L’ORGANISATION EN MUTATIONL’ORGANISATION EN MUTATIONADM 446ADM 446
Session Été 2005
Révision intra
EXAMEN
Déroulement de la sessionDéroulement de la session
Bloc 1
Les forces du changement
(subir ou provoquer)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11/12
03/05 10/05 17/05 24/05 31/05 07/06 13/06 28/06 05/07 12/07 19/07
•Choix de l’entreprise•Validation
avec le professeur•Analyse
PRÉSENTATIONS
Bloc 2
Cartes stratégique et tableau de bord Benchmarking-étalonnage
Réingénierie des p des processus d’affaires
Bloc 2 (suite)
•Qualité
•Gestion de projet et
gestion du changement
COURS 1& 2- Les forces en présence (03 & 10 Mai)
Mondialisation et organisation à portée mondiale Préoccupations de développement durable (économie,
société, environnement) Évolution des modèles de gouvernance
Vidéo « Wal-mart » & « Enron » Cas NIKE Invitée- gouvernance
Bloc 1Forces du changement
Provoquer le changement, innovation et créativité
COURS 3- Provoquer le changement : Innovation et avantage concurrentiel (17Mai)
Pourquoi innover? Qu’est-ce qu’innover? Qu’est-ce que l’entreprise innovante?
Innover à partir des compétences-clés (Prahalad & Hamel)
Les meilleures pratiques des organisations innovantes (Cas 3M)
Vidéo : In search of excellence
Bloc 1Forces du changement
Provoquer le changement, innovation et créativité
COURS 4- Cartes stratégiques et tableau de bord (24 Mai) Le processus de gestion stratégique : formulation – implantation –
évaluation. Cartes stratégiques et le « balanced score card » Kaplan & Norton
COURS 5- Benchmarking et réingénierie des processus d’affaires - 31 Mai 2005
Définition et visée de l'activité de benchmarking. Types de benchmarking. Approches. Facteurs de succès et impacts perçus. L'approche de réingénierie des processus et son lien avec le benchmarking. Facteurs clés de succès.
Bloc 2Nouvelles tendances en gestion
COURS 6-Réingénierie des processus d’affaires (07 Juin 2005) Simulation Mapping (logiciel VISIO) Cas (exercice de mapping)
Intra- Semaine du 13 Juin 2005
Bloc 2Nouvelles tendances en gestion
Mondialisation de l’économieMondialisation de l’économie
Arène concurrentielle mondialeDécisions?????
•Nouveaux marchés: Augmenter le bassin potentiel d’acheteurs•Possibilités d’augmenter les profits
•Fournisseurs: Accès à de nouvelles sources de matières premières•Capitalisation: Accès à de nouvelles sources de financement•Main d’œuvre: Accès à une main d’ oeuvre à moindre coûts
Opportunités
Mondialisation et …quelques répercussionsMondialisation et …quelques répercussions
Mondialisation et surcapacité des pays industrialisés: Création de nouveaux centres de production à
meilleur marché en Chine Sous-traitance de services informatiques en Inde = importation mais plusieurs secteurs souffrent de
surcapacité…baisse de l’emploi…réduction d’effectifs
Délocalisation…. « offshoring »
1. La délocalisation: qu’est-ce que c’est?1. La délocalisation: qu’est-ce que c’est?
L’impartition: faire faire par une firme spécialisée ce qu’on faisait à l’interne avant.
La délocalisation: faire à l’extérieur ce qui se faisait intra muros avant.
«L’offshoring»: faire ou faire faire au loin (très loin) ce qu’on faisait intra muros ou qu’on faisait faire à proximité.
1. La délocalisation: les particularités 1. La délocalisation: les particularités actuellesactuelles
Dans les années soixante-dix et quatre-vingt : activités manufacturières
Dans les années quatre-vingt-dix et deux mille : services informatiques ou services supportés par l’informatique, donc davantage d’emplois de cols blancs, plus qualifiés dans certains cas.
