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Financiamento e viabilidade do projeto
■ Viabilidade econômico-financeira do projeto
■ Cálculo de payback
■ VPL – Valor presente líquido
■ TIR – Taxa interna de retorno
Principais
indicadores
financeiros de
um projeto
Viabilidade
■ Viabilidade: atributo daquilo que é viável, que dá para fazer, durar, sobreviver
– Ex: É viável ir pra praia com chuva?
■ Há várias formas de se pensar a viabilidade de um projeto:
– Econômico-financeira
– Técnica
– Legal
– Operacional
– Ambiental
– Mercadológica
– Política
– Localização etc.
A análise econômico-financeira
■ É a mais conhecida e utilizada
■ Verifica se o projeto atende às expectativas de lucratividade dos
investidores
■ A análise econômico-financeira mede:
– Se o projeto se paga (“empata”)
– Se dá lucro
■ O que é melhor: investir no projeto, ou deixar dinheiro rendendo no banco?
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Fluxo de caixa
■ Fluxo de caixa é a soma de
pagamentos e recebimentos (saídas e
entradas de dinheiro) de um projeto
– Os pagamentos de um projeto são
sempre definidos no tempo, em
datas ou períodos específicos
• Ou seja, o Fluxo de Caixa permite uma projeção para períodos futuros de
todas as entradas e saídas de recursos financeiros da empresa, indicando
qual será o saldo de caixa para o período projetado
• O fluxo de caixa mostra as datas em que a empresa realizará todos os seus
pagamentos, bem como os dias que entrarão dinheiro no caixa,
Payback simples
■ O payback simples calcula o prazo necessário para a recuperação de
um investimento feito em um projeto.
■ Útil para se calcular o tempo (em meses, anos etc.) que um projeto
leva para pagar o que custou
■ o projeto é considerado viável quando o prazo encontrado como
resultado do cálculo for menor que o prazo desejado para a
recuperação do investimento
– Fórmula para cálculo do Payback:
■ Payback = valor do investimento ÷ valor da receita esperada
Payback simples: exemplo
■ Considere os dados do seguinte projeto:
– Valor total de investimento do projeto: R$ 10 milhões
– Prazo de entrega: 1 ano
– Receita esperada no final: R$ 5 milhões por ano
– Prazo estimulado para recuperação do investimento: 4
anos
■ Payback = valor do investimento ÷ valor da receita esperada
■ Payback = R$ 10.000.000,00 ÷ R$ 5.000.000,00 = 2 anos.
– Conclusão: o projeto é viável
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O payback também pode apoiar a decisão entre dois ou mais projetos:
■ PROJETO A
– Valor total de investimento do
projeto A: R$ 10 milhões
– Prazo de entrega: 1 ano.
– Receita esperada no final do
projeto A: R$ 6 milhões/ano.
■ Payback do projeto A = valor do
investimento ÷ valor da receita
esperada
■ R$ 10.000.000,00 ÷ R$
6.000.000 = 1,66 anos
■ PROJETO B
– Valor total de investimento do
projeto B: R$ 7 milhões.
– Prazo de entrega: 1 ano.
– Receita esperada no final do
projeto B: R$ 4,5 milhões/ano.
■ Payback projeto B = valor do
investimento ÷ valor da receita
esperada
■ R$ 7.000.000,00 ÷ R$
4.500.000,00 = 1,55 anos.
QUAL DOS DOIS PROJETOS É MAIS VIÁVEL?
PAYBACK: pontos positivos e negativos
Pontos positivos:
* Rápido e fácil de calcular
* Permite uma análise preliminar do projeto
Pontos negativos:
• Não considera os juros do capital
• Foca apenas no prazo de execução do projeto
• Não considera a receita após o período de recuperação do projeto
VPL: Valor Presente Líquido
■ O VPL leva em consideração os juros ao longo do tempo do projeto
■ VPL é uma fórmula que calcula o valor presente de uma série de pagamentos futuros, descontando uma taxa de custo de capital estipulada (juros)
– esse cálculo é importante porque o dinheiro que vamos receber no futuro não vale a mesma coisa que essa quantia no tempo presente.
■ Esse valor corresponde ao retorno esperado para o projeto (dentro de determinada taxa de juros e dentro de determinado prazo)
– O projeto será viável quando o resultado da equação for maior do que zero
– Quanto maior for esse valor, mais viável financeiramente será o projeto
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VPL: exemplo
Suponha o seguinte projeto:
■ Valor total de investimento: R$ 10.000
– Receita no 1º. Ano: R$ 2.800
– Receita no 2º. Ano: R$ 2.900
– Receita no 3º. Ano: R$ 3.100
– Receita no 4º. Ano: R$ 3.600
– Taxa de juros (i): 2% ao ano
■ Valor total das receitas: R$ 12.400
Para saber se este
projeto deu lucro ou
prejuízo , é
necessário
comparar os
valores
considerando-se as
taxas de juros no
período
Fórmula para cálculo do VPL:
F = 1
(1+i)n
Onde:
F = Entrada de caixa.
i = taxa de desconto do custo do capital (juros).
n = número de períodos de tempo.
