La Gestión del Talento Humano y la productividad bancaria
XII CONGRESO LATINOAMERICANO DE DESARROLLO DE LA GESTIÓN HUMANA XII CONGRESO LATINOAMERICANO DE DESARROLLO DE LA GESTIÓN HUMANA Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
FELABAN - LIMA Julio 2009
Carlos HahnVicepresidente RR.HH.
Banco de Guayaquil
Ecuador
Del Costo de la
Al Banco de
PERSONAS
PARA
PERSONAS
Reflexiones sobre la
Gestión de Personas
2
EL GRAN RETO
de la
Mano de Obra
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Nos golpea la
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SITUACION ACTUAL• Cambio de reglas
• Países acechados por el proteccionismo
• Pérdidas de plazas de trabajo
• Elevado Estrés
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CONSECUENCIAS
• Deterioro de la productividad y calidad
• Dificultad para generar riqueza
• Estados de ánimo deprimidos
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“El mundo que hemos creado con
nuestra manera de pensar,
causa problemas que no podemos
resolver con la misma manera
8
resolver con la misma manera
original de pensar que creo los
problemas”.Albert Einstein” Albert Einstein”
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¿Cuantos cuadrados?
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Respuesta: MILES…..
• 16 pequeños
• 1 grande (compuesto por los 16)
• 9 cuadrados 2 x 2 (3 arriba, 3 mitad, 3 abajo)
• 4 cuadrados 3 x 3 ( 2 arriba, 2 abajo)
¿Cuantos cuadrados?
10
• 4 cuadrados 3 x 3 ( 2 arriba, 2 abajo)
• nn cuadrados internos
“La mayoría de las organizaciones han desarrollado una
ceguera funcional que les impide ver sus propios defectos.
Ellas no sufren por no poder resolver sus problemas,
sufren porque no los pueden ver”. John Gardner
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Del ciclo vicioso al ciclo virtuoso…..
Rentabilidad =Costos
Ingresos
12
Costos
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Del ciclo vicioso al ciclo virtuoso…..
Rentabilidad = CostosIngresos
Reduccióningresos Impacto
13
ingresos
Desmotivación
Baja Productividad
“Sobrevivientes”
ImpactoColaboradores
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Del ciclo vicioso al ciclo virtuoso…..
Priorizar sobre
Públicos y Resultados
Mayor Competitividad
Rentabilidad =Costos
Ingresos
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Resultados Claves
EfectividadEficacia
+ Eficiencia + Sostenible en el Tiempo
Reduccióningresos
Desmotivación
Baja Productividad Sobrevivientes
ImpactoColaboradores
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“La única ventaja competitiva sostenible que perdura, es aquella que
nace de una cultura organizacional de alta confianza, centrada en
principios, con personas comprometidas y alineadas a una visión
común.
Sus competidores copiarán su publicidad, su producto, sus sistemas, Sus competidores copiarán su publicidad, su producto, sus sistemas,
su estructura, su estrategia, pero no podrán duplicar la ventaja única
de la confianza, esprit de corps, y el desempeño de su gente.”
Stephen R. Covey
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Encontrando la dirección correcta en tiempos turbulentos…. …..
MITO REALIDADCOMPROMISO DE COLABORADORES
“No tenemos que preocuparnos por la retención –Nadie se va a ningún lado”
La transparencia alienta el compromiso, lo que facilita la retención del talento clave, cuando
mejoren los tiempos
TALENTO“A los colaboradores solo les importan los
incrementos salariales”El desarrollo de carrera fortalece la relación
CONTROL DE COSTOS
1616
CONTROL DE COSTOS“Podemos hacer Freeze y preocuparnos después
por la competitividad”
Al mejorar la economía, se incrementará la demanda para el alto rendimiento
SISTEMAS DE INCENTIVOS“No tenemos que preocuparnos si nuestros
programas funcionan bien, ya que no estamos pagando mucho”
Dado los limitados recursos, es crucial que incrementos de sueldos e incentivos sean
asignados a los segmentos críticos.
INFORMACION DE MERCADO SAL & BEN“No tenemos que preocuparnos por la retención –
Nadie se va a ningún lado”
Falta de competitividad externa incrementa el riesgo de perder talento clave
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Compromiso de los Colaboradores: Requiere tiempo ...P
RO
DU
CT
IVID
AD
Lo que los Líderes esperan….
Lo que sucede en la realidad ….
CAMBIO
DolorCompromiso
1717
TIEMPO
PR
OD
UC
TIV
IDA
D
Enojo
Exploración
Involucramiento
Compromiso
Potencial
pérdida de
Talento Clave
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La comunicación juega un rol fundamental durante cambios….
% de Colaboradores que sienten un fuerte sentido de compromiso con su organización….
