L’architecte, prestataire de
services E. VOGLER, mai 2007
L’architecte, prestataire de services
Eric VoglerEcole d’Architecture de Lyon
4 & 5 mai, 25 & 26 mai 2007
L’architecte, prestataire de services E. VOGLER, mai 2007
Quelques soucis récurrents pour l’architecte…
un prix difficile à évaluer pour l’architecte et à admettre pour le client
un travail difficile à valoriser de manière générale, une qualité « subjective » difficile à prouver a priori
une communication délicate, culturellement non naturelle aux architectes
une vente complexe, difficile à réaliser, un poids fort des références (quand on se lance, comment les constituer ?)
un client à intégrer dans le travail, à éduquer, à faire participer, qui a une incidence sur la qualité finale du travail réalisé
L’architecte, prestataire de services E. VOGLER, mai 2007
Quelques pistes pour les surmonter…
De l’intérêt d’une démarche marketing dans la prestation d’architecte Connaître les modes de fixation d’un prix, les
arguments pour justifier le prix d’une prestation, Savoir communiquer intelligemment sur une
prestation intangible et très cadrée Comprendre les ressorts de la vente d’un service,
plus subtile et complexe Gérer la participation du client lors du processus
de la prestation d’architecte
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Objectifs du module
Découvrir quelques outils importants du marketing
Savoir les appliquer dans la pratique du cabinet
Evaluation = votre contribution en groupe de 3 lors de l’un des 7 ateliers
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services E. VOGLER, mai 2007
1 - Le marketing
Partie 1
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Définition du Marketing
Étudier et définir le marché, la demande, les besoins
Élaborer une offre cohérente Planifier et mettre en œuvre l’action
commerciale pour susciter un échange marchand
mutuellement satisfaisant en situation concurrentielle
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La diversité des échangesRestaurant Consommateurs
Repas€
Hôpital PatientsSoins
€
Avocat ClientDéfense
€
École Étudiants Éducation
€
Candidats ÉlecteursSuffrages
Programme
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Entreprise Marché
La démarche marketing
Connaître, comprendreet structurer
Vérifier et valider l'offre
Concevoir et mettre enoeuvre une action commerciale
Élaborer unehypothèse d'offre
L’architecte, prestataire de
services E. VOGLER, mai 2007
2 – La prestation
Partie 1
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Marketing des services : les spécificités de la prestation
Intangible, immatérielle Périssable, instockable (production et
consommation se confondent) Le client participe à la réalisation du service La prestation est hétérogène (jamais la
même)
L’architecte, prestataire de services E. VOGLER, mai 2007
Conséquences de l'intangibilité des services sur l'organisation des prestataires
Le service est difficile à communiquer Beaucoup d'énergie commerciale pour un
nouveau client : importance de la fidélisation Rôle déterminant du Bouche à Oreille L'innovation est difficile à protéger Le prix est difficilement évalué
12E. VOGLER, mai 2007
Différents systèmes de production(Eiglier & Langeard, 1987)
Le système de production d'un produit
Distribution
Client
Machines
Personnel
Matièrespremières
Produit
Le système de servuction d'un service
Supportphysique
Personnelen contact
Client
Service
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Production et consommation sont simultanées : conséquences sur le prestataire
Le prestataire est organisé en réseau d'agences (proximité physique avec le client nécessaire)
Le lieu est important (emplacement, ergonomie) Le personnel de "production" (en contact avec le
client) est très important et se gère avec le marketing
Le service est instockable Le client participe à la réalisation de la prestation
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Le client participe à la prestation : conséquences sur le prestataire
Le client participe à la réalisation du service, le prestataire doit le gérer
Plusieurs clients peuvent participer en même temps, interagir,...
Le lieu de la prestation est important (cadre de la coproduction du client, tangibilisation de la prestation)
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Conséquences de l'hétérogénéité sur le prestataire
La performance du prestataire n'est jamais la même
La qualité est difficile à garantir Les coûts peuvent facilement déraper La réflexion sur la standardisation et l'optimisation
de la prestation est difficile et nuancée Le processus de réalisation de la prestation est
difficile à contrôler
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services E. VOGLER, mai 2007
3 – Le Mix marketing
E. VOGLER, mai 2007
Pourquoi un «mix marketing» ?
