Marketing Análise da Concorrência
Graduação em administração de empresas,técnico em
contabilidade,extensão como chegar a
liderança,contabilidade empresarial,controle de
gastos no comércio,fpv - formação do preço de
venda,mercado de trabalho e entrevista de emprego,
RH ,sustentabilidade ambiental, MEIO AMBIENTE.
Com experiência no mercado empresarial e como
consultor de negócios e estratégias empresariais,
atuando como consultor em empresas por todo brasil
e consultor da consultoria carlos visão global.
Atuando principalmente nos seguintes temas:
motivação, mercado, globalização,estratégia;
contabilidade; custos, mudança; liderança,
competência, questões trabalhistas.
E-mail: [email protected] Celular: (11) 9-6011-5356 Site:http://carloscontabilidade.weebly.com/
PRICIPAIS CLIENTES
ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA
Análise da concorrência é o processo de identificar e avaliar os concorrentes-
chave de uma empresa. É através dela que se desenvolverá uma
estratégia competitiva de marketing que posicione
solidamente a empresa contra os concorrentes e lhe dê a maior vantagem
competitiva possível.
Philip Kotler e Gary Armstrong, Princípios de Marketing, 7a. Ed., Rio de Janeiro, LTC Livros Técnicos e Científicos Editora S.A., 1999, p. 409.
AS SEIS ETAPAS DO PROCESSO DE
ANÁLISE DOS CONCORRENTES
Identificação dos
concorrentes da empresa
Determinação dos objetivos
dos concorrentes
Avaliação das forças e
fraquezas dos
concorrentes
Estimativa das reações
dos concorrentes
Seleção dos concorrentes
a serem atacados ou
evitados
1 2
4 5 6
Identificação das
estratégias dos
concorrentes
3
Copyright © 2015 Laury A. Bueno – Administração Mercadológica • MKT
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS
BÁSICAS
Liderança de custos A empresa trabalha para atingir os mais baixos custos de produção e distribuição de modo a poder oferecer preços mais
baixos. (Wal-Mart)
Diferenciação A empresa concentra-se na criação de
uma linha de produtos e um programa de marketing altamente diferenciados de
forma a tornar-se líder de classe ou setor. (IBM, Caterpillar)
Foco A empresas concentra seus esforços em atender bem a alguns poucos segmentos,
em vez de perseguir todo o mercado. (AFG Industries, U.S. Surgical)
Excelência operacional A empresa oferece valor superior,
liderando o setor em que atua no preço e na conveniência. (Wal-Mart, Dell)
Intimidade com o consumidor
A empresa entrega valor superior segmentando com precisão seus mercados e modelando seus produtos ou serviços aos
seus mercados-alvo. (Kraft, FedEx)
Liderança de produto A empresa oferece valor superior
disponibilizando uma corrente contínua de produtos ou serviços de vanguarda.
(Intel, 3M, Sony)
Estr
até
gia
s v
en
ced
ora
s d
e P
ort
er
Dis
cip
lin
as d
e v
alo
r de T
reacy-W
iers
em
a
Copyright © 2015 Laury A. Bueno – Administração Mercadológica • MKT
POSIÇÕES COMPETITIVAS
Líder de mercado 40%
Desafiante de mercado
30%
Seguidor de mercado
20%
Nichos de mercado 10%
Copyright © 2015 Laury A. Bueno – Administração Mercadológica • MKT
ESTRATÉGIAS DE LÍDER DE
MERCADO
Expandindo o mercado total
Em geral, a empresa-líder é a que mais ganha quando o mercado total se expande.
Novos usuários
Todo tipo de produto pode atrair novos consumidores que ainda o desconhecem, ou que resistem a ele devido a seu preço ou à ausência de determinadas características.
(Xampus Johnson’s)
Novos usos
O profissional de marketing pode expandir os mercados descobrindo e promovendo novos
usos para o produto. (Nylon da Dupont)
Maior freqüência de uso
A terceira estratégia de expansão de mercado é convencer as pessoas a utilizarem o produto
com mais freqüência ou utilizarem maior quantidade dela de cada vez. (Pneus Michelin)
1
Protegendo a participação de mercado
Ao tentar expandir o tamanho total do mercado, a empresa-líder precisa manter constante vigilância sobre seus negócios
atuais contra os ataques dos concorrentes.
