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Implementación del Modelo de Competencias
Herramientas de identificación, estandarización y medición.Conceptos y casos de aplicación del modelo en la gestión de Organización yPersonas.
1° s S s E s M s E s S s T s R s E s 2 s 0 s 1 s 5
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Contenidos
1. PRESENTACIÓN........................................................................... 3 1.1. Introducción ....................................................................................... 3 1.2. Objetivo ............................................................................................... 4 1.3. Contenidos ......................................................................................... 5
2. ELEMENTOS CONCEPTUALES............................................ 6 2.1. Modelos de Competencia ............................................................ 6
3. HERRMIENTAS............................................................................ 18 3.1. Observar y describir........................................................................18 3.2. Registrar evidencias .......................................................................19 3.3. Criterios para medir ........................................................................19 3.4. Redacción de Indicador Conductual .....................................23 3.5. Uso de escalas conductuales .....................................................26 3.6. Entrevista de eventos conductuales .........................................28 3.7. Elementos del modelo Funcional ...............................................31
4. SUBSISTEMAS .............................................................................. 35 4.1. Competencias en el subsistema Selección ............................35 4.2. Competencias en el subsistema Formación ..........................40 4.3. Competencias en el subsistema Desempeño .......................52
5. IMPLEMENTACIÓN ................................................................. 53 5.1. Estrategias, herramientas y exp. de implementación ..........53
6. ANEXOS ........................................................................................ 57 6.1. Preguntas, indicadores, formatos ..............................................57
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Sección
Presentación
1. Gestión por Competencias
1.1. Introducción
El mundo donde se desenvuelven hoy las empresas es altamente competitivo, dinámico y dotado de
una gran cantidad de participantes que busca aumentar su intervención en mercados compartidos por lacreciente globalización. La actual interrogante de viabilidad y diferenciación en mercados donde lasbuenas prácticas organizacionales se difunden de manera rápida y masiva, y, donde la tecnología seencuentra disponible y accesible, centra su foco de atención en las personas. En pocas palabras, siendola tecnología y la información un elemento común y difundido, lo que podría otorgar ventaja competitivaactualmente, sería la capacidad y potencial de las personas de la organización.
En este contexto el desarrollo y la implementación de modelos de competencias en las organizaciones,representa una herramienta que permite estandarizar las prácticas y alinearlas con el negocio,incrementando la probabilidad de éxito en el desempeño de los colaboradores.
A nivel de la incorporación y el desarrollo del talento, la implementación de un modelo y de prácticasenfocadas en competencias, transforman el gasto de contratación en una inversión que genere valor ensus resultados, reduciendo el tiempo de adaptación para un desempeño eficaz, pudiendo predecircomportamientos y resultados futuros y desarrollando acciones específicas que alinee loscomportamientos de las personas con la estrategia del negocio.
Los desafíos de las Gerencias de Recursos Humanos es demostrar que sus prácticas y procedimientospueden favorecer a las personas y rentabilizar las empresas, siendo el Modelo de Gestión porCompetencias una herramienta clave en este aporte.
Las organizaciones que cuentan con un desempeño superior, no sólo tienen más probabilidad dealcanzar exitosamente sus objetivos, sino que también, la de generar un entorno de trabajo estimulante
que incide en la autorrealización personal y profesional de sus colaboradores.
Este postítulo viene a responder a estos requerimientos, planteando un marco flexible para laimplementación de componentes del modelo de gestión por competencias, con definiciones yherramientas orientados a la aplicación práctica.
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1.2. Objetivo
Aplicar los principios y herramientas del modelo de competencias a la administración de los distintossubsistemas de recursos humanos.
Objetivos específicos:
· Manejar el marco de referencia y elementos conceptuales de los distintos modelos decompetencias.
· Utilizar herramientas de identificación, estandarización y medición de competencias.· Identificar elementos del modelo de competencias aplicados a los distintos subsistemas de
recursos humanos.· Analizar estrategias de implementación del modelo de gestión por competencias.
F Sus anotaciones:
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1.3. Contenidos
En el transcurso de este taller, revisaremos los siguientes temas:
Modelos
Modelos Conductual,Constructivista y Funcional
Técnicas deestandarización deCompetencias
Modelos aplicados(técnico-normativo,locales, benchmark)
Técnicas de identificacióny medición decompetencias
Selección porCompetencias
Formación de personaspor competencias
Gestión del Desempeñopor Competencias
Implementación delModelo deCompetencias
Herramientas
Subsistemas RRHH
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Sección
Elementos Conceptuales2. Referentes
2.1. Modelos de Competencia
COMPETENCIA ES
Comportamientos que las personas deben mostrar (y que pueden ser observados exteriormente)para cumplir exitosamente su misión dentro de la empresa. Supone la puesta en práctica dehabilidades, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos .
ALGUNAS CARACTERÍSTICAS SON• Se aprenden.• Se dan en un cierto ámbito o dominio de la exigencia laboral.• Se expresan en un continuo de baja a alta manifestación de la competencia dependiendo del
grado de efectividad.• Poseen un componente emocional, cognitivo, corporal y social.• Requieren de un repertorio genético particular, es decir, no todas las personas estarían
predispuestas biológicamente a alcanzar rendimientos del más alto nivel.• Para desempeñarla exitosamente el sujeto debe saber combinar y movilizar un conjunto de
recursos pertinentes (conocimientos, habilidades, cualidades, recursos emocionales, cultura,redes.)
• Poseen consecuencias o en este caso están dirigidas a obtener resultados.• Satisfacen una expectativa de un cliente sea interno o externo.
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ALGUNOS TIPOS DE COMPETENCIA SON
Según capacidad para predecir el desempeño superior:a. Competencias Umbral: Aquellas que predicen el comportamiento promedió en determinadafunción.b. Competencias Diferenciadoras: Aquellas que predicen el comportamiento superior.Según grado de aplicabilidad y especificidad:a. Competencias corporativas de la organización, comunes a todos los cargos y las líneas denegocios.b. Competencias comunes de un área, gerencia o línea de negocios.c. Competencias de familias de cargos con responsabilidades similares.d. Competencias específicas del cargo.Según la facilidad o dificultad para desarrollarse:a. Competencias fácilmente entrenables.b. Competencias medianamente entrenables.c. Competencias difícilmente entrenables.
OTRAS TIPOLOGÍAS
•
Básicas: Son las que se requieren para poseer un perfil de empleabilidad mínimo paraingresar a un trabajo, se adquieren en la formación básica y giran en torno a saber leercomprensivamente, saber escribir un mensaje, saber plantear una opinión, etc.
• Genéricas: Son Competencias que se ubican en comportamientos laborales propios dediversos ámbitos de función tales como trabajo en equipo, comunicación efectiva, etc.
• Específicas: Son las que están directamente relacionadas con los aspectos técnicos delcargo, por ejemplo operación de maquinaria, tecnología, finanzas.
• Actitudinal• Ocupacional• Práctica• Afectiva• Cognoscitiva
• Genéricas• Básicas• Específicas
• Verticales• Transversales
• Laborales• Profesionales
• Técnica• Metodológica• Social y Participativa
• Saber• Saber hacer• Poder hacer• Querer hacer• Saber convivir
• Logro y acción• Ayuda y servicio• Influencia• Gerenciales• Cognitivas• Eficacia personal
• Organizacionales• De Rol• Técnicas
• Personales• Interpersonales• Técnicas
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Otros autores agrupan las competencias en:
• Técnicas: Hacen relación al nivel de dominio de las tareas y contenidos del ámbito de trabajo,incluyendo los conocimientos y destrezas necesarios para ello.
• Metodológicas: Hace referencia a la aplicación de procedimientos y el nivel en que se da lasreacciones de modo de actuar.
• Social: Se agrupan en esta categoría las competencias que tienen que ver con las relacionesinterpersonales importantes que cada individuo debe mantener en el ejercicio de su cargo.
• Participativa: Hacen relación con aquellos aspectos organizativos del ambiente de trabajo y larelación con el entorno, los niveles de compromiso y responsabilidad.
COMPETENCIAS BÁSICAS
• Habilidades básicas: lectura, redacción, aritmética y matemáticas, expresión y capacidad deescuchar.
• Aptitudes analíticas: pensar creativamente, tomar decisiones, solucionar problemas,procesar y organizar elementos visuales y otro tipo de información, saber aprender y razonar.
