ICT is van strategisch belang,en nu?
Rob Poels & Philip van Klaveren(Twynstra Gudde Management Consultants)
Dit artikel is genomineerd voor de ROA-prijs voor het
beste artikel van 2000.
Veel organisaties onderkennen dat ICT van strategisch
belang is. Wensen en ideeën zijn er vaak voldoende,
maar hoe bepaal je een ICT-strategie die past bij jouw
organisatie en jouw omgeving? In dit artikel worden
vijf ideaaltypische aanpakken beschreven en aangegeven
wanneer welke aanpak te prefereren is.
ICT verandert de wereld, net zoals de wereld ICT ver-
andert. Overal om ons heen is dit te lezen, te zien en
te voelen. Alleen reageren op ontwikkelingen is niet
meer voldoende, je moet pro-actief handelen anders ben
je je business al kwijt. ICT en business zijn onlosma-
kelijk met elkaar verbonden. Natuurlijk, ICT kent zo
zijn eigen problemen, zoals de schaarse capaciteit, de
uitbestedingsvraag, het bewaren van evenwicht in be-
sturing en het prioriteren binnen ICT-oplossingen.
Maar die problemen staan niet meer los van de rest van
de organisatie. Ze hebben impact op andere specialis-
men omdat die afhankelijk zijn van goed functionerende
systemen. ICT kruipt dus tot in de haarvaten van de
organisatie en is daarom een collectieve verantwoorde-
lijkheid van business en ICT. Die moeten samen de ICT-
strategie1) bepalen.
1) Onder ICT-strategie verstaan wij de wijze waarop ICT missie
en doelen van de organisatie beïnvloedt alsmede de weg waar-
langs geformuleerde doelen en ideaalbeeld door middel van ICT
worden gerealiseerd.
Maar hoe doe je dat? Wij denken dat er niet één manier
is; de aanpak die je moet kiezen, is sterk afhankelijk
van de situatie waar de organisatie zich in bevindt.
In dit artikel, gebaseerd op het boek “ ICT op de
bestuurstafel; strategisch kiezen in een veranderende
wereld” zullen we ingaan op vijf ideaaltypische aan-
pakken: de knelpuntgerichte, de conventionele, de
innovatieve, de breakthrough en de co-evolutie aanpak.
De laatste aanpak gaat uit van de chaostheorie, al is
dit wellicht meer een denkkader dan een echte aanpak.
De vier eerstgenoemde aanpakken bevatten in feite de
situatiespecifieke inkleuring van een generiek stap-
penplan voor ICT-strategie: waar moet de nadruk liggen
qua resultaten, wat zijn de cruciale activiteiten,
welke instrumenten kunnen toegepast worden? De laatst-
genoemde aanpak kent geen stappenplan.
Over situatie-afhankelijkheid
Wij geven eerst een generiek stappenplan weer. Daarna
dragen wij criteria aan die bepalend zijn voor de
keuze van één van de ideaal-typische aanpakken. Deze
keuze vormt tevens de afsluiting van de eerste stap
van het generieke stappenplan.
Voordat bepaald wordt welke aanpak geschikt is, is
eerst zicht op de bepalende factoren nodig. Deze fac-
toren zijn: wat je kunt (ICT-volwassenheid), wat je
moet (externe druk) en wat je wilt (ambities) als
organisatie (figuur 1).
AanpakICT-strategie
Externe druk
Externeontwikkelingen
Huidige
situatieICT-
volwassenheidMissie
en doelen
Ambities
Figuur 1. Bepalende factoren voor aanpak ICT-strategie
Het generieke stappenplan voor een ICT-strategie
Het generieke stappenplan voor een ICT-strategie omvat
de volgende vier stappen:
- bepalen van de aanpak- uitdiepen van de bepalende factoren- uitwerken van de ICT-strategie- vaststellen van het ICT-migratieplan.
Bepalenaanpak
Scannensituatie
Afbakenenarena
Uitdiepenbeïnvloedendefactoren
Bepalenaanpak
UitwerkenICT- strategie
Vaststellen ICT-m igratieplan
Alignmentmet missieen doelen
Externe ontwikkelingen:Maatschappelijken wettelijk
ICT
Business enmarkt
Huidig
Richting-gevend(ICT-beleid)
Gedetailleerd(architectuur)
Ideaal
Aanpak Assessm ent ICT-strategie M igratieplan
Migratie-strategie
Actie-programma
Figuur 2. Stappenplan ICT-strategie De eerste stap van het stappenplan betreft het bepalenvan de aanpak. Daartoe wordt eerst de arena afgeba-
kend: gaat het op holdingniveau over diverse bedrij-
ven, gaat het om de slechts enkele bedrijven binnen de
holding of gaat het om één bedrijf of een business
unit binnen een bedrijf? Daarna wordt de huidige situ-
atie gescand op de factoren die de aanpak bepalen: de
ICT-volwassenheid, de externe druk en de ambitie van
de organisatie. Op basis van de scan van de huidige
situatie wordt een keuze gemaakt tussen de vijf aan-
pakken. Hier komen we nog op terug in de volgende
paragraaf. De volgende stap is het uitdiepen van de
beïnvloedende factoren. Dat betekent dat de huidige
situatie gedetailleerd in kaart wordt gebracht en de
inzet van ICT wordt aangesloten op de missie en de
doelen van de onderneming. Ook worden in deze stap de
externe ontwikkelingen expliciet onder de loep geno-
men, los van de missie en doelen. Afhankelijk van de
gekozen aanpak moeten deze factoren slechts globaal of
heel gedetailleerd worden onderzocht.