Pourquoi? potentiel de réduction de coût Pourquoi? potentiel de réduction de coût
Source: HBR, Auteur Diana Farell de McKinseyNICHE (meuble et textile)NICHE (meuble et textile)
D’une stratégie push à une stratégie D’une stratégie push à une stratégie pull pull
FournisseursFournisseurs
DétaillantsDétaillants
Le cas du commerce du meubleLe cas du commerce du meuble
Niche
Évolution…de la production à la R&DÉvolution…de la production à la R&D
Sous-traitance de la R-D Sous-traitance de la R-D (diagramme)(diagramme)
Source BusinessWeek
Effets combinés négatifsEffets combinés négatifs
MondialisationMondialisation
DéréglementationDéréglementation
NTINTI
Absences de Absences de frontières frontières physiquesphysiques
AbusAbus
•EnvironnementEnvironnement
•GouvernanceGouvernance
Principes de développement Principes de développement durabledurable « Développement qui répond aux besoins
actuels mais ne compromet pas la capacité des générations futures à répondre aux leurs»
En pratique, le développement durable peut avoir diverses significations
Le développement durable est relié à l’environnement, à l’économie et à la communauté
Qu’est-ce que le développement durable ?Qu’est-ce que le développement durable ?
Un développement qui s’efforce de répondre aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures à satisfaire les leurs.
Quels en sont les objectifs ?Quels en sont les objectifs ?
L’objectif est de promouvoir un autre modèle de développement que celui adopté par les pays industrialisés durant les cinquante dernières années.
L’homme est au centre de ce nouveau modèle de développement qui repose sur une plus grande solidarité entre les générations et entre les peuples.
Comment atteindre ces objectifs ?Comment atteindre ces objectifs ?
Il faut à la fois :
. Développer la croissance et l’efficacité économique : c’est le pilier économique
. Satisfaire les besoins humains : c’est le pilier social
. Préserver, valoriser les ressources naturelles : c’est le pilier environnemental
Quels sont les acteurs du développement durable ?Quels sont les acteurs du développement durable ?
La société, dans son ensemble, est concernée. Tous ses membres, toutes ses institutions ont un rôle à jouer pour progresser vers un développement durable.
écologie
économiesocial
Un objectif...Un objectif...
Économie
Environnement
Eco-efficacité
Utilisation plus efficace des matières premières et de l’énergie en vue de
réduire simultanément les coûts économiques et l’impact
environnemental de la production
Tri Fin de vie
TransportDistribution
Fabrication
Extraction matièrespremières et énergie
Conception Valorisation
Cycle de vie Usage
Cycle de vie des produitsCycle de vie des produits
Extraction des matières premières Fabrication du produit
Extraction des matières premières Utilisation du produit
Fin de vie du produit
Rendre compatible la matière avec le milieu
naturel
Ex : Diminuer de 400 kg le poids d’une voitureMoins de Matières premières utilisées
Moins d’essence consommée
Moins de déchets à traiter
L’Analyse du Cycle de Vie (ACV)L’Analyse du Cycle de Vie (ACV)
Cas de développement durableCas de développement durable
Nike
La Gouvernance d’entrepriseLa Gouvernance d’entreprise
Qu’est-ce que c’est la gouvernance Qu’est-ce que c’est la gouvernance d’entreprise?d’entreprise?
« Corporate governance refers to the set of internal and external control mechanisms that reduce conflicts of interest between managers and shareholders deriving from the seperation of ownership and control »Munari & Sobrero
La gouvernance d’entreprise relève en La gouvernance d’entreprise relève en premier lieu de la responsabilité du premier lieu de la responsabilité du conseil d’administrationconseil d’administration
Le rôle des actionnaires et autres investisseurs consiste à nommer les administrateurs et à s’assurer que la structure de gérance en place est pertinente. Cependant, une bonne gouvernance n’est pas simplement une question de bonne structure, mais de bonnes pratiques.
