P. 13
MĂTHODOLOGIE
P. 3
CONCLUSION
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GRANDS ENSEIGNEMENTS
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PĂLE ĂTUDES & PROSPECTIVE â PROCHES INFLUENCE & MARQUE â AVRIL 2016
90 minutes dâentretiens individuels, face Ă face.
Réalisée de juillet à décembre 2015.
30 Directeurs de la Communication interrogés.
UNE ĂTUDE QUALITATIVE INDĂPENDANTE AVEC UN ENSEMBLE DE QUESTIONS OUVERTES SUR :> Le mĂ©tier de Directeur de la communication aujourdâhui> La relation aux agences de communication> Le mĂ©tier de Directeur de la communication demain
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1. PROFIL ET ĂTAT DES LIEUX
LE DIRCOM, UN STRATĂGE AUX PIEDS DâARGILE ?
8 CONSTATS
COMBIEN DE PERSONNES COMPTE LE DĂPARTEMENT COMMUNICA-TION ?
1 Ă 10
11 Ă 20
21 Ă 30
Plus de 30
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L E S P R O F I L S D E S D I R E C T E U R S D E L A C O M M U N I C AT I O N Q U E N O U S AVO N S I N T E R R O G Ă S
Depuis combien de temps ĂȘtes-vous DirCom au sein de cette structure ?
> 5 ans en moyenne
> Entre 1 et 12 ans
Parcours dâĂ©tudes des DirCom de lâĂ©chantillon de lâĂ©tude :
> Sciences Politiques
> Ecole de journalisme
> Ecole de commerce
> Universités sciences sociales/ CELSA
Combien dâemployĂ©s compte votre entreprise ?
> De 70 Ă 187 500 personnes
> 35 913 employés en moyenne
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1 . Q UAT R E G R A N D E S T Y P O L O G I E S D âO R G A N I S AT I O N
1.Lâorganisation « Media »
Un service communication organisĂ© dans une logique de newsroom avec le contenu dâentreprise au cĆur.
Lâobjectif est dâobtenir dâabord le contenu brut avant de dĂ©cider des canaux.
Ce modĂšle est adaptĂ© Ă la porositĂ© grandissante entre les parties prenantes ainsi quâĂ lâaccĂ©lĂ©ration du temps mĂ©diatique.
2.
Lâorganisation « BoĂźte Ă outils »
Un service communication qui sâest construit en fonction des outils principaux qui structurent la communication (site internet, rapport annuel, relations presse, etc.) .
Le contenu nâest pas traitĂ© de maniĂšre centralisĂ©e mais en fonction de chaque outil.
3.
Lâorganisation « Centre de services »
Un service communication organisé de maniÚre à répondre au mieux aux différents besoins des métiers, pays, fonctions etc.
Ce modĂšle est adaptĂ© aux grandes entreprises complexes. Le service communication joue donc un rĂŽle dâagence interne.
4.
Lâorganisation « Stakeholders »
Un service communication structurĂ© avec des experts pour chaque partie prenante. Ce modĂšle est principalement utilisĂ© pour des besoins en stratĂ©gies dâinfluence multi parties-prenantes.
« Savoir céder quand on ne peut rien changer. »
« Il faut Ă©vangĂ©liser la fonction communication auprĂšs des diffĂ©rents managers, qui, dans la culture française, ne perçoivent pas la plus-value de lâactivitĂ©. »
« Il faut ĂȘtre curieux », « Ne pas avoir peur de casser des silos, et de se mettre un peu en danger. »
« Il faut un sens politique. »
« Tout le jeu consiste à avoir une vision stratégique, à savoir la porter habilement en interne en recrutant des alliés capable de porter tes idées. »
« Il ne faut pas rechercher la lumiĂšre mais accepter de laisser les autres lâavoir. »
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2 . F L E X I B L E , C U R I E U X E T D I P L O M AT E : L E S Q UA L I T Ă S N Ă C E S S A I R E S AU D I R C O M
La flexibilitĂ© : elle est nĂ©cessaire Ă lâappropriation de sujets variĂ©s et hĂ©tĂ©rogĂšnes, rĂ©sultants de la digitalisation des outils et du discours.
