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Gestión de Proyectos Gestión de Proyectos de Procesos y de Procesos y
TecnologíaTecnología(GPPT)(GPPT)
Dr. Juan Bravo C. Consultor de empresas
Presidente Evolución Centro de Estudios Avanzados
Seminario - Taller
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ContenidoContenido
Introducción Sesión 1: Método completo para la GPPT Sesión 2: La gestión de procesos, más Rapidez,
Economía y Valor (REV) Sesión 3: La tecnología necesaria Sesión 4: Claves de la administración integral del
proyecto Conclusiones
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IntroducciónIntroducción
Modelo de Negocios: no existen los proyectos de tecnología o de procesos, existen solamente los proyectos de negocios
Método: en la gestión de proyectos TI se mantienen niveles de fallas superiores al 50%, al igual que en la Reingeniería
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Sesión 1Sesión 1Método completo para Método completo para
la GPPTla GPPT
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Sesión 1. Método completo Sesión 1. Método completo para la GPPTpara la GPPT
Gestión del proyecto Fase de estudio (CF) Desarrollo del Proyecto (ADID) Durante la operación (O) Ejercicio
C F A D I D O
Estudio Desarrollo MC
C F A D I D O
Estudio Desarrollo MC
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Gestión Gestión del proyectodel proyecto
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GestiónGestión del proyecto del proyecto ¿Qué Proyectos? ¿Cómo aplicar la Visión Sistémica (VS) a la GPPT? Insertar la GPPT en la estrategia de la organización Desarrollar Sistemas de Información Aplicar Método (o calidad) ¿Una sola versión del método? Las seis mejores prácticas del
desarrollo de software El plan del proyecto Técnica de desarrollo en espiral Dos equipos de trabajo
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¿Qué Proyectos?¿Qué Proyectos?
Solución a problemas de informaciónSolución a problemas de información Rediseño de un áreaRediseño de un área Adquisición o desarrollo de softwareAdquisición o desarrollo de software Implementación de productos ERPImplementación de productos ERP Administración de documentosAdministración de documentos Proyectos de comunicaciónProyectos de comunicación OtrosOtros
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¿Cómo aplicar la ¿Cómo aplicar la Visión Visión Sistémica (VS)Sistémica (VS) a la GPPT? a la GPPT? Conocer bien el problema Reconocer la importancia de la información Buscar varias soluciones Comenzar desde una visión de conjunto Enfatizar la coordinación y la comunicación
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Insertar la GPPT en la Insertar la GPPT en la estrategia de la organizaciónestrategia de la organización
Por si sola no aporta valor, está al servicio del propósito de la organización
Mayor proporción si se acerca al corazón del negocio
Comunicación con los socios tecnológicos La TI pasa a través de integrantes de
la organización quienes debenquerer usarla y estar capacitadospara ello
FDFO VC
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Desarrollar Sistemas de Desarrollar Sistemas de InformaciónInformación
La visión de Sistemas de Información alcanza a La visión de Sistemas de Información alcanza a toda la organización y a la interacción con el mediotoda la organización y a la interacción con el medio
Dirección estratégicaDirección estratégica Las personas son la claveLas personas son la clave Rediseño de procesosRediseño de procesos Estructura firme, liviana y flexibleEstructura firme, liviana y flexible Alta tecnología en las fortalezasAlta tecnología en las fortalezas
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Aplicar Método (o calidad)Aplicar Método (o calidad) Trabajar con un método
– Completo, coherente, consistente– Etapas: concepción, factibilidad, análisis, diseño, implementación,
despliegue, mejoramiento continuo.– Prácticas Transversales (PT), 28 en el método genérico
Sistema de productividad– Incorporación del usuario, Normalización,– Técnicas, Herramientas, Hardware,– Habilidad del desarrollador.
Responsabilidad social Análisis de riesgos
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¿Una sola versión del ¿Una sola versión del método?método?
Se requiere adaptar para cada organización, con base en un diagnóstico
Uso de herramientas CASE Con desarrollo propio o externo Para implantar un ERP Con o sin uso de UML Incluso para cada proyecto
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Las seis mejores prácticas Las seis mejores prácticas del desarrollo de softwaredel desarrollo de software
Método RUP (Rational Unified Process), de Rational Corp.
