Customer Experience Studie 2013
„Was Finanzdienstleister aus dem Webgeflüster lernen können.“
12.02.2013
CSC
Autoren: Hans-J. Agnischock
Ari Oest
Marcel Bongard
Add Social
2013
© CSC 2013 Seite 1
Inhaltsverzeichnis
1. VORWORT .................................................................................................................................................... 4
2. WAS WOLLEN WIR MIT DIESER STUDIE ERREICHEN? .................................................................................... 5
3. AUSWERTUNG UND METHODIK ................................................................................................................... 7
3.1 DATENBASIS UND TOOL ...................................................................................................................................... 7
3.2 METHODIK ..................................................................................................................................................... 10
4. ERGEBNISSE DER STUDIE IM DETAIL ........................................................................................................... 14
4.1 WEITEREMPFEHLUNG - WIE ERZEUGEN BANKEN/VERSICHERUNGEN EINE WEITEREMPFEHLUNGSBEREITSCHAFT? ............... 25
4.2 BEGEISTERUNG - WIE BEGEISTERN WIR UNSERE KUNDEN? ....................................................................................... 31
4.3 ZUFRIEDENHEIT - WIE ERZEUGEN WIR ZUFRIEDENHEIT? .......................................................................................... 35
4.4 UNMUT - WODURCH ERZEUGEN WIR FRUST? ....................................................................................................... 38
4.5 ABWANDERUNG - WODURCH VERLIEREN WIR UNSERE KUNDEN? .............................................................................. 43
5. FAZIT - WAS FINANZDIENSTLEISTER AUS DEM WEBGEFLÜSTER LERNEN KÖNNEN! .................................... 47
6. UNSERE EMPFEHLUNG ............................................................................................................................... 49
7. CSC - EIN WELTWEIT FÜHRENDES IT-DIENSTLEISTUNGSUNTERNEHMEN .................................................... 52
8. KONTAKT .................................................................................................................................................... 54
© CSC 2013 Seite 2
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1 - Social Media Trichter ........................................................................................... 7
Abbildung 2 - radian6: Dashboard-Ansicht ................................................................................ 8
Abbildung 3 - Gesamtposts Finanzdienstleister ......................................................................... 9
Abbildung 4 - Kundenzufriedenheitsraute ............................................................................... 10
Abbildung 5 - Quellen: ungefilterte Ansicht Versicherungen .................................................. 15
Abbildung 6 - Quellen: ungefilterte Ansicht Banken ................................................................ 16
Abbildung 7 - Ergiebigste Quellen für werthaltige Informationen .......................................... 17
Abbildung 8 - Word Cloud: ergiebigste Quellen Finanzdienstleister ....................................... 18
Abbildung 9 - Word Cloud: Quellen Versicherungen ............................................................... 19
Abbildung 10 - Word Cloud: Quellen Banken .......................................................................... 20
Abbildung 11 - Kundenzufriedenheit & Innovationsgrad in % ................................................ 22
Abbildung 12 - Kundenzufriedenheit Versicherungen ............................................................. 23
Abbildung 13 - Kundenzufriedenheit Banken .......................................................................... 24
Abbildung 14 - Forenverlauf Weiterempfehlung ..................................................................... 25
Abbildung 15 - ROPO Effekt Beispiel Banken ........................................................................... 26
Abbildung 16 - Post: Weiterempfehlung - erzeugt durch innovative & klassische Themen .. 27
Abbildung 17 - Post: Weiterempfehlung - Girokonto .............................................................. 27
Abbildung 18 - Post: Weiterempfehlung - Bankenvergleich .................................................... 28
Abbildung 19 - Post: Empfehlung - Preis .................................................................................. 28
Abbildung 20 - Post: Weiterempfehlung - Visa Kart ................................................................ 29
Abbildung 21 - Post: Begeisterung - starker regionaler Bezug ................................................ 29
Abbildung 22 - Post: Begeisterung - durch Beratung & Konditionen ...................................... 31
Abbildung 23 - Post: Begeisterung - Bsp. Autoversicherung ................................................... 31
Abbildung 24 - Post: Begeisterung - Nix Passiert Tarif ............................................................. 32
Abbildung 25 - Post: Begeisterung - Kundenservice ................................................................ 32
Abbildung 26 - Post: Begeisterung - journalistischer Post ....................................................... 33
Abbildung 27 - Post: Begeisterung - Deutsches Institut für Service Qualität .......................... 33
Abbildung 28 - Post: Zufriedenheit - nie Probleme gehabt ..................................................... 35
Abbildung 29 - Post: Zufriedenheit - gut beraten .................................................................... 35
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Abbildung 30 - Post: Zufriedenheit - kein Problem bei Schadenregulierung........................... 36
Abbildung 31 - Post: Zufriedenheit - solides Angebot ............................................................. 36
Abbildung 32 - Post: Zufriedenheit - nix Schlechtes ................................................................ 37
Abbildung 33 – Post: Unmut - wegen schlechter Beratung ..................................................... 38
Abbildung 34 - Post: Unmut - Fehlende Kompetenz ................................................................ 38
Abbildung 35 - Post: Unmut - Schlecht-/ Falschberatung ........................................................ 39
Abbildung 36 - Post: Unmut - wegen schlechtem Service ....................................................... 39
Abbildung 37 - Post: Unmut - Wartezeiten .............................................................................. 40
Abbildung 38 - Post: Unmut - trotz Interaktion ....................................................................... 40
Abbildung 39 - Post: Unmut - schlechtester Kundenservice .................................................... 41
Abbildung 40 - Globalzufriedenheit ......................................................................................... 41
Abbildung 41 - Post: Abwanderung - funktionaler Aufbau statt prozessualer Aufbau ........... 43
Abbildung 42 - Post: Abwanderung - Preis und Service ........................................................... 44
Abbildung 43 - Post: Abwanderung - Wechselwillig ................................................................ 44
Abbildung 44 - Post: Abwanderung - Absicht bekundet .......................................................... 45
Abbildung 45 - Post: Abwanderung - Warnung ....................................................................... 45
Abbildung 46 - Post: Abwanderung - Vorsicht ......................................................................... 45
Abbildung 47 - CSC Branchenübersicht .................................................................................... 52
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1 - Top 5: Gründe für Weiterempfehlungsbereitschaft .............................................. 30
Tabelle 2 - Top 5: Gründe für Kundenbegeisterung ................................................................. 34
Tabelle 3 - Top 5: Gründe für Kundenzufriedenheit ................................................................ 37
Tabelle 4 - Top 5: Gründe für die Entstehung von Unmut ....................................................... 42
Tabelle 5 - Top 5: Gründe für Abwanderung von Kunden ....................................................... 46
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1. Vorwort
Sehr geehrte Leserin,
sehr geehrter Leser der CSC Customer Experience Studie 2013,
mit der diesjährigen CSC Customer Experience Studie haben wir uns auf spannendes Neuland
begeben.
Das Thema Social Media begegnet uns immer häufiger. Facebook und Co. sind in den Alltag
der Bevölkerung eingezogen. Auf unzähligen Plattformen, Foren und Blogs tauschen sich
Konsumenten auch über die Serviceerlebnisse bezüglich ihrer Bank und Versicherung aus. Wir
sehen in Social Media eine grundsätzliche Veränderung im Kommunikationsverhalten, im
Zwischenmenschlichen, aber auch im unternehmerischen Alltag.
Und genau hier setzen wir mit der Studie an. Was können wir als Unternehmen aus dem
Webgeflüster unserer Kunden und Interessenten lernen? Wo erhalten wir Bestätigung für
gute Servicestrategien und Prozesse? Wo und wie gibt der Kunde uns handfeste Hinweise und
Empfehlungen zur Verbesserung unserer Servicequalität?
