ CIO’ CHE
CI SERVE PER FARE
DAVVERO LA
DIFFERENZA
19
Quanto l’individuo ha
vicino a sé persone che
non riesce ad influenzare
che gli causano dei
turbamenti
Indicatori di possibili
relazioni con persone
distruttive quando è da +20
in giù.
3 STRESS – PRESSIONI
(preoccupazioni)
20
SPETTRO STRESS 76 100 La persona gestisce eventuali fonti di pressione nel
proprio ambiente, ma si è creata zona di comfort
nella quale non affronta alcune persone; si è
adattata ad un ambiente che non funziona; lei non
ci va più in scontro e quindi non progredisce
21 75 La persona gestisce bene le fonti di pressione che
ha nel suo ambiente
0 20 Ci sono situazioni relazionali che drenano e
corrodono in modo importante il suo buonumore e
gli causano preoccupazioni con il rischio di renderlo
alterno negli atteggiamenti; queste situazioni
influenzano fortemente i suoi rapporti interpersonali
poiché spesso si “estranea” o diventa scostante a
causa delle preoccupazioni dovute a questo stato
21
SPETTRO STRESS Motivazione “esogena”, cioè va caricata e spinta a credere in se stessa; esistono situazioni di conflitto o dove c’è qualcuno che influenza molto l’esaminato in modo negativo. A causa di questa situazione la persona è alterna nell’umore, cambia facilmente atteggiamenti, diventa scostante nelle sue relazioni interpersonali e può anche commettere degli errori di giudizio; i dirigenti in questa fascia passano da momenti dove motivano a momenti dove diventano negativi e smazzolano
Situazioni ostili nel suo ambiente; alterno negli
atteggiamenti, non sopporta lo stress, errori di
giudizio, ecc.; la persona sicuramente ha relazioni
con persone distruttive e non applica rimedi
22
Identificare le persone che si ha difficoltà ad
influenzare;
Verificare se ci sono persone che hanno le
caratteristiche della persona distruttiva;
Individuare le azioni giuste per affrontare e non
subire le preoccupazioni
COME AIUTARE LE PRESSIONI
BASSE (da 20 in giù)
23
Accuratezza, desiderio di andare a fondo alle cose e
di gestirle fino in fondo.
Responsabilità per le cose
Le persone coscienziose persistono, vanno a fondo
alle cose, non le abbandonano
Le persone poco coscienziose, sono superficiali,
sbolognano, improvvisano, non chiudono i cicli.
Le persone coscienziose persistono verso il risultato
e si responsabilizzano
Capacità di fare progressi strategici (alta), ininfluente
dal punto di vista strategico(galleggia), bassa.
4 AUTODISCIPLINA
(coscienziosità)
24
SPETTRO AUTODISCIPLINA 56 100 Coscienzioso, porta a termine le cose, affidabile (se
anche Senso Organizzativo è alto)
40 55 Coscienziosità decisamente superiore alla media; fa
progressi ed è affidabile nell’esecuzione di progetti
anche complessi
20 39 È un buon collaboratore, generalmente
coscienzioso ma inizia a mostrare una serie di
lacune che lo rendono per certi versi meno
affidabile. In questa fascia bisogna cominciare a
ricordare le cose alla persona e, soprattutto,
bisogna assisterla per evitare che si disperda o sia
superficiale. La sua coscienziosità non è sufficiente
a farle alterare la situazione strategica della sua
vita. Difficoltà in ruoli manageriali
25
SPETTRO AUTODISCIPLINA
È poco affidabile e coscienzioso, soprattutto quando
è inferiore a 10. Bisogna prestare attenzione e
spesso bisognerà scavalcarlo e ricordargli le cose.