•
Cualidades personales: responsabilidad, autoestima, sociabilidad, gestión personal,integridad y honestidad.
COMPETENCIAS TRANSVERSALES
• Gestión de recursos: tiempo, dinero, materiales y distribución, personal.• Relaciones interpersonales: trabajo en equipo, enseñar a otros, servicio a clientes,
desplegar liderazgo, negociar y trabajar con personas diversas.• Gestión de información: buscar y evaluar información, organizar y mantener sistemas de
información, interpretar y comunicar, usar computadores.• Comprensión sistémica: comprender interrelaciones complejas, entender sistemas,
monitorear y corregir desempeño, mejorar o diseñar sistemas.• Dominio tecnológico: seleccionar tecnologías, aplicar tecnologías en la tarea, dar
mantenimiento y reparar equipos.
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SU USO
RECURSOS
PROCESOS
CONOCIMIENTOS
REQUISITOS
RASGOS
ESTRUCTURA
TECNOLOGÍAS
HABILIDADES
EQUIPOS Y MATERIALES
MOTIVACIÓN
Poderhacer
Saberhacer
Quererhacer
Trabajo enEquipo
Office
Regulación yMedición 1-2
ENTRADA
Liderazgo
Fiorino
Ing.Ejec.Mecánico
Coaching 1
CelularRopaseguridadManómetro
Proactividad
Mantenimiento
PC tipo B
FuncionesCargo
Cogeneración
CalderasIndustriales
Exp. mantenciónIndustrial (5 años)
Liderazgo
Psicomotricidad
Diploma
Lic. SAP Mód P
EN DESARROLLO EXPERTO
Nuevos proyectosSupervisión
RESULTADO
NEGOCIO
NEGOCIO
MISION
MISION
OBJETIVO
S
RECURSOS
COMPETENCIA
PROCESOS
ACCIÓN
CONOCIMIENTOS
REQUISITOS
RASGOS
ESTRUCTURA
TECNOLOGÍAS
HABILIDADES
EQUIPOS Y MATERIALES
MOTIVACIÓN
selección
capacitación
desempeño
clima
ADMINISTRACIÓN
calidad vida
estructura
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ALINEA NEGOCIO Y SUBSISTEMAS DE RRHH.
SUS COMPONENTES SON:
Trabajo
ymetas
Misión
delNegocioIdentificar
EstandarizarMedir
Desarrollar
competencias
SUCESION YDESARROLLO
GESTIÓNDESEMPE ÑO
DISEÑO DELTRABAJO
CAPACITACION
SELECCION
DETECCI ÓNTALENTOS
COMPETENCIAS
Conocimientos
Entorno
Característicaspersonales
Informaciónaprendida
sobre un temaExperticia
adquirida por laejercitación
Rol, procesos,herramientas,
tecnologías, clima
Motivaciones que
impulsan a laacción.Rasgos, identidad
y valores quefacilitan el logro
SABE R H ACER SABE R H ACER
P ODE R H ACER P ODE R H ACER
Q UE E R H ACERR Q UE E R H ACERR
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LOS MODELOS DE COMPETENCIA SON:
CONDUCTUAL FUNCIONAL CONSTRUCTIVISTA
David McClelland Bertrand ScwartzMargaret Thatcher
¿Cuáles son los conceptos base de cada uno de los modelos?
CONDUCTUAL FUNCIONAL CONSTRUCTIVISTA
Parte de la premisa de que “ laspersonas poseen característicasque les permiten desempeñarse“ exitosamente ”
Basado en el mejor resultado;empleados con mejor desempeñoo a partir de aquellas empresascon mejores prácticas
Centra las competencias en laspersonas y en sus cualidades
Identifica las capacidades defondo de la persona queconllevan a desempeñossuperiores en la organización
Filosofía del pensamiento complejo(Edgar Morin)
Las disfunciones se resuelven a partirde la capacitación y la organizaciónde la producción.
Parte del supuesto de que laorganización se orienta a la
participación y la mejora deprocesos, y asume que las personasposeen recursos para de resolverproblemas
La teoría del análisisfuncional tiene su base enla escuela de pensamientofuncionalista en lasociología
Los orígenes fueron losvarios intentos de revisar yadecuar los sistemas de
formación y capacitaciónen Gran Bretaña
Está relacionado con elmodelo Tayloriano deadministración
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¿Cómo definen una competencia los distintos modelos?
CONDUCTUAL FUNCIONAL CONSTRUCTIVISTA
… Una conducta o un conjuntode conductas entrelazadas demanera combinada
… que al ser llevadas a cabo deuna manera determinada
… permitirá llegar o lograr unresultado deseado
… que aporta a los objetivos dela organización.
Recursos adaptativos de laspersonas, que emergen en losprocesos de relación con elentorno.
Conjunto de conocimientos,habilidades y actitudesverificables
que se aplican en el desempeñode una función productiva
y por lo tanto refieren al “ saberhacer ”
que es el resultado de unacombinación de varios recursosdel individuo
¿Cuál es foco de cada uno de los modelos?
CONDUCTUAL FUNCIONAL CONSTRUCTIVISTA
Busca determinar cuales son lasconductas que permiten a unapersona desempeñarse de maneraefectiva en un rol determinado
Luego crear perfiles que dencuenta de cuáles son loscomportamientos críticos
Los establece como expectativapara todo aquel que ocupe un
determinado rol u ocupación.
No interesa identificar cómoinfluyen las capacidadesexistentes y predeterminadas,sino las que emergen en losprocesos de mejora.
Centra la importancia tanto alas personas, sus objetivos yposibilidades como también elentorno dentro del cuál estáninsertas.
Las competencias están ligadasa los procesos en laorganización: es el desarrollo delas competencias y la mejora delos procesos.
Busca detectar los elementosesenciales que contribuyensignificativamente al logro de unresultado definido.
Se pregunta cuales son lasfunciones esenciales en las que eltrabajador debe comprobar sucapacidad de desempeño
Refiere a desempeños o resultados
concretos y predefinidos que lapersona debe demostrar,derivados de un análisis de lasfunciones que componen elproceso productivo.
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¿Cuál es la metodología que propone cada modelo?
CONDUCTUAL FUNCIONAL CONSTRUCTIVISTA
Descubrir a aquellas personas quedentro de la organización poseen undesempeño superior
encontrar y dar cuenta de cuálesson aquellas competencias quelogran que dicho desempeñosuperior sea efectivo
disminuir la brecha que existe entreel estado actual de desempeño deun empleado y el desempeñodeseado futuro
Hacer conciencia sobre lanecesidad de mejorar o corregirun problema
Generar talleres participativosen el que estén involucrados elpersonal directivo y operativo
Iniciar un proceso que alterneanálisis reflexivo y acción
Diseñar las rutinas y técnicasnecesarias estimulando laemergencia de las competenciasdel personal implicado
Se realiza un análisis de cadauna de las funciones quecomponen el procesosproductivo.
Se predeterminan cuales son losresultados y desempeñosconcretos que el trabajadordebe demostrar.
Se estandariza mediante normascertificables
¿Qué aplicación se da a cada modelo?
CONDUCTUAL FUNCIONAL CONSTRUCTIVISTA
Generalmente este Modelo seaplica a los niveles directivos dela organización en donde sebusca evaluar o encontraraquellas competencias que lespermiten destacar y hacer frente
a circunstancias que no seencuentran predefinidas.
La preocupación de lametodología constructivistaincluye, en el análisis a laspersonas de menor niveleducativo
Generalmente se usa estemodelo a nivel operativo y secircunscribe a aspectostécnicos.
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¿Qué herramientas se utilizan en cada modelo?
CONDUCTUAL FUNCIONAL CONSTRUCTIVISTA
BEI AF IA¿Cómo es un estándar de competencia de cada modelo?
CONDUCTUAL
1. Participa de buen grado en el grupo, apoya lasdecisiones del mismo, es un“ buen jugador delequipo” , realiza la parte del trabajo que lecorresponde.2. Habla bien de los demás miembros del grupo,expresando expectativas positivas respecto a sushabilidades, aportaciones, etc.3. Valora sinceramente las ideas y experiencia de losdemás, mantiene una actitud abierta a aprender de losotros (incluidos sus colaterales y personas a su cargo).4. Reconoce públicamente el mérito de los miembrosdel grupo que han trabajado bien.5. Actúa para desarrollar un ambiente de trabajoamistoso, un buen clima y espíritu de cooperación.
