CALIDAD Y
MEJORA CONTINUA
CALIDAD
JURAN Adecuación al uso
DEMINGTodo lo que el cliente necesite
y desee
CROSBY Cumplir con los requerimientos oespecificaciones
ISHIKAWAPractica de desarrollar, diseñar, Producir y servir un producto
que sea económico, útil y satisfactorioAl cliente
ISO 9000Grado en que un conjunto de
características inherentes cumple con los requisitos
DEFINICIÓN DE LA CALIDAD
SE PUEDEN IDENTIFICAR 3 CATEGORÍAS:
BIENES SOFTWARE
SERVICIOS
DEFINICIÓN DE LA CALIDAD
“UN CLIENTE ES AQUEL A QUIEN UN PRODUCTO O PROCESO
IMPACTA”
DEFINICIÓN DE LA CALIDAD
CLIENTES EXTERNOS:
PROCESADORES INTERMEDIOS
COMERCIANTES
CUERPOS REGULATORIOS
ENTES GUBERNAMENTALES
DEFINICIÓN DE LA CALIDAD
OTRAS DIVISIONES DE LA COMPAÑÍA
CLIENTES INTERNOS:
Es la percepción de éste acerca
del grado con el cual sus necesidades O expectativas
han sido cumplidas
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
DEFINICIÓN DE LA CALIDAD
Que opina el publico?
CALIDAD
PRODUCTIVIDAD COMPETITIVIDAD
Según la iso 9000:2006:
“actividad recurrente para aumentar la capacidad
para cumplir los requisitos”
““significa cambiar un proceso para hacerlo más significa cambiar un proceso para hacerlo más
efectivo, eficiente y adaptable”efectivo, eficiente y adaptable”
“es UN PROCESO QUE DESCRIBE MUY BIEN LO
QUE ES LA ESCENCIA DE LA CALIDAD Y REFLEJA
LO QUE LAS EMPRESAS NECESITAN HACER SI
QUIEREN SER COMPETITIVAS A LO LARGO DEL
TIEMPO.”
Contribuye a mejorar las debilidades y Contribuye a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.afianzar las fortalezas de la organización.
Se logra ser más productivos y Se logra ser más productivos y competitivos en el mercado.competitivos en el mercado.
Contribuye a mejorar las debilidades y Contribuye a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.afianzar las fortalezas de la organización.
Se logra ser más productivos y Se logra ser más productivos y competitivos en el mercado.competitivos en el mercado.
Importancia del Mejoramiento ContinuoImportancia del Mejoramiento Continuo
Concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de Concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.procedimientos puntuales.
Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
Si existe reducción de productos defectuosos, trae como Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como resultado de consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas. un consumo menor de materias primas.
Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones. actuales organizaciones.
Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos. tecnológicos.
Concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de Concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.procedimientos puntuales.
Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
Si existe reducción de productos defectuosos, trae como Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como resultado de consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas. un consumo menor de materias primas.
Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones. actuales organizaciones.
Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos. tecnológicos.
Ventajas del Mejoramiento ContinuoVentajas del Mejoramiento Continuo
Cuando el mejoramiento se concentra en un área Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.todos los miembros de la empresa.
Requiere de un cambio en toda la organización, ya Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel. organización y a todo nivel.
En vista de que los gerentes en la pequeña y En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo. largo.
Hay que hacer inversiones importantes.Hay que hacer inversiones importantes.
Cuando el mejoramiento se concentra en un área Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.todos los miembros de la empresa.
Requiere de un cambio en toda la organización, ya Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel. organización y a todo nivel.
En vista de que los gerentes en la pequeña y En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo. largo.
Hay que hacer inversiones importantes.Hay que hacer inversiones importantes.
Desventajas del Mejoramiento ContinuoDesventajas del Mejoramiento Continuo
P
HV
A
PLANIFICAR
P
HACER
H
VERIFICAR
V
ACTUAR
A
P
HV
A
DESARROLLADO POR: WALTER SHEWART
POPULARIZADO POR: EDUARD DEMING
PHVPHVAAHISTORIAHISTORIA
PLANIFICAR: PLAN
Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir
resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de
la organización.
HACER: DO
Implementar los procesos.
VERIFICAR: CHECK
Realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los
productos respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para
el producto, e informar sobre los resultados.
ACTUAR: ACTION
Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los
procesos.
