MIT INDUSTRIE 4.0 ZUM UNTERNEHMENSER-FOLGIntegrative Planung von Geschäftsmodellen und Wertschöpfungssystemen
CONSULTING & INNOVATION
Geschäftsmodelle für Industrie 4.0
1
Wie kein anderes Schlagwort steht Indus-
trie 4.0 für die Bemühungen der deut-
schen produzierenden Industrie die faszi-
nierenden Chancen der Digitalisierung zu
nutzen. So ist Industrie 4.0 schon heute
der Nukleus diverser Innovationen. Bei
aller Begeisterung für die Technik und die
scheinbar unüberschaubaren technolo-
gischen Möglichkeiten wird derzeit aller-
dings noch viel zu wenig die Frage gestellt,
wie mit Industrie 4.0 Geld verdient wer-
den kann. Und dort wo sie gestellt wird,
sehen sich die Unternehmen mit der Her-
ausforderung konfrontiert, ihre etablierten
Geschäftsmodelle zu überprüfen und ggf.
zu innovieren.
Dies war für uns Motivation für das in
dieser Broschüre beschriebene Verbund-
projekt. Wir wollten ein Instrumentarium
schaffen, das es Unternehmen ermög-
licht, Geschäftsmodelle und zugehörige
Wertschöpfungssysteme im Kontext der
Digitalisierung der industriellen Produk-
tion effizient zu gestalten. Dabei ist zu
berücksichtigen, dass eine Vielzahl inno-
vativer Geschäftsmodelle auf der geschick-
ten Rekombination bekannter Lösungen
basiert. Daher haben wir ein umfassen-
des System an Geschäftsmodellmustern
geschaffen, das es dem Anwender ermög-
licht, bekanntes Lösungswissen direkt in
sein eigenes Geschäftsmodell einfließen
zu lassen. Das Instrumentarium besteht im
Kern aus einem Vorgehensmodell, das den
Prozess von der Geschäftsideenfindung
über die Geschäftsmodellentwicklung und
das Risikomanagement bis hin zur Wert-
schöpfungsplanung abdeckt. Die einzelnen
Aktivitäten des Vorgehensmodells werden
durch ein IT-Werkzeug unterstützt.
Das Instrumentarium entstand in enger
Kooperation mit der Industrie. Daher dan-
ken wir an dieser Stelle allen Beteiligten
unserer Industrieunternehmen aus dem
Projekt sowie derjenigen Unternehmen,
die sich mit großer Motivation bei der
Suche nach neuen Mustern sowie der Vali-
dierung der Methoden beteiligt haben.
Ferner danken wir dem BMWi und den
Betreuern des Projektträgers DLR für die
Unterstützung und professionelle Beglei-
tung unserer Arbeit.
Eine der kleinen Annehmlichkeiten als Pro-
fessoren ist es, bei der Erstellung einer sol-
chen Broschüre auf die Schaffenskraft unse-
rer Assistenten zurückgreifen zu können.
Daher gilt unser besonderer Dank Benedikt
Echterhoff, Christian Koldewey, Tobias Mit-
tag, Marcel Schneider und Lukas Isenberg,
die diese Broschüre erstellt haben.
Sehr geehrte Leserinnen und Leser, wir
wünschen Ihnen eine anregende Lektüre
und hoffen Sie gewinnen viele Impulse für
Ihre eigene Tätigkeit.
Jürgen Gausemeier
Jan Wieseke im April 2017
Vorwort
Vorwort
2 Integrative Geschäfts- und Wertschöpfungsplanung
3Vorwort des Projektträgers
Vorwort des Projektträgers
Deutschland ist nicht nur einer der füh-
renden Produktionsstandorte, sondern
zugleich Industrie-Ausrüster der Welt.
Diese Position zu stärken und auszubauen,
ist Ziel der Digitalen Agenda der Bundes-
regierung. Mit dem Zukunftsprojekt Indus-
trie 4.0 aus der Hightech-Strategie wurde
eine lebhafte Debatte um die Zukunft der
Industrieproduktion und die Rolle der Digi-
talisierung angestoßen. Die Digitalisierung
ermöglicht Prognosen zufolge bis 2025 Pro-
duktionssteigerungen von bis zu 30 Pro-
zent. Mit dem Programm „AUTONOMIK für
Industrie 4.0“ wurden anwendungsorien-
tierte Lösungen autonomer Systeme für
die industrielle Produktion entwickelt und
deren Einsatzmöglichkeiten demonstriert.
Um das Konzept von Industrie 4.0 erfolg-
reich umzusetzen, sind allerdings nicht
nur technische Lösungen gefragt. Durch
die Transformation vom reinen Hersteller
zum produzierenden Dienstleister bie-
ten sich für etablierte Unternehmen neue
Geschäftschancen. Sie müssen die Mög-
lichkeiten für innovative Geschäftsmodelle
ausloten und konsequent nutzen. Hier gibt
es bisher Schwächen bei der Transforma-
tion bisheriger Angebotsstrategien in digi-
tale Muster.
Um diese Lücke zu schließen, wurde 2014
das Projekt „GEMINI – Geschäftsmodelle
für Industrie 4.0“ gestartet. Gemeinsames
Ziel der Verbundpartner unter der Leitung
des Heinz Nixdorf Instituts der Universität
Paderborn war die Entwicklung, Risiko-
abschätzung und Umsetzung innovativer
Geschäftsmodelle für Industrie 4.0. Das
Projekt GEMINI entwickelte ein Instrumen-
tarium, das Unternehmen von der Ent-
wicklung einer Geschäftsidee bis hin zur
Umsetzung des Geschäftsmodells unter-
stützt. Insbesondere die in GEMINI ent-
wickelten IT-Werkzeuge unterstützen den
Anwender bei der effizienten Umsetzung
der Prozesse und Methoden zu Geschäfts-
modellentwicklung. Diese Broschüre ent-
hält eine detaillierte Dokumentation des
entwickelten Instrumentariums.
Sie soll Unternehmen helfen die Chancen
und Risiken der Digitalisierung schneller
und systematischer zu analysieren. Die
Vision von Industrie 4.0 mit unterneh-
mensübergreifend vernetzter Produktion
und produktionsnahen Dienstleistungen
kann dadurch einfacher in wirtschaftliche
Konzepte überführt werden. Unternehmen
zeigt es neue Wege der Wertschöpfung und
strukturierte Wege zur Überprüfung und
Verfeinerung ihrer Geschäftsmodelle zur
nachhaltigen Stärkung ihrer Marktposition
auf. Das Projekt liefert damit Impulse für
den digitalen Wandel in der Geschäfts-
kultur sowie den verstärkten Aufbau von
Kooperationen und Netzwerken.
Ich danke all denen, die an dem Vorhaben
mitgewirkt haben, und wünsche den Part-
nern weiterhin viel Erfolg.
Matthias Kuom
DLR Projektträger
Gesellschaft, Innovation, Technologie
4 Integrative Geschäfts- und Wertschöpfungsplanung
5
Inhalt
Inhalt
Seite
Seite
Seite
Seite
Seite
Seite
Seite
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7 Einführung
13 Zusammenfassung
17 1 Industrie 4.0 als Treiber zukünftiger Wertschöpfung
23 2 Geschäftsmodelle im Zeitalter der Digitalisierung
35 3 Neue Wege zur Geschäfts ideenfindung
45 4 Musterbasierte Geschäftsmodellentwicklung
57 5 Risikobasierte Geschäfts modelladaption
67 6 Entwurf des Wertschöpfungssystems
77 7 IT-Werkzeuge
89 8 Transfer in die Praxis
95 Literaturverzeichnis
101 Autorenverzeichnis
6 Integrative Geschäfts- und Wertschöpfungsplanung
7Einführung
Die Unternehmen des deutschen Maschi-
nenbaus und verwandter Branchen wie der
Elektronikindustrie sind derzeit in vielen
Bereichen Technologieführer. Um sich im
zunehmenden globalen Wettbewerb lang-
fristig behaupten zu können, müssen sie
Wege finden, ihre technologische Spitzen-
position in nachhaltige Wettbewerbsvor-
teile umzumünzen. Geschäftsmodellinno-
vationen zielen darauf ab, dieser Heraus-
forderung zu begegnen.
Einer der wesentlichen technologischen
Treiber ist die Informations- und Kommu-
nikationstechnik. Dies zeigt sich insbe-
sondere in den gemeinhin als intelligent
bezeichneten Systemen, die durch die Kom-
bination von lokaler Informationsverarbei-
tung und globaler Kommunikationsfähigkeit
von Produkten und Produktionssystemen
entstehen. Durch eingebettete Software
werden aus einfachen Teilsystemen intelli-
gente Objekte; sie erledigen selbstständig
Aufgaben, lösen Ereignisse aus und kom-
munizieren über das Internet mit anderen
intelligenten Objekten. Wir sprechen in die-
sem Zusammenhang von Cyber-Physical Systems (CPS). CPS haben das Potential in
zahlreichen Branchen Anwendung zu finden
– denken wir in diesem Zusammenhang
beispielsweise an das Gesundheitswesen
(„Smart Health“) oder die Mobilität („Smart
Mobility“).
Unter dem Schlagwort Industrie 4.0 wird
der Wandel der industriellen Produktion
durch CPS verstanden. Es ist offensichtlich,
dass mit dem Paradigma Industrie 4.0 ein
grundlegender Wandel der Wertschöpfung
für produzierende Unternehmen verbunden
ist. Deutschland strebt mit seiner „Dua-
len Strategie“ im weltweiten Wettlauf um
Industrie 4.0 eine Position als Leitmarkt und
Leitanbieter an. Die Ausgangslage der deut-
schen Industrie ist im internationalen Ver-
gleich sehr vielversprechend: Als Stärken
gelten die technologische Basis für Indust-
rie 4.0, der gesellschaftliche Stellenwert der
Produktion sowie die gute Qualifikation und
Ausbildung. Schwächen finden sich aller-
dings im Bereich der digitalen Infrastruktur
sowie der Internettechnologien [1]. Aktu-
ell ist es für die einzelnen Unternehmen
schwierig, die faszinierenden Möglichkei-
ten, aber auch die Risiken von Industrie 4.0
zu überblicken [2], [3], [4]. Insbesondere die
Entwicklung innovativer Geschäftsmodelle
im Kontext Industrie 4.0 stellt offensichtlich
eine Herausforderung dar: Deutsche Unter-
nehmen fokussieren sich heute noch stark
auf etablierte Geschäftsmodelle [1]. Für die
deutsche produzierende Industrie gilt es
ihre international herausragende Ausgangs-
situation zu nutzen und die Potentiale die-
ser neuen Form der Industrialisierung durch
innovative Geschäftsmodelle zu erschlie-
ßen. In den folgenden Kapiteln zeigen wir
auf, wie dies gelingen kann.
Die vorliegende Studie beruht auf den
Ergebnissen des Forschungsverbundpro-
jekts GEMINI (Geschäftsmodelle für Indus-
trie 4.0)1 . Das Projekt wurde vom Heinz
Nixdorf Institut (Prof. Dr.-Ing. Jürgen Gau-
semeier) initiiert und geleitet. Es wurde
zusammen mit folgenden Partnern durch-
geführt: Fraunhofer-Institut für Entwurfs-
technik Mechatronik, Sales & Marketing
Department (Prof. Dr. Jan Wieseke), Atos
IT Solutions and Services, CONTACT Soft-
ware, SLM Solutions und UNITY. Zusätz-
lich wurden die Projekte InventAIRy, ReApp
und CoCoS aus dem Technologieprogramm
„Autonomik für Industrie 4.0“ des BMWi als
Anwender eingebunden.
1 Das Verbundprojekt GEMINI – „Geschäftsmodelle für Industrie 4.0“ – wurde im Rahmen des Techno-logieprogramms „Autonomik für Industrie 4.0 – Produktion, Produkte, Dienste im multidimen-sionalen Internet der Zukunft“ (Bekanntmachung vom 1. Oktober 2012) des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie (BMWi) durchgeführt.
Einführung
Geschäftsmodellinnovationen ermöglichen es Unternehmen ihre technologische Spitzenposition in Wettbewerbsvorteile umzusetzen.
Herausforderung: Geschäfts modelle für Industrie 4.0
8 Integrative Geschäfts- und Wertschöpfungsplanung
Zielsetzung und ProjektstrukturÜbergeordnetes Ziel des Verbundprojekts
ist ein Instrumentarium zur musterba-
sierten Entwicklung und Realisierung von
Geschäftsmodellen im Kontext Industrie
4.0. Damit sollen Unternehmen befähigt
werden, ihre Geschäftstätigkeit und Wert-
schöpfung auf das Paradigma Industrie 4.0
einzustellen.
Das Verbundprojekt gliedert sich in Quer-
schnittsprojekte (QP), in denen das Instru-
mentarium entwickelt wurde, und Pilotpro-
jekte (PP), in denen das Instrumentarium
zur Entwicklung von Geschäftsmodellen in
der Praxis validiert wurde (Bild 1):
QP 1 – Geschäftsmodellmuster und Indust-rie 4.0-Technologien: Sie dienen als Grund-
lage für die musterbasierte Entwicklung
von Geschäftsmodellen. Ausgangspunkt
für das Geschäft in der Industrie 4.0 sind
Technologien. 41 wesentliche Technologien
der Industrie 4.0 wurden dokumentiert
und in einer Wissensbasis zur Verfügung
gestellt (Kapitel 1). Erfolgreiche Geschäfts-
modelle beruhen häufig auf wiederkehren-
den Lösungsmustern. Es existieren zum
einen technologiespezifische Lösungsmus-
ter (z. B. im Kontext Industrie 4.0) und zum
anderen allgemeingültige Lösungsmuster.
Insgesamt wurden 74 Geschäftsmodell-
muster identifiziert und in einem Muster-
system strukturiert (Kapitel 2).QP 2-4 – Methoden zur Entwicklung von Geschäftsmodellen: Diese Querschnitts-
projekte umfassen die Erarbeitung der
Methoden zur Entwicklung von Geschäfts-
modellen sowie die Gestaltung der Schnitt-
stellen zwischen den Methoden. Es wird
ein durchgängiges und systematisches Vor-
gehen gezeigt, das die folgenden Metho-
den umfasst:
Hypothese und HerausforderungenDas Verbrundprojekt GEMINI beruht auf
der Arbeitshypothese, dass eine Vielzahl
innovativer Geschäftsmodelle auf der
intelligenten Kombination von bekannten
Lösungsmustern beruht.
Diese Hypothese wird auch von Gassmann
et al. erhärtet, die annehmen, dass sie
für 90% aller neuen Geschäftsmodelle
gilt [5]. Eine Betrachtung prominenter
Geschäftsmodelle (z. B. Apple (iTunes),
Google (Android), etc.) stützt diese Hypo-
these ebenso. Die Entwicklung innovativer
Geschäftsmodelle basiert somit offenkun-
dig auf der geschickten Kombination von
Wissen über die Grundmechaniken unter-
nehmerischer Geschäftstätigkeit und der
eigenen Kreativität. Ausgehend von der
genannten Hypothese adressiert das Inst-
rumentarium folgende Herausforderungen:
1) Es mangelt an einer adäquaten Wis-sensbasis an Geschäftsmodellmustern
und Industrie 4.0-Technologien für die
Geschäftsmodellentwicklung.
2) Eine Methodik zur musterbasierten Geschäftsmodellentwicklung ist erfor-
derlich, um die Wissensbasis in der
Praxis anzuwenden.
3) Die zunehmende Komplexität der
Geschäftsmodelle im Kontext Industrie
4.0, erfordert es, Risiken bereits früh-
zeitig bei der Geschäftsmodellentwick-
lung zu berücksichtigen.
4) Die auf den Geschäftsmodellen auf-
bauenden Wertschöpfungssysteme
sind ganzheitlich zu planen.
5) Die effiziente Anwendung der
Methoden in der Praxis erfordert ein
IT-Werkzeug.
Hypothese: Viele Geschäftsmodell-innovationen basieren auf
bekannten Lösungsmustern.
9Einführung
Bild 1: Projektstruktur: Querschnittsprojekte zur Entwicklung des Instrumentariums zur muster-basierten Geschäftsmodellentwicklung
QP 2- 4
Wertschöpfungs-planung QP 4
Geschäftsmodell-entwicklung QP 2
Geschäftsideen-findung QP 2
QP 5 QP 1
Werkzeugunterstützung Geschäftsmodellmuster undIndustrie 4.0 Technologien
Methoden zur Entwicklung von Geschäftsmodellen
Risikobasierte Aus-gestaltung QP 3
Business Model Canvas
Geschäftsmodelle für Industrie 4.0
Nutzen aus dem Einsatz der Technologie
Technologieradar
Beschreibung der Technologie
+
Anwendungsgebiete
• • • • • • •
• • • •
• ••
Risiken beim Einsatz der Technologie -• • • • • • •
Global Positioning System (GPS)
Geschäftsmodelle für Industrie 4.0
• Methode zur Geschäftsideenfin-dung (QP 2): Hier werden Ideen für
die Geschäftstätigkeit in Industrie 4.0
generiert. Dazu wird auf die Wissensba-
sis (QP1) zurückgegriffen. Zunächst wer-
den durch Kreativitätstechniken Ideen
generiert, die nachfolgend bewertet,
ausgewählt und detailliert werden. Ein
standardisiertes Übergabedokument,
der Geschäftsideensteckbrief, für die
nachfolgende Geschäftsmodellent-
wicklung ist das Ergebnis der Methode
(Kapitel 3).
• Methode zur Geschäftsmodellent-wicklung (QP 2): Grundlage für eine
erfolgreiche Geschäftsmodellentwick-
lung ist eine detaillierte Kundenana-
lyse der Geschäftsidee. Deren Erkennt-
nisse sowie die weiteren Rahmenbe-
dingungen der Geschäftsidee stellen
den Kern eines Geschäftsmodells dar.
Dieser ist u. a. durch die Anwendung
von Geschäftsmodellmustern auszuge-
stalten (Kapitel 4).
10 Integrative Geschäfts- und Wertschöpfungsplanung
• Methode zur risikobasierten Ausgestal-tung (QP 3): Bereits in den frühen Pha-
sen der Geschäftsmodellentwicklung
können Risiken identifiziert werden.
Bei der Ausgestaltung des Geschäfts-
modells gilt es diese systematisch zu
evaluieren und gegebenenfalls Maß-
nahmen zur Risikominimierung abzu-
leiten und zu bepreisen (Kapitel 5).• Methode zur Wertschöpfungsplanung
(QP 4): Wertschöpfungssysteme bil-
den die Grundlage für die Umsetzung
von Geschäftsmodellen in die Unter-
nehmenspraxis. Ihre Planung erfolgt
anhand der Ausgestaltung der betei-
ligten Leistungserbringungsprozesse,
Organisationseinheiten und deren Ver-
knüpfung (Kapitel 6).QP 5 – Werkzeugunterstützung: Die Metho-
den und der Einsatz der Wissensbasis wer-
den durch ein IT-Werkzeug unterstützt. Das
Werkzeug bildet die relevanten Schritte von
der Ideenfindung bis zur Wertschöpfungs-
planung ab (Kapitel 7).Das Instrumentarium ist von den folgenden
Projektpartnern erarbeitet worden:
Das Heinz Nixdorf Institut ist ein For-
schungszentrum der Universität Pader-
born. Es entstand 1987 aus der Initiative
und mit Förderung von Heinz Nixdorf. Leit-
idee des Heinz Nixdorf Instituts ist eine
neue Schule des Entwurfs der technischen
Systeme von morgen. Dementsprechend
werden u. a. die Schwerpunktthemen Stra-
tegische Produktplanung und Model-ba-
sed Systems Engineering vorangetrieben.
Der Fachgruppe Strategische Produktpla-
nung und Systems Engineering (Prof. Dr.-
Ing. Jürgen Gausemeier) des Heinz Nix-
dorf Instituts oblag die Koordination des
Verbundprojekts.
Das Fraunhofer-Institut für Entwurfstech-nik Mechatronik konzentriert sich auf den
Entwurf mechatronischer Systeme und die
Konzeption der für deren Herstellung erfor-
derlichen Produktionssysteme. Die Arbeits-
schwerpunkte reichen von Methoden und
Werkzeugen für die Entwicklung mechatro-
nischer Produkte, über modellbasierte Ent-
würfe für intelligente und effizient entwi-
ckelte Systeme bis hin zu individuellen Soft-
warelösungen sowohl für mechatronische
Produkte als auch für Produktionssysteme.
Das Sales & Marketing Department der
Ruhr-Universität Bochum ist das einzige uni-
versitäre Sales-Department in Europa und
das einzige außerhalb der USA, an dem
mehrere Professoren fokussiert Vertriebs-
fragen bearbeiten. Die Lehrstuhlinhaber am
Sales & Marketing Department, Prof. Dr.
Christian Schmitz und Prof. Dr. Jan Wie-
seke, zählen weltweit zu den Top-Vertriebs-
forschern. Darüber hinaus berät das Sales &
Marketing Department namhafte nationale
sowie internationale Unternehmen zu deren
Vertriebs-Herausforderungen.
CONTACT Software GmbH ist einer der
führenden Anbieter von Lösungen für das
CAD-Datenmanagement, Produktdaten-
management (PDM) und Product Lifecycle
Management (PLM). Die CONTACT Produkte
bilden eine der maßgeblichen Plattformen
für das CAD-Datenmanagement, die kol-
laborative und standortübergreifende Pro-
duktentwicklung und das Management der
Produktentwicklungsprozesse. Zu den Kun-
den zählen zahlreiche Unternehmen der
Branchen Automotive und Maschinen- und
Anlagenbau.
Die UNITY AG ist eine internationale
Managementberatung für zukunftsorien-
tierte Unternehmensgestaltung. Ihr Ziel ist
Ein interdisziplinäres Forschungs-konsortium erarbeitete das
Instrumentarium.
