La strategia è nulla senza controllo!Webinar
Docente: Ivan Losio, Partner e Italian Financial Accounting Advisory Services Leader pressoEYWebinar | 15 ottobre 2020
In collaborazione con
Il controllo di gestione
Fare controllo di gestione significa adottare sistematicamente meccanismi e logiche
grazie ai quali l’organizzazione vuole tendere alla “perfezione”.
Tendere alla perfezione vuol dire essere vincenti sul mercato e questo comporta una
tensione positiva da parte di tutti i collaboratori verso il miglioramento
continuo.
Key questions
1. La mia azienda sta crescendo in modo corretto e valuta opportunamente i rischi?
2. La mia azienda ha investito le proprie energie e risorse creando valore?
3. Le singole Aree Strategiche di Affari danno i risultati attesi? Dove migliorare?
4. L’organizzazione è proattiva verso il miglioramento e ha gli strumenti e le
metodologie per decidere correttamente?
5. Conosco i competitors / i needs dei clienti e il mercato?
Gestione del rischio in ottica di Controllo Strategico
Il risk management è l’inquadramento della situazione aziendale che ci
permette di comprendere il grado di rischio dell’azienda quindi di riuscire ad
apprezzare il grado di rischio addizionale derivante dalle nuove
scelte di business.
Il risk management è strettamente correlato alla Gestione consapevole della crescita
per adiacenze di mercato e alla definizione di griglie decisionali in base alle
quali «selezionare» le adiacenze stesse.
Gestione del rischioKeywords:
• Risk management = azioni da attuare per gestire i rischi aziendali
• Effetto leva operativo = è indicatore della rischiosità legata alla rigidità dei costi aziendali. Si calcola rapportando il margine di contribuzione rispetto al risultato operativo
• Indice di indebitamento = è indicatore della rischiosità legata all’indebitamento aziendale
• Posizionamento di rischio aziendale = è il livello di rischio derivante dalla lettura combinata della rischiosità operativa e finanziaria
Un esempio
AZIENDA A AZIENDA BRICAVI 100 100COSTI VARIABILI 60 30
MARGINE DI CONTRIBUZIONE 40 70COSTI FISSI 20 50
REDDITO OPERATIVO 20 20
Effetto leva operativo azienda A 40/20=2 Effetto leva operativo azienda B 70/20=3,5
Azienda A ha una strategia di crescita conservativa solo per via endogena.Azienda B ha una strategia di crescita «aggressiva» anche per via esogena. Come possiamo giudicare le strategie di entrambe le aziende?
Un esempio
ATTIVO PASSIVOATTIVO A BREVE 30
PASSIVO A BREVE 30
ATTIVO A MEDIO LUNGO 70
PASSIVO A MEDIO LUNGO 30MEZZI PROPRI 40
TOTALE INVESTIMENTI 100 TOTALE FONTI 100
INDICE INDEBITAMENTO = MEZZI TERZI/MEZZI PROPRI 1,5
ATTIVO PASSIVO
ATTIVO A BREVE 30PASSIVO A BREVE 30
ATTIVO A MEDIO LUNGO 70
PASSIVO A MEDIO LUNGO 60MEZZI PROPRI 10
TOTALE INVESTIMENTI 100 TOTALE FONTI 100
INDICE INDEBITAMENTO = MEZZI TERZI/MEZZI PROPRI 9
Stato Patrimoniale
Azienda A Azienda B
Gestione del rischio
Posizione rischio aziendale Azienda A:
indice di leva operativa = 2; indice di
indebitamento =1,5: minimo rischio
Posizione rischio aziendale Azienda B:
indice di leva operativa= 3,5; indice di
indebitamento= 9 massimo rischio
Strategia e rischio: che correlazione deve esiste?
