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“IMPLEMENTACIÓN DE PROCESO ADMINISTRATIVO EN
SUPERVISORES DE INGENIERÍA DE PLANTA BASADOS EN
DIAGNOSIS DE CAPACIDAD TOTAL DE MANTENIMIENTO
(TMC)”
Nombre del Residente
Luis Osvaldo Milanes Martínez
Nombre del Asesor
Ing. Pedro Itzván Silva Medina
Nombre de la Carrera
Ingeniería Industrial
Empresa:
Nissan Mexicana
Villa de Álvarez, Col., a 02 de Junio de 2017
INFORME TÉCNICO DE RESIDENCIA PROFESIONAL QUE PRESENTA:
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Contenido Nombre del Proyecto ....................................................................................................... 3
Justificación ..................................................................................................................... 3
Planteamiento del problema ............................................................................................ 3
Objetivo General .............................................................................................................. 5
Objetivos específicos ................................................................................................... 5
Lugar de realización del proyecto .................................................................................... 5
Descripción detallada de las actividades ......................................................................... 6
Introducción ..................................................................................................................... 8
Problemas a resolver ....................................................................................................... 9
Procedimiento y descripción de las actividades realizadas ........................................... 10
Antecedentes de la empresa ..................................................................................... 10
Misión, visión y valores. .......................................................................................... 12
Filosofía de Nissan ................................................................................................. 12
Administración del Mantenimiento ................................................................................. 13
Definición: .................................................................................................................. 13
Ventajas de la Administración del Mantenimiento. ..................................................... 14
Actividades Realizadas ................................................................................................. 16
❖ Conocimiento, Análisis y propuesta de mejora de TMC. .................................. 16
❖ Contramedidas desarrolladas. .......................................................................... 27
❖ Conocimiento básico del funcionamiento de algunos sistemas de
mantenimiento. .......................................................................................................... 35
Conclusiones y recomendaciones. ................................................................................ 36
Competencias desarrolladas y/o aplicadas ................................................................... 37
Referencias bibliográficas y virtuales ............................................................................ 41
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Nombre del Proyecto Implementación de proceso administrativo en supervisores de ingeniería de planta
basados en diagnosis de TMC.
Justificación La Capacidad Total de Mantenimiento o TMC (Total Maintenance Capability) por sus
siglas en inglés, es un sistema muy amplio y que presenta diversos problemas en la
aplicación del mismo en la empresa, su campo de aplicación es específico para el área
de mantenimiento. Mediante el estudio se pretende detectar dichos problemas
principalmente con los supervisores de área para posteriormente establecer una
metodología para la solución de problemas, facilitando de esta manera la aplicación de
dicha diagnosis aumentando el nivel y mejorando la administración en cada supervisor.
Planteamiento del problema La Empresa NISSAN, respectivamente la planta A1 de las dos establecidas en
Aguascalientes se compone de diferentes departamentos. Dentro de dichos
departamentos el proyecto se centra en el departamento de Mantenimiento dentro del
área de Maquinados de Motor II.
Mediante la diagnosis del sistema de TMC se verifica que se esté manteniendo el
funcionamiento operativo del área el mayor tiempo posible y para que esto funcione los
principales involucrados son los supervisores. Dicha diagnosis se representa con un
número en una escala del 1 al 5 donde el número 5 sería un funcionamiento perfecto del
sistema, que no presente fallas ni pérdidas de algún tipo. Actualmente se cuenta con un
2.83 dentro de esa escala y el proyecto implica analizar, proponer y tomar las medidas
correspondientes para facilitar la aplicación de la diagnosis en los supervisores y como
medida adicional derivada de las contramedidas que se tomen incrementar dicho índice
para después mantenerlo o seguir mejorando mediante la estandarización.
Para tener un panorama sobre la problemática actual y para entender el sector de donde
se presenta dicha problemática la figura 1 representa el mapa de interacción de los
procesos, en donde el área de estudio que es el departamento de mantenimiento se
encuentra dentro de la parte de maquinado 2 que es también parte de ingeniería de
planta.
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1
1 Fuente Nissan
Figura 1 Mapa de interacción de los procesos1
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Objetivo General Implementar y aplicar los ítems de la diagnosis de TMC (Total Maintenance Capability)
a los supervisores de ingeniería.
Objetivos específicos • Incrementar el valor promedio de la Diagnosis de TMC
• Analizar y proponer mejoras al trabajo de los supervisores del área así como sus
principales dificultades dentro de la diagnosis de TMC.
• Mejora continua en la diagnosis de TMC.
Lugar de realización del proyecto Nombre de la empresa: Nissan Mexicana
Giro: Manufactura de automóviles
Domicilio: Carretera Federal Aguascalientes – Lagos de moreno km 75
________Aguascalientes, Ags.
Nombre del titular de la empresa: Antonio Rodríguez Zavala
Puesto: Director de RRHH NMEX
Nombre del asesor externo: Luis Humberto López
Puesto: Supervisor General de Ingeniería planta
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Descripción detallada de las actividades A continuación, en la Tabla 1 se muestra el cronograma de actividades propuesto por la empresa para el desarrollo en
tiempo y forma del proyecto.
Tabla 1 Cronograma de actividades
La siguiente tabla (Tabla 2) describe el cronograma de actividades desarrollado para darle cumplimiento al
proyecto por parte del departamento de mantenimiento y fue el mismo que se presentó a los superiores.
Cro
no
gram
a d
e A
ctiv
idad
es
8 Explicación y presentación a la dirección
7 Elaboración de Qc story del trabajo realizado
6 Puesta en marcha de proyecto en el departamento
5Explicación de proyecto a personal de ingeniería de
planta
3 Desarrollo del proyecto
2 Conocimiento de la situación actual
1 Explicación del contenido de la actividad
4 Ejecución del proyecto
Actividad Real
Mar'17 Abr'17 May'17 Jun'17
Periodo de actividad: Febrero a Junio 16
Programado
Feb' 17
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Tabla 2. Cronograma de actividades por parte del departamento
Ciclo
P
D
C
A
Osvaldo
M.Luis L.
Osvaldo M. Luis L.
Feb' 17 Mar'17 Apr'17 May'17
Osvaldo M. Luis L.
Osvaldo M.
Osvaldo M. Luis L.
Osvaldo M. Luis L.
8
Confirm effect:
+Compare results before and after countermeasures
using Pareto charts and trend.
Standardization and stable control:
+ Establish estándar documents and related traning
people to prevent recurrence.
Jun'17
Activity period from: February 13, to June 16
Scheduled Plan Result:
Osvaldo M. Luis L.
9Review future plan:
+ Review of progress and make a future plan.
5 Factor Analysis:
+Analyse potential factor and trace the root cause.
6
Countermeasure:
+Define the most feasible activities to eliminate the
root cause.
7
Activity Plan
Role Sharing
Main Sub
1 Select theme:
+Identify the main problemLuis L.
Osvaldo
M.
2
Reason to select theme:
+Define the priority based on the results of QCTS in
the area.
3
Identify current condition:
+Based on statiscal tools and "go & See" in Genba to
find the factors that may have generated the problem.
4
Set target and create activity plan:
+Based on the result of "Current condition": What
(target time), how much (target value), until when
(achivement deadline) and create an overall schedule
for general activities and role allocation for each step.
Luis L.
Osvaldo M. Luis L.