Desarrollo Iterativo Manejo de los requerimientos Uso de una arquitectura de componentes Modelamiento visual del software Verificación de la calidad Control de cambios
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El plan del proyectoEl plan del proyecto Completo, flexible, reformulado en cada etapa Preparación de licitaciones por etapa La misma formalidad en caso de
desarrollo interno Mantener un Kill Time Orientación del desarrollo:
cascada o espiral
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Técnica de desarrollo en Técnica de desarrollo en espiralespiral
Alcanza en cada iteración mayor porción de requerimientos y avanza en eficacia y eficiencia
Cada vuelta es un ciclo completo de desarrollo Exige amplio esfuerzo de gestión y operación Se resuelven primero los
requerimientos más críticos
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Dos equipos de trabajoDos equipos de trabajo Uno de administración del proyecto
– Análisis de riesgos, RS, Gestión del cambio y otros– Aseguramiento de calidad (QA), método, diseño de
pruebas, confirmación de requerimientos con los usuarios, etc...
– Al menos una “UTP” (Unidad Técnica de Programación) o PMO (Project Management Office)
Otro de desarrollo operativo del proyecto– Entregables en cada etapa
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Fase de estudioFase de estudio
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Fase de estudioFase de estudio
Primeras dos etapas del método genérico– Concepción del problema– Estudio de factibilidad
Además: modelo general del cambio, modelos de procesos y de UML
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Concepción del ProblemaConcepción del Problema
Desde la dirección estratégica– Definiciones estratégicas
– Plan informático Desde una confusión
– Proceso: desde síntomas hasta causas raíces
– Enunciado del problema (iterativo)
– Evaluación del problema: costos, ubicación, descripción, urgencia...
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Estudio de factibilidadEstudio de factibilidad
Planteamiento de alternativas (visionar) Restricciones de la solución Evaluación de cada alternativa Evaluación comparativa Decisión y plan de proyecto
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Desarrollo del ProyectoDesarrollo del Proyecto
Siguientes cuatro etapas del método genérico– Análisis Integral de la solución– Diseño– Implementación– Despliegue
Además: modelos de UML
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Análisis integral de la Análisis integral de la soluciónsolución
Estrategia Personas Procesos Estructura Tecnología
Veremos modelo general del cambio, mapa de procesos y flujogramas de información...
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PProcesosrocesos Mapa de procesos Flujograma de información
Cuadratura
Venta Crédito
Ventas
Venta Contado
Venta al detalle Servicio postventa
Despacho
Proyección ventas Adquisiciones
Retira el cliente
Programación
A domicilio
Entrega
Cuadratura
Venta Crédito
Ventas
Venta Contado
Venta al detalle Servicio postventa
Despacho
Proyección ventas Adquisiciones
Retira el cliente
Programación
A domicilio
Entrega
CLIENTE BODEGA FINANZAS
ADMINISTRATIVO DE BODEGA DESPACHADOR
}
Proceso de Despacho de Productos por Venta
Consulta y reserva ítemes
Emite GD
GD3’
OE
{
GD4GD3
GD2GD1
GD4OE
Busca productoen bodega
GD 1, 2 y 3
Cliente recibe y firma recepción
GD2’GD1’GD 1 y 2
Rebaja encomputador
CLIENTE BODEGA FINANZAS
ADMINISTRATIVO DE BODEGA DESPACHADOR
}
Proceso de Despacho de Productos por Venta
Consulta y reserva ítemes
Emite GD
GD3’GD3’
OE
{
GD4GD4GD3GD3
GD2GD2GD1
GD4OE
Busca productoen bodega
GD 1, 2 y 3
Cliente recibe y firma recepción
GD2’GD2’GD1’GD 1 y 2
Rebaja encomputador
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Encabezado de O/C
Proveedores
Líneas de la O/C
Productos
* 1
* 1
1
1..*
Bodega
*
1
compuesta por
se asocia a
contiene
existe en contiene
existe en
existe en
almacena
Modelo ConceptualModelo ConceptualConceptos y asociacionesConceptos y asociaciones
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Casos de usoCasos de uso
Consultar situación del cliente
Saldo de crédito y posibilidades de cuotas.