Ha grandi compromessi nella vita, del tipo ha un
gran problema che non affronta
Può anche essere un valido collaboratore ma la sua
scarsa affidabilità ed eccessiva superficialità lo
porterà a non raccogliere i risultati sperati
26
Senso Org.vo Autodisciplina
CHIAREZZA DI IDEE So dove andare e cosa fare
CONFUSIONE Non so né dove andare né
cosa fare
COSCIENZIOSITA’,
ACCURATEZZA Vado a fondo delle cose, le
porto a termine
SUPERFICIALITA’ Non vado a fondo delle cose,
le lascio a metà
SENSO ORGANIZZATIVO
EDAUTODISCIPLINAVANNO
VALUTATI ASSIEME
27
28
SENSO ORGANIZZATIVOALTOAUTODISCIPLINAALTA
Ordinato mentalmente, ha chiaro ciò che deve fare ed è coscienzioso nel farlo
SENSO ORGANIZZATIVOALTOAUTODISCIPLINABASSA
E’ ordinato mentalmente, ha chiaro ciò che deve fare, ma non è accurato e coscienzioso nel farlo
SENSO ORGANIZZATIVOBASSOAUTODISCIPLINAALTA
E’ molto coscienzioso e assiduo nel fare le cose che gli competono ma è decisamente confuso e confusionario
SENSO ORGANIZZATIVOBASSOAUTODISCIPLINABASSA
Molto confuso e disordinato, poco accurato e inaffidabile
29
Far notare che lascia molte sfumature non gestite che diventeranno i problemi seri di domani
Di fronte ad un ostacolo o un imprevisto, deve imparare a fare la scelta che ti causa più difficoltà. Esempio: telefonate. Esempio: tuo collaboratore che non vende. Esempio: collaboratore di cliente che non va bene
Imporre di rispettare le leggi dello scambio
Scrivere le azioni non efficienti sulle situazioni che tamponi e non affronti (o sulle tue situazioni di “fuori scambio”)
Responsabilizzare verso gli obiettivi numerici
COME AIUTARE
L’AUTODISCIPLINA BASSA
30
GESTIRE IL COLLABORATORE
CON L’AUTODISCIPLINA BASSA
Ti troverai spesso a scavalcare questo
collaboratore
Fagli comprendere come funziona.
Fai sì che lui metta a posto la sua etica
Se la situazione persiste, rendi le penalità
per il non adempimento troppo terribili da
affrontare
31
DETERMINAZIONE/
ASSERTIVITA’
Assertivo ed aperto nel fare le richieste
Grinta
Autorità ed autorevolezza nell’espressione delle proprie idee
Capacità di convincere/assertività
Capacità di sintesi (arriva al punto rapidamente)
5
32
SPETTRO DETERMINAZIONE 60 Grande determinazione, grinta ed orientamento
al risultato nelle sue relazioni con gli altri
45 59 Determinazione, convinzione e grinta superiori
alla media
30 44 Assertivo se non ci sono difficoltà o obiettivi
difficili da raggiungere o persone da affrontare di
petto, altrimenti tende a titubare e a girare attorno
al problema. Questo include il fatto che potrebbe
avere difficoltà a lasciare il segno
0 29 Non è un trascinatore, si ritira dalle persone o
non affronta davvero alcune situazioni; inizia ad
essere un pò inibito
-29 -1 Molto inibito
-30 Decisamente inibito, introverso e impaurito
33
Insegnargli ad essere più assertivo
Esercitarlo ad esprimere le proprie idee come affermazioni piuttosto che come punti di vista
Esercitarlo ad imporsi con gli altri (o a dare ordini).
Esercitarlo ad “entrare nello stato d’animo di essere disposto a far tutto quello che serve pur di …
COME AIUTARE LA
DETERMINAZIONE BASSA
34
ATTITUDINE ALLA
VENDITA
Misura la predisposizione
dell’individuo ad essere un
persuasore e vendere, in particolar
modo in un’attività commerciale
classica che includa visite a clienti,
tentata vendita, etc
6
35
SPETTRO ATTITUDINE VENDITA
80 100 Ottimo venditore
60 79 Buon venditore
40 59 Buon venditore se il tratto è affiancato anche
da altre caratteristiche
30 39 Un po’ di predisposizione ma grande
scommessa
15 29 Alcune attitudini alla persuasione, ma non
sufficienti per un’attività da commerciale puro
15 Vendere non è la sua vocazione
Per essere un buon venditore la persona deve avere alcune caratteristiche di supporto:
• Automotivazione (≥ 35): che indica il fatto che la persona creda nella sua abilità di fare la differenza.