Letztendlich gehen wir der Frage auf den Grund, ob sich ein Engagement zur Auswertung
dieser neuen Quelle der Customer Experience wirklich "lohnt".
Lesen Sie, wie wir der Wahrheit ein wenig näher gekommen sind und welche Erfahrungen wir
bei der Durchführungen der Studie selbst gemacht haben.
Gemäß den offen Kommunikationsgrundsätzen von Social Media, freuen wir uns sehr auf Ihre
Wünsche, Anregungen sowie konstruktive Kritik.
Ich wünsche Ihnen viele interessante und positive Erkenntnisse beim Lesen der Studie.
Herzliche Grüße,
Hans-J. Agnischock
Head of Enterprise Customer Performance
CSC
© CSC 2013 Seite 5
2. Was wollen wir mit dieser Studie erreichen?
ie Studie soll aufzeigen, ob es sich für Banken und Versicherungen lohnt in das
Thema Social Media einzusteigen und wo der konkrete Mehrwert eines solchen
Engagements liegen könnte.
Abseits des Hypes um das Thema Social Media, möchten wir über eine sachliche Analyse die
Relevanz des Themas für die Finanzdienstleister veranschaulichen. Sind die starken sozialen
Netzwerke wie Facebook und Twitter auch für die Versicherungen und Banken nutzbar und
wenn ja, in welchem Umfang? Hat das Thema Kundenmanagement bereits Einzug gefunden
in die Kommunikation der Onliner über ihre Finanzdienstleister? Können durch Social Media
Monitoring Informationen über Kunden generiert werden, die einen Wert darstellen? Die
Studie ermöglicht einen umfassenden Einblick über die geäußerte Zufriedenheit von Kunden
im Web und die dafür zugrundeliegenden Ursachen.
Das derzeitige Engagement der Banken und Versicherer in diesem Umfeld ist bisher
überschaubar und als abwartend zu beurteilen. Nichtsdestotrotz wird dort natürlich auch
über Finanzdienstleister gesprochen - mit oder ohne ihr Zutun. Der Ton innerhalb der
Netzwerke ist dabei oft sehr direkt und ehrlich, da man sich entweder unbeobachtet wähnt
oder unter dem Deckmantel eines Nicknames agiert. Neben der Anonymität spielen sicher
die Einfachheit und Schnelligkeit, mit denen Meinungen abgesetzt werden können, eine
gewichtige Rolle.
Das zudem die Beachtung bzw. das „Gehört werden“ eine Motivation darstellen kann, wird
deutlich, wenn man Engagement und Aufwand betrachtet, mit der Einzelpersonen Foren
und Communities bedienen. Natürlich lebt Social Media von den neuen technologischen
Möglichkeiten der Onliner. Kunden nutzen die vielfältigen Möglichkeiten der sich rasant
verbreitenden Smartphone-Technologie, um jederzeit an jedem Ort ihren Unmut und ihre
Begeisterung ungefiltert über soziale Netzwerke weiterzugeben. Ist eine solche
Kommunikation erst angestoßen, so findet sie nicht selten große Aufmerksamkeit. Bedenkt
man dann noch, dass heutzutage mindestens 60 Prozent aller Kaufentscheidungen bereits
über das Internet vorbereitet werden, so kommt dem Bereich Social Media mit all seinen
Meinungsmachern hierbei sicherlich eine besondere Bedeutung zu.
D
© CSC 2013 Seite 6
Wo ein Risiko ist, ist zumeist auch eine Chance. Denn wo Kunden sich äußern, da werden
Meinungen, Ideen und Trends schnell ersichtlich. Im Gegensatz zu langatmigen, starren
sowie reichweitenschwachen Kundenzufriedenheitsbefragungen, die sobald sie endlich
ausgewertet und gehört wurden, bereits veraltet sind, ermöglicht das Web und der Einsatz
von dafür geeigneten Tools eine Abfrage der Kundenstimme in Echtzeit. Erstmals ergibt sich
so für die Unternehmen die Chance, zeitnah zu agieren und somit tatsächlich Einfluss zu
nehmen.
Mit dieser Studie und der zugrunde liegenden Methodik zeigen wir Finanzdienstleistern
einen Weg auf, wie das bisher brach liegende Potential identifiziert und der daraus
entspringende wirtschaftliche Nutzen realisiert werden kann.
Banken und Versicherer erhalten über diese Studie einen klaren und objektiven Eindruck
über das - nur scheinbar - kaum zu entwirrende Meinungswirrwarr im Netz.
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3. Auswertung und Methodik
3.1 Datenbasis und Tool
ie empirische Grundlage der Customer-Experience-Studie“, bildet eine im
Zeitraum vom 18.11.2012 bis 15.12.2012 durchgeführte Datenerhebung.
Für die Studie war es in erster Linie wichtig, den Zugriff auf alle gängigen Quellen
des Social Media sicherzustellen. Hierfür kamen diverse Social-Media-Monitoring-Tools in
Betracht. Überzeugen konnte uns die Applikation radian6 von Salesforce.com.
Naturgemäß ist nur die als öffentlich markierte Kommunikation auswertbar. Im Zuge der
Datenerhebung konnten folgende Quellen berücksichtigt werden: Facebook, Twitter,
öffentliche Blogs, öffentliche Foren, Kommentare, Bilder und Videos. Bei Bildern und Videos
beschränkt sich die Auswertung auf den textbasierten Teil der Daten, wie z. B. Titel,
Kommentare, etc..
Abbildung 1 - Social Media Trichter
D
„Was Finanzdienstleister aus dem Webgeflüster lernen
können.“
© CSC 2013 Seite 8
Abbildung 2 - radian6: Dashboard-Ansicht
© CSC 2013 Seite 9
Insgesamt konnten 53.600 Posts mit Bezug auf die ausgewerteten Finanzdienstleister
eingesammelt werden. Davon entfielen 27.428 Posts auf die ausgewählten Versicherungen
und 26.172 Posts auf die einbezogenen Banken.
Abbildung 3 - Gesamtposts Finanzdienstleister
Ein erster Blick auf den Gesamtverlauf aller Posts über den Auswertungszeitraum zeigt
zunächst eine gleichmäßige Wellenbewegung, sowohl bei den Versicherungen als auch bei
den Banken.
Das Tal dieser Wellenbewegung findet seinen regelmäßigen Tiefpunkt jeweils zu den
Wochenenden. Eine nähere Betrachtung der Posts zeigt, dass ein relativ hoher Anteil der
gesamten Kommunikation aus journalistischen Posts und Unternehmensnews stammt. Die
Tatsache, dass mit Beginn des Wochenendes in der überwiegenden Anzahl von
Unternehmen die Aktivität im Bereich von gestreuten News deutlich abnimmt, erklärt das
regelmäßige Entstehen der Talsohle zum Wochenendbeginn.
Der unverkennbar starke Anstieg um den 12.12.2012 herum hat mit der Berichterstattung
und entsprechenden Diskussionen rund um das Thema Bank und Staatsanwaltschaft zu tun.
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
4500
Versicherungen
Banken
Combined
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3.2 Methodik
Mittels radian6 wurden für die Untersuchung zunächst kundenservicebezogene Daten aus
dem Web gefiltert. Bei radian6 handelt es sich um ein Social-Media-Monitoring-Tool, das es
ermöglicht, anhand von Schlagworten und deren Verknüpfung, Daten, in Form von Posts,
aus den sozialen Netzwerken zu gewinnen. Im Anschluss daran wurden anhand der von CSC
entwickelten Methodik diese Rohdaten aufbereitet.