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Introducción Para poder trabajar bajo un esquema organizado las grandes compañías cuentan con
diferentes metodologías que permiten crear caminos para procesos que van
encaminados a garantizar el éxito de las organizaciones. De no contar con ello no
existiría un orden ni se tendrían en claro los objetivos de trabajo y por lo tanto la industria
estaría destinada al fracaso.
En una empresa automotriz existen diferentes áreas que permiten la creación del
producto final “el vehículo”. Dentro de dichas áreas se encuentran:
Fundición: En ésta área particularmente se crean piezas de acuerdo a especificaciones
mediante el uso de moldes y una sustancia fundida que regularmente es acero o
aluminio, que al enfriarse dentro del molde permite crear una estructura deseada.
Maquinados: generalmente esta sección es la encargada de darle el acabado a algunas
piezas en específico, que regularmente vienen del área de fundición. Este proceso
permite controlar las dimensiones y acabados especiales de acuerdo a las
especificaciones.
Ensamble: Consiste en la creación de un nuevo producto o elemento mediante la unión
de diferentes tipos de piezas o sub-elementos. Dentro de este apartado entra el
ensamble del motor a partir de todas sus piezas y el ensamble del automóvil con la
carrocería, pedales, puertas y ventanas, llantas, el propio motor entre otros.
Soldadura: En esta área se unen regularmente estructuras metálicas para tener la forma
de acuerdo a las especificaciones,
Pintura: Generalmente en este departamento se le dan los acabados a los automóviles
mediante la aplicación de capas de pintura que varían según lo previsto en ese momento
en la línea de producción.
Calidad: Tiene como objetivo analizar detalladamente el producto así como las partes
que lo conforman durante el proceso para poder validar y en algunos casos certificar que
el producto cumpla con las especificaciones del cliente.
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Pruebas: El objetivo de esta área es claro, se somete el vehículo una vez que ya está
como ensamble final a diferentes tipos de pruebas que certifican que el vehículo es apto
para llegar al consumidor final. Dentro de las pruebas mencionadas se encuentran: de
frenado, a prueba de agua, de suspensión, de arranque, entre otras.
Otras: En este apartado se encuentra áreas como Recursos humanos, manejo de
materiales, almacenes (producto terminado, en proceso, materiales), seguridad, servicio
médico, entre otras.
En el desarrollo del siguiente proyecto se abordará una problemática en particular
presentada en el área de mantenimiento de una empresa reconocida a nivel mundial:
Nissan.
Problemas a resolver Mejorar la aplicación del TMC.
Actualmente se puede medir el desempeño del área de mantenimiento por parte de los
supervisores a través de la diagnosis del TMC en base a un índice que va del 1 al 5,
donde el 5 corresponde al valor más alto que sería el valor objetivo de la organización.
La diagnosis de TMC comenzó a aplicarse en Octubre de 2016 y se obtuvo un índice de
2.8 (Por debajo del 3.0 propuesto por un especialista Japonés para todas las plantas de
Nissan en el mundo). En el mes de Abril se obtuvo un 2.83 como resultado semestral y
se pretende que con las actividades de mejora se sobrepase la barrera del 3.0 para la
siguiente evaluación del mes de Octubre del año 2017. Una limitante con la que se
cuenta es el tiempo, ya que el periodo de estancias de los practicantes es inferior al que
se necesita para poder observar dicho cambio y tener una retroalimentación.
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Procedimiento y descripción de las actividades realizadas
Antecedentes de la empresa Historia:
Los inicios de Nissan nos remontan a los años de 1914 cuando es creado el primer
automóvil de la marca DAT, cuyas siglas van relacionadas a los apellidos de los
fundadores de la empresa “Kwaishinsha Motorcar Works” cuyos nombres son:
Den Kenjiro Aoyama Rokuro Takeuchi Meitaro
La compañía fue sufriendo una serie de transformaciones en su nombre, esto debido a
fusiones con otras compañías y a la adición de nuevos socios. Paso de llamarse
“Kwaishinsha Motorcar Works” a “Kwaishinsha Motorcar Co.”, y poco tiempo después lo
cambiaron a “DAT Motorcar Co.”. Sin embargo, no fue hasta 1934 cuando adquirió el
nombre como tal de “Nissan Motor co.”
La marca Datsun le dió propesperidad a Nissan durante la época de los 1900, sin
embargo a finales de esos años, por 1990 empezó a vivir una crisis financiera, donde la
empresa Renault intervino para salvarla de desaparecer adquiriendo gran parte de sus
acciones (el 44% aprox.) y a partir de ese momento formó parte del grupo Renault-
Nissan; además, nombraron al primer CEO de origen no japonés Carlos Ghosn que
inmediatamente comenzó a tomar acciones para establecer la productividad de la
empresa como se conoce hasta el momento.
La empresa NISSAN es una de las principales productoras de vehículos a nivel mundial
y ha tenido un auge desde a mediados del siglo pasado. Actualmente ocupa el primer
lugar en producción de automóviles en todo México y según la revista online ABC el lugar
número 4° en ventas a nivel global (ver tabla 2). Tiene presencia en la ciudad de
Cuernavaca en el Estado de Morelos con una planta conocida como CIVAC que fue la
primera en establecerse en la república mexicana perteneciente al grupo Nissan.
También se encuentra un centro de investigación en la ciudad de Toluca en el estado de
México. Pero actualmente, su presencia más importante se encuentra en el estado de
Aguascalientes con dos plantas (A1 Y A2) y una con alianza llamada Compas
(Coperation Manufacturing Plant Aguascalientes) conformada por Nissan, Renault y
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Daimler; cuyo objetivo es la producción de vehículos premium de las marcas Infinity y
Mercedes Benz.
Tabla 2. Ventas globales de automóviles 2016
No. Grupo Marcas Unidades*
1° Volkswagen Volkswagen, Skoda, Audi, Seat, Lamborghini 10.3
2° Toyota Toyota, Lexus, Daihatsu 10.17
3° General Motors Chevrolet, GMC, Buick, Cadillac, Opel (hasta 2017) 9.97
4° Renault-Nissan Renault, Nissan, Mitsubishi, Dacia 9.96
5° Ford Ford, Lincoln 6.65
6° Hyundai-Kia Hyundai, Kia 7.88
7° Fiat-Chrysler Fiat, Chrysler, Lancia, Alfa Romeo, Jeep, Ferrari 4.7
8° Honda Honda 3.74
9° PSA Peugeot, Citröen 3.14
10° Daimler Mercedes Benz, Smart 3
11° BMW BMW, Mini, Rolls-Royce 2.37
12° Mazda Mazda 1.53
13° Tata Motors Tata, Jaguar, Land Rover 0.6
*Millones de unidades vendidas en 2016 en todo el mundo/ ABC
(Vicente, 2017)
Específicamente, la planta A1 de Nissan en Aguascalientes se subdivide en dos plantas:
planta vehículos y planta powertrain.
En planta vehículos básicamente se maneja el ensamble, soldadura, pintura, pruebas y
el almacenamiento y distribución de los vehículos entre otras cosas. Planta powertrain
abarca las áreas de fundición, maquinados y ensamble de motor; el proceso de la planta
powertrain termina con el ensamble de motor con sus respectivas pruebas que lo
acrediten con funcionamiento al 100% para poder mandarse al área de vehículos para
su ensamble final en el vehículo.