Nadat de bepalende factoren uitgediept zijn, volgt deuitwerking van de inhoudelijke ICT-strategie. Dit kan
neergezet worden in de vorm van beleidskaders (ICT
governance rules) of gedetailleerd uitgewerkt worden
tot een architectuur die stap voor step gerealiseerd
moet worden. Tot slot komt de stap van het vaststellen
van het ICT-migratieplan. Ook dit kan weer op hoofd-
lijnen (migratiestrategie) of gedetailleerd (actiepro-
gramma) uitgewerkt worden.
Welke ideaal-typische aanpak past het beste in uwsituatie?
In tabel 1 worden de vijf ideaal-typische aanpakkenweergegeven.
Tabel 1. De vijf ideaal-typische aanpakken
Factoren “ Dri-
ver”
ICT-strategie-aanpak
ICT-volwassenheid
Externedruk
Ambitie
Laag Laag Nietrelevant
Problemen Knelpuntgericht
Niet relevant Laag Hoog Degelijk-heid
Conventioneel
Hoog Nietrelevant
Hoog Kansen Innovatief
Niet relevant Hoog Hoog Voor-sprong of
overleven
Breakthrough
Hoog Hoog Zeerhoog
Samengroeien
Co-evolutie
De knelpuntgerichte aanpak is primair gericht op hetoplossen van problemen. Er moet dus veel tijd en aan-
dacht worden besteed aan interne zaken. Dat is alleen
mogelijk indien de externe druk niet groot is. Een
knelpuntgerichte aanpak wordt vaak gekozen door orga-
nisaties met een lage ICT-volwassenheid. Die lage ICT-
volwassenheid kan te maken hebben met een lage techni-
sche of functionele kwaliteit of met een laag veran-
dervermogen. Kiezen voor een knelpuntgerichte aanpak
zegt niets over de ambities van de organisatie. Deze
aanpak kan namelijk leiden tot een zeer ambitieus
actieprogramma waarin de basis wordt gelegd voor toe-
komstige productverbeteringen of innovaties!
De conventionele aanpak is bovenal degelijk en kostveel tijd en energie. Deze aanpak kan alleen gehan-
teerd worden als de externe druk relatief laag is.
Vooral organisaties met een hoge ambitie zijn gepor-
teerd van deze aanpak. De mate van ICT-volwassenheid
is hier geen criterium.
De innovatieve aanpak past bij organisaties die opzoek zijn naar “ doorbraken” . Dit vergt een hoge ICT-
volwassenheid, het fundament moet immers goed zijn,
anders bestaat het gevaar dat de hoge verwachtingen
niet waar gemaakt kunnen worden in termen van betrouw-
baarheid, continuïteit of bestuurbaarheid. Het echt
bedenken van de innovaties vraagt naast analytische
vaardigheden vooral creativiteit. Creativiteit laat
zich niet op ieder moment afdwingen, dus de organisa-
tie moet een cultuur hebben waarin veel ruimte voor
creativiteit wordt gegeven. Deze aanpak vraagt boven-
dien een actieve betrokkenheid van een groot deel van
de organisatie: de ambitie moet dan ook groot zijn.
De breakthrough-aanpak is voor organisaties die met derug tegen de muur staan en moeten veranderen óf voor
organisaties met ambitie, lef en durf die kansen zien
om een verpletterende voorsprong te krijgen op de
concurrentie. In beide gevallen praten wij over orga-
nisaties met grote ambities en met een grote (al dan
niet zelf opgelegde) externe druk. De ICT-
volwassenheid is in dit kader niet van belang.
De co-evolutie aanpak kan worden gekozen als een orga-nisatie samen met haar omgeving kan doorgroeien naar
nieuwe netwerken. Daar waar niet meer gesproken wordt
over een WIN/WIN-situatie (want dat is oud jargon dat
duidt op een resultaat), maar over samen groeien op
basis van vertrouwen. Als je als organisatie kiest
voor deze aanpak, durf je toe te staan dat de voor-
spelbaarheid afneemt.
Hierna beschrijven wij per aanpak de focus van de
activiteiten en de resultaten van de aanpak. Ter illu-
stratie van de aanpak presenteren wij steeds een be-
knopte case. Instrumenten worden alleen opgesomd, niet
uitgewerkt.
Knelpuntgericht: pleisters plakken Als het dak lekt en het water met bakken binnen-stroomt, moet je niet de zolderverdieping gaan schil-
deren.