Apoyo en realización de cálculos respecto a financiamiento
terminal en la tienda
vendedor
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Diagrama de SecuenciaDiagrama de Secuencia
Ingresar Nº de O/C
Dar OK a la línea
Ingresar código de prod.
Sistema como una caja negra
Actor
Administrativo Sistema
Repetir hastaque no haya más productos
Ingresar cantidad
Operación (o mensaje)que activa una o másfunciones en el sistema
Caso de uso Ingresar O/C
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Identificación: Dar OK al ingreso de la líneaResponsabilidades: con cada ingreso de línea los conceptos deben ser consistentes.Tipos de datos: afecta a los conceptos Encabezado de O/C y Detalle de O/C.Referencias cruzadas: no hayNotas: nada especialExcepciones: la no existencia de la línea en el sistema ya fue validada con el ingreso de O/C.Salida: no hayPrecondiciones: no existe la línea.Poscondiciones:
•Se creó una línea en el concepto detalle.• Se actualizó el contador de líneas en el encabezado.• Se actualizó la asociación entre encabezado y detalle de O/C.
ContratoContrato
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DiseñoDiseño De todo el modelo de negocios Personas: sensibilización, capacitación y nuevas labores Procesos en detalle: procedimientos, puntos de control... La nueva estructura, ambiente físico y cultural Propuesta para adquisición de
hardware y software Diseño del software
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Diseño (2)Diseño (2)
Coordinar a todos los actores Conocer características de un buen diseño Modos de procesamiento Operación del sistema Auditoría computacional Contribución del diseño a la
protección de la información
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Diseño (3)Diseño (3)
Modelos de Datos Diagrama de clases del sistema Diagrama de colaboración
Ingresar producto
(cód, cant, pre) Encabezado de O/C
Líneas de la O/C
Terminal del administrativo
1: Crear línea de O/C (cod, cant, pre)
1.1: Crear (cod, cant, pre)
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ImplementaciónImplementación Realizar, construir o implementar
Construcción, Pruebas unitarias, Pruebas generales Aceptación de las pruebas, Instalación piloto Integración, pruebas finales e inspecciones Incorporación de seguridad y auditoría Puesta en marcha y período de prueba Capacitar, capacitar y... capacitar Completar la documentación
Asegurarse que efectivamentela tecnología se usa y gestión del cambio
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DespliegueDespliegue
Disponibilidad de equipamiento computacional, software y licencias
Documentación: manuales de usuario, del sistema, ayudas en línea, etc…
Implementación de una mesa de ayuda
Capacitación Instalación personalizada
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Durante la OperaciónDurante la Operación Procedimiento de aceptación de requerimientos
menores Operación de una mesa de ayuda Operación regular de la aplicación Considerar seguridad y auditoría Seguimiento del proyecto ¿Nuevo ciclo de desarrollo? Enlace con el mejoramiento continuo
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EjercicioEjercicio
¿Cuál es el problema?... ¿Cuál es el modelo de negocios de la
solución?...