Den Kern der Methodik bildet dabei die Einordnung der Posts in fünf verschiedene Stufen
der Kundenzufriedenheit. Die Skala reicht dabei von der Weiterempfehlungsbereitschaft
über die Begeisterung, die Zufriedenheit und den Unmut bis zur letztendlichen
Abwanderung.
Die Einteilung der Kundenzufriedenheit in diese fünf Abstufungen wurde vorgenommen, um
die auszuwertende Kommunikation eindeutig und daher nachvollziehbar, den jeweiligen
Wertungen zuordnen zu können. In der nachfolgenden Abbildung sind diese Werte über die
y-Achse abgebildet.
Abbildung 4 - Kundenzufriedenheitsraute
Anschließend eine Auflistung der Schlagwörter, anhand derer die Auswertungsergebnisse
produziert wurden. Beispielhaft dafür jeweils fünf Schlagwörter je Kategorie:
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Weiterempfehlungsbereitschaft:
„Besser geht es nicht“
„Best in class“
„Empfehlen, wärmstens empfehlen“
„Must have“
„Sollten andere sich ein Beispiel nehmen“
Begeisterung:
„Erstklassig“
„Herausragend“
„Hervorragend“
„Überdurchschnittlich“
„Wunschlos“
Zufriedenheit:
„Akzeptabel“
„Durchschnittlich“
„In Ordnung“
„Passabel“
„Zufriedenstellend“
Unmut:
„Enttäuschend“
„Unfähig“
„Unfreundlich“
„Kann man sich sparen/ schenken“
„Nicht zufrieden“
Abwanderung:
„Kündigen“
„Betrug“
„Widerrufe(n)“
„Rechtsmittel“
„Storniere(n)“
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Die zweite Dimension „erzeugt durch“ betrachtet die Kundenzufriedenheit aus einem
anderen Blickwinkel. Im Vordergrund dabei stand, wodurch der jeweilige Grad der
Kundenzufriedenheit erzeugt wird. Dabei wurde zwischen den Auslösern „innovativ“ und
„klassisch“ unterschieden - in der obigen Abbildung dargestellt als X – Achse.
Als innovativ gelten solche Auslöser, die sich mit relativ neuen Themen im Umfeld
Kundenmanagement beschäftigen.
Unter neuen (innovativen) Themen wird folgendes subsummiert:
Dienstleistungen, die über den Online-Kanal erbracht werden,
Dienstleistungen, die auf dem Touchpoint Social Media basieren,
Webbasierte Interaktionsformen, wie z. B. dem Active Chat,
Innovative Konzepte im Umfeld Kundenservice
Innovative Konzepte im Umfeld Vertrieb
…
Beispiele für innovative/neue Themen sind:
eine App für das Einscannen von Überweisungsträgern
eine App für die Meldung eines Unfallschadens
Co-Browsing, d. h. die webbasierte Unterstützung von Bestellvorgängen/Ausfüllen von
Formularen, durch per Chat zugeschalteten Agenten
Online-Banking
…
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Als klassisch gelten traditionelle Themen des Kundenmanagements.
Beispiele für Auslöser klassischer Art sind:
Dienstleistungen die auf den Touchpoints Filiale, Außendienst, Innendienst basieren
Interaktionen, die über die Kanäle Telefon, Email, Fax erfolgen
Mitarbeiterverhalten
Mitarbeiter-Kompetenzen
…
Beispiele für klassische Themen sind:
Der Kunde spricht von Falschberatung
Der Kunde beschwert sich über Wartezeiten/Erreichbarkeit (Telefon/E-Mail)
Der Kunde empfindet das Verhalten des Außendienstmitarbeiters als aufdringlich/freundlich/
kompetent/unhöflich, etc.
…
Anschließend wurden die Auswertungsergebnisse zusammengeführt und durch ein
Expertenteam interpretiert und bewertet. Herausgekommen ist ein interessantes Bild über
die Wahrnehmung der Finanzdienstleister aus Kundensicht.
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4. Ergebnisse der Studie im Detail
as folgende Kapitel gibt einen detaillierten Überblick über die Ergebnisse der
Customer-Experience-Studie 2013.
Eine erste Auswertung anhand der Namen, bzw. Kürzel der Finanzdienstleister
ergab zunächst ein genaues Bild über die Häufigkeit mit der Finanzdienstleister im Web
Erwähnung finden. Die gesamte Kommunikation belief sich auf 53.600 Posts.
Nachfolgend eine Gegenüberstellung der vier ergiebigsten Quellen, getrennt nach
Versicherungen und Banken.
Auffällig ist die geringe Ergiebigkeit von Facebook. Die Kommunikation in Facebook ist in der
Regel „privat“ und nicht öffentlich. Nur wenn die Kommunikation als öffentlich markiert
wird, ist sie auswertbar für Dritte. Das Ergebnis ist also insoweit nachvollziehbar.
Des Weiteren ist die klare Dominanz von öffentlichen Blogs und Antworten aus öffentlichen
Foren (Forum Replies) unverkennbar.
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Abbildung 5 - Quellen: ungefilterte Ansicht Versicherungen
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Abbildung 6 - Quellen: ungefilterte Ansicht Banken
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Nach Einbezug des Filters, also der zwei Dimensionen „Zufriedenheit“ und „erzeugt durch“
konnte ermitteln werden, wo sich abseits der generellen Kommunikation werthaltige
Information für die Finanzdienstleister gewinnen lassen. Werthaltig in dem Sinne, dass sich aus
diesen Quellen gute Erkenntnisse für die Finanzdienstleister ergeben, wie sie kundenorientierter
und erfolgreicher werden können und wo sie heute aus Sicht der Kunden stehen.
Das Ergebnis gleicht in etwa dem zuvor dargestellten. Antworten aus Foren, und Blogs.
Forenbeiträge dominieren ganz klar vor den starken sozialen Netzwerken wie Twitter und
öffentlichen Facebook. Bereits in den ursprünglich 53.600 Posts, wo generell über
Finanzdienstleistern gesprochen wurde, waren nur 300 aus Facebook. Aus diesen 300
öffentlichen Posts auf Facebook ergab sich allerdings kein verwertbarer Inhalt zur Customer
Excellence.
Abbildung 7 - Ergiebigste Quellen für werthaltige Informationen
Wertvolle Informationen lassen sich nach unserer Auswertung hauptsächlich über die Vielzahl
an Antworten auf Forenbeiträge und Blogs gewinnen. Forenbeiträge selbst, Tweets aus Twitter
und Kommentare liegen hier auf den hinteren Plätzen. Andere Quellen wie Facebook oder
Youtube schaffen noch nicht einmal den Einzug unter die Top 5 der ergiebigsten Quellen.
30,0%
13,3%
1,7% 1,7% 1,0%
17,7% 16,0%
8,9% 6,2%
3,5%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
Forum Replies Blogs Foren Twitter Comments
Ergiebigste Quellen für werthaltige Informationen
Versicherungen Banken
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Ein genauerer Blick auf die Quellen für werthaltige Informationen liefert weitere interessante
Erkenntnisse.
Abbildung 8 - Word Cloud: ergiebigste Quellen Finanzdienstleister
Die Grafik zeigt, dass unter den „Top drei“-frequentierten Webpages, keine dabei ist, die einen
direkten Bezug zur Finanzdienstleistung aufweist. Die wenigsten Finanzdienstleister hätten
sicherlich vermutet, dass es sich lohnen würde auf Seiten wie www.gutefrage.net oder
www.motor-talk.de präsent zu sein, bzw. dass dort wichtige Erkenntnisse über Kunden zu
finden sind.
