DESENVOLVIMENTO DE UM MODELO CONCEPTUAL
DE GESTÃO DO CONHECIMENTO DE APOIO À
GESTÃO DE OBRA
António de Souza Neves Dominguez
Dissertação para obtenção do Grau de Mestre em Engenharia Civil
Júri
Presidente: Professor Augusto Martins Gomes Orientador: Professor Francisco José Loforte Teixeira Ribeiro Vogal: Professor Rui Domingos Ribeiro da Cunha Marques
Outubro 2010
AGRADECIMENTOS
Ao Professor Francisco Loforte, pelo grande rigor cientifico e metodológico que incutiu
na sua orientação, o meu obrigado muito reconhecido.
Ao João Brandão e José Dominguez, pela importante ajuda na revisão dos trabalhos
de tradução do presente estudo.
À Carolina. Muito obrigado pelo carinho e disponibilidade demonstrados nas inúmeras
revisões e correcções efectuadas durante a execução da presente dissertação, e
também pela força e apoio transmitidos.
À minha família.
DESENVOLVIMENTO DE UM MODELO CONCEPTUAL DE GESTÃO DO CONHECIMENTO DE
APOIO À GESTÃO DE OBRA.
RESUMO
O sector da construção revela-se em face aos demais sectores extremamente
competitivo, tal devendo-se às reduzidas calendarizações, margens de lucro apertadas
e métodos construtivos complexos, diversificados e não padronizados, para além de
um grande número de intervenientes no decorrer dos projectos. Para colmatar as
deficiências e aumentar eficazmente a produtividade, tanto ao nível do sector da
construção como dos outros sectores empresariais, tem-se vindo a notar o
aparecimento de novos conceitos entre os quais o abordado neste trabalho: a Gestão
do Conhecimento.
Após uma profunda pesquisa dos estudos científicos sobre os temas Gestão do
Conhecimento e Gestão de Obra, é hoje inequívoca a importância de uma gestão
activa do conhecimento existente no seio de uma organização para o desenvolvimento
e crescimento da mesma.
Na presente dissertação, propõe-se o desenvolvimento de um modelo conceptual de
Gestão do Conhecimento de apoio à Gestão de Obra. Nesta senda, desenvolveu-se
uma metodologia, com recurso a diferentes ferramentas, que vem possibilitar a
aquisição, extracção, armazenamento, partilha e finalmente criação de novo
conhecimento na organização.
O modelo proposto representa uma mais-valia para as organizações, desde logo pelas
melhorias associadas à organização interna e gestão de activos, que contribuem para
o aumento de eficiência e eficácia no desenvolvimento de projectos de construção,
mas também pela envolvência e integração dos funcionários que actuem na fase da
construção.
Palavras-chave: Conhecimento, Gestão de Obra, Gestão do Conhecimento, Sistema
de Gestão do Conhecimento
DEVELOPMENT OF A CONCEPTUAL MODEL FOR KNOWLEDGE MANAGEMENT IN SUPPORT OF
CONSTRUCTION MANAGEMENT.
Abstract
When compared to other markets, the Construction Industry appears to be extremely
competitive due to reduced schedules for each project, tight profit margins, complex
construction methods, diverse and non-standard working procedures, in addition to a
large number of stakeholders during the project. To increase productivity with efficiency
and effectiveness, both in the construction sector as for other business sectors, it has
been noticed the emergence of new project management concepts including the one
presented in this work: Knowledge Management.
After consulting scientific studies about Knowledge Management and Construction
Management, the utmost importance of knowledge in the development of an
organization was noticed.
The intention of this paper is to propose the development of a conceptual model for
Knowledge Management in support of Construction Management. Thus a methodology
using different tools to allow the acquisition, extraction, storage, sharing and ultimately
the creation of new knowledge, is suggested.
This model is presented as an asset for organizations resulting in major improvements
to the database accessibility, increasing efficiency and effectiveness, knowledge gains
and ultimately Integration of company employees.
Keywords: Knowledge, Construction Management, Knowledge Management,
Knowledge Management System
Índice Geral
i
Índice Geral
Índice Geral ................................................................................................................... i
Índice de Figuras ......................................................................................................... iv
Índice de Quadros ........................................................................................................ v
Lista de Abreviações.................................................................................................... vi
1. Introdução ............................................................................................................. 1
1.1. Justificação ..................................................................................................... 1
1.2. Campo de aplicação ....................................................................................... 2
1.3. Objectivos ....................................................................................................... 2
1.4. Metodologia de investigação .......................................................................... 3
1.5. Organização da dissertação ........................................................................... 3
2. Estado do Conhecimento ...................................................................................... 5
2.1. Introdução ...................................................................................................... 5
2.2. Processo de pesquisa implementado ............................................................. 5
2.3. Conceitos fundamentais ................................................................................. 6
2.3.1. Gestão de Obra ....................................................................................... 6
2.3.1.1. Do projecto à Gestão de Obra .......................................................... 7
2.3.1.2. Preparação da obra ........................................................................ 10
2.3.1.3. Intervenientes na fase de execução de obra .................................. 11
2.3.1.4. Controlo de produção ..................................................................... 14
2.3.1.5. Outros factores a ter em conta na Gestão de Obra ........................ 20
2.3.2. Gestão do Conhecimento ...................................................................... 22
2.3.2.1. Dados, informação, conhecimento e sabedoria .............................. 22
2.3.2.2. A Gestão do Conhecimento stricto sensu ....................................... 27
2.3.3. A Gestão do Conhecimento no sector da construção ............................ 31
2.3.3.1. O sector da construção ................................................................... 31
Índice Geral
ii
2.3.3.2. Aplicação ao sector da construção ................................................. 32
2.4. Conclusão .................................................................................................... 34
3. Sistemas de Gestão do Conhecimento ............................................................... 35
3.1. Desenvolvimento de sistemas de Gestão do Conhecimento ........................ 36
3.1.1. Objectivos .............................................................................................. 36
3.1.2. Requisitos .............................................................................................. 36
3.1.3. Gerações de sistemas de Gestão do Conhecimento ............................. 39
3.2. Sistemas de Gestão do Conhecimento aplicados ao sector da construção .. 41
3.2.1. CLEVER ................................................................................................ 41
3.2.2. E-COGNOS ........................................................................................... 43
3.2.3. C-Sand .................................................................................................. 44
3.2.4. TRIZ ...................................................................................................... 45
3.2.5. Sistema BIM – Modelagem de Informação da Construção .................... 46
3.3. Software de Gestão do Conhecimento ......................................................... 47
3.3.1. Desenvolvimento de software ................................................................ 47
3.3.2. Desenvolvimento de software de Gestão do Conhecimento .................. 49
3.3.3. Apresentação de exemplos de software de aplicação de Gestão do
Conhecimento ..................................................................................................... 50
3.3.3.1. Microsost Sharepoint ...................................................................... 51
3.3.3.2. Oracle Webcenter ........................................................................... 52
3.3.3.3. IBM Lotus Connections ................................................................... 53
3.4. A Gestão do Conhecimento aplicado ao mercado português ....................... 54
3.4.1. Sistema de Gestão de Investigação, Desenvolvimento e Inovação ....... 54
3.4.2. Sistemas de Gestão do Conhecimento .................................................. 55
4. Modelo Proposto ................................................................................................. 57
4.1. Introdução .................................................................................................... 57
4.2. Descrição do modelo conceptual .................................................................. 57
Índice Geral
iii
4.2.1. Componentes do modelo ....................................................................... 58
4.2.1.1. Ferramentas da Gestão do Conhecimento ..................................... 58
4.2.1.2. Intervenientes ................................................................................. 59
4.2.2. Apresentação do modelo ....................................................................... 64
4.2.2.1. Apoio à Gestão de Obra ................................................................. 64
4.2.2.2. Gestão do Conhecimento de apoio à Gestão de Obra.................... 68
4.2.2.3. Instrumentos de suporte do modelo ................................................ 72
4.2.2.4. Software para aplicação do modelo proposto ................................. 75
4.3. Campo de aplicação ..................................................................................... 75
4.4. Síntese do modelo ........................................................................................ 76
5. Conclusão ........................................................................................................... 78
5.1. Principais conclusões ................................................................................... 78
5.2. Contribuições do modelo .............................................................................. 79
5.3. Limitações .................................................................................................... 80
5.4. Trabalhos futuros .......................................................................................... 80
Bibliografia .................................................................................................................. 82
Anexos ....................................................................................................................... A1
Anexo 1 – Modelo de inquérito a entidades exteriores ............................................ A2
Anexo 2 – Modelo de Relatório de Fecho de Obra .................................................. A3
Índice de Quadros
iv
Índice de Figuras
Figura 2.1 - Integração do âmbito com o tempo e custos num projecto. ....................... 8
Figura 2.2 - Diligências para um empreendimento (Reis, 2009) .................................... 9
Figura 2.3 - Resumo de todos os índices de EVM a calcular (Kidston, 2005) ............. 16
Figura 2.4 - Ciclo de conhecimento no desenvolvimento de uma obra (Ferreira, 2008)
................................................................................................................................... 22
Figura 2.5 - Relação entre dado, informação, conhecimento e sabedoria ................... 24
Figura 2.6 - Conceito de conhecimento por Ryle e Polanyi (Jashapara, 2004) ........... 25
Figura 2.7 - A espiral do conhecimento ....................................................................... 26
Figura 2.8 - Modelo de Gestão do Conhecimento da APQC ....................................... 29
Figura 3.1 - O processo CLEVER ............................................................................... 42
Figura 3.2 - A metodologia e-COGNOS ...................................................................... 44
Figura 3.3 - Método Problema-Solução do processo TRIZ ......................................... 45
Figura 3.4 - Desenvolvimento de software .................................................................. 48
Figura 4.1 - Organização da base de dados ............................................................... 73
Figura 4.2 - Fluxos de conhecimento na empresa ...................................................... 77
Índice de Quadros
v
Índice de Quadros
Quadro 2.1 - Intervenientes na fase de execução de obra (Faria, 2009) ..................... 12
Quadro 2.2 - Funções dos principais intervenientes na fase de execução de obra
(Faria, 2009) ............................................................................................................... 13
Quadro 3.1 - Comparação de tecnologias de partilha ................................................. 50
Quadro 4.1 - Ferramentas propostas no desenvolvimento do modelo ........................ 59
Quadro 4.2 - Deveres de utilizadores em serviço ........................................................ 61
Quadro 4.3 - Informação a fornecer por parte dos intervenientes na execução do
blogue de acompanhamento de obra .......................................................................... 66
Índice de Quadros
vi
Lista de Abreviações
AC Actual Cost
ACWP Actual Cost of Work Performed
BCWP Budget Cost of Worked Performed
BCWS Budgeted Cost of Work Scheduled
BIM Building Information Modeling
CP Comunicação Prévia
CPI Cost Performance Index
CT Compilação Técnica
CV Cost Variance
EAC Estimate at Completion
EN European Norm
EV Earned Value
EVM Earned Value Management
GC Gestão do Conhecimento
ISO International Organization for Standardization
NP Norma Portuguesa
PSS Plano de Segurança e Saúde
PV Planned Value
RMO Relatório Mensal de Obra
ROI Retorno sobre o Investimento
SGC Sistemas de Gestão do Conhecimento
Índice de Quadros
vii
SGIDI Sistema de Gestão de Investigação, Desenvolvimento e Inovação
SV Schedule Variance
SPI Schedule Performance Index
TCPI To-Complete Performance Index
VAC Variance at Completion
Capítulo 1 – Introdução
1
1. Introdução
1.1. Justificação
O presente trabalho visa a obtenção do grau de Mestre, no âmbito da conclusão do
Mestrado Integrado em Engenharia Civil, no decorrer do ano lectivo 2009/2010.
A actual economia de mercado potencia o crescimento da concorrência entre as
organizações que actuam num mesmo sector de actividade. A chave da diferenciação
está na identificação, optimização e gestão dos activos de cada organização, em
particular os activos intelectuais/intangíveis, com o propósito de criar valor, aumentar a
produtividade e, assim, ganhar vantagem competitiva.
O sector da construção, no que respeita à gestão de activos, vive uma dificuldade
acrescida face aos demais sectores de actividade. Na realidade, a indústria da
construção personifica a extrema competitividade, tal devendo-se às reduzidas
calendarizações de cada projecto, às apertadas margens de lucro e aos complexos
métodos construtivos, diversificados e não padronizados, ao que acresce a
participação de um grande número de intervenientes no decorrer dos projectos.
Visando colmatar as deficiências e aumentar eficazmente a produtividade das
organizações, não só ao nível do sector da construção como também ao nível dos
demais sectores empresariais, tem vindo a notar-se o aparecimento de novos
conceitos, que concretizados e devidamente aplicados contribuem para alcançar mais
rápida e eficazmente os objectivos das organizações, dentre os quais se destaca o
abordado neste trabalho: a Gestão do Conhecimento.
Seguindo a máxima defendida por Zhang et al. (2009), “o conhecimento não trará valor
a não ser que seja utilizado activamente”. É neste propósito que foi desenvolvido o
presente estudo. De facto, o conhecimento que existe e circula no seio de uma
organização é um activo de extrema importância que nem sempre é explorado e
reutilizado como esperado, por falta de uma gestão activa e rigorosa das organizações
neste campo. Na actual conjuntura de competitividade é fundamental a utilização
activa do conhecimento e, neste âmbito, conceber um modelo de aplicação deste
conceito à Gestão de Obra.
Capítulo 1 – Introdução
2
Assim, propõe-se no presente estudo desenvolver e aplicar o conceito de Gestão do
Conhecimento que, em termos gerais, se refere à optimização do conhecimento
organizacional para alcançar melhor desempenho, maior valor, vantagem competitiva,
e retorno sobre o investimento, ao sector da engenharia civil.
1.2. Campo de aplicação
O presente estudo foi projectado com vista ao desenvolvimento de um sistema que
possa ser aplicado a qualquer empresa do sector da construção, independente da sua
dimensão, volume de negócio ou tipo de actividade exercida. Desta forma, o modelo
proposto revela-se uma solução com aplicabilidade geral, devendo a mesma ser
adoptada e devidamente adaptada conforme as necessidades de cada organização.
1.3. Objectivos
É pretensão da presente dissertação criar e analisar a aplicabilidade de um modelo
conceptual de um sistema de Gestão do Conhecimento ao sector da engenharia civil,
com vista a optimizar as capacidades de elaboração e realização de um projecto de
construção através da utilização/reutilização do conhecimento inerente à organização.
Ambiciona-se, desde logo, desenvolver um estudo e análise acerca do tema da
Gestão do Conhecimento, e sua aplicação ao sector da engenharia civil. Desenvolve-
se igualmente uma investigação acerca das soluções adoptadas na aplicação da
Gestão do Conhecimento no sector da construção, nomeadamente a sua aplicação ao
mercado português.
Visa-se igualmente conceber uma ferramenta de apoio à Gestão de Obra e, em
termos gerais, obter melhorias na indústria da construção.
Com recurso à Gestão do Conhecimento ambicionam-se melhorias tanto ao nível da
organização e gestão da empresa e, nesta medida, da eficiência e eficácia dos
projectos de construção, como também da envolvência e integração dos funcionários
na gestão interna do conhecimento.
Capítulo 1 – Introdução
3
1.4. Metodologia de investigação
No desenvolvimento do modelo pretendido, identificam-se três etapas fundamentais:
1. Pesquisa e fundamentação;
2. Identificação de problema e soluções adoptadas;
3. Execução de solução – Modelo proposto
Numa primeira etapa, ainda prévia à elaboração do presente estudo, procedeu-se a
uma profunda pesquisa bibliográfica que se revelou fundamental no desenvolvimento
dos principais temas abordados no presente estudo. Neste contexto, importa
referenciar os trabalhos já efectuados nesta área que permitiram identificar problemas
e soluções no desenvolvimento do modelo proposto. Esta etapa revelou-se muito
morosa, visto haver uma infinidade de fontes de pesquisa. Note-se, a propósito, que a
investigação bibliográfica é um processo que marca todo o período de elaboração da
presente dissertação.
Seguidamente, identificaram-se problemas inerentes ao sector da construção, bem
como diversas soluções com vista à implementação da Gestão do Conhecimento em
organizações do sector da construção. Nesta fase foi crucial o estudo de diferentes
sistemas de Gestão do Conhecimento para a obtenção de soluções aplicáveis a
diferentes situações.
Por fim, procedeu-se à definição, concepção e desenvolvimento do modelo proposto
de forma a obter uma solução assente num modelo de Gestão do Conhecimento de
apoio à Gestão de Obra.
1.5. Organização da dissertação
A organização do presente estudo segue o modelo de metodologia de investigação
adoptado. Assim sendo, a presente dissertação encontra-se dividida em cinco
capítulos distintos.
Capítulo 1 – Introdução
Capítulo 1 – Introdução
4
Capítulo 2 - Estado do Conhecimento: apresenta-se a revisão da literatura e
os conceitos fundamentais à compreensão do tema desenvolvido;
Capítulo 3 - Sistemas de Gestão do Conhecimento: descrevem-se os
sistemas de Gestão do Conhecimento e sua aplicação ao sector da
construção, nomeadamente ao sector português;
Capítulo 4 - Modelo proposto: desenvolve-se e expõe-se o modelo proposto;
Capítulo 5 – Conclusões.
Capítulo 2 – Estado do Conhecimento
5
2. Estado do Conhecimento
2.1. Introdução
Pretende-se com o presente capítulo situar este trabalho relativamente a estudos
anteriores, permitindo, desta forma, uma melhor concretização do objecto que será
aqui desenvolvido. Nesse propósito, optou-se por dividir o presente capítulo em três
partes distintas. Numa primeira parte, são descritos e apresentados conceitos
relacionados com a Gestão de Obra, para posteriormente se definirem os conceitos no
âmbito da Gestão do Conhecimento. Por fim, apresenta-se uma síntese de alguns dos
estudos anteriormente realizados sobre a aplicação da Gestão do Conhecimento ao
sector da construção.
Na secção seguinte, explicita-se o processo de pesquisa desenvolvido com vista à
recolha de elementos e informações que se revelaram fundamentais na elaboração do
presente estudo.
2.2. Processo de pesquisa implementado
Previamente à elaboração do presente estudo, foi feita uma pesquisa bibliográfica a
fim de garantir uma análise suficientemente abrangente do tema aqui proposto. Sendo
a Gestão do Conhecimento uma matéria muito divulgada, da pesquisa resultou um
considerável número de artigos científicos que foram aqui atendidos por se revelarem
de curial interesse para o tema.
Para a obtenção de bibliografia relacionada com o tema, a pesquisa assentou em
diversas fontes, tendo-se recorrido às bibliotecas do Instituto Superior Técnico, do
Laboratório de Engenharia Civil, da Universidade Católica Portuguesa e da Biblioteca
Municipal de Lisboa. Neste contexto, foram analisados diversos livros técnicos,
manuais, artigos de revistas, actas de conferências e dissertações relevantes sobre o
tema.