En la siguiente Imagen (Figura 2) se puede observar el Layout de la planta A1 con su
división, además, hace referencia claramente a la planta Motor 2 que es donde se
encuentra el departamento de mantenimiento y es el lugar del desarrollo del proyecto.
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Planta
vehículos
Misión, visión y valores. MISION: Proveer productos y servicios automotrices únicos e innovadores que ofrecen
valores medibles y superiores, en alianza con Renault, a todos nuestros acreedores.
VISION: Enriquecer la vida de la gente.
VALORES: Honradez, honestidad, integridad, transparencia, confianza, responsabilidad,
respeto, profesionalismo, actitud ciudadana, confidencialidad y diversidad.
Filosofía de Nissan NISSAN es una empresa japonesa, y una característica esencial es que este tipo de
empresas son reconocidas por su cultura y por los diferentes tipos de metodologías que
emplean para hacer de la organización un mejor lugar de trabajo. A continuación se
describe algunas de las más destacables.
❖ 5 S’s.
Es una pràctica o metodología de calidad ideada para incrementar la calidad del
entorno de trabajo así como de la vida misma. Emplea 5 palabras de origen
japonés (de ahí sus siglas) las cuales son: Seiri, seiton seiso, seiketsu y shitsuke,
cuyo significado en japonés es: Clasificación, orden, Limpieza, estandarización y
disciplina.
❖ 10 reglas básicas de seguridad
1. Utiliza y mantén en buenas condiciones el Equipo de Protección personal
asignado
Planta
Powertrain
Figure 2 Layout de planta A1 Aguascalientes
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2. Concéntrate en el trabajo y evita distraer a tus compañeros.
3. Debes estar capacitados y autorizado para utilizar o intervenir la maquinaria y
equipo.
4. Evita introducir o exponer partes del cuerpo en maquinaria o equipo en
movimiento.
5. Respeta los 3 pasos en caso de intervenir maquinaria o equipo:
a. Desenergiza la máquina o equipo y porta la llave del interruptor principal
b. Coloca la tarjeta y candado de seguridad
c. Intervenir los equipos solo por personal relacionado y autorizado, si esto no
es posible, avisa a tu jefe inmediato y espera la indicación.
6. Realiza las actividades de acuerdo a lo establecido en la Hoja de Operación
Estándar.
7. Utiliza la técnica adecuada para el movimiento de objetos pesados.
8. Mantén la selección, orden y limpieza de tu área de trabajo.
9. Realiza la Revisión Inicial de Maquinaria o equipo antes de operarlo.
10. Si tienes duda en cualquier actividad; detente, avisa y espera.
❖ APW (Alliance Production Way)
Mejorar las utilidades y competitividad de la compañía “Mejores prácticas”,
surgió de la alianza con Renault, pues antes era conocida como NPW (Nissan
production way).
Administración del Mantenimiento
Definición:
De acuerdo con la RAE, la palabra “mantenimiento” se define como: “conjunto de
operaciones y cuidados necesarios para que instalaciones, equipos, industrias,
etc…puedan seguir operando adecuadamente”. Está por demás decir que esta definición
es clara y concisa, pues contiene el principio básico de la razón de ser de un equipo de
mantenimiento, cuya función principal es mantener a los equipos bajo las condiciones
ideales que le permitan trabajar a la máxima eficiencia, asegurando su disponibilidad y
aumentando de este modo su vida útil al mayor tiempo posible.
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La administración del mantenimiento es una actividad con suma importancia en la
mayoría de las empresas, especialmente las de producción, pues básicamente consiste
en planear, dirigir y controlar los recursos de una empresa tales como las personas, el
equipo y los materiales para de este modo, poniendo como ejemplo a NISSAN mejorar
algunos indicadores que para este caso podrían ser: La eficiencia de los equipos (OEE),
el Tiempo total de reparación (MTTR) y las fallas de las maquinarias (BDR).
La correcta administración del mantenimiento llevada a la práctica conlleva:
a) Conocer detalladamente todos los equipos, instalaciones, maquinaria y el
patrimonio propio de la empresa a administrar
b) Evaluar la calidad, cantidad y nivel del personal necesario.
c) Conocer y tener a disposición el material, los accesorios y las herramientas
necesarias.
d) Disponer de un mecanismo que permita controlar la eficiencia de cada parte de
la administración del mantenimient, así como el uso de los materiales, siguiendo
un control de costos en relación con los resultados obtenidos (Sistema SMILE en
NISSAN)
e) Intervenir cuando sea necesario, aplicando todos los conocimientos, la técnica y
la experiencia en caso de que se presente alguna anomalía que sea necesaria
solucionar.
Ventajas de la Administración del Mantenimiento. El establecer un control en el programa de Mantenimiento tiene las siguientes ventajas:
• Se reducen las fallas de la maquinaria y por consiguiente los tiempos de
inactividad, lo cual hace que los costos de operación sean menores e incremente
la productividad.
• Figura como una guía o recordatorio para que se hagan las programaciones
necesarias para los servicios de Mantenimiento para cada período de tiempo, y
que además sean ejecutados en tiempo y forma.
• Calcular con bastante exactitud, los costos por concepto de Mantenimiento para
cada una de las máquinas.
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• Llevar el historial de las refacciones utilizadas en la maquinaria, lo cual provee
una guía para establecer máximos y mínimos de los inventarios de existencia de
refacciones (aunque en ocasiones el costo de éstas no permita tenerlas en gran
cantidad).
• Mantener bajo control el consumo de combustibles y lubricantes para detectar
posibles hurtos o derrames por descuido.
Para tener un mejor control en algunas empresas usan las denominadas “bitácoras”
donde se recolecta y clasifica información de diversas actividades de mantenimiento para
de este modo cuando se presente alguna falla de la cual ya se cuenta con registros
resulte más fácil su solución. En el caso de NISSAN, el sistema SMEHL tiene un apartado
para registrar todo esto y va más allá de la bitácora que se busca, pues recolecta
información de los distintos departamentos de las diversas plantas de NISSAN y de este
modo la consulta de información puede ser más diversa.
En algunas empresas se confunde el concepto de TPM (Mantenimiento Productivo Total
por sus siglas en inglés) como una actividad propia del departamento de mantenimiento;
sin embargo, en la empresa en cuestión esta actividad pertenece al departamento de
producción e incluye actividades básicamente como lubricación, limpieza y ajuste de
maquinarias y equipos en diversas líneas y, por lo regular, la mayoría de estas
actividades son programadas los fines de semana.
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Actividades Realizadas ❖ Conocimiento, Análisis y propuesta de mejora de TMC.
La Capacidad Total de Mantenimiento o TMC (“Total Maintenance Capability” por
sus siglas en inglés) es una metodología desarrollada por Nissan específicamente
para el área de mantenimiento. Centra sus objetivos en el análisis de la Eficiencia
Total de los Equipos (Overall Efficiency Equipment “OEE”) y las fallas de estos
(BDR) que es parte de las 6 grandes pérdidas. (Ver Figura 3).
2
Figure 3 Estructura del TMC2
Además de analizar el nivel de BDR, el TMC examina de manera detallada 8 ítems
derivados de la actividad de mantenimiento, los cuales son:
1. Administración de sección: En este Ítem se establece y se verifica que se le esté
dando cumplimiento a diversas estrategias como el plan de actividades, PDCA, el
plan de anual de objetivos entre otros.
