UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
SECRETARIA DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA – SEDIS
BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
ALENCAR ABDON BARBOSA
GESTÃO DE DESEMPENHO: ANÁLISE DA FERRAMENTA DE AVALIAÇÃO EM
UM BANCO PÚBLICO
NATAL, RN
2021
Alencar Abdon Barbosa
GESTÃO DE DESEMPENHO: ANÁLISE DA FERRAMENTA DE AVALIAÇÃO EM
UM BANCO PÚBLICO
Trabalho de conclusão de curso apresentado à
Coordenação do curso de Administração a
distância da Universidade Federal do Rio
Grande do Norte, como requisito parcial para a
obtenção do título de bacharel em
Administração.
Orientadora:
Prof.ª Lucila Moura Ramos Vasconcelos, D, Sc
Coorientadora:
Tutora Bianca Josefa Ribeiro de Oliveira, Esp
NATAL, RN
2021
Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN Sistema de Bibliotecas - SISBI
Catalogação de Publicação na Fonte. UFRN - Biblioteca Setorial do Centro Ciências Sociais Aplicadas - CCSA
Barbosa, Alencar Abdon.
Gestão de desempenho: análise da ferramenta de avaliação em um banco
público / Alencar Abdon Barbosa . 2021.
44 f. . il
Monografia (Graduação em Gestão Pública) Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Centro de Ciências Sociais
Aplicadas, Curso de Administração Pública. Natal, RN, 2021.
Orientadora: Prof. a Dr. Lucila Moura Ramos Vasconcelos .
Coorientadora: Tutora Esp Bianca Josefa Ribeiro de Oliveira.
1. Gestão de Pessoas — Monografia. 2. Avaliação de desempenho
Monografia . 3. Banco público — Monografia. I. Vasconcelos, Lucila Moura
Ramos. II. Oliveira, Bianca Josefa Ribeiro de. III . Universidade Federal do Rio
Grande do Norte. IV. Título.
RN/UF/Bib1ioteca CCSA CDU 35
Elaborado por Eliane Leal Duarte CRB 15/355
Alencar Abdon Barbosa
GESTÃO DE DESEMPENHO: ANÁLISE DA FERRAMENTA DE AVALIAÇÃO EM
UM BANCO PÚBLICO
Trabalho de conclusão de curso apresentado à
Coordenação do curso de Administração a
distância da Universidade Federal do Rio
Grande do Norte, composta pelos seguintes
membros:
Aprovada em: ____/_____/____
_____________________________________________________________
Profª D. Sc. Lucila Moura Ramos Vasconcelos
Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN
Orientador
_____________________________________________________________
Profª D. Anne Emilia Costa Carvalho
Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN
Membro
_____________________________________________________________
Profª D. Dinara Lesley Macedo e Silva Calazans
Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN
Membro
Dedico este trabalho a Deus, por ter me concebido força, paciência,
persistência e inteligência para encerrar mais essa trajetória e à minha
família, professores e tutores da UFRN, pelo encorajamento nesta
jornada.
AGRADECIMENTOS
A realização deste trabalho não seria possível sem quem me acompanha sempre. Por
isso, ofereço meus sinceros agradecimentos:
A Deus, por ter me ajudado a concluir este trabalho.
À minha família, por me conceder todo o apoio necessário, pela compreensão e
incentivo.
Aos meus amigos, que estiveram sempre por perto.
Aos meus estimados e compreensivos orientadores, professores e tutores por sempre
estimular e incentivar o conhecimento e o discernimento necessários ao trabalho e a vida
acadêmica.
A todos aqueles que sempre acreditaram em mim e contribuíram para a realização
desta pesquisa.
RESUMO
O trabalho tem por objetivo analisar a percepção dos funcionários com relação ao sistema de
avaliação e gestão do desempenho em um banco público através de uma amostra de uma
agência. A temática aborda sobre qual a visão dos funcionários a respeito do método de
avaliação 360º, se foram treinados, quais as vantagens e desvantagens e entender como os
funcionários utilizam a ferramenta. A metodologia utilizada foi a pesquisa quantitativa tendo
como coleta de dados um questionário, além do embasamento do estudo sobre a gestão de
desempenho através da pesquisa bibliográfica. Os resultados indicam que mesmo com
conhecimento sobre a ferramenta, os funcionários não utilizam adequadamente da mesma,
necessitando aprimoramento e alterações de concepções da real finalidade do sistema
avaliatório proposto pelo banco.
Palavras-chave: Gestão de pessoas; Avaliação de desempenho; Gestão por método e
competências; Banco público
ABSTRACT
The work aims to analyze the perception of employees in relation to the performance evaluation
and management system in a public bank through a sample of an agency. The theme addresses
the employees' view of the assessment method 360º, whether they were trained, what are the
advantages and disadvantages and understanding how employees use the tool. The
methodology used was the quantitative research having as data collection a questionnaire, in
addition to the basis of the study on performance management through bibliographical research.
The results indicate that even with knowledge of the tool, employees do not use it properly,
requiring improvement and changes in the conceptions of the real purpose of the evaluation
system proposed by the bank.
Keywords: People management; Performance evaluation; Management by method and skills ;
Public bank.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO 9
1.1 Tema 10
1.2 Problematização 10
1.3 Objetivos 11
1.3.1 Objetivo Geral 11
1.3.2 Objetivos Específicos 11
1.4 Justificativa 12
2 REFERENCIAL TEÓRICO E CONTRIBUIÇÕES DA
LITERATURA EMPÍRICA 13
2.1 História do setor bancário no Brasil 13
2.2 Avaliação de Desempenho 14
2.3 Avaliação de Desempenho por Competências 17
2.4 A avaliação 360º 18
2.5 Avaliação de desempenho na Empresa Analisada 19
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 24
3.1 NATUREZA E CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA 24
3.2 ABRANGÊNCIA DO ESTUDO E PLANO DE COLETA DE DADOS 25
3.3 PLANO DE ANÁLISE DE DADOS 26
4 ANÁLISE E RESULTADOS 27
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 40
REFERÊNCIAS 41
APÊNDICE 44
9
1 INTRODUÇÃO
A avaliação de desempenho segundo Pontes (2002) é a maneira pela qual as empresas,
depois de consolidar o contrato com os funcionários, definirá quais resultados se espera e
também apresenta de que modo os funcionários serão avaliados. Segundo o autor, a avaliação
de desempenho se caracteriza como:
É o sopro de vida da organização, e sem a sua existência o planejamento ou as
estratégias organizacionais não farão o menor sentido. O processo de avaliação
consiste na definição dos resultados esperados, tendo como palco o planejamento
estratégico ou as estratégias da organização, o acompanhamento diário do progresso,
a solução contínua dos problemas que ocorrem e a revisão final dos resultados
conquistados, para elaboração das propostas futuras. (PONTES, 2002, p.24)
O processo de avaliação de desempenho é de grande importância para as empresas,
através dele as atividades podem ser aprimoradas, aumentando a produtividade e eficiência
operacional, consequentemente trazendo melhorias nos resultados para a empresa e seus
clientes (PELEGRINI, 2008; TEIXEIRA, 2008; RODRIGUES, 2019).
Diante de todo cenário evolutivo em questão de eficiência operacional no mercado de
trabalho, é necessário que as empresas se aprimorem no gerenciamento dos negócios
juntamente com melhoria nas suas tecnologias e serviços o que torna a avaliação de
desempenho por competências e metas ainda mais imprescindível. No setor financeiro,
altamente competitivo, diante da carência de apresentar resultados cada vez mais eficientes, não
deixa de estar incluído a importância da avalição de desempenho (PELEGRINI, 2008;
TEIXEIRA, 2008; RODRIGUES, 2019).
De acordo com Macedo et al (2006), com a globalização da competição, o setor
bancário tem conduzido uma nova maneira de atuar com eficiência, particularmente diante de
novas tecnologias tanto para o processamento de informações como no gerenciamento do risco,
a mensuração dessa eficiência passou a ser de grande importância, fazendo com que o setor seja
um dos mais avançados na economia brasileira.
Uma questão relevante é como medir empiricamente as atividades dos bancos, que se
dividem em: produzir serviços para depositantes e emprestadores; transformar o
dinheiro do depositante em dinheiro emprestado ao tomador do crédito, gerenciando
principalmente questões de liquidez e risco; gerenciar risco e processar informações.