Expandindo a participação de mercado
Os líderes de mercado também podem crescer aumentando suas participações
de mercado.
2
3
Copyright © 2015 Laury A. Bueno – Administração Mercadológica • MKT
Planejamento Estratégico Orientado para o Mercado
Objetivos
Habilidades
Recursos
Oportunidades
Planejamento Estratégico Orientado para o Mercado
Objetivos
Habilidades
Recursos
Oportunidades
Lucro
e
Crescimento
Processo de Planejamento Estratégico, sua Implementação e Controle
Mensuração dos resultados
Diagnóstico dos resultados
Adoção de ações
corretivas
Implementação Planejamento
Planejamento corporativo
Planejamento de divisão
Planejamento de negócios
Planejamento de produtos
Organização
Implementação
Controle
Vender o produto
Processo de Entrega de Valor
Fabricar o produto
Suprir Projetar
o produto Fabricar Determinar
o preço
Vender Anunciar/ Promover Distribuir Prestar
assistência
Selecionar o valor Fornecer o valor Comunicar o valor
(a) Seqüência do processo físico tradicional
(b) Seqüência de criação e entrega de valor
Marketing estratégico Marketing tático
• “Um negócio precisa ser visto como um processo de satisfação do cliente, não como um processo de produção de mercadorias. Os produtos são transitórios, mas as necessidades básicas e os grupos de clientes são eternos.”
(Kotler, p. 89)
Empresa Definição por produto Definição por mercado
Missouri-Pacific
Railroad Operamos uma ferrovia
Transportamos pessoas
e mercadorias
Xerox Fabricamos copiadoras
Ajudamos a aumentar
a produtividade dos
escritórios.
Standard Oil Vendemos gasolina Fornecemos energia
Columbia Pictures Fazemos filmes Promovemos
entretenimento
Encyclopaedia
Britannica Vendemos enciclopédias
Distribuímos
informação
• Unidade Estratégica de Negócios – características:
1. É um negócio isolado ou um conjunto de negócios relacionados que pode ser planejado separadamente do restante da empresa.
2. Tem seu próprio grupo de concorrentes.
3. Tem um gerente responsável pelo P.E. e pelo desempenho, e que controla a maioria dos fatores que afetam os lucros.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORIENTADO PARA O MERCADO
• Alocação de recursos a cada UEN
1. Abordagem do Boston Consulting Group (BCG): matriz de crescimento/participação, os oito círculos representam os tamanhos e as posições atuais de oito unidades de negócios em uma empresa hipotética. O volume de cada negócio em dólares é proporcional à área do círculo. A localização indica a taxa de crescimento do mercado e a participação relativa do negócio no mercado.
Matriz de Crescimento/Participação do Boston Consulting Group
20%-
18%-
16%-
14%-
12%-
10%-
8%-
6%-
4%-
2%-
0
Taxa
de
cre
scim
en
to d
o m
erc
ad
o
3 ? Pontos de interrogação
? 2
1
Vaca leiteira
6
Animais de estimação
8
7 10x 4x 2x 1.5x 1x
Participação de mercado relativa
.5x .4x .3x .2x .1x
Estrelas
5
4
• Pontos de interrogação: negócios que operam em mercados de alto crescimento, mas que têm baixa participação relativa. A maioria dos negócios inicia como ponto de interrogação quando a empresa tenta entrar em um mercado de alto crescimento em que já existe um líder.
3 ? Pontos de interrogação
? 2
1
• Estrelas: se o negócio tipo ponto de interrogação for bem sucedido, ele se torna uma estrela, que é uma líder em um mercado de alto crescimento. Mas não produz, necessariamente, um fluxo de caixa positivo.
Estrelas
5
4
• Vacas leiteiras: quando a taxa anual de crescimento cai para abaixo de 10% , a estrela se torna uma vaca leiteira se ainda tiver a mais alta participação relativa naquele mercado. Uma vaca leiteira gera muito caixa. A empresa utiliza utiliza estes negócios para pagar as contas e apoiar seus outros negócios.