Ensemble des éléments qu’une entreprise contrôle pour satisfaire ses clients et communiquer avec eux
Ensemble de variables clés permettant de bâtir un plan marketing et assurer des décisions cohérentes entre elles
Pour les produits grande consommation, le modèle traditionnel des «4 P» : Produit, Place (distribution, Promotion (communication) et Prix
E. VOGLER, mai 2007
Le mix marketing des servicesLes 7 P
Produit = Prestation «Place» («distribution») = réseau Promotion (communication) Prix Personnels (en contact, en base arrière) Participation du client Elements physiques
L’architecte, prestataire de
services E. VOGLER, mai 2007
4 - Le concept et le code de la prestation
Partie 1
E. VOGLER, mai 2007
Les enjeux du concept de service
Un degré de tangibilité plus ou moins fort Quel statut a le service dans l’offre de
l’entreprise : service de base et service périphériques
La gamme liée au service L’évolution du service dans l’offre Politique d’empaquetage («bundling») Politique de marque («branding»)
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Code de la prestation(Normann & Ramirez, 2000)
Indique les actions valorisantes que la prestation rend possible
Renseigne l’usager sur ce qu’il peut faire ou pas de la prestation
= élément pédagogique incorporé à l’offre Influence le comportement du client Et celui du personnel du prestataire Mais aussi le support physique, le rôle du
management, le design des procédures, du système d’information, etc…
L’architecte, prestataire de services E. VOGLER, mai 2007
Les formes du code
Forme matérielle (la touche d’un appareil) Forme humaine (docteur) Forme d’un système de libre-service Dans le support physique Dans les procédures communiquées au client,
maîtrisées par le personnel en contact, en base arrière
Dans le rôle attendu du client (et connu par lui) Dans celui du personnel en contact Renforcé par le management
L’architecte, prestataire de
services E. VOGLER, mai 2007
Atelier d’applicationConcept et code
en groupe de 3, réflexion pendant 20 mn, puis présentation d’un groupe en 10mn et questions réponses 10mn sur :
-Définissez le code de votre prestation d’architecte-comment s’exprime-t-il ?
L’architecte, prestataire de
services E. VOGLER, mai 2007
5 – L’offre de services
Partie 1
E. VOGLER, mai 2007
L’offre de services, explosive…
• Réservation téléphonique• Transfert gare - aéroport• Accueil• Livraison des clés• Porteur• Mise à disposition de la chambre• Mini-bar• Télévision (avec ou sans Canal +)• Téléphone (sortie directe ou non)• Réveil• Petit-déjeuner• Réservation d’un taxi• Renseignements touristiques• Paiement• ...
L’hôtellerie
E. VOGLER, mai 2007
L’offre de services d’une société de transport
Suivi desstocks Stockage
provisoireGestion des commandes Groupage
Dégroupage
Acheminementde marchandisesStockage de
piècesdétachées
Contrôle des produits
Opérationscommerciales
Distributionnationale
Stockageprovisoire
Liaisonsentre
plates-formes
Distributioninternationale
Opérations douanières
Entreposagesous douaneDistribution
physique
Changement deconditionnement
Etiquetageet marquage
E. VOGLER, mai 2007
Structuration de l’offre de services
Service élémentaire unité de service en termes organisationnels
Service de base répond à la demande générique du client :S.base principal : en indiquant l’appartenance professionnelle.S.B. annexe : indépendant du S.B.Principal
Service périphérique dépend d’un service de base, dont ilaugmente l'attractivité.