11Einführung
die Steigerung der Innovationskraft und der
operative Exzellenz ihrer Kunden. Bereits
seit über 20 Jahren ist die UNITY im Bereich
Digitalisierung aktiv. Zu den Kunden zählen
Unternehmen der Branchen Automotive,
Luft- und Raumfahrt, Gesundheitswirtschaft
und Medizintechnik, Energie, Pharma und
Chemie sowie Maschinen- und Anlagen-
bau. Kunden sind renommierte mittelstän-
dische Unternehmen bis zu den Global
Playern, darunter 20 der DAX-30-Unterneh-
men. UNITY ist weltweit an 14 Standorten
vertreten.
Das Instrumentarium wurde bei zwei Indus-triepartnern und drei Anwenderprojekten
aus dem „Autonomik für Industrie 4.0“-Pro-
gramm im Rahmen der Pilotprojekte (PPs)
validiert (siehe Kästen). Insbesondere
die intensive Zusammenarbeit mit den
Industriepartnern hat maßgeblich zu der
Entwicklung eines praxistauglichen Instru-
mentariums beigetragen. Die Unternehmen
haben zudem ihre anspruchsvollen Projekte
im Kontext der Geschäftsplanung erfolgreich
bearbeitet. Durch die Validierung bei den
weiteren „Autonomik für Industrie 4.0“-Pro-
jekten wurden Synergien im Technologie-
programm realisiert: Die Anwenderprojekte
haben für ihre ehrgeizigen Forschungspro-
jekte Geschäftsmodelle und zukünftige
Wertschöpfungssysteme entwickelt. Damit
wurde der Anstoß zur wirtschaftlichen
Ergebnisverwertung gelegt. Gleichzeitig tru-
gen die vielfältigen Impulse aus der Zusam-
menarbeit auch zur Weiterentwicklung des
GEMINI-Instrumentariums bei.
Zusätzlich wurden im Rahmen des Tech-
nologieprogramms Workshops mit den
Das Instrumentarium wurde anhand von anspruchsvollen Pilot-projekten entwickelt und validiert sowie bereits in einer Vielzahl an Industrieprojekten angewandt.
Atos IT Solutions and Services GmbH Atos SE (Societas Europaea) ist ein führender
Anbieter für die digitale Transformation mit
circa 100.000 Mitarbeitern in 72 Ländern und
einem Pro-forma-Jahresumsatz von rund 12 Milliarden Euro.
Als europäischer Marktführer für Big Data, Cybersecurity und
Digital Workplace unterstützt Atos Unternehmen weltweit mit
Cloud Services, Infrastruktur- und Datenmanagement sowie
Business- und Plattform-Lösungen. Hinzu kommen Services
der Tochtergesellschaft Worldline, dem europäischen Markt-
führer für Zahlungsverkehrs- und Transaktionsdienste. Mit
innovativen Technologien, umfassender digitaler Kompetenz
und tiefgreifendem Branchenwissen begleitet Atos die digitale
Transformation von Kunden aus unterschiedlichen Marktseg-
menten. Der Konzern ist der weltweite IT-Partner der Olympi-
schen und Paralympischen Spiele und an der Pariser Börse
Euronext notiert. In seinen deutschen Gesellschaften beschäf-
tigt Atos ca. 10.000 Mitarbeiter. Die größte Gesellschaft ist die
Atos IT Solutions and Services GmbH, die von der Siemens AG
im Jahr 2011 erworben wurde.
SLM Solutions Group AGDie SLM Solutions Group AG aus Lübeck
ist ein führender Anbieter metallbasierter
additiver Fertigungstechnologie. Die Aktien
des Unternehmens werden im Prime Standard der Frankfurter
Wertpapierbörse gehandelt. Seit dem 21. März 2016 ist die
Aktie im TecDAX gelistet. Das Unternehmen konzentriert sich
auf die Entwicklung, Montage und den Vertrieb von Maschinen
und integrierten Systemlösungen im Bereich des Selektiven
Laserschmelzens (Selective Laser Melting). SLM Solutions
beschäftigt derzeit mehr als 310 Mitarbeiter in Deutschland,
den USA, Singapur, Russland und China. Die Produkte werden
weltweit von Kunden in der Luft- und Raumfahrtbranche, dem
Energiesektor, dem Gesundheitswesen oder dem Automobil-
sektor eingesetzt.
Industriepartner
12 Integrative Geschäfts- und Wertschöpfungsplanung
CoCoS – Context-Aware Connectivity and Service Infrastruc-ture for Cyber-Physical Production Systems
CoCoS entwickelt eine intelligente Informati-
ons- und Kommunikationsinfrastruktur, die
eigenständig in der Lage ist, unterschied-
lichste Komponenten einer Produktionslinie
zu erkennen – wie etwa Maschinen und
auch Werkstücke – und miteinander zu ver-
netzen. Sie soll darüber hinaus die Kommunikationsbrücke
zwischen Produktions-, Logistik- und anderen eingesetzten
Managementsystemen bilden, die zukünftig dezentral und
virtuell ausgelegt werden können. Auch die eigenständige
Vernetzung von unabhängigen Produktionssystemen an unter-
schiedlichen Standorten sollte ermöglicht werden. Sowohl für
die Inbetriebnahme der Produktionslinie als auch für erforder-
liche Anpassungen sind keine tiefgehenden Fachkenntnisse
erforderlich.
Konsortialpartner: Robert Bosch GmbH (Konsortialführer),
Deutsche Forschungszentrum für Künstliche Intelligenz (DFKI)
GmbH, DMG Electronics GmbH, Technische Universität Berlin,
trustsec IT-Solutions GmbH und XETICS GmbH
ReApp – Wiederverwendbare Roboterapplikationen für fle-xible Roboteranlagen basierend auf ROS Industrial
In ReApp werden standardisierte Schnittstel-
len zur herstellerübergreifenden Integration
von Soft- und Hardware für Robotersysteme
definiert. Zusammen mit einem Katalog
wiederverwendbarer intelligenter Dienste
(Robotik-Apps) und einer modellgetriebenen Entwicklungs-
umgebung sollen sich Robotersysteme schneller und kosten-
günstiger an spezifische Anforderungen vor allem kleiner und
mittlerer Unternehmen (KMU) anpassen lassen. Der flexible
und wirtschaftliche Einsatz von Robotersystemen soll so
auch für KMU in der Fertigung, Montage und Logistik möglich
werden.
Konsortialpartner: Fraunhofer IPA (Konsortialführer), BMW
AG, Dresden Elektronik Ingenieurtechnik GmbH, Fischer IMF
GmbH & Co. KG, Fluid Operations AG, fortiss GmbH, FZI For-
schungszentrum Informatik, InSystems Automation GmbH,
ISG Industrielle Steuerungstechnik GmbH, Karlsruher Institut
für Technologie (KIT) – Institut für Prozessrechentechnik, Auto-
mation und Robotik, Ruhrbotics GmbH, SICK AG
InventAIRy – Identifikation mit autonomen FlugroboternZiel des Projekts InventAIRy ist ein System zur
automatischen Lokalisierung und Inventari-
sierung von Lagerbeständen mit Hilfe auto-
nomer Flugroboter. Die Sensorik des Systems
sorgt dafür, dass der Flugroboter seine Umgebung selbständig
wahrnehmen und analysieren kann, um darauf basierend
durch ein Lager zu navigieren, logistische Objekte zu erfassen
und eine Inventur durchzuführen. Das System soll sowohl für
Innen- als auch Außenlager einsetzbar und leicht mit existie-
renden Lagerverwaltungssystemen vernetzbar sein.
Konsortialpartner: Fraunhofer IML (Konsortialführer), Aibotix
GmbH, Panopa Logistik GmbH, Rheinische Friedrich-Wilhelms-
Universität Bonn, Spedition Wiedmann GmbH & Co. KG
Projekten SmartSite, OPAK und APPsist
durchgeführt, um das Instrumentarium zu
erproben. Über den Transfer im Technolo-
gieprogramm hinaus wurde das Instrumen-
tarium bereits in diversen Industrieprojek-
ten angewandt und validiert. Die Unter-
nehmen stammten aus den unterschied-
lichsten Branchen, wie z. B. der Hausge-
räte-, der Werkzeugmaschinen- oder der
Automobilindustrie.
Lesehinweise: Entlang der Studie finden
Sie Kapitelzusammenfassungen, die den
Leserinnen und Lesern einen ersten Über-
blick geben. Wir hoffen auf diese Weise
den unterschiedlichen Anforderungen der
Leserinnen und Leser gerecht zu werden.
Wir wünschen Ihnen eine erkenntnisreiche
Lektüre.
Wir schreiben im Folgenden in der mas-
kulinen Form, und zwar ausschließlich
aus Gründen der einfacheren Lesbarkeit.
Wenn beispielsweise von Mitarbeitern die
Rede ist, meinen wir selbstredend auch
Mitarbeiterinnen.
13Zusammenfassung
Kapitel 1 – Industrie 4.0 als Treiber zukünftiger Wertschöpfung
Kapitel 2 – Geschäftsmodelle im Zeitalter der Digitalisierung
Kapitel 3 – Neue Wege zur Geschäftsideenfindung
Zusammenfassung
Technologien sind die Grundlage von Industrie 4.0 und haben einen erheblichen Einfluss
auf den zukünftigen Unternehmenserfolg. Dabei darf jedoch nicht übersehen werden,
dass der massive Einsatz von Industrie 4.0-Technologien am Ende einer wohlstruktu-
rierten Handlungskette steht und nicht am Anfang. Zugehörige Wertschöpfungssysteme
müssen entsprechend konform definiert sein und einer übergreifenden Strategie bzw.
Geschäftsmodellen folgen. An dieser Stelle wird die Frage aufgeworfen, was Industrie 4.0
Technologien charakterisiert, was ihr spezifischer Nutzen ist und wie sie als Treiber der
zukünftigen Wertschöpfung dienen. Antworten auf diese Fragen liefert eine strukturierte
Sammlung von Industrie 4.0-Technoligen sowie das Referenzmodell zur zukunftsorientier-
ten Unternehmensgestaltung.
Die Digitalisierung verändert die Art, wie Unternehmen Geschäfte machen. Um in der glo-
balen Wettbewerbsarena bestehen zu können, sehen sich Unternehmen mit der Heraus-
forderung konfrontiert, die altbewährten Regeln ihrer Branche zu durchbrechen und ihr
Geschäft neu zu erfinden. Dabei ergeben sich immer wieder ähnliche Problemstellungen,
für deren Lösung sich Muster anbieten. Diese Muster wurden ermittelt, systematisch doku-
mentiert, miteinander verknüpft und auf Wechselwirkungen mit aktuellen Technologien im
Bereich Industrie 4.0 überprüft. Die Vorstellung des entstandenen Geschäftsmodellmus-ter-Systems ist wesentlicher Inhalt dieses Kapitels. Es bildet die Wissensgrundlage der in
den Kapiteln 3 – 6 vorgestellten Methoden.
Erfolg versprechende Geschäftsideen bilden die Grundlage einer jeden Geschäftsmodell-
innovation. Wir verstehen eine Geschäftsidee als Einfall zur veränderten Ausgestaltung der
Geschäftstätigkeit mit dem Ziel, einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen bzw. die Gewinnfor-
mel zu sichern. Gerade im Kontext Industrie 4.0 stehen Unternehmen häufig vor der Frage-
stellung, wie sie die sich abzeichnenden Erfolgspotentiale erschließen können. Um diese
Potentiale vollständig auszuschöpfen, wurde eine Methode zur Geschäftsideenfindung entwickelt, die Anwender befähigt Geschäftsideen zu generieren und auszuwählen.
14 Integrative Geschäfts- und Wertschöpfungsplanung
Im Zuge der Ausgestaltung einer Geschäftsidee ist das Geschäftsmodell zu entwickeln.
Einfach gesprochen beschreibt ein Geschäftsmodell die Grundlogik, wie eine Organisation
Werte schafft. Mehr denn je erfordert das Markt- und Wettbewerbsumfeld vieler Unterneh-
men ein Umdenken von der Produktfokussierung hin zur Generierung von Kundennutzen.
Zur stärkeren Unterstützung der unternehmerischen Erschließung der Nutzenpotentiale
von Industrie 4.0 wurde eine Methode zur musterbasierten Geschäftsmodellentwicklung definiert. Diese Umfasst eine ausführliche Kundenanalyse, um die wesentlichen Nutzen-
versprechen der Geschäftsidee auszuarbeiten. Zur weiteren Ausgestaltung des Geschäfts-
modells werden systematisch Geschäftsmodellmuster eingesetzt. Ergebnis sind in sich
konsistente Geschäftsmodelle.
Geschäftsmodelle im Kontext der Digitalisierung zeichnen sich – denkt man beispiels-
weise an digitale Plattformen wie Amazon, Uber oder Airbnb – im Gegensatz zu rein
transaktionsorientierten Geschäften oft durch kollaborative und längerfristige Geschäfts-
beziehungen aus. Gleichzeitig sehen sich Anbieter und Kunden neuen Risiken ausgesetzt,
die sich zum Beispiel aus einem erhöhten Koordinationsaufwand in komplexer werdenden
Wertschöpfungssystemen oder dem Einsatz innovativer Technologien ergeben. Auch
die Verteilung von Risiken ändert sich durch derartige Geschäftsmodelle: Werden vom
Anbieter Prozessschritte des Kunden übernommen, wie beispielsweise bei einem War-
tungsvertrag, so übernimmt er auch weitreichendere Risiken als bei einem reinen Verkauf
von Marktleistungen. Vor diesem Hintergrund wurde eine Methode zur risikobasierten Geschäftsmodelladaption entwickelt, die den Anwender bei der Identifikation und Bewer-
tung von Risiken unterstützt.
Zur Umsetzung von Geschäftsmodellen in die Unternehmenspraxis ist eine umfassende
Planung des Transformationsprozesses notwendig. Die Grundlage für die Umsetzung in
die Praxis bildet das Wertschöpfungssystem. Dieses umfasst an der Leistungserbringung
beteiligte Prozesse und Organisationseinheiten sowie deren Verknüpfungen bis hin
zu einem branchenübergreifenden Netzwerk. Hier setzt die Methode zum Entwurf von
Kapitel 4 – Musterbasierte Geschäftsmodell- entwicklung
Kapitel 5 – Risikobasierte Geschäftsmodelladaption
Kapitel 6 – Entwurf des Wertschöpfungssystems
15Zusammenfassung
Auf Grundlage der vorgestellten Prozesse und Methoden der integrativen Planung von
Geschäftsmodellen und Wertschöpfungssystemen wurden IT-Systeme erarbeitet, die
Anwender in ihren Aufgaben unterstützen. Das im Projekt erarbeitete IT-Werkzeug gliedert
sich in vier verschiedene Module. Die Module unterstützen die Geschäftsideenfindung,
die Geschäftsmodellentwicklung, die Geschäftsmodelladaption und den Wertschöp-
fungssystementwurf. Zusätzlich steht dem Anwender eine Datenbank zur Verfügung die
die Verwaltung der im Projekt identifizierten Geschäftsmodellmuster ermöglicht. So lässt
sich das Mustersystem einfach und effektiv an zukünftige Gegebenheiten anpassen. Die
verschiedenen Module wurden als webbasierte Anwendung realisiert und unterstützen
somit die Zusammenarbeit zwischen globalen Teams. Um die Projektinhalte nachhaltig
zu verstetigen, erweitern diese das PLM-System CIM DATABASE PLM.
Für den Transfer der erarbeiten Projektinhalte wurde ein dreistufiges Konzept entwickelt
welches sich in die Stufen Informationsveranstaltungen, Workshops und Schulungen glie-
dert. Das Konzept richtet sich insbesondere an kleine und mittlere Unternehmen. Die wei-
tere Verbreitung des Instrumentariums wird mittels der Plattform innovations-wissen. de
ermöglicht. Es stehen zahlreiche Methodenbeschreibungen, Templates und Werkzeuge
zur Verfügung. Ferner werden der Geschäftsmodellkonfigurator und der Operationalisie-
rungsplaner über die Plattform einem breiten Anwenderkreis zur Verfügung gestellt.
Kapitel 7 – IT-Werkzeuge
Kapitel 8 – Transfer in die Praxis
Wertschöpfungssystemen an, die gemeinsam mit den Pilotunternehmen erprobt wurde.
Die Methode unterstützt den Transformationsprozess, indem sie eine Modellierungsspra-
che sowie Standardausprägungen bereitstellt. Die Modellierungssprache erlaubt Anwen-
dern aus verschiedenen Domänen bei der Gestaltung der Wertschöpfung zu kollaborieren
und unterstützt durch prägnante, einfache Visualisierung ein einheitliches Verständnis.
Des Weiteren bildet sie die Grundlage zur Abbildung verschiedener Konfigurationen von
Wertschöpfungssystemen mit unterschiedlich hohen Vernetzungsgraden. Die Standard-
ausprägungen erleichtert hierbei die Wiederverwendung von bestehendem Wissen und
steigert die Handlungsfähigkeit der Anwender in Bezug auf dynamisch wandelnde Anfor-
derungen an das Wertschöpfungssystem.
16 Integrative Geschäfts- und Wertschöpfungsplanung
17Industrie 4.0 als Treiber zukünftiger Wertschöpfung
Wertschöpfungssysteme [12], [13]. Offen-
sichtlich vollziehen produzierende Unter-
nehmen einen tiefgreifenden Wandel, der
als vierte industrielle Revolution bezeich-
net wird. Intelligente technische Systeme
bilden die Grundlage für Industrie 4.0.
Von besonderer Bedeutung ist die Intelli-
genz der Systeme, die adaptive, robuste,
vorausschauende und besonders benut-
zungsfreundliche Systeme ermöglichen
wird. Sie sind maßgeblicher Innovations-
treiber für das Wachstum der deutschen
Industrie. Intelligente technische Systeme
erreichen ihre vollständige Funktionalität
erst durch das Wechselspiel mit weiteren
Einzelsystemen [14]. Die Vernetzung intel-
ligenter technischer Systeme via Internet
führt zu sog. Cyber-Physischen Systemen
(CPS). Mithilfe ihrer Sensoren verarbeiten
CPS Daten aus der realen Welt und stellen
sie netzbasierten Diensten zur Verfügung.
Diese steuern Aktoren und interagieren so
mit der realen Welt. Hierdurch entstehen
faszinierende Möglichkeiten zur Verbesse-
rung der Sicherheit, Effizienz, Gesundheit
und des Komforts. Die aufgezeigten Ent-
wicklungen wirken sich hoch disruptiv auf
bestehende Marktstrukturen aus und ver-
ändern diese gravierend [15]. Erste Ansätze
sind bereits heute erkennbar. Ein Beispiel:
Entfernte Wartung von Produkten. Hierbei
werden webbasierte Technologien genutzt,
um Wartungsprozesse wirkungsvoll über
das Internet zu unterstützen.
Es wird deutlich, dass Technologien einen
erheblichen Einfluss auf den zukünftigen
unternehmerischen Erfolg nehmen. In
Expertenbefragungen und Literaturrecher-
chen wurden daher im Rahmen des Pro-
jekts heute eingesetzte und zukünftig vor-
stellbare Technologien im Kontext Industrie
Vor über 100 Jahren führte Henry Ford
die Massenproduktion am Fließband ein,
wodurch das Automobil für einen Groß-
teil der Bevölkerung bezahlbar wurde. Der
Kostenvorteil lag nicht allein in der perfek-
tionierten Fließfertigung, sondern zusätz-
lich an einer durchrationalisierten Wert-
schöpfungskette: Vom Rohstoffeinkauf bis
zur Auslieferung des Fahrzeugs [6]. Mit
der Einführung der industriellen Massen-
produktion und der hochgradigen Arbeits-
teilung verschwand die Individualisierung
von Sachprodukten durch den fehlenden
unmittelbaren Kundenkontakt. Unterneh-
men begegnetem dem mit einer Diversifi-
kation ihres Produktportfolios und konzen-
trierten sich vor allem auf die Entwicklung,
Produktion und den Vertrieb ihrer Sach-
leistung [7], [8]. Seit einiger Zeit schreitet
nun die digitale Transformation rasant und
ununterbrochen voran. Der Angriff auf das
Bestehende hat begonnen [9]. Seit Konrad
Zuse im Jahr 1941 wesentliche Schritte
in das Computerzeitalter vollzog und im
Jahr 1950 weltweit rund 8.000 Computer-
systeme existierten, sind heutzutage alle
Lebensbereiche mit Informations- und
Kommunikationstechnik durchdrungen.
Breitband-Internet, Smartphones, Tablets
und Wearables lassen die Anzahl vernetzter
Objekte explodieren. Im Jahr 2015 waren
etwa 15 Milliarden Produkte weltweit mit
dem Internet verbunden; 2020 sollen es 30
Milliarden sein [10], [11]. Die Digitalisierung
ermöglicht jedoch nicht nur intelligente
Produkte und neuartige Formen internet-
basierter Dienstleistungen (sog. Smart
Services), sondern sie verändert auch
die industrielle Produktion. Der Begriff
Industrie 4.0 steht für eine neue Stufe
der Organisation und Steuerung komplexer
1 Industrie 4.0 als Treiber zukünftiger Wertschöpfung
Die vielfältigen Möglichkeiten von Industrie 4.0 wirken sich dis-ruptiv auf bestehende Marktstruk-turen aus und verändern diese nachhaltig.
18 Integrative Geschäfts- und Wertschöpfungsplanung
virtuellen Welt vermischen, um z. B.
Prototypen in einer dreidimensionalen
Umgebung zu simulieren
• Maschinelle Intelligenz: Technologien,
die menschenähnliche Intelligenz
nachbilden, um eigenständig Probleme
bearbeiten zu können
• Vernetzung/Sicherheit: Technologien,
die eine einfachere, sichere, zuverläs-
sige, unabhängige Kommunikation,
Vernetzung und Verwaltung vernetzter
Geräte ermöglichen
Jede Marke im Technologie-Radar reprä-
sentiert eine Industrie 4.0-Technologie.