Assim sendo, os principais insumos seriam capitais humano, financeiro e físico e os
principais produtos os montantes de recursos captados/emprestados e os serviços
agregados. (MACEDO et al, 2006, p.28)
10
1.1 TEMA
O trabalho tem como perspectiva analisar o sistema de gestão e avaliação de
desempenho de pessoas por competências e metas (GDP) numa agência de um banco público,
de maneira a identificar a visão dos funcionários a respeito dessa ferramenta e sua aplicação no
contexto da empresa, seu aproveitamento em medidas de aprimoramento ou mecanismo de
punição.
Dessa maneira se observa que em virtude das inovações tecnológicas e da
competitividade do setor bancário, as informações financeiras e operacionais, como
capilaridade de agências e número de funcionários, são temas predominantes sobre a eficiência
dos bancos e seu desempenho organizacional e a medida mais utilizada para avaliá-la é a
avaliação de desempenho, objeto deste trabalho
1.2 PROBLEMATIZAÇÃO
Uma gestão de desempenho eficiente é de importância ímpar para alavancar o
potencial de todos que realizam as atividades na empresa o que evita rotatividade, baixa
produtividade, geração de custos. Segundo Teixeira (2014) o desempenho é fator decisivo nos
resultados organizacionais, a autora define a importância da gestão de desempenho para a
gestão estratégica de pessoas da seguinte maneira:
Sob essa perspectiva, podemos dizer que para que as organizações sustentem
patamares crescentes de excelência, os gestores deverão manter seus olhares centrados
nos fatores pessoais e organizacionais que afetam o desempenho obtido e devem estar
empenhados na redução da diferença existente entre o desempenho esperado pela
empresa e desempenho oferecido pelo funcionário. Gerir o desempenho consiste em
identificar esta diferença, identificar os fatores geradores da mesma e intervir através
de decisões capazes de eliminar as variáveis constituídas em fontes de problemas.
(TEIXEIRA, 2014)
Ademais de ser uma ferramenta de diagnóstico, a avaliação de desempenho relaciona-
se com a motivação no trabalho. Para Stoner e Freeman (apud CAVALCANTI, 2009) retornos,
ou feedback, sobre o desempenho profissional podem encorajar o funcionário a persistir na
direção dos seus objetivos permitindo-lhe organizar, caso precise, sua forma de atuação.
A avaliação de desempenho se torna fragilizada quando indivíduos a percebem como
um meio de recompensa ou punição pelo desempenho passado, ou quando julgam o processo
como injusto ou tendencioso (CHIAVENATO, 2014). A avaliação também perde seu valor
quando a ênfase do processo está mais em preencher formulários do que em avaliar com
11
criticidade e objetividade o desempenho dos colaboradores. E, por fim, outro ponto fraco
elencado por Chiavenato (2014) ocorre quando feedbacks desfavoráveis provocam reações
negativas e não são aceitos pelo avaliado.
Desse ponto de vista será analisado no trabalho o processo da GDP em um banco
público, sua metodologia como ferramenta de avaliação e na segregação entre melhorar ou
piorar as inter-relações e o desenvolvimento como empresa e da carreira dos funcionários.
Nota-se que alguns funcionários por mais que tenham o conhecimento da ferramenta
e sistemas disponibilizados pela empresa, não as utilizam, passando às vezes de uma ferramenta
que podia aprimorar para outros objetivos como o de punição.
O banco em estudo avalia seus funcionários desde a década de 40, são mais de 70 anos
investindo no desenvolvimento justo e produtivo para a empresa e para o funcionário, passando
por vários aprimoramentos até se chegar ao que se ajustou em 2013, incorporação da avaliação
do desempenho geral da empresa, bem como a avaliação de metas individuais, permitindo
mensurar a contribuição individual para o alcance das metas definidas para as dependências e
equipes de trabalho.
Para o banco público do estudo, avaliar desempenho significa comparar o
comportamento ou resultado observado em um período a um padrão estabelecido pela
instituição, emitindo um conceito conforme a aproximação ou afastamento entre o padrão
esperado e o resultado observado (UNIBB, 2015). Nessa perspectiva o trabalho busca analisar
a percepção dos funcionários com relação ao sistema de avaliação adotado pela instituição.
Assim desperta o questionamento: Qual a percepção dos funcionários acerca da GDP
utilizada pelo banco?
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo geral
Analisar a percepção dos funcionários com relação ao sistema de avaliação e gestão
do desempenho.
1.3.2 Objetivos específicos
• Avaliar as vantagens e desvantagens da GDP na percepção dos funcionários;
• Entender como os funcionários utilizam a ferramenta da GDP;
12
• Avaliar como, na percepção dos funcionários, eles são instruídos para utilização da
GDP.
1.4 JUSTIFICATIVA
Devido às constantes transformações no meio empresarial, cada dia é mais evidente a
utilização de ferramentas de medidas de avalição de desempenho das equipes para relacionar o
desempenho desejado pelas empresas com o desempenho real de seus funcionários.
A escolha do tema em questão justifica-se por sua importância, a avaliação de
desempenho, hoje em dia, tem se mostrado como uma ferramenta imprescindível de gestão. O
sistema do banco público foi escolhido por ser um banco público de renome nacional e com
cerca de 100 mil funcionários. Espera-se que esta pesquisa possa contribuir para o
aprimoramento do programa e direcionar pesquisas futuras. A avaliação de desempenho é um
tema amplo e a avaliação do banco público do estudo bastante complexa, dessa maneira o
trabalho procura se embasar nos conceitos e importância para a organização e para todos os
indivíduos no desenvolvimento de suas carreiras.
O objetivo do trabalho como já ressaltado é avaliar a percepção dos funcionários com
relação a GDP, desse modo possibilitará que a empresa tenha um feedback sobre a ferramenta
utilizada seja se sua proposta está sendo seguida ou ignorada, a eficácia da metodologia na
aplicação em diversas atividades na sociedade.
Como contribuição acadêmica a prática dos conhecimentos adquiridos durante o curso
de Administração Pública e a relação com a experiência do instrumento de gestão e por fim de
maneira a descobrir a visão do autor sobre o próprio sistema a que está inserido, se a mesma
percepção se confronta em relação ao restante do quadro funcional.
13
2 REFERENCIAL TEÓRICO E CONTRIBUIÇÕES DA LITERATURA EMPÍRICA
Esta seção compõe a fundamentação teórica do estudo, evidenciando e elencando
elementos conceituais, características e discussões presentes como o setor bancário, o
conceitual da avaliação de desempenho e a GDP no banco do estudo.
2.1 HISTÓRIA DO SETOR BANCÁRIO NO BRASIL
Em 1808 com a chegada da família real no país e após acordos comerciais e pela
abertura dos portos por D. João VI, o primeiro banco foi criado em 12 de outubro do mesmo
ano, o Banco do Brasil. Mais tarde, em 1861, a Caixa Econômica Federal.
De acordo com Costa (2010), inicialmente o setor bancário no Brasil se consolidou em
meados do século XX com as fundações de instituições como a Inspetoria Geral dos Bancos
em 1920, a Câmara de Compensação do Rio de Janeiro em 1921 e de São Paulo em 1932, além
de outros bancos e instituições privadas.
Entre 1905 e 1930, o fortalecimento do setor seguido por condições como a
desassociação dos bancos do capital cafeeiro e a popularização do uso de cheques, nas décadas
de 50 e 60; a regulamentação passa a acontecer e dessa maneira surge o sistema regido pelas
regras do Conselho Monetário Nacional e do Banco Central. Segundo o mesmo autor as
inovações que percebemos hoje em dia surgiram recentemente, entre elas destaca-se o cartão
de crédito que foi lançado no Brasil em 1968 e ainda mais recente os caixas eletrônicos, com
os primeiros surgindo há 34 anos atrás.
Da década de 90 em diante vemos o mercado bancário se tornar mais digitalizado com
modelos de negócios como carteiras digitais, pagamentos móveis e por aproximação e o uso de
inteligência artificial para solução de atendimentos.
Neste momento da história mesmo o setor financeiro não funcionando em sua
plenitude pela inexistência de agências bancárias e seus sistemas, ou até nenhuma moeda de
circulação, o setor passou por dificuldades, no entanto devido a sua relevância sempre foi um
setor de superação com melhorias sendo feitas para seu aperfeiçoamento, segundo Camargo
(2009).