De realçar que devido à grande facilidade de pesquisa, e aos bons resultados obtidos,
a internet revelou-se uma ferramenta essencial nesta fase de pesquisa. Utilizaram-se,
Capítulo 2 – Estado do Conhecimento
6
neste âmbito, palavras-chave, tais como “Gestão do Conhecimento”, ”sistemas de
Gestão do Conhecimento” e “Gestão de Obra”, através do motor de busca Google
scholar (http://scholar.google.pt/), bem como através da Biblioteca Online
(http://www.b-on.pt/). Devido a um limitado número de respostas obtidas para
documentação em português no que respeita este tema, houve a necessidade de
pesquisar em bases de dados de outros idiomas, nomeadamente fontes de pesquisa
em inglês. De notar ainda que a pesquisa através da Biblioteca Online devolve
resultados de diversas editoras on-line, onde se destacam o Science Direct ou o Wiley
interscience, editoras de referência sobre temas científicos nomeadamente no ramo da
engenharia.
No âmbito da pesquisa bibliográfica, optou-se por dar preferência às publicações mais
recentes, já que este é um tema com uma enorme projecção actual, nas mais diversas
áreas.
Assim sendo, após o levantamento de elementos bibliográficos pertinentes à
elaboração deste projecto, procedeu-se ao seu estudo e análise criteriosa que
permitiram o desenvolvimento do que em seguida se expõe.
2.3. Conceitos fundamentais
No âmbito deste capítulo é ainda necessário proceder-se à concretização de alguns
conceitos fundamentais ao tema, sendo eles Gestão de Obra e Gestão do
Conhecimento, com vista a uma melhor compreensão dos mesmos e do seu alcance.
Assim sendo, numa primeira fase, define-se Gestão de Obra e o seu alcance; de
seguida, descreve-se o conceito de Gestão do Conhecimento e, por fim, explica-se a
sua aplicabilidade no sector da construção.
2.3.1. Gestão de Obra
A competitividade crescente no sector da construção obriga a um maior rigor na
elaboração e realização de um projecto. Aspectos como a qualidade da construção, os
prazos de execução e a orçamentação são elementos fulcrais na obtenção de
sucesso. Tratando-se de elementos vitais para a execução de um empreendimento e
obtenção de ganhos, a optimização dos mesmos é objecto de análise. Torna-se então
Capítulo 2 – Estado do Conhecimento
7
necessário controlar de forma eficiente e eficaz os principais processos e recursos
presentes em qualquer obra de construção, conhecer a legislação vigente, bem como
identificar e gerir as partes interessadas, stakeholders, da mesma. É, por isso, hoje
factor determinante fazer-se uma rigorosa gestão da obra.
2.3.1.1. Do projecto à Gestão de Obra
Para melhor compreender os limites da Gestão de Obra, torna-se necessária a
explicitação dos seguintes termos:
Projecto e Gestão de Projecto
De acordo com a Association for Project Management, um projecto pode ser definido
como um conjunto de actividades coordenadas com instantes de início e fim bem
definidos, executadas por uma dada entidade individual ou colectiva com vista à
realização de um ou mais objectivos bem definidos, dentro de determinadas restrições
de tempo, disponibilidade de recursos, orçamento e desempenho. Já o PMBOK (2004)
define projecto como “um empreendimento temporário com o objectivo de criar um
produto ou serviço único; temporário significa que cada projecto tem um começo e um
fim bem definidos e único significa que o produto ou serviço produzido é de alguma
forma diferente de todos os outros produtos ou serviços semelhantes.” Um projecto é
composto por um grupo de actividades de trabalho inter-relacionadas por um propósito
específico, orçamento e prazo de entrega de activos de capital necessários para
atingir os objectivos estratégicos de uma Organização. Todos os projectos devem ter
um começo e um fim (FTA, 2007).
Clough et al. (2008) definem os principais parâmetros para a definição de um projecto:
Ser único;
Ter uma data de início e fim bem definidas;
Ser executado por pessoas;
Respeitar os parâmetros de prazo, custo e qualidade;
Ser constrangido por recursos limitados.
Segundo o Project Management Institute, a gestão de projecto é a arte de dirigir e
coordenar os recursos humanos e materiais em toda a vida de um projecto usando
Capítulo 2 – Estado do Conhecimento
8
modernas técnicas de gestão para alcançar os objectivos pré-determinados de prazos,
custos, qualidade e rentabilidade.
Apresenta-se na figura 2.1 a integração do âmbito do projecto com os custos e prazos,
e também os recursos, a qualidade e os riscos que o definem.
Tempo Custos
Âmbito
Qualidade
Recursos
Riscos
Figura 2.1 - Integração do âmbito com o tempo e custos num projecto.
Gestão de empreendimento
Empreendimento corresponde ao conjunto de transformações associados a uma ou
mais obras integradas de qualquer tipo geridas com racionalidade e destinadas a
atingir uma determinada função ou objectivo. Walker (1984) definiu gestão de
empreendimento:
"O planeamento, controlo e coordenação de um projecto, desde a concepção
à conclusão, está relacionada com a identificação dos objectivos do cliente
em termos de utilidade, funcionalidade, qualidade, tempo e custo, e o
estabelecimento de relações entre os recursos. A integração,
acompanhamento e controlo dos intervenientes no projecto e sua produção,
Capítulo 2 – Estado do Conhecimento
9
bem como a avaliação e selecção de alternativas em busca da satisfação do
cliente com o resultado do projecto são aspectos fundamentais da gestão de
projectos de construção."
De acordo com Alves Dias (2008), as fases da vida de um empreendimento no sector
da construção são a concepção, realização e exploração/utilização. A fase de
concepção é uma fase determinante para o sucesso do empreendimento, pois é nesta
altura que se definem os moldes do futuro empreendimento, recorrendo a meios
essencialmente intelectuais, a fase da realização revela-se a de maior importância no
âmbito da Gestão de Obra, por ser a fase da execução física.
Reis (2009) expõe o desenvolvimento de um empreendimento com as diferentes
diligências, conforme se verifica na figura 2.2.
A Gestão de Obra tem incidência na fase de execução, após a preparação da mesma.
FuncionamentoExecuçãoPreparação
ConsignaçãoContratoAdjudicaçãoAnálise de
propostas
Recepção de
propostas
PropostaOrçamento
Anúncio do
Concurso ou
Convite
Projecto de
execuçãoAnteprojecto
Estudos de
mercado
Estudos técnicos de viabilidade
económica e financeira
Estudos prévios de Engenharia
Detecção de
necessidades
Figura 2.2 - Diligências para um empreendimento (Reis, 2009)
Gestão de Obra
O principal objectivo a atingir em qualquer construção consiste em executar a obra
com um adequado nível de qualidade e segurança, no prazo previsto, minimizando o
Capítulo 2 – Estado do Conhecimento
10
custo e garantindo um total respeito pelos condicionalismos ambientais e de gestão do
território definidos em legislação apropriada (Faria, 2008).
A Gestão de Obra tem por objectivo maximizar as capacidades da elaboração e
realização do empreendimento a todos os níveis: mão-de-obra, equipamentos
materiais, estaleiro, contratos, empreitadas e subempreitadas, aspectos legais,
segurança dos intervenientes, custos e prazos, entre outros.
Nesta fase procede-se à verificação de um correcto desenvolvimento do programa
definido aquando da contratualização da empreitada. As principais verificações
incidem no controlo de custos, prazos e qualidade. No entanto, qualquer ocorrência
não prevista à partida terá necessariamente de ser devidamente tratada. Uma tomada
de decisão eficiente e eficaz determinará a melhor qualidade da resolução da
ocorrência.
A Gestão de Obra tem em conta os seguintes aspectos:
Controlo de custos;
Controlo de prazos;
Controlo de qualidade;
Controlo da segurança e saúde dos trabalhadores;
Gestão de risco;
Gestão de stocks, equipamentos e recursos.
De referir que os controlos de custos, de prazos e de qualidade são os controlos que
requerem maior atenção visto tratarem-se de aspectos fundamentais no cumprimento
do projecto.
2.3.1.2. Preparação da obra
Após conclusão da fase de concepção de um projecto, e uma vez feita a adjudicação
dos projectos, procede-se à preparação da execução do projecto.
De acordo com Ferreira (2008), os processos de preparação de obra após adjudicação
da mesma serão:
Capítulo 2 – Estado do Conhecimento
11
Recepção do projecto de execução da obra;
Estudo preliminar;
Reconhecimento do local;
Planeamento do estaleiro e seguros;
Plano de trabalhos;
Estudo de processos construtivos;
Consulta de informação complementar.
Esta fase revela-se fundamental pois aqui serão tomadas as decisões que irão
influenciar a totalidade da fase de execução. Qualquer imprevisto ocorrido na obra,
que não tenha sido devidamente considerado aquando da preparação de obra,
acarretará, na maioria dos casos, sobrecustos e atrasos no decorrer da mesma. É
nesta altura que são definidos os moldes da execução da obra: orçamento,
planeamento, recursos, projecto de estaleiro e plano de segurança e saúde. Estes
elementos representam o objectivo a atingir no final da execução da obra.
A Gestão de Obra será realizada de acordo com o definido na fase de preparação de
obra.
2.3.1.3. Intervenientes na fase de execução de obra
Identifica-se no sector da construção uma dificuldade acrescida em relação aos
demais sectores de actividade relacionada com a extensa lista de intervenientes no
decorrer de uma obra. Na execução de cada projecto de construção, deve-se definir
convenientemente quais serão os intervenientes presentes na obra bem como as suas
respectivas funções no decorrer da mesma.
Apresenta-se no quadro 2.1 os principais intervenientes na execução de uma obra.
Faria (2009) apresenta ainda as funções dos principais intervenientes no decorrer da
execução de um empreendimento, conforme se verifica no quadro 2.2.
Capítulo 2 – Estado do Conhecimento
12
Quadro 2.1 - Intervenientes na fase de execução de obra (Faria, 2009)
Autores do projecto
Dono de obra
Arquitectura
Gestor Geral do
Empreendimento
Estruturas
Empresas de Serviços:
Águas e Saneamento
- Revisão do Projecto
Gás
- Gestão global da
Qualidade
Ventilação e Ar
Condicionado
- Coordenação e
Fiscalização
Electricidade e Telefones
Entidades fiscalizadoras
Térmica
Câmaras Municipais
Acústica
Telecomunicações
Arranjos Exteriores
EDP (novas empresas)
Empreiteiro
Bombeiros Municipais
Director de Obra
DGE (concessionárias de
gás)
Técnico de Obra
Delegações de Saúde
Apontador
IGT
“Diversos intervenientes” na
Obra ou escritório geral
(apoio técnico e
administrativo)
Fiscalização interna
Auditorias externas
Fornecedores diversos
Encarregado, arvorados,
seguidores, chefes equipa,
operários
Laboratórios
Fornecedores de materiais
Fornecedores de
componentes
Subempreiteiros
Fornecedores de
equipamentos
Capítulo 2 – Estado do Conhecimento
13
Quadro 2.2 - Funções dos principais intervenientes na fase de execução de obra (Faria, 2009)
Entidades Fiscalizadoras
Director de Obra
Velar pelo cumprimento de posturas municipais;
Análise do projecto, revisão do projecto e preparação técnica dos trabalhos;
Velar pelo cumprimento de Regulamentos;
Actualizar preparação inicial a seu cargo;
Verificar a existência e validade de alvarás de licença;
Responsabilidade geral;
Controlo custos;
Verificar se as obras estão a ser realizadas de acordo com o exigido no alvará de licença;
Controlo de prazos;
Controlo segurança;
Velar pelo cumprimento de regras específicas de execução de trabalhos de cada especialidade definidas pelo serviço encarregado da Fiscalização;
Coordenação técnica da obra;
Coordenação subempreiteiros;
Coordenação facturação.
Funções de técnico de obra (apoio a director de obra) Fiscalizar e apoiar tecnicamente as
obras em curso.
Preparação Técnica;
Autores de Projecto
Interface com apoio directo administrativo do escritório;
Assistência Técnica: Esclarecimento de dúvidas relativas ao projecto, Elaboração de pormenores omissos, Apoio à completa definição da Obra;
Controlo do apontador;
Controlo geral de qualidade;
Interface com chefias operárias – Formação técnica.
Variantes ao projecto solicitadas pelo dono de obra;
Funções do apontador
Visitas para Inspecção de Conformidade com o projecto (o projectista pode, no limite, retirar o termo de responsabilidade alegando que o projecto não está a ser cumprido).
Controlo mão-de-obra;
Controlo administrativo geral da obra:
- Faltas;
- Pagamentos;
Apoio Administrativo do escritório geral
- Guias…
Compras (materiais);
Outras funções do director de obra ou sector autónomo da empresa Contratação de subempreitadas;
Contratação de mão-de-obra;
Controlo produção;
Gestão de equipamentos.
Controlo produtividade.
Capítulo 2 – Estado do Conhecimento
14
2.3.1.4. Controlo de produção
A fase do controlo de produção deverá primar pela rapidez pois, caso contrário, limitar-
se-á a uma acção passiva, determinando desvios mas não actuando a tempo de os
corrigir (Faria 2009).
O controlo de produção pode definir o sucesso ou não de um projecto de construção.
Leia-se nas palavras de Fleming e Koppelman (2002) que “quanto mais cedo for
identificado um problema no projecto, maior será a probabilidade de mitigação
daquele”.
O controlo de produção incide, principalmente, nos seguintes aspectos:
Prazos;
Custos;
Qualidade;
Ambiente;
Segurança.
Definido o programa a seguir na execução da obra, deve-se realizar um
acompanhamento atento do trabalho realizado com o propósito de verificar e controlar
a situação em que a obra se encontra.
Controlo de custos e prazos – Metodologia EVM
A definição do controlo de custos e prazos é de maior importância na execução de
uma obra. Derrapagens de custos na execução de uma obra podem torná-la num
projecto economicamente pouco interessante, enquanto atrasos na execução da obra
implicam aumentos de custos não previstos (pagamento de multas, atrasos nas
vendas, incumprimento de contratos, validade de licenças de construção, etc.). De
referir que na execução de uma obra, uma das principais causas de derrapagens
orçamentais deve-se ao prolongamento temporal de equipamentos na obra devido a
atrasos de execução ou erros de planeamento.
Para fazer face a problemas de custos e prazos em projectos, tem-se vindo a recorrer
à metodologia de Earned Value Management, dada a sua fácil aplicação ao controlo
de projectos, nomeadamente projectos de construção.
Capítulo 2 – Estado do Conhecimento
15
A aplicação da metodologia baseia-se na definição das seguintes grandezas:
Planned Value (PV) ou Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS) – é o valor
que, de acordo com o orçamento, deveria ter sido gasto à data da análise,
considerando o trabalho em relação ao plano de base;
Actual Cost (AC) ou Actual Cost of Work Performed (ACWP) - é o valor que foi
efectivamente gasto para o trabalho realizado à data da análise. Representa os
custos reais da actividade ou projecto;
Earned Value (EV) ou Budget Cost of Worked Performed (BCWP) - é o valor
que, de acordo com o orçamento, se deveria ter gasto com o trabalho
realizado.
Definidos os referidos valores, e aplicando as fórmulas relativas à metodologia do
Earned Value, obtêm-se resultados de controlo de custos (desvio de custos – CV) e
prazos (desvios de prazos – SV) para a altura de controlo e índices de desempenho
de custos (CPI) e prazos (SPI) na execução da obra até ao momento do controlo. A
aplicação desta metodologia permite também a obtenção de indicadores de previsão
da execução da obra, obtendo uma estimativa de custos finais (EAC), uma estimativa
de variação prevista de prazos (VAC), e, por fim o índice de performance desejado
(TCPI).
Na figura 2.3, apresenta-se uma simplificação da aplicação dos conceitos acima
descritos.
Chagas (2007) define a metodologia do Earned Value como:
Um sistema válido, oportuno e auditável;
Um sistema interno de gestão e controlo de subcontratantes (subempreiteiros);
Um sistema prático de sumarização e controlo de obra.
Capítulo 2 – Estado do Conhecimento
16
Figura 2.3 - Resumo de todos os índices de EVM a calcular (Kidston, 2005)
Fleming e Koppelman (2002) identificam os principais benefícios da aplicação da
presente metodologia:
Um sistema único de gestão e controle de dados;
Integração da duração do custo e do trabalho usando a WBS;
Criação de uma base de dados completa, permitindo a análise e comparação
de vários projectos;
Fornecimento do índice de performance, como ferramenta de aviso atempada
de desvios;
Ferramenta poderosa de apoio à gestão e decisão.
Também Paul Kidston (2005) destaca cinco grandes vantagens da aplicação da
metodologia EVM:
1. Identificação da fase de construção: no decorrer do projecto torna-se possível
obter informações sobre atrasos ou adiantamentos do projecto relativo ao
planeado inicialmente.
2. Previsão: com a metodologia EVM obtêm-se previsões muito fidedignas
relativas aos futuros trabalhos;
Capítulo 2 – Estado do Conhecimento
17
3. Acções correctivas: permite avaliar as limitações no projecto a fim de o concluir
dentro dos requisitos iniciais (ex: permite estimar o número de trabalhadores
em falta para a conclusão do trabalho no prazo definido);
4. Boa prática: a aplicação de EVM implica uma utilização frequente e eficiente de
projectos e relatórios, o que se traduz por um melhor conhecimento do projecto
obtendo melhores resultados finais;
5. Estimação futura: com a aplicação de EVM obtêm-se controlos de custos e
prazos da execução de projectos, podendo estes servir de base para a
definição de projectos futuros.
Muitos trabalhos científicos têm sido realizados relativamente aos métodos e
vantagens de aplicação da técnica do EVM em projectos de construção. Chagas
(2007) e Pinheiro (2008) desenvolveram técnicas para implementar o referido modelo
de forma a obter mais-valias na Gestão de Obra, nomeadamente no que se refere aos
relatórios mensais de obra. A sua aplicação gera resultados muito interessantes do
ponto de vista do planeamento e do controlo de projectos, o que permite obter
resultados mais satisfatórios no final do projecto.
Qualidade, Ambiente e Segurança
Aspectos tais como a qualidade, o ambiente e a segurança na construção são temas
que têm vindo a ganhar cada vez mais importância. De facto, quer por imposição legal
quer por preocupação por parte de intervenientes externos e clientes, tem-se
verificado nas empresas de construção uma abordagem mais cuidada no que respeita
a estas matérias.
Qualidade
Na indústria da construção a qualidade pode ser definida como o encontro entre os
requisitos definidos pelo projectista, pelo empreiteiro e por entidades reguladoras com
os requisitos do dono de obra (Arditi & Gunaydin, 1997).
O controlo de qualidade consiste na verificação da qualidade dos trabalhos e dos seus
componentes (sobretudo materiais) comparando-a com a qualidade pretendida,
normalmente definida nas condições técnicas dos cadernos de encargos (Faria, 2009).
