1 | P a g i n a
Innovatie management - Zara case
The golden Circle:
Volgens het principe van ‘The Golden Circle’, begint
alles met de ‘why’ vraag. De ‘why’ vraag is niet de
garantie om succesvol te zijn, maar het is de enige
manier om een blijvend succes te behouden en om
een grotere mix van innovatie en flexibiliteit te hebben.
Wanneer de ‘why’ vraag ‘fuzzy’ is, wordt het veel
moeilijker om de groei, loyaliteit en inspiratie te
handhaven welke zorgden voor het oorspronkelijke
succes (Sinek, 2009). ‘How’ is de actie die je doet om
de ‘why’ te realiseren. De ‘what’ is het resultaat van
deze actie. Tentamen: Why = Leadership: Bestaat uit een
motiverende missie met één of meer “grand challenges”. Bestaat uit
inspirerende leiders die actief zijn in de “discovery skills”.
How = Managment & Processes: de processen moeten een pragmatische aanpak
volgen zoals: problem finding, ideation, concepting & implementation (innovation
cycle). Deze moeten een gestructureerde inside-out benadering hebben en een
meer chaotische outside-in benadering. Het managment moet gericht zijn op
succesvolle implementatie en gebruik maken van nieuwe benaderingen van
innovatie management, zoals open innovatie.
What = Innovation as a process & Innovation as an outcome: indentificatie van
drivers, levels, directions, sources, locus, forms, magnitude, referent and type.
Crossan en Apaydin een overzicht van alle relevante theorieën
over innovatie gegenereerd, resulterend in een framework for innovation,
zoals hieronder afgebeeld:
2 | P a g i n a
De linker kant gaat over de dingen die er nodig zijn om een innovatie proces in
gang te kunnen zetten; denk aan middelen, mensen, bedrijfsprocessen. De
rechterkant gaat over de innovatie zelf. Tentamen: Hier onder worden de dimensies
beschreven hierbij moet je een voorbeeld (uitleg) kunnen tegen!
Innovatie als een proces; ZARA
Level – Group: verdeling tussen individuele, groeps- en bedrijfsprocessen. ZARA
werkt met een groot ontwerp(innovatie?)team, zo’n 200 man en dat bestaat uit drie
teams verdeeld in ontwerpers, marketing en productiemanagers.
Driver – Resources: Door goed ontwikkelde informatievoorziening door het hele
proces heen van ontwerp tot levering in de winkel, is men in staat de laatste trends
op te nemen in de actuele collectie. Tevens ook de beschikking over prominente
winkellocaties is een belangrijke resource.
Direction – Bottem-up: hoe het proces start en zich ontwikkelt. Zara versterkt haar
innovatie in een snel veranderende markt door de bottem-up strategie te gebruiken
in haar activiteiten. Dit is de motor van haar concurrentievoordeel, door klanten te
voorzien van nieuw waargenomen voordelen. Dit gebeurd door voortdurende
innovatie van de ontwikkeling van nieuwe producten. (http://www.ukessays.com/essays/business/performance-review-of-the-spanish-zara-brand-business-essay.php)
Source – Invention: De ontwikkelde informatievoorziening is een ‘rare’(zeldzaam) als
gevolg van de unieke opzet van de gehele value chain, van de
informatieverzameling tot levering in de winkel is deze niet eenvoudig te kopiëren.
3 | P a g i n a
Locus – Firm: Bepaalt de omvang van een innovatieproces. Firm (gesloten proces)
en Network (open proces). ZARA houdt vast aan het internaliseren van
bedrijfsprocessen.
Nature – Tacit: Een innovatie kan stilzwijgend of uitdrukkelijk worden toegepast. Een
innovatie in een dienst kan onuitgesproken blijven en in een product stilzwijgend.
ZARA is vooral innovatief op gebied van de strategische handel. Dit merkt de
consument duidelijk in het variërende aanbod, maar wordt niet uitgesproken.