• Pressioni (> 20): che indicano il fatto che la persona non ha così tante preoccupazioni da drenare la sua carica positiva
• Determinazione (≥ 45): che indica assertività e capacità di chiedere. Per talune tipologie di prodotti, più semplici, questa caratteristica può essere abbassata a 35.
• Leadership Naturale (> 30): chi ha caratteristiche di leadership buone è comunque predisposto alla vendita in quanto è in grado di vendere progetti o mete.
• Espansività (≥ 70): che indica una buona capacità di approccio
PIÙ NE HA ELEVATI, MEGLIO È
36
SE RICADE TRA 59 E 40
37
• Se ha Buoni risultati di vendita: aiutare con il resto del test
• Se risultati di vendita mediocri: • Lavorare sui tratti non ottimali
• Fare esercitazioni/formazione
• Se non ha almeno tre su cinque dei tratti di supporto ad un livello ottimale, darsi un tempo.
AIUTARE IL VENDITORE SE IL
TRATTO CADE TRA 59 E 40
38
LEADERSHIP
Quanto le persone tendono a volerti assomigliare (quanto sei al centro dell’attenzione, quanto accendi gli altri, ecc)
Quanto sei all’avanguardia
Quanto ti viene naturale comandare e convincere
7
39
LEADERSHIP
Media di altri tre tratti:
l’ambizione della persona in oggetto (automotivazione),
la sua assertività (determinazione);
la sua capacità di coinvolgere, entusiasmare, far sognare
gli altri (indice leadership grezzo);
Misura la capacità di una persona di coinvolgere gli
altri attorno a un’idea od un progetto e quindi ci è
molto utile quando dobbiamo aiutare/misurare
persone che sono su posizioni manageriali o che
devono avviare progetti di costruzione di
reparti/aziende.
40
SPETTRO LEADERSHIP
75 100 Ottima capacità di coinvolgere
58 74 Buona capacità di coinvolgere
40 57 Discrete capacità di coinvolgere, ma non riesce
a tenere unito gruppo
20 39 Si impegna più della media, ma deve ancora
crescere
20 Deve vincere ancora come persona
41
Intervieni su uno dei tre tratti che la
compongono (Automot-Determinazione,
Indice Leadership Grezzo)
Indipendenza per ottenere
Interdipendenza
Leggere le 7 Regole del Successo di
Stephen Covey
COME AIUTARE LA
LEADERSHIP BASSA
42
PROATTIVITA’
percezione causativa Quanto la persona si
sente causa di ciò che
succede
Quanto la persona si
sente l’artefice dei
risultati che ottiene
Introversione /
Estroversione
Obiettività /
Soggettività
8
43
SPETTRO PROATTIVITÀ
50 100 Si sente causativa e, a torto o a ragione, sente
di poter influire su ciò che la circonda. Se
Resistenza al Cambiamento è inferiore a 0 sono
permalosi (ma anche quando il tratto “spara”
fuori)
25 49 Generalmente si sente causativa
0 24 Si contraria se qualcuno non la vede come lei;
un po’ permalosa, inizia a ragionare da effetto
-25 -1 Si sente effetto
-26 Molto effetto, permalosa, vede quello che non
fanno gli altri
44
Farle vedere che deve essere maggiormente causa, mostrarle che agendo da “effetto” subisce i problemi e sta solo male. Se si da la colpa agli altri, si sta solo dicendo: “Gli altri hanno il potere di influenzarmi”.
Va ALLENATA ad essere più causa. Quando ha un problema deve pensare “Che cosa ho fatto o omesso di fare IO per far sì che tale problema accadesse?”
Ditele con tatto che deve diventare meno permalosa. Quando la si corregge inoltre, non si dovrebbe attaccarla troppo direttamente, altrimenti tende a chiudersi in se stessa. Mai riprenderla in pubblico e mai prenderla in giro davanti agli altri. Bisogna guardare uno o due lati positivi, prima di andare sui lati negativi e comunque farlo in modo soft.