Capítulo 2 – Estado do Conhecimento
18
No âmbito da construção, é exigida a realização de diversos ensaios que garantam a
boa qualidade da construção e a conformidade com o estabelecido na fase de
concurso. Estes ensaios são uma importante ferramenta no controlo de qualidade de
uma obra e o não cumprimento com o estabelecido implica a execução de novas
actividades de forma a solucionar o problema.
No entanto, para além de satisfazer as especificações do projecto, a qualidade do
mesmo avalia-se também na forma de execução das diversas actividades. Para a
obtenção de um resultado com qualidade é necessário que a equipa produtora possua
mecanismos adequados. Actualmente, verifica-se um aumento do número de
empresas que procuram certificações de Sistemas de Gestão Qualidade. Esta
certificação garante que a empresa executa a sua actividade de acordo com o
estabelecido na norma NP EN ISO 9001:2000, o que confere uma elevada
probabilidade de qualidade superior no produto final.
Ambiente
A crescente preocupação e regulamentação ambiental, aliada à crescente pressão da
opinião pública, colocam progressivamente a questão do desempenho energético e
ambiental na agenda da construção dos edifícios e na sua relação com o espaço
envolvente, entendido no empreendimento (Pinheiro, 2006).
A problemática relacionada com o ambiente no sector da construção reflecte-se em
qualquer área da Engenharia civil, tanto a nível de infra-estruturas como a nível da
construção civil. Pinheiro (2006) indica quatro factores a ter em consideração no
âmbito da construção sustentável:
1. Durabilidade, nomeadamente dos materiais de construção;
2. Flexibilidade (adaptação à ocupação ao longo do tempo);
3. Coesão social, garantindo a acessibilidade ao mercado da habitação das
famílias mais necessitadas, das pessoas idosas ou de mobilidade reduzida,
garantindo o sentido de comunidade, valorizada pela solidariedade social,
diminuindo os custos indirectos resultantes dos transportes e localização e
garantindo a saúde física e psicológica dos seus ocupantes;
4. Eficiência ecológica, contemplando a racionalização do uso do solo, dos
materiais de construção, da energia e da água.
Capítulo 2 – Estado do Conhecimento
19
Sistemas de Gestão do Ambiente, de acordo com o estabelecido na norma NP EN ISO
14001:2004, têm sido adoptados por diversas empresas de construção civil de forma a
assegurar a execução de projectos sustentáveis.
Segurança e saúde dos trabalhadores
O elevado nível de sinistralidade laboral no sector de construção e obras públicas é
motivo de preocupação para a população em geral e para todos os intervenientes no
acto de construir que, directa ou indirectamente, têm responsabilidades na matéria
(Alves Dias & Pinheiro, 2009).
Em Portugal, a legislação define os parâmetros a seguir no que respeita a segurança e
saúde no trabalho em estaleiros temporários ou móveis: trata-se do Decreto-Lei
273/2003 de 2003. Desde a promulgação do mesmo, é obrigatória a elaboração de
três documentos de prevenção de riscos profissionais aquando da execução de um
projecto de construção, excepto em casos excepcionais, sendo eles:
Comunicação Prévia - CP;
Plano de Segurança e Saúde - PSS;
Compilação Técnica - CT.
De referir que o empreiteiro apenas tem participação na elaboração do PSS e do CT.
Embora se tratem de documentos da responsabilidade do dono de obra, o PSS e o CT
deverá cooperar na sua execução. No desenrolar da obra, a fiscalização respeitante
às normas de segurança e saúde será realizada por uma entidade independente do
empreiteiro, sendo os incumprimentos do referido plano da responsabilidade do
empreiteiro.
A destacar o facto de existirem igualmente Sistemas de Gestão da Segurança e
Saúde no Trabalho, de acordo com o estabelecido na norma NP 4397:2008,
igualmente adoptados em diversas empresas de construção.
Por fim, é importante salientar que existem soluções de Sistemas de Gestão
Integrados que englobam directamente a certificação relativa aos três factores aqui
enunciados.
Capítulo 2 – Estado do Conhecimento
20
Ferramentas da Gestão de Obra
De forma a proceder a um controlo eficiente são exigidos diversos documentos, de
entre os quais se destacam:
Relatório Mensal de Obra (RMO);
Controlo geral de mão-de-obra;
Controlo diário de mão-de-obra;
Requisição de materiais ao armazém;
Fichas de procedimentos de trabalhos;
Mapa de situação de trabalhos;
Autos de medição;
Controlo de subempreitadas;
Controlo de equipamentos;
Registo de monitorização, medição e prevenção;
Registo de não conformidade e acções correctivas e preventivas;
Quadro de acidentes de trabalho e índices de sinistralidade.
Entre os documentos referidos, o Relatório Mensal de Obra é o mais importante. Com
o RMO pretende-se estabelecer a situação temporal da obra tanto a nível de prazos e
de custos, bem como a verificação de conformidade relativa a qualidade e segurança
no desenrolar da obra.
2.3.1.5. Outros factores a ter em conta na Gestão de Obra
Gestão de risco
O risco de um projecto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito
positivo ou negativo sobre pelo menos um objectivo do projecto, como seja o tempo,
custo ou a qualidade do produto final. Um risco pode ter uma ou mais causas e, se
ocorrer, um ou mais impactos. A gestão de Risco inclui os processos envolvidos na
identificação, análise e resposta aos riscos do projecto. Isto inclui a maximização dos
resultados de eventos positivos e minimização das consequências de eventos
negativos (PMI, 2004)
Capítulo 2 – Estado do Conhecimento
21
Embora a maioria dos riscos seja prevista e estudada na fase de planeamento da
obra, existem outros riscos associados à execução e que surgem durante a fase de
construção. Sendo estas ocorrências elementos determinantes no desenvolvimento do
empreendimento, deverão ser tidas em conta pois quanto mais cedo forem detectadas
e mitigadas menores serão os seus efeitos negativos.
As alterações ocorridas durante a fase de execução da obra que impliquem
importantes mudanças no plano de mitigação de riscos devem ser tratadas através do
recurso a metodologias próprias. Não obstante, este é um tema que extravasa o
âmbito do presente estudo e, como tal, não será aqui alvo de análise.
Gestão de Stocks, Equipamentos e Recursos
Tal como a gestão de risco, a gestão de stocks, equipamentos e recursos são tratadas
na fase de planeamento. No entanto, qualquer imprevisto que ocorra na obra pode
alterar os planos iniciais, criando a necessidade de se efectuar um controlo regular
também destes parâmetros.
No seguimento do anteriormente referido relativamente à gestão de risco, também
neste âmbito a resolução de ocorrências deverá ser tratada de forma rigorosa e com
recursos a metodologias próprias, que não serão aqui analisadas por se considerarem
fora do seu âmbito. Note-se, porém, que a utilização do modelo proposto no presente
estudo poderá ajudar na resolução destas matérias.
Atendendo ao já exposto neste subcapítulo respeitante à Gestão de Obra, e seguindo
a linha de pensamento de Ferreira (2008), expressa na figura seguinte, pode concluir-
se que o conhecimento advém de todas as fases do projecto de construção, sendo
necessária a sua correcta gestão com vista à obtenção de melhorias ao nível
organizacional.
De facto, a execução da obra segue uma sequência de fases, daí que não se possa
isolar as diferentes etapas de um projecto de construção.
Capítulo 2 – Estado do Conhecimento
22
Preparação da obra
Acompanhamento da
execução de obra
Fecho da obra
Conhecimento
Figura 2.4 - Ciclo de conhecimento no desenvolvimento de uma obra (Ferreira, 2008)
O presente estudo visa o desenvolvimento de um modelo conceptual de Gestão do
Conhecimento de apoio à Gestão de Obra, porém o conhecimento gerido deverá ser
também utilizado e distribuído aos departamentos de planeamento e preparação de
obras, de forma a obterem-se mais-valias não apenas na Gestão de Obra mas na
totalidade da execução do projecto.
Expostos os conceitos fundamentais acerca da Gestão de Obra, pode agora proceder-
se à apresentação da Gestão do Conhecimento.
2.3.2. Gestão do Conhecimento
2.3.2.1. Dados, informação, conhecimento e sabedoria
É importante que os conceitos de dados, informação, conhecimento e sabedoria sejam
aqui correctamente delimitados para que se consiga clarificar a linha ténue que os
diferencia.
Capítulo 2 – Estado do Conhecimento
23
O termo dado pode ser definido como “uma sequência de símbolos quantificados ou
quantificáveis” (Setzer, 2001). Por dado, pode-se então considerar números, letras,
fotografias ou sons, entre outros. Os dados são recolhidos no mundo exterior pelos
nossos sentidos. Enquanto os dados quantitativos são representativos da verdade,
não havendo problema na sua compreensão, os dados qualitativos são ambíguos na
medida em que um mesmo dado pode ser interpretado de forma diferente, consoante
as experiências do receptor. Num conceito empresarial, os “dados” referem-se
geralmente aos registos das transacções efectuadas numa empresa.
Deve-se a Peter Drucker (1999) a seguinte afirmação: “a informação define-se como
dados interpretados dotados de relevância e propósito”. Porém a informação tem um
significado diferente de dado. Para que a informação seja transmitida com sucesso é
necessário que o receptor compreenda o significado da mensagem transmitida pelo
emissor, caso contrário estaremos numa situação de perda de informação. A
transmissão correcta de informação tem um grande poder. Segundo Thomas
Davenport e Lawrence Prusak (1998), o objectivo da informação passa por alterar a
forma como o receptor percebe certo tema e assim criar um impacto no seu juízo e no
seu comportamento.
O conhecimento pode ser interpretado, de uma forma simplista, como uma informação
que foi vivida, experimentada ou estudada. Desta forma, o conhecimento permite uma
melhor compreensão do que a informação isolada. Metaforicamente, pense-se no
cheiro de diferentes flores que só é reconhecível a quem tenha sentido diferentes
odores, não sendo facilmente diferenciável a quem apenas leu ou ouviu falar dos
respectivos cheiros. O conhecimento torna-se, assim, individual e diferenciado de
pessoa para pessoa, visto estar relacionado com as experiências individuais de cada
uma. De realçar ainda que o conhecimento permite um desempenho mais eficiente,
desenvolvendo uma melhor capacidade de previsão de acontecimentos futuros.
Finalmente, a sabedoria eleva-se sobre o conhecimento. A sabedoria está associada a
uma maturidade do conhecimento e, consequentemente, à capacidade/competência
de realizar um juízo crítico ou prático de uma dada situação.
Pese embora a definição strictu sensu e isolada dos conceitos dado, informação,
conhecimento e sabedoria, resulta do exposto a estreita relação entre os mesmos (cfr.
Figura 2.5).
Capítulo 2 – Estado do Conhecimento
24
Dado
Informação
Conhecimento
Sabedoria
Maturidade
Compreensão
Figura 2.5 - Relação entre dado, informação, conhecimento e sabedoria
Gilbert Ryle (1900-1976) e Michael Polanyi (1891-1976) expuseram de uma forma
inovadora o conceito de conhecimento. Ryle, no seu principal trabalho, The Concept of
Mind (1949), demonstra a diferença entre os tipos de conhecimento “knowing how”
(saber como) e “knowing that” (saber que): o primeiro define inteligência como a
capacidade de efectuar tarefas, enquanto o segundo define conhecimento. Para Ryle,
a inteligência (“knowing how”) não pode ser definida através do conhecimento
(“knowing that”). Ashok Jashapara (2004), para explicar este conceito, apresenta o
seguinte exemplo: “um cozinheiro não recita as receitas para ele próprio (“knowing
that”) antes de o próprio as cozinhar (“knowing how”).” Polanyi, em The Tacit
Knowledge (1967), apresenta uma teoria similar à de Ryle, porém desenvolve os
conceitos “conhecimento tácito” e “conhecimento explícito”. O primeiro reflecte o
conhecimento pessoal, difícil de exprimir, fruto de experiências vividas, enquanto o
segundo refere-se ao conhecimento adquirido, formal e sistemático, de fácil
explicação. Porém, para Polanyi, os dois tipos de conhecimento estão sempre
presentes, criando uma noção de continuidade dos conhecimentos tácito e explícito.
Na seguinte figura (figura 2.6), extraída do manual de Jashapara, podemos comparar
a diferença dos conceitos de Ryle e Polanyi:
Capítulo 2 – Estado do Conhecimento
25
SABER COMO
CONHECIMENTO
TÁCITO
(FAZER)
Inteligência
Orientação para a
acção/ actividade
Capacidade de realizar
tarefas
SABER QUE
Posse de conhecimentoRY
LE
PO
LA
NY
I
CONHECIMENTO
EXPLÍCITO
(SER)
CONTINUIDADE
Figura 2.6 - Conceito de conhecimento por Ryle e Polanyi (Jashapara, 2004)
Para Polanyi, o conhecimento tácito baseia-se no facto de “podermos saber mais do
que aquilo que possamos dizer”. Alavi e Leidner (2001) definem conhecimento tácito
como o conhecimento enraizado nas acções, experiências e envolvimento em
contexto específico, enquanto o conhecimento explícito representa o conhecimento
articulado e generalizado.
Baseado na teoria de Polanyi, e tendo por estudo o mercado económico japonês,
Nonaka e Takeuchi (1995) declararam que a interacção entre estes dois tipos de
conhecimento permitia a criação de novo conhecimento. A combinação destas duas
categorias permite desenvolver quatro tipos de conversão de conhecimento, tendo
esta metodologia sido denominada por “Método SECI”. O conhecimento passa a ser
um processo rotativo, gerador de novo conhecimento, conforme se pode verificar na
figura 2.7. Para o desenvolvimento desta metodologia, Nonaka e Takeuchi definiram
quatro formas de conversão de conhecimento: Socialização, Externalização,
Combinação e Internalização.
Capítulo 2 – Estado do Conhecimento
26
Figura 2.7 - A espiral do conhecimento
Socialização: conversão do conhecimento do nível tácito de um indivíduo para
o nível tácito de outro. Trata-se de uma aprendizagem pela observação,
imitação e prática;
Externalização: conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito,
pela utilização de metáforas, analogias ou conceitos;
Combinação: conversão do conhecimento do nível explícito de um indivíduo
para o nível explícito de outro. É a troca de conhecimentos codificáveis, que se
pode dar através de documentos, aulas expositivas, reuniões, comunicações
por telefone, internet, etc;
Internalização: conversão do conhecimento explícito em conhecimento tácito,
caracterizado pelo “aprender fazendo”, onde a aprendizagem efectua-se
através da interiorização de conhecimento transmitido por documentos.
Após a publicação das suas teorias inovadoras, e dada a sua fácil extensibilidade
empresarial, muitos escritores consideram Nonaka e Takeuchi duas das principais
referências na Historia da Gestão do Conhecimento.
Capítulo 2 – Estado do Conhecimento
27
2.3.2.2. A Gestão do Conhecimento stricto sensu
Origem
Embora se trate de uma disciplina bastante recente, com projecção sobretudo desde a
década de 90, pode afirmar-se que a Gestão do Conhecimento é um conceito que
sempre existiu. De facto, o armazenamento e a partilha do conhecimento foram
transmitidos de geração em geração das mais variadas formas: desde a pintura em
grutas sobre a arte de caça, aos pergaminhos e manuscritos após a invenção da
escrita, ao desenvolvimento da imprensa, ao aparecimento de jornais e à criação das
primeiras bibliotecas públicas. Mais recentemente, já durante o século XX, a criação
do computador e o aparecimento da internet permitiram uma mais fácil aquisição,
extracção, recolha, armazenamento, compilação, partilha e actualização do
conhecimento, tornando-o acessível à grande maioria da população mundial.
A Gestão do Conhecimento ao nível empresarial é, contudo, um conceito bastante
mais recente, tendo a sua origem em meados do século XX.
De facto, desde o fim da Segunda Guerra Mundial tem-se vindo a observar grandes
alterações sociais. Este fenómeno caracteriza-se, em parte, pelo profundo avanço
tecnológico que veio permitir a substituição de mão-de-obra por maquinaria
especializada com vista a alcançar um melhor desempenho do sector. Actualmente, é
tido como principal activo de uma empresa o conhecimento dos seus funcionários.
Segundo P. Drucker (1999), “o activo mais valioso de uma empresa do século XX era
o seu equipamento; o activo mais valioso de uma instituição do século XXI será o
conhecimento dos seus funcionários e sua produtividade.” Bollinger e Smith (2001)
definem o conhecimento organizacional como um activo estratégico visto tratar-se de
um activo valioso, raro, inimitável e não-substituível.
Definição
Dada a importância do conhecimento numa instituição do século XXI, é espectável que
se invista e se estude com rigor este activo. É precisamente neste âmbito que se tem
desenvolvido o estudo da Gestão do Conhecimento. Para Zhang et al. (2009), o
conhecimento não trará valor a não ser que seja utilizado activamente.
Capítulo 2 – Estado do Conhecimento
28
Muitas definições de Gestão do Conhecimento têm sido expostas por diferentes
autores, sendo algumas das diferenças explicáveis pela distinta perspectiva de
aplicação do conceito para cada autor.
Para Egbu e Botterill (2001), Gestão do Conhecimento é a mobilização dos activos
intangíveis de uma organização, que são de maior importância no contexto da
mudança organizacional do que os seus activos tangíveis. Nas palavras de Sylvia
Webb (1998), a Gestão do Conhecimento pode ser definida como a identificação,
optimização e gestão activa de activos intelectuais com o propósito de criação de
valor, aumento de produtividade e ganho de vantagem competitiva. Segundo Swan et
al. (1999), qualquer processo ou prática que visa a criação, aquisição, extracção,
recolha, armazenamento e partilha de conhecimento, com fins de melhoria da
aprendizagem e do desempenho nas organizações é um sistema de Gestão do
Conhecimento. A Gestão do Conhecimento refere-se à optimização do conhecimento
organizacional para alcançar melhor desempenho, maior valor, vantagem competitiva,
e retorno sobre o investimento, através da utilização de várias ferramentas, processos,
métodos e técnicas, segundo Kamara et al. (2002). No sítio de internet da
eknowledgecenter, define-se Gestão do Conhecimento como uma prática que
possibilita às organizações criar, aprovar, validar e difundir, armazenar e utilizar
conhecimentos, a fim de atingir os seus objectivos mais rápida e eficazmente. Hult, em
“An Integration of Thoughts on Knowledge Management” (2003), define Gestão do
Conhecimento como um “processo organizado e sistemático de geração e
disseminação de informações, e de selecção, sintetização e implementação do
conhecimento explícito e tácito para criação de valor único que pode ser usado para
alcançar uma vantagem competitiva no mercado de uma organização.”
Desenvolvimento
Sendo o conhecimento ilimitado e podendo trazer inúmeras vantagens às empresas,
um dos principais desafios da Gestão do Conhecimento tornou-se no seu
desenvolvimento contínuo e incrementado.
