“Laboratori dal basso” Le organizzazioni a rete
Prima giornata
1. Il perimetro di analisi e progettazione e l’approccio per processi2. L’evoluzione storica dei modelli organizzativi 3. Dai distretti alle reti: un paradigma organizzativo emergente
4. Aspetti di progettazione
LUIGI CAMPAGNA
Foggia, Giugno 2013LUIGI CAMPAGNA
Foggia, Giugno 2013
2
1 Il perimetro per l’analisi e la progettazione
LIVELLO META ORGANIZZATIVO
ORGANIZZAZIONE A
ORGANIZZAZIONE B ORGANIZZAZIONE C ORGANIZZAZIONE D
Livello “macro”
UNITÀ 1 UNITÀ 2 UNITÀ 2LIVELLO “MESO”
Livello“micro” individui e gruppi
\
ORGANIZZAZIONE B
UNITÀ 4 UNITÀ 5
Interdipendenze generiche
Interdipendenze sequenziali
Interdipendenze reciproche
Un processo aziendale è un insieme organizzato di attività e di decisioni, finalizzato alla creazione di un output effettivamente domandato da un
cliente,e al quale questi attribuisce un “valore” ben definito
Elementi definitori
1. Output
2. Fasi
3. Input
4. Risorse
5. Interdipendenze
6. Metodi di gestione
7. Prestazioni
Cos’è un processo
4
Input:Fattori fisici o informativi acquisiti all’esterno o da altri processi aziendali, che sono necessari all’avvio del processo Output:Prodotto, servizio o informazione generata dal processoIdentificato a partire dalle esigenze del cliente e dalle possibili modalità di soddisfazionePrestazioni:Quantificazione del contributo dell’output alla creazione di valore per il clienteControlli:Regole, procedure o informazioni utilizzate ma non trasformate dal processoFasi:Insiemi di attività e decisioni che, interagendo tra loro, consentono la realizzazione dell’output
Gli elementi chiave di un processo
Processi e progettiContinuum
Processo ripetitivoProcesso unico, temporaneo, con forte novità
Unicità di:• Output• Fasi, attività• Competenze
richieste
Processo Progetto
Situazioni intermedie:• Progetti “ripetitivi” o
processi con “personalizzazioni”
• Unicità dell’output o anche delle fasi non delle competenze richieste
6
Processi primari , di governo e di supporto
• Processi primari: creano direttamente valore riconosciuto dal cliente esterno; le loro performance impattano sul livello di soddisfazione del cliente
• Processi di governo:consentono la gestione manageriale, l’elaborazione delle strategie e del controllo, il coordinamento degli assetti dell’organizzazione e delle decisioni
• Processi di supporto:forniscono servizi necessari alla gestione dei processi primari; hanno clienti interni; sono spesso un “male necessario”
7
Vista d’assieme della Regione per macroprocessi
macroprocessi prodotti/servizi client
i
PROCESSI DI GOVERNO
PROCESSI PRIMARI
PROCESSI DI SUPPORTO
P e C STRATEGICO SISTEMI DI CONTROLLO BILANCIOGESTIONE DEL DEBITOP/S TERRITORIO E AMBIENTE P/S SANITÀ E SERVIZI SOCIALIP/S SVILUPPO ATTIVITÀ PRODUTTIVE ……..
SERVIZI DI ORGANIZZAZIONE GESTIONE/SVILUPPO RISORSE UMANE GESTIONE/SVILUPPO TECNOLOGIE LOGISTICA E ACQUISTISERVIZI GENERALI…………………..
AMMINISTRATORINORMATORIDIREZIONI/CDR
TERRITORIOSOCIETÀCITTADINI
DIREZIONI/CDRFORNITORIDIPENDENTI
POLITICHE TERRITORIALI, AMBIENTE
E INFRASTRUTTURE
PIANIFICAZIONE
BILANCIO CONTROLLO/
TECNOLOGIE
PERSONALE ORGAN.
LOGISTICA
ACQUISTI
RAGIONERIA
PROCESSIPRIMARI
• Piani Strategici• Bilancio e Reporting• Gestione del debito•………………...
