Identifier et gérer vos achats
Catégories d’achatsCatégories d’achatsCatégories d’achatsCatégories d’achats
Les prestations intellectuelles :Les prestations intellectuelles :Les prestations intellectuelles :Les prestations intellectuelles : Les prestations de services :Les prestations de services :Les prestations de services :Les prestations de services :
Les matériels et équipements :Les matériels et équipements :Les matériels et équipements :Les matériels et équipements : Les consommables :Les consommables :Les consommables :Les consommables :
Mise à disposition de « matière grise »
pour la réalisation de prestations dont le résultat final n’est pas connu au moment
de la commande.
Ex : Etudes
Mise à la disposition de« moyens »
de la part d’un fournisseur pour la réalisation d’un service
Ex : SAV, Maintenance
Fourniture de « biens durables »
dont la nature, la valeur nécessite un amortissement même réduit au sens
comptable
Ex : Bâtiments, machines
Fourniture de« biens à cycle de vie court »
usage unique ou inférieur à 1 an.
Ex : Papeterie, EPI
ACHATS DE FONCTIONNEMENT
Management
Fonctionnement des bâtiments
Process de production
Marketing - CommunicationTransport - Logistique
Services Généraux
Investissements - T Neufs
R&D
Prestations Biens
Services Intellectuelles DurablesConsommables
Classification (clients internes)Classification (clients internes)Classification (clients internes)Classification (clients internes)
Exemple : achats hors production
�L’analyse du portefeuille permet de:
Repérer famille par famille, les achats à risques à partir de leurs contraintes
D’estimer le profit potentiel en fonction des actions à mener
De définir les profils des acheteurs en fonctions de la segmentation achats.
La segmentation achats
Organisation des achatsOrganisation des achatsOrganisation des achatsOrganisation des achats
FaibleFaibleFaibleFaible FortFortFortFort
FortFortFortFort
Accroissement de la performance achats Accroissement de la performance achats Accroissement de la performance achats Accroissement de la performance achats
Niveau de centralisation Niveau de centralisation Niveau de centralisation Niveau de centralisation
Achats centralisés Achats centralisés Achats centralisés Achats centralisés externalisésexternalisésexternalisésexternalisés Achats centralisés intégrésAchats centralisés intégrésAchats centralisés intégrésAchats centralisés intégrés
Achats localisésAchats localisésAchats localisésAchats localisés Achats coordonnésAchats coordonnésAchats coordonnésAchats coordonnés
Site leader Site leader Site leader Site leader
Site Site Site Site
Tiers Tiers Tiers Tiers Dir.Dir.Dir.Dir.Achats Achats Achats Achats
Globalisation et Globalisation et Globalisation et Globalisation et centralisation centralisation centralisation centralisation
Globalisation et Globalisation et Globalisation et Globalisation et décentralisation décentralisation décentralisation décentralisation Centrale d’achats Centrale d’achats Centrale d’achats Centrale d’achats
Organisation des achatsOrganisation des achatsOrganisation des achatsOrganisation des achats
Produits communs ( marché et fournisseurs )
CentraliséCoordonnéLocaliséExemples de critères
Degré d’intérêt : ++ Fort / + Moyen / Degré d’intérêt : ++ Fort / + Moyen / Degré d’intérêt : ++ Fort / + Moyen / Degré d’intérêt : ++ Fort / + Moyen / ---- Faible.Faible.Faible.Faible.
---- ----------------
----
------------
++++++++++++++++++++++++
++++++++++++++++
++++++++++++++++++++++++++++++++
++++++++
++++
++++++++
++++
++++
Importance des volumes achetés sur la famille
Nombre important de références communes
Nombre important de fournisseurs communs
Nombre important de prescripteurs
Prescription décentralisée
Besoin spécifique
Systèmes d’information hétérogènes
Finances
Gestion
Technique
Négociation
Com.