Trabajo en Equipo yCooperación:
Implica la intención decolaboración y cooperacióncon otros, formar parte deun grupo, trabajar juntos,como opuesto a hacerloindividual ocompetitivamente.
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COMPARANDO LOS MODELOS DE COMPETENCIA
F Sus anotaciones:
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El análisis conductista partede la persona que hace biensu trabajo de acuerdo a losresultados esperados
Define el puesto de trabajoen términos de lascaracterísticas de dichaspersonas
Identifica las característicasde la persona que causa lasacciones de desempeñodeseado
Competencia son lascaracterísticas de fondo quecausan la acción odesempeño superior
El Análisis Funcional tiene subase en las normas decompetencias Inglesas (NVQ)como resultado esperado
Describe el puesto de trabajoen términos de la función
En el Análisis Funcional seidentifica lo que la personadebe hacer o debería estar encondiciones de hacer.
Competencia es la descripciónde una acción, conducta oresultado que la personacompetente debe estar encondiciones de mostrar
CONDUCTUAL FUNCIONAL
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EL MODELO SE UTILIZA ASÍ:
F Sus anotaciones:
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RESULTADO
RECURSOS
PROCESOS
CONOCIMIENTOS
REQUISITOS
RASGOS
ESTRUCTURA
TECNOLOGÍAS
HABILIDADES
EQUIPOS Y MATERIALES
MOTIVACIÓN
Poderhacer
Saberhacer
Quererhacer
Ventas
Operarios
EjecutivosCOMPETENCIA
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Sección
Herramientas3. .
3.1. Observar y describir
Para obtener una buena valoración es necesario contar con una buena descripción. Para tener unabuena descripción es necesario observar bien...Una descripción es adquiere valor cuando es compartida. Debe permitir consensos y claridad sobreuna realidad o convención. La metodología para describir es:
OBSERVAR: Implica la acción psicológica, interna de prestar atención completa a una situación ocomportamiento. Mirar, ver, oír, captar, aquello que está desplegándose como fenómeno concretoante nosotros. Si el observar es completo y es total, el resto de las operaciones se desarrollan por sísolas.DISTINGUIR: Observar las diferencias que hacen la diferencia . Todo aquello que aparece comoinformación nueva y que es aportado por el sólo hecho de observar lo que aparece como figura sobreun fondo determinado.ESPECIFICAR: Las distinciones alcanzadas, permiten detallar con especificidad la clase desituaciones, cosas, fenómenos, comportamientos que puntualmente son susceptibles de describircomo tangibles.DESCRIBIR: Hacer observable para otros lo que es claro para uno. Las operaciones anteriores nospermiten alcanzar un nivel de descripción óptimo. En la descripción se da respuesta a las preguntas:¿qué ocurre?, ¿cómo ocurre?, ¿cuándo ocurre?, ¿dónde ocurre? (para situaciones); y ¿qué hace?,¿cómo lo hace?, ¿cuándo lo hace?, ¿dónde lo hace? (para comportamientos).
F Sus anotaciones:
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3.2. Registrar evidencias
La Situación oTarea a la que se enfrentó el colaborador, el contexto en el cual actuó y cómo lo hizoLa Acción realizada por el colaborador, la conducta observada que es el centro de la STAR porque muestra elcomportamiento del Colaborador
El Resultado, cambios o consecuencias derivadas de esta acción, son los efectos o resultados de la acción delEvaluado
3.3. Criterios para medir
En esta sección revisaremos la medición de conductas, sus conceptos básicos aplicados a la evaluacióndel desempeño:
· Medición· Evaluación y control· Indicadores y parámetros
3.3.1.CONTROLCONTROL Se trata de establecer formas para medir el desarrollo o desempeño de algo, comparándolocon lo planeado, así como interpretar los resultados y emprender acciones correctivas y preventivas encaso de desviaciones.
CONTROL: Viene de los términos franceses contre y rôle que significan contra el papel o función .
Implica la confrontación de un estado de cosas respecto de algo escrito o fijado de antemano, que es lanorma de la acción.
Se trata de establecer formas para medir el desarrollo o desempeño de algo, comparándolo con loplaneado, así como interpretar los resultados y emprender acciones correctivas y preventivas en casode desviaciones.
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3.3.2.INDICADORES Y PARÁMETROS
Toda acción de identificación de competencia laboral requiere contar con losindicadores y parámetros de referencia que hagan posible que la competenciaesté referida a aspectos concretos identificables en el campo laboral.
3.3.3.OBSERVACIÓN Y OBJETIVIDAD
En el paradigma racional, de la ciencia positiva elmétodo implica:
-la búsqueda del conocimiento ¿quéconocimiento es relevante?... (Medir lo que puedesintervenir)
-la identificación de un objeto mediantedistinciones ¿cuáles son los límites de unaorganización?... ¿cómo distinguir?
Sólo se puede aunando criterios y lograndoconsensos
En el paradigma racional, de la ciencia positiva el método implica:
-la definición de un sujeto que conoce activamente y un objeto pasivo conocido ¿están separadosconocedor y conocido?, las opiniones de los actores organizacionales sobre la organización ¿sonrelevantes como materia de diagnóstico?
En el paradigma racional, de la ciencia positiva el método implica:
-la búsqueda de la objetividad ¿es accesible la realidad?... ¿es neutral el observador?
CONOCEDOR-CONOCIDOMETODO
CONOCEDOR-CONOCIDOMETODO
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Un modelo es una forma de mirar. Propone relacionesexplicativas entre partes y sugiere énfasis. Estableceestrategias y herramientas.
Una medición debe tener claro que está dentro de un modeloo una forma de ver, y que está asociado a herramientas demanejo.
Si lo puedo medir, lo puedo controlar
Si no lo quieres/puedes controlar no intentes medir.
¿QUÉ ES RELEVANTE Y POSIBLE MEDIR?
Operación
Recursos
Herramientas
Definiciones o Normas
Resultado
Impacto
Caracterización de Output:Físicas, tiempo, precio, costo, calidad, coberturaDesempeño del Proceso:Capacidad de procesamientoCosto =menor costo en inputs y mecanismos
CalidadProductividad=mejor relación costo personas/producciónEficiencia=mínimas tareas para producir el outputFallas/defectosCliente:
SatisfacciónReclamosParticipación del cliente en el negocio
INTERVENCIÓN
MODELO
MEDICIÓN INTERVENCIÓN
MODELO
MEDICIÓN
QUE ENTRA TRANSFORMACIÓN QUÉ SALE
QUIÉN LO HACE CON QUÉ LO HACE
QUE NORMAS TIENE
CÓMO SALE
CUÁNTOQUE HACECÓMO LO HACE
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F Sus anotaciones:
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3.4. Redacción de Indicador Conductual
Los indicadores conductuales se redactan como una oración, siguiendo la regla de iniciar con unverbo en infinitivo preferiblemente; a continuación describir el objeto y; finalmente, aunque no esobligatorio en todos loscasos, incluir lacondición que debe tener laacción sobre el objeto.Es valioso incluir los criteriosde desempeño o logroen ellos, ya que facilitala obtención deevidencias decomportamiento,conocimiento yresultado.
REDACCIÓN COMPETENCIA CONDUCTUAL
VERBOVERBO CONDICIÓNCONDICIÓNOBJETOOBJETO
Afirmación deacción
requerida, eninfinitivo
Especificación de lacondición o estándar
bajo el cual está accióndebe llevarse a cabo;métrica, ambiente o
recursos
“ CUANTO” DONDE”“ CON QUE”
Temática osustantivo sobreel que recae la
acción
“ SOBRE QUE”“ QUE HACER”
CompetenciaCompetencia IndicadorconductualIndicador
conductual+
Motivo:“ es la tendencia/deseo a …”Actitud: “ es la predisposición a …”Habilidad: “ es la capacidad de …”
el “ qué ”el “ qué ” característicacaracterística para “qué ”para “ qué ” resultadoresultado
Verbo de competencia Poner en juego lacompetencia:-con el fin de …-con el objetico de ….-para lograr que …
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F Sus anotaciones:
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_______________________________________________________________
I
II
IIIIV
V
Aceptar, seguir, escoger, preguntar, retener, nombrar, describir, atender,repetir, contestar, acatar, usar, obedecer, llevar, dar, cumplir, acumular,controlar, retener, localizar, tolerar, participar, reaccionar, interesarse,diferenciar, combinar.