La curiositĂ© et lâouverture dâesprit : essentielles au DirCom pour sortir de son prĂ©-carrĂ©, ces qualitĂ©s vont lui permettre dâemmener plus facilement ses collaborateurs, dans son univers et ses projets.
La diplomatie et le sens politique : le statut dâun Directeur de la communication fait de lui un Ă©lĂ©ment central dâune entreprise. VĂ©ritable interface entre les diffĂ©rentes parties prenantes internes et externes de lâentreprise, il doit aujourdâhui faire preuve dâun sens politique poussĂ©, pour lĂ©gitimer le rĂŽle de sa fonction, ou tout simplement pour faire passer ses idĂ©es.
« Mon public prioritaire, câest mes mails. »
« Câest lâinterne pour faire avancer les choses. »
« Câest mon Ă©quipe. »
« Les gens avec lesquels je dois travailler. »
« Il faut de lâĂ©nergie et de la pĂ©dagogie interne pour expliquer les choses.
« Une partie de lâĂ©nergie est dirigĂ©e vers lâinterne et je prĂ©fĂ©rerais la mettre ailleurs, Ă avancer ou autre. »
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3 . Lâ I N T E R N E , E N T R E P R I O R I T Ă E T I N Q U I Ă T U D E S
Une large proportion des Directeurs de la communication interrogés affirment ne pas avoir de partie prenante prioritaire. Pour eux, tous les publics, sans exception, sont prioritaires. Ils ne peuvent pas, et ne doivent pas en négliger un par rapport à un autre.
NĂ©anmoins pour une vaste majoritĂ© dâentre eux, lâinterne est en rĂ©alitĂ© la partie prenante qui prĂ©occupe le plus les DirCom. Expliquer le rĂŽle de la communication, animer les Ă©quipes, gĂ©rer la politique interne de lâentreprise, les raisons de cette prĂ©occupation sont aussi nombreuses que le travail de DirCom est complexe.
LâaccĂ©lĂ©ration du rythme liĂ© au digital et Ă la multiplication des mĂ©dias dâinfo en continu
La bonne intégration des nouveaux métiers
Le management et la formation des Ă©quipes
La réactivité
Les arbitrages budgétaires
La capacité à maintenir de la cohérence dans
lâensemble des actions
La nĂ©cessitĂ© dâexpliquer, justifier en permanence
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4 . L E D I R C O M , E N T R E D I F F I C U LT Ă S CO N J O N CT U R E L L ES E T M A N A G Ă R I A L E S
« Tout le monde sait que cela ne remonte pas naturellement. »
« Lâinformation est devenu le nerf de la guerre. »
« Jâen fait mon cheval de bataille. »
« Jâai mis en place des plateformes et des Ă©lĂ©ments de langage spĂ©cifique. »
« Nous utilisons principalement lâintranet pour le moment. »
« Jâaimerais que lâinfo me remonte beaucoup plus. »
« TrÚs souvent on doit aller la chercher. »
« Un problÚme de formation des gens sur le terrain. »
« Nous avons mis en place un comitĂ© Ă©ditorial multi-sup-ports qui se rĂ©unit tous les 15 jours et qui rassemble au moins un responsable Ă©ditorial de chaque entitĂ©, (commu-nication, rĂ©seaux sociaux, vidĂ©os, presseâŠ). »
« Nous avons, en réalité, adopté une logique média. »
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5 . S I M P L E C O U R R O I E D E T R A N S M I S S I O N O U P R O D U C T E U R D E S E N S ?
La gestion de la production de lâinformation est un sujet central qui prĂ©occupe les DirCom.
NĂ©anmoins la rĂ©alitĂ© de traitement de lâinformation est trĂšs hĂ©tĂ©rogĂšne selon les entreprises et les DirCom.
Certains ont mis en place une réelle logique média avec des comités éditoriaux pour gérer le contenu.