Allenarla ad affrontare le provocazioni
COME AIUTARE LA
PROATTIVITÀ BASSA
45
COMPRENSIONE /
RELAZIONI Qualità generale delle relazioni
Indica la capacità di costruirsi relazioni di qualità nel lungo termine. Le persone che hanno una comprensione alta sono in grado di sentire e di percepire i bisogni e gli stati d’animo delle persone che stanno loro intorno, mentre quelle che l’hanno bassa tendono a creare
disaccordi o a non comprendere davvero le esigenze altrui, soprattutto quelle inespresse.
Sentirsi davvero COMPRESI è ossigeno per una persona
9
46
COMPRENSIONE/RELAZIONI
• Misura attitudini al coinvolgimento
• Capacità di ottenere persone che collaborano (davvero) con te
• Con questa caratteristica alta le persone ti interessano DAVVERO.
• Quando hai questa caratteristica bassa non parli davvero con le persone, ma con il peggio di loro, rendendolo quindi sempre più forte.
47
SPETTRO COMPRENSIONE 45 100 In grado di crearsi eccellenti relazioni a lungo
termine e molti veri amici, trovando le giuste
leve motivazionali nelle altre persone. Risulta
piacevole, è diplomatica e possiede una grande
capacità di comprendere le necessità e gli stati
d’animo delle altre persone, mettendole a loro
agio. Con loro è amichevole e orientata al
servizio
30 44 Buone relazioni con le altre persone, in grado di
comprendere e far proprie ragioni ed esigenze
degli altri e modulare se stessa ai loro stati
d’animo. Ciò la rende in grado di costruire
buone relazioni generali con le altre persone.
Generalmente è diplomatica ed orientata al
servizio
48
SPETTRO COMPRENSIONE
15 29 La persona riesce a costruire discrete relazioni
a lungo termine con le altre persone e
generalmente è abbastanza tollerante ed
amichevole con cliente, colleghi e
collaboratori.Non sempre si rende conto delle
vere esigenze, stati d’animo o necessità altrui,
vuoi perché non coincidono con le sue, vuoi
perché non è sempre attenta o interessata.
Anche se rimane una persona le cui relazioni
con gli altri sono tutto sommato positive, questo
suo modo di fare potrebbe limitare il numero di
opportunità professionali o esigenze di clienti e
collaboratori che è in grado di cogliere e
sfruttare
49
SPETTRO COMPRENSIONE 0 14 Comprende davvero le ragioni altrui solo se
queste coincidono con le sue. Ciò la limita nei
confronti di che è lontano dai suoi punti di vista,
dai suoi bisogni o dai suoi modi di operare.
Potrebbe non rendersi conto degli stati d’animo
di chi ha di fronte e non riuscire a farlo sentire
davvero compreso. Anche se raramente
dimostrerà aperta intolleranza, è molto probabile
che, a livello mentale, sviluppi pensieri critici che
corrono il rischio di “arrivare” all’altra persona.
Chi interagisce con lei non sempre si sente
veramente compreso e ciò può far sì che la
persona si lasci sfuggire diverse opportunità
professionali o perda opportunità motivazionali
50
SPETTRO COMPRENSIONE
-29 -1 Inconsapevolmente il suo comportamento
potrebbe creare disaccordi o disappunto in chi
la circonda essendo poco concentrata sulle loro
necessità. Inoltre, una tendenza al criticismo a
notare le “non conformità” nei comportamenti
o nelle idee di chi le sta di fronte la può portare
ad scontri e conflitti o a risultare antipatica ad
alcuni, soprattutto nel caso in cui il tratto
Determinazione fosse al di sopra di 35
51
SPETTRO COMPRENSIONE
-100 -30 La persona rimane spesso delusa dai
comportamenti altrui o potrebbe trovarsi al
centro di numerose difficoltà relazionali o
conflitti che non riesce completamente a
spiegarsi in quanto non si rende conto che
tende ad ignorare in modo abbastanza
sistematico i punti di vista, le necessità e gli stati
d’animo di chi le sta intorno. E’ molto facile che
non capisca o travisi le idee, opinioni e punti di
vista degli altri. Le sue relazioni, di
conseguenza, sono eccellenti solamente con
alcuni tipi specifici di persone che o soddisfano i
suoi standard oppure “sanno prenderla per il
verso giusto”. Critica
52
Questo tratto è per molti versi legato al
livello di tono emotivo di una persona.