87 %
+ 23 %+ 13 %
41 %
77 %
22 %
64 %USA
Fuente: Mercer Communications “Whats Working Study”
1818
- 42 %- 23 %
SI explica las razones de importantes decisiones de negocio
NO explica las razones de importantes decisiones de negocio
SI tienen confianza de que su organización va a ser exitosa
NO tienen confianza de que su organización va a ser exitosa
Cuando la alta dirección Cuando los colaboradores
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Compromiso de los Colaboradores: Requiere rapidez para cambiar del semáforo en Rojo
Hasta que los Colaboradores se comprometen…..
� Buscan señales de fracasos
� Desconfían de sus líderes y sus mensajes
� Información vía “Radio Pasillo”
� Expresan sus preocupaciones en público y en privado
� Reducen su productividad
Exploración……
1919
Exploración……
Cuando los Colaboradores se comprometen…..
� Contribuyen con un esfuerzo extra
� Son positivos y constructivos
� Abogan por su organización
� Alienan sus metas personales con las organizacionales
� Manejan los cambios con perseverancia.
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Talento: El costo oculto del bajo rendimiento es alto….
Bajo rendimiento
en posiciones claves
Bajo rendimiento
Impacta Productividad y Dificulta atraer
2020
Productividad y Clima Laboral
Colaboradores no se
desarrollan
Colaboradores de alto rendimiento
dejan la organización
“Tapón” al desarrollo y
mejoramiento
Dificulta atraer nuevos talentos
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NÚ
ME
RO
DE
PE
RS
ON
AS
Mover el promedio
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NÚ
ME
RO
DE
PE
RS
ON
AS
Bajo Medio Alto
RENDIMIENTO
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Enfoques tácticos que sirven….
Compromiso de los
Colaboradores
Talento
� Mantener y motivar a los talentos claves, como manera de sobrevivir
� Proveer comunicación que reduzca el temor, minimice distracciones e incremente productividad
� Crear oportunidades de desarrollo
� Identificar competencias y habilidades específicas para alcanzar los roles críticos
� Administrar rendimiento, para identificar / diferenciar talento clave
2222
Incentivos
clave
� Realzar la efectividad y ahorro de costos de los programas de reconocimiento, para apoyar las diferentes necesidades del negocio y de talento (Generales vrs. Quirúrgicos)
� Considerar condiciones de trabajo alternativas para proteger las plazas de trabajo (horario flexible o reducido, etc.)
� Focalizar mejoras en el Sistema de Pago por Rendimiento, relacionado con planes de incentivos anuales / largo plazo
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Basado en la segmentación y grado de impacto, existen varias opciones para reducir costos
GENERAL ESPECIFICO
• SINDROME DEL ENEMIGO EXTERNO
• Modelo “Talla única”
aplica a toda la población
• Ahorros más inmediatos y
(posibles) ahorros
• ORGANIZACIÓN MAS MADURA
• Requiere un análisis inicial más
preciso
• Impacto más directo y preciso.
23
(posibles) ahorros
mayores
• Al ser igual, indistinto del
rendimiento y potencial,
genera reacción en
Talento Clave.
• Enfoque ajustado a nivel de la
población:• Nivel jerárquico
• Tipo de cargos
• Calificación del rendimiento
• Geografía
• Unidad de Negocio
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Potenciales acciones para reducción de personal y nivel remuneración
GENERAL ESPECIFICO
REDUCCION DE PERSONAL
Cross the boarden # Colaboradores
Cross the boarden # horas /pago
Reducción en # horas o pago en ciertas Unidades
CONGELAMIENTOSALARIAL
Aplica a todos los colaboradores
Aplica a Alta GerenciaAplica a colaboradores
de bajo rendimiento
“Círculo Rojo” para cargos sobre-pagados
REDUCCIONDE INGRESOS
Renegociación contratos
Reducción general x % Reducción x %
24
DE INGRESOSSujeto a
regulaciones legales /
contractuales
Reducción general x %Reducción general x %para Alta Gerencia y/ocargos sobre-pagados
Reducción x %para colaboradores de bajo
rendimiento
Semana / Jornada laboral reducida obligatoria
Semana / Jornada laboral reducida voluntaria
PROGRAMA DE MERITOS
0 incremento para bajo rendimiento y 50% para
satisfactorios
Solo reciben incremento alto rendimiento
Cambiar incremento por pago de Bono
Cambiar incremento por pago de Bono, solamente para alto rendimiento
Nivel de impacto: MedioBajo Alto
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VIDEOS
TECNICAS DE VENTA Y RESULTADOS
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Del Costo de la
Al Banco de
PERSONAS
PARA
PERSONAS
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Gestión de Personas
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EL GRAN RETO
de la
Mano de Obra
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La esencia de lo que se pretende hacer
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La estrategia se basa en
INCORPORAR, DIFERENCIAR y PRIORIZAR
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Cambio fundamental de Paradigma
del Paradigma Mecanicista ….• La toma de decisión tiene que estar
exclusivamente a cargo de la autoridad.– Paradigma militar (“unidad de mando”)
• Suministrar coherencia a través de políticas uniformes.