Innovatie as an outcome; ZARA
Form – Business Model: hoe een bedrijf dingen maakt, verkoopt en waarde levert
aan haar klanten. ZARA is succesvol door haar scherpe focus op koopgedrag, snelle
besluitvorming, distributie en voorraadcontrole.
Magnitude – Radical: Incrementele innovatie wordt vaak geassocieerd met
product- of procesinnovatie, terwijl radicale innovatie vaker wordt gelinkt met
business model innovatie. (incrementeel: iets dat groeit in aantal of omvang).
Radicale innovatie: induceert fundamentele veranderingen en zijn duidelijke
verandering van bestaande praktijken in organisatie.
Referent – Industry: Innovatie kan nieuw zijn voor bedrijf markt of gehele industrie.
Radicale innovatie zal nieuw zijn voor de markt en zelfs de industrie. ZARA is met haar
Fast Fasion vernieuwd in de industrie, omdat ze binnen twee weken een feitelijk
product kunnen neerzetten. Heel veel productie bedrijven zullen dit eerst onmogelijk
verklaard hebben. Dit is nieuw in de industrie, omdat dit eigenlijk voor geen enkel
product zo snel gedaan wordt.
Type – Technical: processen en technologieën die worden gebruikt om producten of
diensten te creëren, in dit geval het concept Fast Fasion.
Nature – Tacit: Een innovatie kan stilzwijgend of uitdrukkelijk worden toegepast. Een
innovatie in een dienst kan onuitgesproken blijven en in een product stilzwijgend.
ZARA is vooral innovatief op gebied van de strategische handel. Dit merkt de
consument duidelijk in het variërende aanbod, maar wordt niet uitgesproken.
Waarom innovatie
Innovatie volgens Crossan en Apaydin: een productie of adoptie, assimilatie,
exploitatie van een nieuwigheid met toegevoegde waarde in de economie en op
sociaal gebied, vernieuwing en uitbreiding van producten, diensten en markten, de
ontwikkeling van nieuwe methoden voor de productie en oprichting van nieuwe
management systemen. Het is zowel een proces als een uitkomst.
Deze definitie omvat een aantal belangrijke aspecten van innovatie:
- Interne & externe organisatie (production & adaption)
- Creatief proces & implementatie (exploitation)
- Toegevoegde waarde (op een of meer niveaus; value-added)
- Innovatie als een proces & uitkomst
4 | P a g i n a
De ontwikkeling van innovatiemanagement – rothwell
Innovatiemanagement
De kunst van het herhalend en cyclisch innoveren, het procesmatig innoveren en
het sturen op continue innovatie. Innovatiemanagement wordt gedefinieerd als:
“het met behulp van de organisatiestructuur en managementsystemen,
aanmoedigen van de generatie van innovatieve ideeën, rekening houdend met
het zeker stellen van een efficiënte implementatie” (Schilling 2005).
Innovatiemanagement, of New Business Development, heeft daarom als doel om de
kans op succes zowel technisch als commercieel zo groot mogelijk te maken
(Schilling en Hill 1998;).
1e generatie: Technologisch Push (1950-1965)
Meer ideeën en ontwikkelingen resulteren in meer succesvolle producten. Dit vind
vooral plaats in wetenschappelijk laboratorium.
2e generatie: Market Pull (1965-1975)
Door toenemende concurrentie is er mindertijd om innovaties te perfectioneren. Er
moet meer risico genomen worden. Innovatie wordt nog steeds gedaan vanuit R&D
afdeling of innovatie gedreven MKB’ers.
3e generatie: Coupled Model of Innovation (1975-1985)
Door twee oliecrises ontstond een belangrijke verschuiving. Innovatie wordt door
wetenschappers beschreven als een continu proces, waardoor er meer
samenwerking tussen afdelingen ontstaat.
4e generatie: Geïntegreerd Innovatiemodel (1985-1995)
Innovatie wordt als een bedrijfsmatige strategie beschouwd. Innovatieteams
bestaan uit specialisten uit meerdere afdelingen.
5e generatie: Open Innovatie (1995-heden)
Interne & externe processen worden op elkaar afgestemd. Interne & externe
bronnen worden gecombineerd.