Em 1996 a American Productivity and Quality Centre, APQC, segundo Kazi e Hannus
(2002), apresenta um modelo de fácil percepção para a aplicação da Gestão do
Conhecimento, no qual se identificam os factores-chave para a sua activação, bem
Capítulo 2 – Estado do Conhecimento
29
como os processos necessários à sua boa aplicação, conforme se verifica na figura
seguinte:
Figura 2.8 - Modelo de Gestão do Conhecimento da APQC
Neste modelo, os factores-chave na activação da Gestão do Conhecimento são:
Cultura: identificação das principais barreiras culturais;
Tecnologia: identificação e adaptação de padrões de tecnologias da
Informação e ferramentas;
Medição: definição de indicadores de desempenho e métricas;
Estratégia e Liderança: visão e estratégia para Gestão do Conhecimento no
seio da organização.
Já os processos necessários à sua correcta aplicação são:
Identificar: métodos para identificação das melhores práticas para o
conhecimento reutilizável;
Armazenar: ferramentas de tecnologias da informação para captura de
conhecimento;
Utilização
Criar
Identificar
ArmazenarOrganizar
Partilhar
Adaptar
Estratégia e Liderança
Tecnologia
Cultu
ra
Med
ição
Gestão do
Conhecimento
o
Capítulo 2 – Estado do Conhecimento
30
Organizar: ferramentas de tecnologias da informação para sistematização e
consolidação do conhecimento;
Partilhar: ambiente de tecnologias da informação para a disseminação do
conhecimento, pesquisa e recuperação;
Adaptar: directrizes organizacionais para os processos de negócios, descrição
de tarefas e organização;
Utilizar: ambiente de tecnologias de informação para a reutilização do
conhecimento;
Criar: aplicação auxiliada por computador para uso de conhecimento e
desenvolvimento de novo conhecimento.
Mais recentemente, Tserng e Lin (2004) simplificam o processo, pondo em prática o
ciclo de Gestão do Conhecimento. Para o seu desenvolvimento Tserng e Lin definem
cinco fases distintas:
Aquisição;
Extracção/Recolha;
Armazenamento/Compilação;
Partilha;
Actualização.
Outros autores definem o ciclo de Gestão do Conhecimento com algumas diferenças
relativas aos modelos apresentados anteriormente, não sendo essas nuances
portadoras de grande inovação.
De realçar que um dos pontos mais importantes do envolvimento da Gestão do
Conhecimento baseia-se no facto de se tratar de um ciclo sem fim, pois tanto a
procura de métodos inovadores como a criação de conhecimento se pretendem
contínuas.
Partilha e criação
Para possibilitar a criação de conhecimento no interior de uma organização, torna-se
necessária a partilha de conhecimento pelos funcionários. Para Nonaka e Takeuchi
(1995), a transferência de conhecimento é um dos mais importantes aspectos da
Gestão do Conhecimento: para alavancar a vantagem competitiva, as organizações
Capítulo 2 – Estado do Conhecimento
31
devem facilitar a transferência efectiva do conhecimento no seio da organização. Além
do mais, conforme visto anteriormente no ponto 2.3.2.1, a conversão de conhecimento
faz-se de quatro modos possíveis: Socialização, Externalização, Internalização e
Combinação. Segundo os mesmos autores, a interacção entre a transferência
contínua de conhecimento e a conversão do conhecimento tácito em explícito, e vice-
versa, no seio de uma organização permite a criação de conhecimento. Davenport e
Prusak (1998) introduziram os conceitos de Velocidade e Viscosidade no interior de
uma organização. A Velocidade representa a rapidez com que o conhecimento se
move através de uma organização, enquanto a Viscosidade define a riqueza do
conhecimento transferido.
Num estudo acerca da partilha de conhecimento em organizações, publicado em
2006, Fong e Chu destacaram alguns dos aspectos fundamentais para uma melhor
compreensão da partilha de informação. Definem como principais barreiras a essa
partilha de informação a falta de tecnologias de informação e de competitividade no
seio de uma organização, a não compreensão das vantagens da partilha de
conhecimento e da possibilidade de se tornarem mais competitivos e, ainda, a
dificuldade de reutilizar o conhecimento num outro projecto. Entre os principais
benefícios da implementação da partilha de conhecimento, Fong e Chu apontam
melhorias ao nível da resolução de problemas e das tomadas de decisão e,
consequentemente, ao nível da eficiência e eficácia do trabalho.
Entendidas as funcionalidades e aplicações da Gestão do Conhecimento, far-se-á de
seguida uma exposição deste conceito aplicado ao sector da construção.
2.3.3. A Gestão do Conhecimento no sector da construção
2.3.3.1. O sector da construção
Sendo o sector da construção de importância capital para a economia em geral, este
ramo é alvo de algumas adversidades no que respeita à aplicação de modelos de
gestão interna, designadamente de Gestão do Conhecimento. Num estudo acerca da
aplicação daquele conceito a empresas de construção no Reino Unido, Esmi e Ennals
(2009) apontaram algumas das dificuldades características deste sector: trata-se de
uma indústria com alto risco e com margens de lucro reduzidas.
Capítulo 2 – Estado do Conhecimento
32
Nesta linha de pensamento, para Wetheril et. al (2002), tanto a elaboração do projecto
como a sua realização, são processos fragmentados e que envolvem parcerias entre
os diferentes tipos de actores (stakeholders), execuções nos mais diversos locais, e,
como tal, o que torna cada projecto único. Segundo Dave e Koskela (2009), na
construção, cada projecto é único e traz um conjunto de agentes que colaboram uns
com os outros em diversas fases do ciclo de vida do projecto. Cada projecto de
construção pode ser considerado como uma organização multidisciplinar que pode ou
não continuar a trabalhar em conjunto, uma vez o projecto concluído.
Observa-se uma profunda transformação na gestão das empresas do sector da
construção. Muitas das grandes empresas de construção civil tornaram-se gestoras do
processo de construção, em vez de empregadoras de trabalhos directos. Actualmente,
os “trabalhadores são leais ao projecto, ao invés de o serem à empresa, e mais
propensos a mudar de emprego e de empresa no final do projecto” (Esmi & Ennals,
2009).
Ainda a este propósito, note-se que, actualmente, o sector da construção tem sido
posto à prova pela exigência, por parte dos clientes, de melhores produtos e de uma
realização mais imediata dos projectos e com o menor gasto possível de recursos.
A indústria da construção pode então ser definida com uma indústria competitiva, com
um calendário apertado, margens de lucro reduzidas, diversidade de processos e não
padronização da produção onde estão presentes inúmeros actores temporariamente
destacados para a realização de um projecto.
Contudo, neste sector existem igualmente fluxos de conhecimento, onde os diferentes
intervenientes partilham informações em diferentes fases do ciclo de vida do projecto.
Esse conhecimento é considerado uma mais-valia para as empresas, não devendo ser
desperdiçado.
2.3.3.2. Aplicação ao sector da construção
Para a obtenção de mais-valias, o conhecimento utilizado no decorrer de um projecto
de construção, tratando-se de conhecimento tácito ou explícito, deverá sempre ser
recolhido, sendo avaliada a forma de armazenamento da informação para posterior
reutilização.
Capítulo 2 – Estado do Conhecimento
33
Na indústria da construção o conhecimento explícito refere-se a informação
documentada, tal como informações sobre o projecto, os desenhos de concepção e
especificações, relatórios de custo, resultados de análises de risco e outras
informações. Tal documentação encontra-se armazenada e arquivada em papel ou em
formato electrónico. O conhecimento tácito é a experiência e a especialização
mantidas na mente dos profissionais da construção, na cultura da empresa, nas lições
aprendidas e outras informações valiosas (Zhang et al., 2009).
Não obstante neste sector de actividade a maioria do conhecimento armazenado ser
relativo ao conhecimento explícito, “para a obtenção de vantagem competitiva no
sector, torna-se necessária a captura e reutilização do conhecimento tácito” (Dave &
Koskela, 2009). Tal só será possível se forem desenvolvidas ferramentas que facilitem
uma melhor partilha de conhecimentos, melhor captura e reutilização de conhecimento
e criação de melhores formas de comunicação entre todos os praticantes na
elaboração e realização do projecto.
Muitos analistas reconheceram as limitações das abordagens actuais para a gestão da
informação e do conhecimento relacionado com o sector da construção. Entre as
principais razões para estas limitações destacam-se (Wetherill et al., 2002):
Muito do conhecimento da construção reside na mente das pessoas que
trabalham no sector;
A intenção por detrás das decisões muitas vezes não é registada ou
documentada. Tal requer complexos processos de monitorização e registo de
milhares de mensagens, telefonemas, memorandos e conversas de que fazem
parte informações relativas ao projecto;
Os dados não são geralmente geridos ao mesmo tempo que são criados, mas,
ao invés, são capturados e arquivados no final da fase de construção. As
pessoas que têm conhecimento sobre o projecto são susceptíveis de
abandonar a empresa para participar noutro projecto, não partilhando o
conhecimento que adquiram na execução do projecto;
Lições aprendidas não são bem organizadas. É difícil compilar e divulgar
conhecimentos úteis a outros projectos.
Podemos ainda apontar como dificuldades associadas ao desenvolvimento da Gestão
do Conhecimento no sector da construção a falta de motivação para partilhar
Capítulo 2 – Estado do Conhecimento
34
conhecimento; o medo de partilhá-lo (perda de mais-valias para o funcionário); a
dificuldade de trabalhar com meios informáticos, por parte de alguns funcionários, ou
mesmo a dificuldade de compreender o valor do conhecimento partilhado, entre
outros. Tais obstáculos tornam a partilha de conhecimento difícil de originar resultados
de eficiência nas empresas de construção.
2.4. Conclusão
No sector da construção, a realização de um projecto envolve diversos processos e
inúmeros intervenientes. Para mais, o projecto deverá ser realizado num curto prazo
de tempo, e com custos e recursos reduzidos. Ademais, não existem dois projectos
idênticos no sector da construção, havendo problemas e soluções diferentes para
cada situação. Dadas as características na realização de um projecto, pode afirmar-se
que cada processo envolve conhecimentos e experiências diferentes. Esses
conhecimentos e experiências realizados em cada actividade do projecto deverão ser
armazenados e partilhados para poder ser reutilizados numa outra situação
semelhante, ou para criação de novas técnicas ou abordagens de resolução dos
problemas encontrados. Esta é a forma de se obter mais-valias a partir do
conhecimento e das experiências vividas.
Conforme verificado neste capítulo, inúmeros analistas têm procurado identificar
formas de obter esta optimização do conhecimento. O conhecimento tornou-se então
no principal activo de uma empresa no século XXI. A forma como é gerido no interior
de uma organização contribuirá exponencialmente para o sucesso da mesma.
Embora se tenha mantido durante muito tempo uma visão céptica acerca das
vantagens das tecnologias da informação na última década, a indústria da construção
tem feito esforços significativos para adoptar essas soluções. De facto, foram
desenvolvidos diversos sistemas de gestão aplicados ao sector da construção,
conforme se verifica adiante.
Capítulo 3 – Sistemas de Gestão do Conhecimento
35
3. Sistemas de Gestão do Conhecimento
A recente evolução da informática tem permitido melhorias consideráveis tanto na
recolha e armazenamento de informação como no desenvolvimento de sistemas de
base de dados.
De facto, as novas tecnologias permitem ao utilizador um acesso facilitado ao
conhecimento através de software de informação partilhada. É pois fundamental que
além da recolha e armazenamento do conhecimento, este esteja acessível a ser
reutilizado. A transferência de conhecimento é então uma das mais importantes
características da Gestão do Conhecimento: para alavancar a vantagem competitiva,
as organizações devem facilitar a transferência/circulação efectiva do conhecimento
entre os funcionários. Note-se, a propósito, que, pese embora esta transmissão de
informação esteja hoje mais facilitada, desde sempre existiu esta preocupação no seio
das organizações, onde se promoviam reuniões, workshops, palestras e manuais da
organização, justamente visando promover a transmissão e partilha de conhecimento
entre os funcionários.
A grande inovação da Gestão do Conhecimento está então na capacidade de
utilização de tecnologias modernas para armazenar, partilhar e criar conhecimento de
uma forma mais rápida e eficaz, e com uma acessibilidade geral. Com esse propósito,
foram desenvolvidos Sistemas de Gestão do Conhecimento (SGC), que contribuíram
para uma ampla aplicação da Gestão do Conhecimento e fizeram deste conceito um
tema em voga na actualidade.
Por forma a compreender a aplicação geral nas mais variadas áreas de negócio da
Gestão do Conhecimento, far-se-á neste capítulo: (i) uma exposição do
desenvolvimento dos sistemas de Gestão do Conhecimento e sua evolução ao longo
do tempo, (ii) uma apresentação de diversos sistemas de Gestão do Conhecimento
desenvolvidos para aplicação no sector da construção e, finalmente, (iii) proceder-se-á
à apresentação de software para aplicação da Gestão do Conhecimento nas diversas
organizações.
Capítulo 3 – Sistemas de Gestão do Conhecimento
36
3.1. Desenvolvimento de sistemas de Gestão do Conhecimento
3.1.1. Objectivos
Conforme supracitado, as mais-valias geradas pela Gestão do Conhecimento,
relacionadas com a criação de valor, aumento de produtividade e ganho de vantagem
competitiva, são fundamentais para o crescimento sustentado da organização. Neste
âmbito, torna-se desejável desenvolver metodologias que visem uma optimização e
gestão activa do conhecimento.
O desenvolvimento de sistemas de Gestão do Conhecimento veio então possibilitar
tanto a partilha como a aquisição, extracção/recolha, armazenamento/compilação e
actualização do conhecimento existente numa organização.
De acordo com Alavi e Leidner (2001), os sistemas de Gestão do Conhecimento
referem-se a uma classe de sistemas de informação aplicados à Gestão do
Conhecimento organizacional. Alavi e Leidner revelam ainda três aplicações comuns a
todos os sistemas de Gestão do Conhecimento: (i) codificação e partilha das melhores
práticas; (ii) criação de directórios do conhecimento corporativo; e (iii) criação de redes
de conhecimento.
3.1.2. Requisitos
Na criação de um sistema de Gestão do Conhecimento é fundamental que se atenda
ao objecto, cultura e necessidades da organização à qual será aplicado o sistema, a
fim de se obter um modelo de valor acrescentado e direccionado aos seus utilizadores.
De facto, é hoje notória a grande e generalizada aceitação, nas mais diversas
organizações, dos sistemas de Gestão do Conhecimento. Em parte, deve-se
precisamente ao facto de os sistemas terem vindo a ser adaptados consoante o tipo
de organização.
Muitos autores de renome têm-se pronunciado sobre os requisitos essenciais de um
sistema de Gestão de Conhecimento dos quais depende o sucesso da utilização e da
Capítulo 3 – Sistemas de Gestão do Conhecimento
37
optimização desta ferramenta. Carillo et al. (2000) identificam os principais elementos
de um sistema de Gestão do Conhecimento:
Sistemas para criação de conhecimento;
Sistemas para processamento do conhecimento;
Sistemas para partilha de conhecimento;
Sistemas para captura de conhecimento e codificação.
Carillo et al. (2000) apontam ainda seis requisitos específicos para a elaboração de um
sistema de Gestão do Conhecimento com sucesso:
1. Apoio ao ciclo de vida completo da Gestão do Conhecimento – a criação de
conhecimento, sua distribuição e gestão e, finalmente, a sua remoção do
sistema;
2. Adequação de mecanismos para validação e autenticação do conhecimento
inserido no sistema;
3. Integração com sistemas de tecnologias da Informação existentes dentro de
uma organização real ou virtual;
4. Flexibilidade e facilidade de uso, que são cruciais para garantir a sua aceitação
e utilização;
5. Armazenamento e actualização do conhecimento contido dentro do sistema,
essencial para a criação de confiança na utilização do sistema e assegurar que
as decisões são baseadas nas informações mais recentes;
6. Concepção do modelo de acordo com os objectivos de uma organização,
cultura e processos de negócio. O envolvimento do utilizador final na
concepção e implementação do sistema é fundamental neste contexto.
Também Nevo e Chan (2007), baseados em entrevistas a gestores de diversas
organizações, destacaram os principais factores de sucesso de um sistema de Gestão
do Conhecimento:
Facilidade de utilização;
Valor e qualidade do conhecimento;
Facilidade de acesso ao sistema;
Envolvimento dos utilizadores;
Integração;
Capítulo 3 – Sistemas de Gestão do Conhecimento
38
Compromisso/apoio de gestores de topo;
Boas capacidades da equipa responsável do sistema de Gestão do
Conhecimento;
Incentivo à participação.
Por outro lado, Nevo e Chan alertam para as principais falhas nos sistemas
desenvolvidos, considerando que geralmente o insucesso deve-se à fraca utilização
dos sistemas, à ineficiência dos mesmos ou ainda a falhas técnicas.
Segundo Inácio (2008), é fundamental ao sucesso de um sistema de Gestão do
Conhecimento que este não seja concebido como uma solução de aplicação global,
mas antes de acordo com a orientação e necessidades da empresa. Nesta linha,
Inácio descreve os principais pontos a ter em consideração aquando da definição dos
objectivos do sistema a aplicar:
1. Requisitos de Negócio: dependem do ambiente competitivo, da disponibilidade
de recursos de produção, do valor do Capital Intelectual para os seus negócios
e do Retorno sobre o Investimento (ROI) obtido com a sua aplicação;
2. Estratégia do Conhecimento: define como o conhecimento é usado para a sua
competitividade e no atendimento dos requisitos de negócio. A estratégia deve
ser personalizada para a empresa, pois a sua abrangência depende de se o
negócio faz uso intensivo do conhecimento ou se o negócio é viabilizado por
conhecimento adquirido;
3. Aplicações de Conhecimento: identificação de negócios que devem ser
focados nos objectivos da estratégia do conhecimento e no atendimento aos
requisitos de negócio;
4. Medição dos Resultados: quantificação do progresso em relação aos requisitos
do negócio e aos objectivos da Gestão do Conhecimento. Devem também ser
medidos o progresso das acções na cultura com relação a colaboração e
compartilhando.
Inácio (2008) define que é igualmente importante atender a requisitos culturais e
requisitos técnicos aquando da elaboração de um sistema de Gestão do
Conhecimento.