RISCHIO ELEVATO RISCHIO BASSO
STRATEGIA AGGRESSIVA DI CRESCITA
CICALA. LEPRE
STRATEGIA SELEZIONE SUI COSTI E SULLE ASA
FORMICA TARTARUGA
Visione strategica della crescita (usare in modo evoluto strumenti di controllo di gestione tradizionali)
ARCO DI TEMPO 3 /5 ANNI Rapporto mcd/cf <1(Indice di Sostenibilità basso)
Rapporto mcd/cf >1(Indice di Sostenibilità alto)
Sviluppo fatturato superiore al comparto processo crescita apparente crescita reale
Sviluppo fatturato inferiore al comparto processo di mera crescita dimensionale processo di razionalizzazione
Keywords:
• Indice di sostenibilità = è il rapporto che esiste tra variazione % del Margine di Contribuzione rispetto alla variazione % dei costi fissi e deve essere almeno pari a 1.
• Indice di sviluppo del fatturato = è la variazione % che il fatturato di una certa azienda genera in un certo periodo e può essere maggiore o minore rispetto al comparto di appartenenza.
Un esempio
L’azienda Gimmi opera nel campo della distribuzione di apparecchiature elettroniche che è unsettore in cui la crescita media del comparto è del 30%.
L’azienda Gimmi presenta i seguenti dati nell’anno n:
ANNO N
FATTURATO 10.000
costi variabili 7.000
MARGINE DI CONTRIBUZIONE 3.000
costi fissi 2.000
REDDITO OPERATIVO 1.000
Considerato che nell’anno n+5 la crescita del fatturato è stata pari a 3.000, il margine di contribuzione % è rimasto invariato e gli investimenti in costi fissi sono cresciuti del 40%: come giudicate la crescita dell’azienda Gimmi?
In particolare l’indice di sostenibilità è da ritenersi soddisfacente?
Un esempio
% variazione fatturato + 30% in linea con il mercato
Indice di sostenibilità= 30%/40%=0,75 < 1 e quindi insoddisfacente
anno N % anno N + 5 % variazioneFATTURATO 10.000 100% 13.000 +30%
costi variabili 7.000 70% 9.100
MARGINE DI CONTRIBUZIONE 3.000
30% 3.900 +30%
costi fissi 2.000 20% 2.800 +40%
REDDITO OPERATIVO 1.000 10% 1.100 +10%
Quindi come è la crescita?
L’azienda si colloca in un processo di crescita apparente!
ARCO DI TEMPO 3 /5 ANNI Rapporto mcd/cf <1(Indice di Sostenibilità basso)
Rapporto mcd/cf >1(Indice di Sostenibilità alto)
Sviluppo fatturato superiore al comparto
processo crescita apparentecrescita reale
Sviluppo fatturato inferiore al comparto processo di mera crescita dimensionale processo di razionalizzazione
AZIENDA GIMMI
Il dilemma dell’innovatore
DELTA MDC/DELTA COSTI FISSI< 1
DELTA MD/DELTA COSTI FISSI> 1
Sviluppo fatturatoSOPRA MEDIA
INTRODURRE JOLTING TECHNOLOGIES
DIFENDERE
Sviluppo fatturatoSOTTO MEDIA
SOSTITUIRE RAZIONALIZZARE
Quando conviene lasciare un’area strategica di affari profittevole per andare su nuove adiacenze di mercato?
Il mercato è più complesso, ma anche le organizzazioni lo sono
L’Organizzazione è proattiva verso i miglioramenti e ha strumenti e metodologie per decidere correttamente?
Keywords:
• Value Stream Map = E’ l’analisi dei processi aziendali tesa ad individuare le attività a valore, semilavore e non a valore in ottica del cliente
• Activity Based Costing = E’ un sistema di allocazione dei costi ove la destinazione sono le attività svolte all’interno dei centri di responsabilità
• Losses and Recovery Analisys = E’ una soluzione che permette di quantificare economicamente i risultati della Value Stream Map distinguendo le attività a valore per il cliente da quelle non a valore
• Margine a Valore = E’ il margine che rimane dal Prezzo una volta sottratte le attività a valore
• L&R effort = E’ il rapporto di incidenza tra Attività non a Valore rispetto alle Attività a valore e ci permette di gerarchizzare i programmi di miglioramento
Margine di contribuzione o Losses and Recovery Analisys?