2 Fuente NISSAN.
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2. Genba Kanri (Acción de SV): Este punto abarca diversas estrategias para la
administración del campo, son las acciones que toma cada uno de los
supervisores de campo, incluye reuniones de seguridad, especificaciones para el
SV, programación de reuniones, control de riesgos de trabajo, entre otros.
3. Administración de Mantenimiento: Consiste en el control y registro adecuado de
varios factores que interactúan en esta área, como las fallas de equipo, los paros
de línea, control de refacciones, programación de tipos de mantenimiento, entre
otros.
4. Estrategia de reducción de fallas: Son las medidas y procedimientos que toma
cada supervisor de campo para contrarrestar las diversas problemáticas que se
puedan presentar en la línea a cargo.
5. Control de refacciones: abarca básicamente el estándar de refacciones, control
de existencias y aseguramiento de calidad de las refacciones existentes por parte
de cada uno de los supervisores.
6. Habilidad técnica: Este ítem consiste en que el supervisor cuente con una
metodología para determinar la el nivel de técnica que permita reconocer y hacer
feedback a puntos débiles, además que cumpla con los planes de capacitación
programados.
7. Recursos: En este punto se mide el progreso del trabajo, que las actividades sean
enfocadas a ciertas problemáticas así como las acciones que toma el supervisor
y los técnicos que tiene a su cargo.
8. Mantenimiento autónomo: Este ítem abarca la capacidad del supervisor para
manter la línea a su cargo funcionando al 100% durante el mayor tiempo posible,
para eso considera diversos tipos de inspecciones, ya sean diarias, semanales,
mensuales, entre otras, para de esta manera evitar paros repentinos. También
involucra la aplicación de TPM y kaizenes donde así lo amerite.
Cada Ítem representado anteriormente arroja un valor individual correspondiente a una
calificación que obtiene el supervisor de campo por su desempeño; en conjunto, al valor
promedio del resultado de todos los ítems se le conoce como “Evaluación total” y es el
primer índice buscado correspondiente al valor de la diagnosis del TMC. Para visualizar
de forma más concreta el resultado, el valor obtenido correspondiente a la evaluación
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total se grafica considerando la escala del 1 al 5 en la parte horizontal como se muestra
en la siguiente figura (Figura 4).
Figure 4 Gráfica de valor objetivo
El segundo valor que se busca y que corresponde a la parte vertical se determina
considerando el nivel del BDR; existen tablas que clasifican el nivel que corresponde
analizando la línea de producción en particular de la que se habla. A continuación se
muestra una imagen que ejemplifica el nivel de BDR dependiendo del porcentaje
obtenido en una determinada línea.
Por ejemplo, suponiendo un porcentaje de BDR del 9% presentado en una línea de
cigüeñal, y considerando la tabla presentada en la figura 5 se puede observar que el
nivel correspondiente de BDR es el 3, ya que el 9% se encuentra dentro de los límites
del 12%-8.1%. Entonces, al encontrar los dos elementos necesarios para graficar el
punto solo quedaría plasmarlos en la gráfica, considerando que el valor deseado en cada
punto debería de ser ≥ 3 para que el punto caiga dentro del área del valor objetivo.
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Figure 5 Nivel de BDR
En la actualidad, esta metodología es usada específicamente por la empresa Nissan
para controlar el desempeño por parte de los supervisores en su área respectiva.
Comenzó a aplicarse en Octubre del 2016 y de ahí tiene una frecuencia de aplicación
de 6 meses, pero mes con mes se entrega una evaluación derivada del TMC conocida
como ROAD MAP, que, de manera resumida contiene de manera resumida algunas de
las actividades importantes del TMC y que, además, en dicho formato se establecen
actividades de mejora en los puntos débiles para ir mejorando mes con mes hasta el
momento de la aplicación de la diagnosis del TMC semestral (ver figura 6). Dicho de esta
manera, la diagnosis del TMC es una metodología que plantea la mejora continua por
parte de los supervisores.
Figure 6 Escala de Aplicación de TMC y Road Map.
Para tener un conocimiento de la situación actual se analizaron los datos desde el mes
de octubre correspondiente al TMC y sus valores subsecuentes correspondientes a los
meses siguientes relacionados al Road Map hasta llegar nuevamente al mes de abril con
la diagnosis del TMC. Para tener un valor de donde partir, la última diagnosis
correspondiente al mes de abril arrojó los siguientes valores presentados en la tabla 2.
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No. Supervisor Resultado
Abril
1 SV 1 3.4
2 SV 2 3.2
3 SV 3 3
4 SV 4 3
5 SV 5 3.1
6 SV 6 3.1
7 SV 7 3
8 SV 8 3
9 SV 9 3
10 SV 10 3.1
11 SV 11 3.7
12 SV 12 3.1
13 SV 13 3
14 SV 14 3.1
15 SV 15 3.1
16 SV 16 2.3
17 SV 17 2.3
18 SV 18 1.1
19 SV 19 1.1
Promedio 2.8263158
Table 2 Valores TMC por supervisor Abril 2017 M2
Cabe resaltar que por cuestiones de confidencialidad no es posible mostrar los nombres
de los supervisores, por lo que son clasificados con las letras SV y un número en
específico. El valor promedio de la diagnosis de TMC según la gráfica arrojó un valor de
2.82.
Uno de los objetivos del proyecto analizar la aplicación del TMC para poder establecer
las herramientas necesarias que permitan facilitar la implementación, y como resultado
adicional se propone que para la siguiente aplicación con las contramedidas establecidas
el resultado puede ascender a un 3.2 como evaluación total. En la siguiente gráfica
(Figura 7) se muestran los resultados del TMC y Road Map hasta el momento.
Figure 7 Gráfico de TMC Y Road Map mensual.
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Es importante el visualizar los resultados con las diferentes plantas para poder comparar
de esta manera las estrategias y actividades de mejora y tener un estándar de aplicación.
Es por ello que en la figura 7 se muestran los resultados promedio a nivel de planta,
donde aparecen las plantas de Fundición (C), Maquinado 1 y 2, Ensamble de motor (A)
y el valor objetivo correspondiente al 3.2.
Figure 8. Resultados por planta
Los resultados generales de la figura 8 muestran que M2 se encuentra por encima de
las plantas de Motor 1 y de fundición, pero por debajo del nivel de Ensamble de Motor
(A= Assambling) por lo que sería conveniente verificar las estrategias adoptadas por esta
planta para utilizarlas como manera de mejora.
Una vez que se tiene un resultado global, el siguiente paso es analizar de manera más
específica los factores que llevan a ese resultado. Para esto, los supervisores de campo
(SV) son los principales involucrados ya que el resultado individual es el que forma parte
de la evaluación promedio total. Dichos resultados son mostrados en la siguiente gráfica
(Figura 9).
Página | 22
3.2
2.83
2
Figure 9 Gráfica de resultados del TMC de abril.
Se puede observar una discrepancia en los valores, ya que son resultados un poco
irregulares, mientras hay algunos datos que sobrepasan el 3.0 hay otros que no alcanzan
a pasar el 2.0. Analizando más a fondo los mismos resultados se pudo encontrar que los
datos encerrados en el rectángulo con líneas punteadas color rojo corresponden a 4
supervisores nuevos, que por diferentes motivos no han alcanzado el promedio requerido
que es de 3.0. Dicho de otro modo, estos 4 datos hacen que el promedio general de la
planta baje significativamente impidiendo que se alcance el 3.0 que se pide de manera
global, en caso de que no se tomaran en cuenta el resultado ascendería a 3.13 promedio
como resultado de la diagnosis del TMC.