• Politiche organizzative• Gestione persone• Retribuzioni• Progetti ICT• Servizi comuni
•Infrastrutture tecniche e logistiche
•Gestione immobili
•Controlli di regolarità• Servizi di incasso e pagamenti
PRODOTTI/SERVIZI
per l’esterno
PROCESSI DI SUPPORTO/ GOVERNANCE
•PIANI TERRITORIALI•PROTEZIONE CIVILE•INFRASTRUTTURE•………………..
•PROGRAMMA ZIONE SOCIO SANITA RIA • SERVIZI PREVENTIVI•………….
Rapporto tra processi primari e altri processi di Rapporto tra processi primari e altri processi di
SANITÀ E SERVIZI SOCIALI
ALTRI PROCESSI
PRODOTTI / SERVIZIINTERNI
IL MACRO PROCESSO DI GESTIONE E SVILUPPO RISORSE UMANE
Valutazione risultati
.
CICLO DI ACQUISIZIONE
CICLO DI SVILUPPO FORMAZIONE
CICLO DI GESTIONE ORDINARIA
SERVIZI DI GESTIONE ORDINARIA DEL
PERSONALE
PIANIFICAZIONE STRATEGIE RISORSE
UMANE (QUALITA’/QUANTITÀ’
VALUTAZIONE DEI RISULTATI E QUALITÀ DEL SERVIZIO
GESTIONE OPERATIVA DEI SOTTOPROCESSI
ANALISI FABBISOGNI E PERFORMANCE DEI SOTTOPROCESSI
DEFINIZIONE POLITICHE DI SVILUPPO E DI GESTIONE RISORSE
Analisi impatto del Piano Strategico sulle Risorse Umane a Medio TermineAnalisi/Diagnosi Performance
Piano Strategico Risorse Umane
Opzioni di crescita produttivitàOpzioni principali di acquisizione competenze (Make-Buy)
CICLO DI PIANIFICAZIONE RISORSE
Criteri e Politiche di assunzione e dismissione
Analisi dei GAP (Qualità/Quantità) tra risorse attuali e attese
Gestione (Make or Buy / attività di reclutamento/dismissione
Valutazione risultati
Individuazione del MIX Professionale necessario e del GAP
Criteri e Politiche di Sviluppo Professionale e di remunerazioneElaborazione piani formativi
Attuazione iniziative formative, di sviluppo e di remunerazione
Fabbisogni eventuali di Innovazione
Politiche Gestionali Gestione operativa
Monitoraggio Performance
Valutazione risultati formativiMonitoraggio sistema professionale e sistema premiante
SERVIZI DI RICERCA,
SELEZIONE E ACQUISIZIONE
RISORSE
SVILUPPO PROFESSIONALE E FORMAZIONE
2 L’evoluzione
DELEGA D’AUTORITÀ DECENTRAMENTO
BASSA ALTA
LIVELLO D’INTERDIPENDENZA DELLE ATTIVITÀ
BASSO
ALTO
AZIENDA FORDISTA
RETI LUNGHEFILIERE ESTERNALIZZATE
COALIZIONI
RETI DEBOLI POLICENTRICHE
DISTRETTI
RETI INTEGRATE
JOINT VENTURE
Adattato da Schemerhorn, 1978
L’dea di impresa rete Emerge da molte forme di cooperazione tra imprese diverse
– crescita di agglomerati di imprese – crescita di filiere di subfornitura (esternalizzazione)
Lo studio dei distretti ha approfondito il tema – economie esterne – riduzione dei costi di transazione nei rapporti mediati dalla struttura
sociale Il decentramento della grande impresa: tra scelte di make buy e
ottimizzazione della supply chain• Le nuove catene globali adottano molte caratteristiche dei distretti
Il paradima emergente della rete è paragonabile alla rivoluzione toyotista: economie di scala e economie di specializzazione e flessibilità
Dal fordimo alle filiere La standardizzazione fordista ha prodotto l’internalizzazione dei subfornitori
con economie di scopo e riduzione dei costi di transazione
La verticalizzazione entra in crisi a partire dagli anni 70 a fronte di profonde modifiche dei contesti produttivi, sociali e di mercato
Si riaffermano le piccole imprese– con specializzazione flessibile – capacità partnership supportate dalla innovazione tecnologica – competenze di flessibilità produttiva e qualità
La filiera verticale • Dalla numerosità dei piccolo fornitori ai fornitori a schiera in grado di
