REPUBLIQUE D’HAÏTI
MINISTERE DE L’ECONOMIE ET DES FINANCES
STRATEGIE
DE REFORME DES
FINANCES PUBLIQUES
NOVEMBRE 2013
AVANT PROPOS
La République d’Haïti s’est engagée depuis 2004 dans un vaste programme de
modernisation de l’administration et des finances publiques couvrant plusieurs
domaines dont la fiscalité, le Trésor, la comptabilité publique, la gestion des dépenses,
etc. Ces réformes sont réalisées avec l’appui des Partenaires Techniques et
Financiers, et ont été conduites en l’absence d’une vision stratégique d’ensemble et
sans un dispositif de pilotage et de mise en œuvre opérationnels.
Afin de continuer avec cet effort de modernisation des FP, et de focaliser son
dialogue sur ce thème avec les partenaires au développement, le Gouvernement
haïtien, sous l’impulsion et la conduite du Ministère de l’Economie et des Finances, a
souhaité s’engager dans une réflexion approfondie devant conduire à l’établissement
d’une stratégie et d’un plan d’actions pluriannuel de réforme des finances publiques.
La présente stratégie de réforme des finances publiques, qui a bénéficié de l’appui de
la Banque Mondiale, présente les axes et les composantes de ce projet de réforme
ainsi qu’un plan d’actions priorisé qui reflète les orientations et les choix stratégiques
sur le plan opérationnel.
A travers cette stratégie le gouvernement haïtien exprime sa ferme volonté de
relancer la dynamique des réformes des finances publiques sur de nouvelles bases,
intégrant une vision prospective dans un cadre formalisé et harmonisé avec des
mécanismes de suivi-évaluation efficaces.
Ces réformes devront favoriser, entre autres, l’accroissement des recettes fiscales et
douanières, la maîtrise des dépenses publiques, l'amélioration de la préparation et
l’exécution des lois de finances, ainsi que l'information budgétaire et la reddition des
comptes.
Les réformes répondent, d’une part, aux enjeux et aux défis liés à l’effort de mise en
place des conditions de bonne gouvernance financière et d’autre part, aux exigences
des bonnes pratiques reconnues en matière de transparence et de redevabilité.
TABLE DES MATIERES
Résumé exécutif .................................................................................................................... 7
I. Fonction économique du MEF ................................................................................. 13
A. Objectifs ...................................................................................................................... 13
B. Situation actuelle .......................................................................................................... 14
C. Plan de réforme ............................................................................................................ 14
a. Processus de collecte des données statistiques ................................................................... 14
b. Fonction d’analyse des politiques ............................................................................................ 15
c. Fonction de prévision macroéconomique ............................................................................ 16
d. Fonction de promotion économique ...................................................................................... 17
D. Hypothèses et risques...................................................................................................................... 17
II. Prévisions financières et programmation budgétaire ............................................... 18
A. Objectifs ............................................................................................................................................ 18
B. Situation actuelle .............................................................................................................................. 18
C. Plan de réforme ................................................................................................................................ 18
D. Hypothèses et risques...................................................................................................................... 20
III. Exécution du budget et contrôle interne ................................................................... 21
A. Objectifs ............................................................................................................................................ 21
B. Situation actuelle .............................................................................................................................. 22
C. Plan de réforme ................................................................................................................................ 23
a. Le processus d’exécution des dépenses ................................................................................. 24
b. Le contrôle interne ....................................................................................................................... 26
D. Hypothèses et risques...................................................................................................................... 30
IV. Budget programme et gestion axée sur les résultats ................................................. 32
A. Objectifs ............................................................................................................................................ 32
B. Situation actuelle .............................................................................................................................. 32
C. Plan de réforme ................................................................................................................................ 32
a. Mise en place du budget programme ..................................................................................... 32
b. Introduction de la gestion axée sur les résultats ................................................................ 34
D. Hypothèses et risques...................................................................................................................... 34
V. Trésorerie et comptabilité .......................................................................................... 35
A. Objectifs ............................................................................................................................................ 36
C. Plan de réforme ................................................................................................................................ 37
a. La mise en place du compte unique du trésor ..................................................................... 37
b. Amélioration de la gestion de la trésorerie........................................................................... 38
c. Déploiement des postes comptables ...................................................................................... 39
d. Enrichissement de la comptabilité .......................................................................................... 40
D. Hypothèses et risques...................................................................................................................... 41
VI. Mobilisation des recettes fiscales et douanières........................................................ 43
A. Objectifs ............................................................................................................................................ 43
B. Situation actuelle .............................................................................................................................. 44
C. Plan de réforme ................................................................................................................................ 44
a. Cadre légal et organisationnel ................................................................................................... 45
b. Opérations fiscales et douanières ............................................................................................ 46
c. Accomplissement volontaire ..................................................................................................... 46
D. Hypothèses et risques...................................................................................................................... 46
VII. Le système de retraite ................................................................................................ 47
A. Objectifs ............................................................................................................................................ 47
B. Situation actuelle .............................................................................................................................. 48
C. Plan de réforme ................................................................................................................................ 49
a. Révision du régime de pension civile de retraite ................................................................ 49
b. Caisse Autonome des Pensions Publiques ............................................................................ 50
c. Le guichet unique ......................................................................................................................... 50
D. Hypothèses et risques...................................................................................................................... 51
VIII. Contrôle externe ......................................................................................................... 51
A. Objectifs ............................................................................................................................................ 51
B. Situation actuelle .............................................................................................................................. 52
C. Plan de réforme ................................................................................................................................ 52
a. Le contrôle juridictionnel .......................................................................................................... 52
b. Le contrôle citoyen ...................................................................................................................... 53
D. Hypothèses et risques...................................................................................................................... 54
I. Séquençage des composantes de réforme ................................................................. 56
II. Dispositif de mise en œuvre des réformes ................................................................. 58
III. Etudes, assistance et appui aux réformes ................................................................. 59
LISTE DES ACRONYMES
AE AUTORISATION D’ENGAGEMENT
AGD ADMINISTRATION GENERALE DES DOUANES
AO APPEL D’OFFRES
APA AGENCES PUBLIQUES AUTONOMES
BNC BANQUE NATIONAL DE CREDITS
BPAP BUDGETISATION PAR PROGRAMME AXEE SUR LA PERFORMANCE
BRH BANQUE DE LA REPUBLIQUE D’HAÏTI
CBMT CADRE BUDGETAIRE A MOYEN TERME
CDMT CADRE DE DEPENSES A MOYEN TERME
CFAP CLASSIFICATION DES FONCTIONS DE L’ADMINISTRATION PUBLIQUE
CIB CONTROLE INTERNE BUDGETAIRE
CIBC CONTROLE INTERNE BUDGETAIRE ET COMPTABLE
CIC COMITE INTERMINISTERIEL DE COORDINATION
CIM CONTROLE INTERNE MINISTERIEL
CIP COMITE INTERMINISTERIEL DE PILOTAGE
CM CONSEIL DES MINISTRES
CNMP COMMISSION NATIONALE DES MARCHES PUBLICS
CP CREDIT DE PAIEMENT
CST COMPTES SPECIAUX DU TRESOR
CT COLLECTIVITES TERRITORIALES
CUT COMPTE UNIQUE DU TRESOR
CSCCA COUR SUPERIEURE DES COMPTES ET DU CONTENTIEUX ADMINISTRATIF
DEE DIRECTION DES ETUDES ECONOMIQUES
DGI DIRECTION GENERALE DES IMPOTS
DGB DIRECTION GENERALE DU BUDGET
DIF DIRECTION DE L’INSPECTION FISCALE
DSNCRP DOCUMENT DE STRATEGIE NATIONALE POUR LA CROISSANCE ET LA REDUCTION DE LA
PAUVRETE DT DIRECTION DU TRESOR
EJ ENGAGEMENT JURIDIQUE
ELABUD APPLICATION D’ELABORATION DU BUDGET
EP ENTREPRISES PUBLIQUES
FGDCT FONDS DE GESTION ET DE DEVELOPPEMENT DES COLLECTIVITES TERRITORIALES
FMI FONDS MONETAIRE INTERNATIONAL
FSDT FONDS SPECIAUX DE DEVELOPPEMENT TERRITORIAL
GFP GESTION DES FINANCES PUBLIQUES
GL SYSTEME INFORMATIQUE GRAND LIVRE
IGF INSPECTION GENERALE DES FINANCES
INTOSAI INTERNATIONAL ORGANISATION OF SUPREME AUDIT INSTITUTIONS
IPPTE INITIATIVE POUR LES PAYS PAUVRES TRES ENDETTES
LDF LOI DES FINANCES
LDR LOI DE REGLEMENT
MEF MINISTERE DE L’ECONOMIE ET DES FINANCES
MP MARCHES PUBLICS
MPCE MINISTERE DE LA PLANIFICATION ET DE LA COOPERATION EXTERNE
NIF NUMERO S’IMMATRICULATION FISCALE
OCDE ORGANISATION DE COOPERATION ET DE DEVELOPPEMENT ECONOMIQUE
OMD OBJECTIFS DU MILLENAIRES POUR LE DEVELOPPEMENT
OMRH OFFICE DE MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES
PAP PROJET ANNUEL DE PERFORMANCE
PCRE PROGRAMME CADRE DE REFORME DE L’ETAT
PEFA PUBLIC EXPENDITURE AND FINANCIAL ACCOUNTABILITY
PIB PRODUIT INTERIEUR BRUT
PIP PROGRAMME D’INVESTISSEMENT PUBLIC
POGT PLAN OPERATIONNEL DE GESTION DE LA TRESORERIE
PPA PLAN PREVISIONNEL ANNUEL
PPT PLAN PREVISIONNEL TRIMESTRIEL
PTF PARTENAIRES TECHNIQUES ET FINANCIERS
RAP RAPPORT ANNUEL DE PERFORMANCE
SFP STATISTIQUES DES FINANCES PUBLIQUES
SIGRH SYSTEME D’INFORMATION DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
SYGADE SYSTEME DE GESTION ET D’ANALYSE DE LA DETTE
SYSCOMPTE SYSTEME DE GESTION DES COMPTES COURANTS DE FONCTIONNEMENT
SYSDEP SYSTEME INFORMATIQUE DE GESTION DES DEPENSES
SYSPAY SYSTEME INFORMATIQUE DE GESTION DE LA PAIE
TOFE TABLEAU DES OPERATIONS FINANCIERES DE L’ETAT
TVA TAXE SUR LA VALEUR AJOUTEE
UCP UNITE CENTRALE DE PROJET
UCREF UNITE CENTRALE DE RENSEIGNEMENTS FINANCIERS
ULCC UNITE DE LUTTE CONTRE LA CORRUPTION
USP UNITE SECTORIELLE DE PROJET
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RESUME EXECUTIF
Fort de ses avancées dans les divers domaines des finances publiques, le Gouvernement haïtien
entend aujourd’hui accélérer le processus de réformes des finances publiques en se donnant les
moyens d’optimiser les choix et priorités des actions, de coordonner les efforts, d’améliorer les
synergies, et de mobilier davantage de ressources.
Il s’appuiera pour cela sur le présent document de stratégie de réforme des finances publiques
(SRFP), document qui fixe les objectifs et les programmes de réforme pour l’ensemble des
domaines des FP. Ce document de SRFP constitue une feuille de route qui précise l’architecture
du système construire, les principes fondamentaux et les dispositifs clés pour son
fonctionnement.
Il sera la référence unique pour la programmation des réformes des FP pour la période 2014-
2020. Tout plan d’actions décliné à partir de ce document pour la mise en œuvre de la stratégie
doit respecter les approches et les orientations décrites.
JUSTIFICATION DE LA STRATEGIE DE REFORME
La SRFP est justifiée par la nécessité de surmonter les nombreuses lacunes et contraintes qui
diminuent les capacités d’intervention de l’Etat pour réaliser les objectifs nationaux de
développement économique et social.
Adoptée par le gouvernement, la présente stratégie constitue le document de référence pour tous
les programmes et projets de réforme des finances publiques. Un cadre institutionnel pour le
pilotage, la coordination, le suivi et la mise en œuvre des réformes doit être mis sur pied, un cadre
qui doit favoriser la concertation, l’apprentissage, mais aussi un cadre qui préserve le leadership et
la responsabilité quant à la conduite des réformes.
La SRFP répond aux enjeux et aux défis liés à la lutte contre la pauvreté d’une part et aux
exigences internationales et régionales d’autre part. Ces exigences se mesurent par rapport à des
normes et des codes de bonnes pratiques en matière de transparence permettant des
comparaisons internationales et introduisant la notion de performance appliquée aux objectifs
assignés à l’action publique.
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L’OBJECTIF GLOBAL POUR LES REFORMES
L’objectif global de la SRFP est de contribuer à l’édification des bases de la bonne gouvernance
en République d’Haïti de manière à contribuer à la concrétisation des objectifs de croissance
soutenue et durable qui permettent de progresse vers l’atteinte des OMD et de faire reculer
sensiblement et durablement les frontières de la pauvreté.
AXES ET COMPOSANTES DE REFORME DES FINANCES PUBLIQUES
Plus spécifiquement la SRFP vise l’instauration d’une discipline budgétaire globale, l’allocation
stratégique des ressources, et la prestation efficace des services publics. Les objectifs sus-définis
seront atteints à travers les axes de réformes qui représentent in fine les résultats attendus des
réformes.
Premier axe : la valorisation de la fonction économique du MEF
L’objectif attendu de la revalorisation de la fonction économique du MEF est de renforcer la
gouvernance économique et financière de ce Ministère afin qu’il exerce la mission fondamentale
qui lui dévolue, et ceci, à travers la consolidation du processus de collecte des données statistiques
afin de répondre manière régulière aux besoins d’information des décideurs et du public, et à
travers le renforcement de la fonction d’analyse des politiques (budgétaires, fiscales et
macroéconomiques) et celle de la prévision macroéconomique, et enfin le développement de la
fonction de promotion économique.
Deuxième axe : l’amélioration des prévisions financières et de la programmation
budgétaire
Cet axe de réforme à trait à l’amélioration des prévisions financières et de la programmation
budgétaire. L’objectif est de consolider le modèle de prévision macroéconomique de manière à
mettre sur pied un cadre macroéconomique pertinent, à produire régulièrement des notes de
prévision destinées aux décideurs, et, de consolider la maquette de programmation financière de
manière à établir des prévisions économiques cohérentes avec les différents agrégats du secteur
réel, des finances publiques, de la balance des paiements et du secteur monétaire.
Les mesures de réformes consistent à améliorer dans une première étape le cadrage
macroéconomique, dans une deuxième étape il s’agit d’élaborer un TOFE base caisse pour élargir
dans une dernière étape le champ de couverture du TOFE aux opérations consolidées de
l’ensemble de l’administration publique et à un horizon triennal.
9
Parallèlement à l’amélioration du cadrage macroéconomique, il s’agit de d’instituer le CDMT
global comme instrument annuel d’encadrement de l’allocation intersectorielle des ressources. En
parallèle les ministères sectoriels procèdent à la formulation de leurs stratégies sectorielles qui
leurs permettent d’élaborer ultérieurement les CDMT sectoriels.
Troisième axe : l’exécution des opérations budgétaires de manière ordonnée et la mise en
place d’un contrôle interne ministériel
Pour ce qui est du troisième axe qui a trait au processus d’exécution des dépenses et du contrôle
interne, cette axe vise à s’assurer que les ressources sont utilisées conformément aux inscriptions
budgétaires et mises à disposition des gestionnaires à temps, en veillant à garantir une prestation
efficiente des services publics, à assurer la probité et le respect de la réglementation.
Pour ce faire, il est question d’accommoder le circuit d’exécution des dépenses par la mise en jeux
de certains mécanismes dont notamment les autorisations d’engagement et les crédits de
paiement, et de certains autres mécanismes qui touchent les modifications et la régulation
budgétaires et de trésorerie.