Aus der Grafik geht des Weiteren hervor, dass es lediglich Twitter, mit seiner komplett
öffentlichen Kommunikation gelungen ist, in die Spitzengruppe der ergiebigen Quellen
vorzudringen. Neben dem öffentlichen Zugang zur Kommunikation auf Twitter spielt sicherlich
eine Rolle, dass bereits viele Finanzdienstleister Twitter für die externe Kommunikation nutzen.
Facebook wird von vielen Unternehmen bereits über eigene Präsenzen genutzt. Jedoch sind die
dort vorhandenen Inhalte – wie beschrieben – für Dritte nicht auswertbar.
Welche Quellen im jeweiligen Finanzdienstleistungsbereich überwiegen, zeigen die
nachfolgenden Schaubilder.1
1 Beide Word Clouds stellen nur die Top-frequentierten Seiten dar
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Abbildung 9 - Word Cloud: Quellen Versicherungen
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Abbildung 10 - Word Cloud: Quellen Banken
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Was stört bzw. begeistert den Kunden denn konkret? Und was lässt sich daraus für die
Finanzdienstleister lernen? Bezogen auf die Post mit Kundenmanagementbezug erfolgt ein
detaillierter Blick auf den sogenannten „River of News“. Als „River of News“ bezeichnet
Salesforce alle Einzel-Posts, die im Rahmen der technischen Auswertung gesammelt werden.
Bezogen auf die in der Untersuchung angewandte Methodik wurde der „River of News“ in
die fünf Stufen der Zufriedenheit unterteilt - Abwanderung, Unmut, Zufriedenheit,
Begeisterung und Weiterempfehlungsbereitschaft. Über die oben dargestellte
Verschlagwortung, ließ sich eine erste grobe Einteilung jedes Posts erreichen. Eine genaue
Zuordnung, abseits ironischer Äußerungen und Fehlzuordnungen, wurde im Nachgang
manuell vorgenommen.
Wie wurden die Zufriedenheitsstufen genau definiert und was sind die Ergebnisse für jede
einzelne Stufe? Gab es innovative oder klassische Auslöser für die
Zufriedenheitsbekundungen der Onliner? Im Folgenen liefern wir dafür konkrete
Antworten.
© CSC 2013 Seite 22
Nach Betrachtung des Gesamtaufkommens und dessen Quellen, wurden die Daten gefiltert
und in die bereits beschriebene Rautendarstellung überführt.2 Auf der ersten Ebene ergab
sich damit folgende Übersicht:
Abbildung 11 - Kundenzufriedenheit & Innovationsgrad in %
Die Zufriedenheitsstufen unterteilen sich in Innovation und Klassik. Die Balken für die
Innovation sind dunkelblau und die Balken für die Klassik hellblau. Auf jeder
Zufriedenheitsstufe werden insgesamt 100 Prozent vergeben. Auffällig ist, dass die
Zufriedenheit, unabhängig davon, wie sich der Kunde äußert, überwiegend klassischen
Themenstellungen entspringt.
2 Siehe Kapitel 4.2 Methodik
8,7
19,5
15,4
100
91,3
80,5
84,6
100
Kundenzufriedenheit & Innovationsgrad in % Innovativion Klassik
Weiterempfehlung
Begeisterung
Zufrieden
Unmut
Abwanderung
Weiterempfehlung
Begeisterung
Zufrieden
Unmut
Abwanderung
© CSC 2013 Seite 23
Bei einer Unterteilung in die zwei Finanzdienstleistungsbereiche Banken und Versicherungen
ergeben sich grundsätzlich nur marginale Veränderungen.
Abbildung 12 - Kundenzufriedenheit Versicherungen
Abweichend zum Gesamtbild kam es bei den Versicherungen zu keinerlei
Unmutsäußerungen, deren Ursprung innovativen bzw. neuen Themen zugrunde lag.
19,1
14,3
100
100
80,9
85,7
100
Kundenzufriedenheit Versicherungen in % Innovativ Klassik
Weiterempfehlung
Begeisterung
Zufrieden
Unmut
Abwanderung
Weiterempfehlung
Begeisterung
Zufrieden
Unmut
Abwanderung
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Bei den Banken resultieren 13 Prozent des geäußerten Unmuts aus Themen, die ihren
Ursprung nicht in klassischen Themen haben. Die Kategorie Unmut stellt insgesamt die
größte Menge an Äußerungen seitens der Kunden dar. Dies bedeutet eine große Chance für
die Banken, Wissen darüber aufzunehmen, was Kunden stört.
Abbildung 13 - Kundenzufriedenheit Banken
13
20
16,7
100
87
80
83,3
100
Kundenzufriedenheit Banken in % Innovativ Klassik
Weiterempfehlung
Begeisterung
Zufrieden
Unmut
Abwanderung
Weiterempfehlung
Begeisterung
Zufrieden
Unmut
Abwanderung
© CSC 2013 Seite 25
4.1 Weiterempfehlung - Wie erzeugen Banken/Versicherungen eine
Weiterempfehlungsbereitschaft?
In der Untersuchung wurde die Weiterempfehlungsbereitschaft wie folgt definiert:
Bereitschaft zur Abgabe von positiver Information über wahrgenommene Merkmale eines
Anbieters oder einer Leistung durch einen nicht- kommerziell interessierten Kommunikator
an einen oder mehrere Empfänger.3
Ein auszugsweiser Blick in den „River of News“ gibt Aufschluss darüber, wie
Weiterempfehlungsbereitschaft erzeugt wird. Es wurden dafür Posts ausgesucht, die einen
repräsentativen Charakter für die Gesamtauswertung aufweisen.
Abbildung 14 - Forenverlauf Weiterempfehlung
Dass Finanzdienstleister in letzter Zeit mit Imageproblemen zu kämpfen haben, war schon
vor Beginn der Studie bekannt. Im obigen Beispiel wird jedoch deutlich, wie sich diese
Entwicklung konkret auf die Kunden auswirkt. Kunden folgen im ersten Schritt eher
3 Weiterempfehlung und Kundenwert, Florian von Wangenheim
© CSC 2013 Seite 26
Ratschlägen anderer Kunden, als sich beispielsweise durch die Versicherung selbst beraten
zu lassen.
Erzeugt wurde die Empfehlung durch den vergleichsweise geringen Preis, durch einfache
Prozesse und freundliche Mitarbeiter im Service, also klassischen Themen. Der vorliegende
Fall ist ein gutes Beispiel für folgende Entwicklung: Während im Produktbereich der Trend
dahin geht, dass sich potentielle Kunden sowohl übers Internet informieren, als auch dort
kaufen, ist im Dienstleistungsbereich, gerade bei erklärungsbedürftigen Dienstleistungen,
der Trend zur Infosuche über das Netz und anschließendem Abschluss in der Filiale, zu
verzeichnen. Bei Letzterem, dem sogenannten ROPO – Effekt (Research online – Purchase
offline), trifft der Kunde seine Vorauswahl also bereits im Web oder im Freundeskreis. Er
stützt sich dabei vermehrt auf Erfahrungen und die Bewertung anderer Kunden (s.o.).