5 | P a g i n a
Tentamen: wat is het belang van innovatie? > onderbouw dit met een theorie!
8Waarom is innovatie belangrijk voor de economie?
‘’Innovatie biedt ondernemingen de mogelijkheid nieuwe markten te veroveren of
de concurrentie het hoofd te bieden. Zij kan allerlei vormen aannemen, van een
uitvinding die voortvloeit uit onderzoek en ontwikkeling tot aanpassing van
productieprocessen, exploitatie van nieuwe markten, nieuwe organisatorische
aanpak of het creëren van nieuwe concepten voor de exploitatie van producten.
De wedloop inzake innovatie blijkt even belangrijk te zijn als prijsconcurrentie.
Ondernemingen moeten zich op dit gebied dus actief opstellen.”
fDe wetenschappelijke aanleiding voor innovatie
Volgens inzichten vanuit de organisatiekunde en innovatiewetenschappen vormt
het innovatief vermogen een van de belangrijkste pijlers voor continuïteit en
duurzame concurrentiekracht van (samenwerkende) organisaties.
t Noodzaak tot innovatie volgens de Rabobank.
Wereld om ons heen verandert in hoog tempo. Innovatie is de sleutel voor
Nederlandse industrie om haar concurrentiekracht op peil te houden.
Partijen nemen niet alleen deel aan internationaal krachtenspel, ook worden
voordelen van landen regio’s en zelfs individuele bedrijven steeds scherper tegen
elkaar uitgespeeld. Dit vraagt om alertheid, scherpte en zelfbewustzijn, FOCUS en
STRATEGIE zijn belangrijke thema’s. Innovatiekracht en onderscheidend vermogen
zijn steeds meer van cruciaal belang om niet in zogenaamde volumemarkt te
geraken. Door snel wisselende behoefte en verandering in techniek worden
levenscycli van producten en processen steeds korter.
3 De noodzaak van innovatie voor Nederland.
In de hedendaagse economie is innovatief vermogen doorslaggevend voor
welvaart en welzijn. Ook krijgen we te maken in Nederland met de ‘Grand
Challenges’: behouden van concurrentiekracht in een globaliserende wereld,
verhogen van productiviteit in een vergrijzende samenleving, vinden van
oplossingen voor maatschappelijke vraagstukken.
Ook spelen er maatschappelijke trends zoals: belevenis economie, individualisering
en (virtuele) samenwerking.
6 | P a g i n a
Business Model Innovation: Chesbrough
Wat is een business model Een business model vervult 2 belangrijke functies: het
creëren van waarde en deze waarde vastleggen.
De functies van het business model
(BMC onderdelen, value proposition, customer segments etc.)
Deze functies wijzen de weg naar bepaalde verbeteringen die kunnen worden
aangebracht in een business model. Maar er kan ook gebruik worden gemaakt van
het Business Model Framework (BMF).
Wat is een business model?
Elk bedrijf heeft een business model, of ze articuleren het of niet. Op haar hart, een
business model vervult twee belangrijke functies: het creëren van waarde en de
waarde vast te leggen.
De functies van een business model zijn:
1. Articuleren waarde stelling, dat wil zeggen de waarde die voor de gebruikers
door het aanbieden
2. Identificeer een marktsegment, dat is, de gebruikers aan wie het aanbod is
nuttig en met welk doel
3. Definieer de structuur van de waardeketen vereist door de onderneming te
creëren en distribueren van het aanbod, en het bepalen van de
complementaire activa die nodig zijn om de positie van de onderneming in
deze keten te ondersteunen. Deze inclusief leveranciers en klanten van het
bedrijf, en moet worden uitgebreid van grondstoffen tot de uiteindelijke klant
4. Geef het genereren van inkomsten mechanisme (n) voor de firma, en schat
de kostenstructuur en
5. winstpotentieel van het produceren van het aanbod, gezien de waarde
propositie en waardeketen structuur uitgekozen
6. Beschrijf de positie van de onderneming binnen de waarde netwerk (ook wel
aangeduid als een ecosysteem) het koppelen van leveranciers en afnemers,
met inbegrip van de identificatie van potentiële complementen en
concurrenten
7. Formuleer de competitieve strategie waarmee de innoverende onderneming
zal winnen en houdt voordeel op rivalen.
x type 1: Bedrijf heeft een ongedifferentieerd business model.
