Posicionamiento Estratégico Futuro: Alternativas de Crecimiento Gran distribuidor nacional de recambios
Juan Pedro Cabrera Sánchez Noviembre 2004
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Índice
Diagnóstico y Enfoque
Análisis de la Situación
Formulación Estratégica
Requisitos y conclusiones
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Índice
Diagnóstico y Enfoque
Análisis de la Situación
Formulación Estratégica
Requisitos y conclusiones
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è ¿Cuál debería ser la estrategia de crecimiento de Grupo XX en el medio y largo plazo?
è ¿Cómo deberíamos llevar a cabo la implantación de dicha estrategia y en qué áreas deberíamos incidir para alcanzar nuestra Meta?
Diagnóstico y Enfoque Diagnóstico
" Grupo XX es uno de los principales distribuidores del recambio libre en España. " Empezó su actividad a principios de los años 70, y su origen fue el recambio eléctrico,
incorporando paulatinamente nuevos productos y trabajando con primeras marcas del Recambio Libre, como son BOSCH, VALEO, MAGNETI MARELLI, HELLA,MONROE, FONOS, DAYCO, etc, cubriendo así todas las necesidades del mercado del recambio para automovil.
" Sin embargo, al ser una empresa familiar y ante los nuevos retos futuros existen indicios suficientes que aconsejan una revisión de su estrategia, que le permitan un crecimiento sostenido y controlado
" Ante esta situación, el presente informe pretende mostrar algo de luz sobre dos cuestiones clave para el futuro del Grupo XX:
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Diagnóstico y Enfoque Enfoque
Análisis de la situación
Formulación Estratégica
Plan de Acción y Contingencia
Interno / Externo
Diagnóstico
Reposicionamiento estratégico
Caminos a seguir
Identificación de alternativas
Evaluación de alternativas
Selección de alternativas
Plan de acción y medidas de contingencia
Capacidades requeridas
Conclusiones
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Índice
Diagnóstico y Enfoque
Análisis de la Situación
Formulación Estratégica
Requisitos y conclusiones
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Análisis de la Situación Conclusión del análisis
Interno • Abc productos y clientes: pendiente de
realizar • No existe Plan de marketing • Ventaja competitiva: diversificación de
producto, servicio • Se conocen los hábitos de compra y
consumo de los productos • Actualmente la empresa no estima la
demanda posible de productos a partir de las ventas
• La empresa distingue entre grupos de clientes por sus hábitos de compra, preferencias, pero no existe investigación al respecto.
• No existe política de imagen corporativa • No se realizan previsiones de cuota de
mercado • Gran poder de los fabricantes en compras
Externo • Crecimiento vía canibalización ya que le
mercado ha crecido sólo un 0,7% en los últimos 5 años
• Barreras de entradas reducidas y con competencia local y nacional
• Fuerza de los productos sustitutivos en crecimiento constante en rango e intensidad
• Mercado regido por la poca fidelidad
• Reducción constante de márgenes
• Aumento progresivo de la calidad, y por lo tanto menor reposición de recambios
• G r a n d e s c a d e n a s d e c e n t r o s d e reparaciones rápidas
• Celos de las marcas a facilitar información técnica de sus vehículos
Nota: para este análisis se pueden usar varias herramientas como el DAFO, 5 fuerzas de Porter, etc..
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Posicionamiento Actual: “Ser el principal distribuidor de
recambios”
Análisis de la Situación Reposicionamiento estratégico de Grupo XX
" Grupo XX tiene la oportunidad, mediante un reposicionamiento estratégico que potencie la “solución Grupo XX” (mejor distribución no es el fin, sino el mejor de los medios), de dar un salto cualitativo y ampliar sus posibilidades de crecimiento
Amplitud de la cartera de productos
+
- - +
Pre
senc
ia G
eogr
áfic
a
Reposicionamiento:
“Donde haya un automóvil, allí estará Grupo XX para suministrarle todo lo necesario”
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Definición del camino crítico
Conocimiento profundo del
comportamiento del cliente
Fidelización e incremento
rentabilidad de clientes Oferta de Productos
completa y adaptada
Anticipación a las necesidades,
preferencias de los clientes
¿Cómo aumentar la masa de clientes?
Estrategia de Presencia Estrategia de Producto
¿Cómo aumentar la rentabilidad de los clientes?