Ainda conforme Camargo (2009) em 1991 acontece a abertura comercial e financeira
pela promulgação da Resolução do Conselho Monetário Nacional nº 1832, regulamentando os
investimentos estrangeiros nas companhias brasileiras, assim o sistema financeiro passou por
grandes mudanças e diante desse cenário em 1994 foi criado o plano Real.
14
De acordo com dados do site da Confederação Nacional dos Trabalhadores do Ramo
Financeiro – (Contraf-CUT) e usando como base dados da Pesquisa Nacional por Amostras de
Domicílio (Pnad) realizada em 2004, o setor bancário possui hoje cerca de um milhão de
funcionários, além de bancários e financiários, encontram-se promotores de vendas,
securitários, especialistas em tecnologia da informação, funcionários de bolsas de valores, entre
outros, e com baixa taxa de rotatividade, segundo o Dieese, funcionários permanecem cerca de
10 anos na mesma instituição e o setor está entre os que mais valorizam a carreira dos
funcionários e que também têm as melhores médias salariais do mercado.
2.2 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
A avaliação de desempenho segundo Hipólito (2002) é associada à prática de avaliação
no ambiente empresarial e seu principal objetivo é averiguar se os profissionais das empresas
estão em conformidade com os objetivos da empresa e suas demandas. A avaliação recebeu
várias contribuições de outros campos de pesquisa e gestão como: psicologia cognitiva e teorias
da motivação, psicologia comportamental, administração por objetivos e desenvolvimento
organizacional.
Embora haja críticos e defensores o instrumento de avaliação é amplamente difundido
como instrumento de gestão, bem como define o autor apud Latham e Wexley, 1994:
A avaliação de desempenho se propõe a ser mais do que um recurso que auxilia a
isolar, observar, mensurar, formalizar e recompensar comportamentos e resultados
alcançados pelos indivíduos. Mesmo nos enfoques mais tradicionais, constituísse num
sistema que tem por objetivo a melhoria global do desempenho e da produtividade
das pessoas ao longo do tempo, configurando-se, portanto, em um sistema de gestão
do desempenho. (Hipólito, 2002, p. 73)
Segundo Pontes (2002) o sistema de avaliação de desempenho de uma organização
tem como objetivo ajudar o trabalho dos gestores, que tem como papel planejar, liderar, facilitar
e educar e acompanhar os resultados de sua equipe de trabalho, conforme o planejamento
estratégico da organização, visando as metas e desafios a serem alcançados e participando de
todo processo com feedbacks. O autor define a necessidade da avaliação de desempenho da
seguinte maneira:
(...) andava um pouco esquecido pelo meio organizacional. Acreditamos que esse
esquecimento em relação à avaliação de desempenho deveu-se, principalmente, às
inúmeras controvérsias ocorridas com a implantação de metodologias inadequadas às
reais necessidades organizacionais, o que levou muitas organizações a riscarem o
tema de suas prioridades. Sem dúvida, foram inúmeras as aplicações fracassadas ou
sem os resultados desejados. Mas por que toda essa euforia em relação ao tema
15
novamente? Porque as empresas inovaram seus processos de trabalho, diminuíram
seus efetivos e dos poucos que sobraram querem desempenho acima do normal.
Querem resultados, e resultados significativos do trabalho das pessoas! É justamente
aí que entra a questão da necessidade de se ter uma metodologia para avaliar o
desempenho das pessoas, para saber se de fato elas estão ajudando a conseguir os
resultados necessários. Se as pessoas estão adicionando valor ao produto final. Se
essas mesmas pessoas estão trabalhando para a obtenção e manutenção da
competitividade organizacional. (PONTES, 2002, p. 19)
Alguns desvios na utilização das ferramentas de avaliação de desempenho são
suscetíveis de saneamento com a evolução na orientação de como utilizar o sistema e suas
ferramentas e qual a real necessidade e finalidade do mesmo, de maneira a demonstrar que o
aperfeiçoamento dos funcionários e a continuidade da empresa no mercado é um dos pilares da
avaliação de desempenho.
Muller (2003) relata que, no decorrer dos últimos anos, as exigências e sua
complexidade em termos de gestão e desempenho empresarial foram ampliando. Dessa maneira
é cada vez mais exigido que as organizações proponham seu diferencial no mercado cada dia
mais competitivo.
O planejamento estratégico, atualmente, se mostra eficaz nesse atual posicionamento
organizacional, de maneira a maior e melhor compreensão das atividades com gerenciamento
mais efetivos, gerando melhores resultados. Como expõe Chiavenato:
É impressionante. Nunca houve coisa igual. O mundo está mudando com uma rapidez
incrível. E com intensidade cada vez maior. A mudança sempre existiu na história da
humanidade, mas não com o volume, rapidez e impacto com que ocorre hoje. Vários
fatores contribuem para isso: as mudanças econômicas, tecnológicas, sociais,
culturais, legais, políticas, demográficas e ecológicas que atuam de maneira conjugada
e sistêmica, em um campo dinâmico de forças que produz resultados inimagináveis,
trazendo imprevisibilidade e incerteza para as organizações. Dentro desse contexto,
uma das áreas empresariais que mais sofre mudanças é a área de recursos humanos
(RH). As mudanças são tantas e tamanhas que até o nome da área está mudando. Em
muitas organizações, a denominação administração de recursos Humanos (ARH) está
sendo substituída por termos como gestão de talentos humanos, gestão de parceiros
ou de colaboradores, gestão de competências, gestão de capital humano,
administração de capital humano, administração de intelectual e até Gestão de Pessoas
ou Gestão com Pessoas. Diferentes nomes para representar um novo espaço e
configuração da área. (Chiavenato; 2010, pág. 2)
Chiavenato (2010, p.2) ainda completa “Gerir pessoas e competências humanas
representa hoje uma questão estratégica para as empresas”, diante disso é possível afirmar que
hoje em dia não se pode apenas o setor de ARH centralizar as competências da avaliação de
desempenho, é preciso não se limitar, fazer com que o sistema seja integrante, atuante e presente
em todos os setores das organizações. Neste cenário de competitividade e incertezas, os
16
funcionários passaram de meros capitais humanos para intelectuais em que cada um é chave
fundamental da totalidade.
As empresas, diante disso, se viram na necessidade de definirem ideais, objetivos e
metas, e uma maneira de avaliarem o aprimoramento das pessoas seu controle e avaliação,
competência e resultados. De acordo com Knapik:
O mercado cada vez mais demanda por profissionais que tenham competências
técnicas individuais e comportamentais que possam atender as necessidades das
organizações na formação de criatividade, iniciativa e inovação na busca de vantagens
competitivas e sustentáveis à organização. (Knapik, 2012, p.7)
Com isto, foi criado o sistema de GDP. Dessa maneira, competência não só é fruto da
organização, como também fruto das atitudes vivenciais que agregam aos indivíduos
compreensões e aprendizados. Como apresenta Brandão:
Sob essa perspectiva, a aplicação de conhecimentos, habilidades e atitudes no trabalho
— além de evidenciar a interdependência e a complementaridade entre esses três
elementos — gera um desempenho, expresso pelos comportamentos que a pessoa
manifesta no trabalho e pelas consequências dos mesmos, em termos de realizações e
resultados (Gilbert, 1978). O desempenho da pessoa representa uma expressão de suas
competências (Brandão e Guimarães, 2001). Por isso, Santos (2001) descreve as
competências humanas sob a forma de referenciais de desempenho, de forma que a
pessoa demonstraria deter uma dada competência por meio da adoção de certos
comportamentos observáveis no trabalho. (Brandão; 2008, pág. 877/878)
De acordo com Brandão (2008) a gestão de competências é uma opção aos modelos
tradicionais de gerência, com o objetivo de conduzir as equipes de forma contínua no
planejamento, desenvolvimento e análise em todos os níveis da organização, como princípio
está a formulação da estratégia organizacional, ocorrendo nesta a definição dos indicadores de
desempenho, metas e competências para o resultado almejado, a utilização de ferramentas para
a identificação de brechas e o que se possui internamente para a obtenção das competências a
serem alcançadas.
Com essa análise da estratégia organizacional é possível a organização planejar as
ações objetivando o desenvolvimento das competências pretendidas o que por fim será
reanalisado no decorrer da etapa de avaliação e controle na qual os resultados serão
confrontados com os resultados esperados, produzindo informações que vão alimentar o
processo de maneira cíclica, fazendo com que se possa obter sempre o aprimoramento e
melhorias no resultado.