Divers
Prestations de services
Prestations Intellectuelles
Biens consommables
Biens durables
-
+
+Coopératifdynamique
++
++
+
++
+
Partenarial
-
+
-Agressif
dynamique
++Budgets très
serrésSystème D
Connaissances en Dt du travail
Sécurité/environ.SAV : Vices cachés
Connaissances en Dt social
Code du travailDt des transports
++
+
++
++Connaissances en
Dt du travailDt informatiques
Droit c. la publicité
Partenarial
Profils des acheteursProfils des acheteursProfils des acheteursProfils des acheteurs
Degré d’intérêt : ++ Fort / + Moyen / Degré d’intérêt : ++ Fort / + Moyen / Degré d’intérêt : ++ Fort / + Moyen / Degré d’intérêt : ++ Fort / + Moyen / ---- Faible.Faible.Faible.Faible.
� Le poids des fournisseurs dans le CAA (analyse par Pareto)
AB C
20 % 50 % 100 %
100 %
95 %
80 %
Nombre defournisseurs
C A A
Analyse CA fournisseurs Analyse CA fournisseurs Analyse CA fournisseurs Analyse CA fournisseurs
Indice d’engagement
Indice de risques
Classement des achats en fonction deleurs risques techniques et financiers.risques techniques et financiers.risques techniques et financiers.risques techniques et financiers.
ACHATS LOURDS
ACHATS SIMPLES
ACHATS STRATEGIQUES
ACHATS RISQUES
Marché fournisseurs Marché fournisseurs Marché fournisseurs Marché fournisseurs –––– Analyse des risquesAnalyse des risquesAnalyse des risquesAnalyse des risques
L ’objectif est de visualiser le portefeuille
achats en mettant en évidence la nature et la nature et la nature et la nature et
llll ’importance des difficultés à traiter.’importance des difficultés à traiter.’importance des difficultés à traiter.’importance des difficultés à traiter.
Compléxité
externe
Complexité commerciale
Schématise la complexité externe
et
Caractérise les différents types de marchés fournisseurs
MARCHESTECHNIQUES
MARCHESPLACIDES
MARCHESTURBULENTS
MARCHES COMMERCIAUX
Caractérisation des marchés fournisseursCaractérisation des marchés fournisseursCaractérisation des marchés fournisseursCaractérisation des marchés fournisseurs
ACHATS HORS PRODUCTION : ACHATS HORS PRODUCTION : ACHATS HORS PRODUCTION : ACHATS HORS PRODUCTION :
4 CLASSES4 CLASSES4 CLASSES4 CLASSES
� Réglementations nombreuses, hétérogènes et évolutives
� Contraintes fournisseurs très variées� Proximité entre fournisseurs et clients internes
� Innovations dans la gestion via les NTCI : e - business
� Coûts en hausse, notamment 35h & revalorisation sectorielle : gardiennage, transports
� Euro : risque de favoriser des hausses déguisées
� Résistance au changement
� Marché d ’externalisation en développement� Marché fournisseurs se structurant en
EUROPE
SWOT d’un marché fournisseurs SWOT d’un marché fournisseurs SWOT d’un marché fournisseurs SWOT d’un marché fournisseurs
�FAIBLESSES : �FORCES :
�RISQUES : �OPPORTUNITES :
Exemple
Les achats sont "l'affaire de tous"
Dépensesannée n
Dépensesannée n+1
"Acheter au meilleur prix"
Prix
"Mieux spécifier"
Prescription"Acheter moins"
Consommation
Acheteur
Répartitiondes rôles
PrescripteurUtilisateur
Prescripteur
Acheteur
Utilisateur
Prescripteur
Acheteur
Utilisateur
Leviers achats
�Massification des achats (multi-sites)
� Réduction du nombre de fournisseurs
� Consultations avec Cahier des charges fonctionnel
� Identification et Réduction de la « sur-qualité »
� Plan de réduction des coûts élaborés avec les fournisseurs
Stratégies d’achat
Pouvoir d’achat faible
Déterminer un «
Ré
Utiliser les obligations de résultat
Optimiser les coûts liés au cycle de vie
Pouvoir d’achat fort
Consolider les volumes achetés par les différents sites Regrouper plusieurs catégories différentes Optimiser le nombre de fournisseurs et le nombre de références
allouer les volumes entre fournisseurs