De grote meerderheid van hedendaagse bedrijven hanteren geen uitgebreid
business model en voeren deze ook gebrekkig uit. Deze bedrijven gebruiken het type
1 business model: de ongedifferentieerde. Een bedrijf dat dit model gebruikt
concurreert vooral op prijs en beschikbaarheid en bedient klanten die kopen op
deze criteria. Er bestaan veel bedrijven die dit op deze manier aanpakken, denk
aan kappers of restaurants, zij maken gebruik van dezelfde ‘grondstoffen’. Ze
worden vaak gevangen in de'' commodity trap''.
Tentamen: Nadeel: er is geen duidelijk business model en er is gebrek in het proces
voor het beheer hiervan. Voorbeeld: een goedkope kapper waar je altijd terecht
kan met gemiddelde kwaliteit.
7 | P a g i n a
Z Type 2: Bedrijf heeft enigszins differentiatie in haar business model.
Hierbij is een zekere mate van differentiatie in zijn producten of services gemaakt.
Hierdoor kan type 2 naar een andere en minder drukke marksegment dienen dan
type 1. Type 2 kan niet de investeren in de ondersteuning van innovaties om haar
gedifferentieerde positie behouden. Dit geeft aanleiding tot het patroon van de
zogenaamde ‘eendagsvliegen’ waar een bedrijf of uitvinder heeft een succesvolle
eerste product, maar niet in staat is het vervolg op dit succes met aanvullende
producten van gelijkaardig succes. veel technologie startende bedrijven vallen in dit
type.
Tentamen: Nadeel: er kan niet geïnvesteerd worden in de ondersteuning van
innovaties om gedifferentieerd te blijven. Voorbeeld: een nieuw technologisch
bedrijfje met een goed idee, wat het geld niet heeft om aanvullende producten te
laten ontwikkelen.
q Type 3: Bedrijf ontwikkeld een gesegmenteerd business model.
Dit soort bedrijven kunnen gelijktijdig in verschillende segmenten concurreren. Meer
behoeften op de markt worden bevredigd, en kan er dus ook meer winst worden
gegenereerd. In het prijs-segment kan er gekeken worden naar een hoge mate van
productie met een laag kosten plaatje. Er kunnen nu meer niches worden
aangestuurd, zodat het bedrijf sterker wordt in distributiekanalen. Het business model
van type 3 is onderscheidend en winstgevender, wat de toekomst voor het bedrijf
positiever maakt. Type 3 bedrijven hebben minder last van het eendagsvlieg-
syndroom, maar zijn toch kwetsbaar voor grote verschuivingen in de technologie en
op de markt.
Tentamen: Nadeel: kwetsbaarheid voor grote verschuivingen in de technologie en
op de markt. Voorbeeld: Als je een technisch bedrijfje bent en op eens in draadloze
elektriciteit realiseerbaar, wordt dit de ondergang van dit bedrijfje om dat dit een te
grote verandering is.
w Type 4: Bedrijf heeft een extern-bewust business model.
Het bedrijf is begonnen om zich open te stellen voor externe ideeën en
technologieën in de ontwikkeling en uitvoering van het bedrijfsleven. Dit zorgt voor
een bredere set aan middelen waar het bedrijf gebruik van kan maken. De
stappenplannen van de Type 4 bieden een boodschappenlijstje van de behoeften
binnen het bedrijf voor externe ideeën en technologieën. Partnerschappen met
externen zorgen voor een bredere kennis n middelen, waardoor de kosten en tijd
van nieuwe productieprocessen worden verminderd. Interne routekaarten worden
nu gedeeld met leveranciers en klanten op een frequente basis. Deze stelt de
onderneming om veel systematischer gebruik van innovatieve ideeën maken van
leveranciers en van klanten. Het maakt het ook leveranciers en klanten om hun
eigen activiteiten in overleg te plannen met de innovatieve activiteiten van de
onderneming. Ideeën worden gedeeld met leveranciers en klanten op een
frequente basis, waardoor de onderneming systematisch gebruik kan maken van
innovatieve ideeën van hun leveranciers en klanten.