Para encontrar las causas probables de la diferencia de resultados entre los supervisores
y para encontrar una manera de facilitar la aplicación de la diagnosis se realizó una lluvia
de ideas con algunos supervisores generales y campo donde las principales
problemáticas eran debido a la falta de capacitación y entendimiento del formato, al
tratarse de algo nuevo y a la dificultad del mismo y de algunos términos de manera más
específica al momento de llenarse; la figura 10 muestra la lluvia de ideas obtenida.
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
SV1
SV2
SV3
SV4
SV5
SV6
SV7
SV8
SV9
SV10
SV11
SV12
SV13
SV14
SV15
SV16
SV17
SV18
SV19
Resultados Abril
Página | 23
Figure 10. LLuvia de Ideas del TMC
Para aclarar aún mas la situación actual, de la lluvia de ideas se desarrolló un diagrama
de Ishikawa cuyo problema principal era la aplicación de la diagnosis del TMC, de donde
se desprendieron 4 causas primarias las cuales fueron: Capacitación, Road Map,
Formato y Entregas. Cada una de las causas primarias tenía por lo menos alguna
secundaria que puede visualizarse en la siguiente figura.
Figure 11. Diagrama de Ishikawa de TMC
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A simple vista pareciera que la capacitación desde un principio podría ser considerada
como un factor potencial, pues desde las gráficas que mostraban los resultados los
problemas principalmente eran debido solo a los supervisores nuevos, pero para poder
dar una conclusión acertada se comenzaron a analizar todas las causas secundarias
derivadas de cada una de las causas primarias
❖ Capacitación
1. Completar al 100% la capacitación
Este punto se derivó al analizar la lluvia de ideas, pues en ese momento algunos
supervisores comentaban que no comprendían exactamente algunos términos ni
la importancia misma de la diagnosis, por lo que muchas veces el llenado de ésta
no era a conciencia. Para poder fundamentar esta problemática se solicitó al
departamento de APW (Alliance production way) el listado de capacitación del
TMC de M2, así como las metodologías que habían sido impartidas a cada una
de los supervisores; al analizar la información detalladamente se obtuvieron los
resultados mostrados en la siguiente tabla (tabla 3)
Tabla 3 Listado de capacitación
ÁREA N° EMJ-00 EMJ-01 EMJ-02 EMJ-03 EMJ-04 EMJ-05 EMJ-22 EMJ-23 EMJ-30 TOTAL %
1 2/15/2016 2/15/2016 3/20/2016 4/10/2016 3/20/2016 3/13/2016 3/13/2016 3/18/2016 3/13/2016 100%
2 1/13/2016 1/13/2016 4/11/2016 4/10/2016 1/27/2016 1/29/2016 2/22/2016 4/10/2016 2/26/2016 100%
3 2/15/2016 2/15/2016 4/11/2016 4/10/2016 4/10/2016 4/3/2016 4/10/2016 2/24/2016 4/3/2016 100%
4 1/13/2016 1/13/2016 1/20/2016 3/28/2016 3/20/2016 3/13/2016 3/11/2016 3/18/2016 3/11/2016 100%
5 1/1/2016 1/1/2016 1/1/2016 1/1/2016 3/30/2016 3/29/2016 3/30/2016 2/24/2016 2/26/2016 100%
6 2/18/2016 2/18/2016 1/1/2016 1/1/2016 3/30/2016 3/29/2016 3/30/2016 3/29/2016 2/26/2016 100%
7 2/18/2016 2/18/2016 4/11/2016 1/22/2016 4/10/2016 4/3/2016 2/22/2016 2/24/2016 2/26/2016 100%
8 2/15/2016 2/15/2016 3/28/2016 1/22/2016 3/30/2016 3/29/2016 3/11/2016 2/24/2016 2/26/2016 100%
9 1/13/2016 1/13/2016 1/20/2016 3/28/2016 1/27/2016 3/13/2016 3/11/2016 3/18/2016 3/11/2016 100%
10 1/13/2016 1/13/2016 1/20/2016 1/22/2016 1/27/2016 1/29/2016 2/22/2016 2/24/2016 93%
11 2/15/2016 2/15/2016 3/20/2016 1/22/2016 3/20/2016 3/13/2016 3/13/2016 3/13/2016 93%
12 1/13/2016 1/13/2016 1/20/2016 1/27/2016 4/3/2016 2/22/2016 2/24/2016 4/3/2016 93%
13 2/15/2016 2/15/2016 3/11/2016 3/11/2016 2/22/2016 3/18/2016 2/26/2016 86%
14 2/15/2016 2/15/2016 3/20/2016 3/20/2016 3/13/2016 3/13/2016 3/13/2016 86%
15 1/13/2016 1/13/2016 1/20/2016 1/27/2016 1/29/2016 3/13/2016 3/13/2016 86%
16 2/15/2016 2/15/2016 3/20/2016 3/20/2016 3/13/2016 3/11/2016 3/11/2016 86%
17 1/13/2016 1/13/2016 1/20/2016 1/22/2016 1/29/2016 3/30/2016 2/24/2016 86%
18 1/13/2016 1/13/2016 1/20/2016 4/3/2016 2/22/2016 2/24/2016 2/26/2016 79%
19 4/11/2016 4/10/2016 4/10/2016 2/22/2016 4/10/2016 2/26/2016 64%
20 2/15/2016 2/15/2016 1/27/2016 2/22/2016 50%
21 2/15/2016 2/15/2016 3/30/2016 2/24/2016 36%
22 2/15/2016 2/15/2016 3/30/2016 29%
23 0%
24 0%
25 0%
26 0%
SV 18
SV 19
SV 20
SV 21
SV 22
SV 13
SV 14
SV 15
SV 16
SV 17
SV 9
SSV 3
SV 10
SV 11
SV 12
LISTADO DE CAPACITACIÓN DE ASM & TMCNOMBRE
MO
TO
R 2
SSV 1
SSV 2
SV 1
SV 2
SV 3
SV 4
SV 5
SV 6
SV 7
JR MANAGER
SV 8
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Los EMJ indican metodologías o procedimientos para actuar ante diversas
circunstancias o para la consulta de información, los espacios en blanco en la
tabla indican que aún no se ha recibido la capacitación sobre algún EMJ, y la
última columna de izquierda a derecha muestra los porcentajes de avance en
cuanto a la capacitación de todos los supervisores, incluyendo los generales y el
Jr. Manager. Puede observarse que los últimos 4 supervisores tienen todos los
espacios en blanco, es decir, su porcentaje de avance es del 0%, esto debido a
que no tienen ningún tipo de capacitación en alguna metodología.
2. Entender todos los ítems
Como se mencionó anteriormente, en la diagnosis del TMC existen diversos ítems
generales y otros más específicos dentro de cada uno de estos. Al tratar de
comprender el porqué de esta situación y al buscar la causa raíz de la
problemática se encontró que, al ser una metodología aplicada primeramente en
Japón y al traerla a México se tuvo que hacer una traducción primero del Japonés
al Inglés y después del Inglés al español, por lo que pudo existir una ligera pérdida
de información y muchas de las situaciones planteadas en el formato no están del
100% claras.