Calculando o VPL de cada receita:
■ No 1º ano: R$ 2.800,00/(1+2%)1 = R$ 2.745,10.
■ No 2º ano: R$ 2.900,00/(1+2%)2 = R$ 2.787,39.
■ No 3º ano: R$ 3.100,00/(1+2%)3 = R$ 2.921,20.
■ No 4º ano: R$ 3.600,00/(1+2%)4 = R$ 3.325,84
■ TOTAL: R$ 11.779,53
■ Ou seja, o VPL total é de R$ 11.779,53 > R$ 10.000,00
■ O que isto significa?
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TIR: Taxa Interna de Retorno
■ O Payback foca no prazo do retorno do investimento
■ O VPL foca no fluxo de caixa dentro do período
■ A TIR é uma taxa de desconto hipotética que, quando
aplicada a um fluxo de caixa, faz com que os valores das
despesas, trazidos ao valor presente, seja igual aos valores
dos retornos dos investimentos, também trazidos ao valor
presente, ou seja, é a taxa que faz o VPL ser igual a zero.
– Se a taxa de retorno > TIR: projeto viável
– Se a taxa de retorno < TIR: projeto inviável
■ Quanto maior a TIR, mais lucrativo é o projeto
TIR: Taxa Interna de Retorno
■ A TIR é a taxa de juros recebida para um investimento com base em pagamentos (valores negativos) e recebimentos (valores positivos) que ocorrem, regularmente, num espaço de tempo (mensal, anual)
■ Deve ser comparada a taxas de juros de mercado, ou seja, se o banco pagar mais que o resultado da TIR, é melhor aplicar no banco do que investir no projeto.
– Caso contrário, é melhor investir no projeto
TIR: Taxa Interna de Retorno
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Cálculo da TIR: exemplo anterior
■ Taxa de referência do mercado = 2%
■ VP (valor presente) = 0 (ele é sempre zero no cálculo da TIR)
■ Capital = R$ 10.000,00
■ N = 4 anos
■ FT (fluxo de caixa) = R$ 12.400,00
■ Resolvendo: TIR = 8,797%
■ Comparando-se com as taxa bancárias, o que é possível concluir?
Viabilidade técnica
■ A viabilidade técnica baseia-se no estudo das tecnologias exigidas para a realização do projeto.
■ Ela também verifica:
– se há essa tecnologia disponível no mercado para entregar o produto com determinadas especificações,
– se o custo dessa tecnologia é absorvido pelo investidor e
– se a tecnologia utilizada dará o retorno necessário após sua implementação.
Viabilidade legal
■ É a analise que tem o objetivo de garantir que o projeto estará
amparado e permitido pela lei
local.
■ Normalmente, a análise e feita
por advogados e especialistas
em Direito
■ Deve avaliar se o projeto não vai
infringir nenhuma norma ou lei (federal, estadual ou municipal).
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Viabilidade operacional
■ Na viabilidade operacional é feito um
levantamento para saber se na região
onde o empreendimento será feito há
condições de se operacionalizar o
projeto, incluindo:
– Profissionais
– Infraestrutura (energia, estradas,
aeroportos etc.)
– Fornecedores de materiais
– Bens e equipamentos necessários
para a produção desejada.
Viabilidade ambiental
■ É analisada pela elaboração do Estudo de Impacto Ambiental (EIA) e do Relatório de Impacto Ambiental (RIMA).
■ As agências financeiras, bancos e órgãos públicos exigem três tipos de licenças ambientais:
– a Licença Prévia (LP)
– a Licença de Instalação (LI)
– Licença da Operação (LO)
■ O projeto tem que estar aprovado pelos órgãos ambientais para que a empresa consiga negociar recursos financeiros com o sponsor.
Viabilidade mercadológica
■ Uma das análises mais importantes no
estudo de um projeto.
■ Se a sua análise apresentar um parecer
“inviável”, o investidor não deve arriscar
seu dinheiro no projeto, pois o
“mercado”, ou seja, os clientes que
deveriam consumir o produto ou serviço do projeto não se interessaram por ele.
■ Esse tipo de análise verifica três pontos:
– consumidores,
– concorrentes e
– fornecedores.
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Viabilidade localização
■ É praticamente uma análise de restrições
■ Baseia-se na analise comparativa da disponibilidade de recursos (humanos, infraestrutura, impostos e taxas, custos socioambientais, etc.) para a execução do projeto e sua operação.