Deze aanpak heeft tot doel problemen op het gebied vanICT boven tafel te krijgen en op te lossen. Primaire
focus is de huidige situatie. Om ervoor te waken dat
men de dingen goed doet én de goede dingen doet, wordt
een link gelegd met de missie en doelen van de onder-
neming. De uitwerking van de ICT-strategie is bij deze
aanpak gedetailleerd alsook de planning van de uit te
voeren acties.
Focus van de activiteiten In deze aanpak staat de beoordeling van de huidigesituatie centraal. Doelstelling is de bestaande orga-
nisatie zo efficiënt en effectief mogelijk in te rich-
ten. Hiervoor is het wel van belang kort stil te staan
bij de bedrijfsdoelstellingen. De overige beïnvloeden-
de factoren worden nauwelijks meegenomen in deze aan-
pak.
Activiteiten zijn:- beoordelen van de huidige situatie- uitwerken van de benodigde architectuur- bepalen van een actieprogramma. Resultaten van de aanpak Assessment De knelpuntgerichte aanpak levert een gedetailleerdeanalyse en beoordeling van de huidige situatie op. Het
gaat daarbij om de toepassingen, de projecten en de
ICT-organisatie. Welke toepassingen zijn gezond, welke
behoeven nog investeringen als het gaat om kwaliteit,
welke moeten vervangen worden en welke behoeven geen
aandacht? Een vergelijkbare analyse wordt gemaakt van
projecten met als resultaat een duidelijke keuze voor:
doorgaan, zwaarder managen, heroverwegen of stoppen.
Bij de beoordeling van de ICT-organisatie worden moge-
lijke verbeterpunten aangegeven.
ICT-strategie De knelpuntgerichte aanpak levert een ICT-strategie opwaarin de toekomstige architectuur zowel functioneel
als technisch beschreven wordt. Relatief minder aan-
dacht wordt besteed aan de wijze waarop ICT de busi-
ness beïnvloedt. In de eerste plaats moet duidelijk
zijn waar de knelpunten zich bevinden en hoe die wor-
den opgelost.
Migratieplan Het migratieplan bevat een gedetailleerd actieprogram-ma voor de komende planperiode. Hierin staat precies
aangegeven in welke volgorde welke activiteiten worden
uitgevoerd.
Instrumenten Hierna hebben wij de instrumenten weergegeven die terbeschikking staan om verbeterpunten in kaart te bren-
gen. Per instrument staat het resultaat weergegeven.
- ICT-assessment: een beoordeling van de huidige sys-temen op het belang van het systeem voor de onderne-
ming (strategisch belang en operationele noodzaak)
en de kwaliteit (gebruik en beheer) van het systeem.
- Assessment van projecten: een beoordeling van pro-jecten op twee aspecten:
. het op te leveren resultaat (verwachtingen, reali-
seerbaarheid, implementeerbaarheid en het op te
leveren effect)
. de projectuitvoering (afbakening, faseren, beheer-
sen, beslissen, samenwerken en afstemmen met de
permanente organisatie).
- Benchmarks: een gestructureerde vergelijking vankosten en prestaties van de geselecteerde busines-
sfunctie van de organisatie met een (vergelijkbare)
andere organisatie.
- ICT-vitaliteitsscan: de mate van volwassenheid vande ICT organisatie op de werkterreinen technologie,
business, mensen en ICT werk.
- Prioriteitengame: prioriteitsstelling in projectenen activiteiten, rekening houdend met vele aspecten
die daarbij een rol spelen.
- Waardeketenanalyse: analyse van waardetoevoeging aanhet eindproduct bij de eigen organisatie en de orga-
nisatie (onderdelen) waarmee de eigen organisatie
contacten onderhoudt.
Een onstuimig groeiend revalidatiecentrum waar de ICThet “ niet kan bijhouden”
Het revalidatiecentrum bevindt zich in het stadium vanonstuimige autonome groei. Alsof dat niet genoeg is,
wordt er nog gefuseerd ook. Verder is er sprake van
nieuwbouw én een omvangrijke bouwkundige renovatie van
het bestaande revalidatiecentrum. Ook wordt een nieuwe
topstructuur ontwikkeld en worden de processen onder de
loep genomen.
Het spreekt voor zich dat de groeistuipen de organisatieparten spelen. Dit wordt met name in de informatievoor-
ziening zichtbaar. Enkele voorbeelden: de nauwkeurigheid
van de financiële rapportages is gering en overzichten
van wachtlijsten en wachttijden van en voor patiënten
zijn niet te genereren. Daarnaast ontbreekt op strate-
gisch, tactisch, maar ook op operationeel niveau crucia-
le stuurinformatie en zo die er wel is, laten betrouw-
baarheid en juiste allocatie van de informatie te wensen
over. Hierdoor kan onder andere onvoldoende worden ge-
profiteerd van de fondsen die (drie) ministeries be-
schikbaar hebben gesteld aan het revalidatiecentrum.