– Fornire sottosistemi perché più competenti– coordinare altri subfornitori , – Rispondere tempestivamente
• I fornitori immaturi assorbiti nel ciclo verticale del fornitore evoluto che rinforza la sua specializzazione
• La filiera identifica – un sistema stabile di fornitura costituito da un insieme di imprese che
si dividono il lavoro di un ciclo di produzione – una sequenza concatenata di operazioni e di pagamenti che sono
originate da percorsi produttivi attività ricorrenti ma non stabili
FORME TIPICHE DELLE FILIERE• Le imprese della Filiera sono in Stadi diversi della Supply-chain • Il governo della Filiera è nella impresa finale che ha il marchio e l’accesso al mercato.• I diversi modi di scomposizione del prodotto delle lavorazioni può dare luogo a diversi tipi
ti catene di Subfornitura (es. A, B, C)
A B
Filiera dei Sistemi Funzionali con Fornitori a schiera, specializzati per “Moduli”
1 e 2 sono FornitoriStrategici di interi sub-assiemi che cooperano nello Sviluppo Prodotto in co-design
1
2
ImpresaLeaderFinale
Tradizionale Fordista Molti piccoli Fornitori specializzati per singoli pezzo o componenti
ImpresaLeaderFinale
C
Filiera di componenti semplici Fornitori di parti semi-assemblate specializzati per lavorazioni
a e b sono Fornitori non strategici che sub-assemblano parti del prodotto specializzandosi in lavorazioni in sequenza
ImpresaLeaderFinale
1
2
ab
Il distretto industriale
Acanto alle filiere di subfornitura si sviluppano i distretti industriali
• diverse popolazioni di imprese specializzate e relativamente autonome
• possono “raggrupparsi in squadre aperte” a imprese del distretto;
• presenza di beni pubblici specifici per l’integrazione del lavoro e delle imprese (ad esempio un mercato del lavoro locale o le regole di coordinamento e di incontro tra gli imprenditori, ma anche servizi pubblici importanti come ad esempio depurazione delle acque etc.)
• equilibrio di conoscenze, responsabilità e poteri tra i vari raggruppamento socio economici cruciali del distretto.
Vantaggio competitivo del distretto industriale
• disponibilità/creazione di beni comuni e a cui le imprese attingono a costi più bassi : manodopera qualificata, fornitori di servizi e tecnologie, fattori sociali (comportamenti non opportunistici) fattori istituzionali enti consortili
• ciclo di produzione suddivisibile tra imprese che accrescono specializzazione e i volumi
• ambiente sociale che riduce i costi di transazione per regolare la variabilità dei flussi produttivi tra varie imprese
• sistema sociale che riesce ad attuare coinvolgimento e partecipazione dei lavoratori alle strategie dell’impresa
Il calzaturiero• Ogni fabbrica sviluppava tutte le fasi del ciclo ma la moda ne aumenta la gamma e la varietà
e induce l’esternalizzazione alle imprese che investono nel marchio: Punto di forza commerciale e rapporto con stilisti e mercati di sbocco
• 2001: 33 comuni ne Fermano e 15 nel Maceratese: 4000 imprese, 32.00 addetti. Il 14% detengono il rapporto col mercato, 505 sono ditte individuali e 36% società di persone
• Piccoli laboratori (81% imprese) con meno di dieci persone (70% addetti). 3550 (12%9 lavorano da sole a domicilio, 81% imprese artigiane
MODELLAZIONE ASSIEMAGGIO CONFEZIONAMENTO SPEDIZIONE
TAGLIO
CucituraOrlatura
……..
Pellami
Semilavorati
FORME TIPICHE DELLE RETI DISTRETTUALI
con aziende trainanti interscambiabili
a, b, c, d producono il prodotto finale
e lo vendono sul mercato ma
possono anche subappaltarsi
produzioni complete.