MDC L&R
Ricavi Ricavi
Costi variabili Costo Attività a valore
Margine di contribuzione Margine a valore
Costi fissi Attività non a valore
Reddito operativo Reddito operativo
Un esempio
L’azienda Cristal che opera nel campo dei servizi logistici e di trasporti analizzando la linea di business dei servizi relativi alla catena del Freddo evidenzia i seguenti dati riclassificati in base alla distinzione tra costi fissi e variabili:
RICAVI 20.000COSTI VARIABILI 12.000MARGINE DI CONTRIBUZIONE 8.000COSTI FISSI 14.000RISULTATO -6.000
Il direttore generale a seguito dell’analisi dei dati intende aumentare i volumi di vendita almeno dei servizi relativi alla gestione “del freddo”, confidando sull’effetto leva operativa stante l’elevata rigidità aziendale fino al punto di break event point. Quindi il direttore generale è convinto che spingendo le quantità di vendita si riesca velocemente a recuperare il risultato operativo negativo. Che cosa possiamo consigliare al direttore generale?
Un esempio
Anno N BEPRicavi 20.000 35.000
Costi variabili 12.000 21.000
Margine di contribuzione 8.000 14.000
MDC % 40% 40%
Costi fissi 14.000 14.000
Risultato -6.000 0
BEP 35.000
Un esempio
Le valutazioni sarebbero state diverse se l’azienda avesse avuto a disposizione l’analisi Losses & Recovery che evidenzia i seguenti risultati?
ricavi 20000
ATTIVITA' VALORE 17.000
MARGINE A VALORE 3.000
ATTIVITA' NON A VALORE 9.000
Un esempio
Proiezione dei risultati con il fatturato di BEP e con Modello di business uguale e senza intervenire sulle efficienze
Ricavi 20.000 35.000
ATTIVITA' VALORE 17.000 29.750
MARGINE A VALORE 3.000 5.250
ATTIVITA' NON A VALORE 9.000 9.000
RISULTATO -6.000 -3.750
I dati: quanti? E con che qualità?
Se i dati sono fondamentali per le decisioni dobbiamo non eccedere in tale ambito. Alcune realtà sono ossessionate dai parametri e quindi hanno le seguenti convinzioni:
• La convinzione che sia possibile ed auspicabile sostituire la capacità di giudizio, maturata attraverso l’esperienza ed il talento personali con numeri che indicano i diversi livelli di performance in base a dati standardizzati (i parametri per l’appunto)
• La convinzione che rendere pubblici questi parametri garantiscano l’organizzazione sul fatto di orientare in modo conveniente i membri dell’organizzazione stessa
• La convinzione che il modo migliore per motivare le persone che operano all’interno delle organizzazione sia esclusivamente nell’assegnare premi e sanzioni in base ai livelli delle loro performance
Cosa misurare?... Se ci sono troppi dati?
E’ peggio «andare ad intuito» o è peggio avere troppe informazioni e poco affidabili?
Le aziende debbono misurare solo ciò che è importante e che riesce a garantire un vantaggio competitivo di medio
lungo termine.
Il circolo virtuoso del controllo
Fattori critici di successo
Competenze distintive
ORGANIZZAZIONEKPI
L’azienda eccellente
Possiamo quindi affermare che un’azienda eccellente è quella che:
I. Cerca di comprendere le “onde del mercato” (ossia gli elementi che rendono il mercato in spinta o in frenata) nelle sue dinamiche dominanti e coinvolge in tale processo gli uomini chiave del team
II. Analizza i dati (esogeni ed endogeni) in modo proattivo e proiettati al futuro e li trasforma in azioni cercando di mixarli con l’esperienza e la visione del team
III. Corregge e migliora sistematicamente i propri comportamenti in base alle informazioni motivando il team
IV. Da il giusto rilievo all’innovazione di prodotto e di processo anche in questo caso coinvolgimento i team di lavoro
Sfida 4.0, la digital factory di EY
www.sfida-italia.it
Exploring Virtual Tour della Digital FactoryNext event: 20 ottobre ore 12.00-13.00
Evento gratuito
Link per iscrizione https://register.gotowebinar.com/register/5123890621643030541
La strategia è nulla senza controllo!Webinar 15 ottobre 2020
Ivan Losio, Partner e Italian Financial Accounting Advisory Services Leader presso EY
[email protected]://www.linkedin.com/in/ivanlosio/