Quando le spieghi le cose, fattele ripetere
Insegna alla persona a comprendere le
esigenze inespresse
Esercizio sul Punto di Vista
Esercizio di Duplicazione
Formazione sulla comunicazione
COME AIUTARE LA
COMPRENSIONE BASSA
53
ESPANSIVITA’
Misura la capacità e disponibilità della
persona in esame ad approcciare e
mettere a loro agio persone che non
conosce
10
54
SPETTRO ESPANSIVITÀ
81 100 Fortemente spigliata, calorosa ed espansiva
45 80 Abbastanza spigliata ed espansiva anche se
sotto i 55 inizia ad essere spigolosa
44 30 Se vuole può impostare buon approccio, ma
spesso è sulle sue. Selettiva
0 29 Formale, selettiva, timida, ritirata
-40 -1 Riservata, chiusa, un po’ di timidezza
-100 -41 Ritirata, timida sulle sue. Impacciata
COMPORTAMENTI SPECIALI
56
VENDITORE
• Autodisciplina alta
• Autodisciplina
bassa
Ottiene clienti
soddisfatti
Vende i prodotti
57
Sindrome Venditore Impositivo
• Vendite maggiore di 60, Determinazione
maggiore di 50, Percezione Causativa e
Comprensione entrambe inferiori a 0:
– Vende senza ascoltare, impone;
– Vendono in prima visita o mai più;
– Partono dalla chiusura;
– Non sempre sono bravi a fidelizzare.
58
PERFEZIONISTA
• Senso Organizzativo
maggiore o uguale a
45, Comprensione
inferiore a -29.
La persona tende ad essere
precisa o pignola su cose che
sono poco importanti mentre
corre il rischio di perdere di
vista la scena più generale.
59
• Percezione Causativa inferiore a 10: è
sempre colpa degli altri;
• Comprensione uguale o inferiore allo 0:
critico, carattere scontroso, in disaccordo;
• Espansività uguale o inferiore a 0;
• Accentuato se ha la resistenza al
cambiamento > 45.
DEMOLITORE
60
• Pressioni inferiori a 21;
• Percezione Causativa inferiore a 10: è
sempre colpa degli altri;
• Comprensione uguale o inferiore allo 0:
critico, carattere scontroso, in disaccordo;
• Accentuato se ha la resistenza al
cambiamento > 45.
IN VALENZA DISTRUTTIVA
61
LA PERCEZIONE CAUSATIVA
ALTA AMMORBIDISCE I
RAPPORTI INTERPERSONALI
BASSI
62
PARAMETRI
AGGIUNTIVI
63
PARAMETRI AGGIUNTIVI
RESISTENZA AL CAMBIAMENTO
FINANZE
PRINCIPI
64
INDICE DI RESISTENZA AL
CAMBIAMENTO
• Misura la coerenza di una persona, secondo lo schema che segue: – Incoerenza
– (bisogno di “guru”)
– Coerenza, Costanza
– Una certa resistenza ai cambiamenti
– Ermetismo (il tuo futuro sarà uguale al tuo passato)
• Questa caratteristica non ha impatto sull’idoneità o meno di una persona
65
• Da 100 a 70: ancorata alle sue idee e procedure. Molto difficile farle cambiare idea. Osserva le idee piuttosto che i fatti.
• Da 50 a 69: Iniziano ad esserci indicatori di una coerenza eccessiva, il che porta la persona ad avere una certa resistenza intellettuale al cambiamento e ai concetti nuovi. Tende a spiegarsi la correttezza logica della propria posizione anche quando questa non le porta risultati ottimali.
• Da 49 a 15: Costante e coerente ma nel contempo dotata di flessibilità.
• Da 14 a -10: Bisogno del guru per risolvere le sue confusioni.