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Sesión 2Sesión 2La gestión de La gestión de procesos, más procesos, más
Rapidez, Economía y Rapidez, Economía y Valor (REV)Valor (REV)
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Hacer gestión de procesos Mapa estratégico de procesos de la organización Mapa de Procesos Flujograma de información Curso normal de los eventos Detalles de “Levantar los procesos” Indicadores Visión de procesos Método de Gestión de Procesos Ejercicio
Módulo Módulo 2 2 La gestión de procesos, más rapidez, La gestión de procesos, más rapidez,
economía y valor (REV)economía y valor (REV)
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Hacer gestión de procesosHacer gestión de procesos “Levantar” los procesos Transformar el Conocimiento de la
organización en un activo, hacerlo visible, cuantificado y comparable
Llevar control y seguimiento de ellos (BSC) Aplicar mejora o rediseño según corresponda Lograr la participación de todos Alinear con la estrategia
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Mapa estratégico de procesos Mapa estratégico de procesos de la organizaciónde la organización
Procesos Estratégicos
Procesos del negocio
Procesos de apoyo
EntornoEntorno
Idealmente utilizando la técnica
Mapa de Procesos Global (MPG)
Origen Kanban: todos los procesos a la vista
(A veces, no van versiones de procesos, sí en MP siguiente página destinado a representar un ámbito)
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Mapa de ProcesosMapa de Procesos
Cuadrar
A Crédito
Vender
Al Contado
Vender al detalleComprar
Inmediato
Programar Entregar
A domicilio
Macroprocesos y procesos operativos
Proyectar ventas Servicio postventa
Comercializar
Despachar
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CLIENTE BODEGA FINANZAS
ADMINISTRATIVO DE BODEGA DESPACHADOR
}
Proceso: Despacho Inmediato (retira el cliente en el mismo local de venta
GD3’
OE
{
GD4GD3
GD2GD1
GD4OE
Buscar productoen bodega
GD 1, 2 y 3
Cliente recibe ítem y firma recepción
GD2’GD1’GD 1 y 2
2
814
10
7
3
Consultar, Reservar y Emitir GD 3
RebajarSaldo
2
Flujograma de InformaciónFlujograma de Información
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Curso normal de los eventosCurso normal de los eventos Criterio vital que guía el proceso correcto
Evita que las ramas impidan ver el bosque, privilegia lo visual, da espacio a lo normal y no a lo indeseado
Junto con la práctica SPPP
Las actividades cambian desde acciones mecánicas hasta ser objetivos
Conseguir el producto para satisfacer al cliente Lograr que el cliente se sienta satisfecho con la solución en caso de
no encontrar el artículo ¿Cuántas soluciones pueden darse? (no es dicotómico) Algunas desde las recomendaciones de la documentación de
excepciones, otras creativas
Buscar productoen bodega
8
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Costos por actividad y transacción Materiales, equipos, insumos. Horas de funcionarios y de los clientes
Tiempos Duración de la actividad y de reposo Espera del cliente
Calidad Número de errores, reclamos de clientes, etc...
El costo de oportunidad o del problema Lo más importante: “Tocar el corazón”....
IndicadoresIndicadores
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Duración de la actividad Duración Duración de la actividad
Tiempo de reposo Tiempo de reposo
Tiempo de espera de clientes
Indicadores (2-2)Indicadores (2-2)
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Conocer el todo en el que estamos inmersos, independiente que exista un coordinador o jefe
Doble responsabilidad: la función individual y el todo
Importa tanto la actividad como lo que está entremedio (energía, cariño, etc…)
Visión de procesosVisión de procesos
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Método de Gestión de ProcesosMétodo de Gestión de Procesos
Revisión de procesos Implica área de GP con método y MP corporativo,
monitoreo Programada (preactiva): ver desde capítulo 8 libro GP Oportunista (reactiva): Técnica MAR sobre procesos
Método general Levantamiento (MP Y FI), diagnóstico general y
específico, identificar dueños de procesos y clientes Requisitos de clientes y propuesta de valor Propuestas de cambio (desde diagnóstico, idealización y
mejores prácticas), nuevos MP Y FI, cambios relevantes, Quick Wins, forma de iniciar los cambios e indicadores.
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EjercicioEjercicio
Elaborar un Mapa de Procesos y un Flujograma de Información de un proceso,
(Identificar un ámbito de trabajo)
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Sesión 3Sesión 3La tecnología La tecnología
necesarianecesaria
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La tecnología necesariaLa tecnología necesaria
Origen de los proyectos tecnológicos Ventajas competitivas y procesos
operacionales Ejercicio
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Origen de los proyectos Origen de los proyectos tecnológicostecnológicos
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Origen de los proyectos Origen de los proyectos tecnológicostecnológicos
Acercamiento a las TI Relación del FI con UML ¿Cómo se conciben los proyectos tecnológicos? Liderazgo Tecnológico Base en los hechos (de fondo) Problemas que requieren tecnología Revisión de soluciones tecnológicas típicas
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Acercamiento a las TIAcercamiento a las TI Aportes de la tecnología a la luz del propósito de
la organización para obtener ventajas competitivas
En la organización no existen problemas tecnológicos sino solamente problemas del negocio.