Ayudar, actuar, leer, recitar, saludar, escribir, hacer, sonreir, ofrecer, participar,formular, aplaudir, contestar, consentir, conversar, jugar, preferir, informar,responder, adaptarse, asistir, practicar, servir, presentar
Explicar, informar, elegir, protestar, asistir, definir, proponer, renunciar, invitar,argumentar, justificar, apoyar, negar, permitir
Ordenar, alterar, modificar, definir, formular, reafirmar, adquirir, combinar,completar, organizar, teorizar, adherir, integrar, escoger, plantear, decidir
Requerir, revisar, resolver, debatir, criticar, dudar, exhibir, actuar, influir,proponer, respetar, servir(se), juzgar, calificar
Recepción
Respuesta
ValoraciónOrganización
Caracterización
AFECTIVOAFECTIVO
PSICOMOTRIZPSICOMOTRIZ
I
II
III
IV
V
Reconocer factores intervinientes, sensibilizarse a estímulos, percibir diferncias,relacionar cualidades, discriminar sensorialmente. Mirar, degustar, oir, oler,palpar, pulsar, tocar, ver, moverse, escuchar, distinguir, identificar.
Conocer pasos de la acción, adaptar disposición postular lara una experiencia,lograr posicion correcta inicial, prepararse a una coordinacion neuromotora
Ejecutar acciones enseñadas, imitar actos según directivas, ensayar pasos ofirmas diversas
Realización de acciones motrices complejas, automatizables en su ejercitacióny factibles de perfeccionar para su eficacia posterior.
Atar, recoger, colocar, ejecutar, ensamblar, dibujar, escribir, limpiar, moldear,operar, reparar, colgar, anrollar, tallar, moler, tomar, mezclar, localizar,coordinar, llevar, vaciar, envolver, trazar, crear, etc.
Percepción
Predisposición
Respuesta guiada
Mecanismo
Respuesta complejaAdaptaciónProducción
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3.5. Uso de escalas conductuales
Sirven para la medición de competencias:La expresión estandarizada de una descripción de competencias laborales identificadaspreviamente.Es un de estándar o de patrón de comparación.
Un diccionario sirve para:· Unifica lenguaje y facilita consensos en las conversaciones de los diferentes actores de la
organización.· Estandariza el patrón de comparación.· Es una clara referencia para juzgar la posesión o no de la competencia laboral.· Define un desempeño competente y permite comparar.· Describe las temáticas en las que necesita mejorar para ser considerado competente.· Está a la base de varios procesos dentro del ciclo de vida de los recursos humanos.· Orienta la especificación y medición de objetivos y contenidos de capacitación.
Las escalas deben:· Reflejar las habilidades, conocimientos y comprensión que un trabajador debe ser capaz de
desempeñar y aplicar en una situación laboral.· Además, deben considerar la posibilidad concreta de observar evidencias conductuales que
permitan identificarlas.
Nivel de “ maestría ” en la ejecución
Grado de conocimiento sobre las tareas
Cumplir varias funciones dentro del proceso productivo
Capacidad de identificar, analizar y resolver situaciones imprevistas
Atributos que hacen al trabajador eficiente y hábil para manejar contingencias
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CRITERIOS DE UNA ESCALA:
· Complejidad del trabajo· Preparación o nivel de formación necesario· Experiencia exigida, responsabilidad· Supervisión ejercida y recibida· Esfuerzo mental/físico· Dificultad y variedad del trabajo· Iniciativa ejercida, originalidad requerida· Naturaleza y propósito de las relaciones interpersonales de trabajo (Contacto con público o
clientes)· Equipos, materiales y herramientas· Información confidencial, manejo de valores, seguridad en personas· Calidad del producto o servicio
CRITERIOS NVQ· Amplitud y alcance de la competencia· Complejidad y dificultad de la competencia· Requerimientos de habilidades especiales· Realización de actividades especializadas· Transferencia de competencias de un contexto a otro· Organización y planeamiento del trabajo·
Supervisión de otros
SUPERVISIÓN RECIBIDAPREDECIBILIDADRUTINA
1
2
3
4
5
AUTONOMÍACOMPLEJIDADVARIEDAD
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3.6. Entrevista de eventos conductuales
Situación en que lapersona secomporta de unamanera “ atípica ” ,permitiéndolealcanzar resultadossobresalientes oresolver dificultades.
Situación en que lapersona secomporta de unamanera “ atípica ” ,permitiéndolealcanzar resultadossobresalientes oresolver dificultades.
El desempeñopasado de unapersona es el mejorpredictor de sudesempeño futuro.
El desempeñopasado de unapersona es el mejorpredictor de sudesempeño futuro.
Distinguir Evento oIncidente clave
Predecir comportamientofuturo midiendo
Estandarizar
Joseph C. Flanagan (1954)
Foco en comportamientosorientados a resultado
En la experiencia generalde vida
Identificar
Critical Incident Method Behavioral Event Interview
David Mc.Clelland (1981)
Foco en las característicasasociadas a éxito
En el contexto laboral,funciones y tareas.
Evaluar
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Estructura de la Entrevista:1. Introducción y explicación: Preséntese y explique el propósito y formato de la entrevista (paso
opcional: análisis de C.V. Pregunte por educación y experiencias laborales).2. Responsabilidades del cargo: El entrevistado debe describir sus tareas y responsabilidades
más importantes.3. Sucesos conductuales: Pida al entrevistado, usando preguntas preestructuradas para que
describa en detalle las 5 o 6 situaciones más importantes que suceden en su trabajo: 2 o 3aspectos de mayor gravitación y 2 o 3 dificultades.
4. Características necesarias para realizar el trabajo: pida que describa que requerimientos ycualidades implica hacer ese trabajo en forma efectiva.
5. Conclusión y resumen: agradezca al entrevistado el tiempo dedicado y resuma los incidentesclaves que ha encontrado en la entrevista.
PREGUNTA EIC
Ahora quiero pedirle un ejemplo detallado de la clase de cosas que usted hace en sutrabajo. Puede usted pensar en un momento o situación en que le fue muy bien; fue muyefectivo .Cuénteme una ocasión en la que haya hecho algo nuevo o de manera diferente y que
haya originado una mejora en su puesto de trabajo, departamento o en la organizaciónPREGUNTA EECASESORIA Y LIDERAZGO: Déme un ejemplo de una situación en la que usted reforzósatisfactoriamente el desempeño de alguien que trabajaba para usted ¿Cómo lo hizo enesa situación?, ¿Qué fue lo que resultó?RELACIONES LABORALES: Hábleme de alguna oportunidad en la cual haya establecidoalguna relación de cooperación con algún personas/área/departamento. ¿Qué sucedió?
PREGUNTAS COMPLEMENTARIAS1. ¿Cuál fue la situación? ¿Qué eventos condujeron a eso?2. ¿Quién participó?3. ¿Qué pensó, sintió o quiso hacer en esa situación?
Cómo fueron los pensamientos de la persona acerca de otros (positiva o negativa) oacerca de la situación.Cuáles fueron los sentimientos de la persona (excitado, avergonzado, confiado).Qué quiso hacer la persona, que lo motivó en la situación (Ej.: hacer algo mejor,impresionar al jefe).
4. ¿Cuál fue el resultado? ¿Qué pasó?5. ¿Qué hace o dice actualmente? Usted está interesado aquí en las destrezas que la
persona muestra.
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F Sus anotaciones:
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___________.
EVENTOCLAVE
COMO LLEGÓ AHÍ
QUE HIZO
QUE RODEA EL EVENTO
QUE RESULTADO TUVO
RAZONAMIENTO
ACCION CONDUCTUAL
EMOCIÓN
APERTURA:DESCRIBA, CUENTE, COMENTE
SITUACIÓN: ALGUNA VEZ QUE…SUPUESTO OBVIO
HECHO CLAVE: VERBO ACCIÓN
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3.7. Elementos del modelo Funcional
ANÁLISIS FUNCIONAL
Componentes de una norma: unidad y elemento
módulos de funciónrelacionados con elobjetivo del empleo,con un clarosignificado y valoren el trabajo.