La gouvernance d’entreprise repose La gouvernance d’entreprise repose sur plusieurs pilierssur plusieurs piliers
…tels que la transparence de l’information financière, une gestion des risques efficace, des règles d’éthique strictes, un système de contrôle interne fort, des réviseurs d’entreprises indépendants, une fonction d’audit interne indépendante et compétente.
Obligations pour les entreprises Obligations pour les entreprises
« La TSX exige que toutes les sociétés inscrites divulguent chaque année leurs pratiques de régie d’entreprise dans leur rapport annuel ou leur circulaire de sollicitation de procurations de la direction »
Les entreprise doivent fournir une description complète des pratiques de régie d’entreprise et comparer ces dernières à chacune des 14 lignes directrices décrites dans le Guide à l’intention des sociétés de la TSX
Les entreprises ne sont pas tenues de se conformer aux lignes directrices mais elles doivent justifier leurs pratiques en regard de celles-ci
Les lignes directricesLes lignes directrices
1. Responsabilités de gestion2. Composition du conseil d’administration3. Définition d’administrateurs non reliés4. Comité des candidatures5. Évaluation de l’efficacité du conseil
d’administration6. Orientation et formation des administrateurs7. Taille appropriée du conseil d’administration
Les lignes directrices (suite)Les lignes directrices (suite)
8. Rémunération des administrateurs
9. Comités et administrateurs externes
10. Philosophie de régie d’entreprise
11. Définition de fonctions
12. Indépendance du conseil d’administration vis-à-vis de la direction
13. Comité de vérification
14. Conseillers externes
Enron 2001Enron 2001
L’affaire EnronL’affaire Enron
Octobre 2001 Chiffres d’affaires artificiellement gonflé (contrats conclus vs
commissions encaissées ou acquises) 6 milliards vs 100 milliards
Actifs surévalués et passif sous évalué Création de plusieurs milliers de SPU (special purpose
entities) Prévient une vision globale Fait circuler des actifs entre les entités et donne illusion de
plus value Déconsolide les dettes et délocalise les profits afin d’échapper
à l’impôt
Chercher l’erreur!Chercher l’erreur!
Vérificateurs Arthur Andersen étaient complices et artisans de la fraude!
CA avait suffisamment d’information pour être au courant CA subjugé par la personnalité du président Groupes ad hoc de surveillance inexistants (comité d’audit,
comité de rémunération et de nomination) ou formel
Jetons de présence s’élevaient à 550,000$ /an Stock-options
InnovationInnovation
Le dilemne du changement organisationnelLe dilemne du changement organisationnel
Stabilité
Prévisibilité
Familiarité
Ennui
Certitude
Paralysie
Changement rapide
Imprévisibilité
Innovation
Inconnu
Incertitude
Nouvelles forces
Probability of New Product SuccessProbability of New Product Success
PROBABILITY
Technical completion (technical objectives achieved) .57
Commercialization (marketing) .31
Market Success (earns economic returns) .12
Source: Based on Edwin Mansfield, J. Rapaport, J. Schnee, S. Wagner, and M. Hamburger, Research and Innovation in Modern Corporations (New York: Norton, 1971), 57.
L’organisation innovante: L’organisation innovante: Idées créatives le fruit du hasard ou rendre Idées créatives le fruit du hasard ou rendre l’organisation créative..gérer la créativitél’organisation créative..gérer la créativité
Fixer des objectifs de développement de nouveaux produits Infrastructure technologique: base de données pour
capitaliser Veille marketing: déceler les besoins émergents (lead user),
études de marché et + Développer avec les fournisseurs et autres partenaires Culture organisationnelle:
Autonomie de pensée vs collaborateur conformiste Systèmes qui valorisent la créativité et ne la pénalise pas
Tableau de bord équilibréTableau de bord équilibré
Balanced Scorecard: ConceptBalanced Scorecard: Concept
Origine: Kaplan & Norton (HBR 1992) Définition:
Système de mesures de performance réunissant des indicateurs financiers et non-financiers pour donner une image de la valeur « réelle » de l’entreprise
Quelle utilité ?Quelle utilité ?