Homologuer des fournisseurs alternatifs
Comparer les prix des différents sites
Etablir et comparer les
structures de coûtscoût cible
Élargir géographiquement le panel fournisseurDévelopper de nouveaux fournisseurs
Tirer avantage des déséquilibres du marchéUtiliser un système d’agrément, de sélection et d’évaluation des fournisseurs
Mise en concurrence
Réorganisation des relations fournisseurs
Sourcing global
Concentration des volumes
Stratégie d’achat
Estimation d’un prix optimal
Amélioration commune du processus
Amélioration de la spécification des produits et
services
Acheter un système plutôt que plusieurs
Standardiser les besoins
Contracter avec obligation de progrès
Contracter avec obligation de résultat
Développer les contrats à moyen
terme avec les fournisseurs clés
Complexité faible Complexité forte
Pratiquer l’analyse de la valeur
Utiliser les produits de substitution
composants
Repenser les processus partagés par le
client et le fournisseur
Partager les gains de productivité
Intégrer la logistique
Aider le fournisseur à améliorer son
processus
»
� GERER UNE FAMILLE D’ACHAT INDUSTRIEL
1. SEGMENTATION DES ACHATS (Domaines, familles)
2. IDENTIFICATION DES PERIMETRES ACHAT
3. VOLUMETRIE ACHAT
4. STRATEGIES D’ACHAT
5. LES ACTEURS
6. LE PROJET ACHAT
Classification fonctionnelle (source CEGOS)
les achats de matières premièresles achats de composants de productionles achats de sous-traitanceles achats de frais généraux, consommablesles achats de prestations de services de maintenanceles achats de transportles achats d’ingénierie et des travaux neufsles achats informatiquesles achats high-tech et systèmeles achats de compensation, sous licence et intra-groupe
La segmentation achats
Périmètre achat
� Exemple :
Achats hors production
Prestations de maintenance (externalisation)
Investissements / travaux neufs
Fournitures industrielles
Energie (gaz, électricité)
Utilités (eau, traitement des déchets)
Catégories d’achat et volumétrie (sources SI ou compta)Type Domaine Famille CA
B00 Entretien Bâtiment Travaux du bâtiment BTP
B05 Entretien Bâtiment Nettoyage administratif
B10 Entretien Bâtiment Nettoyage indus/sanitation
B15 Entretien Bâtiment Gestion des déchets
B20 Entretien Bâtiment Entretien espaces verts
B25 Entretien Bâtiment Gardiennage
B30 Entretien Bâtiment Certification/Contrôle réglementaire
B35 Entretien Bâtiment Chauffage/Climatisation
F00 Energie & Fluides Gaz
F05 Energie & Fluides Electricité
F10 Energie & Fluides Eau
F15 Energie & Fluides Lubrifiant
F20 Energie & Fluides Carburant
P00 Production Equipement fabrication
P05 Production Equipement conditionnement
P10 Production Equipement autres
P15 Production Maintenance - Pièces de rechange
P20 Production Maintenance prestations
P25 Production Consommables
P30 Production Produits chimiques
P35 Production Rayonnage / stockage
P40 Production Manutention / Levage
P45 Production Hygiène & Sécurité - EPI
P50 Production Hyg & Séc - Vêtements travail
P55 Production Laboratoire
Identifier les acteurs
Direction des achats
W X ZY
Contrats de maintenance
Fonction Support HA
Fournitures industrielles et petits matériels
Maintenance Equipements de production
Sécurité § Environnement
Contrôles et inspections réglementaires
Manutention (usines, dépôts)
Investissements industriels
Privilégier des fournisseurs communs
Politique achat commune
Contrats cadre
Des problématiques communes
Sites industriels
Pourquoi mutualiser les achats
Acquérir une culture achat commune:
Une politique achats communecontribue à l’amélioration des performances financières et àl’atteinte des objectifs de l’entreprise
- C’est un levier primordial pour l’optimisation des délais et des coûtsglobaux (budgets)