Lucena (1992) retrata que a gerência de desempenho e a gerência da própria
organização se convergem, uma vez que todas as ações têm como objetivo o melhor resultado,
17
ou seja, não se gerenciar o desempenho tem como consequência o não gerenciamento da
organização e vice-versa, é impossível separar os dois. Este autor também demonstra que a
implantação da gestão de desempenho possui três fases distintas: implantação, conscientização
e entendimento. Na qual não basta apenas implantar um bom método de avaliação, mas sim
treinar, conscientizar os padrões da empresa, mudando a forma de enxergar as atitudes e
comportamentos empresariais visando o entendimento e comprometimento na construção dos
resultados de todos que fazem parte da organização.
2.3 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS
Conforme Brandão e Guimarães (2001 p. 8-15, apud Isambert-Jamati, 1997), no fim
da Idade Média o significado da palavra “competência” estava ligado a linguagem jurídica, era
o julgar e apreciar as questões atribuídas a alguém ou a uma instituição, por conseguinte o
vocábulo vem a designar o reconhecimento social sobre a capacidade de alguém desenvolver
sobre certo assunto e com o surgimento da administração científica, é utilizado como
qualificador da pessoa capaz de realizar o trabalho.
A definição na administração de competência está baseada nas siglas CHA
(conhecimentos, habilidades e atitudes); ao administrador sob a visão do planejar, organizar,
dirigir e controlar procura desenvolver o CHA na medida em que reúne informações, conceitos
e ideias; utiliza da experiência para delegar e executar as atividades e o fazer acontecer (UNIBB,
2015).
O conceito de competência também pode ser compreendido não apenas como o
conjunto do CHA, mas também como o desempenho das pessoas segundo um contexto em
termos das maneiras reativas sobre o trabalho e suas realizações como explica Brandão (2008).
Diante disso, no meio acadêmico, a aceitação mais precisa sobre competência é a de
que “competências representam combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e
atitudes, expressas pelo desempenho profissional, dentro de determinado contexto ou estratégia
organizacional” (NISEMBAUM, 2000). Ainda sobre esta temática segundo Fleury e Fleury
(2001) o debate sobre competência tem início em meados da década de 70 onde
questionamentos sobre o conceito real de competência surge, sendo diferenciado das aptidões
e habilidades dos indivíduos, o que fez surgir um significado mais amplo da competência: “um
saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,
recursos e habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao
indivíduo” (FLEURY e FLEURY, 2001).
18
Segundo Lucena (1992), o gerenciamento do desempenho para as empresas é
importante porque há necessidade de se ter conhecimento se os objetivos almejados estão sendo
alcançados, se cada indivíduo e a equipe estão produzindo os resultados esperados. Utilizada
também para fomentar o desenvolvimento das habilidades e a captação dos empregados, o
gerenciamento do desempenho deve realizar avaliações objetivas como: prazo, qualidade,
quantidade, custo e contribuições frente à empresa, sendo assim ela apura as consequências do
desempenho do funcionário e se ele entrega de forma concreta os resultados esperados.
Competência segundo Fernandes (2010, p. 1) pode ser conceituado como “saber fazer
bem seu ofício, para nós na língua portuguesa, saber fazer bem seu trabalho profissional com
as dimensões: técnica, política, estética e ética”. Aliado a esse conceito podemos elencar o
seguinte conceito de competências humanas ou profissionais por Brandão (2008, p 877 e 878)
para melhor efeito deste trabalho: “combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e
atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto
organizacional, que agregam valor a pessoas e organizações”.
Para Dutra (2008, p. 24) “o estabelecimento das Competências individuais deve estar
vinculado à reflexão sobre as Competências organizacionais, pois elas se influenciam
mutuamente”, afirmando que a estratégia da organização está ligada a gestão de pessoas, onde
cada um dos indivíduos e seus conhecimentos, podem e devem opinar no auxílio da
implementação da estratégia da organização.
2.4 A AVALIAÇÃO 360º
A avaliação 360º segundo Hipólito e Reis (2002) é uma prática cada vez mais
difundida em organizações ocidentais formadas por pessoas em diferentes estágios de
desenvolvimento profissional, a avalição segundo o autor visa coletar feedbacks dos
comportamentos por pessoas em diferentes posições da empresa ao redor do avaliado: superior,
pares, subordinados, clientes e outros stakeholders.
Assim como, segundo Chiavenato (2010) é uma forma de avaliação democrática do
aprimoramento da visão do desenvolvimento das competências, esta forma de avaliar se torna
mais completa porque envolve todo o círculo do avaliado e faz com que os resultados sejam
mais discriminados por obter diferentes visões sobre o avaliado, dessa forma este tem como se
adaptar às diferentes demandas que possam surgir, o que também pode ser uma desvantagem
já que diferentes concepções pessoais e profissionais a respeito do avaliado podem se confundir
pelas suas divergências sejam elas positivas ou negativas. Pelegrini (2008) aponta alguns
19
objetivos da avaliação 360º como: propiciar feedback, ajudando a identificar e desenvolver as
competências, habilidades e comportamentos; melhora a comunicação entre a equipe e
incentiva o funcionário na busca por progresso contínuo.
Aqueles que fornecem os feedbacks avaliam a frequência com que o profissional põe
em prática comportamentos considerados críticos para a consecução dos objetivos
organizacionais. Em geral, os avaliadores são treinados previamente e seu número
pode variar entre três e vinte pessoas para cada avaliado, dependendo do caso. Além
disso, há a auto-avaliação, na qual o receptor dos feedbacks registra as próprias
percepções. Contrastar a auto-imagem profissional com as percepções de colegas de
trabalho é um dos momentos de maior aprendizagem e reflexão, o que contribui para
o autoconhecimento do participante. Nesse processo, é possível identificar claramente
os pontos fortes e as oportunidades de melhoria. Um consultor pode apoiar a pessoa
nessa análise e na construção de um plano pessoal de desenvolvimento. (Hipólito;
Reis, 2012, p.78)
A avaliação 360º segundo Leme (2015) pode ser definida com o nome mais adequado:
Avaliação de Múltiplas Fontes caracterizando assim a percepção de mais de uma pessoa
avaliando outro indivíduo, percepção essa que é ímpar e individual; o autor ainda destaca que
de forma geral a avaliação 360º é utilizada para vias comportamentais, não sendo regra, pois
uma avaliação técnica pode ter múltiplas fontes como auto-avaliação, do superior e dos pares
diminuindo dessa maneira a subjetividade “seu objetivo é aumentar o nível de consciência do
avaliado da forma que seus comportamentos são percebidos pelas pessoas ao seu redor e como
isso impacta em seus resultados” (LEME, 2015, p. 24).
2.5 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA EMPRESA ANALISADA
A organização do estudo, segundo o site Sindicato dos Bancários e Financiários de
São Paulo, Osasco e Região com dados de 2020, tem cerca de 92 mil funcionários e possui um
sistema próprio de GDP. O sistema atual remete sua criação a década de 40 sendo revisado e
atualizado constantemente. Sua última modificação foi no segundo semestre de 2013, após
pesquisa de mercado do setor financeiro nacional em outras instituições do ramo no país e os
próprios funcionários de todas as regiões.
Após reunir vários dados da pesquisa e informações relevantes na doutrina sobre o
tema se conclui que a empresa era a que tinha um sistema com maior amplitude de público
avaliado e não uma GDP de forma individual. Antes era analisada de forma integrada por outros
sistemas que averiguava as agências como um todo e não os integrantes das equipes de forma
individualizada, chamado de Sinergia e o Acordo de Trabalho (ATB), sendo assim não se
20
reconhecia os indivíduos de alta performance, sendo que toda equipe era avaliada da mesma
forma.
Face a esta carência de avaliações de resultados de forma individual, e diante de
considerações da pesquisa de mercado como alguns pontos: o ambiente externo; as demandas
organizacionais; as percepções e as sugestões de funcionários; as boas práticas do mercado e as
pesquisas em literaturas especializadas sobre o tema; a empresa decidiu atualizar sua GDP.