(es. Abbigliamento, Calzature.
arredamento, Pentolame etc.)
A B
Con Poli trainanti stabili
1, 2, 3 di solito hanno un
marchio con cui accedono al
mercato in modo indipendente
ma possono usare gli stessi
subfornitorii
(es. Meccanica Strumentale,
Elettrodomestico)
•Nei distretti le relazioni di Fornitura cambiano continuamente •Nella grande varietà si possono individuare alcune forme più frequenti
a b c d
Fornitori Materie Prime e Semilavorati
Fornitori di lavorazioni Intermedie
1 2
3
Le reti trasnazionali• L’internazionalizzazione della produzione si è realizzata con investimenti
diretti e costruzione di filiali di grandi imprese– delocalizzazione produttiva : merci da marchiare e confezionare nel
paese consumatore finale . – Piattaforme industriali integrate : imprese madri nei paesi industriali
forti con lunghe catene di subforniture e con fabbriche localizzate nei paesi emergenti
• Le catene di subfornitura lavorano per molteplici clienti : economie di cala e miglioramento continuo
• La diffusione del sistema delle commesse nei paesi emergenti distribuisce risorse : le unità locali come piattaforma di vendita
Paesi IndustrializzatiMaturi Paesi Intermedi Paesi Industrializzati
In Sviluppo
Governo unico catena
logistica
Produzione finale alta gamma
Produzione finale marchi minori
Produzione finale bassa gamma
Componenti alta tecnologia
Componenti critici per qualità
Componenti non critici
Piattaforme globali: modello schematico di un sistema complesso (es. car maker in Germania)
a) La clonazione: modalità 1 ON/OFF2 Parallelo stabile o temporaneo
Paese Madre
FabbricaMadre
Prodotto finale
Componenti principali
Paese Figli
FabbricaClonata
Prodotto finale
Componenti principali
Componentisecondari
Componentisecondari
b) L’arrocco: modalità arrocco solo della testa, o anche della parte principale della fabbricaPaese Madre Paesi Figli
TestaProgettazioneMarketing etc.
Reparti Finali Reparti Finali
Fase intermedia Fase intermediaComponenti
Piattaforme globali: modelli semplificati e deboli (esempio imprese italiane )
riprodurre la fabbrica italiana in un paese estero: se il sistema funziona bene sostituire i prodotti della fabbrica estera (che hanno minori costi di produzione)).
l’”arrocco”mantiene in Italia la parte più alta del sistema di produzione e tutto il resto viene delocalizzato. In tal modo si tagliano drasticamente i costi di produzione ma si può mantenere a certe condizioni il marchio made in Italy
- Evoluzione storica dei modelli organizzativi industriali
Sistem
a di p
rod
uzio
ne
prevalen
te
Dispersione territorialeAlta flessibilità dei ProcessiAlta varietà del prodotto
Filiere Globali aperte(catene del valore globale di mercato)
Distretti estesi(catene del valore Globale a Rete)
Multinazionali globali (catene globali gerarchiche)
Media concentrazione di luogoMedia Flessibilità dei ProcessiMedia Varietà di Prodotto
Filiere orizzontali o Cluster di imprese
- Distretti industriali- Nuove Filiere verticali
-Impresa Toyotista “snella”-Multinazionale tradizionale
Alta concentrazione di luogoBassa flessibilità dei ProcessiProdotto Standard
Piccola Impresa Pre-Fordista
Filiere di subfornitura tradizionale
Impresa Fordista verticalizzata
MERCATO RETE GERARCHIA
Modi di coordinamento dominanti tra le fasi del ciclo
(1) Queste tre tipologie sono in sostanza quelle proposte da Gereffi per le catene del Valore Globale (Gereffi 2006)
(1) (1) (1)
Catene Globali
Post-Fordismo
Fordismo 1920-’70
3 Il paradigma emergente• Riorganizzazione dei cicli industriali come piattaforme produttive o reti