Alto nivel de fallas en proyectos TI Necesidad de método, sistematización, calidad...
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Relación FI con UMLRelación FI con UML
Rebajar saldo
Usa el lector para leer el código de barras de cada producto que sale. En el sistema se rebaja el saldo del producto.
Terminal en BodegaDespachador
Rebaja encomputador
Actividad Actividad computacional computacional del FIdel FI
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¿Cómo se conciben los ¿Cómo se conciben los proyectos tecnológicos?proyectos tecnológicos?
Aumentar la proporción hacia la estrategia en lugar de la reacción
Más allá del hardware, incluye métodos, técnicas, herramientas y muchos otros factores
Rol preponderante de las personas Tecnología de información básica generalizada Alta tecnología focalizada y al servicio del propósito Es un medio
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Liderazgo tecnológicoLiderazgo tecnológico
Base en un modelo de negocios Las fortalezas de los procesos Rol del commodity Concentrarse en las habilidades centrales El contexto de un método completo
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Base en los hechos (de fondo)Base en los hechos (de fondo)
Factores de éxito (hechos): Visión Sistémica Análisis de Riesgos Orientación al cliente Inserción Proyectos
Entorno: energía
Primer plano: Modelo de negocios
Segundo plano (fondo):Factores de éxito
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Problemas que requieren Problemas que requieren tecnologíatecnología
Soluciones básicas de tecnología de información
Alto volumen y rapidez Alta tecnología focalizada Otros
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Revisión de soluciones Revisión de soluciones tecnológicas típicastecnológicas típicas
Productos ERP (World Class) SCM, CRM, BI y otras Comunicación interna y externa Desarrollo interno de software Externalización del desarrollo Aplicaciones B2B, B2C... Otras tecnologías:
Groupware, Workflow, e-Business, etc…• En cada caso ¿cuando usar?
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Ventajas competitivas y Ventajas competitivas y procesos operacionalesprocesos operacionales
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Ventajas competitivas y Ventajas competitivas y procesos operacionalesprocesos operacionales
Algunos mensajes Desde el Plan de Negocios Gestación de ventajas competitivas Habilidad central y diferenciación Estrategias funcionales La cadena de valor de M. Porter
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Algunos mensajesAlgunos mensajes
La estrategia guía el trabajo en la gestión de procesos operacionales
Es un proceso complejo Secuencia clave: fortalezas, factores de
diferenciación y ventajas competitivas Retroalimentación entre ventajas competitivas y
procesos operacionales Invertir en una buena implementación
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Desde el Plan de Negocios Desde el Plan de Negocios
Propósito– Visión, misión y valores
Objetivos– Pocos, con hitos y mediciones
Programa de Acción– Acciones o proyectos específicos, responsables,
costos, plazos y calidad, seguimiento
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Gestación de ventajas Gestación de ventajas competitivascompetitivas
El entorno Las tres C, cadena de valor con el medio,
sistema de negocios
Sueños y emoción ¿Qué queremos? ¿Cómo es la empresa en cinco
años más? ¿en 20 años? Fuentes de emoción
FODA Énfasis en las fortalezas ¿Las crisis como oportunidades? Análisis de riesgos
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Habilidad central y diferenciaciónHabilidad central y diferenciación
¿Para que somos muy buenos? Con base en los procesos del negocio
¿Cómo nos diferenciamos? Varios factores de diferenciación
Ciclo Fortalezas en segmentos estrechos de procesos
operacionales Factores de diferenciación en un sistema Ventajas competitivas como resultado
FDFO VC
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Estrategias FuncionalesEstrategias Funcionales
CADENA DE VALOR AGREGADO
Perfecciona-miento de
las Personas
Investigaciónde Productos
MarketingLogística
Planificación
Tecnologíade
Información
Funciones Esenciales
Dirección
Personal
Finanzas
Productos VentasProducción ServicioInsumos
Funciones de Desarrollo
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Cadena de valor de M. PorterCadena de valor de M. PorterInfraestructura de la firma
Manejo de Recursos Humanos
Desarrollo de Tecnología
Adquisiciones
Logística de
entrada
Operaciones Logística de salida
Marketing y ventas
Servicio
Actividades Primarias
Activi-dades
de