– Las políticas deciden de antemano cómo manejar situaciones, minimizando el potencial de error humano.
• Especializar las tareas y reducirlas al
al Paradigma del Jardín• Una organización es un organismo vivo, no
una máquina.
– Un jardín está constituido por organismos
vivientes, que dependen de su ambiente para sobrevivir, igual toda organización.
• Los resultados son producidos por los procesos de trabajo diarios, las conductas y las relaciones interpersonales.
– Las personas no son meramente un engranaje más en un sistema mecánico.
29
• Especializar las tareas y reducirlas al menor ciclo de trabajo posible
– Línea de montaje
• Realizar el trabajo siempre de la misma manera.
– Trabajos estándares
– Manuales de procedimientos.
• No debe haber duplicación de funciones.
– Departamentos especializados y fuerte división de trabajo.
29
engranaje más en un sistema mecánico.
• Un jardín, como una máquina, es una colección de partes interdependientes, pero la sinergia genera otro estado.
– Ejemplo: H2O
– En el ecosistema existen muchas causas relacionadas para cada uno de los resultados.
– Los resultados pobres son generalmente causados por una falla en los elementos del sistema o en su interacción.
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Liderazgo…. Construcción de una Visión integrada y compartida
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¿Cual es el modelo ideal de integración sistémica ?
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Claridad de Misión
En el cuerpo humano cada órgano (la parte) tiene absoluta
claridad de Misión
La misión individual esta subordinada a otra superior:
LA VIDA DEL SER (EL TODO)
Todos los órganos saben que solos, no les es posible
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Todos los órganos saben que solos, no les es posible
producir la vida
Todos los órganos trabajan con los otros órganos,
produciendo una sinergia global
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La organización tradicional no se parece ni remotamente al cuerpo humano
MARKETING
GERENCIACOMERCIAL
FINANZAS
RIESGOS
FINANZAS
OPERACIONES
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El cuerpo humano: modelo ideal para una organización
GERENCIAOPERACIONES
RIESGOS
COBRANZAS
VENTAS
MARKETING
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MARKETING
GERENCIA
RIESGOS
¿Cuál gráfico representa mejor a nuestras organizaciones?
GERENCIAOPERACIONES
RIESGOS
35
VENTAS
FINANZAS
COBRANZASCOBRANZAS
FINANZASMARKETING
OPERACIONES
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Evaluación por
Resultados
Ambiente E.R.R.E.
Conversión de los Objetivos estratégicos
en Indicadores de gestión
Establecer el Norte
(Ganar-ganar)
El timón de Integración
Sistema de
Comunicación global
Dotación y Capacitación para la
Mejora continua
Modelo de Consecuencias
(Ganar-ganar)
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Evaluación por
Resultados
Ambiente E.R.R.E.
Conversión de los Objetivos estratégicos
en Indicadores de gestión
Establecer el Norte
(Ganar-ganar)
Ambiente E.R.R.E.
Sistema de
Comunicación global
Dotación y Capacitación para la
Mejora continua
Modelo de Consecuencias
(Ganar-ganar)
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ERRE de Resultados:
• Eficacia: Logro de Metas
• Eficiencia: Mejor uso de los
recursos
• Sostenible en el tiempo
(Manejo del Riesgo – Criterios
de Servicio)
• Energía y Pasión por el trabajo
• Cordialidad
• Trabajo en equipo
RESULTADOS
Efectividad
ResponsabilidadEntusiasmo
• Código de Ética - Gobierno
Corporativo)
• Normas legales
• Políticas y regulaciones internas • Por nuestros Clientes
• Por nuestros
Colaboradores
• Por nosotros mismos
Responsabilidad
Respeto
Entusiasmo
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Evaluación por
Resultados
Sistema
Ambiente E.R.R.E.
Conversión de los Objetivos estratégicos
en Indicadores de gestión
Establecer el Norte
(Ganar-ganar)
Conversión de los Objetivos estratégicos
en Indicadores de gestión
--Evaluación por
Resultados
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Sistema de
Comunicación global
Dotación y Capacitación para la
Mejora continua
Modelo de Consecuencias
(Ganar-ganar)Resultados --
Sistema de Comunicación
global
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Condición fundamental para el cambio
Independientes
Dependientes
Dependientes
Dependientes
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pendiente. - Diccionario de la Real Academia Española(Del ant. part. act. de pender; lat. pendens, -entis).4. adj. Sumamente atento, preocupado por algo que se espera o sucede.