8 | P a g i n a
J Type 5: Bedrijf integreert zijn innovatie proces met zijn business model
In dit soort bedrijven speelt het business model een erg belangrijke rol. Leveranciers
en klanten hebben toegang en inzicht in het innovatieproces (routekaarten) van het
bedrijf en hebben hier ook inspraak op, waardoor het bedrijf veel beter inzicht heeft
in de toekomstige behoeften van de klant. Bedrijven uit type 5 experimenteren met
het business model, zij nemen de tijd om de gehele keten te onderzoeken en te
kijken naar eventuele aanpassingen/verbeteringen. Dit doen zij ook met de klant,
om te zoeken naar onderliggende behoeftes.
Tentamen: Voorbeeld: Een bedrijf dat van producten-aanbieder verandert naar een
dienst-aanbieder, en hiervoor gebruik maken van nieuwe technologieën.
K Type 6: Bedrijf z’n business model is een adaptief platform.
Type 6 is nog opener en adaptief dan types 4 en 5. Dit aanpassingsvermogen
vereist toewijding aan het voortdurend experimenteren met een of meer
business model varianten. Dit kan verschillende vormen aannemen. Sommige
bedrijven maken gebruik een collectief kapitaal om alternatieve business
modellen in startende bedrijven te onderzoeken, sommigen maken gebruik
van spin-offs en joint ventures als middel om (nieuwe) producttechnologieën
te commercialiseren buiten hun huidige business model. Bij type 6 bedrijven
worden leveranciers en klanten business partners. Hierin worden technische-
en bedrijfsrisico’s ook gedeeld. De businessmodellen van bijvoorbeeld de
leveranciers zijn geïntegreerd in de planningprocessen van het bedrijf.
Belangrijk bij dit type is dat de waardeketen van het bedrijf een soort platform
vormt, waarmee het bedrijf andere bedrijven aantrekt om in hun te
investeren. Bijvoorbeeld een bedrijf dat software maakt voor PC’s sluit zich
aan bij een pc-maker.
Tentamen: wat zijn de nadelen van het innoveren van business modellen?
Waarom innoveren veel bedrijven hun business model niet?
Volgens Chesbrough komt dit doordat bedrijven een ‘business model innovation
leadership gap’ hebben. Dat betekent dat niemand in de organisatie bevoegd is, of
het vermogen heeft om dit model te innoveren.
Aantal factoren waardoor business modellen niet worden geïnnoveerd is:
- er is niemand verantwoordelijk voor het business model (of dit is in ieder geval niet
duidelijk)
- niemand heeft de bevoegdheid en het vermogen om te innoveren
- geen betrokkenheid van top leiderschap
- te veel rotaties van nieuwe managers, in een te korte tijd kan geen nieuw model
worden gemaakt.
9 | P a g i n a
The ongoing process of building a theory: Christensen
Tentamen: wat is disruptieve innovatie?
Een disruptive innovation is een innovatie dat helpt bij het creëren van een nieuwe
markt en een waardevol netwerk, uiteindelijk (denk in jaren/decennia) zal dit zorgen
voor dat de bestaande markt en het bestaande netwerk wordt verstoort en
verplaatst de eerdere technologie. De term disruptive innovation wordt gebruikt in
de business en technologie literatuur en beschrijft innovaties, welke een product of
service verbeteren op een manier die de markt niet verwacht. Meestal eerst door
het ontwerp aan een klein deel van de consumenten te verkopen en later de prijs te
verlagen voor de gehele markt.
Het tegenovergestelde van disruptive innovation is sustaining innovation. Sustaining
innovation creëert geen nieuwe markt of waardevol netwerk, maar evolueert
bestaande producten/diensten door een betere waarde er aan toe te voegen.