Calificaciónlaboral
Calificaciónlaboral Elemento orealización
Elemento orealización
Unidad decompetenciaUnidad de
competencia
Unidad de
competencia
Unidad decompetencia
Elemento orealización
Elemento orealización
Elemento orealización
Elemento orealización
Una realización que debe serlograda por una persona en alámbito de su ocupación. Una
acción, un comportamiento o unresultado que el trabajador debe
demostrar.
Componentes de una norma: criterio de desempeño
• Describen los requisitos de calidad para el resultado• Se refieren a los aspectos esenciales de la competencia,
expresando características de los resultados, significativaspara el logro descrito en el elemento de competencia.
• Sustentan la elaboración del material de evaluación y el juiciode si el trabajador alcanza o no el resultado descrito.
Elemento decompetenciaElemento decompetencia EvidenciaConocimiento
EvidenciaConocimiento
Criterio dedesempeñoCriterio de
desempeño
Criterio dedesempeñoCriterio de
desempeñoEvidencia
desempeñoEvidencia
desempeño
Campo deaplicación
Campo deaplicación
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Componentes de una norma: campo de aplicación
Elemento decompetenciaElemento decompetencia EvidenciaConocimiento
EvidenciaConocimiento
Criterio dedesempeñoCriterio de
desempeño
Criterio dedesempeñoCriterio de
desempeñoEvidencia
desempeñoEvidencia
desempeño
Campo deaplicación
Campo deaplicación
Es la descripción de las circunstancias, ambiente,materiales, máquinas e instrumentos en relación con loscuales se desarrolla el desempeño descrito en el elemento
de competencia.
Componentes de una norma: evidencia de conocimiento
Elemento decompetenciaElemento decompetencia EvidenciaConocimiento
EvidenciaConocimiento
Criterio dedesempeñoCriterio de
desempeño
Criterio dedesempeñoCriterio de
desempeño EvidenciadesempeñoEvidencia
desempeño
Campo deaplicación
Campo deaplicación
Conocimiento y comprensión necesarios para lograr eldesempeño competente.Puede referirse a los conocimientos teóricos y de principiosde base científica que el trabajador debe dominar, así como a sus habilidades cognitivas en relación con elelemento de competencia al que pertenecen.
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NORMA FUNCIONAL
EVIDENCIAS POR DESEMPEÑO
GUIA DE EVALUACION:Establece los métodos de evaluación y la utilización de las evidencias para la evaluación de la competencia.
Especifica el conocimiento que permite a los trabajadores lograr undesempeño competente.Incluye conocimientos sobre principios, métodoso teorías aplicadas para lograr la realización descrita en el elemento.
Incluye las diferentescircunstancias, en el lugar detrabajo, materiales y ambienteorganizacional dentro de las cualesse desarrolla la competencia.
EVIDENCIAS DE CONOCIMIENTO Y COMPRENSION:CAMPOS DE APLICACIÓN:
EVIDENCIAS DE PRODUCTOResultados tangibles usados comoevidencia
DESEMPEÑO DIRECTOSituaciones contra las cuales sedemuestra el resultado del trabajo
EVIDENCIAS DE DESEMPEÑO:
EVIDENCIAS REQUERIDAS PARA EVALUACION:CRITERIOS DE DESEMPEÑO:Un resultado y un enunciadoevaluativo que demuestra eldesempeño del trabajador y portanto su competencia
TITULO DEL ELEMENTO:Lo que un trabajador es capaz de lograr
TITULO DE LA UNIDAD:La función productiva definida a ese nivel en el mapa funcional. Una descripcióngeneral del conjunto de elementos.
GUIA DE EVALUACION:Establece los métodos de evaluación y la utilización de las evidencias para la evaluación de la competencia.
Especifica el conocimiento que permite a los trabajadores lograr undesempeño competente.Incluye conocimientos sobre principios, métodoso teorías aplicadas para lograr la realización descrita en el elemento.
Incluye las diferentescircunstancias, en el lugar detrabajo, materiales y ambienteorganizacional dentro de las cualesse desarrolla la competencia.
EVIDENCIAS DE CONOCIMIENTO Y COMPRENSION:CAMPOS DE APLICACIÓN:
EVIDENCIAS DE PRODUCTOResultados tangibles usados comoevidencia
DESEMPEÑO DIRECTOSituaciones contra las cuales sedemuestra el resultado del trabajo
EVIDENCIAS DE DESEMPEÑO:
EVIDENCIAS REQUERIDAS PARA EVALUACION:CRITERIOS DE DESEMPEÑO:Un resultado y un enunciadoevaluativo que demuestra eldesempeño del trabajador y portanto su competencia
TITULO DEL ELEMENTO:Lo que un trabajador es capaz de lograr
TITULO DE LA UNIDAD:La función productiva definida a ese nivel en el mapa funcional. Una descripcióngeneral del conjunto de elementos.
Componentes de una norma: evidencia de desempeño
Elemento decompetenciaElemento decompetencia EvidenciaConocimiento
EvidenciaConocimiento
Criterio dedesempeñoCriterio dedesempeño
Criterio dedesempeñoCriterio de
desempeñoEvidencia
desempeñoEvidencia
desempeño
Campo de
aplicación
Campo deaplicación
Las evidencias directas tienen que ver con la técnica utilizada enel ejercicio de una competencia y se verifican mediante laobservación.
Las evidencias por producto son pruebas reales, observables ytangibles de las consecuencias del desempeño.
Descripciones sobre variables o condiciones cuyoestado permite inferir que el desempeño fueefectivamente logrado.
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Establece aquellas características específicas que se requieren para llevar a cabo lafunción de manera exitosa.
EVIDENCIA POR PRODUCTO
Deberá expresar el resultado donde el candidato requiera producir algo.
EVIDENCIAS DE CONOCIMIENTOHacen referencia a la teoría, principios, técnicas y métodos que se requieren para eldesempeño de la función.
EVIDENCIA DE ACTITUDESSe refiere a aquellas actitudes que se manifiestan durante el desempeño de la funciónlaboral.
F Sus anotaciones:
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__________________________________________________________________________________
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__________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________
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___________.
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Postítulo Implementación del Modelo de Competencias UNIVERSIDAD DE CHILE / Preparado por Pablo Cea / Marlene ParadaPág. 35
Sección
Subsistemas y competencias4. 4.1. Competencias en el subsistema Selección
SE PUEDEN USAR TEST Y OTROS INSTRUMENTOS EN LASELECCIÓN POR COMPETENCIAS
Conocimientos
Entorno
PersonalidadHabilidades
SABE R H ACER SABE R H ACER
P ODE R H ACER P ODE R H ACER
Q UE E R H ACERR Q UE E R H ACERR
Pruebas
Perfil
Test
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Postítulo Implementación del Modelo de Competencias UNIVERSIDAD DE CHILE / Preparado por Pablo Cea / Marlene ParadaPág. 36
Para profundizar esta información, le recomendamos el libro: Gestión por Competencias de José MaríaCaracho. Edit. UDP
LAS REFERENCIAS TAMBIÉN SIRVEN:· Vincular las preguntas de referencias con las competencias del cargo· Registrar las referencias como EVIDENCIA de conducta, no como opinión· Utilizar las referencias para buscar consistencia por el método de triangulación como una
fuente y método adicional
F Sus anotaciones:
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OOOOOTEST DEAPTITUDES
XOTEST
PROYECTIVOS
XOTESTPSICOM É TRICOS
XXTEST DEHABILIDADESY DESTREZAS
OXPRUEBAS DECONOCIMIENTO
XAUTOEVALUACIÓN
XXXEVALUACI ÓNDELSUPERIOR
XOXXOFEEDBACK360º
XXXXXENTREVISTACONDUCTUAL
XXXXOASSESMENTCENTER
ACTITUDES YMOTIVACI ÓN
HA.COGNITIVAS
HAB.INTERPERSO
NALES
DESTREZASHAB.LIDERAZGO
KNOW HOWCONOCIMIENTO TÉ CNICO
OOOOOTEST DEAPTITUDES
XOTEST
PROYECTIVOS
XOTESTPSICOM É TRICOS
XXTEST DEHABILIDADESY DESTREZAS
OXPRUEBAS DECONOCIMIENTO
XAUTOEVALUACIÓN
XXXEVALUACI ÓNDELSUPERIOR
XOXXOFEEDBACK360º
XXXXXENTREVISTACONDUCTUAL
XXXXOASSESMENTCENTER
ACTITUDES YMOTIVACI ÓN
HA.COGNITIVAS
HAB.INTERPERSO
NALES
DESTREZASHAB.LIDERAZGO
KNOW HOWCONOCIMIENTO TÉ CNICO
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ESQUEMA PARA EVALUAR COMPETENCIAS
F Sus anotaciones:
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INDICADORCONDUCTUAL 1.1
Nivel 1: AltoNivel 2: MedioNivel 3: Bajo
INDICADORCONDUCTUAL 1.2
INDICADORCONDUCTUAL 1.3
¿Se cumple?