Sur le plan du contrôle interne, les mesures de réforme visent à mettre en place le contrôle
interne ministériel, un processus intégré destiné à traiter les risques et à fournir une assurance
raisonnable quant à la réalisation objectifs généraux d’exécution d’opérations ordonnées,
éthiques, économiques, efficientes et efficaces, quant au respect des obligations de rendre
compte, quant à la conformité aux lois et réglementations en vigueur; et enfin quant à la
protection des ressources contre les pertes, les mauvais usages et les dommages.
Le contrôle interne à l’exécution englobe également d’autres fonctions de contrôle assurées
notamment par l’IGF et la CNMP dont leurs fonctionnements et leurs modes d’interventions
sont appelés à se moderniser.
Quatrième axe : la mise en place du budget programme et de la GAR
La problématique de la performance de l’action publique demeure des constantes de la réflexion
des pouvoirs publics aussi bien dans les pays développés ou en développement. Haïti, n’échappe
pas de ce cercle de réflexion et entend modernisation la gestion publique par la mise en place du
budget programme et de la GAR.
L’approche retenue en Haïti pour le développement du BP et de la GAR est une approche
graduelle qui consiste à décliner, dans une première étape, les budgets ministériels par programme
pour introduire, dans une deuxième étape, la gestion axée sur les résultats
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La première phase pour l’élaboration du BP est celle de l'élaboration de prévisions
macroéconomiques à moyen terme qui permettent aux ministères sectoriels de préparer leurs
CDMT sectoriels. La deuxième phase consiste en la formulation des priorités sectorielles compte
tenu des plafonds de dépenses arrêtés dans le CDMT global. La troisième phase représente la
préparation des BP dans le cadre de l'enveloppe arrêtée pour le secteur concerné. La quatrième
phase est celle de l'analyse faite par le MEF de la pertinence des programmes des ministères à la
stratégie nationale et de l'efficience des programmes. Une fois cette analyse effectuée, la
cinquième étape sera celle au de laquelle les enveloppes ministérielles sont arrêtées et les budgets
programmes élaborés.
Cinquième axe : la consolidation de la gestion de trésorerie et l’enrichissement
de la comptabilité
En ce qui concerne l’axe de réforme relatif à consolidation de la gestion de trésorerie et
l’enrichissement de la comptabilité. Le nouveau contexte des finances publiques invite le
Gouvernement d’Haïti à optimiser leur financement et à sécuriser leur trésorerie, et ceci à travers,
la mise en place du compte unique du Trésor, l’amélioration des la gestion de trésorerie, le
déploiement des postes comptables, et enfin, l’enrichissement de la comptabilité publique.
Sixième axe : la mobilisation accrue des recettes fiscales et douanières
Sur le plan de la mobilisation des recettes fiscales et douanières, l’objectif visé est de doter Haïti
d’une administration fiscale et douanière au sein de laquelle se développent des valeurs d’éthique,
de professionnalisme, et d’équité. En effet, et vu le constat de faiblesse au niveau des
administrations fiscales et douanières tant sur le plan stratégique que dans la maîtrise des activités
courantes, il est envisagé de procéder à une réforme en profondeur des organisations, des
opérations et du mode de fonctionnement, accompagné de la mise en place d’un cadre légal
approprié et des infrastructures physiques et technologiques adéquates. Ces réformes concernent
le cadre légal et organisationnel, les opérations fiscales et douanière, et enfin, l’accomplissement
volontaire qui vise notamment à élaborer un programme de formation volontaire des
contribuables, de déclaration en ligne d’impôts, et de paiement par virement bancaire.
Septième axe : la rénovation du système de retraite
En ce qui concerne le système de retraite, l’objectif visé est de moderniser progressivement ce
système pour atteindre, à terme, un niveau d’efficience et d’efficacité de la gestion des régimes de
retraite du secteur privé comme du secteur public, une meilleure et plus équitable couverture de
retraite, son extension progressive vers de nouvelles catégories de travailleurs, concourant à la
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fois à une protection sociale significative de la population, à une harmonisation progressive des
régimes de retraite public et privés.
Le programme de réforme à CMT s’articule autour de trois principaux axes : un premier axe qui
concerne la révision de certaines dispositions du régime de retraite de la fonction publique, un
deuxième axe qui prévoit la réorganisation de la DPC en l’élevant au rang d’une Caisse Autonome
des Pensions Publiques, et enfin un troisième axe qui concerne la mise en place du guichet
unique.
Huitième axe : l’adaptation du contrôle externe exercé par la CSCCA et les autorités
législatives
Le dernier axe de réforme a trait au contrôle externe organisé autour du contrôle de la CSCCA et
le contrôle de l’Assemblée Nationale et le SENAT.
La CSCCA vise à assumer toutes ses compétences, suivant les normes qui président en la matière,
dans un cadre juridique achevé et propice à la l’exercice de ses missions de vérification des
comptes, d’audit de la performance, et d’évaluation des politiques publiques.
En ce qui concerne l’autorité législative, la présentation de la documentation budgétaire (projet de
LdF et LdR) pour examen à l’autorité législative doit être faite dans les délais impartis afin de
donner à cette autorité le temps nécessaire pour l’analyse et l’étude de ces documents. Cette
documentation doit être assez exhaustive et complétée par des situations d’analyses financières et
de rapports analytiques de l’action de l’administration publique
LE CADRE INSTITUTIONNEL DE MISE EN ŒUVRE DES REFORMES
Le cadre institutionnel de pilotage, de coordination et de mise en œuvre des réformes est organisé
en trois niveaux.
Le pilotage stratégique est assuré par le Comité de Pilotage Stratégique présidé par le Ministre de
l’Economie et des Finances. Ce comité disposera d’un pouvoir d’orientation et de décision en
matière de réformes.
Le dispositif de concertation et de dialogue est composé du Groupe Conjoint pour l’Appui
Budgétaire et de la Table de Concertation des Partenaires Nationaux.
Quant au dispositif de coordination et de mise en œuvre, il est constitué de la Commission de
Réforme des Finances Publiques et de la Gouvernance Economique, et des Comités Sectoriels de
Réforme.
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Des cadres et procédures formelles seront prévus pour renforcer et améliorer l’intervention des
partenaires techniques et financiers et assurer son efficacité, tout en préservant le leadership et la
responsabilité de la partie nationale.
LA MISE EN ŒUVRE
La mise en œuvre de la SRFP s’effectuera à travers des plans d’actions triennaux (PAT) glissants,
le premier PAT couvrira la période 2014-2016. Ces PAT préciseront les activités et les actions
nécessaires à la mise en œuvre des réformes, identifieront le timing et les deadlines pour chaque
activité et action, les structures et les institutions responsables et impliquées dans la mise en
œuvre, des indicateurs de réalisation, et le cas échéant un costing.
LE FINANCEMENT DE LA SRFP
Les actions et les activités identifiées pour la réalisation des composantes de réformes seront
entièrement inscrites au Budget de l’Etat. Cela implique un calendrier pour la préparation des
PAT harmonisé avec celui de la préparation du Budget de l’Etat ; ainsi que l’inscription au Budget
de l’Etat de tous les financements, y compris ceux provenant des PTF.
SUIVI ET EVALUATION DES REALISATIONS
Le suivi des réalisations sera effectué sous la responsabilité de la Commission de Réforme des
Finances Publiques et de la Gouvernance Economique qui propose au début de chaque année,
les mesures correctrices nécessaires à apporter au PAT, à cet effet des rapports de suivi seront
diffusés périodiquement. En ce qui concerne l’évaluation, celle-ci sera opérée à mi parcours et à la
fin par des instances indépendantes afin d’identifier les changements possibles à apporter dans la
présente stratégie.
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L’objectif global de la stratégie de réforme des finances publiques est de contribuer à l’édification
des bases de la bonne gouvernance en République d’Haïti de manière à contribuer à la
concrétisation des objectifs de croissance soutenue et durable qui permettent de progresser vers
l’atteinte des OMD et de faire reculer sensiblement et durablement les frontières de la pauvreté.
Plus spécifiquement, la stratégie de réforme vise à construire un système de gestion des FP
transparent et organisé, qui favorise la discipline budgétaire, l’allocation stratégique des ressources
pour contribuer à l’amélioration de l’exécution des politiques publiques, et la prestation efficiente
des services publics.
Les axes et les composantes de réformes décrites dans cette section visent à asseoir les
fondements d’une gestion crédible des finances publiques. Il s’agit de consolider la gestion
actuelle des finances publiques à travers la mise en œuvre de certaines actions tout au long du
cycle budgétaire qui permettent l’exécution d’opérations ordonnées selon des procédures fiables.
I. FONCTION ECONOMIQUE DU MEF
La revalorisation de la fonction économique du MEF est motivée par des facteurs externes et
internes. Les facteurs externes tiennent essentiellement aux difficultés de prévoir l’environnement
international à cause de l’interpénétration des économies et de la cadence élevée des événements
d’où la nécessité d’une plus grande réactivité face à ces évènements (suivi régulier de
l’environnement et mesure de son impact sur l’économie haïtienne, suivi des politiques
économiques menées au niveau international afin d’identifier les opportunités et les menaces,
etc.)
Quant aux facteurs internes, ceux-ci se matérialisent par le changement du rôle économique de
l’État avec la priorité accordée à la politique économique au détriment des politiques sectorielles.
La LdF, en tant qu’instrument de politique économique, contient des décisions de politique
économique qui devraient comporter une évaluation ex-ante et ex-post de leur impact (finalité
économique de la fiscalité, politique de relance de l’investissement, optimisation des politiques de
financement de l’économie, etc.)
A. OBJECTIFS
De la politique économique globale découle les politiques sectorielles, et le passage des politiques
sectorielles à la politique économique globale est le résultat du changement du rôle de l’Etat de
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l’intervention directe à la régulation de l’économie. L’objectif attendu de la revalorisation de la
fonction économique du MEF est de renforcer la gouvernance économique et financière du MEF
afin qu’il exerce la mission fondamentale qui lui dévolue, celle de « formuler et mettre en
application la politique économique et financière de l’Etat »1
B. SITUATION ACTUELLE
Actuellement, le MEF présente une situation de déséquilibre dans le déploiement de ses deux
missions (économique et financière) avec un développement, sur le plan institutionnel, de la
fonction financière et la marginalisation de la fonction économique d’autant plus que, la fonction
économique se trouve répartie entre plusieurs institutions avec un degré de coordination très
faible.
Ce dysfonctionnement est aggravé notamment par les capacités de gestion limitée dues à la
faiblesse ou l’absence de certains instruments d’analyse et de suivi, par le manque de mécanismes
de coordination des politiques macroéconomiques et sectorielles, et par l’insuffisance des études,
des réflexions et les analyses portant sur les politiques économiques.
Par ailleurs, la DEE, principale structure responsable de la formulation des orientations et le suivi
des politiques macroéconomiques, éprouve une faiblesse chronique au niveau des moyens et des
capacités rendant sa mission encore plus difficile à réaliser.
C. PLAN DE REFORME
Le renforcement de la fonction économique du MEF nécessite la mise en jeu d’un certain
nombre de mesures dont la consolidation du processus de collecte des données statistiques:
a. Processus de collecte des données statistiques
Afin de répondre manière régulière aux besoins d’information des décideurs et du public, la DEE
doit disposer d’une base de données statistique consolidée sur l’économie qui permet de disposer
à temps des séries statistiques convenablement mises à jour. L’information produite par les
différentes institutions (dont les ministères sectoriels) et les différents services (notamment ceux
du MEF) doit être traitée, archivée et organisée de manière à en faire des statistiques facilement
exploitables pour les études et les simulations.
1 Voir décret du 13 mars 1987 portant loi organique du MEF
15
Dans l’objectif de rendre l’information disponible et à jour pour les services de la DEE, les
différents services du MEF et tout autre institution et opérateur économique, il est envisagé de
constituer des informations statistiques dans une seule base de données complète, partagée et
accessible à toute structure interne du MEF. Cette base de données servira à prendre les décisions
à temps et à développer les capacités d’analyse, de suivi, et de simulation autour des thématiques
prioritaires telles que les dépenses fiscales, l’emploi, la soutenabilité budgétaire à MT, etc.
b. Fonction d’analyse des politiques
La fonction d’analyse des politiques budgétaires, fiscales, et macroéconomiques est une fonction
fondamentale en matière de gouvernance économique. Les services chargés de ces fonctions
d’analyse élaborent un état de la situation économique et financière du gouvernement et
formulent des conseils à ce sujet. À cette fin, ils procèdent à l’analyse des ressources, offrent des
conseils au Ministre sur les priorités globales en matière de dépenses et procèdent à l’élaboration
et à la publication et la diffusion de notes périodiques d’analyse de la conjoncture.
Les services d’analyse des politiques budgétaires, fiscales et macroéconomiques jouent un rôle clé
dans la coordination et la préparation du budget annuel et de la LdF. Ces services constituent les
plus importantes cellules d’étude et de recherche de la DEE dans les domaines visés et sont tenus
de collaborer étroitement avec les autres services du MEF pour procéder à des analyses
rigoureuses sur un large éventail de sujets rattachés aux politiques publiques (croissance
économique, les sources de croissance de la productivité, les régimes sociaux, les finances
publiques, les échanges commerciaux, etc.)
L’institution du service d’analyse des politiques fiscales va être suivie par l’institution de deux
autres services l’un chargé de l’analyse des politiques budgétaires (analyse de la structure des
dépenses et la cohérence de leur répartition, étude de l’indexation des salaires et des pensions de
retraite, etc.) et l’autre chargé de l’analyse des politiques macroéconomiques (analyse de la
conjoncture, analyse des opérations financières, etc.)
Le développement des fonctions d’analyse des politiques est soutenu par le développement de la
fonction de veille stratégique. La veille permet de détecter à l’échelle aussi bien nationale
qu’internationale les faits, de les analyser et d’identifier ceux qui sont susceptibles d’influencer
l’économie nationale. La veille permet également de dresser les tendances à MLT notamment sur
les plans macroéconomiques et macro budgétaires, d’améliorer la capacité d’anticipation et de
compréhension des enjeux, et de prévenir les risques et les menaces de toute nature.
16
c. Fonction de prévision macroéconomique
La structure en charge de d’analyse et de la prévision macroéconomique effectue le suivi et
l’évaluation des résultats macroéconomiques, et établit des prévisions à cet égard. Elle encadre la
préparation du budget et effectue les mises à jour concernant la situation macroéconomique.
Elle évalue de façon continue la conjoncture macroéconomique effectue des analyses et des
recherches sur la situation et les perspectives macroéconomiques. Elle remplit également un rôle
important d’appui aux activités de surveillance de l’économie haïtienne réalisées par le Fonds
monétaire international. Cette structure est également tenue d’assurer la prévision à CMT en
s’appuyant sur le suivi et l’analyse de la conjoncture et le cadrage macroéconomique et budgétaire
de la LdF.
Pour ce faire, cette structure s’appuie sur des outils de prévision et de simulation qui nécessitent
des améliorations. Un des axes de ces améliorations est la consolidation des modèles de
simulation existants en passant de modèles statiques à des modèles de simulation dynamiques, et
le développement d’un modèle d’équilibre général calculable pour l’évaluation des conséquences
macroéconomiques des mesures de politique économique, notamment en terme de micro
simulation.
L’analyse quantitative des impacts des politiques économiques s’impose pour orienter la prise de
décision et optimiser les actions en matière d’intervention de l’Etat, laquelle intervention devrait
être analysé et apprécié à sa juste valeur comparativement aux coûts induits en matière de
redistribution des revenus et de richesse.
L’analyse quantitative des problématiques de distribution requiert la disponibilité d’outils
techniques appropriés et de tableaux synthétiques de comptabilité nationale, susceptibles de
renseigner sur les effets des politiques mises en œuvre aussi bien sur le plan macroéconomique
que sur le plan microéconomique.