globali di produzione: L’internazionalizzazione è accessibile alla piccola media impresa
• Grandi imprese e piccole imprese coordinano – per gerarchia le attività core – per rete con rapporti di partnerschip le attività che possono influire
sul successo coordinate– per mercato le attività standard sono coordinate
• Si istituisce un legame stabile tra parti autonome:• Dal distretto si eredita la combinazione cooperazione/competizione e che
richiede sistemi di governance che favoriscono la fiducia e la stabilizzazione
• I distretti sono una sorta di protorete con strutture di governance deboli
L’ESEMPIO DELLE RETI INTEGRATE O JOINT VENTURE(O RETI IBRIDE)
Le reti ibride o Joint Venture sono forme di impresa costituite da diversi tipi di partner (grandi imprese affermate e piccole imprese innovative) che investono congiuntamente su un nuovo prodotto o mercato unendo in parte le risorse e le competenze per ridurre il rischio in caso di insuccesso
Centralità delle economie di scopo, con unione di risorse diverse (capitali, idee , nuove tecnologie) coordinate in forme innovative, ad esempio con spin-off, e della riduzione del rischio di investimento innovativo
FORME TIPICHE
Accordi fra “Grandi”
A BAccordi anche con “piccoli innovatori”
ImpresaA
Allo stesso tempo:• alta interdipendenza delle nuove joint venture • alta autonomia dei partner, per non legarsi troppo al risultato finale • elevati costi di transizione per la gestione dell’investimento in joint venture
ImpresaB
Joint Venture
ImpresaA
JointVenture
Spin-Off
PiccoliInnovatori
Le tre caratteristiche della rete: equilibri dinamici, economicità e specializzazione cognitiva, varietà e
differenziazione
1. La segmentazione per Gerarchia, Rete, Mercato comporta • Instabilità degli equilibri• Stabilizzazione grazie a investimenti rilevanti in “network
specifici” e complementarietà strutturata 2. Economicità e specializzazione cognitiva
• la rete non è una semplice costruzione simbolica• Le reti danno un vantaggio economico alle singole
imprese :conoscenze e relazioni privilegiate o esclusive, economie di scala,Economi di specializzazione, Riduzione del rischio
3. Varietà e differenziazione • La gamma delle diverse forme organizzative assunte dalle reti
globali è veramente straordinaria. Ricerca AIP 2008 : 9 modelli principali di Rete.
Le tipologie API
RETI BARICENTRICHE: generate da una impresa leader con insieme di imprese di filiera verticaleRETI ORIZZONTALI DI CONDIVISIONE: imprese allo stesso stadio della supply chain o complementari per realizzare processi di supportoRETI PROFESSIONALI: complementarietà di competenze RETI ASSOCIATIVE: sviluppo servizi per associatiRETI DISTRETTUALI ESTESE: nascono dalla globalizzazione delle linee di approvvigionamento e commercializzazione di distrettoRETI TERRITORIALIRETI PER L'INNOVAZIONE: è una enucleazione della precedenteRETI EPISTEMICHE
La tipologia di GereffyLe reti del valore globale nel modello di Gereffy
– Le reti basate su relazioni di mercato sono quelle in cui il passaggio da un vecchio a un nuovo ha un costo basso per ambedue le parti.
– Le reti integrate verticalmente sono prevalentemente gerarchiche e il cambio di partner è molto difficile.
– Le reti del valore globale con relazione di cooperazione e competizione si possono ricondurre in base a criteri di relazione e di coordinamento tra i partner.
• Catene di valore modulari • Catene di valore relazionali..• Catene di valore ‘captive’.