E. VOGLER, mai 2007
Modèle d’analyse (1)
Réservation Billet
Accueil
Embarquement Transport Débarquement
Etre transporté par avion d’un point A à un point B
Service de base et services périphériques
Servicespériphériques
au sol
Servicespériphériques
en vol
E. VOGLER, mai 2007
SBP SBS1
Mise àdisposition
d’une chambre
Salles pourséminaires
Noces et banquets
Livraison derepas
à domicile
RestaurantTéléphoneTélévisionMini-barPiscine
Paper-boardRétroprojecteurTéléphone, fax
CollationsRestaurantChambres
BuffetSono
Chambres
Modèle d’analyse (2)Largeur/profondeur de l’offre
SBS2 SBS3
L’architecte, prestataire de
services E. VOGLER, mai 2007
Atelier d’application OffreEn groupe de 3, réflexion pendant 15 mn, puis présentation
d’un groupe en 10mn et questions réponses 10mn sur :
- quelle sera votre service de base principal si vous créez un cabinet ?
-quels seront les autres services de bases ?-Quels seront les services périphériques ?
L’architecte, prestataire de
services E. VOGLER, mai 2007
6 – La communication
Partie 1
E. VOGLER, mai 2007
La communication dans les services
Communiquer, c’est émettre des informations pour obtenir de la cible visée une modification des comportements ou d’attitude
Cette modification peut faire suite à trois types d’actions : faire connaître faire aimer faire agir
E. VOGLER, mai 2007
Les spécificités de la communication dans les services
L’intangibilité renforce la difficulté de communiquer Le bouche-à-oreille, les relations publiques et le
sponsoring La communication , un outil pour adapter l’offre à
la demande (périssabilité) La communication interne pour le personnel en
contact, un début de communication externe Clarifier l’offre de service, faire comprendre
(“vivre”) le service
E. VOGLER, mai 2007
Les vecteurs de communication
Le personnel en contact Le support physique Les médias (presse, TV, radio, ciné, affichage) Relations publiques et promotion (sur le lieu de
vente)
E. VOGLER, mai 2007
La boîte à outils de la communication dans les services
Procurer des indices matériels Jouer sur le bouche-à-oreille Faire comprendre Simplifier Utiliser des images, des analogies Jouer la proximité Selon deux axes : institutionnel et interne
L’architecte, prestataire de
services E. VOGLER, mai 2007
Atelier d’application Communication
4 groupes, réflexion pendant 30 mn, puis présentation 10mn chacun et questions
réponses 10mn sur :Que communiquer sur la prestation d’architecte ?
Comment le faire
L’architecte, prestataire de
services E. VOGLER, mai 2007
7 - Le prix
Partie 1
E. VOGLER, mai 2007
Difficile de fixer un prix dans les services…
Prix et immatérialité
Prix et offre de services
Prix et participation du client
Prix et périssabilité des services
E. VOGLER, mai 2007
Réduire le prix par la participation du client
Les clients essaient-ils de faire quelque chose eux-mêmes ? Peut-on les y encourager ?
Est-il possible de réduire la durée ou le nombre de points de contact client-prestataire ?
Certains travaux répétitifs pourraient-ils être faits par les clients ou des machines plutôt que par le personnel en contact ?
Les clients pourraient-ils obtenir une information autrement qu’en s’adressant au personnel en contact ?
...
Un impératif : maintenir la qualité de service perçue !
E. VOGLER, mai 2007
Le yield management
Définition : utiliser la variable prix pour parvenir à une gestion optimale des capacités dans les services.
Il s’agit essentiellement de mettre en place une procédure de tarification différenciée.
Ces techniques sont particulièrement utiles dans le cas de services rendus à un public large avec possibilité de réservation : hôtellerie, transport, tourisme, loisirs...
L’architecte, prestataire de
services E. VOGLER, mai 2007
Atelier d’application PrixEn groupe de 3, réflexion pendant 10 mn, puis présentation
d’un groupe en 10mn et questions réponses 10mn sur :
- Comment argumenter sur le prix de la prestation d’architecte ?
L’architecte, prestataire de
services E. VOGLER, mai 2007
8 Le personnel
E. VOGLER, mai 2007
Le personnel et le marketing, quel lien ?
Deux types de personnel, deux gestion différente
Un personnel de «production» en interaction
avec le client : qu’est-ce que ça change ?
Gérer les interactions entre les parties prenantes
du système de production du service
Quelle incidence sur le marketing ?