Avec quels dĂ©partements de lâentreprise vos interactions principales ont-elles lieu ?
11 % Tous
17 % Marketing
20 % RH
3 % Relation
Investisseur
17 % Direction
(DG, ComEx)
8 % Finance
3 % DĂ©veloppement
6 % R&D
3 % Produit
9 % Commercial
3% Juridique
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6 . U N E P O S I T I O N S T R AT Ă G I Q U E , E N C O R E Ă C O N Q U Ă R I R
80 % des Directions de la communication sont directement rattachées aux Directions Générales des entreprises interrogées.
Les 20 % ont un niveau hiérarchique supplémentaire, qui les sépare des directions.
65 % des Directeurs de la communication interrogés siÚgent au Comité Exécutif de leur entreprise.
Les 35 % restant nây siĂšgent pas mais travaillent Ă©troitement avec la Direction GĂ©nĂ©rale de leur entreprise.
En large majoritĂ©, ils affirment quâune prĂ©sence au sein de la direction est primordiale pour leur travail. La relation de confiance avec le dirigeant, un prĂ©requis indispensable pour exercer la fonction de Directeur de la communication.
« Elle nâest pas trĂšs bien vue. »
« Je dois me battre assez souvent pour faire comprendre le rÎle de la fonction. »
« Nous avons eu des sujets sensibles sur lesquels nous avons été plutÎt bons. »
« La perception du management et de la fonction communication est donc plutÎt positive derniÚrement. »
« Le Directeur de la communication est tout de mĂȘme considĂ©rĂ©, au comitĂ© exĂ©cutif, comme le centre le moins important car nous nâapportons pas de profit. »
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7. L E D I R C O M , U N S T R AT Ă G E AU X P I E D S D âA R G I L E ?
Malgré la reconnaissance stratégique et la professionnalisation, les Directeurs de la communication ont le sentiment de devoir se battre pour imposer leurs idées et se sentent obligés de refaire leurs preuves en permanence.
Cette tendance tend cependant Ă sâinverser sous lâimpulsion des Directions GĂ©nĂ©rales ainsi que de la jeune gĂ©nĂ©ration.
Les entreprises de la nouvelle Ă©conomie sont celles qui intĂšgrent et respectent le plus la fonction communication. Elles perçoivent parfaitement les problĂ©matiques de rĂ©putation et dâimage de marque posĂ©es par les rĂ©seaux sociaux.
« Jâaimerai beaucoup voir les agences nous prĂ©senter des cas dans lesquels tout nâa pas Ă©tĂ© un succĂšs. »
« Sans rentrer vraiment dans notre usine à gaz », « sans chercher à comprendre et à savoir qui nous sommes vraiment. »
« De vraies partenaires. » « des agences formidables qui sont Ă lâĂ©coute, comprennent nos enjeux et font de vraies propositions » « quâelles nous challengent », « des propositions originales. »
« Certaines agences ne vont pas assez en profondeur.» « rien dâoriginal » « trĂšs arrogantes. »« Un recyclage, et un copiĂ©-collĂ© dâactions prĂ©cĂ©dentes quâelles ont dĂ©jĂ rĂ©alisĂ©es. »
« Assez hautaines avec un petit cĂŽtĂ© âje sais toutâ» « Câest exĂ©crable. »
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8 . U N E P E R C E P T I O N C O M M U N E E T I N Ă G A L E D E S A G E N C E S
Des attentes communes : lâĂ©coute, le conseil personnalisĂ©, lâexcellence dans lâexĂ©cution, la crĂ©ativitĂ©.
Un manque de comprĂ©hension et dâanalyse : pour les DirCom, les agences ne vont pas assez en profondeur. Elles ne cherchent pas suffisamment Ă comprendre leurs enjeux.
Une attitude perçue de maniĂšre extrĂȘmement nĂ©gative : les recommandations inadĂ©quates des agences aux problĂ©matiques des entreprises, souvent issues de cas dĂ©jĂ traitĂ©s. Un posture comparĂ©e Ă une forme dâarrogance.