Kortom, eerst aan de slag om de problemen op te lossen:de lekken moeten bepaald en gedicht worden. Welke syste-
men zijn cruciaal; hoe zijn ze ingericht; wat is de
kwaliteit van de input en van de output; wat is de func-
tionele en technische kwaliteit van systemen; welke
systemen kunnen de toekomst nog aan en welke moeten op
korte termijn vervangen worden?
Bij een fusie speelt daarnaast de vraag: welke systemenkiezen wij? De systemen van één van de partijen, een
combinatie van systemen of gaan wij voor iets nieuws:
hoe in korte tijd toch een verantwoorde keuze te maken?
Conventioneel: degelijkheid voorop Als je aanvoelt dat de manier waarop je huis nu isingericht niet meer past en je teveel ideeën hebt of
juist te weinig, lijkt het tijd om met een (binnen-
huis) architect te gaan praten.
De conventionele aanpak houdt in dat je vanuit demissie en doelstellingen in een onderneming een verta-
ling maakt naar consequenties voor de ICT. In deze
aanpak wordt geen aandacht besteed aan externe invloe-
den, omdat wij ervan uitgaan dat deze verwerkt zijn in
de doelstellingen van de onderneming (indien dit niet
is gebeurd, moet uiteraard wel vastgesteld worden in
hoeverre ICT de business zal beïnvloeden). Wel wordt
de huidige situatie in kaart gebracht. Daarna wordt
een gedetailleerde architectuur uitgewerkt met daaraan
gekoppeld een migratiestrategie om deze architectuur
te realiseren. Deze aanpak kost relatief veel tijd.
Focus van de activiteiten In deze aanpak wordt het credo gehanteerd: “ organise-
ren en informatiseren gaan hand in hand” . Dit zowel
op het niveau van missie en doelen als op het niveau
van implementatie. Dit houdt in dat eerst de missie en
de doelen van de organisatie bekend en erkend dienen
te zijn voordat gestart kan worden met de overall
strategie. Uit deze overall strategie worden de diver-
se strategieën afgeleid, waaronder de ICT-strategie.
Activiteiten zijn:- realiseren van alignment van ideaalbeeld van de ICT-omgeving met missie en doelen
- uitwerken van de architectuur- formuleren van een migratiestrategie. Resultaten van de aanpak Assessment De conventionele aanpak levert een vertaling van demissie en doelen naar het ideaalbeeld van de ICT-
omgeving. De actuele, externe ICT-ontwikkelingen zijn
niet expliciet onderzocht, maar voor zover bekend wel
meegenomen. In het ideaalbeeld is precies aangegeven
welke ICT-doelen en –activiteiten bijdragen aan de
missie en doelen van de onderneming. De kenmerken van
de huidige situatie worden vastgesteld, maar niet
(zoals in de knelpuntgerichte aanpak) helemaal geana-
lyseerd.
ICT-strategie Gezien het grote belang dat gehecht wordt aan de mis-sie en doelen, is goed doordacht hoe ICT de business
zal veranderen. De conventionele aanpak levert daar-
naast een gedetailleerde architectuur op die de basis
legt voor alle activiteiten binnen het ICT-werkveld.
Het ideaalbeeld voor processen, informatie en kennis,
gebruikerstoepassingen en ICT-faciliteiten wordt in
onderlinge samenhang in kaart gebracht en in lijn
gebracht met de missie en doelen.
Migratieplan Het migratieplan bevat een vertaling van doelen naarprojecten en een globale projectplanning.
Instrumenten Hierna hebben wij de instrumenten weergegeven die terbeschikking staan voor de conventionele aanpak. Per
instrument staat het resultaat weergegeven.
- Missie/doelen/strategie-conferenties: complementairgemaakte missie, doelen en strategie voor het pri-
maire proces van de organisatie als geheel en speci-
fiek voor de ICT organisatie. In workshops worden
eventuele verschillen benoemd en bediscussieerd.
- Doel-Inspanningen-Netwerk: een schema waarin dedoelen van een onderneming zijn vertaald naar uit te
voeren activiteiten en vice versa.
- Platformbenadering: beschrijving van tussentijdseverankerpunten op weg naar een eindsituatie.
- Information Economics: investeringsafweging op basisvan een financieel-economische analyse.
- Strategic alignment: het ICT domein is strategischen operationeel verankerd in het business domein en
vice versa.
Een ICT-bestemmingsplan voor een nieuwe eenheid van eenluchtvaartmaatschappij
Een luchtvaartmaatschappij had besloten tot het samen-voegen van een aantal afdelingen tot één nieuwe afdeling
die zorg draagt voor de volledige operationele afhande-
ling van alle vluchten, wereldwijd. De medewerkers die
binnen allerlei verschillende eenheden werkten, moesten
ook fysiek verhuizen naar een nieuw te bouwen locatie.
Een groot project en uit hoofde van beheersbaarheid van
het project werd besloten om de bestaande ICT-
hulpmiddelen één op één over te zetten. Uiteindelijk
vond men dat men hiermee te sterk op de korte termijn
gefocust was en er kansen onbenut bleven.