UNA TIPOLOGIA SINTETICA DELLE CATENE DI VALORI GLOBALI
5 TIPI DI GOVERNANCE DELLA CATENA DEL VALORE GLOBALE:come gestire frammentazione e coordinamento a scala mondiale
(IL Modello di Gereffi, Humphrey e Sturgeon: da “Andarsene per continuare a crescere”, Tattara, Corò, Volpe, 2006)
1. Le relazioni dei subfornitori con i clienti sono centrate sul prezzo e sul catalogo, cambiare è semplice (es bicicletta)
1. La fornitura riguarda articoli complessi ma si riesce a standardizzarla con norme tecniche grazie a prodotti modulari (es. computers)
2. Le relazioni tecniche non sono standardizzabili, circola conoscenza tacita tra i due (es. abbigliamento alta gamma))
3. L’impresa finale preferisce fidelizzare i fornitori con accordi forti e sicuri (es. industria del software)
1. L’impresa finale ricorre ai modi tradizionali per coordinare un sistema produttivo che diversamente sfuggirebbe al controllo (es. siderurgia)
A. DI MERCATO
B. A RETE
- MODULARE
- RELAZIONALE
- CAPTIVE (accordi forti )
C. PER GERARCHIA
LE NUOVE RETI ORGANIZZATIVE:IL MODELLO DI GEREFFY
A. DI MERCATO
B. A RETE
- MODULARE
- RELAZIONALE
- CAPTIVE
(accordi forti )
C. PER GERARCHIA
Grado di coordinam
ento
BASSO
ALTO
MATERIE PRIME
PRODOTTI FINITICiclo
produttivo
CLIENTIFORNITORI PREZZO
Impresa finale
FORNITORI
di componenti
FORNITORI di commercializzato
FORNITORI
di componenti
FORNITORI
captive
FORNITORE INTEGRATO Impresa finale
Impresa finale
Impresa multinazionale
Dai Distretti alle Reti: Fattori della “Meta-organizzazione” di Rete
Crescita della specializzazione di
Rete
maggiori econom
ie esterne
“Rete Naturale” (es. Distretto Industriale Tradizionale)
Rafforzamento del Governo di ReteMinore Frammentazione e Coordinamento più forte
Rete“Governata”
ECONOMIE ESTERNE
STRATEGICHE (es. investimenti specifici strategici)
MIRATE(es. Servizi Comuni, progetti commerciali, marchi, significati)
DI PROSSIMITA’ (es. uso di competenze e risorse diffuse sul territorio)
INTERDIPEN-DENZA DEI NODI
ALTA
MEDIA
BASSA
ALTOMEDIOBASSO
POTERI DEL GOVERNO DI RETE
CONTRATTUALI(Accordi Commerciali ad hoc, mutual trust)
ORGANIZZATIVIEnti di Rete: Consorzi, Associazioni, Coop, Fondazioni, Studi Associati, ATI, GEIE o Accordi stabili
PROPRIETARIjoint venture ,Gruppi di Imprese, Partecipazioni incrociate, SpA, Srl
SISTEMI DI COORDINAMENTO DI RETE
Specializzazione di Rete
4 LA PROGETTAZIONE: complessità del coordinamento e criteri di progettazione
1 COMPLESSITÀ La complessità di pende da tre aspetti • trasferimento di conoscenze e di informazioni implicato in ogni transazione • codificazione di informazioni e conoscenze per trasferirle • capacità dei fornitori di rispondere ai requisiti della transazione.
2 CRITERI DI PROGETTAZIONE a) Il doppio livello organizzativo: nodi e rete• Le reti producono una “micro economia” di nodo e di rete: • Allo stesso modo si sviluppa il sistema organizzativo
– l’impresa-nodo mantiene una sua elevata autonomia– Gli enti di connessione non definiscono l’ambito strutturale ma favoriscono
le economie esterne: sono una META_ORGANIZZAZIONE, che si sovrappone a MACRO (struttura), MESO (Processi) e MICRO (Posizioni/Ruoli)
La complessità del coordinamento e problemi di PROGETTAZIONE
b) Dalla centralità del rapporto tra MACRO e MICRO , a quello tra META e MESO delle Reti
• manovre di riarticolazione dei processi nei e tra i nodi, lungo la Supply Chain (MESO)
• nuovi enti organizzativi di rete, Meta-organizzazione (META)
c) Dalla dualità tra Hard e Soft, a quella tra latente ed esplicito• La differenza è tra la cultura dei singoli nodi e la cultura di rete. • Il concetto di consapevolezza di sé è essenziale delle nuove reti.
• Parti della cultura di rete potranno restare latenti nei singoli nodi, altre parti esplicitate per la identità del sistema rete.