Une collaboration nĂ©cessaire pour des raisons variĂ©es : les DirCom sont Ă la recherche dâexperts, ne veulent pas « mettre tous leurs Ćufs dans le mĂȘme panier », et souhaitent rĂ©duire leurs coĂ»ts.
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2. LA FONCTION ET SES ĂVOLUTIONS
MENACES ET OPPORTUNITĂS
3 TENSIONS SCHIZOPHRĂNIQUES Ă ASSUMER
« Promouvoir mon entreprise, son activitĂ©, les gens qui la composent de maniĂšre sexy .» « Je dirais que câest âFaireâ. On est dans le âfaireâ. »
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1. DIRCOM, COUTEAU SUISSE OU PORTE-VOIX DE LâENTREPRISE ? « Je suis le capitaine des pompiers (âŠ) jâai mes brigades de pompiers qui vont
éteindre les feux un peu partout. »
« Le DirCom est la personne en charge du rayonnement de lâentreprise aussi bien en interne quâen externe. »
« Donner de la cohĂ©rence Ă lâensemble des messages qui sont Ă©mis par lâentre-prise » « Je dois rĂ©pondre Ă plein de questions toute la journĂ©e. »
« Notre plus grosse mission : partager notre aventure en temps réel à tous les moments de vie, retranscrite sur tous nos canaux. »
Les nouveaux impĂ©ratifs dâun mĂ©tier de crĂ©ation et de production :
> Lâimage de marque et la cohĂ©rence
> Lâurgence permanente
> La protection de la rĂ©putation de lâentreprise et la dimension influence
> Ătre dans le « faire »
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2. LĂCHER PRISE ET CO-CRĂATION : UN VĆU PIEU ?
« Non, nous ne faisons pas de co-création. »
« Nous nâavons pas le choix. Que lâon le veuille ou pas, cela a lieu, partout. Le digital nous force Ă lĂącher prise ».
« Nous sommes prĂ©sents sur tout ce qui est e-business (plate-formes collaboratives), rĂ©seaux sociaux. Et nous disposons aussi dâun FAB LAB. »
« Nous sommes en retard » « La gĂ©nĂ©ration qui arrive nous fait sentir que câest important pour eux. »
> Les DirCom ont le sentiment dâĂȘtre contraints au « lĂącher prise » en raison de lâessor digital. NĂ©anmoins ils ne savent pas vraiment comment sây prendre.
> La co-crĂ©ation, dans la vaste majoritĂ© des cas, est trĂšs peu pratiquĂ©e ou ressemble davantage Ă un premier niveau dâengagement (« like », « commentaires », etc.)
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« Nous sommes plus douĂ©s Ă lâexterne quâĂ lâinterne en terme de co-crĂ©ation. »
« Nous avons un Intranet sur lequel les gens rĂ©agissent, ils âlikeâ des informations ou non, ils sont impliquĂ©s dedans et nous avons une enquĂȘte rĂ©guliĂšre sur le bien ĂȘtre dans lâentreprise. »
« Une dimension nouvelle que lâon intĂšgre dans la rĂ©flexion dâĂ©volution de nos mĂ©tiers et de nos pratiques. »
« Le management doit bien sûr intégrer le digital mais je ne pense pas que cela doit devenir le driver principal. »
« Les réseaux sociaux sont une véritable opportunité. »
« Nous allons recruter des personnes spécialisés sur ces questions. »
« Il est normal de ne pas craindre ces outils, mais au contraire dâen comprendre les opportunitĂ©s. »
« Une source dâinquiĂ©tude importante. »
« Le digital fait partie intégrante de notre réflexion. »
« Une magnifique opportunitĂ© tout comme une source dâinquiĂ©tude. »
« Il faut rester trÚs vigilant. »
> Câest Ă la fois pour eux un formi-dable outil quâil faut apprendre Ă maĂźtriser et une source de stress pour la rĂ©putation de lâentreprise.
> Le digital et particuliĂšrement les rĂ©seaux sociaux sont davantage utilisĂ©s pour de la publicitĂ© que pour gagner la bataille des idĂ©es et crĂ©er de lâadvocacy pour lâen-treprise.