Atualmente a empresa adota o que se configura como GDP por competências e resultados, que
avalia não somente as competências funcionais, como também, o desempenho individual no
cumprimento das metas e resultados. Dessa maneira àqueles que se destacam entre os outros
são reconhecidos pelo desempenho de forma singular. O banco semestralmente apresenta suas
competências no processo da GDP, a seguir apresenta-se as competências esperadas pela
empresa no último semestre:
AUTODESENVOLVIMENTO: É esperado que o avaliado realize ações para o seu
aprimoramento profissional; Tais como: Certificações, participações em áudios e vídeos
corporativos, treinamento da agência em novos produtos, técnicas de venda e outros (cursos
priorizados, meta de capacitação anual, etc).
FOCO NO CLIENTE: Ter consciência da necessidade de planejamento quanto a dias
de pico, buscando atender os clientes internos e externos com atenção e agilidade, oferecendo
soluções que gerem alta satisfação; cuidar permanentemente da ambiência e disseminar a
cultura da manutenção adequada das dependências atendidas e fazer a intermediação com as
áreas envolvidas para solução rápida dos problemas;
INOVAÇÃO: Conhecer as inovações da empresa buscando identificar possibilidades
de utilização de soluções digitais para agilizar processos;
EFICIÊNCIA: Realizar sempre suas atividades com qualidade e tempestividade,
contribuindo para a melhoria da produtividade e demandas do Centro de Operações;
SEGURANÇA E PREVENÇÃO DE RISCOS: Disseminar práticas de segurança e de
mitigação de riscos em atividades sob a sua condução e monitorar as eventuais fragilidades
identificadas na rede; disseminar o conteúdo do Código de Ética e das Normas de Conduta,
abordando sempre os preceitos de compliance, segurança da informação, vendas com ética e
sustentabilidade nos negócios;
RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL: Acompanhar e apoiar a atuação da
Ecoa, a fim de melhorar a comunicação interna e o clima organizacional, promovendo o
envolvimento dos funcionários e acolhimento de sugestões para os assuntos relacionados à
responsabilidade socioambiental, voluntariado e qualidade de vida.
21
ADAPTABILIDADE: Ser sempre receptivo às mudanças, adaptar as novas rotinas e
procedimentos da instrução normativa interna, busca aprendizado e treinar a equipe frente a
novos desafios negociais.
COLABORAÇÃO e EMPATIA: Colaborar com a própria equipe e outras unidades e
apresentar ideias para melhorar resultados; colaborar com sugestões e percepções; compartilhar
informações e trabalhar em espírito de equipe;
NEGOCIAÇÃO: Ser sempre transparente em suas negociações e gerar negócios
sustentáveis;
SOLUÇÃO DE CONFLITOS posicionar-se diante dos problemas e contribuir para o
bom ambiente de trabalho; acompanhar e apoiar a atuação das Ecoa, visando promover a
melhoria da comunicação interna, do clima organizacional e a qualidade de vida dos
funcionários.
PLANEJAMENTO E ALINHAMENTO ter senso de urgência e definir prioridades
para o trabalho, relacionando as ações com os objetivos do Banco, visando o atingimento dos
resultados esperados; cuidar para que suas ausências/afastamentos e também dos subordinados
sejam programadas e com menor impacto possível na gestão da agência e principalmente os
indicadores de negócios.
NPS /SATISFAÇÃO CLIENTE (interno/externo) - Garantir a efetividade das soluções
em atendimento ao cliente interno e externo. A busca pela excelência deve ser obsessão e todos
os canais de comunicação disponíveis devem estar acessíveis e claros aos clientes internos /
externos. O gestor deve garantir alinhamento de toda equipe na busca pela excelência e
satisfação do cliente de forma a embasar a percepção promotora junto ao mercado e sociedade.
Consoante as informações fornecidas das instruções normativas da empresa o sistema
atual avalia seguindo esses conceitos:
Conceitos na Avaliação de Competências:
1 Não expressou a competência requerida
2 Expressou muito abaixo;
3 Expressou moderadamente abaixo
4 Expressou pouco abaixo
5 Expressou de forma esperada pelo Banco
6 Expressou pouco acima
7 Expressou muito acima
22
Conceitos na Avaliação de Metas individuais:
1 Resultado insatisfatório
2 Resultado muito abaixo
3 Resultado moderadamente abaixo
4 Resultado pouco abaixo
5 Resultado esperado pelo Banco
6 Resultado pouco acima
7 Resultado muito acima
E o placar de desempenho é composto da seguinte maneira:
a Resultado da Empresa – indicador corporativo
b b.1) Apurado a partir da captura do módulo Específico do Sinergia BB, no caso
de Gerentes de Relacionamento
b.2) Avaliação pelo Superior para os demais funcionários (questionário com 03
perguntas), exceto 1º nível gerencial de todas as Unidades.
Por estar num mercado altamente competitivo, os cargos para esta empresa são
realizados apenas por concurso público na função de escriturário inicialmente, após entrar todo
funcionário pode participar de processos de recrutamento e seleção para as diversas funções
comissionadas ou gratificadas. Esse processo é feito através do sistema Talentos e
Oportunidades (TAO) no qual a empresa busca aliar as estratégias da organização com as
expectativas do crescimento e ascensão profissional de cada um.
Dessa maneira compete a cada gestor determinar qual a forma das quatro possiblidades
do sistema escolher: a) escolha direta entre os 20 primeiros colocados no sistema TAO; b)
escolha direta na própria equipe ou dependência; c) Seleções específicas; e d) programas
corporativos de identificação de talentos; para a opção de determinada vaga a se preencher. As
20 primeiras colocações do TAO são estabelecidas conforme diversas especificações a
depender da função pretendida, mas sempre uma destas variáveis é a GDP.
Na GDP os funcionários são avaliados semestralmente por quatro fontes: superior,
subordinado, autoavaliação e pares, seguindo os conceitos e competências já elencados aqui no
texto e com a possiblidade de serem realizadas anotações de aprimoramento e reconhecimento
ao longo do semestre. Dessa maneira os funcionários compreendem como vêm sendo avaliados,
coletando informações para seus aperfeiçoamento e capacitação, portanto a GDP é um
importante instrumento na carreira profissional e pessoal da empresa, como citam também os
23
trabalhos da mesma temática, Teixeira (2008) e Angotti (2011), que estudam também como a
GDP é compreendida pelos funcionários e como ela é executada no mesmo banco desta
pesquisa.
24
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
A seção a seguir apresenta a metodologia para a realização do estudo constando o local
e a caracterização do mesmo bem como o tipo de pesquisa e os procedimentos realizados.
Quadro 01 – Síntese da estratégia da pesquisa.
Título GESTÃO DE DESEMPENHO: ANÁLISE DA FERRAMENTA DE
AVALIAÇÃO EM UM BANCO PÚBLICO
Problema de pesquisa Qual a percepção dos funcionários acerca da GDP utilizada pelo banco?
Objetivo geral
Analisar a percepção dos funcionários com relação ao sistema de avaliação e gestão do desempenho.
Objetivos específicos Coleta de dados Análise de dados
a) Avaliar as vantagens e desvantagens
da GDP na percepção dos funcionários;
b) Entender como os funcionários
utilizam a ferramenta da GDP;
c) Avaliar como, na percepção dos
funcionários, eles são instruídos para utilização
da GDP.
▪ O instrumento
adotado para coletar os dados
primários será um questionário
com perguntas abrangendo o
enfoque na concepção da GDP
e a abordagem das
necessidades na área de
pesquisa.
▪ Representação
gráfica dos resultados e
demonstração dos
resultados através da
análise das perguntas de
maneira a sintetizar a
problemática do estudo e
o uso do software gratuito
chamado Word Cloud
Generator (WCG)
complemento do Google
Docs para formação de
nuvens de palavras.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2021.
3.1 NATUREZA E CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
Método nada mais é do que a técnica, o modo, caminho para realizar alguma coisa.
Como explica Rampazzo (2005), método nada mais é do que a soma dos passos para chegar a
solução de um problema. Os objetivos de investigação são determinantes para o tipo de método
a ser utilizado, já que a investigação nasce desse do problema, que levantará as hipóteses ou
pressuposições dais quais surgirá e delimitará o tema. Em cima dessa concepção podemos
concluir que se define como método científico segundo Prodanov e Freitas (2013) como sendo
o conjunto de procedimentos selecionados com o propósito de se obter o conhecimento.