3. Documentos a entregar
Esta problemática se relacionaba con que en ese momento no se contaba con
una tipo lista de verificación (checklist), que permitiera a cada uno de los
supervisores saber con facilidad que documento es indispensable en en cada
punto de la diagnosis para cumplir con la entrega, y de qué manera influiría ese
documento dentro de la misma para alcanzar cierto nivel.
❖ Formato
1. Difícil de llenar
Esta causa surgió debido a la complejidad del formato, al ser un poco extenso
requiere mucho tiempo para completarlo y la mayoría de las veces los
supervisores no cuentan con ese tiempo al estar pendientes de sus
responsabilidades como equipo de mantenimiento en las líneas de producción.
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Otra de las causas por lo cual es difícil de llenar es que el formato no es muy
amigable, es decir, al ser un documento en Excel las funciones desarrolladas para
facilitar su llenado son mínimas.
2. Asignar tiempo de llenado
Problemática relacionada con la programación de tiempos para el llenado del
formato, pues como se comentó en el punto anterior no se dispone de un tiempo
o una programación específica considerando el rol de turnos y la cantidad de
tiempo requerida para cumplir al 100% con el llenado.
❖ Road map
1. Establecer propósitos de mejora
Esto surgió debido a que según los supervisores, después de la entrega del TMC
si se establecen objetivos o puntos de mejora para cumplir de manera mensual
mediante estrategias pensadas para atacar los puntos débiles; el problema resulta
cuando se analizan dichas estrategias y se encuentra que no se le dan
seguimiento, es decir, las estrategias quedan plasmadas sin embargo no se
cuenta con ningún tipo de formato o no se cuenta con algo en específico que
indique si se están cumpliendo o no con los objetivos previamente establecidos.
2. Cumplir con todas las actividades
Deriva del punto anterior, se resaltó que en la mayoría de las veces las estrategias
quedan establecidas pero no se les da el seguimiento adecuado para garantizar
su cumplimiento.
❖ Entregas
1. Cumplimiento mensual al 100%
Referente al Road Map y su entrega de manera de MENSUAL, la cual es
considerada dentro de los límites requeridos, pues todas las entregas se realizan
en ±2 días dentro de la fecha programada
2. Cumplimiento semestral al 100%
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Referente al TMC y su entrega de manera de SEMESTRAL, la cual es
considerada dentro de los límites requeridos, pues todas las entregas se realizan
en ±1 día dentro de la fecha programada.
Como resumen de todos los factores presentados anteriormente se desarrolló el
siguiente diagrama representado en la figura 12.
Figura 12 Diagrama de factores
❖ Contramedidas desarrolladas.
A través de una propuesta de evaluación con ponderaciones de los factores, se optó
por considerar como factores potenciales la capacitación, el checklist y el
cumplimiento de actividades del Road map. La siguiente imagen (Figura 13) muestra
las contramedidas implementadas así como su fecha de aplicación
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Figure 13. Contramedidas implementadas
Para ese momento se acercaba la fecha de aplicación del TMC (Abril), por lo que,
como actividad adicional se hizo una programación de aplicación para cada
supervisor, considerando los turnos, el periodo de vacaciones y el supervisor general
encargado para de esta manera tener un control y una buena administración de los
tiempos para el caso de los supervisores generales que aplican la diagnosis tanto
para los supervisores de campo que son los auditados. Los resultados se muestran
en la siguiente imagen (Figura 14):
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Figura 14 Programa de aplicación de TMC
Asimismo, considerando los otros factores se establecieron los planes de capacitación
para todos los supervisores, para ser completados a más tardar en el mes de junio, esto
fue justificado con las listas de las metodologías faltantes a cada uno de los supervisores
haciéndosele llegar la propuesta al gerente del área de mantenimiento, quien
actualmente es el especialista del sistema de TMC y es el principal encargado del
departamento de mantenimiento en todas las áreas de M2.
Como segundo factor se implementó el análisis y desarrollo del checklist para facilitar la
consulta de información a través de documentos, esto se hizo de dos diferentes maneras:
SA DO LU MA MI JU VI SA DO LU MA MI JU VI SA DO LU MA MI JU VI SA DO LU MA MI JU VI SA DO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
1 1 V DD DD 1 1 1 1 1 DD DD 1 1 V DD DD V V V V
1 SV1 DD DD DD DD DD D DD DD DD
2 SV2 CAM HR2 DD DD DD DD DD DD D DD DD DD
3 SV3 CAM MR DD V V V DD DD DD V DD D DD DD DD
4 SV4 CAM HR1 V V DD DD DD DD DD DD D DD DD
5 SV5 CRANK QW V V DD DD DD DD DD DD DD DD V V V V V
DD DD 1 1 1 1 1 DD DD V V V DD DD 1 1 1 1 DD DD
6 SV6 CAM QRK2 DD DD DD DD DD DD D DD DD
7 SV7 CAM HR1 DD DD DD DD DD DD D DD DD
8 SV8 DD DD DD DD DD DD D DD DD
9 SV9 CRANK MR DD DD DD DD DD DD V V DD DD D10 SV10 CAM MR DD DD DD DD DD DD D
DD DD 2 2 2 2 2 DD DD 2 2 2 DD DD 2 2 2 2 DD DD
11 SV11 DD DD DD DD DD DD D DD DD
12 SV12 CAM HR DD DD DD DD DD DD V V DD DD DD V
13 SV13 I/M ESC QW DD DD DD DD DD DD D DD DD DD
14 SV14 DD DD DD DD DD DD V V V D DD DD DD
15 SV15 CAM QR DD DD DD DD DD DD D DD DD DD
3 3 V V V DD DD V V 3 3 3 3 3 3 3 3 3 DD DD DD
16 SV16 CRANK MR DD DD DD DD DD DD D DD DD 2
17 SV17 CRANK HR DD DD DD DD DD DD DD D DD 2
18 SV18 CRANK HR DD DD DD DD DD DD D DD DD V V V DD DD DD
19 SV19 CAM QR DD DD DD DD DD DD DD DD D V V V V
1 DD DD 1 1 1 1 1 DD DD 1 1 1 DD DD D 1 1 1 1 1 1 DD DD
20 SV20 DD DD DD DD DD D DD DD DD
Ent.TM
C
SSV 5
LíneaSupervisor
SSV 1
Abril 2017
SSV 2
SSV 3
SSV 4
M160 - Programa de aplicación de diagnosis TMC
D1
2
3
V
DD
Aplicación de TMC
Turno mixto
Turno diurno
Fecha de entrega de TMC
Turno nocturno
Dias festivos
Vacaciones
Dia de descanso
D1
2
3
V
DD
Aplicación de TMC
Turno mixto
Turno diurno
Fecha de entrega de TMC
Turno nocturno
Dias festivos
Vacaciones
Dia de descanso
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1. La primera consiste en una carpeta que contiene carpetas secundarias
donde dentro de cada una de éstas se guardaron los formatos requeridos
para todos los puntos, para que de esta manera con el solo hecho de
acceder a la carpeta se pudiera saber con certeza los documentos
requeridos hasta cierto punto para el llenado del formato. A continuación,
la siguiente imagen (Figura 15) representa esta propuesta.
Figura 15 Documentos para diagnosis de TMC
2. La siguiente propuesta del checklist especifica una lista de documentos y
actividades desarrolladas en una hoja de excel que además contiene hasta
cierto punto que nivel te permitirá alcanzar el cumplimiento al 100% de
todos los requerimientos de las actividades, esto se muestra a continuación
en la figura 16.