E. VOGLER, mai 2007
Deux types de personnels de «production»
Le système de production du service comprend : le personnel en base arrière le personnel en contact avec le client le client coproducteur le support physique
Le personnel en base arrière (ou «back office») est gérée de façon relativement classique
La véritable innovation est dans le management du personnel en contact
E. VOGLER, mai 2007
Gérer le personnel en contact
Le contact avec le client fait entrer ce personnel dans la sphère du marketing
Certaines décisions RH doivent être coordonnées avec le marketing : recrutement (respect du concept) motivation
Certaines décisions techniques doivent être coordonnées avec le marketing : le personnel doit assurer en interne la qualité et en
externe la satisfaction du client
L’architecte, prestataire de services E. VOGLER, mai 2007
les 3 contraintes du personnel en contact
celle du prestataire (procédures, règlement, formation,etc...)
celle du client (répondre à son besoin précis sans délai sans surcoût)
la sienne propre (fermer à l’heure, pas de stress, conditions de travail,etc...)
Client
EntrepriseSoi
E. VOGLER, mai 2007
Gérer l’interaction base arrière - personnel en contact
Le personnel en base arrière reçoit la pression du client par le personnel en contact qui la médiatise
Sa logique est plus tournée vers le respect des critères de qualité et de productivité que vers la satisfaction du client, d’où conflit potentiel avec le personnel en contact
Management = équilibrer les relations
E. VOGLER, mai 2007
Quelles conséquences pour le marketing ?
Le personnel en contact est un vecteur du marketing
Nécessité d’un marketing interne (considérer le personnel comme un client)
Nécessité d’un marketing transactionnel (PC - client)
Production et marketing sont intimement liés MRH et marketing sont intimement liés
L’architecte, prestataire de
services E. VOGLER, mai 2007
Atelier d’application PersonnelEn groupe de 3, réflexion pendant 15 mn, puis présentation
d’un groupe en 10mn et questions réponses 10mn sur :
- Quelles sont les contraintes venant du client, de l’organisation interne, de soi ?
-Comment les réguler ?
L’architecte, prestataire de
services E. VOGLER, mai 2007
9 Le client qui participe à la prestation
E. VOGLER, mai 2007
Gérer la participation du client
Le personnel en contact doit avoir une capacité relationnelle
Notamment celle de gérer l’interaction avec le client (insatisfait, peu efficace, trop efficace,...)
Notamment celle de gérer l’interaction entre les clients
C’est le joint entre le client et le personnel en base arrière
L’architecte, prestataire de services E. VOGLER, mai 2007
Différents types departicipation du client
pratique, concrète :
self-service de
restauration
intellectuel : conseil
émotionnel : susciter
l’intérêt du client à
participer à la
réalisation du service
L’architecte, prestataire de services E. VOGLER, mai 2007
2 niveaux de participation du client (Gadrey, 1994)
Opérationnel Actions
conjointes et coordonnées sur l’objet même du service
=coproduction
Relationnel ou social Relations
sociales de contrôle et de régulation de l’action
= copilotage
L’architecte, prestataire de services E. VOGLER, mai 2007
2 types de relations entre personnel en contact et client (A Hatchuel, 1994)
Prescripteur Fixe l’output du service
pour les 2 parties Fixe la procédure pour
atteindre cet objectif Fixe les relations
attendues entre les 2 parties
« donne les ordres » « dominant »
Prescrit Exécute les procédures
pour l’output donné « obéit aux ordres » « dominé »
L’architecte, prestataire de services E. VOGLER, mai 2007
L’architecte, prestataire de services E. VOGLER, mai 2007
Technologie et participation du
client : l’exemple du e-ticketing
L’architecte, prestataire de services E. VOGLER, mai 2007
Le « mono » pour débutant
L’architecte, prestataire de
services E. VOGLER, mai 2007
Atelier d’application Participation du client
En groupe de 3, réflexion pendant 30 mn, puis présentation d’un groupe en 10mn et questions réponses 10mn sur :
- quand le client participe-t-il à la prestation d’architecte ?-Quand peut-il participer plus ?
-Quand n’est-ce pas souhaitable ?-Quand être dominant avec le client ?