La réalisation d’un modèle en équilibre général, notamment en termes de micro simulation, offre
une plateforme analytique qui permet de prendre en charge les aspects microéconomiques relatifs
à la distribution des revenus et aux niveaux de vie des ménages, et permet d'appréhender
l’interdépendance et les effets de rétroactions des comportements des agents économiques dans
un contexte d’équilibre général, prenant en compte la structure de l’économie dans son ensemble
et les interrelations entre les différents agents économiques.
17
d. Fonction de promotion économique
Fonction fondamentale permettant la consolidation de la fonction économique du MEF, la
fonction de promotion économique s’appuie sur les travaux des directions d’analyse des
politiques, de veille stratégique et de prévision macroéconomique afin d’identifier les leviers
nécessaires à la promotion économique d’Haïti parmi ces leviers le partenariat public privé, la
valorisation du patrimoine de l’Etat, le suivi des entreprises publiques sur le volet économique et
sur le volet financier (en terme d’équilibre), etc.
La structure chargée de la promotion économique contribue au développement des entreprises
privées et publiques, réalise toutes études générales ou spécifiques nécessaires pour aider à mieux
appréhender la situation sur les plans microéconomique et macro-économique, entreprend toutes
démarches susceptibles de promouvoir la croissance économique globale par la stimulation de
l’investissement, contribue à l’adhésion d’Haïti à de nouvelles zones d’intégration économique,
etc.
D. HYPOTHESES ET RISQUES
Les fonctions citées plus haut sont nécessaires à la valorisation de la fonction économique du
MEF et impliquent une réingénierie des processus de travail par la mise en place et
l’opérationnalisation de plateformes d’échanges avec les institutions et les services du MEF
notamment la mise en place du comité de politique économique, la création de groupe de
facilitation des politiques économiques dans les domaines stratégiques, l’organisation et
l’animation de tables de travail et de coordination.
Ces fonctions impliquent également, la réalisation d’études qui permettent l’orientation de la
politique économique et la fourniture des informations pertinentes pour les analyses d’impact.
D’ores et déjà, plusieurs domaines sont identifiés de manière prioritaire à savoir l’analyse de la
dépense, les politiques fiscales, l’investissement (public et privé) et l’emploi, la politique
commerciale, et l’économie dominicaine.
Enfin, la valorisation de la fonction économique du MEF passe par le renforcement des capacités
et des compétences des différentes directions chargées de la question dont la DEE à travers la
mise en place d’une stratégie et d’un programme de renforcement des RH axés sur les besoins
immédiats et futurs et d’un programme de relogement de la DEE dans des locaux appropriés à sa
mission.
18
II. PREVISIONS FINANCIERES
ET PROGRAMMATION BUDGETAIRE
Le cadre macroéconomique comprend, notamment, une prévision des principaux agrégats
macroéconomiques (secteur réel, finances publiques, comptes extérieurs et situation monétaire) et
une définition des objectifs budgétaires. La pertinence de la préparation du budget dépend de la
fiabilité et de la pertinence du cadrage macroéconomique, qui constitue un levier déterminant
pour l’amélioration de la crédibilité budgétaire.
A. OBJECTIFS
L’objectif est de consolider le modèle de prévision macroéconomique de manière à mettre sur
pied un cadre macroéconomique pertinent, à produire régulièrement des notes de prévision
destinées aux décideurs, et, de consolider la maquette de programmation financière de manière à
établir des prévisions économiques cohérentes avec les différents agrégats du secteur réel, des
finances publiques, de la balance des paiements et du secteur monétaire.
B. SITUATION ACTUELLE
Le cadrage macroéconomique présente les prévisions budgétaires par grands agrégats (recettes et
dépenses) et permet d’élaborer un TOFE prévisionnel pluriannuel. La sous commission des
ressources (dont la DEE est membre) établit les prévisions globales des recettes qui appliquent
des taux de prélèvements obligatoires et des taux de pression fiscales, et ventile les objectifs de
recettes entre la DGI et l’AGD en fonction des tendances passées. Quant aux prévisions globales
des dépenses, elles sont estimées par la DEPB en fonction des tendances passées.
C. PLAN DE REFORME
Le plan de réforme consiste à instituer un schéma global de cadrage, de prévision et de
programmation financière. Le point de départ de ce schéma est l’élaboration du cadrage
macroéconomique, à soumettre à l’examen d’un Conseil de Ministres pour validation. Ce cadrage
doit déterminer les différentes ressources dont peut disposer le Gouvernement pendant une
période donnée (taxes, dons, financement net), ainsi que les emplois (en termes monétaires
globaux).
La validation du cadrage macroéconomique en CM marque l’adhésion du Gouvernement à
l’image projetée de la situation macro-économique. Le Gouvernement peut apporter des
19
ajustements ou donner de nouvelles orientations en fonction de l’évolution de la situation
sociopolitique et économique.
Le cadrage macroéconomique doit permettre d’identifier le montant des dépenses primaires (hors
intérêts de la dette) compatibles avec les ressources sous différentes hypothèses afin de dégager
une enveloppe probable pour la totalité des dépenses considérée comme soutenable, en tenant
compte d’une réserve pour faire face aux imprévus.
Le cadrage macroéconomique permet l’élaboration et la mise à jour du TOFE pluriannuel qui
comporte les prévisions de recettes par grande catégorie, les principaux objectifs budgétaires
globaux (dépenses totales, déficit, etc.) et les prévisions de dépense par grande catégorie
économique (dépenses de personnel, dépenses de biens et services, etc.).
A l’issue de la phase de cadrage, la DEE procède à formulation :
- D’une prévision à moyen terme des comptes macroéconomiques (PIB, Balance
des paiements, comptes monétaires, compte des administrations publiques) ;
- D’une analyse de l'impact à moyen terme des politiques budgétaires, et à la
formulation des objectifs budgétaires globaux (déficit/PIB; dette; dépenses/PIB;
recettes/PIB, etc.) ;
- Des études de sensibilité et des analyses à long terme de la dette, des pensions,
etc.
Le TOFE prévisionnel doit avoir la même couverture que le budget de l'Etat (y compris les
dépenses d’investissement). Les projections de recettes du budget annuel doivent être fiables et
prudentes ce qui va permettre à terme de préparer des CDMT crédibles, et par conséquent un
budget annuel crédible (en terme de prévision des recettes et des dépenses). Le TOFE doit
couvrir au moins une période de trois ans de prévisions. Il est préparé et mis à jour, souvent
plusieurs fois, au cours du cycle de préparation du budget afin de prendre en compte les
évolutions de la conjoncture économique.
Pour assurer l’objectif de discipline budgétaire globale, le TOFE doit être basé sur des prévisions
réalistes de recettes et financements, et doit couvrir les opérations financières de l'ensemble de
l'administration publique (ministères, CT, pension civile). Toutefois, dans un premier temps, le
TOFE sera limité à l'administration centrale, pour être étendu dans une deuxième étape à
l’ensemble de l’administration publique.
La troisième étape consiste à éditer de manière périodique un CDMT global qui répartit, les
dépenses totales données par le TOFE selon leur destination (par ministères et par programmes).
20
Les projections des CDMT sont établies pour une période de trois ans (un horizon plus court est
insuffisant pour programmer les changements et un horizon plus long serait fortement aléatoire).
Les CDMT doivent donner une analyse de l’évolution passée des politiques budgétaires et à ce
titre doivent fournir des données sur l’exécution budgétaire. Delà, les CDMT couvriront
l’horizon de sept (07) ans (trois années d’exécution, l’année en cours, et trois années de
projection).
En ce qui concerne le sequencing, les mesures de réformes consistent à améliorer dans une
première étape le cadrage macroéconomique, dans une deuxième étape il s’agit d’élaborer un
TOFE base caisse pour élargir dans une dernière étape le champ de couverture du TOFE aux
opérations consolidées de l’ensemble de l’administration publique et à un horizon triennal.
Parallèlement à l’amélioration du cadrage macroéconomique, il s’agit de d’instituer le CDMT
global comme instrument annuel d’encadrement de l’allocation intersectorielle des ressources. En
parallèle les ministères sectoriels procèdent à la formulation de leurs stratégies sectorielles qui
leurs permettent d’élaborer ultérieurement les CDMT sectoriels.
La mise en place des CDMT devrait permettre de compléter le dispositif de programmation
actuel en renforçant le lien entre le PIP préparé par le MPCE et le budget et en améliorant la
cohérence entre la programmation des dépenses de fonctionnement et celle des dépenses
d'investissement.
D. HYPOTHESES ET RISQUES
La gestion bicéphale du budget doit cesser bien que le MPCE garde ses prérogatives
d’élaboration des plans nationaux de développement et d’amélioration des systèmes de
planification devant permettre l'utilisation optimale des ressources disponibles pour un
développement économique et social équilibré.
Le MEF doit gouverner tout le processus d’élaboration et d’exécution du budget et disposer
d’une vue d’ensemble exhaustive et complète sur les propositions budgétaires des ministères. Les
propositions des ministères (incluant les dépenses de fonctionnement et les dépenses
d’investissement) doivent être discutées en conférences budgétaires avec le MEF auxquelles
assistent des représentants du MPCE.
Les budgets de fonctionnement et d’investissement doivent être préparés par la DGB du MEF.
Au sein des ministères, la préparation des deux budgets (de fonctionnement et d’investissement)
doit être également faite conjointement par les services en charge du budget.
21
Les conférences budgétaires doivent se tenir avec les ministères (en présence des représentants
du MPCE) pour discuter de manière concomitante des propositions de budgets de
fonctionnement et d’investissement ce qui permet la prise en compte des charges récurrentes
induites par les nouveaux investissements et l’évaluation des implications des investissements en
cours sur la structure des charges récurrentes.
Les conférences budgétaires organisées par le MEF doivent vérifier, entre autres, le respect des
orientations données dans la lettre de cadrage, que toutes les ministères sont dotées, la prise en
compte des engagements antérieurs non encore dénoués, que les opérations ponctuelles de la
gestion précédente ne sont pas systématiquement reconduites, les justifications des demandes
éventuelles de crédits complémentaires.
La collaboration entre le MEF, le MPCE et les ministères sectoriels est, à cet égard, déterminante
du point de vue de l’amélioration de la crédibilité du budget. Elle contribuera, en effet, à
l’amélioration des prévisions des recettes sur la base des réalités économiques internes et
externes, ainsi que des différentes marges de manœuvre du Gouvernement en matière de
dépenses de fonctionnement et d’investissement (le PIP et les stratégies sectorielles doivent être
établis avec une perspective pluriannuelle).
III. EXECUTION DU BUDGET ET CONTROLE INTERNE
A. OBJECTIFS
La tâche principale de l’exécution budgétaire consiste à s’assurer que les ressources sont utilisées
conformément aux inscriptions budgétaires et mises à disposition des gestionnaires à temps, en
veillant à garantir une prestation efficiente des services publics, à assurer la probité et le respect
de la réglementation. L’avancement dans l’exécution du budget peut imposer des ajustements par
rapport à la programmation initiale et l’insuffisance des arbitrages lors de la préparation du
budget peut également imposer des gels de crédits en cours d’exécution budgétaire.
Le contrôle interne à l’exécutif repose essentiellement sur les contrôles financiers et comptables
qui devraient être effectués par le MEF. Toutefois, un système de contrôle limité aux contrôles a
priori est insuffisant et le contrôle formel de l’engagement ne suffit pas à prévenir les risques
financiers. D’autant plus que, l’utilisation et l’affectation des actifs physiques, qui font souvent
l’objet de dégradations, gaspillages et détournements échappent aux contrôles budgétaires.
22
B. SITUATION ACTUELLE
Le manque de programmation et de contrôle de la trésorerie perturbe dans une large mesure
l’exécution budgétaire. Les affectations de crédits budgétaires aux ministères sont faites sur la
base des plafonds que fixe la Constitution (un douzième des allocations annuelles du budget), et
non sur la base des besoins effectifs de trésorerie. Il en résulte des difficultés dans l’exercice des
activités pour les ministères.
Par ailleurs, des écarts sont souvent constatés entre le budget voté et le budget exécuté, et cette
situation révèle des difficultés à maitriser les prévisions de dépenses. Ces écarts sont également
constatés entre la répartition initiale et la répartition effective des dépenses.
Pour ce qui est des opérations hors budget (notamment les dépenses financées sur ressources
extérieures), celles-ci demeurent importantes. Il s’ensuit un flux d’information insuffisant entre les
ministères sectoriels, le MEF, et le MPCE, une faible coordination entre les PTF et l’Etat,
l’absence d’un cadre clair concernant l’exécution de ces dépenses, ainsi que l’absence d’une base
de données contenant l’assistance fournie dans le cadre des projets.
Les comptes et les activités hors budget limitent sévèrement la capacité du MEF à contrôler
l’allocation des ressources et les dépenses publiques. Une partie importante des dépenses
publiques est réalisée par l’intermédiaire de comptes spéciaux du trésor (CST) et de comptes
courants qui permettent d’enregistrer « les ressources propres » des MDA.
Le contrôle à priori s’exerce actuellement par le biais des contrôleurs financiers et des comptables
publics. Les contrôleurs financiers exercent un contrôle administratif et interviennent dans le
processus d’exécution des dépenses qu’après ordonnancement des dépenses, à un stade où les
engagements sont déjà pris. Le contrôle a priori des engagements, prévu par la réglementation,
n’est pas mis en application. Quant au contrôle avant ordonnancement, le contrôleur financier
intervient mais en fait après ordonnancement.
Les dépenses de fonctionnement, hors salaires, sont exécutées suivant des procédures
dérogatoires qui consistent à payer les dépenses avant « service fait » et en la pratique des
comptes courants de fonctionnement ouverts au nom des ministères et des institutions. Ces
comptes sont alimentés par des dotations budgétaires et des recettes directement collectées. Par
ailleurs, les comptes courants d’investissement sont destinés à exécuter les dépenses
d’investissement sur ressources propres et sont alimentés par le Trésor Public via un compte de
transit.
23
Les engagements relatifs aux dépenses de rémunération ne sont pas soumis au visa préalable des
contrôleurs financiers au moment de la signature des contrats ou de la demande de prestations.
Quant aux comptables publics, avant de payer la dépense, ils reprennent toutes les vérifications
de régularité opérées par les contrôleurs financiers. Le contrôle effectué par les comptables
publics s’exerce donc sur les mêmes points examinés par les contrôleurs financiers.
Le contrôle à postériori est notamment exercé par l’IGF qui est chargée notamment de la
vérification et du contrôle de régularité des opérations des ordonnateurs et des comptables
publics en vue de détecter les éventuelles irrégularités. Les missions de contrôle et d’audit de
l’IGF sont planifiées et conduites selon un programme annuel préétabli. L’IGF a mandat
d’auditer toutes les entités de l’administration centrale, ainsi que d’autres organismes du moment
qu’ils bénéficient d’une subvention publique, comme les APA, les EP ou mixtes, et les
collectivités territoriales.
En ce qui concerne les marchés publics, le cadre juridique est bien élaboré et s’applique à tous les
types de MP. L’AO ouvert est le mode normal de passation des MP, toutefois, les appels à la
concurrence pour les opérations sur financements intérieurs sont réservés aux seules entreprises
nationales à moins que les travaux, les fournitures ou les services ne peuvent pas être réalisés par
des entreprises nationales.
Les plans de passation des marchés ne sont pas systématiquement élaborés par les
administrations, et ceux qui sont établis ne font pas tous l’objet de publication. Seules les
attributions des marchés soumis à la CNMP font l’objet de publication sur le site de cette
commission. Les données disponibles sur les modes de passation des marchés publics ne sont pas
complètes car elles ne se rapportent qu’aux marchés qui sont soumis à l’accord préalable de la
CNMP.