PHVPHVAA
APLICACÍÓNAPLICACÍÓN
1.1. EN PROYECTOS DE RESOLUCIÓN DE EN PROYECTOS DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS.PROBLEMAS.
2.2. EN PROYECTOS DE MEJORAMIENTO.EN PROYECTOS DE MEJORAMIENTO.
METASMETAS
1.1. PARA MANTENER.PARA MANTENER.
2.2. PARA MEJORAR.PARA MEJORAR.
CICLO PDCACICLO PDCA MEJORAMIENTO CONTÍNUOMEJORAMIENTO CONTÍNUO
Definir las metas
Educar y entrenar
Ejecutar la tarea
(Recolectar datos)
Verificar los resultados de la tarea ejecutada
Actuar correctivamente en el proceso en función de los resultados
P(PLAN)
D(DO)
C(CHECK)
A(ACTION)
Definir los métodos que permitan
alcanzar las metas
PARA LA MEJORA CONTINUA
SOLO ASÍ, PODREMOS ORIENTAR LA DETECCION DE OPORTUNIDADES
DE MEJORA, SATISFACER LAS NECESIDADES DE NUESTROS
CLIENTES EN LOS PRODUCTOS O SERVICIOS QUE OFRECEMOS
AHORA, CON ESTO CONSTRUIREMOS LA MATRIZ DE
CARACTERIZACIÓN
Y...¿QUÉ HAREMOS CON ESTO?
UNA VEZ REUNIDOS EN EQUIPO ES IMPORTANTE QUE CLARIFIQUEMOS ALGUNOS TERMINOS RELATIVOS A NUESTRA UNIDAD, TALES COMO ¿QUE PROCESOS SE REALIZAN?, ¿CUALES SON NUESTROS PRODUCTOS?, ¿QUIENES SON NUESTROS CLIENTES?, ¿QUE ATRIBUTOS EXIGEN LOS CLIENTES DE NUESTROS PRODUCTOS?, etc.
PROCESOS
INSUMOS PRODUCTOSPROVEEDORES CLIENTES
ATRIBUTOS ATRIBUTOS
MATRIZ DE CARACTERIZACIÓN DE LA UNIDAD
¿MATRIZ DE CARACTERIZACIÓN?Y¿PARA QUÉ NOS SIRVE ESTO?
PROCESOS
INSUMOS PRODUCTOSPROVEEDORES CLIENTES
ATRIBUTOS ATRIBUTOS
MATRIZ DE CARACTERIZACIÓN DE LA UNIDAD
BIEN. AHORA DEBEMOS PREGUNTARNOS ¿QUÉ PODEMOS HACER PARA MEJORAR LA CALIDAD DEL PRODUCTO O SERVICO QUE ENTREGAMOS A NUESTROS CLIENTES ? EXPRESEN SUS IDEAS
AHORA, SELECCIONEMOS EL PROYECTO MÁS IMPORTANTE EN
BASE A LOS CRITERIOS DEFINIDOS
EJEMPLO DE CRITERIOSSE PUEDA REALIZAREN POCO TIEMPO
REQUIERAN DE POCA INVERSIÓN
YO OPINO QUE...
TENGAN PRESENTE LA MATRIZ DE
CARACTERIZACIÓN
SE HAN QUEJADO DE...
YA TENEMOS CLARO QUE QUEREMOS MEJORAR, PERO CÓMO VAMOS A MEDIR LA MEJORA, DEBEMOS DEFINIR UN INDICADOR , QUE PUEDE SER DE TIEMPO, DE CANTIDAD, DE CALIDAD, ETC.
I = XXX
TIEMPO
XX
X
AHORA REVISEMOS ¿DÓNDE OCURRE ESTO?