Capítulo 3 – Sistemas de Gestão do Conhecimento
39
Ainda neste propósito, a Gartner Group, empresa de consultoria especializada em
Tecnologias da Informação, reconheceu 10 funções a serem consideradas na
elaboração do sistema de Gestão do Conhecimento da organização:
1. Capturar e armazenar;
2. Pesquisar e recuperar;
3. Enviar informações críticas para indivíduos ou equipes;
4. Estruturar e navegar;
5. Compartilhar e colaborar;
6. Sintetizar;
7. Criar perfil e personalizar;
8. Resolver ou recomendar;
9. Integrar com as aplicações de negócio;
10. Actualizar.
3.1.3. Gerações de sistemas de Gestão do Conhecimento
No seguimento do anteriormente referido, os sistemas de Gestão do Conhecimento
têm sido melhorados, aperfeiçoados e sobretudo adaptados consoante as diferentes
áreas de negócio e necessidades da organização. Para muitos dos especialistas nesta
área, assiste-se actualmente a uma profunda alteração nos propósitos dos sistemas
de Gestão do Conhecimento. De todo o modo é importante aqui esclarecer as
diferentes gerações que marcam os sistemas de Gestão do Conhecimento.
Alavi e Leidner (2001) sugerem cinco diferentes perspectivas para melhor entender o
conhecimento:
1. Perspectiva de objecto, a definição de conhecimento como algo a ser
armazenado e manipulado;
2. Perspectiva de condição, enfatizando o acesso ao conhecimento;
3. Perspectiva de estado de mente, enfatizando o saber e o conhecimento
através da experiência e do estudo;
4. Perspectiva de processo, centrando-se em conhecer e agir;
5. Perspectiva de capacidade, observando o conhecimento como uma
capacidade com potencial para influenciar a acção futura.
Capítulo 3 – Sistemas de Gestão do Conhecimento
40
Em 2003, McElroy definiu duas gerações de sistemas de Gestão do Conhecimento. A
primeira geração baseava-se na troca de ideias e conhecimento entre as pessoas.
Esta troca realizava-se através de documentos, cartas ou outros meios de
comunicação. Nos dias de hoje, esse sistema de comunicação assenta sobretudo em
e-mails, sistemas de gestão de documentos, sistema de gestão de conteúdo, intranet,
portais de informação, entre outros, permitindo, desta forma, a partilha de
conhecimento entre os funcionários. A chamada “segunda geração” da Gestão do
Conhecimento, de acordo com McElroy, é baseada na criação de conhecimento a
partir do trabalho conjunto dos trabalhadores da empresa. Esta geração recolhe e cria
conhecimento auxiliada de processos sociais, podendo ser apoiada por sistemas de
software. A origem do conhecimento começa por uma ideia de um funcionário, sendo
progressivamente desenvolvida por outros membros da organização. Os sistemas de
software, tais como wiki, fóruns ou blogues corroboram esta abordagem.
Já em 2010, e seguindo o trabalho de McElroy, Rezgui et al. (2010) enumeraram três
gerações distintas de sistemas de Gestão do Conhecimento: “a primeira geração
adopta uma perspectiva de objecto para Gestão do Conhecimento e enfatiza o acesso
a dados, informações e conhecimento (primeira e segunda perspectivas de Alavi e
Leidner). A segunda geração adopta uma perspectiva de processo de Gestão do
Conhecimento e enfatiza a compreensão e saber através da experiência, estudo e
reflexão (terceira e quarta perspectivas de Alavi e Leidner). O conhecimento de
terceira geração é visto como um recurso com potencial para influenciar a acção futura
criando valor para os indivíduos, organizações e sociedade” (quinta perspectiva de
Alavi e Leidner).
A primeira geração foca iniciativas de conhecimento com base em documento. Nesta
primeira geração da Gestão do Conhecimento, os documentos são vistos como
“objectos”, onde o conteúdo de conhecimento requer uma interpretação humana. Os
documentos são arquivados com determinadas técnicas, baseando-se em palavras-
chave. Esta geração de Gestão do Conhecimento é caracterizada pelo acesso a
métodos informáticos. O seu objectivo geral é prover a intra-empresa de
desenvolvimento de capacidades (Rezgui et al., 2010).
A segunda geração é caracterizada pelos esforços para a codificação do
conhecimento. Esta geração envolve meios mais inteligentes para a gestão de
documentos, incluindo a indexação de conteúdo, a classificação (clustering) e
Capítulo 3 – Sistemas de Gestão do Conhecimento
41
reutilização do conhecimento. Há também uma crescente adopção e sensibilização
social sobre o processo de técnicas de informação e sua implantação. Em suma, há
uma mudança de intra para inter-capacidade de desenvolvimento da organização, com
um foco nos projectos (Rezgui et al., 2010).
Por fim, a terceira geração de Gestão do Conhecimento iniciou-se com o surgimento
das preocupações ambientais e sociais, bem como com o desenvolvimento da
construção sustentável. A responsabilidade social no seio das organizações ganhou
novos contornos e passou a ter-se maior consciência da dimensão humana,
nomeadamente em relação aos funcionários e ao conhecimento individual e colectivo
da organização. É a geração em que o conhecimento ganha uma nova importância
enquanto factor diferenciador entre as organizações. Esta é uma geração de
“maturidade de conhecimentos” com vista à criação de valor a partir do conhecimento,
na medida em que beneficia os indivíduos, as organizações e a sociedade. (Rezgui et
al., 2010).
3.2. Sistemas de Gestão do Conhecimento aplicados ao sector da
construção
Os sistemas de Gestão do Conhecimento possibilitam o desenvolvimento do conceito
Gestão do Conhecimento aplicado ao sector da construção. Embora se possa
defender que o conceito de Gestão do Conhecimento já há muito existe e que é
genericamente reconhecido neste sector, nomeadamente através de manuais da
empresa, manuais de procedimentos ou regras de segurança da empresa, em bom
rigor este apenas ganha importância a partir do aparecimento dos sistemas de Gestão
do Conhecimento.
São conhecidos vários sistemas de Gestão do Conhecimento aplicados ao sector da
construção. Seguidamente apresentam-se alguns desses trabalhos:
3.2.1. CLEVER
Este sistema foi desenvolvido e apresentado por Kamara et al. em 2002.
Capítulo 3 – Sistemas de Gestão do Conhecimento
42
O foco principal do projecto CLEVER (Cross-sectoral LEarning in the Virtual
entERprise) incide nas dimensões culturais e organizacionais da Gestão do
Conhecimento. Os objectivos específicos no seu desenvolvimento são:
1. Gerar representações de práticas de Gestão do Conhecimento em ambientes
de projecto;
2. Encaminhar estruturas genéricas para estas práticas por meio de comparações
intersectoriais;
3. Desenvolver uma estrutura viável para a Gestão do Conhecimento num
ambiente multi-projeto;
4. Avaliar a estrutura com recurso projectos e cenários fornecidos pelas empresas
participantes.
Para a implementação desta metodologia, definem-se quatro fases no processo: (i)
definição do problema, (ii) identificação da solução “a-ser” (“to-be”), (iii) identificação
das vias de migração crítica e (iv) selecção de processos de Gestão do Conhecimento
adequados à resolução do problema inicial.
Seguidamente apresenta-se o processo de aplicação do sistema CLEVER (figura 3.1).
Seleccionar os processos de
Gestão do Conhecimento
apropriados
Identificar vias de
migração
Identificar solução
“to be”
Definir problemas da
Gestão do
Conhecimento
Figura 3.1 - O processo CLEVER
Capítulo 3 – Sistemas de Gestão do Conhecimento
43
O sistema CLEVER centra-se na definição e análise de um problema de conhecimento
a fim de facilitar a selecção de uma estratégia adequada de Gestão do Conhecimento
dentro de uma organização.
3.2.2. E-COGNOS
O programa E-Cognos, projecto europeu apresentado por M. Wetherill et al. no ano de
2002, tem como principal objectivo a possibilidade de implantação de uma infra-
estrutura flexível que permita às organizações do sector da construção assimilar de
forma mais eficiente e eficaz grandes volumes de informação, garantindo a
actualidade, relevância, precisão e completude desta.
Com esta metodologia de projecto, facilita-se a avaliação contínua e a validação das
infra-estruturas e modelos, e abordam-se os riscos potenciais em relação à
implementação das soluções propostas. Entre as principais inovações deste modelo,
consideram-se:
(i) Desenvolvimento de metodologias e técnicas para melhorar a capacidade
individual e organizacional de aprendizagem, partilha, armazenamento e na
reutilização do conhecimento;
(ii) Gestão dos recursos (incluindo recursos humanos) e conhecimento na
empresa de construção, levando à melhoria da organização dos processos
de negócio;
(iii) Desenvolvimento e facilitação da integração de novas estruturas
organizacionais e novos padrões de trabalho.
No desenvolvimento do sistema considera-se um processo de oito fases, conforme se
verifica na figura 3.2 infra.
Capítulo 3 – Sistemas de Gestão do Conhecimento
44
Figura 3.2 - A metodologia e-COGNOS
3.2.3. C-Sand
Este sistema foi desenvolvido e publicado por M. Wetherill et al. em 2007. O sistema
C-Sand é uma solução de Gestão do Conhecimento, que visa desenvolver um
ambiente de conhecimento intra e interorganizacional, sob a forma de funcionalidades
e técnicas, que permitem a identificação, captura e recuperação de conhecimentos
relevantes, ao promover e fomentar as actividades sociais que sustentam a partilha de
conhecimento e processo de criação. Esta solução foi implementada usando uma
arquitectura centrada no conceito de conhecimento de "serviços". O C-Sand
proporciona um mecanismo pelo qual o conhecimento é relacionado com a
sustentabilidade, suportado por tecnologias informação e sistemas de comunicação,
podendo ser integrado com as práticas normais de trabalho e promovendo uma cultura
de partilha de conhecimentos.
Fase 2
Definir caso de estudo
Fase 3
Capturar práticas de Gestão do Conhecimento
Fase 4
Especificar solução e Construir estratégia
Fase 5
Executar solução
Fase 6
Implementar solução/estratégia
Fase 7
Avaliar solução/estratégia
Fase 0
Preparar projecto
Fase 1
Compreender e modelar os processos de core business
Capítulo 3 – Sistemas de Gestão do Conhecimento
45
3.2.4. TRIZ
Invenção do engenheiro soviético Genrich Altshuller para a resolução de qualquer
problema independentemente da área de negócio, TRIZ é a sigla (em russo) para
Teoria da Resolução de Problemas Inventivos.
O sistema TRIZ baseia-se no facto de os mesmos problemas aparecerem em
diferentes indústrias, logo, se for possível obter a resposta sem gastar recursos da
organização, é preferível estudar a solução de outra indústria para depois a adaptar à
necessidade da organização, conforme se verificar na figura 3.3.
Problema específico
Problema semelhante
Solução específica
Solução de problema
Figura 3.3 - Método Problema-Solução do processo TRIZ
Desta forma, a transmissão de conhecimento permite obter ideias inovadoras em
diferentes sectores de indústria. Actualmente TRIZ é uma ferramenta que permite
gerar ideias inovadoras para a resolução de problemas (Zhang et al, 2009). Para Mann
e Hey (2003), “o propósito de TRIZ é disponibilizar meios para ferramentas que
procuram a resolução de problemas. TRIZ fornece uma combinação de métodos e
ferramentas para a criatividade e a destilação do melhor conhecimento do mundo
inventivo”.
Esta metodologia foi utilizada por diversos investigadores no âmbito da construção.
Mann e Hey (2003) propuseram um esquema de Gestão do Conhecimento baseado
Capítulo 3 – Sistemas de Gestão do Conhecimento
46
em conceitos TRIZ para armazenar e aceder a soluções de projecto de acordo com
conflitos resolvidos em projectos e princípios aplicados.
3.2.5. Sistema BIM – Modelagem de Informação da Construção
"BIM é o processo de criação de um conjunto de dados 3-D computáveis, permitindo a
sua partilha entre os vários tipos de profissionais dentro da equipa de projecto e
construção. Este processo visa melhorar a colaboração entre os participantes do
projecto” (Fauerbach apud Sah e Cory, 2009).
Enunciado pela primeira vez por Chuck Eastman sendo depois desenvolvido pela
organização Autodesk, Building Information Modeling - BIM - é o processo de criar e
gerir a informação da construção durante a fase de vida do projecto.
Esta metodologia consiste na execução digital de um projecto a 3-D, apenas possível
com a integração dos planos de trabalhos dos diferentes intervenientes. Obtendo-se o
aspecto final do projecto, consegue-se uma optimização de processos bem como uma
redução de custos, dado a facilidade de identificação de processos a considerar na
sua execução. Note-se que, tendo possibilidade de conhecer o produto final antes da
sua execução, o trabalho conjunto dos projectistas e dos empreiteiros poderá trazer
mais-valias consideráveis tanto a nível de prazos como custos e processos.
Apresenta-se em seguida o propósito para o qual é desenvolvido o BIM, de acordo
com o National Institute of Building Sciences (2007):
O propósito global de BIM é amplo e pode ser descrito em três parâmetros
distintos:
1. Produto ou representação digital inteligente de dados sobre um
mecanismo de capital. As ferramentas de autoria de BIM são usadas para
criar e agregar informações que, antes de BIM, eram desenvolvidos como
tarefas independentes de execução humana em suporte de papel.
2. Processo colaborativo, com capacidade de processos automatizados, bem
como padrões de informação acessível para assegurar sustentabilidade e
fidelidade da informação.
Capítulo 3 – Sistemas de Gestão do Conhecimento
47
3. Ferramenta de gestão dos ciclos de vida de equipamentos de permutas de
informações, fluxos de trabalho e procedimentos utilizados pelas equipas
que sejam repetitivos, controláveis e transparentes, e ainda como bases de
informação sustentável utilizadas ao longo do ciclo de vida do mesmo.
Conforme verificado, foram desenvolvidos diversos sistemas no âmbito da Gestão do
Conhecimento, porém, a sua eficaz aplicabilidade no seio de uma organização apenas
será possível se esse mesmo sistema for de fácil manuseamento (cfr. requisitos dos
sistemas de Gestão do Conhecimento). Neste sentido, foram desenvolvidos diferentes
softwares de Gestão do Conhecimento com vista à sua aplicação empresarial.
3.3. Software de Gestão do Conhecimento
Sendo um conceito que permite ganhos consideráveis, a Gestão do Conhecimento
tem captado cada vez mais seguidores. Para sua aplicação a nível empresarial, será
necessário recorrer a um sistema de Gestão do Conhecimento, SGC, geralmente
associado a um software de computador. Actualmente, existe no mercado uma variada
gama de software de SGCà disposição. No entanto, uma empresa pode adquirir um
programa de Gestão do Conhecimento ou, ao invés, optar por desenvolver um à
medida das suas necessidades.
3.3.1. Desenvolvimento de software
A criação de um software justifica-se para diferentes fins, sendo geralmente produzido
para responder aos objectivos seguintes:
Atender às necessidades específicas de um determinado cliente / empresa;
Atender a uma necessidade sentida de um ou mais conjuntos de potenciais
usuários;
Para uso pessoal (por exemplo, um cientista pode desenvolver um software
para automatizar algumas tarefas).
No desenvolvimento de um software são gastos enormes recursos intelectuais, pois
trata-se de um trabalho de elevada dificuldade de execução devido à sua
complexidade, tornando-o também muito oneroso.
Capítulo 3 – Sistemas de Gestão do Conhecimento
48
De acordo com a norma ISO/IEC 12207:2008, respectiva ao processo de
desenvolvimento de software, existem cinco etapas fundamentais a desenvolver na
execução de um software. Estas etapas facultam o ciclo de vida de um software,
possibilitando a sua correcta implementação. São eles:
Aquisição: possui o propósito de obter o produto e/ou serviço que satisfaça
suas necessidades;
Fornecimento: possui o propósito de prover um produto e/ou serviço;
Desenvolvimento: possui o propósito de transformar um conjunto de requisitos
em um produto ou sistema de software;
Operação: possui o propósito de operar o produto no seu ambiente e prover
suporte aos usuários;
Manutenção: possui o propósito de modificar o produto de software e depois
dar liberação para o uso.
Na figura seguinte, fig. 3.4, podemos visualizar um modelo de desenvolvimento de um
software:
Aquisição
Manutenção
Fornecimento
Desenvolvimento
Operação
Figura 3.4 - Desenvolvimento de software
No âmbito do presente estudo, interessam-nos os software relacionados com a Gestão
do Conhecimento.
Capítulo 3 – Sistemas de Gestão do Conhecimento
49
3.3.2. Desenvolvimento de software de Gestão do Conhecimento
Sendo a Gestão do Conhecimento uma ramificação das Tecnologias da Informação,
torna-se necessário, para além de ferramentas que possibilitem o armazenamento e a
partilha de informação, desenvolver ferramentas que permitam a criação de novo
conhecimento, bem como a sua extracção e actualização. Esta exigência torna o
desenvolvimento de software de Gestão do Conhecimento complexo e complicado.
No princípio dos anos 90, aquando do aparecimento da Gestão do Conhecimento, o
software limitavam-se a um simples groupware, tecnologia facilitando o trabalho em
grupo. Com a evolução dos computadores e a melhoria das ligações de internet e
intranet, tem-se assistido ao proliferar de soluções de Gestão do Conhecimento, cada
vez mais personalizada às exigências de cada organização.
Algumas ferramentas da Gestão do Conhecimento
Em 2009, Dave e Koskela, no seu estudo acerca da partilha de conhecimento,
determinam diferentes ferramentas que possibilitam o intercâmbio de conhecimento
entre um grupo de pessoas. Entre as diferentes ferramentas, referem:
Blogue: diário publicado numa página de internet, um utilizador pode transmitir
o seu conhecimento a partir desta ferramenta. A organização do blogue,
contrariamente à wiki é efectuada por ordem cronológica (mais recentes
primeiro);
Fórum de discussão: sítio de discussão online onde cada participante pode
criar/responder a tópicos, não sendo uma discussão em tempo real;
Mensagens Instantâneas: ferramenta que possibilita discussões em tempo real
entre utilizadores;
Portal de Informação: portal único de base de conhecimentos de uma empresa
para os trabalhadores e, possivelmente, para os clientes, parceiros de
negócios e ao público em geral;
Wiki: repositório vivo de informação útil, permitindo um armazenamento de
conhecimento compartilhado num formato de fácil acesso e gestão. De forma
simplificada, wiki (“rápido” em havaiano) refere um sítio de internet onde os
usuários estão autorizados a adicionar e actualizar o conteúdo de páginas
Capítulo 3 – Sistemas de Gestão do Conhecimento
50
usando seu próprio navegador web. Wikis são desenvolvidos principalmente
por visitantes do sítio num esforço de partilha do conhecimento.
Entre as diferentes ferramentas propostas, Dave e Koskela expõem as suas
características, conforme se verifica no quadro 3.1.
Quadro 3.1 - Comparação de tecnologias de partilha
Blogue
Fórum de discussão
Portal de informação
Mensagem Instantânea
Wiki
Partilha de ideias em tempo real
X
Capacidade de interacção social e
discussão X X X
Publicar conteúdo de valor
X X X
Pesquisa dentro das soluções
X X X X
Disponibilidade a qualquer momento em qualquer lugar
X X X X X
Arquivamento de informações
X X X X
Facilidade de utilização
X X
3.3.3. Apresentação de exemplos de software de aplicação de Gestão do
Conhecimento
Embora existam no mercado diversas organizações com variadas soluções para
aplicação de Gestão do Conhecimento no seio de uma organização, consideram-se os
mais interessantes os produtos desenvolvidos pelas organizações Microsoft, IBM e
Oracle.