De term disruptive technology wordt vaak gebruikt als een synoniem van disruptive
innovation. Vaak ligt de voorkeur bij disruptive innovation omdat de marktverstoring
vaak voortkomt een veranderende vraag en niet door technologie zelf. Sustaining
innovations zijn innovaties in de technologie. Tentamen: Een voorbeeld van een
disruptieve innovatie? De auto was een revolutionaire techonologische innovatie,
maar het was niet een disruptieve innovatie. Dit komt omdat auto’s toen ze net
uitgevonden waren dure luxe vervoersmiddelen waren. Dit verstoorde de markt van
paard en wagen niet, want heel veel mensen konden de auto niet betalen. De
markt van paard en wagen bleef bestaan. Tot dat er een goedkoop model op de
markt werd gezet door middel van massa productie, dit was een disruptieve
innovatie, dit veranderde de transport markt. De auto zelf, deed dit niet!!
The Innovator’s DNA: Dyer, gregersen & christensen
Vijf vaardigheden, scheiden echte vernieuwers van de rest
The innovator’s DNA _ (Harvard business review)
• Discovery Skill 1: Associating (associëren)
• Discovery Skill 2: Questioning (vragen)
• Discovery Skill 3: Observing (observeren)
• Discovery Skill 4: Experimenting ( experimenteren)
• Discovery Skill 5: Networking ( netwerken)
Uit onderzoek kwam naar voren dat we creatieve managers kunnen onderscheiden
met vijf verschillende vaardigheden. Deze vaardigheden maken je tot wat we de
innovators DNA noemen. Als je deze vaardigheden niet van naturen hebt kun je ze
ontwikkelen.
Wat maakt innovators anders? Innovatieve ondernemers hebben iets dat we
creatieve intelligentie noemen, dit maakt hen in staat om een ontdekking te doen
die verschilt van andere vormen van intelligentie. Het zijn meer dan de cognitieve
vaardigheden van zijn rechter brein. Innovators betrekken beide kanten van de
hersenen als ze gebruik maken van de vijf vaardigheden om nieuwe ideeën te
creëren.
10 | P a g i n a
Associëren is de ruggengraat van de DNA structuur, de anderen vier acties wind zich
rond deze kern, om nieuwe inzichten te creëren. Elk persoon fysieke DNA is uniek en
ieder bestuurde individu had een unieke innovators DNA voor het generen van
baanbrekende zakelijke ideeën.
^ Vaardigheid 1: Associëren
De mogelijkheid om schijnbaar gerelateerde vragen, problemen of ideeën
succesvol te verbinden uit verschillende vakgebieden. Dit noemt men ook wel het
Medici effect, verwijzend naar de creatieve explosie in Florence toen de familie
Medici mensen meebracht met verschillende disciplines, zoals beeldhouwers,
wetenschappers, dichters, filosofen, schilders en architecten.
Om te begrijpen hoe associëren werkt, is het belangrijk om te begrijpen hoe
hersenen werken. Onze hersenen associëren woorden met aantal ervaringen uit ons
leven. Hoe meer divers onze ervaring en kennis, hoe meer verbindingen onze
hersenen kan maken. Verse ingangen leiden tot nieuwe associaties, voor sommigen
leiden deze tot nieuwe ideeën. Steve Jobs: creativiteit is het aansluiten van dingen..
Associëren is als een mentale spier die sterker kunnen groeien door gebruik te maken
van de andere ontdekking vaardigheden. Als vernieuwers bezighouden met die
gedragingen, bouwen ze hun vermogen om ideeën die kunnen worden opnieuw
gecombineerd op nieuwe manieren te genereren. Hoe vaker mensen in onze studie
probeerde te begrijpen, categoriseren, en opslaan van nieuwe kennis, het
gemakkelijker hun hersenen konden natuurlijk en consistent te maken, op te slaan en
opnieuw te combineren verenigingen.