Die Farbe einer Marke spiegelt die Art
der Technologie wider – eine grüne Marke
bedeutet beispielsweise, dass es eine Ser-
vicetechnologie ist. Die dritte Dimension
wird durch die Positionierung der Marken
dokumentiert: je näher sich eine Marke
zum Zentrum des Radars befindet, desto
geringer ist der Grad der Ausschöpfung des
Wettbewerbspotentials. Somit sind direkt
alle relevanten Schrittmacher- und Schlüs-
sel- und Basistechnologien ersichtlich.
Die Technologien werden in Form von
Steckbriefen charakterisiert. Das gilt
besonders dann, wenn – wie im Projekt
GEMINI – mehrere Befragungen, Recher-
chen und Praxisworkshops durchgeführt
worden sind. Bild 3 zeigt beispielhaft den
Technologiesteckbrief „Global Positioning
System (GPS)“.
Dabei darf nicht übersehen werden, dass
der massive Einsatz von Industrie 4.0-Tech-
nologien am Ende einer wohlstrukturier-
ten Handlungskette steht und nicht am
Anfang; „das Pferd darf nicht von hin-
ten aufgezäumt werden“ (Bild 4). Das
heißt konkret: Wirkungsvolle IKT-Systeme
4.0 identifiziert und bewertet. Der erarbei-
tete Katalog umfasst initial 49 Industrie 4.0-Technologien. Um die Ergebnisse der
Technologieanalyse leichter erfassen zu
können, wurden die Technologien in Form
eines Technologie-Radars aufbereitet. Die
verschiedenen Dimensionen einer Tech-
nologie können somit in einer einzelnen
Grafik visualisiert werden. Bild 2 zeigt
den Technologie-Radar mit allen initialen
ermittelten Industrie 4.0-Technologien. Die
Darstellung untergliedert sich in die neun
Bereiche:
• Cloud Computing: Technologien, die
IT-Infrastruktur (z. B. Speicherplatz,
Rechenleistung) als Service über das
Internet bereitstellen
• Track and Trace: Technologien, die eine
Identifikation und Rückverfolgung von
Produkten zum Beispiel in der Ferti-
gung, der Qualitätssicherung oder der
Logistik ermöglichen
• Analytics: Technologien, die große,
komplexe, schnelllebige und unstruk-
turierte Datenmengen auswerten
• Assistenzsysteme: Technologien, die
Benutzer bei dem Gebrauch eines
Systems in bestimmten Situationen
unterstützen. Häufig fokussieren diese
Systeme Sicherheits-, Komfort- oder
Produktivitätsaspekte
• Sensornetze: Technologien, die mittels
Sensorik Daten (z. B. Umgebungsdaten)
zur Steuerung und Überwachung von
Systemen erfassen, diese kommunizie-
ren und verarbeiten
• Additive Fertigung: Technologien, die
auf Basis rechnerinterner Datenmo-
delle schichtweise Bauteile erstellen
• Virtualisierung/Simulation: Tech-
nologien, die die physische mit der
Der geballte Einsatz von Indus-trie 4.0 Technologien steht am
Ende eine wohlstrukturierten Handlungskette.
19Industrie 4.0 als Treiber zukünftiger Wertschöpfung
Cloud Computing Track and Trace
Analytics
Mas
chin
elle
Inte
lligen
z
Verne
tzung
/Sicherheit
Legende
SelbstlernendeRoboter
Smart Sensor
Global Positioning System
AMR
Autonome fahrerlose
Transportfahrzeuge
Software as a Service
Big Data
Virtual Reality
UID
Safety Sensors
Platform asa service
Infrastructure as a Service
Artificial Intelligence
Virtualisierung/Simulation Additive Fertigung Sensornetze
A
ssist
enzs
syste
me
Servicetechnologie
Produktionstechnologie
Produkttechnologie
Position aufder S-Kurve
App-Bedienung
Augmented Reality
ISF
OPC/UA
IPv6
SOAP
UPnP
WAN
NFC
BT LE
RFID
Graphical UserInterface
Voice UserInterface
Data Warehouse
GPU Computing
Computer Cluster
Blockchain as a Service
Kybernetik
Exoskelette
Mensch-RoboterKooperation
KommunizierendeWerkstücke
LTE-A
Natural UserInterface
Neuronale Netze für FAS
FDM
SLSSLA
SLM3DP
LOM
PJM
EBM
LMD
xJet
CLIP
Bild 2: Technologie-Radar mit identifizierten Industrie 4.0 Technologien
20 Integrative Geschäfts- und Wertschöpfungsplanung
Geschäftsstrategien und Geschäftsmodelle
ankommt, um sich in der Wettbewerbs-
arena von morgen zu behaupten.
Global Positioning System (GPS)
• Empfänger muss keine Daten an die Satelliten senden• Reine Empfangsmodule preisgünstig herstellbar• Echtzeitfähige Ortsinformationen von Objekten• Rückverfolgbarkeit und Historie von Objekten• Teilautomatisierte Erfassung von Prozess- und Arbeitszeiten• Entscheidungsunterstützung und Prozessoptimierung (z. B. von Trans- portstrecken und Logistik)
Nutzen aus dem Einsatz der Technologie
Das Global Positioning System (offiziell: NAVSTAR GPS,kurz: GPS) ermöglicht eine Satelliten-basierte Ortung von Objekten.Das System wurde vom US-Verteidigungsministerium entwickelt und 1995 offiziell in Betrieb genommen. Seit der Abschaltung der künstlichenSignalverschlechterung im Jahr 2000 ist es für zivile Zwecke inverschiedenen Anwendungen nutzbar. GPS ist das weltweit wichtigsteOrtungsverfahren und durch die Nutzung in Navigationssystemenweitverbreitet.
Beschreibung der Technologie
• Navigation von Objekten• Elektronisches Fahrtenbuch• Autom. Steuerung, Über- wachung und Aufzeichnung von Objekten• Geotagging, Georeferen- zierung• Diebstahlsicherung• Geofencing• Flottenmanagement
Anwendungsgebiete Technologieradar
+
• Signalverfügbarkeit vom geographischen Umfeld abhängig• Schwankende und zum Teil unzureichende Genauigkeit• Genauigkeit ist von der Position und vom Zeitpunkt der Ortung abhängig• Kontrolle des Systems liegt bei den USA• Gefahr plötzlicher, unerwarteter Unterbrechungen • Keine Garantien oder Haftungsübernahmen
Risiken beim Einsatz der Technologie -
Bild 3: Technologiesteckbrief am Beispiel „Global Positioning System“
benötigen wohlstrukturierte Geschäfts-
prozesse; diese müssen wiederum einer
Geschäftsstrategie und einem erfolgver-
sprechenden Geschäftsmodell folgen;
Geschäftsstrategie und Geschäftsmodell
müssen darauf abzielen, Erfolgspotentiale
der Zukunft auszuschöpfen. So gesehen
leiten sich Innovationen aus einer visio-
nären Geschäftsstrategie und einem ent-
sprechenden Geschäftsmodell ab, die
wiederum die Basis für Industrie 4.0 auf
der Ebene der IKT-Systeme bilden. Es liegt
auf der Hand, dass es mehr denn je auf
21Industrie 4.0 als Treiber zukünftiger Wertschöpfung
Bild 4: Schlüsselfragen für den Erfolg von Industrie 4.0 im Rahmen einer zukunftsorientierten Unternehmensgestaltung [16]
Systeme
Prozesse
Strategien
Beruht die Geschäftsstrategie auf einer Vision (Zukunftsentwurf)?
Folgen die Prozesse einer Geschäftsstrategie?
Sind die zu unterstützenden Geschäftsprozesse definiert?
Vorausschau
Industrie 4.0
22 Integrative Geschäfts- und Wertschöpfungsplanung
23Geschäftsmodelle im Zeitalter der Digitalisierung
2 Geschäftsmodelle im Zeitalter der Digitalisierung
„Ein Geschäftsmodell ist ein aggregiertes
Abbild der Geschäftslogik eines Unterneh-
mens. Es beschreibt, wie ein Unternehmen
Werte schafft, die seinen Kunden Nutzen
stiften und dazu motivieren, dafür Geld zu
zahlen.“ [17]
Mit dem Paradigma Industrie 4.0 bahnt sich
für produzierende Unternehmen ein grund-
legender Wandel ihrer Wertschöpfung an.
In diesem Kontext rückt die Erschließung
neuer Geschäftspotentiale mit neuen
Geschäftsmodellen in den Fokus der
Unternehmensaktivitäten. Entsprechend
umfasst dieses Kapitel eine Einführung in
das Themenfeld Geschäftsmodellinnova-
tionen. Im Zuge der Entwicklung von inno-
vativen Geschäftsmodellen ergeben sich
immer wieder ähnliche Problemstellungen,
für deren Lösung sich Muster anbieten.
Dies wird im Anschluss diskutiert. Ferner
werden Abhängigkeiten und Ähnlichkeiten
zwischen Geschäftsmodellmustern analy-
siert, bevor im Anschluss auf Wechselwir-
kungen von Geschäftsmodellmustern und
Technologien eingegangen wird.
Geschäftsmodellinnovationen – Das Geschäft neu erfindenDie Digitalisierung verändert die Art, wie
Unternehmen Geschäfte machen. Um in
der globalen Wettbewerbsarena bestehen
zu können, sehen sich Unternehmen mit
der Herausforderung konfrontiert, die alt-
bewährten Regeln ihrer Branche zu durch-
brechen und ihr Geschäft neu zu erfinden.
Gleichwohl sind Geschäftsmodellinnova-
tionen nicht neu: Southwest-Airlines stellte
in den 1970er Jahren mit dem Konzept der
Billigairlines die Luftfahrt auf den Kopf und
ist heute eine der weltweit gewinnstärksten
Fluggesellschaften. Dell revolutionierte
1984 das Geschäft mit Desktopcomputern,
indem auf Zwischenhändler verzichtet und
ein Build-to-Order-Verfahren – Herstellung
des Produktes erst nach Kundenbestellung
– eingeführt wurde. IKEA reformierte das
Geschäft mit Möbeln, indem ein Teil der
Wertschöpfung – Transport und Zusam-
menbau – an den Kunden ausgelagert
wurde. Heute gehören sowohl Dell als auch
IKEA zu den erfolgreichen Unternehmen
ihrer Branchen [5], [18].
Augenscheinlich besitzen Geschäftsmo-
dellinnovationen das Potential den Erfolg
eines Unternehmens signifikant zu beein-
flussen. Folgende Gründe spielen dafür
eine wesentliche Rolle [19]:
• Differenzierungspotential: Darunter
wird die Möglichkeit zur Vermarktung
einer Marktleistung über unterschiedli-
che Geschäftsmodelle verstanden. Die
Marktleistung kann somit auf individu-
elle Kundenanforderungen angepasst
werden [20]. Effektive Differenzierung
– also vom Kunden wahrgenommene
Differenzierung – führt Porter folgend
zu Wettbewerbsvorteilen [21]. Somit
tragen Geschäftsmodelle zur Erschlie-
ßung von Wettbewerbsvorteilen bei.
• Unternehmenswachstum: Studien
zufolge existiert eine positive Korrela-
tion zwischen Geschäftsmodellinnova-
tionen und dem Wert eines Unterneh-
mens [22], [23], [24]. Unternehmen,
die ihr Geschäftsmodell regelmäßig
innovieren wachsen überdurchschnitt-
lich schnell [25]. So haben Johnson et al.
erkannt, dass 40% der Unternehmen,
die aufgrund ihres Unternehmens-
wachs im letzten Jahrzehnt in die For-
tune 500 aufgenommen wurden, ihr
Innovative Geschäftsmodelle gelten als Differenzierungsfaktor, steigern das Unternehmenswachs-tum und erhöhen die Rentabilität.
24 Integrative Geschäfts- und Wertschöpfungsplanung
Wachstum über Geschäftsmodellinno-
vationen realisiert haben [26].
• Rentabilität: Die Boston ConsultinG GrouP
hat festgestellt, dass Geschäftsmodell-
innovationen die Profitabilität eines
Unternehmens sowohl kurz- als auch
langfristig signifikant beeinflussen.
Demnach sind Geschäftsmodellinno-
vatoren drei Jahre nach Markteinfüh-
rung fünfmal so profitabel wie Pro-
dukt- oder Dienstleistungsinnovatoren
und können diesen Vorsprung über
einen Lebenszyklus von bis zu einer
Dekade erhalten [27]. Ferner können
Geschäftsmodellinnovatoren im Durch-
schnitt über fünf Jahre ein jährliches
Gewinnmargenwachstum von ca. 5%
(CAGR) realisieren – dies liegt deutlich
über dem Wachstum von Produkt- oder
Dienstleistungsinnovatoren [28], [29].
Im Zuge der voranschreitenden Digitalisie-
rung bieten sich Unternehmen faszinie-
rende Möglichkeiten, ihr Geschäftsmodell
zu innovieren. Früh erkannt haben dies
beispielsweise Apple und Amazon. Apple
revolutionierte mit dem iPod und dem iTu-
nes Store Anfang der 2000er Jahre die
Musikbranche und ist heute der größte
Musikeinzelhändler der Welt. Amazon star-
tete 1995 mit dem Online-Versandhandel,
reformierte in den darauffolgenden Jahren
die Buchindustrie und ist heute der welt-
weit größte Buchhändler. Mit dem Kindle,
einem Lesegerät für elektronische Bücher,
ist Amazon aktuell auf dem besten Wege
diese Erfolgsgeschichte zu wiederholen [5].
Jüngste Beispiele für das Potential von
Geschäftsmodellinnovationen stellen
Netflix (revolutioniert den Filmverleih
und -verkauf), Airbnb (revolutioniert das
Hotelgewerbe), Uber (revolutioniert das
Taxigeschäft) und Spotify (revolutioniert
das Musikgeschäft) dar. Das Disruptions-
potential von Geschäftsmodellinnova-
tionen im Rahmen der Digitalisierung im
Konsumentengeschäft ist augenschein-
lich hoch. Es ist davon auszugehen, dass
Geschäftsmodellinnovationen im B2B-Be-
reich ähnlich revolutionär sein werden.
Erste Anzeichen lassen sich beispielsweise
bereits in Geschäftsmodellen von General
Electric (GE) erkennen. Das Unternehmen
führte im Jahr 2011 seine sogenannte Pre-
dix-Plattform ein – eine Software-Plattform
zur Sammlung und Analyse von Daten
industrieller Maschinen. Über die Platt-
form werden sowohl von GE, als auch von
Drittanbietern Dienstleistungen im Bereich
industrieller Datenanalyse vertrieben (z. B.
Predictivity). Diese sog. digitalen Services
bilden seitdem eine weitere, stark wach-
sende Erlösquelle im Produktportfolio von
GE (Bild 5) [30].
Wie die Beispiele zeigen beschreiben
Geschäftsmodelle komplexe geschäftli-
che Zusammenhänge. Für die Entwicklung
und Beschreibung von Geschäftsmodellen
ist es daher erforderlich, die in einem
Geschäftsmodell betrachteten Aspekte
übersichtlich darzustellen. Hierzu bedarf
es konzeptioneller Bezugsrahmen [31]. Es
ist üblich Geschäftsmodelle in mehrere
Elemente, sog. Geschäftsmodellelemente
zu unterteilten. Jedes dieser Geschäfts-
modellelemente wird individuell ausgestal-
tet. In Kombination beschreiben sie ein
Geschäftsmodell vollständig [31], [32], [33].
In der Praxis weit verbreitet ist unter ande-
rem die Verwendung der vier Elemente
Wer: Wer sind unsere Zielkunden?, Was:
Was bieten wir den Kunden an?, Wie: Wie
Das Disruptionspotential von Geschäfsmodellinnovationen
ist hoch.
25Geschäftsmodelle im Zeitalter der Digitalisierung
oft durch kollaborative und längerfristige
Geschäftsbeziehungen aus [35]. Um diese
Eigenschaften zu berücksichtigen, wurde
im Projekt ein Bezugsrahmen aufgestellt,
der sich insbesondere für die Entwicklung
derartiger Geschäftsmodelle eignet. Dieser
berücksichtigt beispielhaft sowohl Anreize
für Kollaborationspartner, als auch durch
Kollaboration entstehende Risiken – sog.
relationale Risiken (z. B. aus Abhängigkei-
ten von Wertschöpfungspartnern). Die ent-
standene Business Model Canvas gliedert
14 Geschäftsmodellelemente (z. B. Nutzen-
versprechen) in sechs Partialmodelle (z. B.
Angebotsmodell) und wird im Folgenden
erläutert (Bild 6).
stellen wir die Leistung her? und Wert:
Wie wird Wert erzielt? [5]. Die sog. Busi-
ness Model Canvas von osterwalder und
PiGneur hat sich im unternehmerischen All-
tag ebenfalls bewährt [16]. Sie umfasst
die neun Geschäftsmodellelemente Nut-
zenversprechen, Kundensegmente, Dis-
tributionskanäle, Kundenbeziehungen,
Schlüsselressourcen, Schlüsselaktivitä-
ten, Schlüsselpartner, Kostenmodell und
Ertragsmodell [34].
Geschäftsmodelle im Kontext der Digita-
lisierung zeichnen sich – denkt man bei-
spielsweise an digitale Plattformen wie
Amazon, Uber oder Airbnb – im Gegensatz
zu rein transaktionsorientierten Geschäften
Offene Industrie 4.0-Plattform
Bestellung Gasturbine
Betriebsdatenin Echtzeit
BetriebPlattform
Auslieferung, physische Serviceleistungen
Maschinenbauer(Anbieter Gasturbine)
Nachfrager(Betreiber Gasturbine)
Digitale ServicesDrittanbieter
• Bereitstellung einer Infrastruktur zur Dienst- leistungserbringung durch Dritte
• Erlöse: Dienstleistungen am Gerät, digitale Services, Produktverkauf
Digitale Services(Predictivity, Asset Performance
Management etc.)
Kommu-nikations-
system
Predix
Bild 5: Geschäftsmodellinnovation am Beispiel General Electric (vereinfachte Darstellung)
Im Zuge der Digitalisierung gewinnen kollaborative Geschäftsbeziehungen an Bedeutung.
26 Integrative Geschäfts- und Wertschöpfungsplanung
Geschäftsmodells ab. Dabei umfasst
die Kostenstruktur die wichtigsten Kos-
tentreiber, die in den Phasen Aufbau
und Betrieb des Geschäftsmodells
anfallen. Im Erlöskonzept wird aufge-
zeigt, wie das Nutzenversprechen in
einen Erlösstrom transformiert wird.
• Das Anreizmodell zeigt nicht monetäre
Vorteile für wesentliche Stakeholder
des Geschäftsmodells auf. Vorteile für
den Betreiber werden im gleichnami-
gen Element dokumentiert. Im Element
Anreize für den Partner wird das durch
die Teilnahme am Geschäftsmodell
realisierte Nutzenversprechen für die
Schlüsselpartner bestimmt.
• Im Risikomodell werden wesentliche
Risiken erfasst, die beim Aufbau oder
im laufenden Betrieb des Geschäfts-
modells zu berücksichtigen sind.
Bei der Entwicklung von Geschäftsmodel-
len stehen Unternehmen häufig vor ähnli-
chen Herausforderungen, wie z. B. Auswahl
eines geeigneten Erlöskonzepts, langfris-
tige Bindung des Kunden oder Auslagerung
interner Aufgaben der Wertschöpfung an
externe Akteure. Wenn sich die Probleme
bei der Entwicklung von Geschäftsmodellen
ähneln, gleichen sich auch die angewand-
ten Lösungen bzw. Lösungsideen zur Behe-
bung der Probleme. Die Anwendung dieses
Ansatzes auf die Geschäftsmodellentwick-
lung wird im Folgenden näher erläutert.
Geschäftsmodellmuster – bewährte Lösungen für häufige ProblemstellungenBereits 1962 innovierte der britische Trieb-
werkshersteller Rolls-Royce sein Geschäfts-
modell, indem er anstelle eines Festpreises
pro Turbine einen festgelegten Preis pro
• Das Angebotsmodell beschreibt, für
welche Kunden Werte geschaffen wer-
den. Dabei beschreibt das Element Kun-
densegmente die vom Unternehmen
adressierten Kundensegmente. Das
Nutzenversprechen stellt die Vorteile
einer Marktleistung für die betrachteten
Kundensegmente heraus. Im Element
Marktleistung wird die Geschäftsidee
in marktfähige Produkte und Dienst-
leistungen übersetzt [36].
• Das Kundenmodell bildet die Schnitt-
stelle zwischen den Kunden und dem
Unternehmen. Das Element Marketing-
kanäle spezifiziert dabei den Weg, über
den das Unternehmen mit den Kunden
in Kontakt tritt und die Marktleistung
erbringt. Die Art und Intensität der
Beziehung, die dabei etabliert werden
soll, wird im Element Kundenbeziehun-
gen beschrieben [36].
• Im Wertschöpfungsmodell wird die
interne Perspektive des Geschäfts-
modells abgebildet. So beschreiben
die Schlüsselaktivitäten die wichtigs-
ten Tätigkeiten, die zur Realisierung
des Nutzenversprechens durchzufüh-
ren sind. Wesentliche dafür benötigte
Vermögenswerte werden im Element
Schlüsselressourcen dokumentiert. Die
Wertschöpfungsstruktur legt die vom
Unternehmen abzubildenden Aktivitä-
ten und Ressourcen in der Wertschöp-
fungskette fest. Darauf aufbauend
wird im Element Schlüsselpartner das
umfassende Netzwerk an Unternehmen
beschrieben, welches zur Erbringung
des Nutzenversprechens benötigt wird
[36].
• Das Finanzmodell bildet die wesent-
lichen Kosten und Erlöse des
Eine Business Model Canvas dient der strukturierten Dokumentation
eines Geschäftsmodells.
27
Unternehmen setzen heute schon implizit Geschäftsmodellmuster ein.