40
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“Valoración integrada del rendimiento”
Satisfaciendo al cliente externo
Con la utilización optima del recurso
tiempo
crear las condiciones para que la Misión de todo colaborador sea:
Generar Valor
Liderazgo
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Satisfaciendo al cliente interno
Cumpliendo con los estándares de calidad del
producto y servicio
Con la utilización optima de los recursos económicos de
la organización
Liderazgo
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Trabajo en equipo:Jefes y Colaboradores
LIDER AA
Líder BB
Líder CC
Promedio
LIDER AAA: 60,3 %
85 % 71 % 57 % 83 % 74,0 %
85 % 59 % 66 % 64 % 68,5 %
70 % 26 % 36 % 21 % 38,3 %
80 % 52 % 53 % 56 % 60,3 %
PROMEDIO
LIDER A
Líder B
LIDER AA: 74,0 %
80 % 55 % 63 % 79 % 69,3 %
83 % 66 % 41 % 77 % 66,8 %
PROMEDIO
SATISFACIENDO AL CLIENTE EXTERNO
SATISFACIENDO AL CLIENTE INTERNO
CUMPLIENDO CON LOS ESTANDARES DE CALIDAD DEL
PRODUCTO Y SERVICIO
CON LA UTILIZACION OPTIMA DE LOS
RECURSOS ECONOMICOS DE LA ORGANIZACIÓN
CON LA UTILIZACION OPTIMA DEL RECURSO
TIEMPO
GENERAR VALOR
LIDERAZGO
42
EFECTO: “CORDADA HUMANA”
Miembro 1
Miembro 2
Miembro 3
Promedio
LIDER A: 69,3 %
80 % 65 % 63 % 92 % 75,0 %
80 % 43 % 63 % 62 % 62,0%
80 % 57 % 63 % 83 % 70,8 %
80 % 55 % 63 % 79 % 69,3%
PROMEDIO
Líder B
Líder C
Promedio
83 % 66 % 41 % 77 % 66,8 %
92 % 92 % 67 % 93 % 86,0 %
85 % 71 % 57 % 83 % 74,0 %
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Evaluación por
Resultados
Sistema
Ambiente E.R.R.E.
Conversión de los Objetivos estratégicos
en Indicadores de gestión
Establecer el Norte
(Ganar-ganar)
Dotación y Capacitación
para la Mejora
continua
43
de Comunicación
global
Dotación y Capacitación para la
Mejora continua
Modelo de Consecuencias
(Ganar-ganar)
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COMPETENCIASLas competencias se basan en cinco componentes fundamentales:
Factores motivacionales de la persona , que llevan a emprender
determinadas acciones.
Capacidad de establecer relaciones positivas,
basados en la confiabilidad personal.
Integridad
Querer Actuar
Saber Actuar
Relaciones con Otros
Preparación técnica, estudios formales,
experiencia, conocimiento y el buen manejo de
habilidades intelectuales.
Medios y recursos de los que dispone la persona para llevar
a cabo las funciones(Estructura, Procesos, Sistemas de Información, Desarrollo y Modelo
de Consecuencias)
IntegridadActuar
Poder Actuar
con Otros
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1. ¿Saben las personas lo que se espera de ellas? CLARIDAD(Comunicación)
2. ¿Saben hacer lo que hay que hacer? COMPETENCIA
4. ¿Desean hacer lo que hay que hacer? COMPROMISO
Administración Estratégica de Recursos Humanos: 7 preguntas Fundamentales
3. ¿Tienen los recursos necesarios? RECURSOS
EJECUCION: Que las personas correctas, individual y en equipo, se focalicen en los detalles correctos, en el momento correcto y logren los resultados esperados
45
4. ¿Desean hacer lo que hay que hacer? COMPROMISO
6. ¿Tienen la disciplina? CONSISTENCIA
5. ¿Trabajan en equipo? SINERGIA
7. ¿Rinden cuenta? RESPONSABILIDAD
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Evaluación por
Resultados
Ambiente E.R.R.E.
Conversión de los Objetivos estratégicos
en Indicadores de gestión
Establecer
Modelo de Consecuencias
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Sistema de
Comunicación global
Dotación y Capacitación para la
Mejora continua
Modelo de Consecuencias
Establecer el Norte
(Ganar-ganar)
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Tienen Potencial
I
II
IV
III
Pulir - DesafiarDesarrollar
Rendimiento vrs. Potencial
Dan resultados
No tienen potencial
No dan resultados
IIIII
Lastre Alimentar - Cuidar
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• Un abuelo hablaba con su nieto sobre sus sentimientos.
• El chico le dijo “ Siento como si tuviera dos lobos luchando en mi corazón. Un lobo es el vengativo, furioso, violento. El otro lobo es el amoroso y compasivo”. compasivo”.
• El nieto le preguntó al abuelo “¿Cual lobo ganará la lucha en mi corazón?”
• El abuelo le respondió: “Aquel que tu alimentes”
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