Abbildung 15 - ROPO Effekt Beispiel Banken
Bei der Infosuche gilt aufgrund des eingeschränkten Vertrauens bzw. der Interessenlage
immer häufiger der Grundsatz, dass eine Weiterempfehlung enger Bekannter aber auch
Dritter zunächst der des Beraters vorgezogen wird. „Likes“ und „Dislikes“ ermöglichen den
Infosuchende zudem eine einfache Vorauswahl, denn sie reduzieren Komplexität und
vereinfachen somit seine Entscheidung. Dazu passt, dass 90 Prozent aller Menschen
Empfehlungen aus ihrem direktem Umfeld vertrauen und 71 Prozent dem, was der indirekte
Freundeskreis (Online) berichtet.4
4 Versicherungsmagazin 1/2013
© CSC 2013 Seite 27
Wie bereits oben erwähnt, können innovative, neue Themen den Ausschlag für eine
Empfehlung geben.
Abbildung 16 - Post: Weiterempfehlung - erzeugt durch innovative & klassische Themen
Vorliegend wird die Vorteilhaftigkeit des Online-Banking als Beweggrund für eine
Empfehlung angegeben. Zudem gibt der Kunde einen Hinweis auf andere für ihn wichtige
Gründe bei der Auswahl eines Anbieters.
Der gesonderte Verweis auf die Erreichbarkeit sowohl im Telefonie- und im E-Mail-Bereich
sowie auf die Reaktionszeit des Unternehmens zeigt, dass die klassischen Themen wie
Erreichbarkeit und Reaktionszeit weitere starke Treiber für eine Weiterempfehlung
darstellen.
Immer wieder wird bei Empfehlungen auf die eigene Erfahrung hingewiesen und so ein
besonderes Vertrauensverhältnis geschaffen. So auch gleich am Anfang des folgenden
Beispiels:
Abbildung 17 - Post: Weiterempfehlung - Girokonto
Auch hier punktet eine Bank mit Online- und damit neuen Themen. Weitere Beweggründe
für die Empfehlung sind die Punkte Filialnetz München, werktags durchgehend geöffnete
Filiale und Freundlichkeit der Mitarbeiter.
© CSC 2013 Seite 28
Einen besonderen Fall der Empfehlung stellt die Antwort von „Honeymoon7“ dar.
Abbildung 18 - Post: Weiterempfehlung - Bankenvergleich
Verschiedene Banken werden hier anhand ihrer Stärken und Schwächen empfohlen.
Eine ähnliche Bewertungsmethode kann man der Antwort von „GuterFahrer“ entnehmen,
der allerdings nur eine Versicherung konkret erwähnt, weil sie mit dem Preisangebot der
Internetversicherungen mithalten kann.
Abbildung 19 - Post: Empfehlung - Preis
© CSC 2013 Seite 29
Dass neben dem Preis häufig das Fehlen von Gebühren eine Rolle spielt, zeigt folgendes
Beispiel.
Abbildung 20 - Post: Weiterempfehlung - Visa Kart
Abbildung 21 - Post: Begeisterung - starker regionaler Bezug
Abschließend kann festgestellt werden, dass die Gründe für Empfehlungen vielfältigster
Natur sind.
© CSC 2013 Seite 30
Die „Top 5“ mit denen Finanzdienstleister, auf Seiten der Kunden, eine Weiterempfehlungs-
bereitschaft erzeugen sind:
TOP 5: Gründe für Weiterempfehlungsbereitschaft
1. Kompetente Ansprechpartner
2. Sehr gute Erreichbarkeit
3. Schnelle Reaktionszeiten
4. Durchgehende Öffnungszeiten - Filiale
5. Guter Service (pauschal benannt)
Tabelle 1 - Top 5: Gründe für Weiterempfehlungsbereitschaft
© CSC 2013 Seite 31
4.2 Begeisterung - Wie begeistern wir unsere Kunden?
Kundenbegeisterung entsteht typischerweise dann, wenn das Unternehmen eine
Dienstleistung erbringt, die die eigentliche Erwartung des Kunden deutlich übertrifft. In
Abgrenzung zur Weiterempfehlungsbereitschaft gibt der Kunde hier jedoch keine aktive
direkte sondern indirekte Empfehlung an sein Umfeld weiter.
Abbildung 22 - Post: Begeisterung - durch Beratung & Konditionen
Wie schon bei der Weiterempfehlung, sind es hier die gleichen Gründe mit denen
Finanzdienstleister überzeugen – in diesem Fall, gute Beratung und niedrige Preise.
Auch die Gründe im nachfolgenden Beispiel – sehr guter Service, kostenlose Service-
Rufnummer, „Rund um die Uhr Erreichbarkeit“ und das Vorhandensein eines
Ansprechpartners sind bereits als Gründe für Weiterempfehlungsbereitschaft bekannt.
Abbildung 23 - Post: Begeisterung - Bsp. Autoversicherung
© CSC 2013 Seite 32
Dass auch bestimmte Produkte neben gutem Service zur Begeisterung führen können
beweist nachfolgender Fall.
Abbildung 24 - Post: Begeisterung - Nix Passiert Tarif
Natürlich gibt es neben den detaillierten Äußerungen auch eine Menge pauschaler
Bewertungen, die allerdings in der Masse ihre Wirkung nicht verfehlen):
Abbildung 25 - Post: Begeisterung - Kundenservice
© CSC 2013 Seite 33
Des Weiteren gibt es journalistische Posts, die über ihre äußerst positive Berichterstattung,
meistens durch Testergebnisse oder Studien eine Einordnung in die Kategorie Begeisterung
rechtfertigen. Nachfolgend dazu zwei Beispiele.
Abbildung 26 - Post: Begeisterung - journalistischer Post
Abbildung 27 - Post: Begeisterung - Deutsches Institut für Service Qualität
Das Kunden indirekt, über das Weiterleiten solcher Meldungen, Empfehlungen aussprechen,
ist sicherlich nicht von der Hand zu weisen.
Begeisterungs- und Weiterempfehlungsmerkmale sind nicht immer klar zu trennen. Onliner
bzw. Kunden werten natürlich auch aus ihrer subjektiven Sicht heraus.
© CSC 2013 Seite 34
Die „Top 5“ Auslöser für Kundenbegeisterung sind:
TOP 5: Gründe für Kundenbegeisterung
1. Individuelle Bearatung
2. Passgenaue Produkte
3. Einfachheit von Online Diensten
4. Self Service mit Kundennutzen
5. 24/7 Erreichbarkeit
Tabelle 2 - Top 5: Gründe für Kundenbegeisterung
© CSC 2013 Seite 35
4.3 Zufriedenheit - Wie erzeugen wir Zufriedenheit?
Kundenzufriedenheit entsteht typischerweise durch die Erfüllung der erwarteten
Anforderungen. Im Bereich Kundenzufriedenheit wurden alle Posts eingeordnet, die weder
eine besonders positive noch negative Bewertung zum Thema Customer Excellence
enthielten. Der nachfolgende Post steht genau für diese Aussage Pate – Überzeugender
Service, nie Probleme gehabt…also alles gut.
Abbildung 28 - Post: Zufriedenheit - nie Probleme gehabt
Auch im zweiten Beispiel äußert sich ein Kunde als sehr zufrieden. Liest man den Post bis
zum Ende wird jedoch auch deutlich, dass dieser Kunde demnächst wohl abwandert.
Abbildung 29 - Post: Zufriedenheit - gut beraten
© CSC 2013 Seite 36
Abbildung 30 - Post: Zufriedenheit - kein Problem bei Schadenregulierung
Das ein Kunde sich überdies lediglich zufrieden und nicht begeistert zeigt, wenn der
erwartete Zweck einer Dienstleistung eintritt, zeigt sich im obigen Beispiel unverkennbar.
Und auch im nächsten Fall wird schon allein anhand des Wortgebrauchs (ordentlich, üblich)
deutlich, dass erwartete Dienstleistungen keinen Kunden mehr begeistern sondern allenfalls
noch zufriedenstellen können.