De referir que no desenvolvimento dos seus produtos, todas as soluções apresentam
o mesmo modelo de aplicação, com uma base de dados que permite o
Capítulo 3 – Sistemas de Gestão do Conhecimento
51
armazenamento de ficheiros e ferramentas que possibilitem o fluxo do conhecimento
pelos membros da organização. Desta forma, conseguem-se soluções direccionadas a
qualquer sector, obtendo especificidades características de cada empresa utilizadora.
De seguida apresentam-se alguns dos principais softwares para aplicação da Gestão
do Conhecimento.
3.3.3.1. Microsost Sharepoint
Para o desenvolvimento de Gestão do Conhecimento no seio de uma organização, a
Microsoft propõe como solução o Sharepoint.
Este software estabelece o seu funcionamento no desenvolvimento de uma base de
dados ligada a um servidor da organização. Desta forma, a informação disponibilizada
na base de dados estará ao acesso dos utilizadores da rede.
Actualmente na versão Sharepoint 2010, o sistema baseia-se no recurso ao
Sharepoint Server 2010. O Sharepoint Server 2010 fornece uma estrutura consistente
e familiar para listas e bibliotecas, administração e personalização de sites. Com esta
ferramenta possibilita-se o desenvolvimento de uma base de dados onde são
armazenados os ficheiros da organização. Sharepoint Server inclui ainda modelos de
sites para colaboração com colegas em sites de equipa, blogues e Áreas de Trabalho
da Reunião, com funcionalidades de informática social, tais como a etiquetagem, que
ajudam as pessoas na organização a detectar, organizar, navegar e partilhar
informações com colegas.
Das diversas funcionalidades possíveis com recurso ao Sharepoint destaca-se a
possibilidade de desenvolvimento de blogues, de wiki, de fóruns de discussão internet,
acesso a biblioteca digital da empresa ou uma ferramenta de pesquisa de ficheiros. A
possibilidade de trabalhar em conjunto com diversos funcionários revela ser também
uma ferramenta poderosa.
Uma mais-valia deste modelo cinge-se no facto de ser um software desenvolvido pela
Microsoft, tendo facilidade de compatibilização com outras ferramentas da mesma
organização (Word ou Excel). Outra vantagem considerável reside no facto de se
Capítulo 3 – Sistemas de Gestão do Conhecimento
52
tornar possível o acesso às informações em qualquer local com recurso ao Office
Mobile 2010, através do telemóvel Windows.
Tendo a última versão sido lançada no decorrer do presente ano, o sistema Sharepoint
consiste nas seguintes ferramentas:
Microsoft sharepoint Foundation 2010 Sharepoint Server 2010 Sharepoint Designer 2010 Sharepoint Workspace 2010
(fonte: http://office.microsoft.com/pt-pt/)
3.3.3.2. Oracle Webcenter
Tal como para o sistema apresentado anteriormente, o Oracle webcenter recorre a
diferentes ferramentas de forma o possibilitar um acompanhamento abrangente das
necessidades de uma empresa.
Oracle Webcenter Suite é um conjunto integrado de produtos usados para criar
aplicativos sociais, portais corporativos, comunidades, aplicações compostas, internet
e intranet ou sítios da Web, com uma arquitectura baseada em padrões, orientada a
serviços (SOA). Esta ferramenta combina o desenvolvimento de aplicações para
internet, um canal multi-estrutura de portal e um conjunto de aplicações de Enterprise
2.0 (wiki, blogue, fórum de discussão, …), que prevêem a presença de conteúdo e
capacidades de rede social para criar uma experiência de usuário altamente
interactiva. Interagindo com os serviços tais como mensagens instantâneas, blogues,
wikis, fóruns de discussão e redes sociais directamente dentro do contexto de um
portal ou um aplicativo, este software possibilita uma melhoria da produtividade do
usuário bem como do grupo em geral. Entre os diferentes aplicativos desenvolvidos no
âmbito do Oracle Webcenter, destacam-se:
Oracle Webcenter Framework;
Webcenter Spaces;
Oracle Weblogic Portal;
Oracle Webcenter Anywhere;
Oracle Composer.
Capítulo 3 – Sistemas de Gestão do Conhecimento
53
No contexto da Gestão de Obra, há a destacar o produto Primavera Enterprise Project
Portfolio Management e seus aplicativos Primavera Contractor, Primavera Risk
Analysis e Primavera Earned Value Management.
A actuação conjunta destes dois produtos, Webcenter Suit e Primavera, permite o
desenvolvimento de uma ferramenta que possibilita a execução da Gestão de Obra ao
mesmo tempo que desenvolve a Gestão do Conhecimento da empresa.
(fonte: www.oracle.com)
3.3.3.3. IBM Lotus Connections
Com vista a obtenção de soluções face à crescente procura de sistemas de Gestão do
Conhecimento por parte das organizações, a IBM, empresa norte-americana do ramo
da informática, desenvolveu o IBM Lotus Connections. O objectivo do IBM Lotus
Connections é capacitar profissionais a desenvolver, nutrir, e permanecer em contacto
com uma rede de colegas, responder rapidamente às oportunidades de negócios,
apelando para a perícia da sua rede, e discutir e aprimorar novas ideias criativas com
as comunidades de colaboradores, parceiros e clientes. Este software permite entre
outros:
Desenvolvimento de comunidades: diferentes utilizadores podem trocar
informações mediante o uso de wiki, blogues, mensagens privadas entre outros
Desenvolvimento de wiki: cada utilizador pode visualizar esta página, podendo
também alterar o seu conteúdo, a fim de melhorar o documento;
Desenvolvimento de blogues: cada utilizador pode transmitir as suas ideias no
blogue, havendo a possibilidade de outros utilizadores comentarem e avaliarem
o conteúdo de diferentes blogues;
Partilha de documentos: os utilizadores são autorizados a partilhar os seus
documentos a toda a rede, permitindo um maior e melhor fluxo de informação
no seio da organização.
Este software, tal como os anteriores, também se desenvolve com base num servidor
ligado a uma base de dados onde são armazenados os documentos da organização, o
IBM Websphere Portal.
Capítulo 3 – Sistemas de Gestão do Conhecimento
54
No âmbito do presente trabalho, pretendendo-se o apoio à Gestão de Obra, há a
destacar outra ferramenta desenvolvida pela IBM: IBM Cognos 8 Business
Intelligence. Este produto permite obter um controlo acompanhado do projecto,
obtendo-se relatórios de trabalho e de custos realizados durante a execução do
projecto.
(fonte: www.ibm.com)
3.4. A Gestão do Conhecimento aplicado ao mercado português
Sendo a Gestão do Conhecimento um tema bastante recente, não se verifica ainda
uma grande divulgação destas ferramentas no sector da construção em Portugal. No
entanto, constata-se uma preocupação crescente por parte das empresas quer pela
manutenção e partilha do conhecimento, quer pela integração dos colaboradores, o
que possibilita o desenvolvimento de novo conhecimento e mais-valias a adoptar pela
empresa.
Apresenta-se em seguida as soluções adoptadas no sector da construção em Portugal
com vista à obtenção de mais-valias a partir do conhecimento:
3.4.1. Sistema de Gestão de Investigação, Desenvolvimento e Inovação
A implementação deste Sistema tem como objectivos potenciar a inovação de forma
planeada e estruturada, como um activo estratégico da empresa; Estruturar o
conhecimento existente na organização, mantê-lo e disponibilizá-lo aos colaboradores;
Potenciar a criatividade na concepção de novos benefícios, procurando
sistematicamente novas abordagens técnicas, organizacionais e de processo que
acrescentem valor à organização e aos nossos clientes. (Opway, 2009)
A implementação de Sistemas de Gestão de Investigação, Desenvolvimento e
Inovação (SGIDI), de acordo com a norma NP4457:2007, tem-se vindo a generalizar
no sector da construção, verificando-se a certificação de diferentes empresas:
Somague (2007), Mota-Engil (2007), Opway (2009), Martifer (2007).
Capítulo 3 – Sistemas de Gestão do Conhecimento
55
Com o desenvolvimento deste sistema, as empresas aumentam a sua capacidade de
partilha de informação, e incentivam a geração de ideias por parte dos nossos
colaboradores, levando-os a contribuírem para uma organização mais inovadora.
Apresentam-se em seguida dois exemplos de aplicação dos sistemas SGIDI:
Utilização de aterros leves em Geo Leca® na reabilitação de estruturas de
suporte: baseado num caso prático em que havia a necessidade de substituir
um aterro, a OPWAY, conjuntamente com uma empresa de projecto,
desenvolveram esta solução inovadora. A aplicação de aterros leves na
reabilitação de estruturas de suporte já construídas e com a dimensão das do
caso vertente constituiu uma inovação na OPWAY. Devido ao sucesso obtido
com a solução, já foram equacionadas outras intervenções com recurso à Geo
Leca® (Opway, 2009);
Sistema de Desbobinagem e Recolha de Cabos de Catenária: Em função
da experiência obtida em obras anteriores, a Neopul, em conjunto com o
Somague Neopul Gestão e Manutenção de Equipamentos ACE, identificou a
possibilidade de desenvolver um sistema de menor complexidade, de maior
versatilidade e com recurso a componentes existentes no parque de máquinas
da Empresa. Este Sistema modular proporciona maiores rendimentos,
segurança e menores custos de operação (menos equipamento, menos
pessoal de operação, maior facilidade de transporte, maior versatilidade),
melhorando significativamente o processo de desbobinagem e recolha de
cabos de catenária (Somague, 2009).
3.4.2. Sistemas de Gestão do Conhecimento
Verifica-se que os sistemas de Gestão do Conhecimento, quando implementados nas
empresas do sector da construção em Portugal, apenas surgem após implantação dos
SGIDI.
Na adopção de uma solução para a Gestão do Conhecimento, a Mota-Engil, com o
apoio da WeListen, desenvolveu uma plataforma chamada InnovCenter. Entre as
principais características desta plataforma apresentam-se a existência de um espaço
de suporte para a recolha e refinamento das ideias através da participação individual e
Capítulo 3 – Sistemas de Gestão do Conhecimento
56
colectiva dos/as colaboradores/as, a possibilidade de, a partir de ideias inovadoras,
suportar os processos de construção de oportunidades de inovação tirando proveito de
ferramentas colaborativas, ou ainda a inclusão na aplicação de ferramentas para
planeamento, gestão e implementação dos novos projectos de uma forma integrada.
Na Opway, “desde o desenho inicial do sistema de gestão de investigação,
desenvolvimento e inovação, que foi detectada a necessidade de melhorar a Gestão
do Conhecimento dentro da organização. Sendo o principal veículo de partilha de
informação a nossa Intranet, foi decidido criar-se uma página com a designação
“Gestão do Conhecimento” que concentrasse várias áreas já existentes de
conhecimento organizadas por temas. Também foi verificada a oportunidade de
aumentar a partilha de conhecimento através da publicação, por exemplo, de artigos
técnicos de interesse, planos de manutenção/fichas técnicas de equipamento ou
mesmo documentação externa que é periodicamente utilizada em obra” (Opway,
2009). A ferramenta de Gestão do Conhecimento da Opway entrou em funcionamento
no decorrer do presente ano.
Exposta a aplicabilidade da Gestão do Conhecimento nas mais diversas áreas, e em
particular no sector da construção, procede-se, de seguida, à apresentação do modelo
proposto neste trabalho, acerca do desenvolvimento de um sistema de Gestão do
Conhecimento aplicado à Gestão de Obra.
Capítulo 4 – Modelo proposto
57
4. Modelo Proposto
4.1. Introdução
É objectivo central da presente dissertação apresentar um modelo de Gestão do
Conhecimento de apoio à Gestão de Obra.
As vantagens gerais da Gestão do Conhecimento associadas à organização,
facilidade e disponibilização de informação, desencadearam à concepção de um
modelo de Gestão do Conhecimento próprio, que vise a criação de novo conhecimento
no universo da engenharia civil, em particular da Gestão de Obra.
De acordo com os objectivos propostos para o presente estudo, não se pretende aqui
elaborar uma metodologia para a execução da Gestão de Obra mas antes a criação
de um modelo aplicável a empresas de construção que permita a implementação de
uma base de Gestão do Conhecimento de apoio à Gestão de Obra. Sublinhe-se que o
modelo proposto destina-se a qualquer empresa do ramo independentemente da área
de actividade, do volume de negócios ou da dimensão da mesma.
Neste capítulo procede-se a uma descrição do modelo conceptual, seguindo-se uma
apresentação do seu campo de aplicação.
4.2. Descrição do modelo conceptual
No âmbito da concepção de um modelo de Gestão do Conhecimento de apoio à
Gestão de Obra, sugere-se a divisão daquele em duas áreas distintas: uma área de
apoio à Gestão de Obra e outra de Gestão do Conhecimento de apoio a Gestão de
Obra.
Na primeira das referidas áreas o recurso às diferentes ferramentas implica a criação
de distintos ficheiros que serão alterados no decurso da obra. Estes documentos, em
constante actualização, não estão passíveis de ser disponibilizados na base de dados
para consulta geral, estando apenas disponíveis aos utilizadores destacados a essa
mesma obra. Os documentos elaborados na fase de apoio a Gestão de Obra são
documentos de trabalho, não estando preparados a ser partilhados no âmbito da
Capítulo 4 – Modelo proposto
58
Gestão do Conhecimento por apenas conter informação do sucedido em obra e não
conhecimento.
Na segunda área, de implementação de Gestão do conhecimento, os utilizadores têm
permissão para aceder aos diferentes ficheiros disponibilizados na base de dados de
forma a consultar, partilhar e extrair conhecimento da mesma. Esta concepção do
modelo será adiante explicada com maior precisão.
No modelo proposto, pretende-se igualmente que os funcionários integrem o seu
desenvolvimento. Estes terão acesso ao sistema e, como tal, aos documentos e seus
aplicativos, e ainda, caso estejam destacados à execução de um determinado projecto
de construção, a ferramentas que permitam um correcto apoio à Gestão de Obra. Por
fim, aponta-se o recurso a diferentes instrumentos que estimulam o desenvolvimento
da Gestão do Conhecimento numa empresa.
Apresenta-se agora uma explicação dos componentes do modelo para, em seguida,
expor o desenvolvimento e sua forma de aplicação.
4.2.1. Componentes do modelo
Na definição de um modelo convém identificar previamente os componentes propostos
no seu desenvolvimento:
Ferramentas: aplicações que possibilitam o correcto funcionamento e aplicação
do modelo;
Intervenientes: utilizadores do modelo proposto.
4.2.1.1. Ferramentas da Gestão do Conhecimento
O funcionamento do modelo somente se torna possível mediante o recurso a
diferentes ferramentas. No desenvolvimento do modelo proposto, diferenciam-se dois
campos de aplicação: apoio a Gestão de Obra e Gestão do Conhecimento de apoio a
Gestão de Obra.
Capítulo 4 – Modelo proposto
59
Apresenta-se, no quadro 4.1, as diferentes ferramentas desenvolvidas no presente
modelo, consoante o seu campo de aplicação.
Quadro 4.1 - Ferramentas propostas no desenvolvimento do modelo
Apoio a Gestão de Obra Gestão do Conhecimento
Relatório Mensal de Obra e Wiki
Controlos diversos Blogue pessoal
Blogue de acompanhamento
de obra Rede social
Inquéritos a entidade exterior Fórum de discussão
Relatório de Fecho de Obra Manual da empresa
De destacar o recurso a ferramentas características da Gestão do Conhecimento
aplicadas às necessidades intrínsecas do sector da construção. As ferramentas e seu
funcionamento e aplicação serão expostos posteriormente,
No entanto, de entre as diversas ferramentas propostas, convém desde logo
apresentar o Manual da empresa pelo seu carácter inovador. Pretende-se desta
ferramenta que seja uma “compilação do conhecimento”, tanto a nível de
regulamentação, como melhores práticas ou ainda identificação de aspectos
importantes na execução de uma obra. Esta ferramenta estará acessível a qualquer
utilizador autorizado, devendo ser frequentemente actualizada. Explica-se mais
detalhadamente o funcionamento desta ferramenta posteriormente.
4.2.1.2. Intervenientes
Intervenientes são entidades envolvidas na fase de implantação de um projecto, sendo
portadoras de conhecimento e disponíveis a partilhá-lo com o sistema da organização.
Desde logo sublinhe-se que o presente modelo pretende englobar uma grande parte
dos intervenientes numa obra de construção, permitindo dessa forma uma integração
total do conhecimento dos intervenientes no sistema.
Destaca-se a existência de duas categorias de intervenientes: intervenientes internos
e intervenientes externos à organização.
Capítulo 4 – Modelo proposto
60
Intervenientes internos
Qualquer funcionário da empresa, desde apontadores ou encarregados até à direcção
da empresa, pode ter acesso ao sistema e suas respectivas aplicações.
A propósito, distinguem-se ainda no âmbito desta categoria dois tipos de utilizadores:
utilizador comum e utilizador destacado a uma obra.
Utilizador comum
Considera-se utilizador comum qualquer funcionário da organização. Este poderá
efectuar qualquer acção no software a qualquer altura.
A cada elemento da organização será atribuída uma conta pessoal. A cada conta
pessoal está associado:
Perfil próprio na rede social, onde o utilizador poderá interagir com outros
utilizadores;
Blogue pessoal, onde o utilizador poderá criar e actualizar artigos,
disponibilizando-os na rede;
Uma conta e-mail, que será o seu endereço electrónico na organização.
Cada utilizador terá permissão para:
Comunicar com os demais utilizadores através da rede social;
Consultar e comentar os artigos publicados em blogues de outros utilizadores;
Criar, consultar, corrigir/actualizar entradas na Wiki da empresa;
Consultar Relatórios de Fecho de Obra anteriores, e, se necessário, blogues
de acompanhamento de obras anteriores;
Inserir e responder a tópicos no fórum de discussão;
Consultar o Manual da Empresa e outros documentos de regulamentação
interna
Utilizador em serviço
Utilizadores em serviço são os funcionários da organização destacados para a
execução de uma determinada obra. No âmbito do presente modelo, e tratando-se
Capítulo 4 – Modelo proposto
61
apenas de apoio a Gestão de Obra, consideram-se utilizadores em serviço directores
de obra, técnicos de obra, apontadores e encarregados, caso pertençam aos quadros
da empresa.
Para além da actividade que o utilizador em serviço tem de exercer de acordo com o
cargo que ocupa, deverá ainda cumprir com a sua parte no desenvolvimento do
sistema. Apresenta-se em seguida os deveres de cada utilizador em serviço (quadro
4.2).