Le determinanti: la specializzazione PROBELMA trovare un efficace equilibrio tra specializzazione e coordinamento.
a) L’economia “esterna” come variabile di specializzazione
Le economie sui costi diretti:• crescono grazie a investimenti comuni (come servizi alle imprese,
marche comuni, strutture di vendita etc.), investimenti strategici anche dentro i singoli nodi di carattere “network specifici”,
• al crescere delle economie esterne cresce la specializzazione del lavoro tra i nodi insieme alla interdipendenza dei nodi di rete
Le determinanti: il coordinamento
b) i sistemi di coordinamento di rete sono profondamente nuovi tra i nodi
•Il coordinamento con strumenti contrattuali:
•Il coordinamento organizzativo con nuovi enti,
– ambito formale di cooperazione di rete (come ATI, GEIE. – Servizi per i nodi di rete, compresa la rappresentanza (come Consorzi,
Cooperative, Associazioni, …). – i nuovi enti non interferiscono con gli assetti proprietari dei nodi.
• Il coordinamento proprietario. joint venture,partecipazione incrociata, unico comando proprietario.
Come la Rete condiziona i Nodi (1) Rapporto tra variabili “esterne” (di Rete) e variabili “interne” (di Impresa)
Evoluzione organizzativaSPECIALIZZAZIONE E INTERDIPENDENZA DEI NODI DI RETE
ALTA
MEDIA
BASSA
Crescita degli investim
enti specifici e aum
ento conoscenze condivise, codificate e scam
biate
Strutture semplici ad alta flessibilità
•processi autonomi•filiere ad alta variabilità e frequente ridefinizione delle forniture•saperi locali taciti
Aumento dei vincoli alla autonomia decisionale e al Sistema Organizzativo di Impresa
ALTOMEDIOBASSO
POTERE DEL GOVERNO E COORDINAMENTO DI RETE
Strutture complesse, diverse, focalizzate (a Processo, a Progetto, Reticolari)
•processi integrati tra paesi•filiere a bassa variabilità e rapporti più stabili di fornitura•anche saperi espliciti formalizzati
Variabiliesterne
Variabiliinterne
Dai Distretti alle Reti: Mappa dei diversi tipi di Rete
ECONOMIE ESTERNE
STRATEGICHE (es. investimenti specifici strategici)
MIRATE(es. Servizi Comuni, progetti commerciali, marchi, significati)
DI PROSSIMITA’ (es. uso di competenze e risorse diffuse sul territorio)
INTERDIPEN-DENZA DEI NODI
ALTA
MEDIA
BASSA
ALTOMEDIOBASSO
POTERI DEL GOVERNO DI RETE
Reti orizzontali di condivisione
Distretti industriali tradizionali Reti Distrettuali estese
Reti Professionali
Reti epistemiche e culturali
Reti per l’Innovazione
Reti verticali Baricentriche
Reti Associative Reti territoriali
CONTRATTUALI(Accordi Commerciali ad hoc, trust)
ORGANIZZATIVINuovi enti: Consorzi, Associazioni, Fondazioni, Coop, Studi Associati, ATI, GEIE o Accordi stabili
PROPRIETARIJoint venture ,Gruppi di Imprese, Partecipazioni incrociate, SpA, Srl)
SISTEMI DI COORDINAMENTO DI RETE
Specializzazione di Rete
N.B. La mappa colloca i 9 Modelli di rete proposti da Bartezzaghi Rullani (2008) oltre ai Distretti tradizionali, nello schema di lettura proposto sopra.