Vaca leiteira
6
• Animais de estimação: são negócios com pequenas participações em mercados de baixo crescimento. Geram baixos lucros ou até mesmo prejuízos.
Animais de estimação
8
7
AT
RA
TIV
IDA
DE
DO
ME
RC
AD
O
5.00
3.67
2.33
1.00
Baix
a
Méd
ia
Alt
a
Válvulas de escape
Diafragmas flexíveis
Bombas de
combustível
Acessórios para a indústria
aeroespacial
Embreagens
Bombas hidráulicas
Juntas
Forte Média Fraca
FORÇA DO NEGÓCIO
1.002.33 3.67 5.00
Investir/crescer Seletividade/ganhos Colher/abandonar
Atratividade de Mercado: Classificação e Estratégia de
Carteiras de Negócios (Portfólios)
• Após incluir seus vários negócios na matriz BCG, a tarefa seguinte é determinar que objetivo, estratégia e orçamento atribuir a cada UEN. Quatro estratégias podem ser seguidas:
• Construir: o objetivo, nesse caso, é aumentar a participação de mercado, mesmo que isso signifique renunciar a lucros de curto prazo. Adequado para os pontos de interrogação se tornarem estrelas.
• Manter: o objetivo, aqui, é preservar a participação de mercado. Essa estratégia é adequada para vacas leiteiras fortes, caso se deseje que elas continuem rendendo grandes fluxos positivos de caixa.
• Colher: o objetivo é aumentar o fluxo de caixa de curto prazo, independente do efeito a longo prazo. Decisão de se retirar de um negócio, pela implementação de um programa de redução contínua de custos. Pode se deparar com questões sociais e éticas espinhosas com os vários grupos interessados.
• Abandonar: o objetivo, nesse caso, é vender ou liquidar o negócio, porque os recursos podem ser mais bem utilizados em outros lugares. Adequada para animais de estimação e pontos de interrogação que representem um peso para os lucros da empresa.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORIENTADO PARA O MERCADO
• O ponto principal da análise de UEN’s é que cada negocio tem um potencial diferente e exige um objetivo próprio. Pontos de interrogação devem ou receber apoio para dominar o segmento ou ser abandonados.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORIENTADO PARA O MERCADO
• Planejamento de novos negócios, redução de negócios superados
Quando as vendas e os lucros projetados são inferiores ao desejado pela gerência, a administração corporativa terá que desenvolver ou adquirir novos negócios para preenchê-la.
Ven
da
s
10 5 0 Tempo (anos)
Lacuna de Planejamento Estratégico
Vendas desejadas
Crescimento integrativo
Crescimento intensivo
Carteira atual
Lacunas de planejamento estratégico
Crescimento por diversificação
Três Estratégias de Crescimento Intensivo: a Grade de Expansão de Produto/Mercado da Ansoff
(Estratégia de
diversificação)
2. Estratégia de desenvolvimento
de mercados
Novos mercados
1. Estratégia de penetração
no mercado
Mercados atuais
Produtos atuais
3. Estratégia de desenvolvimento
de produtos
Novos produtos
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORIENTADO PARA O MERCADO
• Crescimento Integrativo
Integração retrógrada, à frente ou horizontal. Aquisição de fornecedores (retrógrada), distribuidoras ou varejistas (à frente) ou concorrentes (horizontal). Se ainda não forneceu o volume de vendas desejado, deve-se examinar possibilidades de diversificação.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORIENTADO PARA O MERCADO
• Crescimento por Diversificação
1. Estratégia de diversificação concêntrica: novos produtos, com semelhanças tecnológicas e/ou de mercado com as linhas existentes;
2. Estratégia de diversificação horizontal: novos produtos que interessem ao cliente, mesmo que não tenham relação tecnológica com a linha atual:
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORIENTADO PARA O MERCADO
3. Diversificação conglomerada: novos negócios sem relação com a tecnologia, com os produtos ou com os mercados atuais.