Geschäftsmodelle im Zeitalter der Digitalisierung
Kaeser übernommen [38]. Philips bietet
ein ähnliches Geschäftsmodell für medi-
zinische Geräte an [39]. Diese, wie auch
viele weitere Unternehmen haben offenbar
ein Lösungsprinzip angewendet, welches
branchenübergreifend verwendet werden
kann – ein sog. Geschäftsmodellmuster.
Geschäftsmodellmuster sind Lösungsmus-
ter – sie stellen ein bewährtes Lösungs-
prinzip dar, welches sich auf wiederkeh-
rende Problemstellungen anwenden lässt
[40]. Kataloge mit Geschäftsmodellmus-
tern wurden bereits durch Johnson, oster-
walder und PiGneur sowie Gassmann et al.
erstellt [41], [34], [5]. Dabei haben letztere
herausgefunden, dass 90 Prozent aller
neuen Geschäftsmodelle nicht wirklich
Flugstunde verlangte. Das Geschäftsmo-
dell enthielt neben dem physischen Pro-
dukt auch einen umfangreichen Dienstleis-
tungsanteil – sowohl Austausch als auch
Instandhaltung der Triebwerke war im Preis
inkludiert. Mit der Einführung von Condi-
tion Monitoring Systemen im Jahr 2002
konnte der Dienstleistungsanteil nochmals
deutlich erhöht werden [37]. Im Verlauf
der Zeit sind ähnliche Geschäftsmodelle
in anderen Industriezweigen entstanden:
Der deutsche Kompressorenhersteller Kae-
ser bietet beispielsweise mit dem SIGMA
AIR UTILITY eine Lösung an, bei dem der
Kunde pro verbrauchtem Kubikmeter
Druckluft bezahlt. Installation, Betrieb
und Instandhaltung werden dabei von
Bild 6: Business Model Canvas zur Entwicklung von Geschäftsmodellen
Angebotsmodell
Kundensegmente
Kundenmodell Wertschöpfungs-modell
Finanzmodell Anreizmodell
Risikomodell
Nutzenversprechen
Marktleistung
Marketingkanäle
Kundenbeziehungen
Schlüsselpartner
Wertschöpfungs-struktur
Schlüsselaktivitäten
Schlüsselressourcen
Kostenstruktur
Erlöskonzept
Vorteile für den Betreiber
Anreiz für die Partner
28 Integrative Geschäfts- und Wertschöpfungsplanung
neu sind, sondern aus einer Rekombina-
tion etablierter Muster bestehen [5]. Das
Potential von Mustern für die Geschäftsmo-
dellentwicklung ist augenscheinlich hoch.
Bei der Anwendung von Geschäftsmodell-
musterkatalogen sehen sich Unternehmen
allerdings mit zwei wesentlichen Heraus-
forderungen konfrontiert:
• Die Granularität der aufgeführten
Geschäftsmodellmuster weicht stark
voneinander ab. Dies führt zu erheb-
lichen Schwierigkeiten bei der Anwen-
dung der Muster.
• Eine Vielzahl der beschriebenen Muster
sind partiell redundant [42].
Um diesen Herausforderungen zu begeg-
nen, wurde im Projekt eine Wissensbasis
mit Geschäftsmodellmustern angelegt.
Diese speist sich aus folgenden Quellen
(Bild 7):
• Bestehende Geschäftsmodellmuster-kataloge: Geschäftsmodellmusterkata-
loge, wie beispielsweise der 55 Muster
umfassende Katalog von Gassmann et
al. wurden detailliert analysiert. Dabei
wurden redundant beschriebene Mus-
ter wie bspw. „Bait & Hook“, „(System)
Lock In“ und „Razor & Blade“ konsoli-
diert. Ferner wurden Muster, die nicht
die erforderlichen Eigenschaften eines
Lösungsmusters aufwiesen entfernt.
• Analyse innovativer Unternehmen: Geschäftsmodelle solcher Firmen, wie
bspw. Local Motors (Anwendung von
„Open Source“ und „Crowdsourcing“)
wurden recherchiert, dokumentiert und
analysiert.
• Studien im Kontext Industrie 4.0: Ver-
öffentlichungen, die sich mit der Ver-
änderung von Geschäftsmodellen im
Kontext der 4. Industriellen Revolution
beschäftigen, gaben direkt oder indi-
rekt wesentliche Hinweise für poten-
tielle Geschäftsmodellmuster. Beispiel-
haft sei hier die Studie „Geschäfts-
modellinnovation durch Industrie 4.0“
genannt von Bauernhansl et al. [43].
• Experteninterviews: Im Zuge des Pro-
jekts wurden teilstrukturierte Interviews
mit Partnern der Geschäftswelt durch-
geführt. Dabei konnte im Gespräch mit
einem CEO eines Softwareherstellers
unter anderem das Muster „Pay how
you want“ identifiziert werden, bei dem
der Kunde die Art und Weise der Bezah-
lung (monetär, mit Daten, etc.) für ein
Produkt festlegt.
Im Zuge der Recherchen wurden sowohl
allgemeingültige Geschäftsmodellmuster,
als auch solche, die im Kontext Industrie
4.0 erkennbar sind, identifiziert. Ein Bei-
spiel für ein entsprechendes Muster ist das
Konzept „Digitalisierung von Geschäftspro-
zessen“. Hier werden webbasierte Techno-
logien bzw. das Internet der Dinge verwen-
det, um Geschäftsprozesse via Internet zu
unterstützen und somit zu verbessern.
Insgesamt konnten auf diese Weise 74
Geschäftsmodellmuster identifiziert wer-
den. Anschließend wurden diese Muster
so aufbereitet, dass sie sich effizient zu
Geschäftsmodellen synthetisieren las-
sen. Dabei wurden die Auswirkungen der
Geschäftsmodellmuster auf die Geschäfts-
modellelemente der Business Model Can-
vas beschrieben. Diese sog. Schlüsselele-
mente eines Geschäftsmodellmusters sind
in Bild 7 farblich hervorgehoben. Durch
die Ermittlung und Bereitstellung Industrie
4.0-spezifischer sowie allgemeiner, bereits
90% aller neuen Geschäftsmodelle bestehen aus der Rekombination
etablierter Muster.
29Geschäftsmodelle im Zeitalter der Digitalisierung
publizierter Geschäftsmodellmuster in
einem Katalog wurde bestehendes doku-
mentiert. Um die Effizienz beim Einsatz der
Geschäftsmodellmuster zu steigern, wurde
dieser Katalog zu einem Geschäftsmodell-
muster-System weiterentwickelt.
Geschäftsmodellmuster-System – Lösun-gen verfügbar machen Im Unterschied zu einem Lösungsmuster-
katalog beinhaltet ein Lösungsmuster-
System Informationen zu Abhängigkeiten
zwischen den enthaltenden Lösungsmus-
tern [44]. Bei der Erstellung des GEMINI
Geschäftsmodellmuster-Systems wurden
eine Geschäftsmodellmusterbündelung,
Kataloge (Auszug)
GEMINI Geschäftsmodellmusterkatalog(74 Geschäftsmodellmuster)
Analyse undIdentifikation
Geschäftsmodell(z.B. Local Motors)
OSTERWALDER &PIGNEUR:
„Bait & Hook“
HORVÁTH & PARTNER:„Razor & Blade /
(System) Lock In“
GASSMANN ET AL.:„Razor & Blade“
Experteninterviews
Studien im Kontext Industrie 4.0
„Razor and Blade“„Two-Sided Market“
„Freemium“
eine Konsistenzbewertung und eine Ver-
träglichkeitsanalyse durchgeführt. Alle
Aktivitäten werden im Folgenden erläutert.
Ziel der Geschäftsmodellmusterbünde-lung ist ein strukturierter Geschäftsmo-
dellmusterkatalog, der die Identifikation
Erfolg versprechender Muster bei der
Geschäftsmodellentwicklung vereinfacht.
Dazu werden die Muster ihrer Ähnlichkeit
nach zusammengefasst. Zur Bündelung
wurde eine Design Structure Matrix (DSM)
verwendet Bild 8. Darin wird bewertet, ob
das Geschäftsmodellmuster in der Zeile
dem Geschäftsmodellmuster in der Spalte
ähnlich ist. Um ähnliche Elemente zu grup-
pieren und Unterschiedliche zu trennen,
Bild 7: Quellen des GEMINI Geschäftsmodellmusterkatalogs
Der GEMINI Geschäftsmodell-musterkatalog umfasst eine detaillierte Beschreibung von 74 Geschäftsmodellmustern.
30 Integrative Geschäfts- und Wertschöpfungsplanung
der DSM vor und nach der Anwendung des
Clustering-Algorithmus.
Auf diese Weise konnten 22 Cluster von
Geschäftsmodellmustern identifiziert
wird ein Cluster-Algorithmus angewendet.
Ziel ist es Cluster mit starken internen
und schwachen externen Ähnlichkeiten zu
identifizieren. Bild 8 zeigt einen Ausschnitt
Bild 8: Design Structure Matrix zur Bündelung von Geschäftsmodellmustern
Design Structure Matrix
Question: Is there a similaritybetween the business model in the row i and the business model in the column j?
Validation standard1 = yes0 = no
Bus
ines
s M
odel
Pat
tern
… Affi
liatio
n
Bar
ter
Rev
enue
Sha
ring
… Flat
rate
Frac
tiona
lized
Ow
ners
hip
Pay
per
uni
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Geschäftsmodellmuster Nr. … 2 6 54 … 20 22 46 51 53 63 … 69 73… …Affiliation 2 9 1 1Barter 6 1 9 1Revenue Sharing 54 1 1 9… …Flatrate 20 9 1 1 1 1 1Fractionalized Ownership 22 1 9 1 1 1 1Pay per unit 46 1 1 9 1 1 1Razor and Blade 51 1 1 1 9 1 1Rent instead of buy 53 1 1 1 1 9 1Subscription 63 1 1 1 1 1 9… …Two-Sided Market 69White Label 73
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Geschäftsmodellmuster Nr. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 … 71 72 73 74Add-On 1Affiliation 2 1Asset Sharing 3 1Auction 4 1Backward Integrator 5Barter 6 1Component Provider 7Contractual Lock-In 8Cooperative Development 9 1… …Usage-based Pricing 71 1User Designed 72White Label 73World Factories 74
Design Structure MatrixFragestellung: „Ähneln sich dasGeschäftsmodellmuster in derZeile i und das Geschäftsmodell-muster in der Spalte j?“
Bewertungsskala:1 = ja0 = nein
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Geschäftsmodellmuster Nr. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 … 71 72 73 74Add-On 1Affiliation 2 1Asset Sharing 3 1Auction 4 1Backward Integrator 5Barter 6 1Component Provider 7Contractual Lock-In 8Cooperative Development 9 1… …Usage-based Pricing 71 1User Designed 72White Label 73World Factories 74
Design Structure MatrixFragestellung: „Ähneln sich dasGeschäftsmodellmuster in derZeile i und das Geschäftsmodell-muster in der Spalte j?“
Bewertungsskala:1 = ja0 = nein
31Geschäftsmodelle im Zeitalter der Digitalisierung
resultierenden Aggregationsstufen. Eine
beispielhafte Stoßrichtung stellt das „Pri-
cing“ – also die Festlegung der Strategie
zur Preisbildung – dar. Beim „Benefit-ba-
sed Pricing“ handelt es sich um eine von
vier Geschäftsmodellmustergruppen, die
dieser Stoßrichtung zugeordnet wurden.
Dabei wird der Preis einer Leistung auf
Basis des erbrachten Nutzens festgelegt.
Eine Möglichkeit diese Art der Bepreisung
im Geschäftsmodell zu verankern stellt das
Geschäftsmodellmuster „Freemium“ dar.
Dabei wird dem Kunden eine kostenfreie
Basisversion angeboten, die dem Kunden
einen deutlich geringeren Nutzen stiftet,
als die ebenfalls angebotene kostenpflich-
tige Premiumversion.
Um Aussagen über die Abhängigkeiten
der Geschäftsmodellmuster zu erhalten,
wurden folgend die einzelnen Musterpaare
auf ihre Verträglichkeit hin überprüft. Diese
paarweise Konsistenzbewertung erfolgt in
einer Konsistenzmatrix, wie sie in Bild 10
dargestellt ist. Es sind nur auf einer Seite
der Matrix Konsistenzwerte anzugeben, da
es sich nicht um gerichtete Beziehungen
werden – sogenannte Geschäftsmodell-
mustergruppen. Ein Beispiel für eine
Geschäftsmodellmuster-Gruppe ist das
sog. „Partner-based Outsourcing“. Diese
Gruppe beinhaltet u. a. die Geschäfts-
modellmuster „Affiliation“ und „Barter“
– beide fokussieren das Auslagern von
Wertschöpfungstätigkeiten an externe
Unternehmen. Diese können beispiels-
weise Marketingaufgaben übernehmen
und Produkte durch Werbeanzeigen („Affi-
liation“) oder Produktproben („Barter“) bei
der eigenen Kundschaft positionieren.
Bei der Anwendung der Geschäftsmo-
dellmustergruppen in verschiedenen
Geschäftsmodell-Entwicklungsprojekten
haben wir herausgefunden, dass auch
die Verwendung der bereits auf 22 redu-
zierten Geschäftsmodellmustergruppen
die Anwender überforderte. Entsprechend
wurde eine dritte Hierarchie-Ebene unter
Verwendung des o. g. Vorgehens ermit-
telt. Diese sogenannten „Stoßrichtungen“
stellen die abstrakteste Ebene dar und
bündeln die Geschäftsmodellmustergrup-
pen in sechs Clustern. Bild 9 zeigt die
Stoßrichtung
Mustergruppe
Muster
Pricing:Festlegung der Strategie zur Preisbildung.
Benefit-based PricingFestlegung des Preises einer Leistung auf Basis des erbrachten Nutzens.
Freemium:Angebot einer kostenfreien Basis-version und einer kostenpflichtigen Premiumversion mit erweiterter Funktionalität.
hoch
niedrig
Agg
rega
tions
grad
Beispiel
Bild 9: Hierarchie-Ebenen der analysierten Muster
Ähnliche Geschäftsmodellmuster wurden aggregiert. Dies erleich-tert die Identifikation Erfolg versprechender Muster bei der Geschäftsmodellentwicklung.
32 Integrative Geschäfts- und Wertschöpfungsplanung
3= neutral oder unabhängig, d. h. die
beiden Geschäftsmodellmuster beein-
flussen einander nicht und auch ihr
gemeinsames Vorkommen beeinflusst
die Erfolgswahrscheinlichkeit eines
Geschäftsmodells nicht.
4= gegenseitiges Begünstigen, d. h. die
beiden Geschäftsmodellmuster können
gut in einem Geschäftsmodell kombi-
niert werden.
5= sehr starke gegenseitige Unterstüt-
zung, d. h. bei der Verwendung des
einen Geschäftsmodellmusters sollte
Bild 10: Konsistenzmatrix zur Identifikation konsistenter Geschäftsmodellmuster
handelt. Zur Bewertung der Konsistenz
wurde die folgende Skala verwendet:
1= totale Inkonsistenz, d. h. die beiden
Geschäftsmodellmuster schließen ein-
ander aus und können nicht zusam-
men in einem Erfolg versprechendem
Geschäftsmodell kombiniert werden.
2= partielle Inkonsistenz, d. h. die bei-
den Geschäftsmodellmuster wider-
sprechen einander. Ihr gemeinsames
Auftreten in einem Erfolg verspre-
chenden Geschäftsmodell ist sehr
unwahrscheinlich.
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KonsistenzmatrixFrage: „Ist das Geschäftsmodell-muster in der Zeile i kompatibel mit dem Geschäftsmodellmuster in der Spalte j?”Bewertungskala 1 = totale Inkonsistenz2 = partielle Inkonsistenz3 = neutral / voneinander unabhängig4 = gegenseitige Begünstigung5 = starke gegenseitige Unterstützung Dass ein Unternehmen seine
Produkte versteigert, wennder wesentliche Gewinn-anteil über die aufpreispflich-tige Zusatzfunktionen erzieltwerden soll, ist inkonsistent.
Dass ein Unternehmen dieAkquise teilweise an externePartner outsourced und gleich-zeitig kostenlose Produkt-proben und Werbeartikel anexterne Akteure mitidentischer Zielkundschaftabgibt, damit diese sie an ihreKunden weitergeben, ist hochkonsistent.
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Add-OnAffiliationAsset SharingAuctionBackward IntegratorBarterComponent ProviderContractual Lock-InCooperative Development
Usage-based PricingUser DesignedWhite LabelWorld Factories
Geschäftsmodellmuster Nr. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 71 72 73 74123456789
71727374
33131343
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3 1
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3
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33
5
Die Konsistenzbewertung erleichtert die Auswahl gut kom-
binierbarer Muster in einem Geschäftsmodell.
33Geschäftsmodelle im Zeitalter der Digitalisierung
ihrer Verträglichkeit bewertet Bild 11. Für
die Fälle, in denen eine starke gegenseitige
Unterstützung zwischen Technologie-Kate-
gorie und Geschäftsmodellmuster-Gruppe
identifiziert werden konnte, wurden
Anwendungsfälle beschrieben und in der
Matrix hinterlegt. Als Bindeglied zwischen
Technologien und Geschäftsmodellmus-
tern kann die Matrix daher beispielsweise
bei der schnellen Indikation von geeigne-
ten Technologien verwendet werden.
Das entwickelte Geschäftsmodellmuster-
System stellt die Wissensbasis der in den
folgenden Abschnitten beschriebenen
Methoden zur Geschäftsmodellentwick-
lung und -operationalisierung dar.
auch das andere Geschäftsmodellmus-
ter verwendet werden.
Die Konsistenzbewertung der einzelnen
Geschäftsmodellmuster basiert auf den
subjektiven Einschätzungen der an der
Bewertung beteiligten Personen. Um die
Plausibilität zu gewährleisten, wurden die
2.664 Bewertungen von mehreren Experten
durchgeführt. Identifizierte Abweichungen
in den Bewertungen wurden in Workshops
diskutiert und konsolidiert, sodass das
resultierende Ergebnis von allen Experten
gestützt wird.
Die auf diese Weise ermittelten Informatio-
nen über die Ähnlichkeiten und Abhängig-
keiten der Geschäftsmodellmuster wurden
in das Geschäftsmodellmuster-System
eingespeist.
Wesentliche Treiber der Digitalisierung sind
technologische Entwicklungen beispiels-
weise in den Bereichen Cloud Computing,
Sensornetze oder künstliche Intelligenz.
Derartige technologische Entwicklungen
ermöglichen es Unternehmen, einen neu-
artigen Kundennutzen zu erzeugen oder
die eigene Wertschöpfung zu verbessern –
sie können entsprechend als Basis zur Aus-
gestaltung neuer Geschäftsmodelle dienen
[19], [45], [46].
Vor diesem Hintergrund liegt es nahe, Ver-
knüpfungen zwischen Geschäftsmodell-
mustern und den technologischen Trei-
bern der Digitalisierung zu untersuchen. Im
Zuge der Verträglichkeitsanalyse wurden
dazu die im Technologiekatalog enthal-
tenen Informationen mit dem Geschäfts-
modellmuster-System verknüpft. Konkret
wurden die Technologiekategorien den
Geschäftsmodellmuster-Gruppen in einer
Matrix gegenübergestellt und bezüglich
34 Integrative Geschäfts- und Wertschöpfungsplanung
Geschäftsmodell-mustergruppen
Technologiekategorien
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CloudComputing
Crowd-basedOutsourcing
Partner-basedOutsourcing
Bei der Nutzung gleicherdigitaler Ressourcen,bietet es sich an, in einerCloud zu arbeiten. Sokönnen Beteiligte vonüberall und zu jederzeitan Projekten arbeiten.
Track andTrace
Die Organisation undDatenablage kann ineiner Cloud erfolgen.Hier können alleBeteiligten (vor allemauch externe Mitarbeiter/die Crowd) den Arbeits-stand einsehen undweiterarbeiten
Technologiekategorien
Cloud Computing Track and Trace
Analytics
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Ver
netzu
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erheit
VR
Virtualisierung/Simulation Additive Fertigung Sensornetze
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...
Cloud ComputingDie Organisation und Daten-ablage kann in einer Cloud erfolgen. Hier können alleBeteiligten (vor allem auch externe Mitarbeiter/die Crowd) den Arbeitsstand einsehen und weiterarbeiten.
Bild 11: Use-cases für die Anwendung von Technologiekategorien und Geschäftsmodellmustergruppen in einer Matrix (Ausschnitt)
35Neue Wege zur Geschäfts ideenfindung
Ideengenerierung sind Kreativitätstech-
niken wie das laterale Denken nach de
Bono, TRIZ oder Design Thinking. Im Pro-
jekt hat sich die sogenannte Musterad-
aption als besonders Erfolgversprechend
erwiesen [5]. Dabei werden Geschäfts-
modellmuster auf das bestehende
Geschäftsmodell übertragen. Durch die
Konfrontation mit neuen Ansätzen wird
der Anwender gezwungen, abseits der
gewöhnlichen Denkmuster zu agieren –
ein brechen der dominanten Geschäftslo-
gik wird wahrscheinlicher.
In Anlehnung an Gassmann et al differenzie-
ren wir zwei Vorgehensweisen bei der
Geschäftsmodellmusteradaption [5]:
• Bei der Anwendung des Ähnlichkeits-
prinzips werden die Geschäftsmodell-
muster zunächst entsprechend ihrer
Ähnlichkeit zu typischen Geschäftsmo-
dellen der Anwenderbranche sortiert.