Gezien het grote belang van tijdige en correcte informa-tie en vereiste kennis is na een analyse van de huidige
situatie zo nauwkeurig mogelijk beschreven hoe de situa-
tie moet zijn na integratie. Daarnaast is uitgebreid
gekeken naar de kansen in de omgeving. Wereldwijd is
gekeken naar de wijze waarop vergelijkbare eenheden
werken en naar de ICT-architectuur waarover deze be-
schikken. Op basis daarvan is een ICT-bestemmingsplan
ontwikkeld, waarin de relatie tussen de processen, de
gegevens en kennis, de applicaties en de technische
infrastructuur is weergegeven. Daarnaast is vastgesteld
hoe de nieuw op te zetten ICT-organisatie zal gaan func-
tioneren en wat de governance rules zullen zijn, ook in
relatie tot andere ICT-organisaties binnen het concern.
Als laatste zijn de prioriteiten gesteld en is een mi-
gratiestrategie geformuleerd, waarbij de projecten voor
de eerste jaren benoemd zijn. Nadat het huisvestings- en
inhuizingsproject was afgerond, kon men direct doorstar-
ten met een duidelijke en onderbouwde ICT-visie voor de
toekomst. Een gedegen aanpak dus met als resultaat een
stevig fundament.
Innovatief: kansen benutten Als je voorop wilt lopen met de inrichting van jehuis, moet je in design-speciaalzaken zoeken en niet
in bouwmarkten.
Bij de innovatieve aanpak ligt de primaire focus op deICT-ontwikkelingen. Men gaat op zoek naar innovaties
die passen binnen de missie en doelstellingen van de
onderneming, rekening houdend met de huidige situatie,
de uitwerking van de strategie op hoofdlijnen, alsmede
de planning. Het gaat hier om het vaststellen van
kaders waarbinnen innovaties kunnen plaatsvinden.
Focus van de activiteiten Eerst worden de externe mogelijkheden en ontwikkelin-gen verkend. Daarna wordt vastgesteld welke ICT-
mogelijkheden er zijn en hoe deze kunnen bijdragen aan
de doelstellingen. Op basis van die gegevens wordt
vorm gegeven aan de gewenste ICT-situatie voor die
aspecten die voor de organisatie van belang zijn. Pas
daarna wordt vastgesteld wat de startpositie is. In-
zicht daarin is nodig om de migratiestrategie en -
planning te kunnen bepalen. Veel aandacht moet besteed
worden aan haalbaarheid en risico, omdat een plan
ontwikkeld moet worden dat ambitieus maar wel reali-
seerbaar is. Geredeneerd wordt vanuit een ideaalsitua-
tie zonder beperkingen terug naar het heden.
Activiteiten zijn:- uitdiepen van ontwikkelingen- formuleren van richtinggevend ICT-beleid- formuleren van een migratiestrategie. Resultaten van de aanpak Assessment De innovatieve aanpak leidt tot een inventarisatie vankansen op het gebied van ICT, rekening houdend met de
huidige (on)mogelijkheden en de missie en doelen van
de organisatie.
ICT-strategie De ICT-ontwikkelingen zijn gespot en doorvertaald naarde business. De ICT-strategie met name gericht op het
creëren van randvoorwaarden om innovaties te laten
plaatsvinden.
Migratieplan Het migratieplan is beperkt tot een vertaling vandoelen naar projecten.
Instrumenten Verschillende bronnen zijn beschikbaar als het gaat omde nieuwste ICT-ontwikkelingen. Denk aan onderzoeksbu-
reaus als Gartner of de META group. Moeilijker is het
deze ontwikkelingen te vertalen naar kansen voor de
onderneming. Hierna hebben wij de instrumenten weerge-
geven die ter beschikking staan voor de innovatieve
aanpak. Per instrument staat het resultaat weergege-
ven.
- ICT-opportunity scan: geselecteerde voor de organi-satie relevante ICT-ontwikkelingen.
- Diverse creativiteitstechnieken, denk hierbij aan:
. kleuren-denken waarbij verschillende ideeën van
verschillende “ kleur” bekeken worden
. ideeën convergeren naar de meest bruikbare door
eerst de positieve kanten te schetsen, het poten-
tieel te beoordelen en eventuele bezwaren te uiten
. scoren van verschillende ideeën middels stickers
of een elektronische variant daarop.
Een innovatieve verzekeraar
Een verzekeringsmaatschappij heeft het imago vernieuwend
te zijn. De ICT-faciliteiten zijn niet op ieder gebied
goed genoeg om dat innovatieve imago ook in de toekomst
waar te kunnen maken. Extra complicerend is dat de werk-
maatschappijen niet allemaal dezelfde koers varen. De
werkmaatschappijen gaan hun eigen weg bij hun zoektocht
naar nieuwe toegevoegde waarde die zij van ICT verwach-
ten. Zo ook de ICT-afdeling. Om dit tij te keren, wordt
besloten op strategisch niveau, gezamenlijk, een ICT-
beleid met een innovatief karakter te definiëren.