25
Na sua consecução o método utilizado foi de natureza quantitativa, maneira mais usada
nos estudos como paradigma para realização de estudos estatísticos e dentre as táticas para
coleta de dados mais aplicadas se dispõe os questionários, pois ressalta três aspectos
importantes: primeiro que os dados obtidos assimilam a complexidade e o multidimensional
dos fenômenos; segundo que estes mesmos dados apreendem o conteúdo minucioso da vivência
no ambiente entre relações entre as pessoas, seu contexto e suas ações e, por fim, é capaz de
contribuir para a pesquisa de construtos importantes como criatividades e pensamento crítico
que são de difícil quantificação, procurando elencar os conceitos, práticas e realidades dos
entrevistados e ainda utilizando de todo o aparato bibliográfico sobre gestão visando buscar e
aprofundar fundamentos e informações essenciais a pesquisa como dispõe Fachin (2003).
Na realização de sondagem e aplicação do roteiro de entrevista será aplicado um
questionário, apresentando em números as informações coletadas, classificando e analisando-
as, mediante a utilização de recursos e técnicas estatísticas, fundamentada na técnica de
pesquisa quantitativa como explica Silva e Menezes (2001).
Este trabalho foi idealizado mediante o método exploratório de pesquisa de campo,
proporcionando maior familiaridade com o problema, conforme Silva e Menezes (2001), até
por estar inserido na empresa estudada, tornando-o mais evidente e ensejando a construção de
hipóteses, por intermédio de pesquisas bibliográficas e aplicação de questionário, disponível no
Apêndice A, com os funcionários da empresa.
3.2 ABRANGÊNCIA DO ESTUDO E PLANO DE COLETA DE DADOS
O estudo foi realizado em um banco público na agência de Plataforma de Suporte
(PSO) localizada no município de Natal-RN, com cerca de 110 pessoas, no estado do Rio
Grande do Norte. Os dados foram coletados por meio de um questionário com os funcionários
(agentes comerciais, caixas executivos e gerentes de módulo), a amostra é composta de 64
funcionários.
A aplicação de questionário se dará através do método survey, tendo como
característica principal a coleta de dados ou informações sobre características, ações ou
opiniões de determinado grupo de pessoas, indicado como representante de uma população-
alvo (Freitas, et al, 1998); esse método é apropriado segundo este autor quando: se deseja
responder questões do tipo “o que? ”, “por que? ”, “como? ” e “quanto?”, ou seja, quando o
foco de interesse é sobre “o que está acontecendo” ou “como e por que isso está acontecendo”;
não se tem interesse ou não é possível controlar as variáveis dependentes e independentes; o
26
ambiente natural é a melhor situação para estudar o fenômeno de interesse; o objeto de interesse
ocorre no presente ou no passado recente.
O questionário apresentado no apêndice A, foi apresentado através da ferramenta
formulários Google em um grupo no aplicativo de mensagens instantâneas a todos os
funcionários que compõe o PSO, obtendo uma amostra de 64 pessoas. O perfil dos funcionários
é em sua maioria do sexo masculino (53), o mais antigo na empresa tem 20 anos, a maior parte
tem entre 8 a 15 anos e apenas 3 entrantes na última seleção de concurso com apenas 3 anos de
banco, entre eles 11 gerentes e os 53 restantes, 10 são agentes comerciais e 43 caixas executivos.
O questionário foi elaborado baseado em outros trabalhos da mesma temática
(TEIXEIRA, 2008; ANGOTTI, 2011), com base na escala Likert, como meio de avaliar o grau
de importância e concordância dos entrevistados às questões apresentadas.
3.3 PLANO DE ANÁLISE DE DADOS
A demonstração e análise dos dados será conforme a soma da escala escolhida tendo
4 possibilidades de respostas: Concordo Plenamente, Concordo, Discordo Plenamente e
Discordo; será feita a exposição em gráficos e quais conclusões extraídas das entrevistas. Além
de duas perguntas abertas que serão analisadas com ajuda de software gratuito chamado Word
Cloud Generator (WCG) complemento do Google Docs, que tem como objetivo fazer análise
estatísticas sobre frequências de palavras respondidas, representando pelo tamanho das letras
em nuvem de palavras, a frequência de palavras nos textos, uma observação é que para serem
processadas devido a mudança de língua, o software identifica apenas palavras sem acentuação,
pelo motivo do mesmo ser em inglês.
27
4 ANÁLISE E RESULTADOS
A análise de resultados tem como objetivo entender qual a percepção dos funcionários
com relação ao sistema de avaliação de desempenho a qual estão inseridos.
Segue abaixo os gráficos e análise para as questões, englobando-as a cada objetivo
específico:
Quadro 02 – Interrelação das questões com os objetivos específicos
Objetivos Específicos Questões relacionadas no questionário
Avaliar as vantagens e desvantagens da
GDP na percepção dos funcionários Questões 1, 4, 7, 10, 11 e 13
Entender como os funcionários utilizam a
ferramenta da GDP Questões 6, 8, 9 e 12
Avaliar como, na percepção dos
funcionários, eles são instruídos para
utilização da GDP
Questões 2, 3, 5
Fonte: Elaborado pelo autor, 2021
Gráfico 1 – Questão 1
Fonte: Elaborado pelo autor, 2021.
40
14
0
10
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Concordo plenamente Concordo Discordo plenamente Discordo
1 - Conheço o processo de avaliação de competências e metas do
banco – GDP
28
Observa-se que a maioria dos funcionários conhece o sistema disponibilizado pelo
banco para avaliação do desempenho, ademais o conhecimento da ferramenta é divulgado de
forma ostensiva, através da intranet e e-mail corporativo, pela instituição em períodos
semestrais com prazos a serem respondidas as perguntas e avaliações pessoais e de pares. O
que se percebe com a minoria é que por mais que se ofereça e divulgue o método da GDP não
se assegura que o uso e os resultados seja o esperado. Poderia se pensar em formas mais
ostensivas de divulgar o processo de avaliação de desempenho, seja através do e-mail pessoal,
intranet, mensagens no celular corporativo e pessoal, de maneira a deixar claro a importância
do processo para todos.
Rodrigues et al (2019) exemplifica bem esse processo de importância da GDP, ao
apresentar em sua pesquisa a concordância da maioria dos funcionários na cidade de Porto
Velho para o processo, em que concordam, 15 dos 21 entrevistados, que a avaliação de
desempenho utilizada pela empresa contribui para o desempenho profissional e
desenvolvimento pessoal.
Gráfico 2 – Questão 2
Fonte: Elaborado pelo autor, 2021
Mesmo sendo um curso obrigatório disponibilizado por meio autoinstrucional pelo
portal da universidade corporativa da empresa e para os gestores, também de maneira
presencial (Oficina GDP), neste item, afere-se que boa parte dos funcionários que disseram
conhecer a ferramenta, não receberam treinamento para seu uso. Além dos cursos os
funcionários têm à disposição os normativos internos sobre a GDP, suas premissas e regras.
25
20
6
13
0
5
10
15
20
25
30
Concordo plenamente Concordo Discordo plenamente Discordo
2 - Fui treinado para utilizar as Ferramentas da GDP
29
Lucena (1992) ao abordar o assunto diz que não basta treinar o pessoal, mas fazer com
que a ferramenta seja incluída na cultura organizacional. É preciso que a empresa intervenha
atuando ativamente para sensibilizar sobre o método da GDP, seus conceitos e importância.
Gráfico 3 – Questão 3
Fonte: Elaborado pelo autor, 2021
Aqui boa parte dos funcionários sabe utilizar a ferramenta, mesmo a maioria afirmando
terem sido treinados, alguns discordam quanto a ter conhecimento da utilização da ferramenta.
O contato semestralmente com a ferramenta abordado para que todos sejam avaliados e avaliar
seus pares e gerentes, como uma maneira do banco avaliar e analisar o clima organizacional e
atuação dos funcionários e vice-versa e o treinamento da ferramenta não possibilitam que todos
saibam utilizá-la. Em Teixeira (2008) e Rodrigues et al (2019) observa-se que a maioria dos
funcionários sabem utilizar também a ferramenta, mas atrelada a isso não estão satisfeitos com
o modelo atual de avaliação pelo banco, enquanto em Angotti (2011) se observa que mesmo
fazendo o curso autoinstrucional da instituição os resultados tendem a percepção dos
funcionários para o preparo insuficiente, existindo uma necessidade de um curso presencial,
por exemplo, para que dessa maneira se aprofunde melhor a ferramenta.