Folgend werden Geschäftsmodellmus-
ter ausgewählt, die in der eigenen,
oder stark analogen Branchen bereits
angewendet werden. Sie werden –
einzeln oder in Kombination –
in das eigene Geschäftsmodell inte-
griert. Die Fragestellung lautet:
„Welche Veränderung kann
durch die Übertragung des aus-
gewählten Musters in meinem
Geschäftsmodell bewirkt werden?“
3 Neue Wege zur Geschäfts ideenfindung
Erfolg versprechende Geschäftsideen bil-
den die Grundlage einer jeden Geschäfts-
modellinnovation. Wir verstehen eine
Geschäftsidee als Einfall zur veränderten
Ausgestaltung der Geschäftstätigkeit mit
dem Ziel, einen Wettbewerbsvorteil zu
erlangen bzw. die Gewinnformel zu sichern
[47]. Diese Ideen resultieren aus der Kom-
bination von Kreativität und Wissen. Von
besonderer Relevanz ist das Wissen um
die Erfolgspotentiale der Zukunft. Erfolgs-
potentiale geben die Denkrichtung für
neue Geschäftstätigkeiten vor. Wir setzen
an dieser Stelle erkannte Erfolgspotentiale
voraus [48].
Gerade im Kontext Industrie 4.0 stehen
Unternehmen häufig vor der Fragestellung,
wie sie die sich abzeichnenden Erfolgs-
potentiale erschließen können. Oft man-
gelt es an der zündenden Idee. Um diese
Potentiale vollständig auszuschöpfen,
wurde ein Vorgehensmodell entwickelt,
das Anwender befähigt zukunftsweisende
Geschäftsideen zu finden. Dieses Vorgehen
ist in Bild 12 dargestellt und wird im Folgen-
den näher erläutert.
Geschäftsideen generieren Zu Beginn des Prozesses werden, aus-
gehend von den Erfolgspotentialen der
Zukunft, Suchfelder für die Geschäftsideen
ausgewählt. Wesentliches Hilfsmittel zur
1 2 3 4Geschäftsideengenerieren
RudimentäreGeschäftsideen
Geschäftsideenkonkretisieren
Geschäftsideen-steckbriefe
Geschäftsideenbewerten
Markt- und Industrie 4.0-Priorität
Geschäftsideenauswählen
FavorisierteGeschäftsideen
Bild 12: Vereinfachtes Vorgehensmodell zur Generierung und Bewertung von Geschäftsideen
Zur Generierung von Geschäfts-ideen ist die Konfrontation mit Geschäftsmodellmustern beson-ders Erfolg versprechend.
36 Integrative Geschäfts- und Wertschöpfungsplanung
Um gute Geschäftsideen zu generieren, ist schöpferisches
Arbeiten und somit Kreativität notwendig. Deshalb hat es
sich etabliert, neue Geschäftsmodellkonzepte in Workshop-
Sessions zu entwerfen. Zur effizienten Anwendung des
Geschäftsmodellmustersystem in Workshops wurde im Pro-
jektverlauf ein Kartenset entworfen. Die Karten bilden die
wesentlichen Informationen des Geschäftsmodellmuster-
Systems prägnant ab (siehe Bild 1).
Zur Unterstützung der intuitiven Erfassbarkeit enthält die Vor-
derseite jeder Karte lediglich den Namen des betrachteten
Geschäftsmodellmusters (bspw. „Two-sided Market“) sowie
der zugehörigen Geschäftsmodellmustergruppe (bspw.
„Market Maker“) und Stoßrichtung (bspw. „Value Chain
Configuration“). Darüber hinaus enthalten zwei Piktogramme
wesentliche Informationen über den Inhalt des Musters und
die im Geschäftsmodell adressierten Kernelemente. Das
Muster „Two-sided Market“ adressiert beispielsweise die
Kernelemente Schlüsselpartner, Schlüsselaktivitäten und
Wertschöpfungsstruktur. Auf der Rückseite der Karte werden
dem Anwender eine aphoristisch formulierte allgemeine
Beschreibung sowie detaillierte Informationen über die mus-
terspezifischen Schlüsselelement bereitgestellt. Die beispiel-
hafte Auflistung von Anwenderunternehmen vermittelt ein
Verständnis darüber, wie das Geschäftsmodellmuster in ein
bestehendes Geschäftsmodell integriert werden kann. „Two-
sided Market“ wird beispielsweise von den Unternehmen
Amazon, Ebay und Facebook genutzt. Für eine einfache Navi-
gation im Geschäftsmodellmuster-System beinhaltet jede
Karte zudem eine Auflistung anderer, mit dem betrachteten
Muster kompatibler Geschäftsmodellmuster.
Prägnante Visualisierung – das Geschäftsmodellmuster-Kartenset
Orchestrator2.1
Value Chain Configuration
OrchestratorOrchestrated Development, OrchestratedProduction, Orchestrated Purchasing
2
2.2
Geschäftsmodelle für Industrie 4.0
Integrator
2.1
Value Chain Configuration
Integrator
Forward Integrator, Backward Integrator,
Selective Integrator
22.1
Geschäftsmodelle für Industrie
4.0
Layer Player
2.3
Value Chain Configuration
Layer PlayerWhite Label
22.3
Geschäftsmodelle für Industrie 4.0
Two-sided Market2.4.1
Ziel des Musters ist es, unterschiedliche Nutzergruppen zusammenzubringen und derart zu steuern, dass diese von indirekten Netzwerkeffekten profitieren. Dadurch wird die Plattform für Nutzer der einen Gruppe umso attraktiver, je mehr Nutzer der anderen Gruppe(n) vorhanden sind und umgekehrt.
Amazon eBay Facebook Google Groupon
JCDecaux Metro
News-paper
Zappos
Anwendungsbeispiele
Beschreibung
Value Chain Configuration
Market Maker
Two-Sided Market
22.42.4.1
E-Commerce Hidden Revenue Leverage Customer Data Long Tail Open Source ...
Kompatible Muster
Schlüsselpartner: Nutzer unterschiedlicher Gruppen. Schlüsselaktivitäten: Bereitstellung und Wartung einer
Plattform, auf der die Nutzer zusammenkommen. Wertschöpfungsstruktur: Das Unternehmen vermittelt
zwischen versch. Nutzergruppen als Market Maker.
Kernelemente
Bild 1: Kartenset der Geschäftsmodellmuster zur Verwendung in Workshops
37Neue Wege zur Geschäfts ideenfindung
Schrittweise werden anschließend
branchenfremdere Geschäftsmodell-
muster ausgewählt. Durch die ini-
tiale Einschränkung des Suchfeldes
auf branchennahe Bereiche stellt das
Ähnlichkeitsprinzip verhältnismäßig
geringe Anforderungen an die Abstrak-
tionsfähigkeit der Anwender. Im Gegen-
zug sind die zu erwartenden Geschäfts-
ideen eher von geringem bis mittlerem
Radikalitätsgrad.
• Die Anwendung des Konfrontations-
prinzips zielt darauf ab möglichst
radikale Geschäftsideen zu erzeugen.
Entsprechend werden die Anwender
initial mit Geschäftsmodellmustern
konfrontiert, die möglichst branchen-
fremd sind. Dabei wird folgende Frage
gestellt:
„Wie würde das Unternehmen, das
dieses Muster bereits anwendet, unser
Geschäft führen?“
Schrittweise wird folgend der Abstand
zwischen dem eigenen Geschäfts-
modell und den zu vergleichenden
Geschäftsmodellen verringert, in dem
branchennähere Muster ausgewählt
werden. Die bewusste Konfrontation
mit Extremen stellt hohe Anforderun-
gen an die Abstraktionsfähigkeit der
Anwender. Im Gegenzug sind die zu
erwartenden Geschäftsideen von
einem hohen Radikalitätsgrad.
Technologien als wesentliche Treiber der
Digitalisierung stellen einen weiteren
Ansatzpunkt zur Ausgestaltung neuer
Geschäftsideen dar (Kapitel 1). Um die-
ses Potential systematisch zu nutzen, hat
sich der Rückgriff auf den im Projekt auf-
gestellten Technologiekatalog als Erfolg
versprechend erwiesen:
Ausgehend hiervon werden zunächst vom
Unternehmen verwendete oder zukünftig
zu verwendende Technologien ausgewählt.
Die charakterisierenden Steckbriefe ent-
halten bereits erste Hinweise für Anwen-
dungsgebiete der Technologie – sowohl all-
gemein, als auch im Kontext von Industrie
4.0 (Bild 14). Weitere Anwendungsgebiete
können über die in Kapitel 2 vorgestellte
Matrix identifiziert werden (Bild 13). Auf
Basis der betrachteten Technologiekatego-
rie kann auf kombinierbare Geschäftsmo-
dellmustergruppen geschlossen werden.
Exemplarische beschriebene Anwendungs-
fälle regen die Kreativität des Anwenders
an und unterstützen auf diese Weise beim
Generieren neuer Geschäftsideen.
Im Fokus der Anwendung der Geschäfts-
ideenfindung bei der SLM Solutions Group
AG2 – einem Hersteller von Maschinen
für die additive Fertigung von Funk-
tionsbauteilen aus Metallwerkstoffen –
stand die Generierung von Geschäftsideen
im Zuge der Digitalisierung. Konkret wurden
Ansatzpunkte gesucht, um das maschinen-
zentrierte Geschäft um Servicedienstleis-
tungen jeglicher Art zu erweitern. Durch
die Anwendung der Geschäftsmodell-
musteradaption mit dem Muster „Remote
Service“ (Erbringung von Dienstleistungen
über Kommunikationsnetzwerke) entstand
beispielsweise die Idee „IService / Remote
Service“. Dabei werden webbasierte Tech-
nologien bzw. das Internet der Dinge ver-
wendet, um Wartungsprozesse via Internet
zu unterstützen und somit zu verbessern.
Das Geschäftsmodellmuster „Guaran-
teed Availability“ (Verfügbarkeitsgaran-
tie) führte letztlich zu der Idee „Predictive
2 Fortan als SLM bezeichnet
Auch spezifische Technologien eignen sich als Ausgangspunkt für Geschäftsideen sehr gut.
38 Integrative Geschäfts- und Wertschöpfungsplanung
Maintenance“. Dabei sollen webbasierte
Technologien und intelligente Sensoren
verwendet werden, um Maschinenausfälle
frühzeitig vorherzusagen und Serviceauf-
träge rechtzeitig zu initiieren.
In Diskussionen um das Geschäftsmodell-
muster „Two-sided Market“ (Plattform, die
Nutzer zusammenbringt sodass diese von
indirekten Netzwerkeffekten profitieren)
entstand die Idee einer „Ressourcenbörse“
für die individuelle Vergabe von Fertigungs-
aufträgen in einem Netzwerk verteilter
additiver Fertigungsmaschinen. Additive
Fertigung ermöglicht das Herstellen von
individuellen Bauteilen, indem aus CAD-
Modellen ohne den Einsatz von Werkzeu-
gen Bauteile entstehen. Eine B2B-Plattform
soll das Übertragen und Bearbeiten von
CAD-Daten sowie die Anfertigung indivi-
dueller Bauteile über das Internet ermögli-
chen. Die Onlineplattform dient als Vermitt-
ler von Bauteilaufträgen und Produktions-
kapazitäten. zeigt den prinzipiellen Aufbau
einer solchen B2B-Onlineplattform für ein
verteiltes Produktionsnetzwerk.
In dieser ersten schöpferischen Phase
wurden insgesamt 23 trennscharfe
Geschäftsideen identifiziert und rudimen-
tär beschrieben.
Geschäftsideen konkretisierenDiese rudimentären Beschreibungen wer-
den in der zweiten Phase des Vorgehens
konkretisiert und managementgerecht auf-
bereitet. Dazu eignen sich Steckbriefe, die
entscheidende Hintergrundinformationen
B2B-Onlineplattform
Auftraggeber(Unternehmen mit Bedarf anadditiv gefertigten Bauteilen)
Auftragnehmer(Produktionsunternehmen mit
Maschinen zur additiven Fertigung)
Auslieferung und Abrechnung der gedruckten Bauteils
AuftragsvergabeBauteilfertigung
Vergabe auffreie Kapazitäten
Kommunika-tionssystem
Bild 13: Realisierung einer Ressourcenbörse für ein verteiltes Produktionsnetzwerk
Im Pilotprojekt 1 führte das Geschäftsmodellmuster „Two-
sided Market“ zur Geschäftsidee einer Ressourcenbörse für additive
Fertigung.
39Neue Wege zur Geschäfts ideenfindung
und spezifisches Kontext-Wissen der
jeweiligen Geschäftsidee prägnant
beschreiben. Bild 14 zeigt beispielhaft den
Geschäftsideensteckbrief „Ressourcen-
börse für AM Anlagen“. Jeder angefertigte
Geschäftsideensteckbrief weist folgende
Aussagen auf:
• Beschreibung der Geschäftsidee: Hier
wird die Geschäftsidee in Form eines
prägnanten Textes allgemeinverständ-
lich beschrieben.
• Art der Marktleistung: Hier wird die Art
der zu erbringenden Marktleistung aus-
gewählt. Wir unterscheiden zwischen
Produkten, Dienstleistungen und einer
Bild 14: Geschäftsideen-Steckbrief: Ressourcenbörse für AM-Anlagen
Kombination von beidem – sogenann-
ten hybriden Leistungsbündeln.
• Schlüsseltechnologien: Hier werden
Technologien notiert, die wesentlich
für die Umsetzung der Geschäftsidee
sind. Diese können beispielsweise
dem Technologiekatalog entnommen
werden.
• Nutzenversprechen: In diesem Feld
wird aphoristisch beschrieben, wel-
chen Mehrwert die Geschäftsidee für
die anvisierten Kunden hat. Wir emp-
fehlen dabei die Nutzenversprechen
kundenspezifisch zu notieren.
Geschäftsideensteckbrief Nr. 4: Ressourcenbörse für AM-Anlagen
Produkte, Dienstleistungen, Vorarbeiten, Kompetenzen
• IT-Plattform mit Marktplatzfunktionalität (Entwicklung, Konzeption, Umsetzung durch Schlüsselpartner)• Anbindung der Plattform an Kundensysteme (MES oder ERP- Systeme), ggf. externe Serviceintegration
• Bauteildesign/-optimierung• Beratung zum industriellen Einsatz• Workflowmanagement• Ggf. e-Shop
Schlüsseltechnologien• Cloud Computing• Additive Manufacturing
• Chancen: Image als innovativer Anlagenhersteller im AM- Umfeld, Erweiterung des Produktportfolios für Industrie 4.0, gute Grundlage zur Ausweitung des Servicegeschäfts, Zugang zu neuen potentiellen Kunden• Risiken: Mindestmenge an Anwendern ist erfolgskritisch, Wett- bewerberplattformen sind bereits vorhanden (Differenzierung ist erfolgskritisch), Schlüsselpartnerschaft notwendig, rechtliche Grund lagen müssen ausgiebig geprüft werden (Copyright-Law)
Chancen und Risiken + -• Für Kapazitätennachfrager: Unterstützung bei der Suche nach geeigneten Auftragsfertigern, kein Vorwissen benötigt, Möglichkeit zum Presivergleich, einfache Auftragsvergabe direkt über die Plattform• Für Anbieter von Fertigungskapazitäten: Höhere Maschinen- auslastung, mehr Flexibilität bezgl. der Produktionskapazität, Reduzierung der Manufacturing-Kosten, zusätzlicher Kanal zur Kundenakquise, kostenintensive Anlagen werden zugänglich
Nutzenversprechen
niedrig mittel hoch
nied
rigm
ittel
hoch
Markt-priorität
Industrie 4.0-Priorität
BewertungAufbau und Betrieb einer Plattform für die individuelle Ver-gabe von Fertigungsaufträgen in einem Netzwerk verteilter additiver Fertigungsmaschinen. Die Onlineplattform bringt Anbieter additiver Fertigungskapazitäten und Nachfrager zusammen. Fertigungsaufträge werden vom Kapazitätennachfrager in die Platt-form eingespeist. Anhand festgelegter Kriterien ermittelt die Platt-form automatisch geeignete Fertigungskapazitäten und unterstützt den Auftragsfertiger dabei seine Maschinen umfassend auszulasten.
Beschreibung der Geschäftsidee Art der MarktleistungProduktDienstleistungHybrides Leistungsbündel
40 Integrative Geschäfts- und Wertschöpfungsplanung
Geschäftsideen herauszufiltern und nur
diese weiterzuverfolgen und weniger viel-
versprechende Ideen ggf. für die Wiedervor-
lage zurückzustellen oder zu archivieren. In
dieser Phase gehen wir daher zweistufig
vor. Zunächst werden die dokumentier-
ten Ideen mittels Chancen-Risiken-Analyse
einer Grobbewertung unterzogen. Fortan
werden ausschließlich Ideen betrachtet,
die eine Vielzahl von Chancen, bei über-
schaubaren Risiken aufweisen. Im Anwen-
dungsbeispiel konnte auf diese Weise die
Anzahl der Geschäftsideen von anfänglich
22 auf 7 reduziert werden.
Der zweite Schritt umfasst die Bewertung
der ausgewählten Geschäftsideen hinsicht-
lich ihrer Markt- und Industrie 4.0-Priorität.
• Chancen und Risiken: Hier werden
wesentliche Chancen und Risiken, die
mit der Geschäftsidee in Verbindung
stehen notiert.
• Produkte, Dienstleistungen, Vorarbei-ten, Know-How: In diesem Feld wird
die vom Unternehmen anzubietende
Marktleistung detaillierter beschrieben.
Dabei sind Aussagen zu ggf. vorhanden
Vorarbeiten oder bestehen Kompeten-
zen zu treffen.
Geschäftsideen bewertenIm Sinne eines effektiven und effizien-
ten Bewertungsprozesses ist es erforder-
lich, frühzeitig die „Spreu vom Weizen
zu trennen“, d. h. Erfolg versprechende
niedrig mittel hoch
nied
rigm
ittel
hoch
Marktattraktivität• Marktvolumen• Marktentwicklung• Marktqualität
Relative Wettbewerbsstärke
4
1
5
2
6
7
• Differenzierungsstärke• Ressourcenstärke• Skalierbarkeit
Marktprio
rität
3
Predictive Maintenance1
Digital Advisor2
Manufacturing Intelligence3
Ressourcenbörse4
iService / Remote Service5
iData Handling6
Print Store7Hohe MarktprioritätErschließenMittlere MarktprioritätÜberprüfen
Niedrige MarktprioritätAufgeben
Legende
Bild 15: Ermittlung der Marktpriorität von Geschäftsideen in einem Marktportfolio
Um keine Ressourcen zu ver-schwenden müssen frühzeitig
Erfolg versprechende Ideen ausge-wählt werden.
41Neue Wege zur Geschäfts ideenfindung
Ziel sind Geschäftsideen im Kontext Indus-
trie 4.0. Daher wird analog zum Marktport-
folio im Industrie 4.0-Portfolio die Positio-
nierung der Geschäftsideen vor diesem
Hintergrund vorgenommen. Dafür werden
die beiden Dimensionen Industrie 4.0-Fit
und Strategie-Fit herangezogen, Ergebnis
ist die Industrie 4.0-Priorität (Bild 16):
• Der Industrie 4.0-Fit zeigt auf, ob die
Geschäftsidee einen Bezug zu Indus-
trie 4.0 hat. Dazu wird der Beitrag
der Geschäftsidee zu den Zielen von
Industrie 4.0 (horizontale und verti-
kale Integration sowie Durchgängigkeit
des Engineerings) geprüft. Weiterhin
ist zu evaluieren, in welchem Maße die
Geschäftsidee auf Industrie 4.0-Tech-
nologien zurückgreift (vgl. Kapitel 1).
• Der Strategie-Fit berücksichtigt, dass
Industrie 4.0-Geschäftsideen oft radi-
kale Brüche darstellen. Nichts desto
trotz müssen sie sich in das strategi-
sche Rahmenwerk des Unternehmens
einfügen. Dazu ist die Konformität zu
den strategischen Kompetenzen und
der strategischen Positionierung zu
bewerten.
Aus der Positionierung der Ideen im Indus-
trie 4.0-Prioritätsportfolio ergibt sich eine
niedrige, mittlere oder hohe Industrie
4.0-Priorität. Im Projekt mit SLM wies die
Idee „Predictive Maintenance“ (1) den
höchsten Industrie 4.0-Fit auf. Bezogen
auf den Strategie-Fit wurde die Idee aller-
dings unterdurchschnittlich bewertet, da
SLM seine strategischen Kompetenzen im
Bereich des Herstellungsprozesses, nicht
aber in der Datenanalyse sieht.
Die Ermittlung beider Dimensionen erfolgt
über jeweils ein Portfolio und wird folgend
beschrieben [16].
Die Bewertung der Marktpriorität erfolgt
anhand der beiden Dimensionen Marktat-
traktivität und relative Wettbewerbsstärke
(Bild 15).
• Die Marktattraktivität wird maßgeblich
durch das derzeitige Marktvolumen
beeinflusst. Zudem wird die Marktent-
wicklung beurteilt, also ob der Markt
wächst, stagniert oder sogar schrumpft.
Ein weiterer entscheidender Faktor ist
die Marktqualität. Hier werden struk-
turelle Marktdaten, wie die Rentabilität
der Branche oder der Reifegrad des
Markts berücksichtigt.
• Die relative Wettbewerbsstärke beruht
einerseits auf der Differenzierungs-
stärke, also darauf, wie gut sich das
Unternehmen mit der Geschäftsidee
vom Wettbewerb abheben kann. Wei-
terhin muss analysiert werden, ob das
Unternehmen über die notwendige
Ressourcenstärke (z. B. Kapital) ver-
fügt, um die Geschäftsidee umzuset-
zen. Zuletzt ist zu berücksichtigen, wie
gut die Geschäftsidee skaliert werden
kann. Eine gute Skalierbarkeit stellt
sicher, dass Eintrittsbarrieren für den
Wettbewerb aufrechterhalten werden
können.
Entsprechend der Positionierung ergibt
sich eine niedrige, mittlere oder hohe
Marktpriorität. So weist SLM bezüglich
der Geschäftsidee „Predictive Mainte-
nance“ (1) zwar eine hohe relative Wett-
bewerbsstärke auf, die Marktattraktivität
ist im Vergleich zur Idee der „Ressourcen-
börse“ (4) allerdings als deutlich niedriger
einzuschätzen.