ES IMPORTANTE QUE CONSIDEREMOS PARA LA SUB-DIVISIÓN, LOS DATOS
QUE DISPONEMOS
PERO TAMBIÉN DEBEMOS REVISAR EL COMPORTAMIENTO
DE ESE INDICADOR EN EL TIEMPO
PROBLEMA
EQUIPO “A” óÁREA “A”
EQUIPO “B” óÁREA “B”
EQUIPO “C” óÁREA “C”
EQUIPO “D” óÁREA “D”
EQUIPO “E” óÁREA “E”
SUB-DIVISIÓN DEL PROBLEMA
PARA CENTRARNOS EN LOS ASPECTOS MÁSIMPORTANTES DEL PROBLEMA, DEBEMOS BUSCARINFORMACIÓN QUE NOS PERMITA DETERMINARDÓNDE OCURRE ESTO CON MAYOR FRECUENCIAO QUÉ IMPACTA MÁS AL INDICADOR
23 VECES
20 VECES
7 VECES
5 VECES
23
YA TENGO LA INFORMACIÓN,AHORA DEBO GRAFICARLA, UTILIZARE EL DIAGRAMA DE PARETO QUE ME PERMITE IDENTIFICAR LAS CAUSAS VITALES DEL PROBLEMA
EQUIPO “A” óÁREA “A”
EQUIPO “B” óÁREA “B”
EQUIPO “C” óÁREA “C”
EQUIPO “D” óÁREA “D”
EQU1PO “E” óÁREA “E” 3 VECES
DIAGRAMA DE PARETO
0
5
10
15
20
25
ÁREA "A" ÁREA "B" ÁREA "C" ÁREA "D" ÁREA "E"
FR
EC
UE
NC
IA
0
20
40
60
80
100
120
%
ENTONCES EL 80% DE
LOS PROBLEMAS
SE RESOLVERAN,
SITRABAJAMOS
EN LAS AREAS “A”
Y “B”
EQUIPO “B” óÁREA “B”
EQUIPO “A” óÁREA “A”
AHORA DEBEMOS IDENTIFICAR EN CADA CASO (EQUIPOS O AREAS, ETC.) LAS CAUSAS QUE ORIGINAN LA OCURRENCIA DEL PROBLEMA. PARA ESTO UTILIZAREMOS EL DIAGRAMA CAUSA - EFECTO
DESDE EL PUNTO DE VISTA DE MATERIALES
DESDE EL PUNTO DE VISTA DE MÉTODOS
QUÉ AFECTA DESDE EL PUNTO DE VISTA DE PERSONAL
DESDE EL PUNTO DE VISTA DE EQUIPOS
CAUSAS PRIMARIAS
SUB-CAUSASSUB-CAUSAS
SUB-CAUSASSUB-CAUSAS SUB-CAUSAS
SUB-CAUSASSUB-CAUSAS
SUB-CAUSAS
PARA EL EQUIPO ó ÁREA “B” DEBEMOS TAMBIÉN BUSCAR CAUSAS PRIMARIAS Y SUB-CAUSAS
SUB-CAUSAS
SUB-CAUSASSUB-CAUSASSUB-CAUSASSUB-CAUSAS
SUB-CAUSAS
YA TENEMOS CAUSAS Y SUB-CAUSAS, AHORA DEBEMOS BUSCAR DATOS DE OCURRENCIA DE LAS SUB-CAUSAS Y UTILIZAR NUEVAMENTE EL DIAGRAMA DE PARETO PARA DETERMINAR LAS
VITALES O QUE IMPACTAN MÁS EN LA SOLUCIÓN DE LAS CAUSAS PRINCIPALES DEL PROBLEMA
¡¡¡¡¿ESTO LO DEBEMOS HACER PARA CADA CAUSA PRIMARIA?!!!!
¡¡¡CLARO!!!, SOLO ASÍ, HABREMOS IDENTIFICADO LAS
CAUSAS RAICES VITALES DE NUESTRO PROBLEMA
PARETO POR CAUSAS PRIMARIAS EQUIPO
0
10
20
30
40
50
60
SUB-
CAUSA 1
SUB-
CAUSA 2
SUB-
CAUSA 3
SUB-
CAUSA 4
SUB-
CAUSA 5
SUB-
CAUSA 6
SUB-
CAUSA 7
SUB-
CAUSA 8
SUB-
CAUSA 9
SUB-
CAUSA
10
FRE
CU
EN
CIA
0
20
40
60
80
100
120
PO
RC
EN
TA
JE
(%
)
PARETO POR CAUSAS PRIMARIAS EQUIPO
0
10
20
30
40
50
60
SUB-
CAUSA 1
SUB-
CAUSA 2
SUB-
CAUSA 3
SUB-
CAUSA 4
SUB-
CAUSA 5
SUB-
CAUSA 6
SUB-
CAUSA 7
SUB-
CAUSA 8
SUB-
CAUSA 9
SUB-
CAUSA
10
FRE
CU
EN
CIA
0
20
40
60
80
100