C. PLAN DE REFORME
La tâche principale de l’exécution d’un budget bien préparé consiste à s’assurer que les crédits
seront disponibles, utilisés conformément aux inscriptions budgétaires et mis à la disposition des
gestionnaires à temps. Ceci n’empêche pas le MEF d’opérer des régulations des crédits
budgétaires en cours d’année.
En ce qui concerne le contrôle interne, les opérations de contrôle doivent être intégrés dans
chacune des activités se rapportant à la gestion des ressources d’une institution, de leur
acquisition jusqu’à leur utilisation ultime.
24
a. Le processus d’exécution des dépenses
L’adoption de la LdF par l’autorité législative ne permet pas son exécution automatique. Certaines
dispositions importantes doivent être prises par le pouvoir exécutif avant la consommation des
crédits budgétaires, c’est la mise en place des crédits.
La mise en place des crédits consiste à autoriser par arrêté du MEF l’utilisation, totale ou partielle,
des crédits votés par l’autorité législative, à répartir les crédits entre les différents ministères, à
préciser les modalités de délégation des crédits, et enfin de préciser certaines dispositions
particulières d’exécution du budget mis à disposition.
Au plan opérationnel, des dispositions d’ordre technique sont également prises par MEF pour
assurer une bonne exécution du budget notamment le chargement du budget et la mise à
disposition des fascicules budgétaires, etc.
Une fois le budget mis à disposition, les dépenses sont engagées, liquidées et ordonnancées par
les ordonnateurs, payées par les comptables. Là on distingue deux phases, une phase
administrative et une phase comptable (qui revêtent une forme spécifique dans le cas des régies
d'avances). La phase administrative comprend l'engagement, la liquidation et l'ordonnancement.
La phase comptable comprend la prise en charge par le comptable (le paiement).
Le circuit actuel de la dépense publique doit, à court terme, être rétabli afin de pallier à la pratique
du paiement avant « service fait » c'est-à-dire avant liquidation. Certes, cette pratique peut limiter
le montant des arriérés mais comporte un risque majeur sur la vérification du « service fait » et
par conséquent nuit gravement à la crédibilité du budget.
Pour pallier aux insuffisances constatées au niveau du circuit d’exécution des dépenses publiques
un certain nombre de mécanismes seront mis en jeux notamment les autorisations d’engagement
et les crédits de paiement.
1. LES AUTORISATIONS D’ENGAGEMENT ET LES CREDITS DE PAIEMENT
Selon les normes d’exécution des dépenses publiques, les autorisations d’engagement (AE)
constituent la limite supérieure des dépenses pouvant être engagées, tandis que les crédits de
paiement (CP) sont définis comme la limite supérieure des dépenses pouvant être ordonnancées
ou payées pendant l'année pour la couverture des engagements contractés dans le cadre des AE.
Les AE et les CP permettent de clarifier la portée de l’autorisation parlementaire sur les
engagements financiers que l’État est autorisé à souscrire et sur les paiements qu’il est autorisé à
effectuer, de donner de la visibilité aux engagements de l’État et améliorer la sincérité du budget,
25
d’assurer la couverture des engagements par des crédits en assurant une maîtrise, en amont, des
dépenses, et d’améliorer la gestion des restes à payer et permettre de mieux distinguer, dans les
paiements de l’année, les paiements au titre d’engagements antérieurs et les paiements au titre
d’engagements de l’année.
Le principe selon lequel les règles de budgétisation suivent les règles de consommation, est un
élément essentiel de la comptabilité budgétaire. La compréhension des règles de consommation
des AE et des CP est donc un enjeu majeur de l’élaboration et l’exécution d’un budget.
L’exécution du budget en AE et en CP se fait aussi bien pour les dépenses de fonctionnement
que les dépenses d’investissement (les mécanismes des AE et des CP jouent pleinement leurs
rôles dans l’exécution du budget d’investissement).
2. MODIFICATIONS ET REGULATION BUDGETAIRES OU DE TRESORERIE
Selon le principe de l’annualité, le budget est adopté pour une année et les crédits ne peuvent être
consommés que pendant cette période. La règle souffre d'exceptions, en effet, lorsqu’une
dépense a été engagée mais non payée (qu’elle ait été liquidée ou non, ordonnancée ou non), les
CP disponibles, ouverts comme support du paiement de cette dépense, peuvent être reportés.
Dans la plupart des systèmes, francophones comme anglophones, il existe une journée (ou une
période) complémentaire, au-delà de la fin de l'exercice, durant laquelle les dépenses
ordonnancées avant la fin de l'exercice peuvent être payées. Afin de réduire autant que faire ce
peut la durée de cette période complémentaire, la date limite des ordonnancements doit être fixée
antérieurement à la fin de l'exercice, un mois avant.
Sur un autre plan, des modifications de crédits sont également possibles, et s'entendent par
rapport à l'autorisation budgétaire, dont il convient de préciser la portée. La portée de
l'autorisation budgétaire, en ce qu'elle concerne les modifications de crédit, est celle du principe
de spécialité qui dispose du degré de nomenclature dont le gestionnaire ne peut sortir sans
procédure particulière.
La régulation budgétaire permet, en fonction des difficultés de trésorerie, de modifier le rythme
de la consommation des crédits ou des paiements, ou à procéder aux annulations de crédits.
Parmi les mécanismes de régulation budgétaire on cite la mise en réserve (pourcentage des crédits
autorisés soit mis en réserve) et les annulations budgétaires qui consistent en la suppression
définitive de crédits autorisés.
26
Quant à la régulation de trésorerie, celle-ci est à la charge du contrôleur financier et du
comptable public. Le contrôleur financier peut être chargé de ralentir le rythme des engagements
ou de les bloquer. Le comptable public, en cas de difficultés de trésorerie, n'a d'autres possibilités
que de retarder le paiement des réquisitions qui lui parviennent, créant ainsi des arriérés.
Enfin, des révisions budgétaires sont possibles en modifiant, en cours d'année, les dispositions de
la LdF de l'année. Les justifications de l'adoption d'une loi de finances rectificatives peuvent être
une révision des prévisions des recettes internes et/ou externes, une révision des perspectives
macroéconomiques ; ou enfin des dépenses non prévues.
b. Le contrôle interne
Le contrôle interne à l’exécutif est composé du contrôle interne ministériel (CIM) et d’autres
modes de contrôle notamment celui exercé par l’IGF, et autres organes crées pour la réalisation
de missions spécifiques de contrôle (CNMP pour le contrôle des marchés publics, ULCC pour la
lutte contre la corruption, l’UCREF pour le renseignement financier dans le domaine de la lutte
contre le blanchiment des avoirs).
Le contrôle interne est constitué par l’ensemble des processus de contrôle et de vérification qui
ont pour finalité de s’assurer que l’appareil étatique exerce ses activités, dans le cadre juridique et
normatif, et qu’elle atteint les objectifs de sa mission. Ces processus de contrôle s’organisent
autour de la fonction de Contrôle Interne Ministériel (CIM) et autour d’autres fonctions de
contrôle dévolues à un certain nombre de corps et d’organes notamment l’IGF et la CNMP.
1. LE CONTROLE INTERNE MINISTERIEL
Le CIM est un dispositif managérial et structuré à mettre en place à l’intérieur de chaque
institution (ministère, établissement public, collectivité territoriale décentralisé) qui se traduit par
la mise en place un processus intégré inplanté par les responsables d’une institution et destiné
à traiter les risques et à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation, dans le cadre de
la mission de l’institution :
- Des objectifs généraux d’exécution d’opérations ordonnées, éthiques, économiques,
efficientes et efficaces;
- Du respect des obligations de rendre compte ;
- De la conformité aux lois et réglementations en vigueur; et
- De la protection des ressources contre les pertes, les mauvais usages et les dommages.
27
Le CIM doit comprendre notamment l’examen des systèmes de suivi et de gestion des finances
publiques (contrôle interne budgétaire et comptable). Il comprend également le suivi de la
performance, l’examen procédures et documents écrits organisant les activités en particulier les
documents de planification, de suivi et de reporting (contrôle de gestion), et l’audit interne.
Par Contrôle Interne Budgétaire et Comptable (CIBC) il faut entendre le dispositif qui regroupe
les procédures et les processus institutionnels et formalisés internes qui sont destinés à fournir
une assurance raisonnable quant à la réalisation des opérations budgétaires et comptables, à la
fiabilité des informations financières (budgétaires et comptables) et au respect de la
réglementation.
Intégré au niveau de chaque ministère et placé sous sa responsabilité, le CIBC est mis en œuvre
par les responsables pour le fonctionnement de leurs activités. Sur le plan budgétaire, il a
vocation à s’assurer de la qualité de la comptabilité budgétaire, de la soutenabilité budgétaire de la
programmation, et de la gestion et de l’exécution budgétaire. Sur le plan comptable, ce contrôle a
vocation à s’assurer de la qualité comptable de la comptabilité générale et de la qualité des
comptes.
Organisé, piloté, et mis en œuvre par la Direction Générale du Budget, le contrôle interne
budgétaire (composante du CIBC) vise particulièrement à donner une assurance raisonnable
quant à l’atteinte de deux objectifs de qualité de la comptabilité budgétaire et de la soutenabilité
budgétaire.
Le déploiement du contrôle interne budgétaire appelle de développement des fonctions de
contrôle financier dans le sens d’un allégement du contrôle à priori et de son recentrage sur les
rubriques représentant des enjeux financiers majeurs. Les fonctions des contrôleurs financiers
doivent également évoluer vers des fonctions de conseil et d’assistance aux ordonnateurs.
Organisé, piloté, et mis en œuvre par la Direction du Trésor, le Contrôle Interne Comptable
(deuxième composante du CIBC) vise particulièrement à donner une assurance raisonnable quant
à la qualité des comptes de l’Etat.
Le CIC se formalise par des référentiels qui s’appliquent sur l’ensemble de la chaîne de la dépense
et de la comptabilisation. Ces référentiels doivent être adossés à une cartographie des risques
comptables tenue à jour par les responsables concernés. Par ailleurs, le contrôle de régularité de la
dépense opéré par le comptable public au stade de paiement n’est pas remis en cause, et doit être
recentré également sur les opérations représentants des risques et enjeux financiers majeurs.
28
La mise en place du CIBC requiert la conception de normes de contrôle interne et d’une
cartographie des risques dans l’institution. En l’absence de ces deux éléments, l’auditeur interne
ne peut formuler des recommandations suivies d’effets.
2. LA MISE EN PLACE DE L’AUDIT INTERNE
L’audit interne est une activité exercée de manière indépendante et objective qui donne à chaque
institution une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations et lui apporte ses conseils pour
l’améliorer. L’audit interne s’assure aussi que le dispositif de CIBC est efficace.
Étant donné qu’il doit être confié à des acteurs propres aux institutions (ministères), l’audit
interne doit être confié clairement aux inspections départementales qui devraient être déployées
au sein de chaque département ministériel. En effet, en plus des fonctions d’inspection des
services dévolues aux inspections départementales, la fonction d’audit interne doit être clairement
identifiée dans les attributions de ces corps de contrôle.
L’audit interne à promouvoir couvre plusieurs fonctions (financière et comptable, GRH,
institutionnel, juridique, etc.) et s’articule autour des trois types d’audit :
- L’audit de régularité (ou de conformité)
- L’audit des processus (y compris le processus de contrôle interne)
- L’audit de la performance des programmes (appréciation des résultats)
Les missions d’audit visent à vérifier que les objets audités sont conformes aux lois, règlements
et instructions en vigueur ou aux modalités, procédures et modes opératoires prévus à leur égard,
à évaluer les performances des processus et des activités au regard des objectifs qui sont assignés
aux programmes, et enfin à apprécier l’adéquation des moyens et résultats des programmes par
rapport aux objectifs stratégiques.
3. LE CONTROLE DE GESTION
Par ailleurs, et faisant partie intégrante du CIM, un dispositif de contrôle de gestion est à mettre
en place dans les ministères. Ce dispositif vise à maîtriser les activités pour que les résultats
attendus soient réalisés.
L’opérationnalisation du contrôle de gestion requiert la mise en place d’un système de
planification opérationnelle basé sur le suivi d’indicateurs et d’analyse des coûts résultant de la
comptabilité publique (comptabilité budgétaire, générale et celle de l’analyse des coûts).
29
Placée auprès de la DG du ministère, la cellule de contrôle de gestion pilotée par un contrôleur de
gestion de métier a pour mission de la faciliter, dans le cadre d’une véritable culture de mesure et
de pilotage au sein de l’administration, la démarche de la performance.
4. AUTRES FONCTIONS DE CONTROLE INTERNE A L’EXECUTIF
Le dispositif de contrôle interne à l’exécutif se partage entre plusieurs organes de contrôle qui
remplissent chacun une mission bien particulière, dont notamment l’Inspection Générale des
Finances (IGF) et la Commission Nationale des Marchés Publics (CNMP).
En référence aux attributions de l’IGF et en fonction de la place prépondérante de l’audit dans le
contrôle interne, il est établi certaines priorités qui constituent des axes prédominants dans les
perspectives à court et moyen terme de cette institution :
L’élaboration d’une charte d’audit interne devant non seulement rappeler les principes d’une
gestion régulière, rigoureuse et optimale, mais également la nécessité de reddition des comptes.
Elle servira également de pacte commun dans la convergence des intérêts publics et appellera
l’adhésion des principaux acteurs publics en vue d’une mise en application apaisée.
L’instauration d’unités d’audit interne dans les différentes administrations publiques afin
d’instituer les pratiques d’une saine gestion publique et les habitudes de contrôle et d’audit dans
les réflexes administratifs.
En ce qui concerne le marchés publics, il est nécessaire de procéder d’urgence à des améliorations
du système de passation et de gestion des marchés afin de se rapprocher des standards
internationaux d’efficacité, d’économie et de transparence, et augmenter la crédibilité au sein de
l’espace communautaire et international. Pour ce faire, il envisagé :
De réviser le cadre législatif et règlementaire afin de réajuster les seuils des MP à un niveau
permettant de donner la priorité à une compétition ouverte, et à la validation de la passation des
MP par la CNMP, d’encadrer les MP passés en application de la Loi d’Etat d’urgence par des
procédures acceptables et simplifiées; d’assurer l’indépendance des instances chargées de la
validation des marchés, des recours et des audits, et d’ajuster les modèles standards de dossiers
d’AO.
Sur le plan institutionnel et des capacités de gestion, d’intégrer la planification et la gestion des
MP dans la programmation et l’exécution budgétaire, de rendre obligatoire la validation des plans
de passation des marchés par la CNMP, et d’adopter un texte fixant les nouvelles attributions de
la CNMP afin de recentrer ses attributions.
30
Au niveau opérationnel et de performance du secteur privé, de préparer et adopter un texte
organisant la gestion et le contrôle des MP au sein des structures ministérielles,
départementales et/ou des sociétés d’Etat, de rendre opérationnelles ces structures, en prévoyant
des appuis et un personnel qualifié et motivé, et de faire de l’AO ouvert la méthode de passation
de marché par défaut.
De rendre obligatoire l’établissement et la publication des plans de passation des marchés et
l’utilisation des dossiers d’AO types révisés et d’instaurer un partenariat avec le secteur privé et la
société civile, de mettre en place des mécanismes de gestion financière permettant d’accélérer le
processus de paiement des décomptes dans les délais contractuels.
D’offrir aux autorités contractantes l’accès, au cas par cas, à une assistance fiduciaire du type
délégation de maîtrise d’ouvrage, d’installer et assurer un niveau d’archivage dans les structures en
charge de la passation et gestion des marchés, permettant l’audit et la gestion correcte des
marchés.
En ce qui concerne l’intégrité et la transparence des MP, de renforcer et séparer les fonctions de
contrôle a priori et a posteriori, de réglementer et organiser les missions d’audits, de confier la
validation des décisions du Comité de Règlement des Différents pour le traitement des plaintes et
recours à l’IGF.