Zwei Bewertungsschritte zur Markt- und Industrie 4.0-Priorität ermöglichen eine differenzierte Betrachtung der Ideen.
42 Integrative Geschäfts- und Wertschöpfungsplanung
Industrie 4.0-Priorität. Aus Unternehmens-
sicht sind weiterhin die Ideen 1, 3, 5 und
6 Erfolg versprechend. Ihre Umsetzung
wurde aus Kapazitätsgründen zunächst
zurückgestellt.
Abschließend wird der eingangs erstellte
Geschäftsideensteckbrief um die Bewer-
tung ergänzt (Bild 14). Der vollstän-
dig befüllte Geschäftsideensteckbrief
stellt das Resultat der Geschäftsideen-
findung dar. Er beschreibt den Kern der
Geschäftsidee und ist die zentrale Ein-
gangsgröße der sich anschließenden
Geschäftsmodellentwicklung.
Geschäftsideen auswählenDie Auswahl Erfolg versprechender
Geschäftsideen für Industrie 4.0 erfolgt
in einem Portfolio zur integrativen Bewer-
tung von Markt- und Industrie 4.0-Priorität
(Bild 16). Darin werden als Ordinate die
ermittelten Marktprioritäten und als Abs-
zisse die ermittelten Industrie 4.0-Prioritä-
ten aufgetragen. Auf Basis der Einordnung
der Ideen im Portfolio kann folgend eine
Aussage über die weiter zu verfolgenden
Ideen getroffen werden. Im angeführten
Anwendungsfall ist die Entscheidung ein-
deutig: Die Geschäftsidee „Ressourcen-
börse“ verfügt sowohl über die höchste
Marktpriorität, als auch über die höchste
niedrig mittel hoch
nied
rigm
ittel
hoch
Industrie 4.0-Fit
Strategie-Fit
41
5
Predictive Maintenance1
Digital Advisor2
Manufacturing Intelligence3
Ressourcenbörse4
iService / Remote Service5
iData Handling6
Print Store7
6
Industrie
4.0-P
riorit
ät23
7
Hohe Industrie 4.0-PrioritätErschließenMittlere Industrie 4.0-PrioritätÜberprüfen
Niedrige Industrie 4.0-PrioritätAufgeben
Legende
• Beitrag zu Industrie 4.0-Zielen• Nutzungsgrad von Industrie
4.0-Technologien
• Strategische Kompetenzen• Strategische Positionierung
Bild 16: Ermittlung der Industrie 4.0-Priorität in einem Industrie 4.0-Prioritätsportfolio
Die Auswahl der Ideen erfolgt im integrierten Markt- und Industrie
4.0-Prioritätenportfolio.
43Neue Wege zur Geschäfts ideenfindung
Bild 16: Ermittlung der Industrie 4.0-Priorität in einem Industrie 4.0-PrioritätsportfolioBild 17: Portfolio zur integrativen Bewertung von Markt- und Industrie 4.0-Priorität
niedrig mittel hoch
nied
rigm
ittel
hoch
Markt-priorität
Industrie 4.0-Priorität
3
4
12 5
6
7
Predictive Maintenance1
Digital Advisor2
Manufacturing Intelligence3
Ressourcenbörse4
iService / Remote Service5
iData Handling6
Print Store7
Hohe PrioritätUmsetzenMittlere PrioritätZurückstellen
Niedrige PrioritätVerwerfen
Legende
Cloud-basierte Services stellen eine wesentliche Kompo-
nente für den Paradigmenwechsel hin zu Industrie 4.0 dar.
Als weltweit tätiger IT-Dienstleister betrifft diese Entwicklung
die Atos SE in signifikanter Weise. Die Bereitstellung, kunden-
bezogene Anpassung und der Betrieb neuartiger Cloud-ba-
sierter Services wird zunehmend nachgefragt. Im Pilotprojekt
wurde das Instrumentarium auf das Themenfeld angewandt.
Ein besonderer Fokus lag auf der Geschäftsideenfindung.
Durch Experteninterviews, Kreativworkshops (Musteradap-
tion) und die Analyse interner Use Cases konnten vielfältige
Geschäftsideen generiert werden. Während der Dokumen-
tation im Geschäftsideensteckbrief kristallisierten sich 15
trennscharfe Geschäftsideen heraus. Diese wurden gemäß
des Vorgehens zur Geschäftsideenfindung bewertet (vgl.
Bild 15) und dabei zunehmend konkretisiert. Letztendlich
konnten so 5 Erfolg versprechende Geschäftsideen ausge-
wählt werden. Ein Beispiel ist die Geschäftsidee „Predictive
Maintenance“, also die Ausstattung von Maschinen und
Anlagen mit Sensorik und deren Auswertung, um den Ausfall
einzelner Komponenten vorherzusagen. Dadurch können
betroffene Komponenten ausgewechselt werden, bevor sie
versagen. Ungeplante Stillstandszeiten lassen sich so effek-
tiv vermeiden. In diesem Kontext könnte Atos Cloud-basierte
Services zur Speicherung und Analyse der dabei anfallenden
Sensordaten anbieten.
Pilotprojekt: „Cloud-basierte Services für Industrie 4.0“
44 Integrative Geschäfts- und Wertschöpfungsplanung
45Musterbasierte Geschäftsmodellentwicklung
es daher, zunächst eine klare Vorstellung
über die von der Geschäftsidee adressier-
ten Kunden und weiteren Stakeholdern
zu erhalten. Kunden und Stakeholder die
durch die Geschäftsidee bereits festgelegt
sind, werden dem Geschäftsideensteck-
brief entnommen (vgl. Kapitel 2). Je nach
Detaillierungsgrad bietet sich an dieser
Stelle die Durchführung einer Stakehol-
deranalyse zur Identifizierung weiterer
relevanter Stakeholder an [16]. Im Projekt
mit SLM konnten zwei Kundensegmente
der Ressourcenbörse identifiziert werden:
Anbieter von Fertigungskapazitäten, die
über die entsprechenden Maschinen zur
additiven Fertigung verfügen – im Fol-
genden als Auftragnehmer bezeichnet –
und Unternehmen, die Bedarf an additiv
gefertigten Bauteilen haben – sogenannte
Auftraggeber.
Zur Ausgestaltung von Kundenprofilen wird
die Value Proposition Canvas in Anleh-
nung an osterwalder et al. genutzt [50].
Jedes Kundensegment wird mit Hilfe einer
Value Proposition Canvas charakterisiert.
4 Musterbasierte Geschäftsmodellentwicklung
Im Zuge der Ausgestaltung einer Geschäfts-
idee ist das Geschäftsmodell zu entwi-
ckeln. Einfach gesprochen beschreibt ein
Geschäftsmodell die Grundlogik, wie eine
Organisation Werte schafft [49]. Zur Doku-
mentation von Geschäftsmodellen verwen-
den wir die im Projekt entwickelte Busi-
ness Model Canvas (vgl. Kapitel 2). Das im
Folgenden vorgestellte Vorgehensmodell
zur musterbasierten Geschäftsmodellent-
wicklung greift etablierte Ansätze, wie zum
Beispiel die Value Proposition Canvas zur
Kundenanalyse, auf und ergänzt sie um
den Einsatz des Geschäftsmodellmuster-
systems (vgl. Kapitel 2). Es umfasst gemäß
Bild 18 fünf Phasen. Ausgangspunkt ist
eine wohldurchdachte und dokumentierte
Geschäftsidee (vgl. Kapitel 3).
Kunden analysierenEin wesentliches Merkmal von Geschäfts-
ideen im Kontext von Industrie 4.0 ist die
starke Vernetzung von Kooperationspart-
nern entlang der Wertschöpfungskette. Im
Zuge der Geschäftsmodellentwicklung gilt
Bild 18: Vereinfachtes Vorgehensmodell zur musterbasierten Geschäftsmodellentwicklung
1 2 3
4 5
Kundenanalysieren
Kundenprofile
Wertversprechenbestimmen
KundenspezifischesWertversprechen
Kern des Geschäfts-modells festlegen
RudimentäresGeschäftsmodell
Geschäftsmodell-muster auswählen
Geeignete Geschäfts-modellmuster
Geschäftsmodellanreichern
AngereichertesGeschäftsmodell
Das Vorgehen beschreibt die sukzessive Ausgestaltung von der Geschäftsidee zum Geschäftsmodell.
46 Integrative Geschäfts- und Wertschöpfungsplanung
Seite). Es dient dazu das Verständnis der
Kundenbedürfnisse zu verbessern und wird
nachfolgend am Beispiel des Auftragge-
bers erläutert. Der Auftraggeber bestellt
über die Plattform additiv gefertigte Bau-
teile, um sie weiterzuverkaufen oder intern
zu verwenden.
Die Ausgestaltung des Kundenprofils glie-
dert sich in drei Schritte:
Für den Erfolg der Methode ist es dabei
essentiell, die Kundenperspektive einzu-
nehmen. Idealerweise werden hier Kunden
oder zumindest Mitarbeiter mit intensivem
Kundenkontakt einbezogen. Die Value Pro-
position Canvas ist in Bild 19 dargestellt
und umfasst das Kundenprofil (im Bild
grün) und das Wertversprechen (im Bild
blau). Begonnen wird mit der Ausgestal-
tung des Kundenprofils (Bild 19, rechte
Produkte &Dienstleistungen Nutzenversprechen Gewinne
Probleme
Neue Lösungsansätze
Risiken
Kun
dena
ufga
ben
Bauteil gestalten
Material und Fertigungsverfahren
auswählen
Lohnfertigersuchen
Angeboteeinholen
Auftragsdatenbereitstellen
Überprüfung und Optimierung der Bauteilge-
staltung zur Fertigung mit AM
Schnelle,unkomplizierteAuftragsvergabe
...
Hohe Bau-teilqualität
Einfacher Ver-gleich verschie-dener Angebote Know-how
Zugang
Bedenken bei der Preis-gabe von CAD-Daten
Haftung, wenn Konstruktion nichtden Erwartungen entspricht
Plattform zur Akquise, danach Geschäftsbeziehungen an der
Plattform vorbeiÜbermittlungsfehler
Zertifizierungvon Lohnfertigern
IntegrierterZahlungsdienst
Auftragsvergabe/Vertrag�chluss
über die Plattform
AutomatisierteBauteilprüfung
Ressourcenbörsemit Angaben
zu freienKapazitäten
Material- undTechnologie-datenbank
Beratungs-service
Direkte Vernetzungder AM-Maschineund der Plattform
Kein Vorwi�enüber Materialienund Fertigungs-
verfahren
Keine Erfah-rung mit derGestaltung
additiv gefer-tigter Bauteile
Zeitaufwän-dige Suchenach Lohn-
fertigern
Bauteilqualitätentspricht nichtden Erwartungen
...
...
...
...
...
Unterstützungbei der
Bauteilgestaltung
Entscheidungsunter-stützung bei der Aus-wahl von Technologien
und Materialien
Vermittlung des fürden Anwendungsfall
geeignetstenLohnfertigers
Schutz von Konstruktions-daten durch non-dis-
closure agreement
...
Bild 19: Kundenprofil und kundenspezifisches Wertversprechen in der Value Proposition Canvas am Beispiel des Kundensegments Auftraggeber
Das Verständnis für die Auf-gaben, Probleme und Gewinne
des Kunden steht am Anfang der Geschäftsmodellentwicklung.
47Musterbasierte Geschäftsmodellentwicklung
1. Kundenaufgaben aufnehmen und prio-
risieren: Kundenaufgaben beschreiben
die Aufgaben, die der zukünftige Kunde
in seinem Arbeitsalltag zu bewerkstelli-
gen hat. Typische Kundenaufgaben des
Auftraggebers der Ressourcenbörse
umfassen die Auswahl eines geeigne-
ten Fertigungsverfahrens, die Suche
nach adäquaten Auftragnehmern,
das Einholen von Angeboten sowie
das Überprüfen und Bereitstellen der
Auftragsdaten. Die Aufgaben werden
anschließend aus Kundensicht nach
ihrer Wichtigkeit priorisiert.
2. Kundenprobleme identifizieren und
einschätzen: Kundenprobleme werden
konkret beschrieben und entsprechend
ihrer Relevanz für den Kunden priori-
siert. Im Fall der Ressourcenbörse ste-
hen die Auftraggeber beispielsweise
vor Herausforderungen wie dem Mangel
an Know-how bezüglich additiver Ferti-
gung. Daraus resultiert die fehlende
Fähigkeit Materialien und Verfahren der
additiven Fertigung adäquat beurteilen
zu können. Für den Auftragnehmer ist
es dagegen oftmals ein Problem seine
vorhandenen Fertigungskapazitäten
vollständig auszulasten.
3. Kundengewinne ermitteln und bewer-
ten: Kundengewinne sind Ergebnisse
oder Vorteile, die sich Kunden bei der
Erledigung ihrer Aufgaben erhoffen.
Bei diesem Schritt müssen verschie-
dene Gewinnarten betrachtet werden:
Erforderliche Gewinne sind solche
Gewinne, ohne die eine Lösung nicht
funktionieren würde (bspw. „Auflistung
möglicher Auftragnehmer“). Erwartete
Gewinne sind grundlegender Natur; die
Lösung funktioniert zwar auch ohne
sie, der Kunde erwartet sie jedoch
(bspw. „Unterstützung bei der Auswahl
einer geeigneten Fertigungstechnolo-
gie“). Erwünschte Gewinne gehen über
die Kundenerwartung hinaus, werden
jedoch explizit bei Kundenbefragun-
gen artikuliert (bspw. „Überprüfung
des Bauteildesigns auf Fertigbarkeit“).
Gewinne, die über die Erwartungen
hinausgehen, werden als unerwartete
Gewinne bezeichnet (bspw. „automati-
sierte Optimierung des Bauteildesigns
für die Produktion mit additiven Ferti-
gungstechnologien“). Die vorgegebe-
nen Kategorien implizieren bereits eine
Priorisierung der Relevanz. Ergänzend
eignet sich das Kano-Modell, um Kun-
dengewinne und -erwartungen zu struk-
turieren [51].
Resultate der ersten Phase sind Kunden-
profile für alle geschäftsmodellrelevanten
Kundengruppen. Die detaillierte Analyse
von Kundenaufgaben, -problemen und
-gewinnen erhöht das Verständnis für die
Bedürfnisse der Kunden und stellt einen
wesentlichen Erfolgsfaktor für die Entwick-
lung von kundenorientierten Geschäfts-
modellen dar. Darauf aufbauend wird
das Wertversprechen der Geschäftsidee
formuliert.
Jede relevante Kundengruppe sollte eingehend untersucht werden.
48 Integrative Geschäfts- und Wertschöpfungsplanung
Fertigungsverfahrens unterstützen.
Hierzu werden dem Auftraggeber Infor-
mationen über die charakteristischen
Eigenschaften und Vor- und Nachteile
spezifischer additiver Fertigungsver-
fahren aufgezeigt. Hat der Auftragge-
ber sich für ein Fertigungsverfahren
entschieden, kann er auf eine weitere
Dienstleistung der Ressourcenbörse
zugreifen – die automatisierte Bauteil-
prüfung. Auf Basis eines CAD-Modells
des zu fertigenden Bauteils überprüft
ein Softwaretool, ob bei der Bauteil-
gestaltung die für das Verfahren hin-
terlegten Richtlinien berücksichtigt
wurden. Widersprüche werden dem
Auftraggeber automatisiert aufgezeigt.
Dieses Feedback unterstützt den Auf-
traggeber bei der fertigungsgerechten
Bauteilgestaltung.
2. Nutzenversprechen beschreiben:
Angebotene Marktleistungen kön-
nen auf zwei Wege Nutzen für den
Kunden schaffen, und zwar in dem
sie Gewinne erzeugen oder Probleme
lösen und somit Kosten reduzieren.
In diesem Schritt wird aufbauend auf
den Informationen aus dem Geschäfts-
ideensteckbrief für alle identifizierten
Marktleistungen aufgezeigt, wie sie
Ergebnisse oder Vorteile schaffen, bzw.
wie sie spezifische Kundenprobleme
lösen. Wichtig: Es müssen nicht alle
Kundengewinne/-probleme auf einmal
adressiert werden – gute Geschäfts-
ideen fokussieren sich häufig auf die
wesentlichen Aspekte, adressieren
diese aber besonders gut. Beispiel: Mit
der Material- und Technologiedaten-
bank und dem zugehörigen Beratungs-
service wird der Auftraggeber bei der
Wertversprechen bestimmenDas Wertversprechen beschreibt, wie
das Unternehmen beabsichtigt, mit der
Geschäftsidee einen Wert für den Kunden
zu schaffen (Bild 19, linke Seite). Dabei
wird in drei Schritten vorgegangen:
1. Produkte und Dienstleistungen benen-
nen: Zunächst werden aufbauend auf
den Informationen aus dem Geschäfts-
ideensteckbrief die Produkte und
Dienstleistungen – wir sprechen in
diesem Kontext von Marktleistungen
– aufgelistet, die dem betrachteten
Kundensegment angeboten werden
sollen. Charakteristisch für Geschäfts-
modelle im Kontext von Industrie 4.0
ist das Angebot hybrider Leistungs-
bündel – also Kombinationen von
Produkten und Dienstleistungen. Dem
Auftragnehmer stellt SLM ein hybri-
des Leistungsbündel zur Verfügung:
Die Ressourcenbörse und die verkauf-
ten Maschinen sind über das Inter-
net direkt miteinander vernetzt und
wodurch sie sich synergetisch ergän-
zen. Dem Auftraggeber hingegen sollen
über die Online-Plattform verschiedene
Dienstleistungen angeboten werden.
Eine beispielhafte Dienstleistung stellt
die Materialdatenbank dar. Sie unter-
stützt den Kunden bei der Auswahl der
für seinen Anwendungsfall geeigneten
Werkstoffe, in dem relevante Mate-
rialkennwerte für wesentliche Werk-
stoffe hinterlegt und anwenderfreund-
lich aufbereitet werden. Eine weitere
Dienstleistung der Ressourcenbörse
stellt die Technologiedatenbank dar.
Diese soll dem unkundigen Auftrag-
geber bei der Auswahl eines für seinen
Anwendungsfall geeigneten additiven
Durch den Abgleich der Produkte und Dienstleistungen mit den
Kundenproblemen und -gewinnen lässt sich das Nutzenversprechen
der Geschäftsidee ermitteln.
49Musterbasierte Geschäftsmodellentwicklung
In ReApp werden standardisierte Schnitt-
stellen zur herstellerübergreifenden
Integration von Soft- und Hardware für
Robotersysteme, ein Katalog wiederver-
wendbarer intelligenter Dienste (Robotik-
Apps) und eine modellgetriebenen Ent-
wicklungsumgebung entwickelt. Dadurch
sollen Robotersysteme sich schneller und
kostengünstiger an spezifische Anforde-
rungen vor allem kleiner und mittlerer
Unternehmen anpassen lassen.
Neben den anspruchsvollen technischen
Fragestellungen ergibt sich in diesem
Kontext auch die Frage danach, wie
ein adäquates Geschäftsmodell für die
ReApp-Plattform ausgestaltet werden
muss. Insbesondere die Herausarbeitung
der Nutzenversprechen der Plattform für
die einzelnen Nutzergruppen stellt bei
einer solchen
Marktleistung eine Herausforderung dar.
Daher lag der Fokus der Anwendung des
GEMINI-Instrumentariums auf den ers-
ten beiden Phasen der Geschäftsmo-
dellentwicklung. Diese wurden für alle
relevanten Kundengruppen durchlaufen.
Durch den Abgleich der Kundenaufga-
ben, -gewinne und -probleme und den
zur Verfügung stehenden Marktleistun-
gen konnten gänzlich neue Erkenntnisse
für das Projekt gewonnen werden. Bei-
spielsweise fanden wir heraus, dass die
ReApp-Plattform auch die innerbetrieb-
liche Zusammenarbeit bei den einzelnen
Anwenderunternehmen deutlich verbes-
sern kann und gleichzeitig die Trans-
parenz der Lösungsfindung für die Ent-
scheider steigt.
Pilotprojekt: „ReApp – Wiederverwendbare Roboterapplikationen für flexible Robo-teranlagen basierend auf ROS Industrial
Identifikation geeigneter Technologien
unterstützt. Auf diese Weise kann er
auch ohne Vorwissen, die für seinen
Anwendungsfall geeigneten Mate-
rialien und Fertigungstechnologien
ermitteln. Die Überprüfung und Opti-
mierung der Bauteilgestalt durch eine
spezielle Software gibt dem Kunden
präzise Hinweise zur Überarbeitung
seines Bauteildesigns. Die Vermittlung
des, für den Anwendungsfall geeig-
netsten, Auftragnehmers wird durch
die Ressourcenbörse mit Angabe zur
freien Kapazitäten sowie Kompetenzen
gewährleistet.
3. Neue Lösungsansätze dokumentie-
ren: Wir haben die Erfahrung gemacht,
dass das Projektteam im Zuge der Dis-
kussion um das Nutzenversprechen
oftmals auf radikal neue Ansätze für
Marktleistungen kommt. Diese kön-
nen den Ausgangspunkt für weitere,
nach diesem Schema auszugestaltende
Geschäftsideen sein und werden im
dritten Schritt dokumentiert. In Diskus-
sionen um die Ressourcenbörse wurde
beispielsweise die Idee geäußert,
eine direkte Vernetzung von Maschi-
nen und der Plattform zu realisieren.
Die Idee eröffnet ein erhebliches
50 Integrative Geschäfts- und Wertschöpfungsplanung
Value Proposition Canvas können bereits
Informationen über die zu betrachtenden
Kundensegmente, die anzubietende Markt-
leistung, das generierte Nutzenversprechen
und identifizierte Risiken entnommen und
in die entsprechenden Elemente der Busi-
ness Model Canvas übertragen werden.