Abbildung 31 - Post: Zufriedenheit - solides Angebot
© CSC 2013 Seite 37
Abbildung 32 - Post: Zufriedenheit - nix Schlechtes
Trotz der fixen Bearbeitung bleibt am Ende nur das Urteil „nix Schlechtes“ über den
Dienstleister sagen zu können.
TOP 5: Gründe für Kundenzufriedenheit
1. Verfügbarkeit von Geldautomaten
2. Filiale in der Nähe
3. Freundliche Mitarbeiter
4. Kompetente Mitarbeiter
5. Gute Erreichbarkeit Tel./ Email
Tabelle 3 - Top 5: Gründe für Kundenzufriedenheit
© CSC 2013 Seite 38
4.4 Unmut - Wodurch erzeugen wir Frust?
Unmut beschreibt die Art von enttäuschter Erwartung, die Frust bei Kunden/Interessenten
verursacht, jedoch (noch) keine konkreten Abwanderungsäußerungen hervorruft.
So gesehen ist die Kategorie Unmut das Spiegelbild zur Kategorie Begeisterung, da in beiden
Stufen ausschweifend für bzw. gegen den Kundenservice geworben wird. Neben der
Kategorie Abwanderung, ist dies sicherlich die Kategorie mit dem höchsten Mehrwert für
Finanzdienstleister. Wo sonst lassen sich derart einfach, kundenorientierte
Verbesserungshinweise für die eigene Organisation generieren?
Die grundsätzlichen Ursachen für die Entstehung von Unmut sind den Finanzdienstleistern in
der Regel sicherlich nicht unbekannt. Interessant wird es allerdings, wenn die betroffenen
Dienstleister, trotz positivem Selbstbild, etwas anderes vom Kunden vermittelt bekommen.
Häufig haben wir in der Kategorie Unmut den Vorwurf der Schlechtberatung bzw.
Falschberatung gefolgt von schlechtem Service.
Abbildung 33 – Post: Unmut - wegen schlechter Beratung
Abbildung 34 - Post: Unmut - Fehlende Kompetenz
© CSC 2013 Seite 39
Abbildung 35 - Post: Unmut - Schlecht-/ Falschberatung
Auch hier reicht die Spannweite der Äußerungen wieder von pauschalen bis konkreten
Aussagen.
Abbildung 36 - Post: Unmut - wegen schlechtem Service
Im dargestellten Beispiel könnten verschiedenste Gründe zu dieser konkreten Beschwerde
geführt haben. War es die fehlende interne Transparenz, schlechte Kommunikation oder
einfach nur ein schlecht motivierter Sachbearbeiter? Das vermittelte Außenbild des eigenen
Unternehmens nimmt in jedem Fall Schaden. Sollten ungenügende Prozesse den Ausschlag
für die schlechte Bewertung durch einen Kunden gegeben haben, wäre die Information
sicherlich wertvoll für das Unternehmen und es könnte ein entsprechender Flächenbrand
pro-aktiv vermieden werden.
© CSC 2013 Seite 40
Das der Bereich Social Media sogar den Kreis der Stakeholder, also der Betroffenen oder
Interessierten im Rahmen von Veränderungsprojekten erweitern kann, wird an
nachfolgendem Beispiel deutlich:
Abbildung 37 - Post: Unmut - Wartezeiten
Die Verärgerung eines solchen Kunden könnte andere zu ähnlichem Denken veranlassen.
Eine entsprechende Reaktion seitens des Finanzdienstleister auf solche Einträge würde
hingegen zu deutlicher Risikoverringerung beitragen. Im Fall einer Produkteinführung kann
mit einem entsprechenden Social Media Monitoring zudem frühzeitig auf Stimmungen und
ggf. Versäumnisse reagiert werden. Natürlich sollten die Mitarbeiter entsprechend geschult
sein, da es ansonsten zu gesteigerter Verärgerung bei den Kunden kommen kann. Auf solche
Beispiele sind wir vermehrt gestoßen.
Abbildung 38 - Post: Unmut - trotz Interaktion
© CSC 2013 Seite 41
Abbildung 39 - Post: Unmut - schlechtester Kundenservice
Das Gefährliche an der Kategorie Unmut ist, dass die Kunden in der Regel ihren Unmut dem
Unternehmen im Umfeld von Social Media nur selten direkt mitteilen bzw. mitteilen können.
In dem Moment wo der Kunde zwar seine Beschwerde mitteilt, jedoch dauerhaft nicht
gehört wird, gerät die Kundenbeziehung schließlich insgesamt in Gefahr.
Abbildung 40 - Globalzufriedenheit
Das Schaubild „Globalzufriedenheit“ zeigt die Wirkungskette. Mit einem ersten negativen
Erlebnis sinkt die Globalzufriedenheit eines Kunden grundsätzlich ab. Kommt es dann zu
keiner darauf basierenden Beschwerde seitens des Kunden, steigt seine Globalzufriedenheit
zwar nach einiger Zeit wieder an, erreicht allerdings nicht mehr das vorherige Niveau. Im
Fall, dass der Kunde sich beschwert, jedoch nicht gehört wird, bzw. der Fall deutlich nicht zu
© CSC 2013 Seite 42
seiner Zufriedenheit geregelt wird, droht letztendlich die Abwanderung und damit der
Verlust des Kunden.
Wird hingegen in einer Art und Weise reagiert, die schnell, unbürokratisch und großzügig
erscheint, kann die ursprüngliche Beschwerde sogar Anlass für eine gestiegene
Globalzufriedenheit sein.
Die „Top 5“ Auslöser mit denen Banken und Versicherer Unmut erzeugen sind:
TOP 5: Gründe für die Entstehung von Unmut
1. Falschberatung und Schlechtberatung
2. „Schlechter“ Kundenservice
3. Lange Wartezeiten
4. Schlechte telefonische Erreichbarkeit
5. Ungenügende Usability von Online-Diensten
Tabelle 4 - Top 5: Gründe für die Entstehung von Unmut
© CSC 2013 Seite 43
4.5 Abwanderung - Wodurch verlieren wir unsere Kunden?
Die Abwanderungsgefahr ist jene Kategorie, in welcher der Kunde mit den
Leistungen/Service des Unternehmens absolut nicht mehr im Einklang ist und sich bei einem
anderen Unternehmen besser aufgehoben fühlt. Es spiegelt unverkennbar die Absicht des
Kunden wider, das Unternehmen aufgrund dieser Tatsachen verlassen zu wollen.
Was verärgert Kunden dermaßen, dass sie die Kundenbeziehung beenden möchten? Hier
einige Beispiele:
Abbildung 41 - Post: Abwanderung - funktionaler Aufbau statt prozessualer Aufbau
Dass die Geschäftskundenbetreuung ggf. extra ausgelagert wurde, um diesen Kunden eine
besondere Betreuung zukommen zu lassen, wurde vom Beschwerer nicht bedacht. Es erzählt
ihm allerdings auch keiner.
© CSC 2013 Seite 44
Abbildung 42 - Post: Abwanderung - Preis und Service
Preis, schlechter Service und ständig wechselnde Mitarbeiter führen im vorliegenden Fall
zum Verlassen des Unternehmens. Auch hier verhallt die Abwanderungsabsicht ungehört
vom betroffenen Unternehmen und den meisten Wettbewerbern, nicht aber ungehört von
anderen Onlinern und potentiellen Kunden.
Der folgende Fall zeigt, welches Potential sich hinter Abwanderungsäußerungen verbirgt.