Le BS traduit la vision et la stratégie d‘une entreprise en objectifs et mesures dans quatre domaines différents
Aide à la prise de décision (contrairement aux systèmes comptables traditionnels)
Définition:Définition:
„ Ensemble d‘indicateurs directement reliés à la stratégie développée par l‘entreprise et offrant à son utilisateur l‘opportunité de piloter tous les déterminants de la
performance“ (Mendoza et Zrihen, 1999, „Du Balanced Scorecard au tableau de pilotage“, L‘Expansion Management Review)
Indicateur de performance ou tableau de bord équilibré“ ou global qui prend en compte les contraintes financières et
les exigences de qualité demandées par les clients
Balanced Scorecard: ConceptBalanced Scorecard: Concept
StratégieStratégie
Finance
Clients
Innovation et apprentissage (personnel)
Processus internes
Quelle performance financière devons nous réaliser pour satisfaire nos actionnaires?
Pour satisfaire nos actionnaires et nos clients, dans quels processus devons-nous exceller?
Que devons-nous apporter aux clients pour réaliser notre stratégie?
Comment devons-nous développer, motiver et respon-sabiliser notre personnel afin de réaliser notre stratégie?
Les tableaux de bordLes tableaux de bord(Balanced scorecard) (Balanced scorecard)
Les axes d’intervention : La perspective financière : les objectifs de croissance et
de profitabilité à atteindre pour les actionnaires La perspective du « client »: les éléments de
différentiation que je veux offrir à mes clients pour atteindre ces objectifs
La perspective interne: les processus que je dois améliorer pour satisfaire aux éléments de différentiation
La perspective d’apprentissage et de croissance : comment je peux amener les gens et la technologie à l’amélioration de ces processus
BenchmarkingBenchmarking
Qu’est-ce que le benchmarkingQu’est-ce que le benchmarking
Benchmark selon le Webster: « Un repère de géomètre…marquant une position…et utilisé comme point de référence…, norme d’après laquelle qulque chose peut être mesuré ou évalué »
Processus proactif de recherche de la supériorité « Si vous vous connaissez votre ennemi et vous
connaissez vous-même, vous n’avez pas à craindre l’issue de cent batailles »
Sun Tzu
Une définition opérationnelleUne définition opérationnelle
« Le benchmarking est la recherche des méthodes les plus performantes pour une activité donnée, permettant de s’assurer une supériorité » Camp, 1989
Deux voletsDeux volets
Benchmarking
Mesures Méthodes
Écart concurrentiel
•Combien
•Où
•Quand
Comment améliorer l’écart?
•Améliorer les processus
•Améliorer les méthodes de travail, procédé de fabrication
ÉtapesÉtapes
5- Implanter:
•Obtenir les support interne
•Élaborer le plan d’action et l’intégrer au plan d’affaires régulier
•Redessiner le processus et gérer le changement
1-Identifier ce que l’on veut étalonner et le type d’étalonnage
•Identifier les processus qui sont critiques aux résultats de votre organisation et comment ils sont mesurés
•Type d’étalonnage
2-Identifier les partenaires de l’étalonnage
Identifier et contacter les partenaires de l’étalonnage
3-Recueilir l’information
•Concevoir questionnaire (définitions et explications)•Recueillir info à l’interne et externe•Valider la qualité de l’info
4-Analyser l’information
•Organiser l’information•Identifier les écarts de performance
Étape 1Étape 1
Identifier ce que l’on veut étalonner et le type d’étalonnage
Prémisse: l’organisation comme une Prémisse: l’organisation comme une série de processussérie de processus
1-Concentrerles efforts
2-Maintenir
l'effort
3-Faiblepriorité
4-Mauvaise
utilisation possibledes ressources
Faible Élevée
PERFORMANCEPERFORMANCE
Élevée
Faible
IMP
OR
TA
NC
EIM
PO
RT
AN
CE
LA MATRICE IMPORTANCE / LA MATRICE IMPORTANCE / PERFORMANCEPERFORMANCE
Type d’étalonnageType d’étalonnage
L’analyse comparative interne: Comparaison des données entre les différents départements, différentes divisions ou usines de votre entreprise pour trouver la meilleure pratique
L’analyse comparative de type compétitif : Comparaison de l’entreprise à des entreprises concurrentes, semblables. Les entreprises peuvent être semblables pce qu’elles appartiennent au même secteur d’activité, qu’elles ont la même taille, qu’elles connaissent le même rythme de croissance, qu’elles ont le même taux d’exportation ou tout autre critère susceptible d’influencer leur mode d’organisation
L’analyse comparative générique: Comparaison avec des entreprises de classe mondiale reconnues pour l’excellence dans la gestion de certains processus. Permet d’identifier les pratiques exemplaires.