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Figura 16 Documentos para TMC con niveles
Por último, otra de las propuestas de mejora es la del seguimiento a las actividades
propuestas del Road Map a través del Reporte Mensual del Supervisor, donde se incluyó
un apartado que irán llenando mes con mes que especifique el porcentaje de avance de
las actividades que a su vez se representará mediante una gráfica en este reporte.
Figura 17 RMS antes de la propuesta
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Figura 18 Propuesta para el RMS
Las figuras 17 y 18 respectivamente muestran el antes y el después del desarrollo de la
propuesta; al tratarse de la importancia del Road Map dicha gráfica se irá llenando mes
con mes con el porcentaje de avance, el cual al llegarse el mes ·6 donde interviene la
aplicación del TMC dicho porcentaje de cumplimiento deberá aproximarse al 100%.
Una de las causas de impiden que el índice de TMC se incremente es sin duda por la
inclusión de los supervisores nuevos, y esto se puede observar en la siguiente gráfica
(Figura 19), por lo que se considera tener un cuidado especial para la inclusión de éstos
en un futuro al no estar familiarizados con el TMC.
Figura 19. Inclusión y exclusión de supervisores en resultado de TMC.
2.83
3.13
2.65 2.70 2.75 2.80 2.85 2.90 2.95 3.00 3.05 3.10 3.15
Promedio TMC (Incluyendo supervisoresnuevos)
Promedio TMC (Excluyendo supervisoresnuevos)
TMC Abril
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Una limitante que se tuvo desde el inicio del proyecto es la falta de tiempo, pues por lo
regular los proyectos tardan entre 4-6 meses para la aplicación y la mejora de resultados,
sin embargo, al analizar un sistema cuya aplicación es de cada 6 meses y una de esas
fechas es abril (a la mitad del desarrollo del proyecto), los resultados podrían observarse
hasta el mes de la siguiente aplicación en el mes de octubre. Sin embargo con las
contramedidas tomadas se espera alcanzar el resultado propuesto. La proyección de
resultados se muestra en la figura 20, donde la barra en color rojo indica el nivel anterior,
y la barra de color verde indica la mejora gracias a las contramedidas.
Figura 20. Resultados para el indicador de TMC
Como resultados adicionales se considera cumplir al 100% con las personas restantes
de capacitación, que el checklist pueda servir como base para la facilitación del llenado
del formato, y que a través de la propuesta del seguimiento de las actividades del Road
Map en el Reporte Mensual del Supervisor (RMS) se le dé cumplimiento a las actividades
planeadas para poder seguir aumentando el índice actual.
Como resultado adicional, a través de las contramedidas implementadas se espera que
el promedio del tiempo de llenado de la aplicación de TMC se reduzca por lo menos en
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una hora, pasando del actual de 6hrs a 5 hrs. La figura 21 muestra algunos de éstos
resultados.
Figura 21 Resultados adicionales
A medida de estandarización este proyecto podría ser implementado en todas las plantas
para la mejora de resultados e nivel planta, considerando que una de las principales
medidas a considerar es el cumplimiento al 100% de la capacitación (Figura 22).
Figure 22. Capacitación
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❖ Conocimiento básico del funcionamiento de algunos sistemas de
mantenimiento.
1. SMILE (Sistema de Mantenimiento Integral de Líneas y Equipos). En este
sistema se tienen un control de todos los equipos que existen en la planta
para de esta manera tener un registro en línea de los equipos que existen,
su funcionamiento y los planes programados de mantenimiento de manera
preventiva. En caso de que se presente alguna falla ésta se registra en el
sistema para tener un control en caso de que se presente otra similar en
otra área.
2. SMEHL (Sistema de Manejo de Equipo y Herramientas en Línea). Su
función principal es controlar el presupuesto para refacciones, equipo de
seguridad, nuevas maquinarias, entre otras cosas de manera mensual. La
compañía asigna un presupuesto a las diversas áreas que existen dentro
de la compañía que se tiene que ir usando de acuerdo a las necesidades
que se presenten. Cuando un equipo necesite alguna refacción, el técnico
o supervisor debe acudir con el encargado del sistema para explicarle el
tipo de problema y su necesidad, para que éste a su vez autorice un vale
que permita retirar o pedir las refacciones del almacén.
3. SIA (Sistema de Administración Integral) Funciona como una base de datos
con información referente a 3 campos: Calidad, seguridad y ambiental.
Contiene Normas, políticas, reglas, procedimientos entre otras cosas
referentes a los campos antes mencionados.
4. PEA (Process Engineering Administrator). Es un sistema de consulta de
información que contiene cifras de producción y fallas de equipos de
manera detallada. En este sistema se puede consultar los niveles de OEE,
BDR, MTTR, MBD’s, entre otros.
❖ Envío de refacciones a otro país
1. Hacer la preforma: factura sin valor comercial con especificaciones, peso,
direcciones, valor del producto aproximado.
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2. Llevar preforma a Logística y esperar documentos con especificaciones a
llenar: datos, fotografías, permisos de exportación para cotizar el
transporte, documentos por parte de Aduana, etc.
3. Reenviar información a logística y esperar números de guía
4. Empacar y embalar el producto tomando en cuenta sus especificaciones y
considerando la importancia de éste; pegar etiquetas de reconocimiento
que se recibe del departamento de logística en el empaque.
5. Conseguir autorizaciones por parte de diferentes departamentos para
poder liberar el producto de planta.
6. Recolectar firma final por parte de Linker y llevar producto a andén
central.
7. Esperar a compañía de paquetería y entregar producto para su envío.
Conclusiones y recomendaciones. El proyecto de residencia o también conocido como prácticas profesionales te permite
tener un gran crecimiento personal a nivel de conocimientos, pues básicamente es la
aplicación de todo lo aprendido a lo largo de la carrera. Una de las ventajas de
desarrollarlo en empresas grandes es que el conocimiento que se obtiene no solo es el
que desarrolles al realizar tu proyecto, sino que son tantas las áreas en las que puedes
aprender que al final terminas relacionándote en diversas problemáticas, y claro,
aprendiendo sobre éstas.
Son muchas limitantes con las que uno se puede encontrar en cualquier situación, sin
embargo depende de la manera en que se vean, del esfuerzo que le pongan para salir
adelante y que se considere la satisfacción que se obtendrá al cumplir con los retos que
uno se proponga.
En ocasiones el área de aplicación de diversos proyectos puede ser diferente al de la
especialidad, por ejemplo en mi caso Logística esbelta y calidad; pero eso debe verse
como una oportunidad para adquirir conocimientos en áreas diferentes como fue en este
caso en el área de mantenimiento. Al final solo nos queda agradecer a la empresa por la
oportunidad y la confianza brindada, mostrando satisfacción por las actividades
desarrolladas y el por el bien común de la empresa.
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“During my experience at Nissan School I learned many new things, I was in the
maintenance area, which is very different from my specialty in Logistics, where I had the
support of experienced people who support me in some activities, Allowing me to carry
out the project in time and form.
I am grateful for the opportunity offered and I am left with the experience and knowledge
of having been part of an important work team in a great company”.
-Osvaldo Milanes.
Competencias desarrolladas y/o aplicadas
❖ Dibujo industrial: Interpretación de diseños de Lay-out para distribución de
equipos.