25
20
2
17
0
5
10
15
20
25
30
Concordo plenamente Concordo Discordo plenamente Discordo
3 - Sei utilizar as ferramentas da GDP
30
Gráfico 4 – Questão 4
Fonte: Elaborado pelo autor, 2021
Nesta pergunta se verifica que grande parte dos funcionários que mesmo tendo
conhecimento e saberem usar a ferramenta, alegam não acreditarem na GDP, pode ser levado
em conta a não aceitação ao sistema ou ausência de comprometimento da equipe, ou ainda pela
falta de interiorização, engajamento ou aprimoramento a respeito das vantagens da ferramenta,
a qual por vezes desvirtuada, apresentando talvez como ferramenta de punição.
É necessário assim pensar no processo da GDP não apenas como ferramenta, mas
como afirma Chiavenato (2014) o processo de avalição de desempenho é como um sistema em
função do desempenho das atividades dos indivíduos na empresa, suas metas e resultados e dos
seus potenciais de desenvolvimento. Dessa maneira é preciso um acompanhamento do líder e
do envolvimento de todos no processo para que se possa atingir os objetivos essenciais
propostos pela avaliação de desempenho. Assim como ratifica os autores abaixo:
Avaliação de desempenho é, portanto, mais uma questão de atitude que de técnica. Há
que se considerar também que quanto mais saudável for o contexto da empresa, mais
desimpedido será o caminho para se conseguir essa atitude. Quanto menos saudável,
mais obstáculos existirão. A estratégia nesse caso poderá ser a implementação na
empresa de um processo de avaliação que seja revestido de um aparato técnico mais
sofisticado que forneça, portanto, à organização, a proteção que se necessita para tratar
do assunto. (BERGAMINI; BERALDO, 2013, p.13)
1920
5
20
0
5
10
15
20
25
Concordo plenamente Concordo Discordo plenamente Discordo
4 - Acredito no Processo da GDP
31
Gráfico 5 – Questão 5
Fonte: Elaborado pelo autor, 2021
Gráfico 6 – Questão 6
Fonte: Elaborado pelo autor, 2021
Ao analisar as questões 5 e 6, se verifica que a maioria concorda que os gestores a
utilizam de maneira correta, mas no quesito de próprios avaliadores houve uma discordância
10
30
5
19
0
5
10
15
20
25
30
35
Concordo plenamente Concordo Discordo plenamente Discordo
5 - O processo é utilizado da forma correta pelo meu Gestor
5
25
6
28
0
5
10
15
20
25
30
Concordo plenamente Concordo Discordo plenamente Discordo
6 - Utilizo o processo da forma correta
32
significativa quanto à utilização íntegra da ferramenta, por vezes apenas respondido de qualquer
forma o que se leva a se questionar, como já mencionado antes, a interiorização e o
comprometimento do sistema está realmente atingindo as expectativas pessoais e profissionais
aos objetivos do banco?
Rodrigues et al (2019) ratificam essa discordância, onde se observa que naquela
amostra da pesquisa com os funcionários da cidade de Porto Velho-RO, não se percebe
entusiasmo ou dedicação para o processo da GDP ou ainda que o mesmo não atinge seus
objetivos. Podemos comparar também com as conclusões feitas por Pelegrini (2008) que indica
que boa parte também discorda que a alta administração não dá o suporte necessário
evidenciando que o processo não é eficiente, que não há feedbacks e nem anotações que possam
facilitar a melhoria da avaliação.
Gráfico 7 – Questão 7
Fonte: Elaborador pelo autor, 2021
Verifica-se um certo contraste com as respostas, porque apesar da maioria declarar que
o processo, 33 concordo e 5 concordam plenamente, é válido para seu crescimento profissional,
constata-se um total de 26, um número significativo, 18 discordo e 8 discordo plenamente, que
entendem que o processo não auxilia no seu desenvolvimento. Porquanto se a maioria utiliza a
ferramenta de forma correta (Questão 6) 25 concordo e 5 concordo plenamente, ou seja, visando
o aprimoramento e melhoria dos resultados, como se justifica que parte da equipe declara que
5
33
8
18
0
5
10
15
20
25
30
35
Concordo plenamente Concordo Discordo plenamente Discordo
7 - O processo da GDP é válido para meu aperfeiçoamento e
crescimento profissional
33
não é válido para o aperfeiçoamento? Será que a empresa não apoia o desenvolvimento pessoal
ou os funcionários se tornaram acomodados quanto ao processo da GDP?
Essa mudança de comportamento empresarial é apresentada por Gramigna (2007): “o
desenvolvimento das pessoas, antes financiado pela empresa em todo o seu processo, passa a
ser compartilhamento entre as partes” perante essa mudança é preciso uma nova postura pessoal
com a temática, pois cada um é responsável pelo próprio aperfeiçoamento e ampliação de
competências.
Embora, Queiroz (2008) declara que mesmo com as dificuldades, não podemos
esquecer que a “gestão da carreira profissional é algo indelegável e sua eficaz construção
determina o nível que o indivíduo alcançará na escala evolutiva”, mesmo que a empresa trace
seu planejamento estratégico é dever de cada indivíduo planejar sua missão pessoal para se
autodesenvolver.
No banco estudado se pondera que há o incentivo ao aprimoramento e ao
aperfeiçoamento como algo inserido na sua missão, tão logo, possui umas das melhores
universidades corporativas do país e ainda como constatado em uma das competências temos o
autodesenvolvimento onde é esperado que o avaliado realize ações para o seu aprimoramento
profissional como: certificações, participações em áudios e vídeos corporativos, treinamento da
agência em novos produtos, técnicas de venda e outros (cursos priorizados, meta de capacitação
anual, etc).
Gráfico 8 – Questão 8
Fonte: Elaborado pelo autor, 2021
19
33
2
10
0
5
10
15
20
25
30
35
Concordo plenamente Concordo Discordo plenamente Discordo
8 - Acho válida a avaliação dos meus Pares
34
A sistemática da GDP do banco, a avaliação 360º, disponibiliza a avaliação e feedback
pelos pares, a maioria conforme o questionário concorda com a validação destas avaliações,
constatando que ela é bem aceita. Esse método segundo Pontes (2002), viabiliza que o avaliado
compare suas percepções com as percepções das pessoas com as quais interage, sejam elas
positivas ou que precisam de aprimoramento.
Fatores podem afetar o processo de avaliação de desempenho como se trata de pessoas
avaliando pessoas, a avaliação de desempenho em si deve ser criteriosa, pois cada avaliador
possui uma visão pessoal sobre cada avaliado e sobre as situações cotidianas (CUNHA, 2011),
segundo este mesmo autor, é necessário se evitar ao máximo a subjetividade durante o processo
avaliatório, a definição de critérios e objetivos reduz possíveis desvios nos resultados da
avaliação, decorrentes de relacionamentos pessoais, por exemplo. Brandão (2008) afirma
também que a avaliação sendo realizada por diversas fontes se torna mais rica e fidedigna do
que a feita por uma única pessoa porque os indivíduos compartilham das mesmas
responsabilidades e eventuais discrepâncias de um podem se diluir nas avaliações dos demais.
Gráfico 9 – Questão 9
Fonte: Elaborado pelo autor
A maioria absoluta relatou que realiza a auto-avaliação de forma sincera, fazendo com
que seja mantida a validade do sistema.
22
35
0
7
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Concordo plenamente Concordo Discordo plenamente Discordo
9 - Realizo a auto-avaliação de forma sincera
35
Gráfico 10 – Questão 10
Fonte: Elaborado pelo autor, 2021
Neste quesito se apresenta a maior discordância a respeito da pesquisa, porque como
se verifica que a maior parte dos funcionários declara que a ferramenta é utilizada como forma
de punição, considerando que a metodologia da GDP e para qual foi desenvolvida está aquém
na inserção e compreensão por parte das pessoas que compõem a empresa, mesmo tendo
treinamento e utilização de forma correta. Pode se inferir que os treinamentos a respeito da
ferramenta não estão sendo eficazes, na medida que líderes não estão atingindo a premissa
fundamental da GDP que é o aprimoramento e aperfeiçoamento das pessoas gerando eficiência
operacional e melhoria de resultados.
Lucena (1992), esclarece que o gerenciamento do desempenho é o gerenciamento da
própria empresa, ou seja, o não gerenciamento eficaz do desempenho levará para a não
administração do negócio, sendo impossível a separação destas coordenadas de tal forma que
todas as ações estejam orientadas e em acordo com a missão empresarial. A avaliação acaba
perdendo seu valor quando utilizada como ferramenta punitiva, sendo ênfase do processo
preencher formulários ao contrário de avaliar com criticidade e objetividade o desempenho dos
colaboradores como elencado por Chiavenato (2014) ponto fraco também pelo autor ocorre
quando feedbacks desfavoráveis provocam reações negativas e não são aceitos pelo avaliado.