> On peut distinguer une différence avec les entreprises de la « nou-velle économie » qui ne montrent pas de véritable craintes vis-à -vis des différentes plateformes.
> Le sujet du recrutement et la maniĂšre dâintĂ©grer ces nouvelles compĂ©tences posent parfois problĂšme.
3. FASCINATION ET CRAINTE DU DIGITAL ET DES RĂSEAUX SOCIAUX
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LA PART DES CONTENUS
Face à cette infobésité, comment faire émerger la marque à travers des contenus intéressants, différenciants ?
LA DIGITALISATION GLOBALE ET LâIMPORTANCE DES RĂSEAUX SOCIAUX
Câest lâĂ©lĂ©ment le plus disruptif concernant leur travail. Il est Ă lâorigine de nombreuses mutations dans la maniĂšre dâapprĂ©hender la communication.
LA MULTIPLICATION DES SOURCES DâINFORMATION ET LâACCĂLĂRATION DU TEMPS DANS LA COMMUNICATION
Autre consĂ©quence de cette digitalisation massive, lâentrĂ©e dans lâĂšre de lâinstantanĂ©itĂ©.
EN RĂSUMĂ : TROIS MUTATIONS MAJEURES DU MĂTIER
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FORCES> Fonction stratégique> Proximité avec les dirigeants> Connaissance du contexte
culturel et sociétal
OPPORTUNITES> Lùcher prise> Co-création> Contribution à la valeur
immatĂ©rielle de lâentreprise
FAIBLESSES> Sentiment de devoir se battre
pour imposer ses idées > Crainte du digital et
des réseaux sociaux
MENACES > Reconnaissance de lâapport
stratĂ©gique > Lâabandon du champ
de lâinnovation
EN RĂSUMĂ : LES FORCES ET LES FAIBLESSES DU DIRCOM
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3. DEMAIN
LA COMMUNICATION Ă LâHEURE DES CHOIX STRATĂGIQUES
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LES OPTIMISTES Les DirCom semblent globalement optimistes quant Ă lâĂ©volution de cette fonction.
Ils Ă©voquent le fait que le rĂŽle de cette direction devient prĂ©pondĂ©rant dans nos sociĂ©tĂ©s soumises Ă un flux dâinformation constant. Le rĂŽle de canalisateur de flux jouĂ© par les DirCom renforcent donc leur position au sein des entreprises.
Les problĂ©matiques dâimage et de rĂ©putation sont aujourdâhui au cĆur mĂȘme des stratĂ©gies des entreprises. Cette tendance ne fait que sâintensifier, les entreprises vont donc avoir besoin de vĂ©ritables experts.
Aujourdâhui la fonction communication est crĂ©atrice de business. Câest une composante importante de la valeur immatĂ©rielle de lâentreprise.
LES « OPTIMISTES MAIS » Ils sont optimistes mais restent tout de mĂȘme trĂšs rĂ©servĂ©s quant Ă lâĂ©volution de leur mĂ©tier.
Pour eux, les problĂ©matiques dâinfobĂ©sitĂ© et de perte de contrĂŽle sur le flux dâinformation sont Ă prendre en compte et doivent inquiĂ©ter les DirCom.
Si ils veulent continuer à exercer leur fonction, les DirCom vont devoir opérer des changements profonds dans leur profession (formation, façon de communiquer, etc.) ainsi que dans la maniÚre dont les entreprises et les collaborateurs perçoivent la communication au sein des différentes structures.