Competencia desarrollada:
o Adquirir conocimientos generales para elaborar, interpretar y supervisar planos
de diferentes ramas de la ingeniería y especificaciones de piezas industriales,
equipo especializado en los manuales y catálogo de los fabricantes,
apoyándose en el software de dibujo asistido por computadora. (Tecnológico
Nacional de México, 2016).
❖ Taller de liderazgo: Motivar y guiar a grupos de trabajo en la ejecución de
actividades.
Competencia desarrollada:
o Desarrolla las habilidades que le permitan guiar grupos de personas en el
diseño, producción y mejora de productos y servicios, cumpliendo con los
estándares de calidad, eficiencia, ambientales, económicos y sociales, en los
sistemas organizacionales establecidos y en la creación de empresas.
o Integra los estilos apropiados de conducción, promoviendo la inteligencia
emocional, la toma de decisiones y la comunicación, que permitan mantener
las relaciones interpersonales en armonía. (Tecnológico Nacional de México,
2016)
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❖ Metrología y Normalización: Manejo y control de diferentes equipos de
medición en líneas de producción, calibradores.
Competencia desarrollada:
o Maneja desde un punto de vista de la metrología y normalización, los
métodos y sistemas de medición. (Tecnológico Nacional de México, 2016)
❖ Estudio del trabajo I. Análisis y generación de métodos de trabajo.
Competencia desarrollada:
o Identifica, evalúa, diseña y genera propuestas de mejora en los procesos
de producción, estaciones de trabajo, distribución de planta, genera
métodos de trabajo y establece tiempos estándar con cronómetro para
elevar la productividad en las empresas de su entorno. (Tecnológico
Nacional de México, 2016)
❖ Estudio del trabajo II. Mejoramiento de sistemas de trabajo para elevar
productividad y desempeño.
Competencia desarrollada:
o Diseña, implementa y mejora sistemas de trabajo para elevar la
productividad. (Tecnológico Nacional de México, 2016)
❖ Higiene y seguridad Industrial. Aplicar y conocer reglas de seguridad,
normatividad, manejo de extintores, así como EPP para cuidar la salud propia de
los demás.
Competencia desarrollada:
o El estudiante gestiona sistemas de seguridad e higiene y salud ocupacional
de manera sustentable, en sistemas productivos de bienes y servicios
cumpliendo con los lineamientos legales aplicables. (Tecnológico Nacional
de México, 2016)
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❖ Control estadístico de la calidad. Análisis y control de índices CP y CPk.
Competencia desarrollada:
o Diseñar e Implantar el Control estadístico de Calidad en procesos para
alcanzar la mejora continua. (Tecnológico Nacional de México, 2016)
❖ Taller de Investigación I y II. Aplicar conocimientos para la solución de
problemas que presenta conflictos en diferentes áreas.
Competencia desarrollada:
o Elabora un protocolo de investigación en el que presenta soluciones
científico - tecnológicas a problemáticas relacionadas con su campo
profesional en diversos contextos. (Tecnológico Nacional de México,
2016)
❖ Administración del mantenimiento. Administración y programación de
actividades de mantenimiento predictivo, preventivo, esporádico, anormalidades
y el registro en el sistema SMILE (Sistema de Mantenimiento Integral de Líneas
y Equipos)
Competencia desarrollada:
o Comprende la evolución y generalidades del sistema del departamento de
mantenimiento en aplicar técnicas para administrar planes y programas de
conservación de equipos e instalaciones con el fin de prever problemas y
evitar paros no planeados en los procesos de producción de bienes y
servicios para la mejora continua. (Tecnológico Nacional de México, 2016)
❖ Logística y cadenas de suministro. Refacciones y suministros a las líneas de
producción de Cigüeñal, árbol de levas, monoblock mc, cabeza de cilindros, entre
otras mediante la aprobación de vales usando el sistema SMEHL (Sistema de
Manejo de Equipos y Herramientas en Lìnea).
Competencia desarrollada:
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o Diseña y mejora sistemas integrados de producción, abastecimiento y
distribución de organizaciones productoras de bienes y servicios para
incrementar la competitividad de la cadena de suministro. Implementa y
administra sistemas integrados de abastecimiento, producción y distribución
de organizaciones productoras de bienes y servicios empleando tecnología
de vanguardia. (Tecnológico Nacional de México, 2016)
❖ Ingeniería de Sistemas. Análisis de situaciones para la toma de decisiones,
conocimiento de clientes potenciales, distribuidores y algunos proveedores.
Competencia desarrollada:
o Desarrollar un pensamiento holístico al obtener conocimientos sobre el
enfoque de sistemas, que le permita un mejor análisis para la toma de
decisiones, búsqueda de alternativas y oportunidades, para redefinir y
solucionar problemas, estableciendo una relación armónica con su medio
ambiente comprendiendo todas las entradas, salidas del sistema, sus
interrelaciones y características de sus elementos permitiéndole modelar
un sistema de interés para obtener una solución viable respetando la
naturaleza del sistema. (Tecnólogico Nacional de México, 2016)
❖ Relaciones Industriales. Interacción con diversas áreas de la planta para la
consulta de información correspondiente al proyecto.
Competencia Desarrollada:
Aplicar las técnicas fundamentales de la administración de recursos humanos
para el buen funcionamiento y evolución en las organizaciones de manufactura y
servicios. (Tecnológico Nacional de México, 2016)
❖ Transporte. Envío de piezas a otro país (Documentación y entrega a la
compañía de paquetería).
❖ Ingeniería de Empaque. Empaque adecuado para el envío de algunas piezas a
proveedor internacional. (Considerar dimensiones y características de las
piezas).
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Referencias bibliográficas y virtuales Nuñez, M. (2016). Revisiòn de TMC y ASM 101016. Aguascalientes, Mexico: Nissan.
Tecnológico Nacional de México. (Mayo de 2016). Administración de Mantenimiento.
Obtenido de Itcolima.edu.mx:
https://itcolima.edu.mx/www/public/oferta_academica/plan_2010/industrial/asigna
turas/Administracion_del_Mantenimiento_v2.pdf
Tecnológico Nacional de México. (Mayo de 2016). Control Estadístico de la calidad.
Obtenido de Itcolima.edu.mx:
https://itcolima.edu.mx/www/public/oferta_academica/plan_2010/industrial/asigna
turas/Control_Estadistico_de_La_Calidad_v2.pdf
Tecnológico Nacional de México. (Mayo de 2016). Dibujo Industrial. Obtenido de
Itcolima.edu.mx:
https://itcolima.edu.mx/www/public/oferta_academica/plan_2010/industrial/asigna
turas/Dibujo_Industrial_v2.pdf
Tecnológico Nacional de México. (Mayo de 2016). Estudio del Trabajo I. Obtenido de
Itcolima.edu.mx:
https://itcolima.edu.mx/www/public/oferta_academica/plan_2010/industrial/asigna
turas/Estudio_del_Trabajo_I_v2.pdf
Tecnológico Nacional de México. (Mayo de 2016). Estudio del Trabajo II. Obtenido de
Itcolima.edu.mx:
https://itcolima.edu.mx/www/public/oferta_academica/plan_2010/industrial/asigna
turas/Estudio_del_Trabajo_II_v2.pdf
Tecnológico Nacional de México. (Mayo de 2016). Higiene y Seguridad Industrial.
Obtenido de Itcolima.edu.mx:
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