• Da -11 a -20: Le sue convinzioni vacillano e cambiano spesso. Si appoggia a qualcuno nel suo ambiente. creativo
66
RESISTENZA AL CAMBIAMENTO
INFERIORE A - 20
• Incoerenza e incertezza
(nella sua vita esiste
almeno un’area di forte
incoerenza);
• Esercita il “non poter
avere”;
• Sono soggetti a pressione
e la persona demotivante
non è facile da individuare
vista la loro incertezza.
67
COME AIUTARE
• Resistenza Alta: Non perdersi in discussioni.
Imporre e basta. Usare i numeri e non dare
attenzione alle sue obiezioni.
• Resistenza Bassa: Guadagnarsi la fiducia della
persona, motivarla spesso, tenerla coinvolta
gestendola in modo positivo. Aiutarla ad
acquisire fiducia nelle sue idee (non
necessariamente in se stessa).
68
FINANZE
Misura, in modo oggettivo,
la situazione finanziaria di
qualcuno sia con domande
oggettive, sia con domande
relative all’attenzione che
egli pone in quest’area.
Ti dice com’è la sua
capacità di gestire il danaro.
69
FINANZE • 100-80: La persona è notevolmente portata per le
finanze e per la loro gestione. E’ in grado di creare valore e monetizzarlo molto rapidamente.
• 79- 55: Buona gestione economica e delle finanze
• 54 – 30: discreta predisposizione
• 29 - 0: utilizza dei sistemi e principi di gestione ma ha aree di trascuratezza. Attenzione a dargli da gestire una filiale o un’azienda: chi non guadagna per sé, non fa nemmeno guadagnare gli altri, se è lasciato da solo.
• -1 a -20: trascura fortemente le finanze o non ha sistema efficace di autosostentamento.
• Inferiore a -20: grande trascuratezza e assenza di principi di gestione finanziaria
70
FINANZE BASSE
• Non dategli da gestire aziende. In una posizione manageriale opererà in modo teorico o non presterà attenzione alla marginalità.
• Analizzate la sua situazione finanziaria personale di oggi (debiti, entrate ed uscite mensile) e gestite quello che trovate.
• Fate sì che usi rigore.
• Gli ingredienti personali di un buon successo finanziario sono autodisciplina (=controllo dei flussi) e comprensione (gli altri sono disposti a lavorare con te)
71
PRINCIPI
• Questa caratteristica misura quanto la persona esaminata condivide dei principi meritocratici e di produttività all’interno di un’azienda, quanto pensa che il denaro vada guadagnato piuttosto che sia un diritto, ecc.
72
VALORI TRATTO PRINCIPI
• 90 - 70: Molto buoni
• 69 - 60: Buoni
• 59 - 45: Sufficienti
• 44 - 40: Principi mediocri riguardo al lavoro.
• Sotto 40: Tende a ragionare al contrario rispetto
ai principi di base funzionali per crescere e far
funzionare bene un’azienda. In una piccola
media azienda potrebbe creare difficoltà.
IL TEST TI METTE DI FRONTE
A QUELLA PARTE DI TE CHE
TENDI A NASCONDERE E
NON VORRESTI FAR
EMERGERE
Di fronte a questa dura
verità puoi decidere se
continuare a
nasconderti e far finta di
niente o iniziare un vero
cambiamento
Cause di resistenza al
Cambiamento
SCARSA FLESSIBILITA’ MENTALE
ECCESSIVO AUTOCOMPIACIMENTO
ZONE DI COMFORT
Paradosso del
Cambiamento
In una situazione non
ottimale le persone
sono restie al
cambiamento
Paradosso del
Cambiamento
In una situazione
ottimale le persone
sono avvezze al
cambiamento.
PERCHÈ?
PERCHE’
IL BENEFICIO OTTENIBILE
DAL CAMBIAMENTO
E’ MINORE
DEL SACRIFICIO
NECESSARIO PER
OTTENERLO!!
80
CAMBIARE E’ NATURALE!
SE NON CAMBI TU
SARA’ IL CAMBIAMENTO
A TRAVOLGERTI COME
UNO TSUNAMI,
LENTAMENTE MA
INESORABILMENTE
81
GRAZIE !