Enfin, de mettre l’accent sur les audits de performance de la gestion des contrats, ainsi que sur les
mécanismes de résolution des conflits en cours d’exécution des marchés, en développant la
pratique des audits techniques et l’utilisation de la conciliation avant le recours à l’arbitrage, et de
recourir à l’Arbitrage international pour les entreprises étrangères.
D. Hypothèses et risques
La mise en place des différents mécanismes de gestion des crédits nécessite une adaptation et une
intégration des applications informatiques existantes notamment SYSDEP. Ce système doit
prendre en charge les dépenses d’investissement et permettre la mise en jeux des mécanismes
d’AE et de CP ainsi que des opérations de modification et de régulation budgétaires et de
trésorerie.
Le MEF est le ministère garant des équilibres financiers de l’Etat, de ce fait il est nécessaire que
ce ministère dispose de la gestion de l’intégralité du budget de l’Etat aussi bien en
fonctionnement qu’en investissement. Le MPCE, pour des besoins de suivi, doit disposer de
31
l’information sur l’exécution financière des projets et il n’est pas nécessaire qu’il soit impliqué
dans l’exécution des dépenses liées aux projets.
L’analyse des capacités techniques des ministères fait ressortir un ensemble de problèmes d’ordre
structurel. Les structures chargées des tâches de planification sont faible, et, la formulation des
projets qui doit être une tâche permanente et pérenne des ministères sectoriels est souvent
impulsée de l’extérieur. L’absence d’une dynamique interne de production et d’utilisation d’outils
d’identification, d’évaluation, d’étude de faisabilité, et de formulation de projets est un des
facteurs de blocage à la l’exécution d’un budget crédible. L’exécution du budget dépend dans une
large mesure de la programmation.
En ce qui concerne le contrôle interne, l’audit interne et le contrôle de gestion à déployer dans les
ministères sectoriel, ces derniers doivent être en mesure de disposer des moyens humains et
matériels nécessaire au déploiement de ces contrôles. Il est envisagé de mettre sur pied une
stratégie et plan de formation des cadres chargés du contrôle des fiances publiques.
Pour ce qui de l’IFG, il est nécessaire d’améliorer les méthodes et les approches à travers des
échanges avec d’autres institutions d’audit nationales et internationales, la poursuite de
l’immersion des inspecteurs à l’IGF de France ainsi que la formation continue via des séminaires
et autres supports. Cet effort d’amélioration des méthodes et des approches doit être soutenu par
le recrutement qualificatif et quantitatif afin de disposer de ressources techniques à la hauteur des
missions et des attentes.
Dans le domaine des MP, il est nécessaire de développer une approche stratégique de
développement des capacités, d’installer d’une manière durable dans les structures éducatives des
modules de formation initiale et continue dans le domaine de la passation et de la gestion des MP,
et de sélectionner une institution spécialisée chargée de définir avec la CNMP le développement
de capacités de formation durables pour le secteur public et le secteur privé.
Sur ce même plan, une coordination entre la CNMP, l’IGF et la CSCCA est obligatoire afin que
leurs rôles soient complémentaires, sans créer de double emploi ou des conflits d’intérêts, et de
rendre opérationnel à CT le système de gestion de l’information par la CNMP et son intégration
au système de gestion comptable et financière.
32
IV. BUDGET PROGRAMME
ET GESTION AXEE SUR LES RESULTATS
La mise en œuvre du budget programme se fait généralement selon deux approches, une
approches dite progressive qui consiste à expérimenter le budget programme dans certains
ministères, à étendre l’expérimentation, et puis à généraliser l’expérience. La deuxième approche
dite du « Big Bang » qui consiste à mettre en place simultanément le budget programme dans tous
les ministères.
A. OBJECTIFS
La problématique de la performance de l’action publique demeure des constantes de la réflexion
des pouvoirs publics aussi bien dans les pays développés ou en développement. Ces réflexions
conduisent à l’instauration, dans beaucoup de ces pays, du budget programme et de la GAR
comme modes de gouvernance publique.
B. SITUATION ACTUELLE
Dans le cadre du PARGEP, de l’expertise a été mise à la disposition du gouvernement haïtien
afin de définir l’approche, la stratégie et le plan d’actions pour mettre en place le budget
programme. La composante «Finances publiques » du PARGEP a permis de fournir un appui
pour la mise en place d’une réforme budgétaire basée sur l’approche du BP. Les travaux jusque là
réalisés dans le cadre de ce programme ont permis la production de plusieurs dossiers sur la
réforme envisagée dont un plan d’actions pour le passage au BP (2009) et un document synthèse
sur la réforme budgétaire en Haïti (2012).
C. PLAN DE REFORME
a. Mise en place du budget programme
L’approche retenue en Haïti pour le développement du BP est une approche graduelle qui
consiste à décliner, dans une première étape, les budgets ministériels par programme pour
introduire, dans une deuxième étape, la gestion axée sur les résultats.
Un BP est défini comme l'ensemble des crédits destinés à mettre en œuvre une action ou un
ensemble cohérent d'actions, et auquel sont associés des objectifs précis définis en fonction de
finalités d'intérêt général, ainsi que des résultats attendus et faisant l'objet d'une évaluation.
33
La notion de BP retenue est présentée de façon synthétique par un ensemble de crédits finançant
des actions coordonnées, concourant à un objectif d'ensemble, et pilotées par un responsable de
programme désigné. Il s’agit d’une conception du budget fondée sur les résultats plutôt que sur
les moyens.
La déclinaison du budget d’un ministère par programme doit résulter d’un compromis entre la
vision stratégique du ministère, l’adéquation de la structure des programmes à l’organisation du
ministère, et la possibilité de formuler un budget propre au programme. Par ailleurs, il faut veiller
à adopter, pour chaque programme, une dénomination claire qui exprime clairement l’essentiel
des attributions de ce programme2.
La correspondance entre le programme et les structures administratives doit pouvoir être établie
sans recours à des paramètres de répartition. Les services généraux seront regroupés dans un
programme dit d' « administration générale » et de « pilotage » ou « support ».
La première phase pour l’élaboration du BP est celle de l'élaboration de prévisions
macroéconomiques à MT qui permettent aux ministères sectoriels de préparer leurs prévisions de
dépenses MT dans le cadre des CDMT sectoriels. La deuxième phase consiste en la formulation
des priorités sectorielles compte tenu des plafonds de dépenses arrêtés dans le CDMT global.
La troisième phase représente la préparation des BP dans le cadre de l'enveloppe (en
fonctionnement et en investissement) arrêtée pour le secteur par le MEF. La quatrième phase est
celle de l'analyse faite par le MEF de la pertinence des programmes des ministères de différents
points de vue, en particulier de celui de la cohérence avec la stratégie nationale et de l'efficience
des programmes. Une fois cette analyse effectuée, la cinquième étape sera celle au cours de
laquelle les enveloppes ministérielles sont arrêtées et les budgets-programmes élaborés.
Sur le plan de l’exécution du BP, le programme constitue l’unité de spécialisation des crédits, par
conséquent des virements à l’intérieur du programme sont possibles suivant des règles dont la
règle de fongibilité asymétrique, par contre, la faculté d'effectuer des virements d'un programme à
l'autre, sans autorisation de l’autorité législative, doit être limitée à un très faible pourcentage du
montant des programmes concernés.
2 La définition de la notion de programme, de l’option à retenir ainsi que des modalités de déclinaison des budgets
des ministères par programme sera donnée dans le cadre d’un guide méthodologique
34
b. Introduction de la gestion axée sur les résultats
Le passage d'une logique de moyens à une logique de résultats conduit à construire un système
budgétaire où le budget sera assorti d’objectifs et d’indicateurs chiffrés retraçant les effets
escomptés des dépenses publiques, et où les responsables de programmes rendront des comptes
non seulement sur l’emploi des fonds mais aussi sur les résultats de leurs activités.
Dans le cadre de la GAR, la fonctionnalité organisationnelle exige la mise en place de trois
dispositifs indépendants mais intimement liés :
- Un dispositif de pilotage stratégique du programme relevant de la compétence du
ministère afin de garantir l’atteinte de l’objectif stratégique ;
- Un dispositif de contrôle de gestion pour faciliter le suivi stratégique des programmes ;
- Un dispositif de pilotage opérationnel capable de fédérer toutes les actions, les activités et
les taches mises en œuvre dans le cadre d’un programme.
Le pilotage stratégique est un dispositif de suivi mis en place par chaque responsable de
programme afin de s’assurer que le programme relevant de sa responsabilité est mis en œuvre de
façon efficace et efficiente en vue de réaliser l’objectif stratégique du ministère.
Le dispositif de suivi n’a pas vocation à s’ingérer dans la gestion opérationnelle des programmes,
mais vise plus précisément à offrir au responsable de programme un cadre pour des prises de
décisions stratégiques garantissant l’atteinte des objectifs du programme.
Faisant partie intégrante du contrôle interne (voir plus haut) le dispositif de contrôle de gestion
vise à maîtriser les activités pour que les résultats attendus soient réalisés. Le contrôleur de
gestion a pour mission de la faciliter, dans le cadre d’une véritable culture de mesure et de
pilotage au sein de l’administration, la démarche de la performance.
D. HYPOTHÈSES ET RISQUES
L’introduction du BP doit être opérée de manière réfléchie et ordonnée qui prend en compte la
réalité des FP en Haïti. En effet, avant de se lancer dans ce projet de réforme, il est nécessaire de
mettre en place les préalables qui touchent les fonctions de base des finances publiques.
Avant tout, il faut se donner des délais de mise en œuvre réalistes, impliquer en amont tous les
acteurs des finances publiques, éviter la rigidité législative règlementaire et législative afin de
favoriser la remise en cause des dispositions qui s’avèrent inadaptées.
35
Il faut accorder une attention particulière à la réalisation des pré-requis notamment l’unification
du processus de préparation et d’exécution du budget (en fonctionnement et en investissement),
Le MEF et les ministères sectoriels doivent avoir une totale maîtrise du processus.
Il est également obligatoire de procéder au renforcement du cadrage et de la programmation
budgétaire ce qui va permettre d’éditer à temps les CDMT globaux qui encadrent la préparation
des budgets annuels.
Pour le passage à ce type de réformes de 2ème génération, il est nécessaire de commencer aussi
par l’amélioration du processus l’exécution du budget et par la mise en place du contrôle interne
ministériel parce que la mise en place du BP dans la situation actuelle de l’exécution budgétaire
peut se solder par une perte de la discipline budgétaire et déboucher sur des dérapages
irréversibles. La philosophie du budget programme est donner plus de liberté au gestionnaires en
contrepartie d’un engagement sur les résultats, ceci doit s’accompagner par un allègement du
contrôle à priori et un renforcement du contrôle à postériori.
En ce qui concerne les ministères sectoriels, il est impératif de professionnaliser ces institutions
en matière de programmation financière, en matière de programmation-formulation-évaluation
des projets, et en matière de prévisions financières et de programmation budgétaire, etc. Ces
ministères doivent se doter de documents de stratégies sectorielles à jour qui permettent
d’identifier au fur et à mesure les priorités, et par voix de conséquence de décliner ces priorités au
niveau des CDMT sectoriels et au niveau du budget annuel.
Les fondamentaux concernent aussi l’architecture technique et informatique nécessaire à la mise
en place du BP. En effet, un minimum d’adaptation et d’intégration des systèmes et des
applications doit être opéré avant de passer au BP. Il faut, enfin, que le cadre légal le permet : la
mise en place du budget programme ne peut se faire à législation constante.
V. TRESORERIE ET COMPTABILITE
Le nouveau contexte des finances publiques invite les Etats à optimiser leur financement et à
sécuriser leur trésorerie. La gestion de la trésorerie et la gestion de la dette sont largement
dépendantes l’une de l’autre puisque les instruments de la dette financent les besoins de trésorerie
et que l’encourt de trésorerie contribue au remboursement des échéances. Il appartient donc à
l’Etat de faire face à ce besoin de financement et d’établir une stratégie lui permettant d’y
répondre au meilleur coût.
36
A. OBJECTIFS
Afin mettre en place une gestion active et prévisionnelle de la trésorerie, il est impératif de
procéder à la mise en place d’un certain nombre de préalables à savoir la mise en place du compte
unique du Trésor et la consolidation de la gestion de la trésorerie.
Par ailleurs, la tenue d’une comptabilité en droits constatés améliore la qualité et la lisibilité des
comptes tout en favorisant une connaissance exhaustive de la situation patrimoniale de l’Etat. La
mise en place d’un tel système ne peut effectuée qu’à travers un calendrier d’application
progressive.
La réforme comptable permet aux différents acteurs d’évaluer la soutenabilité des finances
publiques et la qualité de leur gestion. Dans ce cadre, il est indispensable de prévoir des
conditions permettant la production de documents comptables lisibles et exploitables.
B. SITUATION ACTUELLE
La gestion de trésorerie est caractérisée par une gestion inefficace et de portée très limitée et est
caractérisée par l’absence d’un CUT. Cette situation ne permet pas une planification saine des
ressources et nuit à l’atteinte des résultats prévus par le budget et peut engendrer des coûts
additionnels.
Il existe plusieurs comptes de l’État ouverts à la BRH et à la BNC. Ces comptes ne sont pas tous
au nom du Trésor Public. Tous les ministères et organismes publics ont des comptes ouverts
dans les livres de la BRH. Ces comptes ne font pas l’objet de nivellement journalier ; et la non-
consolidation des soldes des comptes de l’État dans un compte unique du trésor (CUT) rend
difficile la gestion prévisionnelle de la trésorerie.
Le système de gestion de la comptabilité de l’Etat a été réorganisé par l’arrêté portant Règlement
Général sur la Comptabilité Publique du 16 février 2005, et par le Plan Comptable Général de
l’Etat (PCGE) de 2006.
Le plan comptable est quasiment harmonisé avec la classification économique des dépenses de la
nomenclature budgétaire, mais il devrait permettre la production de rapports financiers qui
rendent compte de l’exécution du budget et, ainsi, favoriser la transparence budgétaire.
Il appartient à la DT, selon le RGCP, de dresser les Comptes généraux de l’Etat, appuyés d’une
balance générale des comptes. Dans la pratique, ce dernier document n’a pas pu être établi, et les
Comptes généraux sont incomplets et finalisés avec retard.
37
Côté trésorerie, le comité de trésorerie (composé de la DT, la DEE, la DGI, l’AGD, la BRH, et le
MPCE) assure le suivi des recettes sur la base d’un plan annuel et met à jour ce plan sur une base
hebdomadaire, mensuelle et trimestrielle, et delà effectue des nouvelles projections sur la base des
réalisations et des évènements qui peuvent survenir au cours de l’année.
C. Plan de réforme
Le programme de réforme s’articule autour de quatre axes : un premier axe qui concerne la mise
en place du CUT, le second est celui de l’amélioration de la gestion de trésorerie, le troiième
concerne le déploiement des postes comptables et enfin le quatrième axe qui touche
l’enrichissement de la comptabilité.
a. La mise en place du compte unique du trésor
L’organisation des comptes bancaires de l’État est un facteur important d’une gestion
performante de ses disponibilités financières et de leur contrôle. Cette organisation doit être
conçue de façon à réduire le plus possible le coût des emprunts et à maximiser le placement des
liquidités. Il faut pour cela s’assurer que la totalité des liquidités encaissées soit disponible pour
exécuter les programmes de dépenses de l’État et effectuer les paiements correspondants en
temps voulu.
Etablir une structure unifiée des comptes bancaires de l’État à travers un Compte Unique du
Trésor (CUT) permet de résoudre ces problèmes, tout en améliorant la gestion et le contrôle de la
liquidité. La mise en place d’un CUT est considérée comme une priorité dans le processus de
réforme des FP.