- Il faut favoriser les économies d’échelle par la mise en commun de volumes d’achats(organisation multi-sites)
Pour cela, il faut :
- Structurer le processus achat
- Travailler avec un panel limité de fournisseurscompétents et responsables, capables d’accompagner le client dans le développement de ses activités
- Mettre en place des partenariats avec les fournisseurs performants en développant des contrats long termepour mutualiser les achats de même nature
Faire circuler et partager l’information entre les sites industriels• Cartographie achat, contrats existants, tarifs négociés localement
Définir les priorités :• sujets communs, fournisseurs communs, .• règle de gestion de la relation fournisseurs (achats, sites)
Appels d’offre• Domaines et familles validées avec les utilisateurs
Mise en place de contrats• Cadre juridique - Responsabilités
Suivi des actions :• Etablir des tableaux de bord communs• Suivi des gains réels vs appel d’offres
STRUCTURER ET ORGANISER
Le résultat du service se fait à partir d ’un constat :
« est-ce que le ou les critères du besoin définis au départ sont remplis »
D’ou la nécessité dD’ou la nécessité dD’ou la nécessité dD’ou la nécessité d ’une parfaite rédaction ’une parfaite rédaction ’une parfaite rédaction ’une parfaite rédaction du cahier des charges et du contratdu cahier des charges et du contratdu cahier des charges et du contratdu cahier des charges et du contrat
Prestations de services Prestations de services Prestations de services Prestations de services Nécessité de la mesure des résultatsNécessité de la mesure des résultatsNécessité de la mesure des résultatsNécessité de la mesure des résultats
Mesure de la performance des achatsMesure de la performance des achatsMesure de la performance des achatsMesure de la performance des achats
Actions à menerActions à menerActions à menerActions à menerAnalyseAnalyseAnalyseAnalyseDésignationDésignationDésignationDésignation� Nb de fournisseurs avec esquels un contrat est en cours / nb de fournisseurssans contrat
� Non maîtrise de la relation
fournisseur
� Faible maturité achats
� Monter en compétence des acheteurs
� Nb de commandes faisant référence à un contrat / nb total de commandes
� Non communication des achats en interne
� Faible pouvoir des achats/ clients internes
� Partenariats fournisseurs
� Communication achats
� Processus achats =>e.procurement
� Nb de commandes en urgence ( < 1semaine ) / nb total de commandes
� Pas d’anticipation ou de connaissance des besoins en amont par les achats
� Organisation d’un système de management des achats
� Processus achats
� Nb de factures ne faisant pas référence à une commande / nbtotal de commandes
� La fonction achats couvre peu les achats HP
� Tout le monde achète
� Manque de visibilité de la fonction sur les achats réels
� Programme de réduction des coûts
� Organisation de la fonction
� Maîtrise des achats généraux, segmentation, construction d’une politique achats
� Mise en œuvre de tableau de bord
Taux de contractualisation
Taux d’utilisation des contrats cadres
Taux de commandes urgentes
Taux de commandes hors SI
matérialité décroissante selon le type de servicesmatérialité décroissante selon le type de servicesmatérialité décroissante selon le type de servicesmatérialité décroissante selon le type de services
LOCATION DE VEHICULES
TRANSPORT
MAINTENANCE
ETUDES ET ASSISTANCE TECHNIQUE
Le service se caractérise uniquement par la mise à disposition d ’un bien matériel
Le service mixte l ’utilisation de biens matériels et de moyens humains
Le service est l ’utilisation ou la mise à disposition d ’un droit ou d ’une possibilité sur le plan économique.