Caractéristiques des types de Caractéristiques des types de benchmarkingbenchmarking
Types de benchmarking
Pertinence des données
Collecte facile des données
Découverte de méthodes novatrices
Interne X XCompétitif XLeader de classe mondiale
X X
Étape 2Étape 2
Identifier les partenaires de l’étalonnage
Étapes 3, 4 & 5Étapes 3, 4 & 5
3-Recueillir l’information
Questionnaire
4-Analyser l’information
ÉCARTS
DE PERFORMANCE
5- Plan d’actions
Les sites de Les sites de benchmarkingbenchmarking
Louis Ménard
Balise
Réingénierie des processusRéingénierie des processusQuelques classiquesApproche proposée
ÉvolutionInvité (approche,
succès et défis)
DéfinitionDéfinition
« La réingénierie des processus d’affaires consiste en une remise
en cause fondamentale et une redéfinition radicale des processus
d’affaires dans le but d’obtenir des améliorations majeures en ce
qui a trait à la performance de l’organisation en terme de coûts,
qualité, service et rapidité, et ce à l’aide des technologies de
l’information ».
Hammer et Champy (1993)
Définition classiqueDéfinition classique
« Radical redesign of broad, cross-functional business processes with the objective of order-of-magnitude performance gains, often with the aid of information technology »
Changement
Incrémental
(amélioration continue)
Changement
Radical afectant l’ensemble de la stratégie, de la culture, des processus d’une organisation
(amélioration continue)
Notion de radicaleNotion de radicale
Aller à la racine
Remise à zéro
Il n'est pas question d'amélioration ou de
modification
Notion d’améliorations majeuresNotion d’améliorations majeures
Il s’agit d'amélioration marginale et non incrémentielle
30% et +
Des améliorations de 50% et +
Pour quel type d’entreprise ?
Les entreprises en situation difficile
Les entreprises qui perçoivent un danger
Les entreprises qui tentent de surprendre la concurrence
Type de réingénierieType de réingénierie
Sommadossi et Oriani (1994)
Vue organisatio nnelle
Logistique fonctionnelle réactivité Vue Intraorganisationnelle
Amélioration des processus
Conception radicale
Petites améliorations
Créatif
Révolution
Approche incrémentale vs « clean Approche incrémentale vs « clean slate approach »slate approach »
Sans contraintes, processus idéal Hammer, 1990: « Don’t automate,
obliterate » Courage de remettre en question les paradigmes Requiert des investissements
Facteurs clés de succèsFacteurs clés de succès
Support de la haute direction Qualité des équipes de travail Implication des clients Volonté d’investir temps & $
DéfisDéfis
Requiert d’important investissements techno
Dimension participative
DocumenterDocumenterle processusle processus
actuelactuel
IdentifierIdentifierle processusle processusà améliorerà améliorer
ConcevoirConcevoirle futur le futur
processusprocessus
BenchmarkingBenchmarking
Développer Développer un plan un plan
et implanteret implanter
ContrôlerContrôlerle le
processusprocessus
ÉtapesÉtapes