Wie leicht wäre es jetzt für die betroffene Bank in diesem Fall gegenzusteuern oder für den
Wettbewerber, diese Verkaufschance wahrzunehmen, wenn das Finanzinstitut von ihm
Kenntnis erlangt hätte.
Abbildung 43 - Post: Abwanderung - Wechselwillig
© CSC 2013 Seite 45
Ursachen könnten im einfachen Dialog geklärt und intern weitergereicht werden.
Abbildung 44 - Post: Abwanderung - Absicht bekundet
Wird erst vor einem Unternehmen gewarnt, scheinen sämtliche Bemühungen um Image und
Marke umsonst.
Abbildung 45 - Post: Abwanderung - Warnung
Abbildung 46 - Post: Abwanderung - Vorsicht
© CSC 2013 Seite 46
Die in den Abbildungen dargestellte Kommunikation verursacht bei starken
Multiplikatoren,d. h. Onlinern mit einer hohen Anzahl an „Followern“ und
dementsprechender Reichweite einen großen Reputationsverlust auf Seiten der betroffenen
Finanzdienstleister.
Für solche Art von Kommunikation gibt es unzählige Beispiele und damit großen
Handlungsbedarf auf Seiten der Finanzdienstleister.
Die „Top 5“ mit denen Finanzdienstleister Abwanderungsgedanken bei Kunden hervorrufen
sind:
TOP 5: Gründe für Abwanderung von Kunden
1. Mangelnde Kompetenz bei Mitarbeitern
2. Wechselnde Ansprechpartner
3. Geringe Flexibilität
4. Mangelnde Kundenorientierung
5. Schlechter Ruf des Unternehmens
Tabelle 5 - Top 5: Gründe für Abwanderung von Kunden
© CSC 2013 Seite 47
5. Fazit - Was Finanzdienstleister aus dem Webgeflüster lernen können!
Insgesamt sind 53.600 aus dem Web gefilterte Posts in die Studie eingeflossen.
Unser Fazit:
1. Über Social-Media-Monitoring-Tools lässt sich auf sehr einfache Art und Weise
identifizieren, wo und wie häufig, über welche Finanzdienstleister gesprochen wird.
2. Foren und Blogs stellen die ergiebigsten Quellen für wertvolle Informationen zur
Customer Experience dar. Interessant ist, dass unter den „Top 3“-frequentierten
Webpages keine dabei war, die einen direkten Bezug zur Finanzdienstleistung
aufweisen konnte.
3. Ohne Social-Media-Monitoring-Tool und entsprechende Methode sind relevante
Seiten in der Regel nicht oder nur mit unverhältnismäßigem Aufwand zu
identifizieren.
4. Ein eindeutiger Hang von Onlinern zur negativen Kritik konnte über die Studie nicht
bestätigt werden.
5. Geht es um die Auswertung der eigenen Facebook-Präsenz und der darauf
stattfindenden Kommunikation, ist diese leicht zu integrieren. Anders sieht dies aus
bei der Auswertung von Daten abseits des eigenen Facebook-Auftritts. Hier stellt
Facebook keinen Mehrwert dar. Die Kommunikation ist in der Regel privat und damit
außerhalb des Zugriffs von Social-Media-Monitoring-Tools. Aus der geringen Anzahl
an öffentlicher Kommunikation bei Facebook konnte unsererseits keinerlei
Informationen für das Thema Customer Excellence gewonnen werden.
6. Twitter als rein öffentlicher Social-Media-Kanal stellt nach Blogs und Foren die
drittstärkste Quelle für die Gewinnung von Informationen dar.
7. Mit Blick auf die Auswirkung neuerer und klassischer Themen wird ersichtlich, dass es
in der überwiegenden Anzahl die klassischen Themen sind, die einen direkten Einfluss
auf den Grad der Zufriedenheit von Kunden der Finanzdienstleistungsbranche haben.
8. Überraschend war die große Anzahl an Unmutsbekundungen resultierend aus
empfundener Falsch- und Schlechtberatung.
9. Bezüglich der Kategorien Weiterempfehlung und Begeisterung hat die Untersuchung
gezeigt, dass es häufig dieselben Argumente waren, die diesen beiden Kategorien
zugrunde lagen. Ob eine Weiterempfehlung ausgesprochen wird, ist demnach u.a.
vom subjektiven Empfinden der Kunden abhängig.
10. Letztlich bleibt festzustellen, dass die Hilferufe der Kunden im Social Web zu häufig
ungehört verhallen. Kunden kündigen an Unternehmen verlassen zu wollen, teilen
ihre Beweggründe dafür mit und warnen zum Teil sogar vor einzelnen Anbietern der
Finanzdienstleistungsbranche. Der damit einhergehende Imageverlust und das darin
enthaltene Potential wird bisher von Finanzdienstleistern nur in geringem Ausmaß
genutzt.
© CSC 2013 Seite 48
11. Onliner bevorzugen die persönliche Weiterempfehlung anderer gegenüber der
Auskunft eines Beraters.Viele Onliner fragen bewusst andere Kunden nach Erfahrung
und Meinung zu Produkten und Anbietern. Erst dann gehen sie direkt auf die
empfohlenen Finanzdienstleister zu.
12. Noch ist das Volumen je Einzelunternehmen als gering zu beurteilen. Der starke
Anstieg der Mobilität von Usern, bedingt durch die rasante Entwicklung bei
Smartphones und Tablets, zeigt jedoch, dass dies nicht so bleiben wird. Unserer
Meinung nach ist jetzt der richtige Zeitpunkt sich mit Social Media zu beschäftigen
und geeignete Strukturen zu schaffen.
© CSC 2013 Seite 49
6. Unsere Empfehlung
Der Kunde geht im Bereich Social Media ganz eindeutig vorweg und die Empfehlung lautet
deutlich:
„Sie sollten dem Kunden folgen!“
Der Durchschnittskunde einer Bank ist heutzutage häufiger online anzutreffen als in der
Filiale. Durch die Bereitstellung von Geldautomaten hat sich der Besuch der Filiale für die
meisten Kunden auf ein notwendiges „Übel“ reduziert. Bei Versicherungen verhält es sich
ähnlich. Der Kunde einer Versicherung taucht einem U-Boot ähnlich zum Schadenfall, oder in
der Zeit des Wechsels, bei KFZ-Versicherung, auf und taucht häufig viel zu schnell wieder ab,
um mit ihm eine sinnvolle Beziehung aufzubauen. Häufig sehen sich Versicherte und
Versicherer nur zum Vertragsabschluss.
Soziale Netzwerke sind demnach kein schlechter Ort, um mit Kunden eine Beziehung
aufzubauen. Nicht umsonst verstärken z. B. Banken ihr Engagement im Bereich Social Media
deutlich. Dreiviertel der Marketing-Leiter im Bankenbereich geben an, soziale Netzwerke
„verstärkt“ für die externe Kommunikation zu nutzen. Dabei sollte es allerdings nicht
bleiben.
Beziehungen leben jedoch von der Interaktion, also vom Herstellen einer Verbindung
zwischen den Beteiligten. Verstehen entsteht auf dieselbe Art und Weise. Bieten
Unternehmen ihrem Gegenüber in einer Beziehung zusätzlich einen spürbaren
Wertzuwachs, so steht einer dauerhaften Partnerschaft nichts mehr im Weg.