Auch der Geschäftsideensteckbrief enthält
bereits wesentliche Informationen, die zur
Anreicherung der Business Model Canvas
genutzt werden können. Unserer Erfahrung
nach beziehen sich diese oftmals auf die
Ausgestaltung der Schnittstelle zwischen
Unternehmen und Kunden (Kundenbezie-
hungen), benötigte Technologien (Schlüs-
selressourcen) und damit einhergehende
Rollen im Wertschöpfungssystem (Wert-
schöpfungsstruktur und Schlüsselpartner)
oder die Art, wie das Unternehmen gedenkt
Geld zu verdienen (Erlöskonzept). So konn-
ten im Projekt mit SLM beispielweise die
Plattform der Ressourcenbörse als wich-
tige Schlüsselressource festgelegt werden.
Die Bereitstellung dieser Plattform für den
Kunden stellt folgerichtig eine der Schlüs-
selaktivitäten dar.
Die auf diese Weise angereicherte Business
Model Canvas bezeichnen wir als rudimen-
täres Geschäftsmodell. Es bildet den Aus-
gangspunkt der anschließenden musterba-
sierten Geschäftsmodellkonkretisierung.
Geschäftsmodellmuster auswählenWir differenzieren zwischen zwei Vorge-
hensweisen bei der Identifikation Erfolg
versprechender Geschäftsmodellmuster –
die hierarchische Musterauswahl und die
Auswahl komplementärer Muster.
Nutzenpotential für die Entwicklung
neuer Marktleistungen, stellt jedoch
eine Ausbaustufe der Ressourcenbörse
dar, die signifikant höhere Anforderun-
gen an die Konnektivität der Maschinen
stellt. In derartigen Fällen sollte die
Ausgestaltung der neuen Ideen zurück-
gestellt werden, um den eigentlichen
Kern der Geschäftsidee nicht aus dem
Auge zu verlieren. Es empfiehlt sich, die
Idee in einem Geschäftsideensteckbrief
zu dokumentieren und in den Prozess
der Geschäftsideenfindung einfließen
zu lassen.
Die Anwendung der Value Proposition Can-
vas in Workshops hilft bei der Struktu-
rierung der Diskussion und steigert die
Effizienz in der Geschäftsmodellentwick-
lung. Ein Erfolg versprechendes Geschäfts-
modell besitzt eine hohe Konsistenz zwi-
schen den Kundengewinnen, -problemen
und dem Nutzenversprechen. Beruhend
auf der Erkenntnis, dass Risiken oftmals
einen wesentlichen Dreh- und Angelpunkt
in der Diskussion um die Value Proposition
Canvas darstellen, wurde diese um ein Feld
zur Dokumentation von Risiken erweitert.
Dieses ist parallel zu den in Phase eins und
zwei genannten Schritten zu befüllen.
Kern des Geschäftsmodells festlegenAuf Basis des Geschäftsideensteckbriefs
und der für jedes Kundensegment erstellten
Value Proposition Canvas wird der Kern des
Geschäftsmodells beschrieben (Bild 20).
Als Kern des Geschäftsmodells bezeichnen
wir Aspekte der Business Model Canvas,
die bereits im Zuge der Geschäftsideen-
findung und der Ausgestaltung der Value
Proposition Canvas festgelegt wurden. Der
Die Synthese der Erkenntnisse aus der Geschäftsidee und der Value Proposition Canvas wird als Kern
des Geschäftsmodells bezeichnet.
51Musterbasierte Geschäftsmodellentwicklung
SchlüsselaktivitätenErlöskonzept Schlüsselressourcen
Wertschöpfungsstruktur
Schlüsselpartner
Kundensegmente
Nutzenversprechen
Marktleistung
Risiken
Geschäftsideensteckbrief Nr. 4: Ressourcenbörse für AM-Anlagen
Produkte, Dienstleistungen, Vorarbeiten, Know-How
Chancen und Risiken -Nutzenversprechen
BewertungBeschreibung der Geschäftsidee Art der Marktleistung
+
• •
• • • •
• • • •
• • • •
• ••
• • •
Schlüsseltechnologien• •
Kundensegmente
Risikomodell
Nutzenversprechen
Marktleistung
Marketingkanäle
Kundenbeziehungen
Schlüsselpartner
Wertschöpfungs-struktur
Schlüsselaktivitäten
Schlüsselressourcen
Kostenstruktur
Erlöskonzept
Vorteile für den Betreiber
Anreiz für die Partner
ValuePropositionCanvas
Bild 20: Value Proposition Canvas und Geschäftsideensteckbrief in Business Model Canvas übertragen
52 Integrative Geschäfts- und Wertschöpfungsplanung
Ziel des Projekts InventAIRy war ein Sys-
tem zur automatischen Lokalisierung und
Inventarisierung von Lagerbeständen mit
Hilfe autonomer Flugroboter. Technologi-
sche Herausforderungen umfassten unter
anderem die kognitive Selbstorganisation
und -steuerung der Drohnen sowie die
Interaktion mit den weiteren Lagersyste-
men. Bei der Ausgestaltung der zugehö-
rigen Geschäftstätigkeiten wurde auf das
GEMINI-Instrumentarium zurückgegrif-
fen. Wichtige Erkenntnisse ergaben sich
insbesondere bei der Durchführung der
Geschäftsmodellentwicklung – besonders
durch die Anwendung der Geschäftsmo-
dellmuster. So wurde zum Beispiel das
Geschäftsmodellmuster „Add-on“ disku-
tiert: Zusatzfunktionen der Drohne sollten
separat abgerechnet werden. Auch die
Diskussion der Risiken lieferte interes-
sante Erkenntnisse. Beispielsweise stellte
sich hier die Frage nach der rechtlichen
Lage bei Flügen innerhalb von Gebäuden.
Einschub: Pilotprojekt: „InventAIRy – Identifikation mit autonomen Flugrobotern
Hierarchische Musterauswahl: Dabei wird
systematisch ein Geschäftsmodellmus-
ter identifiziert, welches geeignet ist, das
Geschäftsmodell anzureichern. Hierzu
müssen zunächst offene Gestaltungsfel-
der im Geschäftsmodell ermittelt werden.
Dabei werden die Teilnehmer mit den
sechs Stoßrichtungen des Geschäftsmo-
dellmuster-Systems konfrontiert (vgl. Kapi-
tel 2). Die Fragestellung lautet:
„Inwieweit adressiert die Beschreibung
der Stoßrichtung Inhalte des Geschäfts-
modells, die bislang nicht betrachtet
werden?“
Auf Basis der getroffenen Auswahl steht
fortan die Identifikation einer geeigneten,
der Stoßrichtung zugeordneten, Geschäfts-
modellmustergruppe an. Abermals sind
die Teilnehmer aufgefordert aus Ihrer Sicht
attraktive Karten auszuwählen. Dabei
ist es zielführend zwei Dimensionen zu
berücksichtigen:
• Strategiekonformität: Diese wird her-
angezogen, um die Kohärenz der
Geschäftsmodellmustergruppe mit den
langfristig im Unternehmen verfolgten
Zielen zu bewerten.
• Differenzierungsgrad: Hierbei wird
beurteilt, inwiefern sich die Geschäfts-
modellmustergruppen eignen, um sich
vom Wettbewerb zu differenzieren und
Alleinstellungsmerkmale zu schaffen.
Für die weitere Betrachtung wird die
Geschäftsmodellmustergruppe mit dem
höchsten Kohärenzgrad ausgewählt.
Anschließend werden die zugeordneten
Geschäftsmodellmuster betrachtet und ein
attraktives ausgewählt.
Auswahl komplementärer Muster: Diese
setzt voraus, dass bereits ein für das
Geschäftsmodell Erfolg versprechendes
Geschäftsmodellmuster identifiziert wurde.
Aufbauend darauf werden die Teilnehmer
mit Geschäftsmodellmustern konfrontiert,
die eine hohe Komplementarität mit dem
bereits ausgewählten Muster aufweisen
(vgl. Kapitel 2). Auf diese Weise lassen sich
Je nach Anwendungsfall kann die Musterauswahl hierarchisch oder nach komplementarität erfolgen.
53Musterbasierte Geschäftsmodellentwicklung
identifiziert, die zur Anreicherung des
Geschäftsmodells verwendet werden.
Geschäftsmodell anreichernZur Integration der Geschäftsmodell-
muster in das Geschäftsmodell werden
zunächst die abstrakt beschriebenen Kern-
elemente des jeweilig betrachteten Mus-
ters in das Geschäftsmodell übernommen
und anschließend individuell ausgestaltet
(Bild 21). Das heißt die abstrakten Formu-
lierungen des Musters werden in konkrete
Lösungselemente überführt.
Ein Ausschnitt des angereicherten
Geschäftsmodells zur Ressourcenbörse
ist Bild 22 zu entnehmen. Beispielsweise
finden sich Aspekte des Geschäftsmodell-
musters „Freemium“ in den Geschäftsmo-
dellelementen Marktleistung, Erlöskonzept
sehr effizient Geschäftsmodelle erzeugen,
die in sich konsistent sind.
Grundlage der Geschäftsidee zur Ressour-
cenbörse stellte das Geschäftsmodell-
muster „Two-sided Market“ (Plattform, die
Nutzer zusammenbringt sodass diese von
indirekten Netzwerkeffekten profitieren)
dar. Über die Auswahl komplementärer
Muster konnte das Muster „Freemium“
der Liste Erfolg versprechender Geschäfts-
modellmuster hinzugefügt werden. Dieses
sieht vor, die Marktleistungen in Form einer
kostenfreien Basisversion und einer kos-
tenpflichtigen Premiumversion mit Zusatz-
funktionen anzubieten. Hierzu komple-
mentär sind die Muster „Barter“ (Vertrieb
von kostenfreien Produktproben über Part-
ner) und „Hidden Revenue“ (Erlöse durch
den Verkauf von Werbeflächen). Auf diese
Weise wurden acht Geschäftsmodellmuster
Freemium4.1.2
Anwendungsbeispiele
Beschreibung
Pricing
Benefit-based Pricing
Freemium
4
4.1
4.1.2
Kompatible Muster
Kernelemente
Kern von „Freemium“ ist die Marktleistung, welche aus einerkostenfreien Basisversion und einer kostenpflichtigenPremiumversion mit erweiterter Funktionalität besteht.Durch Bereitstellung einer kostenlosen Version lässt sich eingroßer Kundenstamm aufbauen, von dem einTeil überzeugtwerden kann, die Premiumversion entgeltlich in Anspruchzu nehmen.
• Marktleistung: Produkt, bestehend aus einer kostenfreien Basisversion und einer um zusätzliche Funktionen ergänzten, kostenpflichtigen Premiumversion.
• Erlöskonzept: Einnahmen entstehen aus Beiträgen der Premiumkunden und dienen der Quersubventionierung der Basisversion.
• Dropbox• Hotnail• Skype• Spotify• XING
• Barter• Digitalization• Flatrate• Hidden Revenue• Ultimate Luxury• ...
Angebots-modell
Wertschöp-fungsmodell
Anreiz-modell
Kunden-modell
KundensegmenteKundensegmente MarketingkanäleMarketingkanäle
Nutzen-versprechen
Nutzen-versprechen
Kunden-beziehungen
Kunden-beziehungen
MarktleistungMarktleistung
Schlüssel-aktivitätenSchlüssel-aktivitäten
Schlüssel-ressourcenSchlüssel-ressourcen
Wertschöpfungs-struktur
Wertschöpfungs-struktur
Schlüssel-partner
Schlüssel-partner
KostenstrukturKostenstruktur
ErlöskonzeptErlöskonzept
Vorteile für denBetreiber
Vorteile für denBetreiber
Anreiz für diePartner
Anreiz für diePartner
RisikomodellRisikomodell
3Finanz-modell
2
1
Bild 21: Geschäftsmodellmuster in Business Model Canvas integrieren und ausgestalten
Bei der Integration der Muster in das Geschäftsmodell werden die abstrakten Lösungsbeschreibun-gen auf den konkreten Anwen-dungsfall adaptiert.
54 Integrative Geschäfts- und Wertschöpfungsplanung
sowie Vorteile für den Betreiber wieder.
So wurden die in der Value Proposition
Canvas (Bild 19) beschriebenen Produkte
und Dienstleistungen in eine Basis- und
eine Premiumvariante unterteilt (Bild 21,
Pfeil Nr.1). Im Erlöskonzept wurde fest-
gehalten, dass die Erlöse aus Beiträgen
der Premiumkunden zur Subventionierung
der Basisvariante genutzt werden (Bild 21,
Pfeil Nr.2). Aus der Beschreibung des Mus-
ters ersichtliche Vorteile für SLM, wie der
Angebotsmodell Kundenmodell Wertschöpfungs-modell
Finanzmodell Anreizmodell
Risiken
• Preisgabe von Konstruktionsdaten (Geheimhaltungsverträge erforderlich); Datenverwendung nach Auftragsabschluss• Plattform wird lediglich für Erstkontaktaufnahme verwendet. Anschließend wird die Plattform umgangen.• Kritische Masse von Kapazitätennachfragern und Kapazitätenanbieter benötigt• Differenzierung der Wettbewerbsplattform• Abhängigkeit von Schlüsselpartnern• Gesetze (Copyright, Haftung,...)• Übermittlungsfehler
Kundenseg-mente
Nutzen-versprechen
Marktleistung
Kunden-beziehungen
Marketing-kanäle
Schlüssel-aktivitäten
Schlüssel-ressourcen
Wertschöpfungs-struktur
Schlüssel-partner
Kostenstruktur
Erlöskonzept
Vorteile für denBetreiber
Anreizfür die Partner
Auftragnehmer• Lohnfertiger• Unternehmen mit über- schüssigen RessourcenAuftraggeber• Produzierende Unternehmen
Auftragnehmer• Maximale Auslastung der MaschinenAuftraggeber• flexible Fertigung von Bauteilen• Informationen zu AM- Materialien
Freemium Ressourcenbörsefür Additive Manufacturing• Basis: Integrierter Zahlungs- dienst, Zertifizierung der Auftragnehmer• Premium: Automatisierte Bau- teilprüfung, Beratungsservice
Auftragnehmer• Kommunikation über Ver- triebsinnendienst (Newsletter), Messen, Kundenmagazine• Direktvertrieb• Barter: über Anbieter von Pre- Processing SoftwareAuftraggeber• Kommunikation über Messe- auftritte, Fachkongresse, Foren• Vertrieb über E-Commerce
Auftragnehmer• Persönliche Kundenbetreuung• Erreichbarkeit 24/7• Technische Bindung• Contractual Lock-In: Vertrag- liche BindungAuftraggeber• Automatisierte E-Mails• Kundenbindung durch Unter- stützung bei der Planung• Loyality Ben.: Gratis Premium ab bestimmter Bestellfrequenz
• Two-Sided Market: Vermittlung zw. Nutzergruppen• Barter: Marketing der Plattform durch kostenlose Zugänge
• Kommunikationsschnittstelle• Cloudbasierte Plattform• Domänenwissen Additive Manu.• Werbeflächen auf der Website
• Two-Sided Market: Vermittlung zw. versch. Nutzergruppen
• IT-Dienstleister• Anbieter von Pre-Processing Software (u.a. Barter)
Investitionskosten• Entwicklung der Plattform• Potentielle Software• SchulungenBetriebskosten• Betriebskosten der Cloud• Software-Lizenzen• Personalkosten• Marketing
• Freemium: Einnahmen ent- stehen aus Beiträgen der Premiumkunden und dienen der Quersubventionierung der Basisversion• Hidden Revenue: Einnahmen durch die Kommerzialisierung von Werbeflächen, die auf der Website vorhanden sind
Anbieter von Pre-ProcessingSoftware• Neukunden• Lizenzgebühren• Verbreitung der Softwarelösung
IT-Dienstleiter• Kompetenzen im Bereich der Plattform ausbauen• Langfristige Zahlungsströme durch Wartung und Betrieb
• Potentielle Erhöhung von Maschinenverkäufen durch vergrößerten Kundenstamm• Innovationsführer• Langfristige Erweiterung der Geschäftstätigkeiten durch Zusatzdienstleistungen denkbar• Kenntnisse über Anwendungs- fälle und Anforderungen der Kunden
Bild 22: Angereichertes Geschäftsmodell: Ressourcenbörse für AM-Anlagen (Ausschnitt)
Aufbau eines breiten Kundenstammes wur-
den ebenfalls in die Business Model Can-
vas übertragen (Bild 21, Pfeil Nr.3). Durch
die Anwendung der Methode zur musterba-
sierten Geschäftsmodellentwicklung ist es
SLM gelungen ein tiefgreifendes Verständ-
nis über das mögliche Geschäft mit einer
Ressourcenbörse zu erlangen.
55Musterbasierte Geschäftsmodellentwicklung
CoCoS entwickelt eine intelligente Infor-
mations- und Kommunikationsinfra-
struktur, die eigenständig in der Lage ist,
unterschiedlichste Komponenten einer
Produktionslinie zu erkennen – wie etwa
Maschinen und auch Werkstücke – und
miteinander zu vernetzen. Sie umfasst
zwei Plattformen: die Vernetzungsplatt-
form und die darauf aufbauende Dienst-
eplattform. Die Infrastruktur ermöglicht
Unternehmen, verschiedene Fertigungs-
schritte mit einheitlich verbundenen Pro-
duktionsleitsystemen (MES) zu steuern.
Eine wesentliche Herausforderung stellte
die Ausgestaltung des Geschäftsmo-
dells für das MES-System dar. Der Ein-
satz der Geschäftsmodellmuster regte
dabei zu intensiven Diskussionen an,
zum Beispiel im Bereich des Erlöskon-
zepts. Letztendlich stellte sich hier das
Geschäftsmodellmuster „Pay per use“
als geeignete Lösung heraus. Durch den
Einsatz des Instrumentariums bis hin
zum Entwurf des Wertschöpfungssys-
tems konnten somit maßgebliche neue
Erkenntnisse gewonnen werden.
Pilotprojekt: „CoCoS – Context-Aware Connectivity and Service Infrastructure for Cyber-Physical Production Systems”
56 Integrative Geschäfts- und Wertschöpfungsplanung
57Risikobasierte Geschäfts modelladaption
zur risikobasierten Geschäftsmodelladap-
tion entwickelt und erprobt. Das Vorgehen
ist in Bild 23 dargestellt und wird im Fol-
genden näher erläutert.
RisikoidentifikationAusgehend vom ausgestalteten Geschäfts-
modell widmet sich die erste Phase des Vor-
gehens der Identifikation von Risiken, die
den Erfolg des Geschäftsmodells gefähr-
den könnten. Das GEMINI-Instrumentarium
stellt dem Anwender für die Identifikation
der Risiken drei Hilfsmittel zur Verfügung
(Bild 24):
1) Technologiesteckbriefe: Der Einsatz von
Technologien ist oftmals mit charakteris-
tischen Risiken verbunden. So besteht
zum Beispiel beim Einsatz von Wireless
Sensor Networks ein erhöhtes Risiko der
Datensicherheit, weil sensible Daten
manipuliert oder abgefangen werden
können. Risiken, die mit den zentralen
Technologien im Kontext Industrie 4.0
einhergehen, sind in den dokumentier-
ten Technologiesteckbriefen hinterlegt
5 Risikobasierte Geschäfts modelladaption
Dieses Kapitel widmet sich der risiko-
basierten Adaption des angereicherten
Geschäftsmodells. Geschäftsmodelle im
Kontext der Digitalisierung zeichnen sich
– denkt man beispielsweise an digitale
Plattformen wie Amazon, Uber oder Airbnb
– im Gegensatz zu rein transaktionsorien-
tierten Geschäften oft durch kollaborative
und längerfristige Geschäftsbeziehungen
aus [35]. Gleichzeitig sehen sich Anbieter
und Kunden neuen Risiken ausgesetzt,
die sich zum Beispiel aus einem erhöh-
ten Koordinationsaufwand in komplexer
werdenden Wertschöpfungssystemen oder
dem Einsatz innovativer Technologien
ergeben. Auch die Verteilung von Risiken
ändert sich durch derartige Geschäftsmo-
delle [52]: Werden vom Anbieter Prozess-
schritte des Kunden übernommen, wie bei-
spielsweise bei einem Wartungsvertrag,
so übernimmt er auch weitreichendere
Risiken als bei einem reinen Verkauf von
Marktleistungen.
Vor diesem Hintergrund wurde im Rahmen
des Projektes GEMINI ein Vorgehensmodell
Bild 23: Vereinfachtes Vorgehensmodell zur risikobasierten Geschäftsmodelladaption
1 2 3
4 5
Risiko-identifikation
Initiale Risiko-liste
Risiko-bewertung
Risikovermeidungs-strategien
Risiko-steuerung
Risiko-steckbriefe
Risiko-controlling
Risikobudget unddessen Einhaltung
Risiko-bepreisung
Preisaufschlagdurch Risiken
Im Kontext von Industrie 4.0 nimmt die Bedeutung des Managements der geschäftsmodellinhärenten Risiken zu.
58 Integrative Geschäfts- und Wertschöpfungsplanung
charakteristische Risiken zugewiesen
Diese bilden einen weiteren Ausgangs-
punkt zur Identifikation von Risiken.
3) Risikokatalog: Die dritte Quelle zur
Risikoidentifikation wird in Form eines
Risikokataloges zur Verfügung gestellt.
Auf Basis einer Literaturanalyse sowie
Workshops mit Projektpartnern wurde
eine umfassende Liste mit potentiel-
len Risiken erstellt. Diese wurden in
drei Kategorien gegliedert: (1) extern
induzierte Risiken (z. B. Wettbewerbs-,
politische oder sozioökonomische
Risiken), (2) intern induzierte Risiken
(z. B. Prozessrisiken, technische Risiken
oder Risiken der Datensicherheit) und
(3) relationale Risiken (z. B. Abhängig-
keiten von Wertschöpfungspartnern,
Kommunikations- und Koordinations-
risiken). Mit Hilfe des Risikokataloges
können je nach Anwendungsfall weitere
(vgl. Kapitel 1). Diese Risiken gilt es
zu überprüfen und für den jeweiligen
Anwendungsfall zu konkretisieren.