■ As técnicas de otimização operacional são também utilizadas para definir se o local é ou não viável para implantação do novo projeto.
■Dúvidas?
UNIDADE 3: Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicação em projetos
■ Na Unidade 3 do livro-texto veremos o seguinte:
– Gestão da qualidade do projeto.
– Competências aplicadas em gestão de projetos.
– Gestão dos recursos humanos do projeto.
– Gestão da comunicação do projeto.
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Gestão da qualidade do projeto
■ O que é qualidade para você?
■ O que é qualidade para o seu cliente?
■ O que é qualidade para o PMBOK?
– Um projeto com qualidade e aquele
concluído em conformidade com os requisitos, especificações e adequação
ao uso” (PMBOK, 2013, p. 229).
■ Vale relembrar:
■ Escopo do Projeto
■ Escopo do Produto
Por onde começa a qualidade?
■ Pelo ESCOPO DO PRODUTO/SERVIÇO
– Significa a correta identificação dos desejos e necessidades do cliente
– Saber suas expectativas
– Saber as possibilidades: comerciais, legais, técnicas e ambientais
■ PELO ESCOPO DO PROJETO
– Significa a contínua revisão e melhoria do processo de elaboração do produto ou serviço
– Melhoria da satisfação do cliente, do retorno sobre o investimento e da redução da pegada ecológica
A gestão da qualidade e o triângulo de ferro
■ Triângulo de ferro da gestão de projetos:
– Escopo
– Custo
– Prazo
■ Lembre-se:
– Um projeto não pode ser avaliado APENAS pelo triangulo de ferro
– Isso não significa que o triangulo NÃO SEJA IMPORTANTE!
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A Gestão da Qualidade e o ciclo PDCA
Planejamento (“Plan”)
■ O planejamento ajuda em:
– Identificar os requisitos e padrões de
qualidade do projeto e do produto
– Conhecer os documentos, regras,
normas e leis
– Pensar no resultado final do produto
para a sociedade e o meio ambiente
■ Diversas FERRAMENTAS de gestão de
qualidade
Ferramentas de gestão de qualidade
■ Custo da Qualidade (CDQ);
■ Gráficos de controle;
■ Benchmarking em projetos semelhantes em lugares e empresas diferentes;
■ Estatísticas;
■ Fluxograma;
■ Diagrama de causa e efeito (diagrama de Ishikawa, ou de espinha de peixe);
■ Histogramas;
■ Gráfico de Pareto;
■ Diagrama de dispersão;
■ Modelo de Maturidade em Capacitação-integração – CMMI (Capability MaturityModel Integration): metas progressivas;
■ Seis (Six) Sigma: estatísticas para revisão de processos
■ Desdobramento da Função da Qualidade (QFD): ajuda a definir o que o cliente deseja
■ Lean manufacturing (produção enxuta): fazer mais com menos
■ DfR: Design for Recycling (projetado para reciclar)
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EXEMPLO
Executar (“Do”)
■ Definir processos
■ Realizar auditorias usando:
– Padrões de qualidade
– Processos operacionais
controlados
■ Auditorias podem ser:
– Internas
– Externas
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Verificação (“Check”)
■ Compreende a medição dos resultados:
– Quantas peças produzidas?
– Quantas com erros ou defeitos?
– Qual o desperdício?
– Quanto tempo?
■ A verificação ocorre em diversas fases do
projeto:
– Ao final de um marco (etapa) tem-se um entregável (produto final ou
parcial)
– Verificar no mínimo uma vez a cada
marco para todos os entregáveis
Ação Corretiva ou Preventiva (“Act”)
■ Ação corretiva: corrige um problema
■ Ação preventiva: previne que erros ocorram
■ Quando for detectado um problema de qualidade deve-se AGIR para solucionar o problema mais rápido possível:
– Rever processos
– Substituir maquinas ou peças
– Revisar políticas ou normas internas
Reconheça as diferenças!
■ AUDITORIA DE QUALIDADE: verifica o processo
■ CONTROLE DE QUALIDADE: verifica o produto
■ Exemplo:
– PROCESSO: Para servir a bebida gelada
no churrasco deve-se coloca-la no freezer
com antecedência e servi-la num balde de
gelo
– PRODUTO: Pegar um copo de bebida
(amostra) e verificar se está gelada
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Normas e padrões externos
■ International Organization for Standardization (ISO) ou, em português, Organização
Internacional para Normalização
– ISO-9.000: qualidade
– ISO-14.000: normas ambientais
– SA-1.000: condições de trabalho
– Várias outras certificadoras
■ Outros órgãos:
– Bombeiros
– Prefeitura
– Defesa do Consumidor
■Dúvidas?