19
23
13
9
0
5
10
15
20
25
Concordo plenamente Concordo Discordo plenamente Discordo
10 - Entendo que o processo da GDP no formato atual é utilizado
como ferramenta punitiva
36
Gráfico 11 – Questão 11
Fonte: Elaborado pelo autor, 2021
Nesta questão fica evidente a necessidade de alterações quanto à ferramenta disposta
pela empresa, seja como forma de divulgação ou treinamento de maneira que o sistema possa
alcançar sua finalidade. Como Pontes (2002) informa os sistemas da GDP já eram utilizados
nas organizações a partir da Segunda Guerra Mundial e sempre houve essa consciência de
mudança, afinal um tema tão importante não se pode parar no tempo, é necessário
aperfeiçoamento e melhorias na busca dos objetivos das pessoas e das empresas.
A seguir apresento a nuvem de palavras, geradas através do WCG para a questão 12:
Quais sugestões de alteração na GDP poderia sugerir?, e sua respectiva análise:
43
19
02
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
Concordo plenamente Concordo Discordo plenamente Discordo
11 - Entendo que o processo da GDP precisa sofrer alterações
37
Figura 1 – Nuvem de palavras questão 12
Fonte: Elaborado pelo autor através do WCG, 2021
Na questão 12, Quais sugestões de alteração na GDP poderia sugerir?, através do WCG
palavras como: obrigatoriedade, imediatismo, transparência, pontuação, objetividade,
valorização, treinamento, justo; foram destaque demonstrando que os funcionários mesmo
recebendo algum tipo de treinamento e com conhecimento da ferramenta ainda se sentem presos
a regramento e uma certa insegurança quanto o que realmente é o objetivo da GDP.
A seguir apresento a nuvem de palavras, geradas através do WCG para a questão 13:
Quais as vantagens e desvantagens da GDP?, e sua respectiva análise:
38
Figura 2 – Nuvem de palavras questão 13
Fonte: Elaborado pelo autor através do WCG, 2021
Na questão 13, Quais as vantagens e desvantagens da GDP?, também pelo uso do
WCG e segundo caracterização pelo autor as palavras que se destacaram como vantagens
foram: conhecimento, pessoal, feedback e desempenho; neste quesito se visualiza que os
funcionários têm interesse em saber qual o feedback pela empresa e seus colegas de trabalho,
de maneira a ter conhecimento sobre o trabalho em si e o relacionamento interpessoal. Como
desvantagens se destacaram: punição, obrigatoriedade, fiscalização, tempo e parcial; aqui se
demonstra que mesmo ávidos para saber sobre feedback os funcionários acham que a avalição
da GDP ainda pode não ser imparcial, pode ser levado em conta a relação interpessoal na
empresa e fora dela por exemplo, cabe evidenciar também a palavra punição e obrigatoriedade,
tendo em vista que por vezes a ferramenta pode ser objeto de instrumento para perda de
pontuação junto a empresa ao receber comissionamento ou prêmios, fazendo com que a
ferramenta fuja totalmente do seu objetivo de conhecimento, crescimento e desenvolvimento
profissional.
Em vias de comparações das respostas com os trabalhos de Teixeira (2008) e Angotti
(2011), ambos foram base para o questionário proposto, Apêndice A, pode se observar
convergências nos questionamentos. Com relação a afirmações de que o processo da GDP não
é realmente usado para o objetivo a que se propõe. Este sendo, em partes, tratado como um
processo negligenciado ou respondido por obrigatoriedade pelos funcionários e usado como
39
medidas de punição. Ou ainda por relações interpessoais ou de níveis gerenciais quando
melhores notas são atreladas, por exemplo, a quem se destaca nas vendas e não àqueles que são
eficientes em processos administrativos, seja por falta de instrução quando ao uso da
ferramenta. Enfim o desvio da finalidade fica evidenciado pois o processo de avaliação de
desempenho por competências deveria ser visto como um todo, como ferramenta de controle
do que pode ser aperfeiçoado, mas também como instrumento para autodesenvolvimento,
aprimoramento e reconhecimento dos funcionários na empresa.
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5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O tema de avaliação de desempenho é estudado há muitos anos e vem se
desenvolvendo cada vez mais a cada dia, com as organizações buscando acompanhar neste
campo estabelecendo junto a seus funcionários os resultados e métodos que querem alcançar.
Resultados e metodologias estão sempre em constante aprimoramentos, pois são através destes
que se desenvolvem a produtividade e eficiência operacional, gerando melhorias para empresa,
clientes e funcionários.
Perante a relevância e através da pesquisa em um banco público, a problemática da
pesquisa é o fato que grande parte dos funcionários não utilizam o sistema como deve ser
utilizado, fugindo do seu objetivo principal que é o aperfeiçoamento pessoal e empresarial,
passando por vezes como instrumento punitivo. O trabalho e seu objetivo de pesquisar qual a
visão em relação a forma de avaliação da GDP, cumprindo esse objetivo com a amostra e
questionário propostos demonstrando a importância do processo de avaliação de desempenho
na gestão.
Após as 13 questões podemos evidenciar que a ferramenta está sendo divulgada pela
empresa e que a maioria dos funcionários a utilizam de forma correta. Frisa-se também que a
avaliação pelo método 360º, devido ao seu feedback, é uma das grandes vantagens da GDP no
banco pesquisado sendo reconhecida e aceita por boa parte dos indivíduos, mas que ainda ela é
exposta a algumas problemáticas e desvantagens, como o uso para punições e a obrigatoriedade.
Por fim, mesmo diante de um treinamento auto-instrucional sobre a ferramenta e como ela
contribui para todos, nem todos interiorizam dessas ideias e apenas respondem as avaliações
pela imposição dos superiores hierárquicos.
Perante isso, é válido que poderão ser feitos outros trabalhos com outras amostras
analisando outras agências, devido à limitação do estudo ser realizado em apenas um setor não
condizer com a realidade da totalidade de toda a instituição, poderia se estender a mais outras
agências do banco, de outros bancos públicos ou instituições financeiras ou ainda uma pesquisa
aprofundadada interna através da intranet para analisar se a mesma percepção da pesquisa do
trabalho proposto é universal, visando melhorias que possam ser feitas no processo da GDP.
Embora diante de positividades quanto à forma de avaliação, frisa-se que é necessário
um treinamento mais rebuscado sobre a GDP, sua finalidade e importância é de grande valia
para aceitação e desenvolvimento da empresa e de todos para que dessa forma seu uso seja de
fato efetivo, de forma a motivar os funcionários para seu aperfeiçoamento, capacitação e
valorização e melhoria dos resultados do banco.
41
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APÊNDICES
Apêndice A – Questionário
Questionário direcionado aos funcionários da agência Plataforma de Suporte Operacional
(PSO) Natal/RN, mantendo sigilo em todas as respostas. Questionário de coleta de dados para
pesquisa de trabalho de conclusão do Curso Superior de Administração Pública modalidade
EAD da Universidade Federal do Rio Grande do Norte com o título de Gestão de desempenho
de pessoas: análise e concepções acerca da ferramenta de avaliação em um banco público; com
o objetivo de analisar percepção dos funcionários com relação ao sistema de avaliação e gestão
do desempenho
Pergunta Concordo
Plenamente Concordo Discordo
Discordo
plenamente
1 Conheço o processo de
avaliação de Competências e
metas do banco – GDP
2 Fui treinado para utilizar as
Ferramentas da GDP
3 Sei utilizar as ferramentas da
GDP
4 Acredito no Processo da GDP
5 O processo é utilizado da
forma correta pelo meu Gestor
6 Utilizo o processo da forma
correta
7 O processo da GDP é valido
para meu aperfeiçoamento e
crescimento profissional
8 Acho válida a avaliação dos
meus Pares
9 Realizo a auto-avaliação de
forma sincera
45
10 Entendo que o processo da
GDP no formato Atual é
utilizado como ferramenta
punitiva
11 Entendo que o processo da
GDP precisa sofrer alterações
12 Quais sugestões de alteração na
GDP poderia sugerir?
13 Quais as vantagens e
desvantagens da GDP?