Ă LA CROISĂE DE LâOPTIMISME ET DU CHALLENGE PERMANENT
12 % Un professionnel
de l'image
16 % Un Ă©ditorialiste
des contenus
31 % Un gardien
de la réputation de la marque
21 % Un influenceur
10 % Un expert du digital
10 % Un stratĂšge de l'opinion public
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UNE VISION ĂCLATĂE DU DIRCOM DE DEMAIN
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UNE PRISE DE CONSCIENCE PARTAGĂE DE LA NĂCESSITĂ DâĂVOLUER
ORGANISER LA CO-CRĂATION, POUR DE VRAI
PENSER LA COMMUNICATION POUR UNE GĂNĂRATION Z MAJORITAIRE
BIEN APPRĂHENDER LES NOUVELLES TECHNOLOGIES QUI TRANSFORMENT TOUT, ET ACCOMPAGNER CE CHANGEMENT
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> Lâavenir du DirCom se situe dâabord dans un rĂŽle de stratĂšge et dâinfluenceur.
> Il connecte lâentreprise au monde qui lâentoure, construit sa rĂ©putation et crĂ©e la valeur immatĂ©rielle de lâentreprise grĂące Ă la crĂ©ation dâun intellectuel collectif.
> En faisant cela, il facilite le business en donnant Ă lâentreprise une « licence to operate » grĂące Ă des cercles dâalliĂ©s.
> Pour cela, un prĂ©requis indispensable : sa connaissance du contexte culturel et sociĂ©tal Ă lâexterne et de la stratĂ©gie business de lâentreprise.
> Convaincant et engageant, il imagine lâentreprise comme sujet dâune histoire. Une histoire partagĂ©e qui se construit en collaboration avec le monde.
> Ce que propose le DirCom, câest une reprĂ©sentation du monde dans laquelle son entreprise joue un rĂŽle central. Câest de cette façon quâil fera gagner la bataille culturelle Ă son entreprise.
CONCLUSIONS ET PERSPECTIVES
QUI SOMMES-NOUS ? LâAGENCE DE LA BATAILLE CULTURELLE
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> Un changement profond dans les métiers du conseil et de la communication
> Un principe de lĂ©gitimitĂ© auquel sont dĂ©sormais soumis les entreprises, les marques et les institutions au mĂȘme titre que les gouvernements
> Une dĂ©mocratie dâopinion dans laquelle les publics sont difficiles Ă convaincre et se jugent lĂ©gitimes Ă intervenir par eux-mĂȘmes
> Créer un intellectuel collectif avec les parties prenantes pour construire un leadership de pensée
> Gagner sur une représentation du monde, sur un projet de société, sur le sens des mots
> ConquĂ©rir le pouvoir en influençant la sociĂ©tĂ© civile, les mĂ©dias, lâopinion publique,les rĂ©seaux sociaux
LâĂGE DE LA DĂFIANCE ĂCLAIRĂE
ĂTRE INFLUENT, CâEST GAGNER LA BATAILLE CULTURELLE
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> Président de TBWA\Corporate (2008 à 2014)
> Spécialiste des stratégies de marque et de réputation
> Accompagnement de grands groupes (Arcelor-Mittal, BNP Paribas, Sanofi, PĂŽle emploiâŠ)
> Conseil en stratégie auprÚs des dirigeants économiques et politiques
> Directeur du pÎle « Lobbying » de TBWA\Corporate (2011 à 2014)
> Ancien collaborateur politique. Lobbyiste et consultant politique, Conseil auprÚs de grands groupes, institutions, fédérations professionnelles, partis politiques et ONG
> Enseignant Ă Sciences-Po Lille et Ă lâIPJ-Dauphine
> Chroniqueur associé à Médiapart
> Intervenant régulier sur les chaßnes infos
PIERRE-YVES FRELAUX Président & cofondateur
JOSHUA ADEL Associé & cofondateur
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3 MĂTIERS QUI SâAPPUIENT SUR LE DIGITAL
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INFLUENCE
Intelligence politique, campagnes de lobbying et communication
dâinfluence
MARQUE
Stratégie de communication, branding, publicité, relations médias et réseaux sociaux
ĂTUDES
Conception et rĂ©alisation dâĂ©tudes et prospectives
LâAGENCE INVESTIT DANS UN LAB DIGITAL
SOUTENUE PAR LE FONDS FRANĂAIS
EVOLEM
PIERRE-YVES FRELAUX [email protected]
AGENCE PROCHES 21 rue du Faubourg Saint-Antoine 75011 Paris
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