Competências aplicadas em Gestão de Projetos
■ O que são competências profissionais?
– É a soma de conhecimentos, habilidades, comportamentos e aptidões que possibilitam maior probabilidade de sucesso na execução de determinadas atividades
■ É o famoso “CHA”:
– Conhecimentos: o que o profissional sabe
– Habilidades: o que ele consegue fazer
– Atitudes: o que ele faz na prática
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Competências individuais a serem desenvolvidas por um gerente de projetos
■ Alocação de recursos
■ Visão 360 graus
■ Construção de equipes
■ Comunicação
■ Disciplina
■ Liderança
Competências profissionais da gestão de projetos
■ Que fazer quando não se tem autonomia para montar sua própria equipe ou mudar datas de entregas parciais ou finais?
– Utilizar e aperfeiçoar os recursos disponíveis
■ Ao gestor de projetos cabe atuar em todas as frentes do projeto, como:
– Definição de escopo
– Definição de requisitos
– Elaboração de cenários de testes
– Administração de conflitos
Competências profissionais da gestão de projetos
■ Há três grandes áreas de competências dos gestores de projetos:
– Orgânica ou individual:
■ habilidades interpessoais, como liderança, negociação, motivação,
influência, comunicação, capacidade de ouvir e ter empatia, coragem,
respeito, autoconfiança, criatividade, capacidade de prever situações
– Profissional:
■ conhecimentos técnicos dos assuntos do projeto, e conhecimentos sobre
gestão de projetos
– Administrativa:
■ conhecimentos em planejamento, finanças, compras, recursos humanos,
marketing, etc.
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Como adquirir competências?
■ Competências baseadas em
CONHECIMENTO (hard skills)
– Conhecimento técnicos
– Idiomas
– Conhecimentos operacionais de
softwares e outras ferramentas
■ Competências baseadas em EXPERIÊNCIA
PROFISSIONAL (soft skills):
– Capacidade de comunicação assertiva
– Adaptabilidade
– Resiliência etc.
Competências coletivas ou de equipe
■ A vantagem do trabalho em equipe é que o CHA de um complementa o dos demais
■ Em equipe há dois tipos de competências:
– Voltadas às tarefas do projeto: capacidade técnica, capacidade de planejar e executar, inovação, criatividade, gestão etc.
– Voltadas aos objetivos da empresa:
■ fase inicial (necessita maior supervisão),
■ reconhecida (por diferentes níveis da empresa) e
■ madura (independente)
Gestão de recursos humanos do projeto
■ A gestão de pessoas (ou de RH) é uma das
mais críticas e importantes de um projeto,
pois são as pessoas que na prática entregam
os resultados.
■ O PMBOK divide a gestão de pessoas de um
projeto em quatro etapas:
– Planejar a gestão de RH
– Mobilizar a equipe do projeto
– Desenvolver a equipe do projeto
– Gerenciar a equipe do projeto
■ A seguir veremos cada uma destas fases
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1. Planejamento da gestão de recursos humanos em um projeto
■ No planejamento de RH são feitos:
– Identificação do profissionais necessários à equipe
– O “CHA” esperado de cada integrante
– As relações de hierarquia
– As necessidades por treinamento
– Procedimentos para recrutamento, seleção e integração
– Papeis de cada profissional na equipe
– Cronograma de alocação dos recursos no projeto
– Políticas de reconhecimento, recompensas, mobilização e desmobilização
1.1. Ferramenta:organograma do projeto
Diretor Fulano
Gerente Cicrano
Analista 1Beltrano
Analista 2beltrana
1.2.Ferramenta:descrição de cargos
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1.3. Ferramenta: Matriz de Responsabilidades - RACI
Analista 1 Analista 2 Gerente Diretor
Atividade 1 R C A I
Atividade 2 R C C -
Atividade 3 - R - I
Etc.
Matriz RACI:
- Responsible: responsável
- Accountable: autoriza
- Consulted: consultado
- Informed: informado
2. Mobilização da equipe
■ Confirmar as pessoas disponíveis
e que participarão do projeto
■ Nem sempre é possível escolher!
■ Pode ser necessário negociar com
outros gestores ou stakeholders
■ Também pode-se considerar
terceirizar partes do projeto
3. Desenvolvimento da equipe
■ Fases naturais da formação e
desenvolvimento de equipes:
– Formação
– Perturbação
– Ajuste
– Realização
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4. Gerenciamento da equipe
■ O gerenciamento ocorre ao longo de
todo o projeto
■ Envolve atividades tais como:
– acompanhamento dos resultados
– mensuração dos índices de
produtividade (desempenho) da
equipe durante a execução das
atividades
– feedbacks
– resolução de conflitos
– gerenciamento de mudanças
■Dúvidas?
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