La mise en place du CUT permet de fournir une information complète et en temps utile sur les
avoirs liquides de l’État, d’améliorer le contrôle des dotations budgétaires, de gérer efficacement
la trésorerie de l’Etat, de réduire les commissions bancaires et les coûts de transactions, et de
rendre plus efficace les mécanismes de paiement.
L’approche, jusque là mise en œuvre pour la mise en place du CUT, est une approche graduelle
qui s’étale jusqu’en septembre 2014. Le périmètre-cible englobe toutes les ressources et les
dépenses, en gourdes et en devises, des administrations publiques centrales3.
3 Sauf exception dictée par une convention signée par l’Etat haïtien et un tiers et agréée par le MEF
38
Les mesures de réformes consistent, à l’horizon de trois ans, de poursuivre l’approche adoptée
pour la mise en place du CUT, en effet, après avoir supprimé les comptes dormants et inactifs il
s’agit de procéder à la :
- A l’ouverture d’un compte unique pour le financement extérieur et non pas un compte
pour chaque opération de financement en contrepartie de la mise en place de
comptabilité par projet pour des besoins de reporting ;
- Conservation de trois comptes par secteur ;
- Mise en place du CUT avec deux sous comptes pour les dépenses (un sous comptes pour
le fonctionnement et un sous comptes pour l’investissement) et un compte secondaire
pour les recettes qui sont nivelés quotidiennement vers le compte central ;
Cet effort doit être consolidé par la récupération, à terme par le TP, des fonctions de caissier de
l’Etat remplie présentement par la BRH. Par ailleurs, les requêtes pour ouverture de comptes
doivent être envoyées à la DT et non pas à la DGB, et, le projet de convention BNC-BRH-
TRESOR sur les conditions de délégation de la fonction de caissier de l’Etat doit être signée et
entrer en vigueur incessamment.
b. Amélioration de la gestion de la trésorerie
La gestion de la trésorerie vise à gérer les disponibilités et les soldes bancaires, les recettes et les
dépenses, les surplus et les déficits afin d’assurer de façon optimale l’exécution du budget de
l’Etat. Il s’agit de gérer les flux à court terme et les soldes de trésorerie de l’Etat de manière à
assurer le règlement des dépenses « au fil de l’eau ».
Pour ce faire, il y lieu de renforcer la gouvernance du comité de trésorerie en assurant une
présence régulière de toutes les administrations concernées et faisant assurer sa présidence par le
directeur de cabinet ou le directeur général du MEF, la DT en assure le secrétariat.
Parallèlement, en il faut déterminer avec la BRH le pourcentage (en nombre et en montant) de
chèques du Trésor encaissés sur des comptes bancaires (présentés dans le système de
compensation des chèques) par catégorie de dépenses et, sur la base de cette étude, fixer des
règles de recours aux virements, afin de réduire les chèques en circulation et faciliter la prévision
de trésorerie.
Enfin, en faisant préparer par les comptables publics, en concertation avec les ministères,
institutions indépendantes et organismes autonomes auprès desquels ils sont placés, des plans de
trésorerie annuels mensualisés pour leur périmètre d’intervention. Ces plans doivent être
actualisés mensuellement pour le comité de trésorerie, et doivent être consolidés au niveau de la
39
DT ce qui va permettre de procéder aux arbitrages nécessaires en matière d’approvisionnement
des comptes des comptables.
Une gestion améliorée de la trésorerie est habituellement basée sur une planification des
ressources et des dépenses futures et sur le contrôle quotidien des décaissements. Cet exercice
demeure de la responsabilité de tous les acteurs du circuit des dépenses et du circuit des recettes.
C’est dans ce sens qu’il est envisagé de développer dans les secteurs une culture de prévision en
développant et en rendant obligatoires à tous les secteurs l’élaboration, le suivi, la mise à jour et la
communication des plans de trésorerie.
L’objectif ultime est de pouvoir soutenir l’exécution du budget, à contenir les dépenses inscrites
au budget dans la limite des ressources disponibles, prévenir les suspensions ou ruptures de
paiements, par l’ajustement au jour le jour des flux financiers, éviter l’accumulation des arriérés
intérieurs et extérieurs, et enfin disposer en permanence d’un montant optimum de liquidités, au
moment opportun.
c. Déploiement des postes comptables
Après avoir finalisé l’étude de la charge des postes comptables existants, et décider des
regroupements pertinents, l’effort de recrutement, de formation et de déploiement des
comptables publics dans les ministères, les organismes autonomes, les organismes
techniquement et géographiquement déconcentrés va être continu afin de contribuer dans
l’objectif de mise en place du CUT.
Dans cette perspective, les entités du secteur public rentrant dans le périmètre du CUT seront
regroupées au sein de postes comptables de recettes et de dépenses. L’objectif étant de regrouper
les recettes des entités de perception dans des comptes secondaires séparés sous le contrôle d’un
poste, et d’assurer la prise en charge efficace des dépenses de l’Etat, leur traitement, leur
comptabilisation et la présentation des comptes de gestion.
La situation cible est de créer huit (8) postes comptables de dépenses couvrant le secteur
économique (2), le secteur politique (2), le secteur socioculturel (2), le pouvoir législatif et la
CSCCA (1), et les organismes autonomes à caractère administratif, culturel et scientifique (1) ; en
plus de deux (2) postes comptables pour les administrations financières (DGI et AGD). Il s’agit
de créer dix (10) postes comptables départementaux pour le contrôle des dépenses et des recettes
au niveau départemental, en plus du poste comptable central pour la centralisation des
opérations. L’objectif étant de procéder à l’installation de tous les postes comptables d’ici
l’exercice 2014-2015.
40
d. Enrichissement de la comptabilité
Un système comptable public comprend trois volets : une comptabilité générale qui doit
enregistrer toutes les opérations et évènements financiers, une comptabilité budgétaire, qui
permet de suivre les opérations budgétaires au diverses étapes du cycle d'exécution du budget en
dépenses et en recettes, et une comptabilité analytique (ou de gestion) qui vise à calculer les coûts
complets des opérations et des produits.
L’amélioration de la qualité de l’information financière passe à travers la consolidation de la
comptabilité générale et la consolidation de l’organisation de la fonction comptable.
La réforme comptable vise à donner aux gestionnaires des moyens de pilotage de l’activité et de la
performance, de garantir la sincérité de la gestion, et d’améliorer l’information financière à
destination de l’autorité législative. L’enjeu principal est l’amélioration de la qualité de
l’information financière, qui devrait être certifiée par la CSCCA.
La réforme du système comptable consiste à développer la comptabilité patrimoniale, la
comptabilité budgétaire et la comptabilité d’analyse des coûts.
L’objectif recherché est de mettre en place une comptabilité patrimoniale de l'Etat à travers la
gestion de toutes les transactions de recettes, de paiement, d’ordonnancements, etc. qu’elles
soient budgétaires ou hors budget ; et, de suivre l’ensemble des actifs et des passifs (dont la dette)
et les coûts complets.
La réforme concernant la comptabilité patrimoniale nécessite l’élaboration du recueil des normes
comptables de l’Etat, la formation des personnels de l’administration centrale et du réseau central,
et l’apurement comptable.
L’élaboration d’un bilan d’ouverture implique la mise en œuvre de travaux d’inventaire et
d’apurement des comptes. La mise en œuvre de certains critères définissant les modalités de
calcul de l’amortissement de certains équipements et éléments du patrimoine de l’Etat est
également prévue.
La comptabilité budgétaire a pour objectif de retracer les suites qui ont été données à
l’autorisation parlementaire et de fournir des informations sur l’évolution des engagements, des
recettes et des dépenses au cours de l’exercice. Elle doit également permettre aux gestionnaires de
gérer au mieux les crédits mis à leur disposition et de suivre les conséquences budgétaires des
opérations qu’ils engagent et qui concernent plusieurs exercices.
41
La comptabilité budgétaire va retracer le suivi des AE et des CP et des autorisations de recouvrer.
Elle se décompose en deux comptabilités : une comptabilité des engagements et une comptabilité
des recettes et des dépenses. La comptabilité budgétaire des dépenses et des recettes ne concerne
que le paiement des dépenses et l’encaissement des recettes en dehors de toutes opérations liées à
la naissance juridique des charges (engagement) ou produits (droits constatés) dont elles
découlent.
Elle permet de retracer le paiement des dépenses et l’encaissement des recettes parallèlement à la
comptabilité générale qui les retrace dans les comptes de tiers et les comptes de règlement
appropriés. La comptabilité budgétaire des dépenses et des recettes enregistre et restitue les
opérations de l’État dans un système de caisse aménagée. Cependant, elle ne porte pas sur
l’ensemble des transactions affectant la caisse mais seulement sur les opérations qualifiées
d’opérations budgétaires.
Sur un autre plan, et afin de piloter avec succès une administration, il est nécessaire d'en connaître
les prestations ainsi que le coût de ces prestations à travers la mise en place de la comptabilité
d’analyse des coûts. En effet, dans le souci de préparer le passage au BP et à la GAR, il est
nécessaire de pouvoir contrôler si les objectifs convenus sont atteints à la fin de la période et de
maitriser les éléments des coûts des prestations.
Le concept de comptabilité d’analyse des coûts pour l’administration vise la production efficace
de prestations économiques et l'utilisation efficiente de facteur de production. Ces deux éléments
sont pris en compte et convertis en valeur dans la comptabilité d’analyse des coûts.
La comptabilité d’analyse des coûts a pour objet de faire apparaître les éléments de coûts des
services rendus ou de prix de revient des services fournis ainsi que de permettre le contrôle des
rendements et performances des services.
D. Hypothèses et risques
Sur le plan des applications informatiques, et afin de faciliter la mise en place du CUT, il est
nécessaire d’établir les cahiers des charges pour les évolutions des applications caisse et
comptabilité, actuellement utilisées par la BRH. Ces systèmes comportent déjà la notion de sous-
compte, ce qui devrait faciliter leur adaptation, et, d’achever le paramétrage du module de gestion
par fonds du logiciel « SYSCOMPTE » afin de rendre disponible le relevé détaillé des opérations
par fonds. Les PTF, de leurs côtés, sont invités à rapatrier progressivement les fonds des projets
vers le CUT au fur et à mesure de la signature ou du renouvellement de nouvelles conventions.
42
Pour ce qui est de la gouvernance du système comptable, il est primordial d’opérer un découplage
entre les fonctions de pilotage et celles de gestion opérationnelle. A ce titre, il est indispensable de
clarifier les compétences entre les services centraux et les comptables publics, et de détailler les
attributions et l’organisation de chaque direction à l’intérieur de la future Direction Générale du
Trésor et de la Comptabilité Publique.
La production des états financiers à temps ainsi que la garantie de l’exhaustivité de leur contenu
est tributaire de la périodicité de la centralisation des opérations comptables. A cet effet, il est
nécessaire de formaliser les périodicités de centralisation des opérations comptables, de bien
définir le circuit de centralisation des opérations comptables en distinguant le réseau des
comptables publics de la DGI, le réseau des comptables publics de l’AGD et le réseau des
comptables du Trésor.
L’élaboration d’un reporting financier de manière exhaustive et dans les délais est tributaire
également de la consolidation du réseau des comptables publics à travers notamment :
- L’organisation du réseau comptable (réseau des comptables du Trésor Public et réseau
des comptables des administrations financières) ;
- La nomination de comptables publics principaux et de comptables publics secondaires ;
- Le redéploiement des comptables du Trésor précédemment placés auprès des régies
financières ;
- La confirmer de la fonction de régisseur occupée par certains agents ;
L’organisation de la fonction comptable implique de définir et de déployer l’organisation type des
postes comptables qui décrit notamment les postes de travail, les normes en matière d’effectifs,
les moyens matériels et logistiques à mettre à la disposition de chaque postes comptables, etc.
L’extension des postes comptables nécessite la promotion aux postes de comptables principaux,
le regroupement de comptables publics secondaires et le recrutement du personnel d’exécution et
de soutien des postes comptables, cette extension requiert la réservation de locaux, l’acquisition
d’équipements et de matériels.
Enfin, et dans le but d’améliorer la comptabilisation des opérations, de faciliter le rapprochement
des comptes, et de renforcer le processus de reporting financier, il est nécessaire de développer
l’outil informatique qui permet la centralisation périodique et l’échange d’informations
comptables entre comptables publics, et de déployer progressivement l’application de la tenue de
la comptabilité en partie double dans les postes comptables.
43
Toutes les mesures de réformes décrites à ce niveau doivent être soutenues par un programme de
développement des capacités notamment dans les ministères. En effet, le déploiement de la
comptabilité notamment la comptabilité budgétaires ou la comptabilité matière ou celle d’analyse
des coûts qui nécessitent une professionnalisation des agents en charge de ces opérations.
Compte tenu de son rattachement à la comptabilité générale, la mise en œuvre d’une comptabilité
analytique ne pourra intervenir que lorsque la comptabilité des matières et la comptabilité
générale seront considérées comme suffisamment fiables.
Un État qui n’a pas une maîtrise effective de ses liquidités peut payer de multiples façons le prix
de cette défaillance institutionnelle. D’abord, les liquidités logées dans les comptes bancaires sont
souvent rémunérées à des conditions inférieures à celles du marché. Ensuite, comme l’État n’en
connaît pas l’existence, il supporte des coûts d’emprunt plus élevés pour couvrir ce qu’il croit être
une pénurie de liquidités. Enfin, les encaisses détenues dans les banques commerciales peuvent
être utilisées par ces dernières, notamment afin d’accorder des crédits.
Le succès des réformes décrites est tributaire de plusieurs autres facteurs dont notamment
l’adoption du paiement par virement à CT pour les salaires avant de l’étendre progressivement à
toutes les autres catégories de dépenses. Sur un autre plan le Trésor public doit récupérer la
fonction de caissier de l’Etat, rôle confié actuellement à la BRH.
VI. MOBILISATION DES RECETTES FISCALES ET DOUANIERES
La politique fiscale constitue l’un des instruments par lesquels l’action publique peut avoir un
impact sur la réduction de la pauvreté. Cela peut se traduire à la fois par ses impacts sur la
croissance mais également sur son effet de redistribution de la richesse. Ceci passe notamment
par la mise sur pied d’une administration fiscale et douanière à même de remplir les missions qui
leurs sont dévolues, par la rationalisation des opérations et des procédures, et enfin, par le vote
d’un cadre législatif et réglementaire adéquat.
A. OBJECTIFS
L’objectif visé est de doter Haïti d’une administration fiscale et douanière au sein de laquelle se
développent des valeurs d’éthique, de professionnalisme, et d’équité permettant de mettre les
agents économiques en confiance, une administration plus performante capable de mobiliser des
recettes permettant de rendre le budget national plus autonome.
44
B. SITUATION ACTUELLE
L’impôt sur le revenu, la taxe sur le chiffre d’affaires, les droits de douane, les frais de vérification
et les droits d’accise constituent les principales catégories d’impôts, de taxes et de droits de
douane. En dehors des principales catégories d’impôts, de droits et taxes, la législation fiscale et
douanière comprend également de nombreuses taxes de faible rendement qui augmentent
davantage la complexité de système fiscal haïtien.
L’analyse de la situation au niveau fiscal et douanier fait ressortir un système fiscal inadapté qui
souffre de la faible participation des recettes courantes au financement du budget, du faible taux
de pression fiscale, d’une assiette fiscale restreinte, d’une fiscalité axée sur les importations, d’un
manque d’uniformisation dans les procédures et de leur complexité.
L’administration fiscale et douanière est caractérisée par des structures administratives désuètes et
inadaptées, avec un effectif pléthorique (environ 1800 employés pour la DGI et 1700 employés
pour l’AGD) et un cadre physique inadéquat. Cette situation est aggravée par une gestion
inadéquate des RH, par l’absence d’une politique de formation, et par le déficit au niveau de la
gestion des bureaux.