Implantación y extensión de la
marca y productos
Alternativas de crecimiento riesgo/
beneficio
Identificación de mercados objetivo
Estrategia de Marca
¿Permite el mercado marca de distribuidor?
Análisis de la Situación
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Índice
Diagnóstico y Enfoque
Análisis de la Situación
Formulación Estratégica
Requisitos y conclusiones
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Formulación Estratégica Estrategia de marca
" El mercado fuertemente controlado por el poder de los fabricantes. Esto obliga a la construcción de una “marca global fuerte” sobre la que cimentar la estrategia de crecimiento futuro.
FA
BR
ICA
NT
ES
DIS
TR
IBU
IDO
RE
S Con marca de
distribuidor débil
Con marca de distribuidor fuerte
PODER
+ -
+ -
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Identificación de alternativas estratégicas (Producto y Presencia)
Desarrollo Orgánico
Desarrollo a través de terceros
Desarrollo de productos
Diversificación Vendiendo más a clientes actuales
Marca Blanca
Fidelización Programa de fidelización
Nuevos productos
Captando nuevos clientes
Nuevos mercados, ej, tunning
Desarrollo Orgánico
Desarrollo a través de terceros
Desarrollo de mercados
Desarrollo de alianzas Red de distribuidores
Expansión nacional
Expansión internacional Expansión
Consultoría, formación
Formulación Estratégica
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Metodología y evaluación de alternativas (Estrategia de Producto)
" Para la evaluación de la alternativa estratégica “Vender más a clientes actuales” descrita anteriormente, se han seleccionado 5 criterios en los que se ha analizado el potencial impacto de cada alternativa
§ Encaje en características de Grupo XX: ¿El nuevo proyecto encaja con la filosofía de Grupo XX?
§ Rentabilidad: ¿El nuevo proyecto nos va a proporcionar rentabilidad a medio / largo plazo?
§ Procesos: ¿Cuál es el impacto en los procesos internos del nuevo proyecto?
§ Time to Market: ¿El nuevo proyecto se puede implementar rápido de forma que nos permita ser líderes en el sector?
§ Inversión/Riesgo: ¿Es necesario un gran desembolso para acometer el proyecto?
Formulación Estratégica
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Evaluación de alternativas estratégicas
Programa de fidelización
Totalmente acorde a la estrategia de Grupo XX de aumentar ventas en clientes existentes.
Siempre es mucho más rentable fidelizar un cliente que captar uno nuevo. En este caso, además puedo hacer ventas cruzadas y promociones. Puede financiarse con COOP proporcionado por los fabricantes.
Medio impacto en la organización actual. Hay que definir el programa, su funcionamiento y su puesta en marcha así como su implementación en sistemas.
El tiempo necesario para su correcta implantación en todo el canal no es excesivo, no obstante requiere cierto tiempo de rodaje, sobre todo con los SI.
La inversión necesaria no es muy alta puesto que todas las promociones van contra márgenes de productos y se puede conseguir margen extra con los proveedores. El riesgo es muy bajo.
Criterio Comentarios Valoración
Evaluación global
Encaje Características de Grupo XX
Rentabilidad
Procesos
Time to market
Inversión / Riesgo
Formulación Estratégica
Leyenda La alternativa es acorde con el factor
El factor puede precisar ajustes para encajar con la alternativa
El factor precisa ajustes para encajar con la alternativa
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Metodología y evaluación de alternativas (Estrategia de Presencia)
" Para la evaluación de la alternativa estratégica “Captar nuevos clientes” descrita anteriormente, se han seleccionado 5 criterios en los que se ha analizado el potencial impacto de cada alternativa
§ Encaje en características de Grupo XX: ¿El nuevo proyecto encaja con la filosofía de Grupo XX?
§ Rapidez en generación de mercado: ¿El nuevo proyecto nos va a proporcionar la suficiente rapidez como para ser los primeros en el mercado?
§ Procesos: ¿Cuál es el impacto en los procesos internos del nuevo proyecto?
§ Capilaridad: ¿El nuevo proyecto me permite aumentar mi penetración en un determinado mercado?
§ Inversión/Riesgo: ¿Es necesario un gran desembolso para acometer el proyecto?