-Quand être dominé par le client ?-Où et quand mettre de la « technologie » dans la participation du client ?
L’architecte, prestataire de
services E. VOGLER, mai 2007
10 Le support physique
E. VOGLER, mai 2007
Le support physique, quelle importance ?
Le support physique, c’est : un lieu (bien placé, décoré,...) des équipements (visibles ou non) les uniformes du PC
Le support physique est vu par le client Le support physique est le cadre de la
coproduction du client, l’environnement de son interaction avec le personnel en contact
E. VOGLER, mai 2007
Quelques enjeux marketing liés au support physique
Le design d’environnement ou rendre le support physique attractif pour le client : ambiance, décoration, odeurs,... un concept, un lieu
L’ergonomie de la prestation : construire le «chemin» du client, améliorer l’interface client coproducteur - personnel en contact
Quelle place aux machines ?
E. VOGLER, mai 2007
Quelques éléments de gestion du support physique
Repérer les moments de vérité entre le personnel en contact et le client et analyser les enjeux liés au support physique lors de ces interactions
Réfléchir à l’importance du support physique dans les échanges entre personnel en contact et base arrière
Support physique et concept du service Support physique et accès au service(signalétique)
L’architecte, prestataire de services E. VOGLER, mai 2007
Le salon Air France à Orly…
L’architecte, prestataire de services E. VOGLER, mai 2007
L’architecte, prestataire de
services E. VOGLER, mai 2007
Atelier d’applicationSupport physique
En groupe de 3, réflexion pendant 15 mn, puis présentation d’un groupe en 10mn et questions réponses 10mn sur :
- quels sont les éléments visibles de la prestation d’architecte ?-Comment sont-ils perçus par le client ? Par le personnel ?
-Comment améliorer ces perceptions ?
L’architecte, prestataire de
services E. VOGLER, mai 2007
11 L’avenir, le réseau…
E. VOGLER, mai 2007
Pourquoi s’intéresser au réseau en marketing ?
Une spécificité des services : nécessité pour le prestataire d’être proche de son client pour pouvoir fabriquer (et donc vendre) le service
D’où nécessité de développer un réseau D’agences, d’hôtels, de restaurants, de
franchises... Le réseau est un lien entre le client et l’entreprise
de services : certains éléments doivent être en partie gérés par le marketing
E. VOGLER, mai 2007
Les différents types de réseau
Un contrôle total : le réseau propre Un contrôle fort : siège et filiales Un contrôle moins fort : les types de
franchises Un contrôle plus faible : alliances et
partenariat Un contrôle négocié : sous-traitance
E. VOGLER, mai 2007
La localisation d’une unité d’un réseau
Une réflexion originale du marketing des services (inexistante en marketing grande consommation)
Une réflexion ancienne : les rues thématiques du moyen-âge
Utilisation d’un concept ancien, la zone de chalandise, pour une problématique de gestion nouvelle, la nécessité d’être proche des clients coproducteurs
Localisation = traduction géographique du concept Des techniques pointues : géomarketing Mauvaise localisation = implications marketing et
commerciales
E. VOGLER, mai 2007
Une problématique particulière:la croissance de l’offre et du réseau
Pour assurer la croissance de l’entreprise de services, deux possibilités parfois antagonistes : faire croître l’offre faire croître le réseau
Croissance de l’offre = diversification, innovation, foisonnement
Croissance du réseau = multiplication des unités du réseau (= offre standardisée pour croissance rapide du réseau)
L’architecte, prestataire de services E. VOGLER, mai 2007
l'entreprise d'origine
l'organisation rationnelle du réseau
la croissance
la maturité
Quatre étapes clé du cycle de vie d'une entreprise de services
(Sasser, Olsen, Wyckoff)
L’architecte, prestataire de services E. VOGLER, mai 2007
Le cycle de vie des entreprises de services multi-localisées
(Sasser, Olsen, Wyckoff)
chiffre d'affaires
temps(phases)
1 2 3 4 5
L’architecte, prestataire de services E. VOGLER, mai 2007
Caractéristiques de l'étape 1 (entreprise d'origine)
concept de service bien défini et porteur Finance: l'obtention des fonds est problématique Exploitation: le fondateur doit diriger et motiver
ses employés: le peut-il ? Marketing: limité (qualité pour bouche-à-oreille) Développement: appel à des spécialistes
externes Administration: limitée
L’architecte, prestataire de services E. VOGLER, mai 2007
Objectifs, décisions et problèmes de l'étape 1
Objectifs: satisfaction de la conduite entrepreneuriale du fondateur et maintenir le
contrôle de la propriété générer un cash-flow positif
Décisions quelle activité ? quel financement ? quels employés ?