Y Vaardigheid 2: Vragen
Peter Drucker beschreef de kracht van provocerende vragen. "De belangrijke en
moeilijke taak wordt nooit naar de juiste antwoorden te vinden, het is om de juiste
vraag te vinden". Meg Whitman, voormalig CEO van eBay, heeft direct
samengewerkt met een aantal innovatieve ondernemers, waaronder de oprichters
van eBay, PayPal en Skype. Ze krijgen een kick van het verknoeien van de status
quo, vertelde ze ons. Zodat ze een enorme hoeveelheid tijd besteden aan het
denken over hoe de wereld te veranderen. En als ze brainstormen, willen ze vragen:
“Als we dit deden, wat zou er dan gebeuren”.
Om effectief te kunnen ondervragen als innovatieve ondernemer moet je vragen:
Waarom? Waarom niet? Wat als?
Omarm beperkingen: ironisch genoeg. Stel bijvoorbeeld de vraag; wat als er
wettelijk verboden werd ons product/dienst te verkopen? Hoe zouden we volgend
jaar ons geld dan verdienen? Etc.
o Vaardigheid 3: Waarnemen
Ongewone business ideeeen worden vaak ontwikkelen door veel voorkomende
verschijnselenen onder de loep te houden, bijv. het gedrag van potentiele klanten.
Innovators nemen zorgvuldig, bewust en consequent een kijk in het kleine gedrags-
gegevens aan de activiteiten van klanten, leveranciers en andere bedrijven-om
inzichten over nieuwe manieren om dingen te doen krijgen
11 | P a g i n a
. Vaardigheid 4 Experimenteren
Net als wetenschappers moeten innovatie ondernemers actief proberen nieuwe
ideeën door het creëren van prototypes en het lanceren van een pilot. Als
leidinggevenden van innovatieve ondernemingen, staat experimenteren centraal in
alles wat ze doen. Door experimenteren ontstaan vele mislukkingen maar opent de
cultuur van het oogsten van leren.
"Het" is wat scheidt een innovatiecultuur van een normale bedrijfscultuur. "
Uit ons onderzoek bleek dat hoe meer landen een persoon heeft gewoond of
gewerkt, hoe groter de is om gebruik te maken dat de ervaring om innovatieve
producten, processen, of bedrijven te ontwikkelen.
2Vaardigheid 5: netwerken
Om tijd en energie te vinden en testen van ideeën via een netwerk van diverse
individuen geeft vernieuwers een radicaal ander perspectief. Daartoe maken ze
een bewuste poging om andere landen te bezoeken en mensen te ontmoeten uit
andere geledingen van de samenleving. Ze wonen ook idee conferenties, zoals
Technology, Entertainment en Design (TED), Davos, en het Aspen Ideas Festival.
De inzichten die nodig zijn om op te lossen veel van onze meest uitdagende
problemen van buiten komen onze industrie en wetenschappelijk veld.
Zet een Ding in het heelal
Waarom doen vernieuwers vraag, observeren, experimenteren, en het netwerk meer
dan de typische executives? Zoals we onderzocht wat hen motiveert, ontdekten we
twee gemeenschappelijke thema's: (1) Ze actief wens om de status quo te
veranderen, en (2) zij regelmatig risico's nemen om die verandering gebeuren.
"Deze vernieuwers sturen geheel duidelijk van een voorkomende cognitieve
vertekening wel de status quo bias de neiging om een bestaande stand van zaken
de voorkeur aan alternatieve modellen.
Het omarmen van een missie voor verandering maakt het veel gemakkelijker om
risico's te nemen en fouten te maken. Voor de meeste van de innovatieve
ondernemers we bestudeerden, fouten zijn niets om je voor te schamen, in feite,
worden ze verwacht als kosten van het zakendoen.
Tentamen: What is the most powerful activity? Wat is de meest belangrijke activiteit
om te doen als innovator? Reizen..
Een van de meest krachtige experimenten die een innovator kan doen is: werken en
wonen in het buitenland. Uit onderzoek bleek dat in hoe meer landen een persoon
woonde, hoe groter de kans dat hij of zij die ervaring benut om innovatieve
producten, processen, of bedrijven te leveren.