Quadro 4.2 - Deveres de utilizadores em serviço
Director de obra
Elaboração de Relatório de Fecho de Obra
Inserção de informação no blogue de acompanhamento de obra
Controlo e manutenção do blogue de acompanhamento de obra
Anexo de documentos (licenças, relatórios, entre outros) ao ficheiro da obra
Técnico de obra
Apoio na elaboração de Relatório de Fecho de Obra
Inserção de informação no blogue de acompanhamento de obra
Encarregados e apontadores
Inserção de informação no blogue de acompanhamento de obra
Comentários finais da execução da obra
De referir que qualquer situação ocorrida em obra pode ser analisada/comentada por
qualquer utilizador através da sua conta pessoal, não existindo qualquer forma de
sigilo. Da mesma forma, qualquer utilizador em serviço pode aceder à base de dados
da empresa com o propósito de analisar soluções alternativas e vantajosas na
resolução de qualquer tipo de problema.
Equipa de apoio da Gestão do Conhecimento
O desenvolvimento de um software de Gestão do Conhecimento apenas será possível
com o apoio de uma equipa responsável da Gestão do Conhecimento. Durante a fase
de operação e manutenção do software, esta equipa será responsável pela correcta
utilização e verificação do serviço por parte dos utilizadores.
Capítulo 4 – Modelo proposto
62
À equipa de apoio de Gestão do Conhecimento é-lhes exigido o acompanhamento e
manutenção do software. O seu trabalho consiste na verificação da boa utilização do
programa por parte dos utilizadores e actualização de dados propostos pelos mesmos.
Apresentam-se em seguida os principais aspectos da actuação da referida equipa:
Verificação de actividades de utilizadores em serviço: a verificação passa por
controlar se os relatórios e o “blogue de acompanhamento da obra” são
preenchidos convenientemente. Anomalias no preenchimento deverão ser
reportadas e comunicadas às entidades responsáveis, a fim de resolver a
situação;
Análise de blogues pessoais e redes sociais: verificação de correcta utilização
e identificação de novas formas de conhecimento partilhado;
Actualização de dados na Wiki: sendo as actualizações/correcções de dados
permitidas aos utilizadores, a equipa de apoio de Gestão do Conhecimento
deverá servir de entidade correctora. Na criação/alteração de definição na Wiki,
a equipa deverá certificar-se junto de fontes credíveis a sua modificação;
Base de dados: manutenção e actualização de ficheiros na base de dados está
a cargo da equipa de apoio;
Manual de Empresa: a criação de novo conhecimento deve ser transcrito para
o Manual da Empresa, após aprovação pela direcção da empresa.
Utilizadores externos
Considera-se como utilizador externo qualquer interveniente que não pertença aos
quadros da empresa.
Dono de obra
Sendo o dono de obra o cliente da empresa, a transmissão de conhecimento deste
para a empresa torna-se um elemento de maior importância. Aspectos tais como a
qualidade, orçamento ou prazos de execução são determinantes na avaliação de
desempenho por parte do dono de obra. Pretende-se da colaboração com o dono de
obra a partilha de impressões acerca do desenvolvimento de obra, indicando os
aspectos que falharam e os aspectos a melhorar. Esta transmissão de conhecimento é
actualmente efectuada nas reuniões periódicas de obra, devendo a mesma ser
transmitida para a base de dados da empresa, nomeadamente através do recurso ao
Capítulo 4 – Modelo proposto
63
“blogue de acompanhamento de obra” por parte das entidades para tal destacadas, e
posteriormente fazer parte do Relatório de Fecho de Obra.
Fiscalização interna/auditoria
As entidades fiscalizadoras, pela sua função de controlo e fiscalização, são portadores
de conhecimento e informação acerca da evolução da obra, aspectos positivos e
negativos. Actualmente o trabalho de fiscalização e auditoria resulta em diversos
relatórios e controlos. No presente modelo, pretende-se que os controlos e relatórios
sejam adicionados ao ficheiro de cada obra, permitindo uma fácil organização da base
de dados. Pretende-se igualmente que o conteúdo dos relatórios e controlos sejam
transcritos e transmitidos no Relatório de Fecho de Obra.
Subempreiteiros e fornecedores
Actualmente na execução de empreitadas, muitos recursos vêm do exterior da
organização. Os materiais são comprados e entregues por fornecedores enquanto
muitas actividades são realizadas por subempreiteiros. Sendo os fornecedores e
subempreiteiros entidades exteriores à organização, não se poderá exigir dos mesmos
que partilhem o seu conhecimento. No entanto, com vista a melhoria dos
procedimentos da organização, será desejável que estes comuniquem à organização
uma avaliação sobre a qualidade do serviço prestado e suas condicionantes, bem
como justificações para o mesmo e ainda aspectos que se considerem pertinentes
revelar. Com esta informação, torna-se possível a identificação de novos aspectos a
melhorar durante a execução de obra, tanto a nível da parceria externa como na
identificação de processos construtivos inovadores e mais eficientes.
Essas comunicações serão feitas mediante o preenchimento de um inquérito.
Autores do projecto
Sendo as funções dos autores do projecto na fase de execução da obra
essencialmente de assistência técnica e verificação da conformidade da execução do
projecto, será desejável que, tal como subempreiteiros e fornecedores, indiquem os
resultados das suas visitas à obra num inquérito a preencher, bem como outras
indicações que se considerem pertinentes para possibilitar melhorias de processos.
Capítulo 4 – Modelo proposto
64
Apresentados os componentes do modelo, procede-se de seguida à descrição do
desenvolvimento do modelo.
4.2.2. Apresentação do modelo
Conforme indicado anteriormente, o desenvolvimento do modelo proposto divide-se
em duas áreas distintas que serão agora explicadas:
4.2.2.1. Apoio à Gestão de Obra
Esta corresponde à primeira área do modelo proposto respeitante ao apoio à Gestão
de Obra. Para o desenvolvimento deste campo elegem-se as seguintes ferramentas:
Relatório Mensal de Obra e controlos diversos, “blogue de acompanhamento de obra”,
inquérito a entidades exteriores e Relatório de Fecho de Obra.
A fim de facilitar os processos de armazenamento de ficheiros e de pesquisa, note-se
que, no modelo proposto, os documentos criados no âmbito da utilização das
ferramentas sugeridas no apoio à Gestão de Obra estão armazenados numa pasta
independente na base de dados (a execução de uma obra com recurso a diferentes
empreitadas poderá ser armazenada em pastas diferentes) e o seu acesso está
limitado aos utilizadores destacados à obra (utilizadores em serviço).
Relatório Mensal de Obra e controlos diversos
Conforme anteriormente referido, este é um documento de extrema importância na
execução do controlo de produção de obra. Não obstante, de acordo com os
objectivos do presente trabalho, não se pretende no presente trabalho desenvolver
uma metodologia que vise a melhoria no controlo de obra a partir do Relatório Mensal
de Obra ou de qualquer tipo de controlo por se considerar fora do âmbito da presente
dissertação.
No entanto, conforme explicado no ponto 2.3.1.4, sugere-se a aplicação da
metodologia EVM para a análise de controlo de custos e prazos na execução da obra
por gerarem resultados de fácil obtenção e compreensão.
Capítulo 4 – Modelo proposto
65
Outros controlos efectuados regularmente tais como fiscalizações e auditorias,
internas ou por entidades independentes, são igualmente merecedoras de destaque
no presente modelo. De facto, dado o objectivo destes controlos, daqui pode ser
extraída muita informação da obra. No entanto, tal como para o Relatório Mensal de
Obra ou outro tipo de controlo, não se efectuam inovações neste campo, pretendendo-
se apenas a recolha de informação destes documentos para posterior partilha na base
de dados da empresa.
Blogue de acompanhamento de obra
O blogue de acompanhamento de obra é igualmente uma ferramenta utilizada na fase
de execução de uma obra, devendo ser utilizado como um diário da obra. Pretende-se
que cada utilizador transmita através do blogue opiniões, informações e avaliações do
trabalho desenvolvido quer pelo próprio quer por entidades que estejam à sua
responsabilidade. Desta forma, obtém-se um conhecimento geral e actualizado da
evolução da execução da obra a todos os níveis.
O funcionamento do blogue estará dividido em diversos separadores consoante o
número de funcionários destacados à empreitada. A cada funcionário será atribuído
uma área privada no blogue onde poderá inserir as suas entradas. Apenas o director
de obra tem acesso a todas as áreas do blogue de forma a poder controlar e verificar a
correcta utilização por parte de outros utilizadores.
Define-se, no quadro 4.3, a informação a fornecer par parte dos intervenientes na
execução do blogue de acompanhamento de obra.
O blogue de acompanhamento de obra não se destina a ser disponibilizado, sendo
sua principal função a manutenção do conhecimento da obra que, posteriormente,
apoiará a execução do Relatório de Fecho de Obra.
Capítulo 4 – Modelo proposto
66
Quadro 4.3 - Informação a fornecer por parte dos intervenientes na execução do blogue de acompanhamento de obra
Director de
obra
Datas de referência na obra
Calendarização de principais actividades
Controlo de trabalhos
Comentários acerca de execução de actividades
Comentários acerca da evolução global da obra
Comentários acerca de subempreitadas
Técnico de
obra
Datas de referência na obra
Calendarização de principais actividades
Controlo de equipas
Comentários acerca de execução de actividades
Comentários acerca da evolução global da obra
Comentários acerca de subempreitadas
Comentários acerca de fornecedores
Encarregado
Datas de referência na obra
Calendarização de principais actividades
Controlo de equipas
Comentários acerca de execução de actividades
Comentários acerca de fornecedores
Apontador
Datas de referência na obra
Controlo de actividades
Comentários acerca da evolução global de
actividades
Inquéritos a entidades exteriores
De acordo com o anunciado no presente capítulo, pretende-se das entidades
exteriores o preenchimento de um inquérito de forma a obter mais-valias nas parcerias
realizadas.
Na elaboração dos referidos inquéritos deverão ser identificados aspectos da parceria,
tais como:
Descrição do serviço prestado;
Situações ocorridas prejudicando a execução do trabalho adjudicado;
Ocorrências positivas, que vieram permitir uma optimização dos trabalhos;
Sugestões para melhoria da parceria.
Capítulo 4 – Modelo proposto
67
Estes inquéritos deverão ter uma periodicidade mensal para subempreitadas de
grande duração ou ser preenchidos apenas após a conclusão dos trabalhos quando se
tratam de projectos de curta duração.
O conteúdo dos inquéritos deverá reflectir-se no Relatório de Fecho de Obra de forma
a que esta informação possa ser devidamente gerida: ser estudada a fim de obter
soluções aos problemas expostos ou ser partilhada sob forma de boas práticas.
Apresenta-se em anexo um modelo de inquérito a realizar a entidades exteriores
(Anexo 1).
Relatório de Fecho de Obra
Embora seja elaborado durante a execução da obra, e em si não compreenda um
apoio à Gestão de Obra, o Relatório de Fecho de Obra tem por propósito ser um
documento de consulta no qual seja possível analisar a evolução da obra.
Este documento funciona como elo de ligação entre as duas áreas do modelo
proposto, pois compreende o conhecimento adquirido pelos funcionários ao longo da
fase de execução de um projecto e permite a partilha deste quando introduzido na
base de dados da organização. Ambiciona-se com isso a partilha de conhecimento e a
extracção do mesmo, por parte dos outros utilizadores para obras futuras.
O relatório deverá ser elaborado pelo director de obra, com apoio dos técnicos de obra
destacados. Note-se ainda que os comentários finais elaborados por apontadores e
encarregados deverão também ser tidos em conta na elaboração do documento.
Não se pretende do Relatório de Fecho de Obra uma cópia dos relatórios mensais,
mas antes um documento de análise rigorosa à execução da obra e soluções
utilizadas.
O conteúdo do Relatório de Fecho de Obra deverá abordar a execução da obra na sua
globalidade, mas também distinguir as diferentes fases da mesma descrevendo-as
detalhadamente, tendo em consideração as principais actividades realizadas, os
equipamentos utilizados, as dificuldades encontradas, as inovações adoptadas, as
equipas de subempreiteiros, entre outros.
Capítulo 4 – Modelo proposto
68
No posterior armazenamento do ficheiro no sistema, este deverá ser identificado por
marcadores tais como: nome de empreitada, data de início, data de fim, localização e
director de obra.
Apresenta-se em anexo um modelo de Relatório de Fecho de Obra a elaborar (Anexo
2).
Por fim, refira-se que no caso de uma obra de grande dimensão o director de obra
deverá ser acompanhado por um elemento encarregue apenas da Gestão do
Conhecimento, passando este a ser responsável pela análise e transmissão de dados
do inquérito a entidades exteriores bem como do controlo e manutenção do blogue de
acompanhamento de obra.
4.2.2.2. Gestão do Conhecimento de apoio à Gestão de Obra
No desenvolvimento do modelo, as ferramentas sugeridas por Dave e Koskela (2009)
possibilitam uma adequada implementação da Gestão do Conhecimento com vista à
obtenção de mais-valias organizacionais. A sua aplicação e utilização potenciam o
desenvolvimento do modelo de Gestão do Conhecimento, tanto no armazenamento e
organização de documentos e conhecimento, como na difusão deste pelos
funcionários da organização.
Wiki
Sendo disponibilizada a qualquer utilizador com acesso ao modelo (utilizador comum),
esta ferramenta é uma importante forma de partilha de conhecimento no seio da
empresa. Na sua aplicação, um utilizador pode aceder às informações contidas na
Wiki, tendo também a possibilidade de criar novas entradas ou corrigir entradas
anteriores. A correcta manutenção e actualização da base Wiki, por parte da entidade
responsável, torna-se indispensável a fazer desta ferramenta fonte fidedigna. Esta
ferramenta faculta um acesso rápido e fiável ao conhecimento da empresa para o
utilizador.
Apresenta-se, em seguida, alguns exemplos de dados que se encontram numa Wiki
de um modelo de Gestão do Conhecimento de apoio a Gestão de Obra:
Capítulo 4 – Modelo proposto
69
Descrição de práticas da empresa;
Apresentação de obras realizadas e seus intervenientes;
Riscos e mitigação de riscos em obra;
Relatórios sobre subempreiteiros;
Registo de equipamentos existentes na organização e sua aplicação, e
equipamentos já alugados pela organização.
Os dados inseridos na Wiki deverão ser claros e precisos e representar a forma de
actuação da organização. A criação/correcção de um tópico terá de ser analisada pela
equipa responsável pela Gestão do Conhecimento, após pesquisa junto de fonte
fiável, de forma a manter a autenticidade do sistema.
Na criação/actualização de um tópico, deverá ser este complementado com
informações que se considerem úteis à sua definição.
Ex.1: Tópico: processo construtivo XXXXX:
Descrição;
Equipamentos e recursos utilizados;
Obras onde se realizou;
Subempreiteiros que tenham realizado o processo;
Dificuldades comuns na sua execução.
De forma a ser facilmente encontrada utilizando a ferramenta de pesquisa, cada
entrada deverá ter um título, mas também estar relacionada a um tópico geral.
Ex.2: Título: Empresa XXXXX (loiças sanitárias) – Tópico: Fornecedores
Blogue pessoal
Esta ferramenta possibilita a partilha e maturação de ideias, bem como a integração
de diferentes utilizadores.
Cada utilizador, através do seu blogue pessoal, pode transmitir qualquer ideia que
considere interessante. A possibilidade de comentários, por parte de outros
utilizadores, permite um confronto de ideias e possível desenvolvimento de novas
problemáticas e soluções.
Capítulo 4 – Modelo proposto
70
Sugere-se que a cada tópico criado seja atribuído um tema. Dessa forma, um
utilizador que pesquise informação acerca de um determinado tema poderá ser
redireccionado para diferentes artigos, podendo analisar diferentes pontos de vista de
um mesmo problema e comentar os mesmos de formar a contribuir com a sua solução
para a questão.
Rede social
Com a implementação de uma rede social no seio da organização apoia-se a
integração e interacção dos funcionários e uma difusão de conhecimento mais rápida.
Esta ferramenta permite uma comunicação directa e rápida entre diferentes usuários,
possibilitando uma eficiente partilha de informação.
Sendo de aplicação pessoal, cada utilizador pode dirigir-se directamente a outros
utilizadores de forma a esclarecer dúvidas ou partilhar opiniões. Desta forma, a
circulação de informação torna-se mais directa e eficaz visto ter um carácter
personalizado.
Fórum de discussão
Correctamente aplicada, esta ferramenta poderá ser uma importante base na criação
de novo conhecimento. O fórum de discussão possibilita um intercâmbio de ideias
onde os diversos utilizadores apresentam as suas opiniões, gerando novas
problemáticas e soluções.
Esta ferramenta encontra-se organizada cronologicamente por tópicos-chave,
permitindo uma fácil identificação dos mesmos por parte dos utilizadores.
Ex.3: Pesquisa de tópico acerca de normas de segurança adoptadas para a execução
de uma determinada actividade:
Obra de execução > Normas de segurança > Betonagens > Betonagens em consolas
Manual da Empresa
Trata-se de um documento onde estão transcritas as normas seguidas pela empresa
na execução da sua actividade, incluindo práticas de actividades adoptadas,
metodologias a aplicar ou normas de segurança a seguir. Não sendo um “livro de
Capítulo 4 – Modelo proposto
71
receitas” a utilizar consoante a situação, o Manual da Empresa transmite a identidade
da mesma.
Os conceitos analisados nas diferentes ferramentas do modelo proposto, após
verificação da sua conformidade, deverão ser integrados no manual de empresa. A
actualização do manual está a cargo da equipa responsável pela Gestão do
Conhecimento da empresa, devendo a mesma apresentar as respectivas
actualizações à direcção. A implementação de novos conceitos no Manual da
Empresa apenas será autorizada pela direcção.
O Manual da Empresa é um documento de consulta, sendo disponibilizado a todos os
utilizadores do modelo. A sua estrutura estará organizada e catalogada por tópicos,
dentro os quais deverão constar os seguintes:
1. Estatutos e regulamento interno: definição da organização da empresa, bem
como da hierarquia de funções na empresa e nas obras;
2. Funcionários: identificação dos funcionários e seu histórico;
3. Documentos legais: licenciamentos, seguros, autorizações;
4. Legislação e normalização: normas e leis em vigor que devem ser adoptadas e
seguidas durante a execução da obra;
5. Registo de obras: registo das obras executadas e relatório de execução das
mesmas, orçamentação das obras;
6. Relatórios de auditorias e fiscalizações: relatórios efectuados por entidades
internas e externas à empresa;
7. Registo de entidades exteriores: identificação de subempreiteiros/fornecedores
alocados a uma obra de execução, avaliação dos mesmos;
8. Métodos de execução: elaboração de um documento que explique as
actividades executadas pela empresa, complementado com fichas de
rendimento onde se indica os recursos e prazos necessários à execução de
uma unidade de actividade;
9. Equipamentos: lista de equipamentos pertencentes à empresa, sua aplicação e
lista de obras onde foram utilizados;
10. Qualidade: definição de normas a adoptar na execução de obras em geral e
soluções adoptadas em situações específicas; requisitos para obtenção de
certificação;
Capítulo 4 – Modelo proposto
72
11. Segurança, saúde e ambiente: definição de normas a adoptar na execução de
obras em geral e soluções adoptadas em situações específicas; requisitos para
obtenção de certificação.