Problèmes communiquer le concept aux consommateurs fondateur débordé liquidités
?
L’architecte, prestataire de services E. VOGLER, mai 2007
Caractéristiques de l'étape 2 (organisation du réseau)
Reproduction du concept pour créer de nouveaux établissements
Finance: mise en place d'un système de contrôle de gestion Exploitation: délégation du fondateur à ses collaborateurs Marketing: choix des localisations Développement: début de standardisation du processus
d'implantation Administration: délégation du fondateur à des fonctionnels
L’architecte, prestataire de services E. VOGLER, mai 2007
Objectifs, décisions et problèmes de l'étape 2
Objectifs: rendre le concept reproductible déléguer certaines responsabilités et développer des systèmes de
contrôle chaque unité doit être viable
Décisions définir l'implantation standard (prototype) franchise ?
Problèmes le fondateur parvient-il à déléguer ? trouver de bonnes localisations définir le système de contrôle
?
L’architecte, prestataire de services E. VOGLER, mai 2007
Caractéristiques de l'étape 3 (croissance du réseau)
Trois modes de croissance possibles interne externe (acquisitions) franchises
Finance: informatisation du système de contrôle des gestion - besoin en liquidités pour financer les constructions
Exploitation: gestion par région, services fonctionnels au siège
Marketing: publicité Développement: piloté par des chefs de projet en
interne Administration: procédures standardisées
?
L’architecte, prestataire de services E. VOGLER, mai 2007
Objectifs, décisions et problèmes de l'étape 3
Objectifs: créer le plus d'unités possibles pour occuper le
terrain par rapport à la concurrence maintenir la qualité
Décisions où se développer ? entrée en bourse ? recruter les managers pour les nouvelles unités
Problèmes croissance trop rapide par rapport aux moyen
internes et pour les anciens managers perte du contrôle de la fonction développement
L’architecte, prestataire de services E. VOGLER, mai 2007
Caractéristiques de l'étape 4 (Maturité du réseau)
Stabilisation du CA et baisse des nouvelles implantations
Finance: baisse des besoins de financement, cash-flow pour les investissements et les dividendes des actionnaires
Exploitation: contrôle des standards Marketing: clé pour assurer la différenciation Développement: restructuration des anciens
établissements Administration: recherche d'un nouveau concept par
le fondateur, tâches fonctionnelles déléguées
L’architecte, prestataire de services E. VOGLER, mai 2007
Objectifs, décisions et problèmes de l'étape 4
Objectifs: se concentrer sur les profits et non la croissance trouver de nouveaux marchés pour le concept actuel créer des services périphériques - différencier le service par
rapport à la concurrence Décisions
différenciation (Marketing) ? Quels nouveaux concepts développer ?
que faire du cash-flow ? Problèmes
faire évoluer les managers dans la structure. concept peu attractif pour les nouveaux managers
baisse des ventes
E. VOGLER, mai 2007
Synthèse
Le mix marketing des services : les 7 «P» Le mix marketing, un cadre de réflexion pour
une démarche d’analyse Le mix marketing, un ensemble de décisions
coordonnées et cohérentes Le mix marketing, une base de dialogue
avec les autres fonctions de l’entreprise de services (surtout RH et «production»)
L’architecte, prestataire de services E. VOGLER, mai 2007
Biblio
Marketing des services, C. Lovelock, Pearson, 45euros, 650p.
Mkt des services, D. Lappert, 128p., 9euros, Topos, Dunod