Das Engagement der überwiegenden Anzahl der Finanzdienstleister konnte bisher keine
signifikanten Spuren im Bereich Social Media und Kundenmanagement hinterlassen, auch
wenn es abseits des Mainstreams heute schon Finanzdienstleister gibt, die erste kleine
Schritte in Richtung Social Media beschreiten. Hierbei handelt es sich zumeist um Aktivitäten
über Twitter, bei denen einfache Anfragen von Kunden durch den Customer Service
beantwortet werden. So bei der Ing-Diba. In der TeleTalk 12/2012 wurden die ersten Schritte
des Unternehmens als „Lernprozess und noch relativ kleines Segment“ beschrieben. Andere
stärken ihre Internetpräsenz mit der Einbindung zusätzlicher Interaktionsmöglichkeiten, wie
einem Info- und Berater Chat.
© CSC 2013 Seite 50
Dass der Kunde mitgestalten bzw. stärker in bestehende Geschäftsprozesse eingreifen
möchte, wird bei Betrachtung der ausgewerteten Kommunikation offensichtlich. Geäußertes
Missfallen der Kunden, mittels des gehobenen oder gesenkten Daumens, verleitet zum
Vergleich mit den römischen Arenen, in denen das Publikum über Leben und Tod der
Teilnehmer entscheiden konnten. So dramatisch dieser Vergleich anmutet, so steckt in ihm
dennoch ein wahrer Kern. Ohne die Wahrnehmung der Kundenmeinung wird sicherlich ein
Großteil der unternehmerischen Energie der Finanzdienstleister auf der Strecke und damit
erfolglos bleiben.
Wir empfehlen daher, dem Kunden genau zuzuhören, entsprechend der eigenen Social-
Media-Strategie auf den Kunden zuzugehen und mit ihm in die Kommunikation einzusteigen.
Das Zuhören lässt sich über den kombinierten Einsatz von Social-Media-Monitoring-Tools
und zielorientierter Methodik sicherstellen.
Der Dialog mit den Kunden ist über die entsprechende Ausbildung von Mitarbeitern, sowie
der Schaffung geeigneter Dialogmöglichkeiten anzustreben. Die Nutzung von
Vertriebschancen, die mit jedem Customer Touchpoint einhergehen, ist dann die
letztendlich zwingende Konsequenz aus den vorangegangenen Bemühungen. Beispielhaft ist
hier die Vielzahl an Kunden/potentiellen Kunden die ihre Abwanderung ankündigen bzw.
ihren Unmut äußern.
Unternehmen sollten direkt in die Kommunikation mit unzufriedenen Kunden einsteigen und
die Frage nach dem „Warum“ stellen. Die Möglichkeit einer solchen Interaktion ist bereits
heute über Social-Media-Monitoring-Tools gegeben.
Die festgestellte Tendenz von Kunden zu negativer Kritik, sollten die Finanzdienstleister zu
ihrem Vorteil nutzen und ihr mit erhöhter Bereitschaft zur Veränderung entgegentreten.
Die konsequente Nutzung der vom Kunden servierten Kritik, ob nun positiver oder negativer
Art, wird zukünftig über den Erfolg von Unternehmen entscheiden. Maßgebend ist, das
Wissen darüber, was Kunden begeistert oder verärgert, zu nutzen.
Das Festhalten der Kunden an klassischen Themen, wie der Erreichbarkeit oder den
Reaktionszeiten zeigt deutlich, dass es hier immer noch eine deutliche Diskrepanz zwischen
den Erwartungen von Kunden und den Handlungen einiger Finanzdienstleister gibt. So
machen sich noch heute Kunden für ein Unternehmen stark, „nur“ weil es eine gute
Erreichbarkeit und tolle Reaktionszeiten aufweist.
© CSC 2013 Seite 51
Dass Innovationen, wie die vereinfachte Darstellung von Kundendaten, über Cockpit-
Ansichten, zusätzlich Kundenbegeisterung auslösen, bzw. verstärken können, ist
unbestritten. Interessanter war jedoch zu erfahren, dass das Ausbleiben bestimmter
„Innovationen“ gerade im Bereich Banken schnell zu Unmut führen kann.
Um den Überblick zu behalten und Kundenbedürfnisse zukünftig entsprechend einschätzen
zu können, sollten die Finanzdienstleister den Touchpoint Social Media möglichst bald in die
Gesamt-Strategie des Unternehmens einbinden. Die eher rhetorisch anmutende Frage
„Wollen wir den direkten Kontakt zum Kunden suchen?“ sollte dabei klar in der Strategie
verankert sein.
Finanzdienstleister sollten zudem unbedingt abseits der eigenen Unternehmenskanäle
Informationen sammeln und genau dort Präsenz zeigen, wo wertvolle
Kundenkommunikation stattfindet. Diese Studie zeigt, dass diese Art der Kommunikation
zumeist in Foren und Blogs stattfindet.
© CSC 2013 Seite 52
7. CSC - ein weltweit führendes IT-Dienstleistungsunternehmen
SC ist ein weltweit führendes IT-Dienstleistungsunternehmen. Seit seiner Gründung
im Jahre 1959 hilft CSC Unternehmen, Informationstechnologie effizienter
einzusetzen. So können sich diese auf das eigene Kerngeschäft konzentrieren und
gewinnen an Handlungsfähigkeit, Innovationskraft und Wachstum. Das Ergebnis: höhere
Produktivität und ein besseres Geschäftsergebnis.
Unser Dienstleistungsangebot umfasst Cloud Computing, die Bereitstellung von Business-
Prozess-Lösungen, Software- und Plattform as a Service, Systementwicklung und -
integration, IT- und Business-Prozess-Outsourcing, Applikationsentwicklung, Cybersecurity,
Web- und Applikations- Hosting, operative und technische Dienstleistungen sowie Beratung.
Zu unseren Kunden gehören Wirtschaftsunternehmen ebenso wie staatliche und
kommunale Behörden auf der ganzen Welt.
Abbildung 47 - CSC Branchenübersicht
Im Beratungsbereich Enterprise Customer Performance führen wir unsere Kunden zu mehr
Performance in den Bereichen Vertrieb, Kundenservice und Call Center.
Das Ziel unserer Unterstützung ist die spürbare Verbesserung der vertrieblichen
Leistungsfähigkeit und der vom Endkunden wahrnehmbaren Servicequalität.
C
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Das Autorenteam:
Hans-J. Agnischock ist Head of Enterprise Customer Performance bei CSC. Er
verfügt über 14 Jahre Führungserfahrung in der Kundenmanagement-
Beratung. Der Schwerpunkt seiner Beratungstätigkeit liegt in der
Performanceverbesserung von Vertriebs- und Kundenserviceorganisationen.
Der Einsatz von Kundenwissen und die optimale Ausgestaltung der Customer
Touch Points (Call Center, POS, AD, Social Media etc.) stehen dabei im Fokus. Durch seine
langjährige Tätigkeit als Berater verfügt er über branchenübergreifende Erfahrungen und
Best Practice Ansätze im Kundenmanagement. Hans Agnischock ist seit 2012 bei CSC.
Ari Oest ist Business Manager Enterprise Customer Performance bei CSC.
Vor seinem Einstieg bei CSC war er Leiter einer Inhouse Beratung eines global
agierenden Dienstleistungsunternehmens. Der Schwerpunkt seiner
Beratungstätigkeit liegt im Bereich Vertrieb und Service. Ari Oest ist seit 2012
bei CSC.
Marcel Bongard ist Consultant im Enterprise Customer Performance Team
bei CSC. Er wurde 1987 in Gelsenkirchen geboren. Sein Studium im Bereich
BWL mit Schwerpunkt Finanzen hat er mit Auszeichnung abgeschlossen.
Marcel Bongard ist unser Experte zum Thema Social Media.
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8. Kontakt