Een ICT-strategieproces wordt gepland, gebaseerd op de
volgende hoofdlijnen :
- “ het gaat ons om de businessmogelijkheden die de
technische infrastructuur ons biedt” ; dit is de scope
van het project
- bepaald wordt welke interne en externe partijen worden
betrokken en wat innovativiteit voor hen betekent
- het ambitieniveau van de ICT wordt bepaald: “ het in
lijn brengen van de bedrijfsprocessen met de laatste
stand van de (ICT) technologie”
- de strategische hoofdrichtingen geven aan op welke
toepassingsgebieden naar ICT-trends moet worden ge-
zocht. Daarom een oriëntatie op twee vragen:
. wat zijn de leidende ontwikkelingen in de wereld
van de relevante ICT-faciliteiten?
. welke toegepaste informatietechnologieën zijn momen-
teel “ ready for business” , met andere woorden het
researchstadium voorbij?
- vervolgens worden diverse creatieve sessies ingericht.
Alle ideeën zijn welkom en niets is gek: zo worden er
bijvoorbeeld naar aanleiding van sciencefiction-films
eigen filmscripts gemaakt van het verzekeren in de
toekomst en dit leidt tot een aantal leidende innova-
ties.
Op basis van de resultaten ontwikkelt men een gezamen-lijk actieprogramma waarin het vernieuwende imago ook in
producten, diensten en service geoperationaliseerd
wordt.
Breakthrough: radicaal anders Je bent niet tevreden over het huis waarin je woont;een verbouwing maakt dat maar een klein beetje beter,
maar de buidel is niet genoeg gevuld voor je droom-
huis. Tja, wat nu?
Bij deze aanpak richt men zich puur op de externeontwikkelingen waarbij voorbij gegaan wordt aan de
huidige situatie en de huidige doelen van de onderne-
ming. Doel is om te komen tot echte vernieuwingen
waarbij waar mogelijk gebruik wordt gemaakt van de
kerncompetenties van de onderneming. Het gaat hier om
een creatief proces dat leidt tot een richtinggevend
ICT-beleid.
Focus van de activiteiten De essentie van een breakthrough-aanpak is een revolu-tionaire verandering van producten en/of bedrijfsvoe-
ring: zoek een fundamenteel andere weg dan de concur-
rentie. De aanpak start met het kijken naar de omge-
ving: de ICT-ontwikkelingen, maar ook de ontwikkelin-
gen in maatschappij, wetgeving, business en markt.
Deze ontwikkelingen worden in een creatief proces
vertaald naar kansen in de markt en consequenties voor
de eigen organisatie. In de praktijk is dit een com-
plex proces, omdat er weinig vaststaat. Er zijn nauwe-
lijks randvoorwaarden. Dit vraagt dus veel creativi-
teit, maar ook beslissingskracht, omdat het anders
“ ballonnetjes” blijven. Het proces moet leiden tot
richtinggevende uitspraken over toepassing van ICT en
een concreet actieprogramma.
Activiteiten zijn:- uitdiepen van ontwikkelingen- formuleren van richtinggevend ICT-beleid- opstellen van een actieprogramma. Resultaten van de aanpak Assessment De breakthrough-aanpak leidt tot een overzicht vankansen zonder rekening te houden met de huidige situa-
tie en de huidige missie en doelen van de organisatie.
ICT-strategie De breakthrough-aanpak mondt veelal uit in “ een ande-
re manier van business doen” . De ICT-strategie is
slechts richtinggevend dus er worden geen uitspraken
gedaan over de toekomstige architectuur. In veel situ-
aties resulteert deze aanpak in een “ greenfield-
operatie” die wordt gestart naast de bestaande orga-
nisatie.
Migratieplan Het migratieplan bevat een vertaling van doelen naaractie, veelal in de vorm van concrete projecten. Wat
gaan wij doen om die breakthrough te realiseren?
Beschikbare instrumenten Voor het maken van een analyse van externe ontwikke-lingen staan, naast de bij de innovatieve aanpak ge-
noemde instrumenten, nog twee andere belangrijke in-
strumenten ter beschikking.
- Bedrijfstak-analyse: analyse van het krachtenveldvan de markt waarin de onderneming zich bevindt.
Hierbij worden de volgende competitieve krachten on-
derzocht: concurrenten, leveranciers, afnemers,
nieuwe toetreders en substituties.
- DESTEP-omgevingsverkenning: onderzoek naar de vol-gende omgevingsfactoren: Demografisch, Economisch,
Sociaal, Technologisch, Ecologisch, Politiek..
De chique vermogensbeheerder maakt de markt van de toekomst “ Het geld waait door de kieren naar binnen” bij de chique
vermogensbeheerder. De organisatie is op orde. Men heeft suc-
cesvolle beleggingsfondsen, de dienstverlening is uitstekend,
maar dat kost dan ook een lieve cent. Geen probleem voor de
vermogende particulieren, als het rendement er ook maar naar
is. De afhandeling is efficiënt en beheerst. De komende jaren
kan men dus vooruit. De grootste problemen voor de korte ter-
mijn zijn eigenlijk luxeproblemen.