Formulación Estratégica
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Evaluación de alternativas estratégicas
Red de distribuidores
El 15% actual de la red de distribución ya está formada por empresas asociadas.
Si bien encaja en la filosofía de Grupo XX, hay que ir abriendo el nuevo canal, lo cuál no siempre es rápido.
En teoría, no hay que hacer prácticamente nada para abrir canal ya que existe todo el procedimiento, pero hay que ampliar nuestra fuerza de ventas con personal má cualificado puesto que tiene que atender distribución y no venta directa.
Nos aumenta notablemente la capilaridad de nuestra red de ventas.
La inversión necesaria es muy baja así como el riesgo asociada a ella
Criterio Comentarios Valoración
Evaluación global
Encaje Características de Grupo XX
Rapidez en generación de mercado
Procesos
Capilaridad
Inversión / Riesgo
Formulación Estratégica
Leyenda La alternativa es acorde con el factor
El factor puede precisar ajustes para encajar con la alternativa
El factor precisa ajustes para encajar con la alternativa
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Índice
Diagnóstico y Enfoque
Análisis de la Situación
Formulación Estratégica
Requisitos y conclusiones
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Alianzas
Requisitos y conclusiones Capacidades internas requeridas para implantar la estrategia propuesta
Financiero Operaciones
Marketing
RR.HH.
• Selección, formación y desarrollo de personal orientado al cliente y alineado con la estrategia
• Experiencia en apertura de nuevos canales
• Orientación a resultados (clientes satisfechos)
• Gran músculo financiero • Control de gestión y correcta
monitorización de las líneas de negocio
• Fortaleza de la marca • Política de precios acorde
con la estrategia de posicionamiento
• Amplia oferta de productos exclusivos
• Amplia red de ventas • Programa de
Responsabilidad Social Corporativa
• Cadena de suministros integrada y precisa
• Uso de la tecnología para optimización de la distribución y selección de nuevos productos
• Gestión de alianzas • ERP que permita
obtener todo tipo de ratios de ventas, delegaciones, productos, etc.
• Amplia red de distribución • Nuevos aliados logísticos
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Requisitos y conclusiones Capacidades internas requeridas para implantar la estrategia propuesta
Marketing y ventas
(ej.: fuerza de
ventas, promoción, publicidad,
redacción de propuestas, sitio web,
CRM)
Logística de entrada
(ej.:
almacenamiento del material que
llega, recopilación de datos, servicio, acceso clientes)
Operaciones
(ej.: distribución,
montaje, etiquetados, operaciones de divisiones)
Logística de salida
(ej.:
procesamiento de pedidos,
almacenamiento, elaboración de
informes)
Servicio posventa
(ej.: atención al
cliente, resolución de
reclamaciones, reparaciones)
M a
r g
e n
Actividades principales
Actividades de apoyo
Infraestructura de la empresa (ej.: financiación, planificación, relaciones con inversores)
Compras (ej.: productos, componentes, maquinaria, publicidad, servicios)
Desarrollo tecnológico (ej.: diseño de productos, pruebas, diseño de procesos, ERP, investigación de mercado)
Gestión de recursos humanos (ej.: selección de personal, formación, sistema de remuneración)
Valor
Lo que los clientes están dispuestos a pagar
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Requisitos y conclusiones CONCLUSIONES:
Política de ventas • Seguimiento estricto de la fuerza de ventas. Con una herramienta de CRM (en Navision hay módulos) o de automatización de fuerza de ventas.
• Comisiones acorde con la estrategia elegida.
• Especialización por sectores: Venta directa minorista, grandes cuentas y distribuidores.
• Habituarla a confeccionar previsiones de ventas y luego cotejarlas.
• Evaluar mínimo de ventas para que sea rentable un comercial. A partir de ahí definir objetivos y optimizar delegaciones.
• Implementar un plan de fidelización. Hacer una buena segmentación de clientes. Política de productos • Conseguir alta rotación.
• Con buenas previsiones de ventas tender casi a stock cero.
• Hacer un ABC de productos para ir quedándose con los más rentables y de mayor rotación. Pueden darse más incentivos a los productos de mayor margen o menor salida... Etc.
• Potenciar la marca propia así como una buena política de imagen corporativa.
Marketing
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Gracias
Muchas gracias por su atención Dudas, preguntas, aclaraciones, insultos … Juan Pedro Cabrera