Reti generatrici di eventi
Crescita in
vestimen
ti specifici
crescita conoscenze ccodificate
Strutture interrelate e diversificate: a processo, a progetto, reticolari
• processi integrati• filiere a bassa variabilità e rapporti stabili di fornitura• competenze condivise esplicite e formalizzate
Crescita dei vincoli
Come la Rete condiziona i Nodi (2)Rapporto tra Variabili esterne (di Rete) e Variabili interne (di Impresa)Mappa dei Modelli organizzativi delle imprese in Rete
•alla Autonomia Decisionale•al Sistema organizzativo di Impresa
Struttura Miste: Org, funzionali o a processo si collegano con strutture a progetto o reticolari• processi semi-autonomi o in parte condivisi• filiera media variabilità• competenze sia tacite che esplicite
Strutture semplici o funzionali • processi autonomi• filiere ad alta variabilità• competenze condivise tacite
Strutture specializzate (a progetto o Reticolari) • processi autonomi• filiere a media variabilità• competenze sia tacite che esplicite
Variabiliinterne
Variabiliesterne
SPECIALIZZAZIONE E INTERDIPENDENZA
DEI NODI DI RETE
ALTA
MEDIA
BASSA
ALTOMEDIOBASSO
POTERE DEL GOVERNO E COORDINAMENTO DI RETE
Nuove competenze manageriali •INTERVENTI RICHIESTI
– architettura del ciclo e sui processi di fornitura– conoscenze e sui sistemi di scambio – relazioni e sistemi di coordinamento di rete:
•La competenza per gestire la supply-chain di rete.– specializzarsi su una fase o segmento della catena complessiva– comprensione del prodotto/servizio finale, del ruolo dei diversi attori– “vedere” come entità molto diverse possono cooperare e integrarsi i
•La competenza per definire sistemi di conoscenza condivisa.– scambiare conoscenze per accrescere le economie esterne– Scambio complesso con conoscenze meno formalizzate– diversità culturali da gestire.
•La competenza per definire strutture di governo di rete.– La definizione di strutture di governo di rete: delicata e decisiva– visione del mercato, dei clienti e dei possibili prodotti servizi da offrire– Comprensione profonda delle diverse culture
COMPLESSITÀ DELLA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA DEI DISTRETTI CULTURALI
•SCELTE ORGANIZZATIVE DIPENDENTI DALLA REGOLAZIONE E DALLE DECISIONI
DEL LIVELLO ISTITUZIONALE• possibili conflitti con criteri di efficienza e performance
• SCELTE ORGANIZZATIVE DIPENDENTI DAL GRUPPO DI PROGETTAZIONE E DAL GRUPPO DI GOVERNANCE • prospettiva manageriale degli attori coinvolti nella governance e nel gruppo di progetto
• DINAMICA DELL'INTERAZIONE TRA DECISORI E L PROCESSO DI COSTRUZIONE EVOLUTIVO • Razionalità limitata delle scelte• Valori di riferimento e interferenze di contesto
•Integrazione delle politiche•Integrazione delle gestioni•Integrazione dell’offerta•Integrazione della promozione•Integrazione con politiche del territorio•Integrazione con le filiere
Esigenze di integrazione nei distretti culturali evoluti
VANTAGGI DELLA RETE E INTERDIPENDENZE
GLI INTERESSI DELLA GOVERNANCE POLITICA
•CREARE MASSA CRITICA DI RISORSE COMPETENZE•GENERARE CAPACITAZIONE •MIGLIORARE LA QUALITÀ DEL PATRIMONIO CULTURALE•ATTIVARE CIRCUITI DI ATTRAZIONE •CONSOLIDARE UN'IMMAGINE IDENTITARIA
INTERESSI DEI NODI
•EFFICIENZA NEI COSTI DI TRANSAZIONE TRA GLI ATTORI•EFFICIENZA NEI OROCESSI •COMPLEMENTARIETÀ DELLE RISORSE DI INVESTIMENTO•LEGITTIMAZIONE DELL'ATTIVITÀ
TIPOLOGIE DI PROCESSI E INTERDIPENDENZE
MACROPROCESSI
1.TUTELA2.CONSERVAZIONE3.VALORIZZAZIONE4.PROMOZIONE5.FRUIZIONE
INTERDIPENDENZE TRA GLI ATTORI
a.GENERICHE • RISORSE MESSE A FATTOR COMUNE • RISORSE COMPLEMENTARI
b.SEQUENZIALIc.RECIPROCHE
SINTESI DEI PROBLEMI GESTIONALI DELLA RETE
Valutare e adeguare la struttura della rete
Riprogettare e integrare i processi interaziendali
Allineare le tecnologie ICT
Sviluppare risorse umane e capacità
Aspetti di criticità: fiducia, elevata variabilità prodotti,
investimenti
HA
RD
SO
FT