Op langere termijn is het minder rooskleurig. De productenraken aan het einde van hun levenscyclus. Het Internet vormt
een ware bedreiging: waarom zouden onze klanten zoveel betalen
als zij voor 5% van de kosten zelf hun transacties kunnen doen?
Toen kwam die directievergadering waarin die zelfgenoegzaamheid
werd aangekaart en de bedreigingen! Men zag in dat men slacht-
offer ging worden van het eigen succes. “ Stop op de top” , zei
de marketingmanager eerst nog gekscherend.
Toen kwamen de creatieve sessies waarin men vanuit (gesimu-leerde) klemsituaties ging werken aan geheel nieuwe producten
en markten op basis van weliswaar bestaande sterktes maar met
behulp van de nieuwste informatietechnologie. Het resultaat
zette de branche op z’n kop. In plaats van achter de markt aan
te lopen, maakte men de markt.
Co-evolutie: samen groeien Ons visioen is dat door zelfregulatie in netwerkachti-ge samenwerkingen organisaties samen leren en samen
groeien. Het basisprincipe is de dialoog, de interac-
tie en het vertrouwen. De mechanistische voorspelbaar-
heid neemt af, want de oude regelmechanismen blijken
niet meer te werken. Door de turbulentie van de omge-
ving komen wij buiten de grenzen van voorspelbaarheid
en bestuurbaarheid van de regelkringen. De crux van
deze “ aanpak” is dan ook veeleer gelegen in het
herkennen van patronen. Als die patronen een tijdje
blijven, kunnen wij daar een (vaak eenmalige) regel-
kring op toepassen. Omdat partners zelf betekenis
geven en naar deze betekenis handelen, is de voorspel-
baarheid van het gedrag van het systeem laag. De tur-
bulentie en complexiteit in de omgeving dwingen wel
een zekere mate van zelfsturing af.
Focus van de activiteiten De dominante activiteiten zijn het zoeken naar nieuwesamen-werkingsvormen, waarbinnen door rijke data-
uitwisselingen elkaar versterkende leerprocessen wor-
den opgestart. De hoeveelheid uit te wisselen (of
liever beschikbaar gestelde) data hangt af van de
variëteit. Bij veel variëteit (bijvoorbeeld een erg
brede productenrange) moet de kanaalbreedte groot
zijn.
Bij weinig variëteit kan de kanaalbreedte kleinerzijn, maar dit hoeft niet, want een ander principe is
dat wij accepteren dat niet alle informatie die wij
beschikbaar stellen, hoeft te worden gebruikt. Infor-
matie ontstaat immers als door mensen betekenis is
gegeven aan data. Vervolgens wordt de informatie geïn-
terpreteerd en het gedrag of handelen wordt aangepast
aan de nieuwe werkelijkheid
Resultaten van de aanpak Het resultaat van co-evolutie kan een plezierig samen-werkings-verband zijn waarin alle partijen hun maxima-
le inzet leveren aan de totstandkoming van een product
of dienst voor de klant. Dus niet alleen een andere
ICT, zelfs niet alleen een andere organisatie, maar
andere organisaties in een andere omgeving.
Beschikbare instrumenten Bij deze aanpak is het woord instrument eigenlijk eenvies woord. Maar het instrument dat het meeste effect
zal resulteren, is de dialoog. De dialoog én een ba-
sishouding dat je samen met jouw partners waarde wilt
toevoegen op een rechtvaardige wijze.
ICT-strategie is klaar als het klaar is, maar eindigtnooit
Het is moeilijk aan te geven hoe lang het ICT-
strategieproces zou moeten duren, dit is afhankelijk
van de situatie. Wel hanteren wij graag de richtlijn
dat zo’n proces niet langer dan drie à vier maanden
mag duren. Daarbij is er uiteraard wel verschil tussen
bijvoorbeeld de conventionele aanpak en de break-
through-aanpak. Ook kan de omvang van de organisatie
of het aantal deelnemers in het ICT-strategieproces
leiden tot een kortere of langere doorlooptijd. Zoals
eerder gezegd is het onmogelijk om de ICT-strategie
echt af te hebben, want nieuwe ontwikkelingen vragen
steeds om bijstelling.
Wat is klaar als het klaar is? In de toelichting van de verschillende aanpakken heb-ben wij aangegeven wat opgeleverd wordt na elke stap.
Als het gaat om de inhoud van de ICT-strategie dan
moeten minimaal de volgende onderwerpen aan de orde
komen:
- de mate waarin en de wijze waarop ICT-ontwikkelingende business beïnvloeden
- de invloeden op de ICT-strategie- de inhoudelijke ICT-thema’s (informatie en kennis,gebruikersapplicaties, ICT-faciliteiten, management
van de ICT-functie)
- het migratieplan om het ideaalbeeld te realiseren(of te benaderen).
