Implantation du TSPtm / PSPtm
leçons apprisesPrésenté par: Frédérick LussierJanvier 2010, version 1.0
Tous droits réservés © 2008 Frédérick Lussier
Agenda• Démarche
• Leçons apprises
sm Personal Software Process, PSP and Team Software Process, TSP are service marks of Carnegie Mellon University® Capability Maturity Model, Capability Maturity Modeling, Carnegie Mellon, CMM, and CMMI are registered in the U.S. Patent and Trademark Office by Carnegie Mellon University.
Team Software Process – TSPtm
Personal Software Process – PSPtm
Capability Maturity Model Integration – CMMI® Software Engineering Institute – SEI
LA DÉMARCHEImplantation du TSPtm / PSPtm
Démarche proposée• Ayez une démarche adaptée à votre
organisation.
• Commencez avec des projets pilotes− 2 à 4 projets− Établissez les objectifs et les critères de succès− Former les membres du projet pilote et les managers− Démarrer votre projet− Récoltez vos données et évaluez les résultats
• Établissez votre plan de transition− Former vos instructeurs et vos coaches.− Démarrer vos autres projets
Formation• Former les membres :
−Séminaire exécutif (optionnel) – 1 jour – Exécutif;
−Mener une équipe de développement TSP – 3 jours – Direction et chef d’équipe.
−Membre d’équipe TSP – 2.5 jours – Membre d’équipe non logiciel;
−Principes PSP – 5 jours – Développeurs logiciels de l’équipe;
−PSP Avancé (optionnel) – 5 jours – Développeurs logiciels clés de l’équipe;
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Accompagnement• Accompagner le projet :
−1 à 2 semaines au début du projet : démarrer l’équipe;
−1 à 3 jours pour redémarrer les équipes à des jalons déterminés;
−Équivalent d’une journée par semaine d’accompagnement des membres de l’équipe.
Projet pilote−Maximum de 12 membres;−Des managers & directeurs informés et
motivés à la démarche;−Un gestionnaire de projet expérimenté et
engagé à la démarche;−Chefs d’équipe engagés à la démarche;−Membres d’équipe formés et ouverts à la
démarche;−Des technologies connues;−Des spécifications bien définies;−Un produit démontrable à un client;−Des objectifs réalistes.
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Calendrier typique• Basé sur des projets pilotes de 6 à 12
mois
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12
Formation
M13 M14 M15 M16
Projet Pilote
M17
Déploiement
LEÇONS APPRISESImplantation du TSPtm / PSPtm
Ne pas préparer sa transition • Une équipe qualifiée, c’est bien, mais après…
• Vous avez besoin d'une équipe de transition, pas simplement une personne−Nommez votre équipe de transition et formez les
membres.
• L'équipe de transition est responsable de:−établir le plan de transition;−négocier ce plan;−revoir le plan avec la haute direction; −suivre et guider l'effort de transition; −leader les ressources consacrées de transition.
Ne pas en parler• Beaucoup d'organisations ont mis en
application le TSPtm et le PSPtm.−Parlez avec ces organismes
• Qu’est-ce qui a marché et qu’est-ce qui n’a pas marché?
• Pourquoi ont-ils réussi ou échoués?• Quels résultats ont-ils réalisés?• Comment ont-ils formé leurs personnels?• Partagé.
• Présentez à l’interne vos intentions et vos résultants aux membres de votre organisation.
ABBAdobeAISBechtelBoeingBlackBerryCensus BureauDavis SystemsDFAS
EDS-SDRCEricksonFujifilmHelsanaHitashi Soft EngineeringHoneywellIBMIntuitKPMG
LockheedMicrosoft ITMotivaNASA LangleyNorthrop GummanOracleQuarkSoftRaytheonSamsung
SofttekSunTeradyneToshibaUSAF: Hill AFBUSN: NAVAIRVicarious Visions...