COMPETENCIA 1
PREGUNTAS
REGISTROS“ STAR ”
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0.05 0.19Entrevistas (no cond uctuales)
0.23Referencias
0.38Datos Biográficos
0.39Test de Personal idad
0.53Test de Habil idades
0.48 0.61Entrevistas (conductuales)0.65Centro de Evaluación
r
(Spencer & Spencer) 1993Método de Evaluación
0.05 0.19Entrevistas (no cond uctuales)
0.23Referencias
0.38Datos Biográficos
0.39Test de Personal idad
0.53Test de Habil idades
0.48 0.61Entrevistas (conductuales)0.65Centro de Evaluación
r
(Spencer & Spencer) 1993Método de Evaluación
Técnicas situacionales de evaluaciónSon todas aquellas técnicas y ejercicios que permiten simular total oparcialmente, una situación, en la que los evaluados tienen que poner demanifiesto las competencias que exige el desempeño eficaz de una actividad
laboral concreta
• Ejecución Laboral
• Role Playing
• Estudio de casos
• Bandeja de entrada
• Ejercicios de presentación
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Las 7 Best Practice de los Assessment Center
1. Identificar un máximo de 6 a 8 competencias relacionadas con el puesto2. Realizar una correcta operacionalización de las conductas competentes a medir 3. Seleccionar las pruebas del assessment de acuerdo a las competencias Target4. Tener al menos 2 evaluadores independientes para una misma ejecución5. Evaluar una misma competencia usando al menos dos técnicas6. Privilegiar las simulaciones de casos reales por sobre las simulaciones ficticias7. En caso de entregar feedback a empleados ya contratados integrar los resultados de
Assessment con Evaluaciones de desempeño, opiniones de jefatura, evaluaciones360 u otros.
Nueva tendenciaTécnicas de simulaciones a través de computador
(PRESCOM)Incluye videos de situaciones laborales, escenarios deplanificación, situaciones de alta presión y pruebasde destreza mental como series lógicas
¿Qué significa?Centro de Evaluación
¿Qué es?Es una metodología de evaluación grupal del comportamiento que involucranumerosas técnicas (pruebas situacionales, entrevistas e incluso evaluacionespsicológicas) en la cual participan varios observadores especialmenteentrenados. Los juicios que formulan los observadores son validados a través deun comité al fin de la actividad.
¿Cómo surge?El origen se remonta al año 1956, cuando la empresa norteamericana AT&Tasesorada por el Psicólogo Douglas Bray destinó un edificio suyo únicamentepara la efectuar procesos evaluación.
¿Para qué se usa?Para evaluar potencial, capacidad actual, para evaluar habilidadesespecíficas. Para alinear habilidades, actitudes, conocimientos, motivación ycompromiso de la persona, de acuerdo al cargo y a la organización.
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4.2. Competencias en el subsistema Formación
IdentificarCompetencia
Construirmódulos
Construirmallas
Análisis Ocupacional: base para la formación
Se centra en lanaturaleza del trabajo, de modo que revelelos saberes propios de la transformación de una materia osituación. Apunta al reconocimiento profesional.
Laactividad trabajo,en trabajo estudiadoen su dinámica
Análisis ConstructivistaMetodología de Análisis: ETEDSe aplica, principalmente, en Francia
Introduce el análisis de la relación del trabajador con losdemás trabajadores y el entorno organizacional. Parte del
propósito claveen una ocupación.Identifica conocimientos, actitudes, aptitudes ycomprensión necesarios para un desempeño competente.Incluye las condiciones de calidad, seguridad y salud en el
trabajo.
La función productiva, conénfasis en lacertificación decompetencias
Análisis FuncionalMetodología de Análisis: MAPAFUNCIONALSe aplica, principalmente, en GranBretaña y algunos países de AméricaLatina (Ej. Chile, Colombia, México)
DACUM: Énfasis en la descripción de tareas.AMOD: Ordena las tareas según complejidad para eldiseño de curriculum.SCID: parte de la matriz DACUM y la desagrega en pasos(para cada tarea) hasta llegar al plan de capacitación.
El puesto de trabajoy latareaEl puesto de trabajoy la tarea paradefinir el curriculumde formación
Análisis ocupacionalIncluye Metodologías de Análisis:DACUM, AMOD, SCIDSe aplica, principalmente, en EstadosUnidos, Canadá y algunos países deAmérica Latina
CARACTERISTICASOBJETO DE
ANALISIS
ANALISIS
Se centra en lanaturaleza del trabajo, de modo que revelelos saberes propios de la transformación de una materia osituación. Apunta al reconocimiento profesional.
Laactividad trabajo,en trabajo estudiadoen su dinámica
Análisis ConstructivistaMetodología de Análisis: ETEDSe aplica, principalmente, en Francia
Introduce el análisis de la relación del trabajador con losdemás trabajadores y el entorno organizacional. Parte del
propósito claveen una ocupación.Identifica conocimientos, actitudes, aptitudes ycomprensión necesarios para un desempeño competente.Incluye las condiciones de calidad, seguridad y salud en el
trabajo.
La función productiva, conénfasis en lacertificación decompetencias
Análisis FuncionalMetodología de Análisis: MAPAFUNCIONALSe aplica, principalmente, en GranBretaña y algunos países de AméricaLatina (Ej. Chile, Colombia, México)
DACUM: Énfasis en la descripción de tareas.AMOD: Ordena las tareas según complejidad para eldiseño de curriculum.SCID: parte de la matriz DACUM y la desagrega en pasos(para cada tarea) hasta llegar al plan de capacitación.
El puesto de trabajoy latareaEl puesto de trabajoy la tarea paradefinir el curriculumde formación
Análisis ocupacionalIncluye Metodologías de Análisis:DACUM, AMOD, SCIDSe aplica, principalmente, en EstadosUnidos, Canadá y algunos países deAmérica Latina
CARACTERISTICASOBJETO DE
ANALISIS
ANALISIS
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Métodos de desarrollo curricular (Caso DACUM)
Áreas de competencia asignadas quese organizan secuencialmente segúncomplejidad u otro criteriopedagógico.
• Tareas y pasos ordenadas ypriorizadas• Equipos, herramientas ymateriales• Normas de seguridad• Decisiones, i nformación p aradecidir y posibles consecuenciasde errores de decisión.• Guías de autoaprendizaje ynormas de uso de las gúias.• Criterios y evidencias para l aevaluación del aprendizaje
• Saber, saber hacer• Conductas como tareas ysubtareas• Conocimientos• Comportanientos• Equipos, herramientas ymateriales• Desarrollo futuro
Elementos quedescribe ocontiene
Trabajadores experimentados.Comité de expertosTrabajadores y expertos
Trabajadores experimentados engrupos de 5 a 12 personas, conun facilitador
Pacticipantes
AMOD (un modelo,“ amodel” )
SCID (DesarrolloSistemático de
Currículo Instruccional)
DACUM(Developing aCurriculum)
Modelo
Áreas de competencia asignadas quese organizan secuencialmente segúncomplejidad u otro criteriopedagógico.