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PO
RC
EN
TA
JE
(%
)
PARETO POR CAUSAS PRIMARIAS EQUIPO
0
10
20
30
40
50
60
SUB-
CAUSA 1
SUB-
CAUSA 2
SUB-
CAUSA 3
SUB-
CAUSA 4
SUB-
CAUSA 5
SUB-
CAUSA 6
SUB-
CAUSA 7
SUB-
CAUSA 8
SUB-
CAUSA 9
SUB-
CAUSA
10
FR
EC
UE
NC
IA0
20
40
60
80
100
120
PO
RC
EN
TA
JE
(%
)
YA CONOCEMOS LAS CAUSAS RAICES DE NUESTRO PROBLEMA, Y SABIENDO SOBRE CUÁL DE ELLAS PODEMOS INFLUIR Y CUÁNTO, DEBEMOS ESTABLECER UNA META RETADORA PERO ALCANZABLE
PROBLEMA
EQUIPO “A”
EQUPO “B”
PERSONAL
MÉTODO
EQUIPO
MATERIALES
PERSONAL
MÉTODO
EQUIPO
MATERIALES
SUB CAUSA
SUB CAUSA
SUB CAUSA
SUB CAUSA
SUB CAUSA
SUB CAUSA
SUB CAUSA
SUB CAUSA
SUB CAUSA
SUB CAUSA
SUB CAUSA
SUB CAUSA
SUB CAUSA
SUB CAUSA
SUB CAUSA
PESO
50
30
20
100
40
50
10
100
90
10
100
30
30
30
100
90%
100%
90%
100%
60%
100%
80%
100%92%
82%
YA CONOCEMOS LAS CAUSAS RAICES DEL PROBLEMA SOBRE LAS QUE PODEMOS INFLUIR, QUIZÁS ALGUNAS NOS OFRECEN SOLUCIONES OBVIAS, ESTAS LAS IMPLANTAREMOS, Y LAS QUE NO, DEBEMOS CONVERTIRLAS EN ACCIONES QUE NOS PERMITAN ELIMINAR LA CAUSA
ESO QUIERE DECIR QUE UNA CAUSA PUEDE TENER UNA SOLA ACCIÓN Y OTRA VARIAS ACCIONES PARA CORREGIRLA.
CAUSAS SOLUCIONES
CAUSA 1 ............SOLUCIÓN OBVIA
CAUSA 2 ............ACTIVIDAD 1
............ACTIVIDAD 2
............ACTIVIDAD 3
ENTONCES, YA PODEMOS CONSTRUIR NUESTRA PROGRAMACIÓN DE SOLUCIONES
SÍ, PERO DEBEMOS TENER CLARO PARA CADA UNA DE LAS ACCIONES QUIÉN, CUÁNDO Y CON QUÉ
RECURSOS SE REALIZARA C/U DE LAS ACTIVIDADES
JUN JUL AGO SEPPREPARAR............... XXXXX JOSE GENABALANCEAR................YYYYYY LUIS MATEUSCONFIGURAR............... ZZZZZZ MIRIAN HURAINSTALAR................ TTTTTT ANDRES LOBREDISEÑAR SISTEMA..... VVVVVV ANGEL ROMA
PLAN DE ACCIONES
ACTIVIDAD RECURSOSFECHA
RESPONSABLE
META
TIEMPO
IND
ICA
DO
R
CUMPLIENDO TODAS LAS ACCIONES COMPROMETIDAS EN EL PLAN, HEMOS ALCANZADO LA META QUE NOS FIJAMOS, PERO AHORA DEBEMOS MANTENER CONSTANTE SEGUIMIENTO AL COMPORTAMIENTO DE NUESTRO INDICADOR EN EL TIEMPO
¡¡¡YA LO LOGRAMOS!!!...., AHORA A DESCANZAR
NO, DEBEMOS HACER UN NUEVO PLAN DE ACCIONES, PARA GARANTIZAR
QUE EL RESULTADO ALCANZADO LO SOSTENDREMOS EN EL TIEMPO
OCT NOV DIC ENEPREPARAR............... XXXXX JOSE GENABALANCEAR................YYYYYY LUIS MATEUSCONFIGURAR............... ZZZZZZ MIRIAN HURAINSTALAR................ TTTTTT ANDRES LOBREDISEÑAR SISTEMA..... VVVVVV ANGEL ROMAMANTENER.............. JJJJJJJJJ ANGEL ROMA
ACCIONES DE GARANTIA
ACTIVIDAD RECURSOSFECHA
RESPONSABLE