Sous estimés les outils• Adaptez et employez des technologies
de l’amélioration de processus qui vous aidera à résoudre vos problèmes d'organisation pendant que vous mettez en application le TSPtm et le PSPtm.−CMMI, six sigmas, Lean, Agile
• Trouvez des outils adaptés à vos besoins et employez-le− SEI Spreadsheet, Process Dashboard, MS
Project, MS Team Foundation, DevTrak
Ne pas mesurer le succès• Plusieurs organisations ne mesurent
pas leurs succès, il mesure leurs échecs.
• Définissez vos critères de succès:−Employez les mesures dites SMART
(Specific, Measureable, Achievable, Realistic and Time-Bound)
−Ayez, dans votre équipe des séniors, des leaders et des responsables du projet; formez-les à la mesure et à son contrôle.
Avoir la bonne aide 1/2• Débuter avec des gens ayant
l’expérience du TSPtm et du PSPtm.
• Sélectionnez quelqu'un qui se maille avec votre organisation.
Avoir la bonne aide 2/2−Habilités/Expériences du coach:
• Excellent négociateur;• Expérience en construction d’équipe;• Compétence sur la motivation d’équipe;• Connaissance des différents types d’équipes;• Connaissance et expérience dans les meilleures pratiques;• Expérience dans l’analyse et la résolution de conflits et de
problèmes;• Compétence dans la communication (lecture, écriture, écoute,
parler, et présentation);• Niveau approprié des connaissances techniques de votre
domaine, et du TSPtm et du PSPtm;• Niveau approprié des connaissances processus et des méthodes;• Expérience en formation;• Expérience sur le leadership d’équipe de projet et le maintien du
rythme dans un projet;• Formation et Expérience sur le coaching TSPtm et du PSPtm.
Sous estimés votre capacité interne.• Avoir des conseillers sur place c’est super,
mais vous désirez une certaine forme d’autonomie.
• Développez votre propre capacité interne pour soutenir votre organisation.− Planifiez vos ressources requises;− Planifiez qualifier vos coaches et vos
instructeurs;− Planifiez votre transition.
Ne pas être à l’écoute.• Souvent nous appliquons un plan sans
écouter les gens.−Quels sont les problèmes qu’ils vivent?−Quels sont leurs soucis?−Ont-ils découvert un risque, ou une
opportunité?
−Questionnez−Adressez vos observations durant le projet et
ajuster−Impliquez l'organisation dans le changement,
pas simplement dans la formation.
Vouloir aller trop vite.• L'amélioration de processus est dur
labeur.−La plupart des directions/VP veulent des
résultats le plus rapidement.−Résistez à la tentation d'aller
rapidement • chacun a besoin d’attention, de commentaires
et de s’améliorer−N’acceptez pas le statu quo−Soyez patient
Bof! la formation.• Le SEI recommande que chacun soit formé.
Mais nous tous lésinons là-dessus, prétextant les coûts et le temps.
• Les membres qualifiés font beaucoup moins d’erreurs.
• Les lancements et les efforts de coaching sont beaucoup plus faciles si chacun est qualifié.−Accompagner quelqu’un dans une équipe
nationale de hockey qui ne connait pas les règles et beaucoup plus ardue.
Négliger les membres de la direction.• À première vue, la direction ne semble
pas être impactée par l’implantation du TSPtm et du PSPtm.−mais leurs rôles changent le plus:
• De directeur, ils deviennent leader.
• Ils ont besoin d’attention et d’être informé durant le pilote et la transition
• Gardez-les impliqués−Revues, tables rondes, discussion face à
face.
L’apport du Senior management• L'appui des seniors management est
absolument nécessaire.−Ils doivent comprendre ce qui va se
produire et comment ils sont impactés;−Ce qui est important pour eux reste
important pour l’organisation−Assurez-vous qu'ils restent impliqués
• Considérez-les comme membre de l’équipe TSP.
Merci de votre attentionQuestions - Discussions
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The development process is not fundamentally different…the mindset (managing by data (and judgment)) is different.
Eileen Fagan/Noopur Davis, Intuit, SEI SEPG 2005
Frédérick Lussier ([email protected]) Senior Consultant ---> "SEI-Certified PSP Developer"---> "SEI-Authorized Instructor for PSP“---> “Certified SCRUM Master”