Le système fiscal et douanier est caractérisé par la réticence des contribuables pour accomplir
leurs obligations fiscales et par le niveau élevé de la contrebande, de fraude et d’évasion fiscale.
L’absence de base de données et de fichiers de fraude, et l’insuffisance de la communication
interne et externe font que ces phénomènes s’amplifient.
Des carences organisationnelles et opérationnelles nuisent au bon fonctionnement des
administrations fiscales et douanières, parmi ces carences on cite la concomitance entre les
services d’orientation, de stratégie, et les services opérationnels, et, des opérations de contrôle
non basées sur la gestion des risques. Cette situation fait que la mobilisation des recettes demeure
faible.
La faiblesse des recettes fiscales et douanières est due pareillement à l’inachèvement du processus
de segmentation de la population, à l’ancienneté et à l’inadéquation de certaines législations
fiscales à la réalité économique, à la variété des supports de perception, et au manque de
planification et de contrôle des régimes d’exonération.
C. PLAN DE REFORME
Vu le constat de faiblesse au niveau des administrations fiscales et douanières tant sur le plan
stratégique que dans la maîtrise des activités courantes, il est nécessaire de procéder à une
45
réforme en profondeur des organisations, des opérations et du mode de fonctionnement,
accompagné de la mise en place d’un cadre légal approprié et des infrastructures physiques et
technologiques adéquates.
a. Cadre légal et organisationnel
Sur le plan légal et réglementaire, les mesures de réforme concernent la révision de la loi sur l’IR
afin, en autres dispositions, de définir le seuil de classification des PME, de fixer un taux
d’imposition moins élevé pour les PME, de réviser le barème d’imposition des PP, et de mettre
en place une fiscalité simple pour les micros entreprises.
Les changements à opérer sur le plan légal et réglementaire concernent aussi la révision de la loi
sur la TCA afin de passer in fine à la TVA, la révision des droits d’accise, et la révision de la loi et
du barème de la contribution foncière sur les propriétés bâties.
Les nouveautés sur le plan légal concernent autant la codification de tous ces textes en un code
général des impôts et en un code des procédures fiscales, l’élaboration d’un avant-projet de loi
pour criminaliser la contrebande et la fraude fiscale, et l’élaboration de lois organiques de
l’administration fiscale.
Le nouveau code des impôts et le code des procédures fiscales doivent être suffisamment simples
et faciles à consulter, ce qui assure la cohérence entre les différents impôts et qui protège bien les
intérêts des contribuables en prévoyant des voies de recours efficaces. Ces nouveaux codes
doivent prévoir et faire et appliquer des stratégies dynamiques et efficaces pour renforcer la
transparence, le civisme fiscal, et la lutte contre la contrebande.
Sur le plan réglementaire, il s’agit notamment d’élaborer l’arrêté sur le code des investissements et
l’arrêté relatif au fonctionnement des PME, et de rédiger les règlements liés au projet de code
douanier qui nécessite, d’ailleurs, diffusion et vulgarisation.
Sur le plan organisationnel, le plan de réforme prévoit la mise en place d’une nouvelle structure
organisationnelle qui permet de découpler les fonctions (services) stratégiques des fonctions
(services) opérationnels et la création d’autres services nécessaires au bon fonctionnement des
administrations fiscales et douanières.
Parmi les services à créer au sein de l’AGD on cite à titre indicatif le service de renseignement, le
service d’enquêtes, le service de contrôle a postériori. Au sein de la DGI, il est prévu de créer
entre autres une direction informatique, une structure de gestion des PME, et cellule de contrôle
46
des ONG. Par ailleurs, il est envisagé aussi de développer (au sein de la DGI et de l’AGD) les
fonctions de communication, d’audit interne, et de contrôle interne.
b. Opérations fiscales et douanières
Les réformes à mettre en place au niveau des opérations visent à simplifier les procédures fiscales
et douanières par l’élaboration d’un manuel des procédures fiscales et douanières et l’organisation
des procédures d’intervention de la DIF en matière de vérification.
Il s’agit également de dynamiser la fonction de recouvrement, d’élaborer et de mettre en place un
cadre de gestion des risques, d’établir des normes de service et des indicateurs de performance.
Afin d’améliorer le service rendu, il est attendu de mettre en place le système de paiement
électronique (MEF), d’améliorer le service en ligne (AGD et DGI) et de créer le guichet unique
de l’AGD.
Le programme de réforme vise, par ailleurs, à élargir l’assiette fiscale, à limiter les exonérations
fiscales au strict minimum, et d’établir un partenariat avec les autres institutions du secteur public
et le secteur privé.
c. Accomplissement volontaire
Le programme d’accomplissement volontaire vise à élaborer un programme de formation
volontaire des contribuables, de déclaration en ligne d’impôts, et de paiement par virement
bancaire. Il vise également de simplifier les formulaires de déclaration de la DGI, d’assister les
contribuables en ligne et en temps réel, et de mettre en place une politique de proximité pour
faciliter les opérations de ceux-ci.
D. HYPOTHESES ET RISQUES
Afin de mettre en œuvre les réformes sus indiquées, un certain nombre de mesures
d’accompagnement sont à prévoir, ces mesures concernent :
Le renforcement des différentes structures centrales et déconcentrées de l’administration fiscale
et douanière dont notamment les directions régionales, les bureaux et agences de province (AGD
et DGI) et les services de contrôle fiscal et de surveillance douanière.
Le système d’information et des applications informatiques, il s’agit de réviser le plan directeur
informatique, de développer certaines fonctionnalités dans SYDONIA (telles que la gestion des
risques, la mainlevée et la comptabilité des recettes), de mettre en place l’interconnexion des
47
bureaux (DGI), de la douane et de la DGI, et de développer des logiciels d’application pour le
fonctionnement des services fiscaux et douaniers.
Les RH, en effet, il est nécessaire d’opérer un inventaire des RH existantes (AGD et DGI) afin
d’évaluer les besoins, et de mettre en place un système de gestion du rendement qui se base sur
un système d’évaluation prédéfini, et, de mettre place un plan de carrière et un statut particulier
pour les agents de la DGI et de l’AGD.
L’infrastructure physique et technique, en œuvrant à reloger l’AGD et la DGI dans de nouveaux
bâtiments administratifs et de doter ces administrations par les équipements et les matériels
informatiques et technologiques nécessaires à leur bon fonctionnement.
La réussite du plan de réforme au niveau de l’AGD est tributaire du contexte général dans lequel
est mise en œuvre la politique commerciale du pays, en effet, les échanges commerciaux vont de
pair avec le franchissement des frontières par les marchandises, et ceci quelque soit le régime y
afférent. Il est nécessaire, donc, que les procédures prévues par la législation nationale soient
respectées.
Il est aussi important d’assurer une certaine uniformité des procédures douanières sur l’ensemble
du territoire et sur les différentes catégories de fret. En effet, la tâche de l’administration
douanière est redue de plus en plus difficile en raison de la complexité des politiques
commerciales découlant de la multiplication des accords commerciaux régionaux (OMC, APE,
CARICOM, KYOTO, etc.)
VII. LE SYSTEME DE RETRAITE
Tout système de retraite a pour objectif d’assurer aux bénéficiaires un revenu minimum au cours
de leur vieillesse. Il est de plus en plus évident que les retraites favorisent également la réduction
de l’impact négatif des chocs sur les personnes âgées et leurs familles en les empêchant de tomber
dans la pauvreté et en contribuant au bien-être de tous les membres de leurs familles,
particulièrement les enfants.
A. OBJECTIFS
Moderniser progressivement le système de retraite d’Haïti, pour atteindre un niveau d’efficience
et d’efficacité de la gestion des régimes de retraite du secteur privé comme du secteur public, une
meilleure et plus équitable couverture de retraite, son extension progressive vers de nouvelles
catégories de travailleurs, concourant à la fois à une protection sociale significative de la
48
population, à une harmonisation progressive des régimes de retraite public et privés qui permettra
un plus grande flexibilité du marché du travail à moyen terme et une contribution et mobilisation
des surplus de cotisations vers le développement économique du pays.
B. SITUATION ACTUELLE
Le système de retraite en Haïti est divisé en trois composantes, la Pension Civile de Retraite
(PCR), l’Office National d’Assurance-vieillesse, et le régime de retraite des entreprises étatiques.
Le PCR est financé principalement par les cotisations des employés à raisons de 8% du salaire
brut qui n’est pas systématiquement versée.
L’administration de la PCR est confiée à la Direction de la Pension Civile (DPC) relevant du
MEF dont la mission principale est la gestion et le calcul des prestations. De surcroit, la mission
de la DPC est orientée vers le suivi des pensions payables et le maintien à jour de la liste des
pensionnaires, mais n’est pas orientée vers les activités informatiques, de gestion de bases de
données, ou d’analyse des statistiques et financières.
Le diagnostic du système de PCR4 en Haïti indique l’absence de politique de retraite et
d’information des droits des participants, l’absence d’indexation systématique des pensions, et le
faible niveau de services lors de l’atteinte de l’âge de la retraite, etc.
L’âge actuel de retraite pour les agents de l’Etat est de 55 ans, sauf pour le personnel enseignant
et infirmier qui peut de prévaloir de la retraite après 25 années de services sans condition d’âge.
Le niveau de prestation est de 60% du salaire brut mensuel le plus élevé avec une limite dans les
prestations, exception pour le personnel enseignant et infirmier qui a droit à la totalité de leur
salaire ce qui exerce une pression énorme sur les équilibres du système.
La quote-part de l’employeur (Etat et organismes autonomes) est inexistante, et, en ce qui
concerne l’affiliation les organismes n’ayant pas de régime de retraite particulier, celle-ci n’est pas
systématique. Par ailleurs, il n’ya pas de passerelle public-privé pour les carrières mixtes et
fragmentées ce qui permet le transfert des droits acquis.
4 Voir diagnostic administratif et financier de la PCR, Régie des rentes du Québec, Direction de l’évaluation, de la
statistique et de la révision, Août 2009
49
La DPC gère les portefeuilles de placement à travers deux comptes qui forment une partie
importante des actifs totaux de la PCR5, mais la majorité des fonds qui y sont déposés est investit
dans un compte non générateur d’intérêts. L’analyse des opérations de placement fait ressortir la
faiblesse du rendement du portefeuille de placement dû à l’absence d’une véritable politique de
placement, et du portefeuille peu diversifié.
C. Plan de réforme
Le programme de réforme à CMT s’articule autour de trois principaux axes : un premier axe qui
concerne la révision de certaines dispositions du régime de retraite de la fonction publique, un
deuxième axe qui prévoit la réorganisation de la DPC en l’élevant au rang d’une Caisse Autonome
des Pensions Publiques, un troisième axe qui concerne la mise en place du guichet unique.
a. Révision du régime de pension civile de retraite
Les principales modifications à apporter au niveau du régime de retraite des la fonction publique
touchent :
L’augmentation de la durée de cotisations et des ressources du fonds de la pension en
augmentant le relèvement de l’âge de la retraite des agents de la fonction publique à 58 ans au lieu
de 55 ans. En ce qui concerne le personnel enseignant et infirmier, il s’agit d’étendre la condition
d’âge avec un abattement de 3 ans soit 55 ans.
Pour ce qui est du niveau de la prestation, l’amélioration de la prise en compte de la carrière et de
l’ensemble des contributions versées par le passage à la formule par point pour toutes les
catégories y compris le personnel enseignant et infirmier.
L’augmentation de la rente mensuelle versée aux pensionnés par l’introduction d’un taux de
cotisation de 4% à titre de quote-part de l’employeur dans le calcul des prestations afin de
respecter le principe du système de retraite par répartition. Et, l’extension de la protection à tous
les agents publics et ceci par la systémisation de l’affiliation à tous les organismes.
La valorisation de la fonction financière du fonds de pension par la définition et la mise en œuvre
d’une politique de placements et d’investissement plus diversifiée.
Le renforcement du caractère obligatoire de la protection sociale des agents publics par l’octroi de
la rente proportionnelle à partir de 5 ans de carrière moyennant la condition d’âge, et la création
5 Les autres éléments d’actifs sont constitués de valeurs de placements en immeubles, terrains et autres prêts
50
de passerelle public-privé par le transfert de droits acquis sur la base de l’unicité de carrière (mise
en œuvre des procédures de consolidation des droits : attribution d’un numéro social national
d’identification unique, certification de reconnaissance des droits, transférabilité, mise en œuvre
de modalités de revalorisation et de liquidation des droits de retraite).
Enfin, l’amélioration de la gestion des pensions de réversion en instituant la condition d’âge de 50
ans pour le conjoint survivant marié sous le régime de la communauté légale.
b. Caisse Autonome des Pensions Publiques
La Caisse Autonome des Pensions Publiques, organisme autonome de service public placé sous la
tutelle du MEF, a pour mission d’administrer et de gérer le plan de retraite des agents de
l’administration publique et est chargé de mettre en œuvre la politique de l’Etat en matière de
retraite, d’assurer la viabilité à LT du système de retraite des agents publics, et de gérer les
différents régimes du système de retraite publique.
La création de la CAPP est motivée par la nécessité de tenir compte des carrières mixtes ou
fragmentées de toute personne ayant cotisé au fond de placement de l’administration publique, et
dans l’optique de promouvoir une approche globale de la protection sociale dans toute la sphère
de l’administration publique avant de l’étendre au secteur privé.
La CAPP aura pour attributions essentielles la collecte, la gestion et la constitution d’une base d
données des cotisations employés-employeurs, d’assurer la rentabilité des fonds du plan de
retraites publiques par la mobilisation des actifs et des fonds vers le financement de l’économie,
et de commander toute étude ou évaluation notamment une évaluation actuarielle triennale ou
quinquennale des fonds du PRP.
A LT, et dans une perspective d’harmonisation, il s’agit d’avoir un système unique (guichet
unique) de retraite qui regroupe en son sein les différents régimes de retraite aussi bien du secteur
public que du secteur privé.
c. Le guichet unique
Le guichet unique représente une grande institution nationale unique de retraite autonome et
universelle qui regroupe tous les régimes de retraite existants ou à créer. L’objectif recherché est
d’assurer une meilleure gouvernance du système qui regrouperait les compétences technique, le
savoir faire et les services.
Le guichet unique abritera les régimes de retraite du secteur public et du secteur privé, le régime
des salariés, les professions réglementées (médecins, avocats, pharmaciens, etc.) et tant d’autres.
51
Le guichet unique simplifiera et rationalisera la gestion, permettra de réaliser des économies
d’échelle, garantira une justice et une maîtrise sociales et augmentera les capacités d’ajustement.
D. Hypothèses et risques
L’augmentation de la quote-part de l’employeur à au moins 4% demeure une nécessité impérieuse
étant donné que c’est l’équilibre financier de la future caisse qui est menacé. Les études actuarielle
démontrent un risque clair de liquidé à l’horizon de 2015.
La création de la CAPP et les nouveautés à apporter au régime de pension civile de retraite
impliquent la conception et la mise en œuvre d’un programme de formation des agents de la
DPC et de développer des conventions de partenariat ou de jumelage avec des institutions
similaires telle que l’institut national de la sécurité sociale de St Etienne.
Ces changements impliquent également l’adaptation de l’application SYSPENS ou la mise sur
pied d’une nouvelle application qui couvre toutes les nouvelles fonctions notamment la gestion
des placements.
Afin d’assurer le passage au système de guichet unique, il est nécessaire de mettre en place à CMT
la caisse autonome des pensions publiques, et d’engager parallèlement une réforme de l’ONA
étant donné qu’elle couvre potentiellement une immense population des travailleurs d’Haïti.
VIII. CONTROLE EXTERNE
Le dispositif de contrôle externe à l’exécutif comprend le contrôle juridictionnel assuré par la
Chambre Supérieur des Comptes et du Contentieux Administratif et le contrôle citoyen assuré
par l’Assemblée Nationale et le Senat.