• Tareas y pasos ordenadas ypriorizadas• Equipos, herramientas ymateriales• Normas de seguridad• Decisiones, i nformación p aradecidir y posibles consecuenciasde errores de decisión.• Guías de autoaprendizaje ynormas de uso de las gúias.• Criterios y evidencias para l aevaluación del aprendizaje
• Saber, saber hacer• Conductas como tareas ysubtareas• Conocimientos• Comportanientos• Equipos, herramientas ymateriales• Desarrollo futuro
Elementos quedescribe ocontiene
Trabajadores experimentados.Comité de expertosTrabajadores y expertos
Trabajadores experimentados engrupos de 5 a 12 personas, conun facilitador
Pacticipantes
AMOD (un modelo,“ amodel” )
SCID (DesarrolloSistemático de
Currículo Instruccional)
DACUM(Developing aCurriculum)
Modelo
Métodos de desarrollo curricular
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Métodos de desarrollo curricular (Caso DACUM)
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Guías didácticas orientadas al autoaprendizaje y laformación individualizada
La guía contiene:Descripción del uso del manualInstrucción dedicada a aspectos claves que el trabajador debedominar (no cómo debe hacer el trabajo)Decisiones que se debe tomar y consecuencias de un errorIncluye un formato de autoevaluaciónPropone la forma en que el supervisor debe llevar a cabo laprueba de ejecución
Métodos de desarrollo curricular (Scid, DACUM)
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Análisis Ocupacional: ETED
El Empleo Tipo en su Dinámica
Uso de los Estándares de Competencia
Extraído de: La Capacitación Basada en Competencias SENCE
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Del mundo empresarial al mundo educacional
PerfilProfesional
Perfil deEgreso
Perfil deIngreso
ProcesoFormativo
Organizacióncurricular porcompetencias
Oferta educativa porFamilia de Carreras
PerfilOcupacional
Unidad deCompetencia
Elemento deCompetencia
Elemento deCompetencia
Elemento deCompetenciaElemento deCompetencia
Elemento deCompetenciaElemento deCompetencia
Unidad deCompetencia
Diseño de Módulos de Formación por Competencia:
El proceso de diseñode un módulo deformación porcompetenciaslaborales implica:
¿Qué tiene que‘ saber hacer ’ elparticipante?
¿Qué tiene que ‘ saber ’el participante?
¿Cómo tieneque ‘ saber ser
y actuar ’ elparticipante?
• ACCESO Y USO DE INFORMACIÓN
• DOMINIO DE PROCEDIMIENTOS
• AUTONOMÍA Y RESPONSABILIDADSOCIAL, ANALIZAR CONTEXTO,TRABAJAR EN EQUIPO
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Diseño de Módulos de Formación por Competencia:Requisitos transversales al diseñar un módulo:
Hacereferencia al
perfil de egresode una carrera(perfil profesional de
competencias)
Cada módulo esindependiente ysusceptible deintegrarse asistemas mayores
Cada módulo es una unidad de aprendizaje y respuesta
Estructura de Módulos: Tipos
1 competencia = 1 módulo1 elemento = 1 unidad modular
Parte de 1competencia o
variascompetencias = 1módulo
Parte de 1elemento o varioselementos = 1unidad modular
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Estructura de Módulos: Equivalencias con la normafuncional
• Unidades de Competencia = Objetivos Generales• Elementos de Competencia = Objetivos específicos• Competencia = 1 módulo• Elemento = 1 unidad modular• Unidad modular = unidades temáticas• Estrategias de Aprendizaje = simulaciones, experiencias• Evaluación = verificación de criterios de desempeño delestándar
Estructura de Módulos: Componentes
Contenidos
Introducción: contextoy justificación
Objetivos:desarrollo de
competencias
Metodologíade enseñanza
Criterios de
evaluación
Entorno y recursos deaprendizaje
Carga horaria
Requisitosprevios
Docente,bibliografía,
cambios, etc.
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Diseño de Módulos de Formación por Competencia:Actividades al diseñar un módulo:
• Analice el perfil profesional• Defina el perfil de egreso de la malla (o carrera)• Seleccione las competencias que se desarrollarán en un módulo• Defina los aprendizajes esperados y sus criterios de evaluación.• Seleccione los contenidos y defina la estructura del módulo• Identifique las estrategias de formación (métodos, medios,
modalidades de formación)• Identifique los recursos didácticos, equipos, herramientas,insumos• Defina los requisitos de entrada de l@s participantes al módulo• Determine el perfil del docente
Diseño de Módulos de Formación por Competencia:
2. Analizar lascompetencias laborales
que contiene el perfilprofesional
¿Existen lascompetencias?
Analizar lascompetencias delperfil profesional
Identificar lascompetencias
laborales
3. Realizar la traducción de lascompetencias laborales al
diseño del módulo
4. Definir la estructura delmódulo
5. Formular los aprendizajesesperados
6. Formular la estrategia deevaluación
7. Seleccionar y organizar loscontenidos
8. Identificar la estrategiaformativa
9. Definir los requisitos deentrada de los participantes
10. Determinar el perfil deldocente
Módulo 1
Módulo 2Módulo 3
Módulo nSINO
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Diseño de Módulos: Criterios de valoración
• Pertinencia / coherencia• Consistencia• Eficacia / eficiencia• Sostenibilidad / durabilidad• Relevancia• Impacto
Organización Curricular: Contenidos
-Valores personales y valores sociales: , que se correspondencon las competencias genéricas de las ocupaciones. Secorresponden con la formación humana y con los objetivosactitudinales de referencia personal y social.
Contenidos orientados aldesarrollo de actitudes(“ saber ser ” ).
-Normas de acción: referidas a seguir un procedimiento operativocon atención a las instrucciones que correspondan.-Técnicas: referidas a procedimientos encadenados orientados ala resolución de situaciones específicas.-Criterios: son de carácter cualitativos y permiten discernir entrediversos tipos de técnicas que debemos aplicar cuando es posibleoptar entre varias.
Contenidos orientados aldesarrollo de habilidades(“ saber hacer ” ).
-Objetos y hechos : que hacen referencia a realidades concretas.-Conceptos e ideas: que hacen referencia a abstracciones.-Principios y leyes: que aluden a un conjunto estructurado deconceptos.
Contenidos orientados aldesarrollo de conocimientos(“ saber ” ).
-Valores personales y valores sociales: , que se correspondencon las competencias genéricas de las ocupaciones. Secorresponden con la formación humana y con los objetivosactitudinales de referencia personal y social.
Contenidos orientados aldesarrollo de actitudes(“ saber ser ” ).
-Normas de acción: referidas a seguir un procedimiento operativocon atención a las instrucciones que correspondan.-Técnicas: referidas a procedimientos encadenados orientados ala resolución de situaciones específicas.-Criterios: son de carácter cualitativos y permiten discernir entrediversos tipos de técnicas que debemos aplicar cuando es posibleoptar entre varias.
Contenidos orientados aldesarrollo de habilidades(“ saber hacer ” ).
-Objetos y hechos : que hacen referencia a realidades concretas.-Conceptos e ideas: que hacen referencia a abstracciones.-Principios y leyes: que aluden a un conjunto estructurado deconceptos.
Contenidos orientados aldesarrollo de conocimientos(“ saber ” ).
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Postítulo Implementación del Modelo de Competencias UNIVERSIDAD DE CHILE / Preparado por Pablo Cea / Marlene ParadaPág. 50
Organización Curricular: Métodos
§ Ejercicios orientados a la autoformación del participante y laspercepciones y opiniones que el resto de participantes y el docente tienende las actitudes del participante.§
Considerar el uso de técnicas grupales y el intercambio de experiencias.
Métodosvinculados al saberser:
§ Deben ser aquellos que permitan la realización de acciones en elcontexto real y se pueda comprobar lo adecuado de su ejecución. Visitasa terreno, ejercicios de simulación, pasantías, trabajos de taller, prácticas.
Métodosvinculados al saberhacer:
§ Debe incluir exposiciones del docente y el estudio del participante. Esconveniente, también, la observación de situaciones y la utilización demateriales escritos y audiovisuales.§ Para aquellos objetivos orientados a la integración, además de las yacitadas, podrían utilizarse debates de grupo y las comparaciones ysíntesis conceptuales.§ Para aquellos objetivos orientados a la innovación, el tipo de métodosadecuados son aquellos que estimulan la imaginación y la creación denuevas ideas como lluvias de ideas y el estudio amplio del tema.
Métodosvinculados al saber:
§ Ejercicios orientados a la autoformación del participante y laspercepciones y opiniones que el resto de participantes y el docente tienende las actitudes del participante.§
Considerar el uso de técnicas grupales y el intercambio de experiencias.
Métodosvinculados al saberser:
§ Deben ser aquellos que permitan la realización de acciones en elcontexto real y se pueda comprobar lo adecuado de su ejecución. Visitasa terreno, ejercicios de simulación, pasantías, trabajos de taller, prácticas.