apoyo
Margen
Margen
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EjercicioEjercicio
¿Dónde están las fortalezas de su negocio? Proponga acciones para obtener un factor de diferenciación desde la tecnología
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Sesión 4Sesión 4Claves de la Claves de la
administración administración integral del proyectointegral del proyecto
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Claves de la administración Claves de la administración integral del proyectointegral del proyecto
Claves de la GPPT Componentes intrínsecos de la GPPT Visión de conjunto del método (3) Estructura para la gestión de proyectos Ejercicio
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Claves de la GPPTClaves de la GPPT
Pensar en soluciones integrales, desde la estrategia Trabajar con calidad para tener activos
tecnológicos Comunicar y hacer participar a todos los
involucrados Plan de proyecto completo y por cada etapa
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Componentes intrínsecos Componentes intrínsecos de la GPPTde la GPPT
Contenido, seguimiento, presentación, implementación, retroalimentación, riesgos y responsabilidad social
En pocas palabras: aplicar método
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Visión de conjunto deVisión de conjunto del l métodométodo Administración del proyecto (transversal)
– Técnicas y herramientas de apoyo
– Contexto del modelo de negocios
– Comunicación del proyecto
– Verificación de la calidad
– Exposición de los planes
– Programación (Gantt)
– Control de cambios
– Emoción y sensibilización
– Responsabilidad social
– Orientación al cliente
– Gestión del cambio
– Hitos y seguimiento
– Análisis de riesgos
– Equipo de trabajo
– Retroalimentación
– Documentación
– Capacitación
– Inserción
– Duración
– Kill time
– Costos
Apoyo de estructura (UTP) para plan de proyecto, calidad , seguimiento, comunicación, etc.
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ConcepciónFactibilidad
AnálisisDiseño
ImplementaciónDespliegue Operación /
Mejora Continua
Condiciones de entrada y entregables por cada etapa
Desarrollo operativo del proyecto
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Se puede profundizar...Se puede profundizar... Emoción: (re)encantar, hacer propio, encontrar la magia, motivar (historia, patria, R.S., productividad...) intensidad Comunicación: brochure, extensiones diferentes, información actualizada, dentro y fuera de la organización,
souvenirs...
Más: administración de la configuración, coherencia estructural entre lo pequeño y lo grande (el cambio empieza por uno mismo), alinear con la estrategia, trazabilidad, certificación, equipos de gestión y de alta dirección, continuidad operacional, indicadores, estructura física, presentación, esquema de vasos comunicantes, ARO, etc...
Investigación o prospección
propia de áreas de estudio
Cada etapa puede ser realizada por compañías diferentes Base en un modelo de negocios planteado en el análisis y detallado en diseño
Inicio del proyecto
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ConcepciónFactibilidad
AnálisisDiseño
ImplementaciónDespliegue Operación /
Mejora Continua
Qué Cómo
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Y ver el todo...Y ver el todo...
Hablamos de proyectos de cambio integral, también llamados:
De incorporación de tecnología De modernización institucional De Reingeniería de negocios
Se asocian a proyectos de reingeniería
de procesos de negocios o simplemente
de rediseño de procesos porque en el modelo
de negocios todo comienza por... los procesos
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Estructura para la gestión de Estructura para la gestión de proyectosproyectos
Creación de una UTP o PMO Área de Gestión de Procesos
Mapa de procesos
Área de Desarrollo Mapa de proyectos Incluye Ingeniería de Procesos, Tecnología,
Planificación, Estructura Organizacional, desarrollo de proyectos, Capacitación y otras
Área de estudio Detección de necesidades y evaluación de proyectos
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EjercicioEjercicio
Plantear una estructura para procesos y tecnología en su organización...
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ConclusionesConclusiones
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ConclusionesConclusiones
Modelo de Negocios: no existen los proyectos de tecnología o de procesos, existen solamente los proyectos de negocios
Método: en la gestión de proyectos TI se mantienen niveles de fallas superiores al 50%, al igual que en la Reingeniería
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