Het proces is minstens zo belangrijk als het resul-taat: een vastgestelde en afgesproken ICT-strategie.
Dat betekent dat alle deelnemers een bijdrage moeten
hebben geleverd aan het resultaat en dat die ICT-
strategie door iedereen (uit)gedragen wordt. Draagvlak
is naar onze mening onderdeel van het resultaat.
ICT-strategie eindigt nooit! Tijdens het opstellen van de strategie zijn er al weerinterne of externe ontwikkelingen die consequenties
kunnen hebben voor de ICT-strategie. De externe ont-
wikkelingen gaan zo snel dat ze continu om aandacht
vragen. De ontwikkelingen moeten steeds beoordeeld
worden op hun consequenties voor de ICT-strategie. Dit
kan een trigger zijn om de ICT-strategie bij te stel-
len.
Bepalen vande aanpak
Evaluatieresultaat
Vaststellenmigratieplan
ICT-strategieuitwerken
Beïnvloedendefactorenuitdiepen
Jaarlijkseplanningscyclus
= triggers om het proces op te starten
Externeontwikkelingen
Figuur 3. ICT-strategie eindigt nooit! Na de uitvoering van het migratieplan moet de ICT-strategie periodiek geëvalueerd worden. Deze evaluatie
leidt vervolgens weer tot bepaling van een nieuwe
aanpak. Kort gezegd is het bepalen van de ICT-
strategie zowel een project (met een vast eindpunt en
resultaat), als een proces (dat het kenmerk heeft dat
het nooit eindigt, maar wel steeds beter kan).
Borgen van de realisatie en periodieke bijstellingmoet
De enige zekerheid die je hebt, is dat je voortdurendmoet bijsturen, en dan kun je maar beter ervoor zorgen
dat dat regelmatig gebeurt. Mogelijkheden om dit orga-
nisatorisch vorm te geven, zijn:
- benoemen van een CIO die verantwoordelijk is voor deICT-strategie
- inrichten van een stuurgroep ICT waarin de spelbepa-lers zitting hebben
- vormgeven van een CIO-office, dat verantwoordelijkis voor ICT-strategie en het verwerken van strategi-
sche ICT-ontwikkelingen daarin
- opzetten van een programma-organisatie die ervoorzorgt dat de ICT-strategie wordt gerealiseerd en pe-
riodiek wordt geëvalueerd en bijgesteld
- periodiek (bijvoorbeeld ieder kwartaal) ICT-strategie expliciet agenderen op de bestuurstafel.
Dit zijn allemaal structurerende maatregelen. Hoe meerde chaos toeneemt, hoe meer (enige) structuur gewaar-
deerd wordt. Als de ICT-awareness echter groot genoeg
is, dan volgt die periodieke bijstelling van de ICT-
strategie “ als vanzelf” . Daarom wordt het steeds
belangrijker voor organisaties om voldoende ICT-
awareness en -kennis in de top te hebben om een goede
match te maken tussen ICT-ontwikkelingen en de busi-
ness. Er zijn organisaties die dit oplossen door een
“ Chief Information Officer” (CIO) te benoemen. De
titel CIO vinden wij dan minder belangrijk dan het
gegeven dat in het top-team de kennis, de visie en de
ervaring voorhanden is. Zo niet, dan wordt het top-
team een tob-team.
Weten wat je wilt We zijn ingegaan op verschillende mogelijke aanpakkenafhankelijk van de situatie waarin de onderneming zich
bevindt. Een succesvol ICT-strategietraject begint
echter met de ambitie om als topmanagement bewust iets
wezenlijks met ICT te gaan doen of te blijven doen. De
ambitie mag beginnen met een gevoel, maar moet op een
gegeven moment omgezet worden in een doelstelling.
Daarvoor bestaan in principe drie opties:- ICT moet dat doen wat het eigenlijk al lang hadmoeten doen: basale informatiesystemen moeten effec-
tief en efficiënt functioneren
- ICT wordt maximaal ingezet om de huidige bedrijfs-
voering te optimaliseren: alle nieuwe maar bewezen
technologieën worden ingezet om voorop te blijven
- ICT wordt ingezet om nieuwe business te ontwikkelen:nieuwe producten op andere markten met andere dis-
tributiekanalen.
*****
Over de auteurs
De heren ing. R. (Rob) P.W. Poels en ir. Ph. (Philip)
J. van Klaveren zijn werkzaam als adviseur bij Twyn-
stra Gudde Management Consultants. Zij adviseren orga-
nisaties bij het oplossen van vraagstukken op het
gebied van ICT-strategie, -architectuur en -besturing.
Zij zijn co-auteurs van het boek “ ICT op de bestuurs-
tafel; strategisch kiezen in een veranderende wereld”
(ISBN 90-74411-24-X).
Published by ConsultantHotPages.com© 2001. All rights reserved. ConsultantHotPages.com publishes free
professional knowledge on management & consultancy.
www.consultanthotpages.com