Métodosvinculados al saberhacer:
§ Debe incluir exposiciones del docente y el estudio del participante. Esconveniente, también, la observación de situaciones y la utilización demateriales escritos y audiovisuales.§ Para aquellos objetivos orientados a la integración, además de las yacitadas, podrían utilizarse debates de grupo y las comparaciones ysíntesis conceptuales.§ Para aquellos objetivos orientados a la innovación, el tipo de métodosadecuados son aquellos que estimulan la imaginación y la creación denuevas ideas como lluvias de ideas y el estudio amplio del tema.
Métodosvinculados al saber:
Organización Curricular: Criterios de ordenJerárquica: por importancia según aprendizajes másprioritarios para el desarrollo de las capacidades.Secuencia: lógica de afirmar el desarrollo de un contenido ouna línea de contenidos posteriores.
Adaptación a la situación concreta: contextualizadospara que respondan a necesidades concretas. Lo anteriorsugiere el diseño de métodos de aprendizaje que impliquentrabajos asociados a contextos reales.Tiempo de formación: dificultad o complejidad delaprendizaje y materias; capacidad de aprendizaje, nivel deescolaridad de los participantes; disponibilidad de recursos delprograma y tiempo máximo de formación previsto.
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F Sus anotaciones:
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PORTAFOLIO
es
Retrato evolutivo del procesode aprendizaje del alumno
Estrategia para reflexionaren los propios procesosde aprendizaje
integra
Trabajos que demuestrenprogresos académicos,crecimiento en el área
afectiva y social. Asícomo aspectos represen-tativos de su vida escolary personal.
hace de laEvaluación una parte integraldel proceso de aprendizaje contiene
• Torbellino de ideas inicial• las ideas mas importantes• los momentos claves• colección de trabajos claves• críticas al proyecto:compañeros, asesoresy expertos.
contempla
Niveles objetivos, afectivos, cognitivos,de proceso, metacognitivos y de aplicación
Medición de la formacion por competencias
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Postítulo Implementación del Modelo de Competencias UNIVERSIDAD DE CHILE / Preparado por Pablo Cea / Marlene ParadaPág. 52
4.3. Competencias en el subsistema Desempeño
CASOS
DEFINIR EJES DELNEGOCIO
DISEÑARSISTEMA,
POLÍTICAS,HERRAMIENTAS
Proceso de Gestión del Desempeño:
CO-ESTABLECEROBJETIVOS Y
COMPETENCIAS
REVISAR AVANCEY DAR FEEDBACK
ACUMULARREGISTROS YEVIDENCIAS
REALIZAREVALUACIÓN
FORMAL
GENERARINFORMES
IDENTIFICARBRECHAS
DESARROLLARPLAN DEMEJORAMIENTO
A p o r t a ?
C u m p l e ?
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Postítulo Implementación del Modelo de Competencias UNIVERSIDAD DE CHILE / Preparado por Pablo Cea / Marlene ParadaPág. 53
Sección
Implementación competencias5. 5.1. Estrategias, herramientas y experiencias de
implementación
Presidencia
Dirección Gerencia Gerencia
Jefatura JefaturaJefatura Jefatura
Especialista
Especialista
Administrativo
Especialista
Técnico
Administrativo
Asistente
Ingeniero
Técnico
Operador
Inspector
CompetenciasCorporativas
Presidencia
Dirección Gerencia Gerencia
Jefatura JefaturaJefatura Jefatura
Especialista
Especialista
Administrativo
Especialista
Técnico
Administrativo
Asistente
Ingeniero
Técnico
Operador
Inspector
CompetenciasCorporativas
ConstrucciónDescendente
ConstrucciónAscendente
Competencias Técnicas
CompetenciasRol/Función
ConstrucciónTransversal
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Postítulo Implementación del Modelo de Competencias UNIVERSIDAD DE CHILE / Preparado por Pablo Cea / Marlene ParadaPág. 54
Se desarrolla en cuatro etapas …
• Analiza objetivos y funciones de cada rol• Analiza procesos y visión sistémica del trabajo
• Asocia competencias a las funciones• Desarrolla escalas y conceptos estandarizados• Diseña “ perfiles esperados ”
• Recolecta evidencias y evalúa• Compara “ evaluación ” con “ perfiles esperados ” yobtiene “ brechas ”
• Traspasa los elementos estandarizados haciaprocesos de Recursos Humanos y construyeherramientas de operación y gestión
Identificación
Normalización
Evaluación
Aplicación
ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIÓN
OBTENERCAPACIDADES
IDENTIFICAREL FOCO
CUIDAR ELPROCESO
CONSERVARRESULTADOS
¿Qué esperamos lograr?, ¿Qué debemosmejorar?, ¿Cuánto hay que mejorar?, ¿Aquienes priorizar?-DEFINIR MODELO Y PERFILES DE CARGOS-MEDIR PERFILES DE PERSONAS
¿Cómo obtener lo quenecesitamos?
SELECCIONAR POR COMPETENCIASCAPACITAR POR COMPETENCIAS
¿Cómo logro mantener vivo elproceso?, ¿Cómo logro que loalcanzado tenga un impactoconcreto en las personas?, ¿Cómomuestro que los buenos resultadosson premiados?DESARROLLAR PROFESIONALESCOMPENSAR POR COMPETENCIA
¿Cómo mantengo actualizada lainformación base de competencias?CONTROLAR ESTRUCTURA Y CARGOSACTUALIZAR FUNCIONES EN BASE A
PROCESOS
¿Hago tangibles los logros?,¿Cómo capturo lo ganado para la
organización y las personas?,¿Cómo formalizo el avance?ADMINISTRAR CONOCIMIENTO
OBTENER Y ACTUALIZARCERTIFICACIONES
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Postítulo Implementación del Modelo de Competencias UNIVERSIDAD DE CHILE / Preparado por Pablo Cea / Marlene ParadaPág. 55
desarrollo modelo competencias
G E S T
I Ó N P O
R C O M
P E T E N C
I A S
tenermodelo
competenciaspor cargo
plancapacitación
modeloacreditación
mallasdesarrollo
selección por competencias formación por competencias desarrollo por competencias
medicióncompetencias
CAMBIO TRANSFORMACIONAL
CAMBIO TRANSACCIONAL
AMBIENTEEXTERNO
CULTURA DE LACULTURA DE LAORGANIZACIORGANIZACIÓÓNN
LIDERAZGOLIDERAZGO
PRÁCTICASGERENCIALE
S
CLIMALABORAL
MOTIVACIÓNLABORAL
DESEMPEÑOINDIVIDUAL Y
ORANIZACIONAL
NECESIDADESY VAL ORES
INDIVIDUALES
REQUERIMIENTOSDE LA TAREAS YCOMPETENCIASINDIVIDUALES
MISIMISIÓÓN YN YESTRATEGIAESTRATEGIA
ESTRUCTURAORGANIZACIONA
L
SISTEMA, POLÍTICAS YPROCEDIMIENTOS
AMBIENTEEXTERNO
CULTURA DE LACULTURA DE LAORGANIZACIORGANIZACIÓÓNN
LIDERAZGOLIDERAZGO
PRÁCTICASGERENCIALE
S
CLIMALABORAL
MOTIVACIÓNLABORAL
DESEMPEÑOINDIVIDUAL Y
ORANIZACIONAL
NECESIDADESY VAL ORES
INDIVIDUALES
REQUERIMIENTOSDE LA TAREAS YCOMPETENCIASINDIVIDUALES
MISIMISIÓÓN YN YESTRATEGIAESTRATEGIA
ESTRUCTURAORGANIZACIONA
L
SISTEMA, POLÍTICAS YPROCEDIMIENTOS
AMBIENTEEXTERNO
CULTURA DE LACULTURA DE LAORGANIZACIORGANIZACIÓÓNN
LIDERAZGOLIDERAZGO
PRÁCTICASGERENCIALE
S
CLIMALABORAL
MOTIVACIÓNLABORAL
DESEMPEÑOINDIVIDUAL Y
ORANIZACIONAL
NECESIDADESY VAL ORES
INDIVIDUALES
REQUERIMIENTOSDE LA TAREAS YCOMPETENCIASINDIVIDUALES
MISIMISIÓÓN YN YESTRATEGIAESTRATEGIA
ESTRUCTURAORGANIZACIONA
L
SISTEMA, POLÍTICAS YPROCEDIMIENTOS
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F Sus anotaciones:
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