A. OBJECTIFS
La CSCCA vise à assumer toutes ses compétences, suivant les normes qui président en la matière,
dans un cadre juridique achevé et propice à la l’exercice de ses missions de vérification des
comptes, d’audit de la performance, et d’évaluation des politiques publiques.
Par ailleurs, la présentation de la documentation budgétaire (projet de LdF et LdR) pour examen
à l’autorité législative doit être faite dans les délais impartis afin de donner à cette autorité le
temps nécessaire pour l’analyse et l’étude de ces documents. Cette documentation doit être assez
52
exhaustive et complétée par des situations d’analyses financières et de rapports analytiques de
l’action de l’administration publique
B. SITUATION ACTUELLE
Les procédures pour l’examen de la LdF par l’autorité législative prévoient des commissions
spécialisées pour l’examen du projet de LdF et allouent plus de deux mois pour l’examen de ce
projet. Le projet de LdF présenté au pouvoir législatif manque d’exhaustivité et ne contient pas
un développement à moyen terme des priorités gouvernementales.
L’activité de vérification externe de la CSCCA demeure très limitée notamment en matière
d’audit, et derniers rapports de vérification sur la LdR et les comptes généraux envoyés au
Parlement sont ceux de l’exercice 2005-2006 et de l’exercice 2006-2007. Ces rapports
mentionnent que les recommandations précédentes formulées par la CSCCA ne sont pas mises
en œuvre par l’exécutif.
La CSCCA évolue dans un contexte administratif et financier inabouti mais en mutation
notamment pour ce qui des réformes en cours et à entreprendre dans plusieurs domaines des
finances publiques (budget, comptabilité, trésor, etc.).
Ces mutations observées au sein des administrations financières de l’Etat impliquent de fortes
capacités d’adaptation de la part de la CSCCA. Ces adaptations doivent toucher non seulement
les textes législatifs et réglementaires mais également les capacités humaines et matérielles.
C. PLAN DE RÉFORME
a. Le contrôle juridictionnel
Les mesures de réformes sur le plan législatif et réglementaire concernent la modification des
dispositions du décret de 1983 qui sont totalement inadaptés aux compétences et interventions de
la CSCCA. Un nouveau dispositif législatif et réglementaire est préparé et doit être voté afin de
répondre à ses besoins.
Le nouveau dispositif législatif consiste à conforter la CSCCA dans la prestation efficace de ses
services. Plusieurs éléments dont l’étendue de la vérification, la conformité aux normes de
vérification satisfaisantes, la couverture des aspects systémiques, la réalisation d’audits de
performance et, bien entendu, l’indépendance de l’institution y seront pris en compte.
53
De point de vue de l’étendue de la vérification, il est envisagé que la CSCCA se concentre sur
l’exercice de sa mission traditionnelle de contrôle à postériori. Le contrôle à priori et
concomitant, exercé actuellement, est incompatible avec cette mission.
En ce qui concerne le volet de l’examen de la gestion, du jugement des comptes des comptables
publics, et de la mise en jeu de la responsabilité personnelle et pécuniaire des comptables publics,
le processus de réforme, qui conforte la position de la CSCCA dans ces domaines, prendra de
l’ampleur au fur et à mesure de l’effort engagé par le MEF dans le processus de déploiement d’un
réseau de comptables publics, dans la mise en place du CUT, et enfin dans le processus de
séparation des fonctions d’ordonnateurs et de comptables.
Par ailleurs, la CSCCA s’attèlera à l’amélioration de son rendement par la mise sur pieds d’une
organisation adéquate permettant l’examen de la gestion des institution relevant de l’exécutif, le
jugement des comptes des comptables publics, l’audit de la performance de l’administration
publique, l’évaluation des politiques publiques, et permettant enfin de répondre aux besoins de
l’autorité législative.
À LT, la CSCCA est appelée à s’étendre territorialement à travers la création des tribunaux
administratifs et financiers dans les départements pour juger en premier ressort les comptes des
comptables publics du ressort départemental. L’extension départementale de la CSCCA est à
opérer progressivement en suivant le rythme de l’extension des postes comptables et de
développement de la décentralisation et des budgets des collectivités territoriales.
La CSCCA s’est fixé comme objectif d’améliorer son rendement ainsi que la qualité de ses
rapports. Cet objectif vise à accroitre à la fois le nombre de rapports produits ainsi que leur
qualité en mettant l’accent désormais sur une planification plus rigoureuse des missions, et une
plus grande maîtrise des outils de contrôle de la gestion et de la performance des entités soumises
au contrôle.
b. Le contrôle citoyen
L’examen et le débat associés au projet de LdF par les autorités législatives (Assemblée Nationale
et le Sénat) prendra en compte plusieurs éléments d’appréciation, dont notamment la portée de
l’examen, la nature des procédures parlementaires et le temps imparti pour ce processus.
A ce titre, il est nécessaire de consacrer à l’autorité législative une période suffisamment longue
pour l’examen de la LdF, cette période, selon les normes internationales, ne peut en aucun cas
être inférieure à trois (03) mois.
54
Le contrôle citoyen effectué par les autorités législatives est un contrôle à postériori qui s’effectue
notamment lors du vote du projet de LdR qui constate le montant définitif des encaissements de
recettes et des ordonnancements de dépenses se rapportant à une même année budgétaire et
arrête le compte de résultat de l’année.
La LdR permet aux autorités législatives d’être informées sur la réalité d’exécution du budget et
de la comparer aux crédits initiaux pour vérifier si l’exécution n’est pas trop différente des
autorisations données, les autorités législatives pourraient alors dans ce cas engager la
responsabilité du gouvernement.
Le contrôle externe réalisé par les autorités législatives se trouvera rénové et dépassera l’examen
des chiffres contenus dans la LdR pour examiner et évaluer la performance des administrations.
Ce contrôle s’opère sur les documents de la performance, à soumettre lors de la soumission des
documents budgétaires et des documents de performance exigés lors du passage au BP.
L’évolution du rôle des autorités législatives en matière d’examen et de vote de la LdF et la LdR à
travers l’examen des documents de performance exige un renforcement des liens entre cette
institution et la CSCCA fondés sur une coopération de conseil et d’assistance.
D. HYPOTHÈSES ET RISQUES
La bonne conduite des missions de la CSCCA exige une planification des travaux, une définition
des priorités, une organisation interne adaptée, et une identification claire des besoins en RH. La
CSCCA gère un nombre conséquent d’agents dont les fonctions n’ont qu’un rapport très éloigné
avec ses missions, la pérennité de cette situation ne peut qui lui porter préjudice.
La CSCCA doit se doter d’un plan d’actions qui identifie à CMT les priorités, les actions et les
activités, ainsi que le budget nécessaires à l’accomplissement de sont programme de travail. Ce
plan d’action est de nature à faciliter son fonctionnement et servira comme support de
communication en interne comme en externe
Les mesures de réformes de la CSCCA supposent également le renforcement des capacités, et la
mise en place d’un certain nombre d’outils et d’instruments (guides méthodologique de
vérification et d’audit, manuel de procédures, etc.) qui permettent de renforcer le processus de la
vérification et de l’audit de la Cour le rendant conforme aux normes de qualité et de pertinence
les plus élevés.
Le renforcement des capacités de la Cour inclut également la mise en place et la réalisation,
à partir de la première année de mise en œuvre de cette stratégie, d’un programme de recrutement
55
qui vise, à moyen terme, à doter cette institution des magistrats et du personnel d’appui nécessaire
à son fonctionnement et pour répondre aux nouvelles attributions décrites plus haut.
L’engagement d’un partenariat ou d’un jumelage avec une institution homologue facilitera la
professionnalisation des services, permettra l’échange d’expériences, et améliorera
l’accomplissement de ses missions.
Les autorités législatives contrôlent l’exécution du budget de l’Etat. L’absence d’expérience de
certains membres en matière de finances publiques est une cause d’un contrôle externe limité sur
les finances publiques. C’est pour cette raison qu’il nécessaire de procéder à la mise en œuvre
d’un programme de renforcement des capacités des élus afin d’améliorer contrôle parlementaire
des finances publiques.
56
I. SEQUENÇAGE DES COMPOSANTES DE REFORME
Axe de réforme Composante de réforme A CT
(0-3 ans)
A MT
(3-5 ans)
A LT
(5-7 ans)
Fonction
économique du MEF
Processus de collecte des données statistiques X
Fonction d’analyse des politiques X
Fonction de prévision macroéconomique X X
Fonction de promotion économique X X
Prévisions financières
et programmation
budgétaire
Institution du schéma global de cadrage, de prévision et de programmation X
Elaboration du TOFE base caisse X X
Edition et diffusion annuelle du CDMT global X
Extension du TOFE à toute l’administration publique X
Exécution du budget
et contrôle interne
Processus d’exécution des dépenses X
Le contrôle interne ministériel X
Autres fonctions de contrôle X X
57
Budget programme
et gestion axée sur
les résultats
Mise en place des préalables X
Mise en place du budget programme X X
Introduction de la gestion axée sur les résultats X
Trésorerie
et comptabilité
Mise en place du CUT X
Amélioration de la gestion de la trésorerie X
Déploiement des postes comptables X
Enrichissement de la comptabilité X X
Mobilisation des
recettes fiscales
et douanières
Cadre légal et organisationnel X
Opérations fiscales et douanières X X
Accomplissement volontaire X X
Système de retraite
Révision du régime de pension civile de retraite X
Mise en place de la Caisse autonome des pensions publiques X
Le guichet unique X
Le contrôle externe Le contrôle juridictionnel de la CSCCA X X
Le contrôle citoyen X X
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La présente stratégie constitue un cadre de référence pour la réforme des finances publiques de la
République d’Haïti, et est appuyée par des plans d’actions triennaux (PAT) qui permettent de la
décliner en activités et en actions les composantes de réforme. Ces PAT glissants doivent être mis
à jour annuellement afin de tenir compte des réalisations et des contres performances éventuelles.
La réforme des FP est un processus de longue haleine qui s’inscrit dans la durée, et aussi un
processus iétratif d’échange et de concertation. Une fois la stratégie validée techniquement au
niveau des service, elle est ensuite validée au niveau politique. La validation politique marque la
validation du contenu des réforme, et le demarrage officiel des activités et des actions liées à la
présente stratégie.
Le chronogramme, détaillé dans les PAT, marque le temps nécessaire pour l’ancrage des réformes
dans l’administration et doit être étendu au fur et à mesure pour tenir compte du délai nécessaire
pour la dissémination et la généralisation des réformes dans toute l’Administration Publique.
La stratégie décrite n’est pas figée dans le temps. En effet, un suivi régulier sera opéré par la
Commission de Réforme des Finances Publiques et de la Gouvernance Economique (CR-
FP/GE) et santionné par des rapports à soumettre au comité de politage stratégique (CPS). La
CR-FP/GE doit veiller à la mise à jour annuelle des PAT; et, une évaluation à mi parcours et une
évaluation ex-post sera oéprée afin de tenir compte des réalisations et des contre performances
éventuelles.
L’évaluation à mi parcours ou ex-post peuvent apporter certaines modifications au niveau de la
stratégie qui touchent particulièrement le séquençage ou certaines options retenues. Les
évaluation à commander doivent être indépendantes et relèter fidèlement la situation existante
par rapport aux objectifs, aux actions et aux activités prévus dans les plans d’actions.
II. DISPOSITIF DE MISE EN ŒUVRE DES REFORMES
Le pilotage efficace d’une réforme de cette importance est une condition fondamentale de
réussite. La stratégie prévoit un dispositif de pilotage et de conduite des réformes des FP à trois
niveaux : un premier niveau de pilotage, un second niveau de coordination et de suivi, et un
troisième niveau opérationnel de mise en œuvre.
Le niveau interministériel de pilotage est constitué par un CPS, présidé par le Ministre de
l’Economie et des Finances, et qui est chargé de la supervision stratégique, de définir les grandes
orientations et de valider le choix des grandes options revêtant un caractère stratégique ou
59
politique. Le CPS réalisera le suivi global de la réforme sur la base d’informations fournies par la
CE-FP/GE. Le CPS se réunira une fois par an et à chaque fois qu’il est jugé nécessaire, et établit
les passerelles de communication avec les structures indépendantes concernées par la réforme
notamment les autorités législatives et la CSCCA.
Le niveau de coordination et de suivi est constitué de la CE-FP/GE qui se réunit
hebdomadairement en réunion ordinaire et en cas de besoin en réunion extraordinaire, a
notamment pour mission :
- La coordination et le suivi de la réalisation de toutes les actions et les activités liées aux
composantes de réformes ;
- La conduite d’actions appropriées pour que la SRFP ainsi que les PAT associés servent
comme un des éléments de base pour la mise en œuvre du cadre de partenariat sur l’appui
budgétaire ;
- La mise en place des Comités Sectoriels de Réformes (CSR) et leur organisation ;
- L’organisation à la fin de chaque année de séminaires de suivi et d’orientation ;
- La commande de missions indépendantes d’évaluation à mi-parcours et ex-post des
réformes ;
Le niveau opérationnel de mise en œuvre est constitué par les CSR qui sont responsables :
- De la mise en œuvre des actions et des activités associées aux composantes de réforme ;
- La planification et la coordination actions et des activités ;
- du respect du calendrier des PAT ;
- du reporting trimestriel et à chaque fois qu’il est jugé utile sur la mise en œuvre des
actions et des activités ;
Le dispositif de pilotage, de coordination et de mise en œuvre des réformes décrit plus haut est
nécessaire pour assurer le succès des réformes de telles ampleurs, ce dispositif permet une
meilleure coordination et un meilleur suivi et un gain en efficacité et en efficience.
III. ETUDES, ASSISTANCE ET APPUI AUX REFORMES
Les différents composantes des réformes seront soutenus par un appui et une assistance
technique matérialisés par la mobilisation d’expertise (à CMLT), et ceci pour le développement
d'outils méthodologiques (guides méthodologiques, manuels de procédures, modèle de prévisions
60
macroéconomique, etc.) la formation (formation de formateurs et renforcement de compétences)
etc. et par un appui logistique et financier.
L’appui et l’assistance se feront aux différentes structures de pilotage, de coordination et de mise
en œuvre des réformes, ainsi qu’aux ministères et institutions impliquées dans la réforme. Et sont
matérialisées, entre autres, par :
- Des études portant sur les procédures le contrôle interne, la préparation d'une maquette
du budget programme, et à la modernisation du système comptable, etc. ;
- L’élaboration de manuels de procédures et de guides méthodologiques notamment pour
la préparation et l’exécution du budget programme, pour le pilotage et le suivi de la
performance, pour la planification financière et la programmation budgétaire(CDMT),
etc. ;
- Assistance pour les corps et instance de contrôle interne et externe notamment de point
de vue organisationnel ;
- L’élaboration et la mise en œuvre d’uns stratégie et d’un plan de formation et de
communication ; etc.
La Déclaration de Paris sur l’efficacité de l’aide au développement reconnaît que les
gouvernements doivent fixer et s’approprier leurs propres priorités de développement et que les
bailleurs de fonds doivent travailler de concert pour les appuyer.
A ce titre, l’appui et l’assistance des bailleurs de fonds seront canalisés, au niveau SRFP vers les
priorités décidées par le Gouvernement et décrites dans le présent document de stratégie et dans
les PAT qui constituent une partie intégrante de la stratégie.
Pour ce faire, il est envisagé de nommer un interlocuteur unique (au sein du MEF) des bailleurs
au sujet du financement des actions et des activités figurant dans les PAT. Cet interlocuteur sera
en mesure de suivre des différentes actions financées et celles qui restent à financer. Par ailleurs,
les PTF sont invités à élire un chef de file « finances publiques » qui se chargera de la
coordination de l’appui budgétaire.