A manutenção do Manual da Empresa implica uma constante actualização, o que o
torna numa fonte fiável de conhecimento.
4.2.2.3. Instrumentos de suporte do modelo
Apresentadas as diferentes ferramentas adoptadas na elaboração do modelo
proposto, deve-se expor os instrumentos que o tornam possível. De facto, para a
criação do modelo é necessário definir um espaço onde se possa possibilitar o
intercâmbio de informação de forma eficiente e eficaz e de fácil utilização: trata-se da
base de dados, da ferramenta de pesquisa, da intranet e do portal da empresa.
Base de dados
Na base de dados são armazenados todos os ficheiros referentes ao modelo proposto.
Este espaço funciona tal como uma biblioteca digital, onde a totalidade dos ficheiros é
armazenada, podendo facilmente ser encontrados com recurso a uma pesquisa no
software.
No desenvolvimento do presente modelo, e de acordo com a distinção definida na
apresentação das ferramentas desenvolvidas, existem dois tipos de dados: dados
associados ao controlo de obra (não acessíveis ao utilizador comum) e dados
associados à base de Gestão do Conhecimento de apoio a Gestão de Obra
(acessíveis ao utilizador comum).
Apresenta-se na figura 4.1 uma esquematização da organização da base de dados do
modelo proposto.
Capítulo 4 – Modelo proposto
73
Figura 4.1 - Organização da base de dados
Os dados associados ao controlo de obra são dados actualizados frequentemente
devendo estar disponibilizados apenas aos intervenientes alocados à respectiva obra,
à equipa de apoio à Gestão do Conhecimento e à direcção da empresa. Os dados
associados à Gestão do Conhecimento na Gestão de Obra estão disponibilizados a
qualquer utilizador interno. De destacar que nos dados bloqueados se inserem
também dados referentes às contas pessoais dos utilizadores.
Ferramenta de pesquisa
Sendo a base de dados uma biblioteca digital, existe o cuidado de armazenar
correctamente os diferentes ficheiros por forma a facilitar a sua pesquisa por parte dos
utilizadores. Para garantir uma acessível organização, a cada ficheiro deverá estar
associado um código. Na óptica de uso facilitado para o utilizador, desenvolve-se uma
ferramenta de pesquisa de documentos, sendo necessário catalogar os documentos
para ajudar à sua localização.
A ferramenta de pesquisa deve permitir uma identificação dos documentos constantes
da base de dados. O utilizador pode pesquisar os documentos que lhe interessem a
partir de uma busca por temas diversos: tipo de documento, autor, data de execução,
tema do documento, entre outros.
Capítulo 4 – Modelo proposto
74
Apresenta-se em seguida marcadores possíveis para uma fácil identificação de
documentos na base de dados:
Relatório de Fecho de Obra: local, data de execução, fases de construção,
director de obra, actividades executadas, subempreiteiros contratados;
Wiki: nome do tópico, tópico;
Artigo de blogue: autor, data, nome do artigo, tema;
Fórum de discussão: nome do tópico, tema, categoria;
Manual de empresa: categoria, tema
Intranet
O desenvolvimento do presente modelo de Gestão do Conhecimento apenas será
possível se cada utilizador tiver possibilidade de aceder ao sistema em qualquer local,
sendo no escritório central da organização, no estaleiro de obra ou mesmo em local
privado. Com esse propósito surge a necessidade de implementação de uma intranet.
Rede interna da organização, a intranet consiste num sistema de integração entre os
diversos membros de uma organização com os diferentes sistemas e aplicações
desenvolvidos na mesma. Com um acesso limitado a utilizadores autorizados, a
intranet revela-se uma fonte segura e rápida de partilha de informação no seio de uma
organização. Esta ferramenta tornou-se uma solução muito interessante para
aplicação empresarial, dado a sua fácil manutenção e um baixo custo de
implementação.
Portal da empresa
O portal da empresa é uma ferramenta que surge como plataforma na utilização do
modelo proposto. Assim, apenas utilizadores registados no portal da empresa poderão
usufruir as funcionalidades do sistema desenvolvido.
Após acesso ao portal, um utilizador registado pode facilmente aceder a qualquer
ferramenta de Gestão do Conhecimento (wiki, blogue pessoal, fórum de discussão,…),
mas também efectuar a pesquisa de documentos através da ferramenta de pesquisa,
instrumento de suporte do modelo. Para mais, caso o utilizador esteja destacado à
execução de uma obra, terá ainda acesso à área de apoio a Gestão de Obra e às
ferramentas a que esteja autorizado a consultar.
Capítulo 4 – Modelo proposto
75
De forma a possibilitar um acesso em qualquer local, este portal deverá estar
disponível a partir de um endereço internet, sendo que, após ligação ao portal da
empresa, o utilizador possa aceder aos documentos constantes da intranet da
organização.
Note-se que o portal da empresa e o site da empresa, ambos alojados na internet, são
plataformas de diferente aplicação. Enquanto o portal da empresa é uma ferramenta
de suporte ao modelo de Gestão do Conhecimento desenvolvido, permitindo aos
utilizadores o seu acesso, o site da empresa é apenas uma página de apresentação
da mesma a qualquer navegador da internet.
4.2.2.4. Software para aplicação do modelo proposto
Para aplicação do modelo proposto, diversas são as soluções desenvolvidas pelas
empresas de informática. De acordo com o demonstrado anteriormente (capítulo
3.3.3), o Windows Sharepoint 2010 ou o Oracle Weblogic são duas soluções viáveis
para a implementação da Gestão do Conhecimento pelas suas características e
aplicabilidade ao modelo proposto. Embora a implementação do sistema seja um
processo moroso, a sua operação e manutenção com recurso às soluções
apresentadas revelam-se um procedimento empírico e de fácil execução.
4.3. Campo de aplicação
Aspirando desenvolver um sistema de Gestão de Conhecimento de apoio à Gestão de
Obra, constata-se que o mesmo apenas se torna interessante se na organização
houver um elevado número de intervenientes, uma considerável dimensão e
realização de projectos que justifiquem o investimento num sistema de Gestão do
Conhecimento.
De facto, para a implementação do modelo proposto, exige-se desde logo à
organização um levado consumo de recursos:
Custos: software de custo considerável não podendo este critério ser ignorado
aquando da tomada de decisão para implementação do sistema;
Capítulo 4 – Modelo proposto
76
Tempo: a elaboração de uma base de dados é um processo lento e demorado,
devendo o mesmo ser efectuado por funcionários capazes;
Equipa responsável: a manutenção/operação do modelo implica a existência
de um departamento responsável do conhecimento da organização.
Para mais, no caso de uma empresa de pequena dimensão, o fluxo de conhecimento
será transmitido directamente entre os funcionários. Nesta situação, o recurso ao
modelo informático terá um impacto reduzido na criação de novo conhecimento. Um
número elevado de intervenientes no modelo permite o seu melhor desempenho e
melhores resultados para a empresa.
Finalmente, tratando-se de uma empresa com uma reduzida quantidade de obras
executadas por ano, a Gestão do Conhecimento nessa organização não será
responsável por uma melhoria considerável nos seus processos. De facto, neste
cenário não há volume de actividades que possibilite identificar novas problemáticas e,
bem assim, a pesquisa e maturação de novas soluções.
Embora um sistema que permita um correcto armazenamento de informação e o seu
fácil acesso seja per se importante para melhorar a eficiência e eficácia da empresa, o
modelo proposto apresenta-se de maior interesse para aplicação a empresas com
dimensão e nível de actividade consideráveis.
4.4. Síntese do modelo
O presente estudo visa o desenvolvimento de um modelo de Gestão do Conhecimento
de apoio a Gestão de Obra.
Conforme exposto no presente capítulo, o desenvolvimento do modelo funciona pelo
recurso a diferentes ferramentas. A integração de todas essas ferramentas permite um
fluxo de conhecimento no seio da empresa, possibilitando uma adequável
implementação de uma base de Gestão do Conhecimento.
Recorrendo à definição elaborada por Tserng e Lin (2004) apresentada anteriormente,
verifica-se que o presente modelo cumpre com as cinco fases propostas:
Capítulo 4 – Modelo proposto
77
Aquisição: o conhecimento é transposto para a rede por acção dos
intervenientes;
Extracção/Recolha: mediante a aplicação das ferramentas propostas, os
utilizadores extraem/recolhem o conhecimento armazenado na base;
Armazenamento/Compilação: o recurso à base de dados permite o
armazenamento do conhecimento;
Partilha: com o recurso às ferramentas propostas (wiki, blogue, fórum, rede
social) o conhecimento é difundido aos utilizadores da empresa;
Actualização: o modelo proposto permite a criação/actualização do conteúdo
na base de dados, o que permite a operação de um modelo actualizado.
Apresenta-se de seguida uma ilustração (figura 4.2) onde estão definidos os fluxos de
conhecimento na empresa, mediante a implementação do modelo proposto nesta
dissertação:
Utilizadores da
empresa
Manual da empresa
Equipa de apoio
Wiki Blogue Rede
Social
Fórum de
discussão
Relatórios
de fecho de
obra
Intervenientes
externos
Inquérito
Blogue,
outros
Figura 4.2 - Fluxos de conhecimento na empresa
Capítulo 5 – Conclusão
78
5. Conclusão
5.1. Principais conclusões
A actual concorrência no mercado fez com que as empresas sentissem necessidade
de desenvolver novas metodologias e ferramentas de trabalho que lhes permitam
alcançar maior eficácia e eficiência e, assim, diferenciar-se dos demais concorrentes.
Um dos principais activos detidos por qualquer organização é o “conhecimento”, pelo
que é hoje fundamental o investimento das empresas na forma como este é aplicado,
armazenado e reutilizado.
Propôs-se no presente estudo desenvolver um modelo conceptual de Gestão do
Conhecimento aplicado à Gestão de Obra. Conforme exposto, o recurso à Gestão do
Conhecimento é uma mais-valia diferenciadora das empresas, na medida em que lhes
permite optimizar o conhecimento e melhorar substancialmente a execução das
diferentes fases da construção.
Havendo uma grande diversidade de actividades executadas no decorrer de um
projecto de construção, bem como diferentes formas possíveis de as desenvolver,
circula um enorme fluxo de conhecimento entre os intervenientes. Ora, com a
aplicação das diferentes ferramentas explicadas no ponto 4.2, torna-se então possível
desenvolver um sistema de Gestão do Conhecimento que passa pela aquisição,
extracção/recolha, armazenamento/compilação, partilha e, finalmente, a actualização
do conhecimento no seio de uma organização.
Após uma análise dos trabalhos científicos já efectuados neste âmbito e, bem assim,
da elaboração da presente dissertação, são inequívocas as vantagens associadas ao
investimento numa melhor gestão do activo “conhecimento”. De facto, a aplicação de
um sistema de Gestão do Conhecimento no apoio à Gestão de Obra permite uma real
optimização dos seus processos e o desenvolvimento de novas técnicas que
melhoram a execução dos processos no âmbito da construção.
Capítulo 5 – Conclusão
79
5.2. Contribuições do modelo
A implementação do modelo proposto contribui para diversas melhorias no seio de
uma organização, dentro as quais destacamos as seguintes:
Organização interna
A implementação do modelo proposto de Gestão do Conhecimento implica, desde
logo, o desenvolvimento de uma base de dados. O armazenamento do conhecimento
e a sectorização/classificação da informação são indiscutivelmente factores de
sucesso de uma organização e, na actualidade, uma prioridade de investimento. De
facto, o desenvolvimento de uma base de dados permite uma correcta organização de
ficheiros, uma maior facilidade e velocidade na execução de uma pesquisa e, não
menos importante, uma segurança da informação.
Conhecimento
O modelo proposto visa promover e reutilizar o conhecimento no desenvolvimento das
tarefas de construção e, dessa forma, evitar a fuga do conhecimento, entretanto
adquirido. Funciona como uma ferramenta que permite o fluxo de conhecimento no
seio da organização e visa uma capacidade de resposta rápida num sector, cujos
prazos de resposta são apertados e as contingências muitas vezes imprevisíveis.
Eficiência e eficácia
O chavão da implementação de um modelo de Gestão do Conhecimento é a melhoria
dos níveis de eficiência e eficácia de uma organização. Com o desenvolvimento de um
sistema de Gestão do Conhecimento surgem novas respostas a problemas variados,
desenvolvendo novas metodologias a aplicar na organização. Com esta ferramenta,
possibilita-se uma actuação cada vez mais eficiente e eficaz, de acordo com as
múltiplas respostas desenvolvidas.
Integração dos funcionários da empresa
Num modelo de Gestão do Conhecimento todos os funcionários que participam na
fase construtiva de um projecto são chamados a participar e a contribuir para o
“conhecimento colectivo”. Em rigor, e ainda que com diferentes funções, cada
interveniente é chamado a partilhar o seu conhecimento, a recorrer à informação
Capítulo 5 – Conclusão
80
armazenada e a manter activo e actualizado o “banco de conhecimento”. É assim
curial que os intervenientes de uma organização recebam formação para a utilização
desta ferramenta que, só com a participação de todos, será funcional e eficiente.
5.3. Limitações
Sublinha-se como principal limitação da presente análise a ausência de
acompanhamento do modelo proposto por parte de uma empresa que actue no sector
da construção. Essa oportunidade teria trazido maior rigor na concretização do
modelo, na medida em que seriam compreendidas as necessidades práticas de uma
empresa na execução de um projecto de construção. Neste contexto, teria também
sido interessante a presença de uma empresa do sector da construção por forma a
analisar a importância por esta dada ao activo “conhecimento” e, nestes termos,
avaliar de que forma se poderia adaptar o sistema de Gestão do Conhecimento às
necessidades concretas da organização.
Importa a propósito referir que, não obstante as vantagens associadas ao
desenvolvimento de modelos de Gestão de Conhecimento no âmbito das empresas de
engenharia civil, tenha de ser feita por cada organização uma análise custo-benefício
da aplicabilidade deste tipo de ferramentas, sobretudo se estiver em causa uma
empresa de pequena dimensão. Este tipo de análise extravasa o âmbito do presente
estudo, mas representa uma limitação, não considerada, do modelo ora proposto.
5.4. Trabalhos futuros
Desde logo, sugere-se de futuro a aplicação do modelo ora proposto a uma empresa
de construção, por forma a verificar a sua real adequabilidade. Na execução deste
estudo será necessário desenvolver uma base de dados assente no histórico da
organização e criar um software que permita a utilização das ferramentas explanadas
no ponto 4.2 supra. Desta forma, será então possível avaliar em concreto a
compatibilidade das soluções propostas face aos problemas reais que ocorrem num
projecto de construção.
Capítulo 5 – Conclusão
81
Pretendo-se ainda a aplicação do modelo proposto a qualquer empresa do sector da
construção, nomeadamente micro empresas e pequenas empresas, propõe-se como
trabalho futuro a aplicação deste modelo e execução de adaptações necessárias a
empresas de menor dimensão. De facto, este aparenta ser um possível mercado para
o desenvolvimento de software de Gestão do Conhecimento. A construção de um
modelo menos oneroso e de aplicação mais à medida das necessidades de pequenas
empresas poderá representar uma oportunidade de negócio.
Seria também interessante desenvolver de futuro um trabalho no âmbito da integração
do modelo proposto nas demais fases de um projecto, já que a execução de obra
apenas representa uma parte do seu desenvolvimento. Tratando-se de uma fase onde
os resultados obtidos representam uma mais-valia para o conhecimento acerca da
execução de obra, este conhecimento deverá ser partilhado com outros sectores da
empresa, nomeadamente as áreas responsáveis pelo planeamento de obras ou pela
contratação de fornecedores, entre outros. De facto, a execução de modelos aplicados
a pequenos sectores de uma organização reduz o nível de partilha de conhecimento
pela organização como um todo, limitando assim a sua difusão e a criação de novo
conhecimento.
Bibliografia
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A2
Anexo 1 – Modelo de inquérito a entidades exteriores
INQUÉRITO
IDENTIFICAÇÃO DA OBRA (GERADO AUTOMATICAMENTE)
Código da obra: XXXXXXX
Nome da obra: XXXXXXX
Local da obra: XXXXXXX
Valor de obra/ empreitada: XXXXXXX
Dono de obra: XXXXXXX
Director de obra: XXXXXXX
IDENTIFICAÇÃO DO INQUIRIDO
Nome:
Função:
TEMA E DESCRITIVO
1. Breve descrição da actividade realizada
2. Actividade realizada conforme planeado
3. Problemas encontrados na execução de actividade
4. Possíveis formas de melhoria para elaboração de actividade executada
5. Aspectos positivos/negativos a destacar durante a execução/utilização da
actividade:
6. Sugestões / Comentários:
A3
Anexo 2 – Modelo de Relatório de Fecho de Obra
RELATÓRIO DE FECHO DE OBRA
IDENTIFICAÇÃO DA OBRA (GERADO AUTOMATICAMENTE)
Código da obra: XXXXXXX
Nome: XXXXXXX
Morada: XXXXXXX
Valor de empreitada: XXXXXXX
Dono de obra: XXXXXXX
Director de obra: XXXXXXX
RELATÓRIO
Relatório Global da Obra
Na elaboração do relatório de fecho de obra, executa-se numa primeira +parte um
Relatório Global da Obra, incidindo nos seguintes aspectos:
1. Descrição da obra
2. Principais áreas de trabalho
3. Prazos e Custos
4. Cronograma EVM (caso aplicado na empresa)
5. Medidas de segurança
6. Saúde
7. Ambiente
8. Qualidade
9. Fornecedores diversos
10. Comentários finais
A4
Fase de construção (Ex: Estrutura)
Após elaboração de relatório global, apresenta-se um estudo mais detalhado de cada
fase de execução da obra. Apresenta-se em seguida uma proposta de pontos a
adoptar:
1. Prazos
Data de início (preenchido automaticamente)
Data efectiva de início
Data de conclusão prevista (preenchido automaticamente)
Data efectiva de conclusão
Comentários
2. Volume de trabalho
3. Custos
Orçamento previsto
Orçamento real
Comentários
4. Cronograma EVM (caso aplicado na empresa)
5. Controlo de qualidade
Testes efectuados
Conformidade/não conformidade
Comentários
6. Equipamentos
7. Gestão de Risco
8. Segurança
Normas adoptadas
9. Questões ambientais
10. Subempreitada
Empresa A
Identificação
Morada
Identificação do encarregado
Trabalhos efectuados
Comentários