Prestations de services Prestations de services Prestations de services Prestations de services –––– Caractéristiques particulièresCaractéristiques particulièresCaractéristiques particulièresCaractéristiques particulières
� En complément des clauses habituelles régissant les contrats commerciaux, des clauses spécifiques et indispensables sont à prévoir selon le type de service concerné :
Location : mise à disposition d ’un bien matériel Assurance des biens confiés
Transport : mise en œuvre de moyens matériels et humains
Pénalités sur non respect des délais assurance transport
Maintenance : mise en œuvre de moyens humains et outillages
Hygiène et sécuritédécret 92.158 /20.02.1992 du code du travail
Assistance technique : mise à disposition de moyens humains
Délit de marchandagecode du travail art.125.1/125.3
Prestations de services Prestations de services Prestations de services Prestations de services –––– Clauses de contrat spécifiquesClauses de contrat spécifiquesClauses de contrat spécifiquesClauses de contrat spécifiques
� Contrat de prestations de services, points particuliers à surveiller lors de la mise à disposition de moyens humains :
Article L 125-1 : « toute opération à but lucratif de fourniture de main d ’œuvre qui a pour effet de causer un préjudice au salarié qu ’elle concerne ou d ’éluder l ’application de la loi, de règlement ou de convention collective, ou marchandagemarchandagemarchandagemarchandage est interdite. »
Article L125 - 3 : « toute opération à but lucratif ayant pour objet exclusif le prêt de main d ’œuvre est interdite sous peine de sanctions prévues à l ’article L152 -2, dès lors qu ’elle n ’est pas effectuée dans le cadre des dispositions du livre I, titre II, chapitre IV du présent code relatif au travail temporairetravail temporairetravail temporairetravail temporaire. »
Prestations de services Prestations de services Prestations de services Prestations de services –––– LégislationLégislationLégislationLégislation
Pour être licite un achat de prestations doit cumuler sans exception les caractéristiques suivantes :
1/ tâches confiées parfaitement identifiées1/ tâches confiées parfaitement identifiées1/ tâches confiées parfaitement identifiées1/ tâches confiées parfaitement identifiées
2/ autonomie du prestataire2/ autonomie du prestataire2/ autonomie du prestataire2/ autonomie du prestataire
3/ fourniture par le prestataire des moyens3/ fourniture par le prestataire des moyens3/ fourniture par le prestataire des moyens3/ fourniture par le prestataire des moyens
4/ réunion d4/ réunion d4/ réunion d4/ réunion d ’ouverture de chantier’ouverture de chantier’ouverture de chantier’ouverture de chantier
5/ rémunération forfaitaire5/ rémunération forfaitaire5/ rémunération forfaitaire5/ rémunération forfaitaire
6/ spécifications techniques du prestataire6/ spécifications techniques du prestataire6/ spécifications techniques du prestataire6/ spécifications techniques du prestataire
7/ obligation de résultats du prestataire7/ obligation de résultats du prestataire7/ obligation de résultats du prestataire7/ obligation de résultats du prestataire
8/ risques à la charge du prestataire8/ risques à la charge du prestataire8/ risques à la charge du prestataire8/ risques à la charge du prestataire
� Il n'existe pas de Droit de l'externalisation.
� Le sort du personnel qui était attaché à l'activité externalisée est réglementé par le Code du travail et plus particulièrement par l' Article L122-12 :
" la cessation de l'entreprise, sauf cas de force majeure ne libère pas l'employeur de l'obligation de respecter le délai-congé et de verser, s'il y a lieu, l'indemnité prévue L122-9.
S'il survient une modification dans la situation juridique de l'employeur, notamment par succession, vente, fusion, transformation du font, mise en société, tous les les contrats de travail en cours au jour de la modification subsistent entre le nouvel employeur et le personnel de l'entreprise."
� En fonction de l'importance de l'opération d'externalisation envisagée il convient d'informer et de consulter le Comité d'Entreprise.Le projet doit faire l'objet d'une information précise et écrite au CE qui doit bénéficier d'un délai suffisant pour exprimer son avis ou faire des observations auxquelles le chef d'entreprise doit répondre.
Prestations de services Prestations de services Prestations de services Prestations de services –––– aspects sociaux (externalisation)aspects sociaux (externalisation)aspects sociaux (externalisation)aspects sociaux (externalisation)
� Si incorporation d ’une clause de révision des prix dans le contrat, 4 conseils pratiques :
� vérifier la pertinence des indices proposés et leurs poids dans la formule,� contrôler la date de parution de ces indices par rapport à la date de
résiliation du contrat : il faut que les indices soient connus avant la date de préavis de résiliation pour éviter d ’être mis devant le fait accompli et anticiper la rupture du contrat,
� faire un calcul historique sur les 3 années précédentes,� intégrer une partie fixe pour limiter l ’impact des hausses :
ex : Po = 50 / S = 103 / So = 100 / Psd = 105 / Psdo = 100
P = Po 0.65 (S / So) + 0.35 ( Psd /Psdo ) =>1.037 x 50 =51.85
P = Po 0.3 + 0.50 (S/So ) + 0.20 ( Psd /Psdo ) =>1.025 x 50 = 51.25, soit - 1.2 %
CONTRATS CONTRATS CONTRATS CONTRATS ---- Clause de révision des prixClause de révision des prixClause de révision des prixClause de révision des prix