2) Geschäftsmodellmuster: Darüber hin-
aus können Risiken aus den einzelnen
Geschäftsmodellmustern abgeleitet
werden. So ist zum Beispiel der Ein-
satz des Musters „Two-Sided Market“
(Plattform, die Nutzer zusammenbringt
sodass diese von indirekten Netzwerk-
effekten profitieren) oftmals mit Markt-
und Wettbewerbsrisiken verknüpft.
Unter anderem besteht die Gefahr, dass
die für den wirtschaftlichen Betrieb
benötigte Mindestmenge an Anbietern
und Nachfragern nicht erreicht wird.
In diesem Fall bleiben der indirekte
Netzwerkeffekt und der damit einher-
gehend wirtschaftliche Erfolg der Platt-
form aus. Im Zuge der Projekttätigkeiten
wurden den Geschäftsmodellmustern
Quellen für Risiken in Geschäftsmodellen
• Auf den Technologiesteckbriefen sind Risiken vermerkt, die mit den jeweiligen Technologien im Kon- text der Industrie 4.0 einhergehen• Diese Risiken gilt es zu über- prüfen und für den jeweilgen An- wendungs fall zu konkretisieren
• Der Risikokatalog stellt eine Sammlung grundlegender Risikokategorien dar• Mit Hilfe des Risikokatalogs können je nach Anwendungsfall weitere Risiken identifiziert werden
!• Jedes Geschäftsmo- dellmuster weist be- stimmte Risiken auf, die den einzelnen Mustern digital hinter- legt sind
• Je nach verwendetem GM- Muster sollten diese Risiken überprüft und für den jeweiligen Anwendungsfall konkretisiert werden
TechnologienGeschäftsmodell-
muster Risikokatalog
Nutzen aus dem Einsatz der Technologie
Technologieradar
Beschreibung der Technologie
+
Anwendungsgebiete
• • • • • • •
• • • •
• ••
Risiken beim Einsatz der Technologie -• • • • • • •
Global Positioning System (GPS)
Bild 24: Vereinfachtes Vorgehensmodell zur risikobasierten Geschäftsmodelladaption
Technologiesteckbriefe, Geschäfts-modellmuster und Risikokataloge unterstützen bei der Identifikation
von Risiken.
59Risikobasierte Geschäfts modelladaption
„sehr schwach“ bis „sehr stark“ auf einer
fünfstufigen Skala bewertet. Zur Visua-
lisierung empfiehlt sich die Darstellung
der beiden Kriterien in einem Portfolio
(Bild 25).
Da es sich um eine rein subjektive Bewer-
tung der Risiken handelt, sollten meh-
rere Entscheidungsträger in den Prozess
einbezogen werden, um eine möglichst
genaue Risikobewertung zu ermöglichen.
In Bild 25 ist exemplarisch die Risiko-
bewertung für das Geschäftsmodell der
SLM Ressourcenbörse dargestellt. Hierbei
wurde vor allem das Markt- und Wett-
bewerbsrisiko des nicht-erreichens der
Mindestmengen an Nutzern als beson-
ders kritisch bewertet. Der sehr starke
Auswirkungsgrad ergibt sich daraus, dass
das Erreichen einer Mindestmenge von
Anwendern das zentrale Erfolgskriterium
der Ressourcenbörse darstellt. Eine Ver-
fehlung dieses Zieles würde dazu führen,
dass die Ressourcenbörse langfristig nicht
rentabel sein kann und somit vom Markt
genommen werden müsste. Da bereits
verschiedene Ressourcenbörsen am Markt
etabliert sind, muss sich SLM darüber
hinaus gegen bestehende Wettbewerber
durchsetzen. Die hohe Wettbewerbsinten-
sität war ausschlaggebend dafür, dass
die Eintrittswahrscheinlichkeit dieses Risi-
kos ebenfalls als sehr hoch eingeschätzt
wurde. Als eher niedrig wurde hingegen
das Haftungsrisiko für den Plattformbe-
treiber eingeschätzt. Insgesamt zeigt das
befüllte Risikoportfolio ein vermehrtes
Vorkommen von Risiken im oberen rech-
ten Bereich, was auf ein erhöhtes Risiko-
potential des angereicherten Geschäfts-
modells hindeutet.
potentielle Risiken systematisch identi-
fiziert werden.
Die Anwendung dieser Hilfsmittel auf das
angereicherte Geschäftsmodell der Res-
sourcenbörse brachte eine Vielzahl von
Risiken zum Vorschein. Das zentrale Risiko
stellt hierbei das bereits beschriebene
Markt- und Wettbewerbsrisiko des nicht-
erreichens der Mindestmengen an Nutzern
dar. Aktuell konnten sich bereits verschie-
dene Anbieter von Ressourcenbörsen für
additive Fertigung am Markt etablieren.
SLM steht daher vor der Herausforderung,
Nutzer der konkurrierenden Plattformen
zum Wechsel auf die eigene Ressourcen-
börse zu bewegen, um eine Mindestmenge
an Nutzern zu erreichen. Darüber hinaus
ist die Entwicklung der Ressourcenbörse
mit einem erheblichen finanziellen Auf-
wand verbunden. Da vor allem in der
Anfangsphase nach Inbetriebnahme der
Plattform mit geringen Erlösen zu rechnen
ist, konnte ein finanzielles Risiko für SLM
abgeleitet werden.
Risikobewertung Eine Bewertung von Risiken ist zwingend
erforderlich, um eine Entscheidungs-
grundlage zur risikobasierten Geschäfts-
modelladaption zu schaffen. Die Bewer-
tung der Risiken ermöglicht es dem Anbie-
ter, die identifizierten Risiken zu priorisie-
ren und notwendige Gegenmaßnahmen
abzuleiten. Es hat sich bewährt Risiken
hinsichtlich der Kriterien Eintrittswahr-
scheinlichkeit und Auswirkungsgrad zu
bewerten [53]. Dabei werden die Risiken
bezogen auf die Eintrittswahrscheinlich-
keit von „sehr gering“ bis „sehr hoch“ und
bezogen auf den Auswirkungsgrad von
Risiken werden hinsichtlich ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und ihrer Auswirkungsstärke bewertet.
60 Integrative Geschäfts- und Wertschöpfungsplanung
Mit Hilfe von Laborexperimenten sowie einer Feldstudie
wurde ein erster Eindruck darüber gewonnen, welche Risiken
potentiell am stärksten wahrgenommen werden und welche
Faktoren diese Risikowahrnehmung beeinflussen.
Für die Feldstudie wurden insgesamt 51 Unternehmensvertre-
ter zu ihrer Risikowahrnehmung von Geschäftsmodellen und
Industrien im Kontext von Industrie 4.0 befragt. Betrachtete
Branchen waren unter anderem Maschinen- und Anlagenbau,
IT/Telekommunikation sowie Chemieindustrie. Die Studien-
teilnehmer waren vor allem Geschäftsführer sowie leitende
Angestellte von Forschungs- und Entwicklungsabteilungen.
Die in der Feldstudie am stärksten wahrgenommenen Risiken
sind in Bild 1 dargestellt. Vor allem Haftungsrisiken sowie
Markt- und Wettbewerbsrisiken wurden hierbei am höchsten
eingeschätzt. Haftungsrisiken im Kontext Industrie 4.0 spie-
len unter anderem beim Einsatz von Cloud Computing Tech-
nologien eine entscheidende Rolle. Im Falle des Missbrauchs
oder des Verlustes von Daten sind Haftungsansprüche mit-
unter nicht vollständig geklärt. Typische Markt- und Wett-
bewerbsrisiken ergeben sich zum Beispiel aus dem hohen
Innovationsgrad von Technologien und Geschäftsmodellen
im Kontext der Industrie 4.0. Das erschwert den Anbietern
zum Beispiel die konkrete Abschätzung von Zahlungsbe-
reitschaften der Kunden. Eine mögliche Folge ist eine Preis-
bildung, die weder Wettbewerbsaspekte noch den Mehrwert
für den Kunden ins Kalkül einbezieht. Darüber hinaus wurde
ersichtlich, dass die Befragungsteilnehmer eine erhöhte Risi-
kowahrnehmung bezüglich der tatsächlichen Performance
der im Kontext von Industrie 4.0 diskutierten Technologien
besitzen. Risiken der Datensicherheit wurden erst an vierter
Stelle genannt.
Im Rahmen der Laborexperimente wurden insgesamt 180
Studierende der Wirtschafts- und Ingenieurswissenschaf-
ten befragt. Den Teilnehmern wurden Anwendungsfälle
beschrieben, bei denen spezifische Einflussfaktoren, wie
zum Beispiel die Wettbewerbsintensität manipuliert wurden.
Anschließend wurden die Teilnehmer mit Hilfe eines Fragebo-
gens zur Wahrnehmung der Fälle befragt. Dabei konnte zum
Beispiel gezeigt werden, dass vor allem der wahrgenommene
Wettbewerbsdruck sowie der wahrgenommene Nutzen von
Geschäftsmodellen im Kontext Industrie 4.0 zu einer Minde-
rung der Risikowahrnehmung führen können.
Bild 1: Ergebnisse der Feldstudie zur Risikowahrnehmung
Risikowahrnehmung im Kontext von Industrie 4.0 (absteigend sortiert)
66% 4% 30%
24%28%48%
50% 11% 39%
34% 22% 44%
44%18%38%
Hoch (5 - 7) Niedrig (1 - 3)Mittel (4)Legende:
Haftungsrisiko
Markt- und Wett-bewerbsrisiken
Performance Risiken
Risiken derDatensicherheit
Risiken derKostenabschätzung
Ø
4,67
4,54
4,37
4,11
4,01
Laborexperimente und Feldstudie
61Risikobasierte Geschäfts modelladaption
1) Risikoakzeptanz: Bewusste Akzeptanz
des bestehenden Risikos ohne Ergrei-
fen von Maßnahmen.
2) Risikovorsorge: Reservebildung für den
Eintrittsfall eines Risikos (finanziell aus
Eigenmitteln, personell oder materiell).
3) Risikoüberwälzung/-transfer: Über-
wälzung der Auswirkung eines Risikos
auf Dritte (Vertragspartner, Finanz- und
Kapitalmärkte, Versicherungen) mit Ein-
treten des Risikos.
RisikosteuerungIn der dritten Phase werden die bewerte-
ten Risiken priorisiert und entsprechende
Maßnahmen zur Mitigation dieser Risiken
abgeleitet. Die Priorisierung erfolgt entspre-
chend der Kritikalität der Risiken. Beson-
ders kritische Risiken gilt es dabei mit einer
hohen Priorität zu adressieren. Die im Port-
folio hinterlegten Normstrategien geben
dem Anwender der Methode Hinweise zum
Umgang mit den Risiken vor:
2
103
7
5
1
6
8
11
12
9
4
Risikoakzeptanz
RisikovermeidungRisikoverminderungRisikoüberwälzungRisikovorsorgeSehr
niedrig(<10%)
Sehrhoch
(>90%)
Hoch(70-90%)
Mittel(30-70%)
Niedrig(10-30%)
Seh
rsc
hwac
hS
ehr s
tark
Sta
rkM
ittel
Sch
wac
h
1. Markt- und Wettbewerbsrisiko: Fehlende Akzeptanz der Nutzer ggü. der Plattform oder unzureichende Attraktivität der Plattform führen dazu, dass die Mindestmenge von Kunden und Anbietern (‘kritische Masse‘) nicht erreicht wird2. Haftungsrisiko: Haftungsausschluss ist bei Fehlern im Überprüfungstool der Daten nicht wirksam3. Finanzielles Risiko: Kostenintensive Entwicklung der Plattform und geringe Erlöse durch Plattformnutzung vor allem in der Anfangsphase4. ...5. ...
12. Imagerisiko: Auftragnehmer kann Auftraggeber nicht rechtzeitig beliefern13. Markt- und Wettbewerbsrisiko: Zahlungsbereitschaft der Plattform- nutzer ist zu gering, um profitablen Betrieb der Plattform zu ermöglichern
13
Eintrittswahrscheinlichkeit
Aus
wirk
ung
Bild 25: Befülltes Risikoportfolio der SLM Ressourcenbörse (Ausschnitt)
Fünf Normstrategien erleichtern den Umgang mit den bewerteten Risiken.
62 Integrative Geschäfts- und Wertschöpfungsplanung
4) Risikoverminderung: Reduzierung der
Eintrittswahrscheinlichkeit oder des
Auswirkungsgrades.
5) Risikovermeidung: Verzicht auf risiko-
reiche Geschäfte, da Existenz der Unter-
nehmung gefährdet ist.
Während Risiken, die in die Kategorie Risi-
koakzeptanz fallen, bewusst akzeptiert wer-
den können, sollten Risiken in den Kate-
gorien Risikovorsorge, Risikoüberwälzung,
Risikoverminderung oder Risikovermeidung
durch Mitigationsmaßnahmen adressiert
werden [54].
Bei der Risikosteuerung empfiehlt es
sich mit Risikosteckbriefen zu arbeiten.
Bild 26 zeigt exemplarisch den Risiko-
steckbrief des Markt- und Wettbewerbs-
risikos „Mindestmenge von Anwendern
wird nicht erreicht“. Dieser umfasst eine
prägnante textuelle Beschreibung, benennt
den Träger des Risikos und enthält eine
stichpunktartige Beschreibung mögli-
cher Auswirkungen, die im Eintrittsfall für
das eigene Geschäft zu erwarten sind.
Auf Basis der in Phase zwei durchgeführ-
ten Risikobewertung wird der Steckbrief
mit Mitigationsmaßnahmen angereichert.
Diese orientieren sich an der im Risiko-
portfolio zugeordneten Normstrategie und
zielen darauf ab, die Eintrittswahrschein-
lichkeit und / oder den Auswirkungsgrad zu
reduzieren. Wir empfehlen dabei zwischen
technischen und geschäftsmodellbezoge-
nen Maßnahmen zu unterschieden. Bei der
Identifikation adäquater Maßnahmen kann
der im Projekt erstellte Maßnahmenkatalog
unterstützen. Dieser stellt dem Anwender
abstrakte Handlungsempfehlungen zur
Verfügung, die für den jeweiligen Anwen-
dungsfall spezifiziert werden können. So
bietet es sich beispielsweise an Markt-
und Wettbewerbsrisiken über verstärkte
Marketing- und Vertriebsmaßnahmen zu
mindern. Dementsprechend wurde zusätz-
liches Marketingbudget für die Bewer-
bung der Ressourcenbörse mittels Google
Adwords eingeplant. Diese Maßnahmen
wurde nachträglich in der Business Model
Canvas berücksichtigt: Die erhöhten Mar-
ketingausgaben wurden im Geschäfts-
modellelement Kostenstruktur hinterlegt,
darüber hinaus wurde Google Adwords als
weiterer Marketingkanal im entsprechen-
den Geschäftsmodellelement hinterlegt.
Bei der Festlegung von Mitigationsmaß-
nahmen ist eine eindeutige Benennung
der für die Maßnahmen verantwortlichen
Personen oder Abteilungen zwingend erfor-
derlich, um eine erfolgreiche Durchfüh-
rung der Maßnahmen zu gewährleisten.
Des Weiteren gilt es eine Abschätzung
der Dauer, Kosten und erwarteten Wirkung
der Mitigationsmaßnahmen vorzunehmen
und im Steckbrief zu vermerken. Diese
Angaben dienen im Folgenden dazu, die
Wirksamkeit der Mitigationsmaßnahmen
zu kontrollieren.
RisikocontrollingNachdem konkrete Maßnahmen definiert
und umgesetzt wurden, geht es beim Risi-
kocontrolling darum, die Wirksamkeit der
Maßnahmen zu überprüfen, indem eine
Neubewertung der Risiken vorgenommen
wird. Für die Neubewertung der Risiken
wird erneut auf das Risikoportfolio aus der
zweiten Phase zurückgegriffen. Entschei-
dungsträger können dadurch bewerten, ob
die definierten Mitigationsmaßnahmen die
erwartete Wirkung erzielen konnten und
eine Minderung der Kritikalität des Risikos
Die Wirksamkeit der Maßnahmen wird durch das Risikocontrolling
überwacht.
63Risikobasierte Geschäfts modelladaption
Auswirkungen der noch verbleibenden
Risiken mit Kosten verbunden sind, gilt
es beide Faktoren im Rahmen des Risiko-
controllings monetär zu bewerten. Aus-
wirkungen von Risiken können hierbei mit
Hilfe des Erwartungswertes, der sich aus
der Multiplikation der Eintrittswahrschein-
lichkeit und der finanziellen Auswirkung
des Risikos ergibt, berechnet werden. Die
Summe dieser risikobasierten Kosten wird
erreicht wurde. Darüber hinaus kann abge-
glichen werden, inwiefern Soll- und Ist-Kos-
ten und Dauer der Mitigationsmaßnahmen
voneinander abgewichen sind. Als Ergeb-
nis erhält der Entscheidungsträger ein Port-
folio mit verbleibenden Risiken, die bei
der weiteren Geschäftsmodellentwicklung
berücksichtigt werden müssen.
Da sowohl die Durchführung der Maß-
nahmen als auch die potentiellen
Risikosteckbrief Markt-/Wettbewerbsrisiko: Mindestmenge von Anwendern wird nicht erreicht
Maßnahmen
Normstrategie: Risikovermeidung
Mögliche Auswirkungen
Bewertung und Normstrategie
Die Kapazitätsbörse basiert auf dem Geschäftsmodellmuster Two-Sided Markets, bei dem Kunden und Anbieter additiv gefertigter Bauteile zusammengeführt werden sollen. Ein zen-traler Erfolgsfaktor für diese Plattform ist eine Mindestmenge von Anwendern. Wenn diese Mindestmenge z.B. aufgrundmangelnder Attraktivität der Plattform oder fehlender Akzeptanzder Anwender nicht erreicht wird, istein profitabler Betrieb der Plattform nicht möglich.
Risikobeschreibung
Technische Maßnahme
Geschäftsmodell-bezogene Maßnahme
• Marktdurchdringung: Zu wenig Auftraggeber/-nehmer aufgrund fehlender Akzeptanz oder Attraktivität
• Finanziell: Plattform ist nicht rentabel (Kosten > Erlöse), weil Mindestmenge an Nutzen nicht erreicht wurde
• Image: Negativer Imagetransfer auf Plattformbetreiber, wenn Plattform scheitert • Maschinenhersteller
• Plattformbetreiber
Risikoträger
1) Marketinigaktivi- täten zur Be- kanntmachung der Plattform
Akquise vonNeukunden 3 PM 20.000 € D.M.
1
Eintrittswahrscheinlichkeit
Aus
wirk
ung
Maßnahmen Wirkung Dauer Kosten Verantwortlicher Maßnahmenkategorie
Bild 26: Risikosteckbrief „Mindestmenge von Anwendern wird nicht erreicht“
64 Integrative Geschäfts- und Wertschöpfungsplanung
werden soll. Dabei gilt es die zwei Kom-
ponenten Wettbewerbspreise und Quanti-
fizierte Nutzenversprechen zu berücksich-
tigen (Bild 27). Hierfür kann zum einen auf
Elemente aus der Value Proposition Canvas
zurückgegriffen werden (vgl. Kapitel 4).
Dort wurden Wertversprechen definiert,
welche dem Kunden durch das Geschäfts-
modell geboten werden. So bietet die SLM
Ressourcenbörse zum Beispiel Maschinen-
besitzern durch die Vermittlung zusätz-
licher Aufträge einen Mehrwert in Form
einer erhöhten Maschinenauslastung. Die-
ser Mehrwert für den Maschinenbesitzer
sollte dementsprechend im Preis berück-
sichtigt werden. Darüber hinaus sollten die
besten Alternativen zum Geschäftsmodell
aus Kundensicht identifiziert werden, um
einen Abgleich des eigenen Leistungspro-
fils im Vergleich zum Wettbewerb vorneh-
men zu können. Dieser Abgleich kann als
eine zusätzliche Orientierungsgröße bei
der Bepreisung der angebotenen Leistun-
gen dienen.
als Risikobudget bezeichnet. Das Risiko-
budget dient im weiteren Verlauf als Ent-
scheidungsgrundlage der Risikobepreisung
(vgl. Phase 5). Im vorliegenden Anwen-
dungsfall der Ressourcenbörse macht zum
Beispiel das in der zweiten Phase beschrie-
bene Markt- und Wettbewerbsrisiko des
nicht-erreichens der Mindestmengen an
Nutzern einen großen Anteil des Risiko-
budgets aus. Zum einen sind die definier-
ten Mitigationsmaßnahmen durch erhöhte
Marketing- und Vertriebsausgaben mit
hohen Kosten verbunden. Darüber hinaus
kommt es im Eintrittsfall des Risikos zu
großen finanziellen Einbußen für SLM als
Plattformbetreiber.
Da sich sowohl Risiken als auch die Wirk-
samkeit von Maßnahmen zur Risikovermin-
derung im Zeitverlauf verändern können,
sollte das Risikocontrolling kontinuier-
lich wiederholt werden. Zum einen wird
dadurch die Einhaltung eines gesunden
Kosten-Nutzen-Verhältnisses von Risi-
ken und Gegenmaßnahmen kontrolliert.
Darüber hinaus können das Risikopoten-
tial von Geschäftsmodellen überwacht und
notwendige Geschäftsmodelladaptionen
frühzeitig vorgenommen werden.
RisikobepreisungGrundsätzlich geht jedes Geschäftsmodell
mit einem bestimmten Maß an Risiken ein-
her, denen gleichzeitig ein entsprechendes
Ertragspotential gegenübersteht [54]. Eine
vollständige Weitergabe des Risikobudgets
an den Kunden ist nicht sinnvoll und würde
das Geschäftsmodell für Kunden unattrak-
tiv machen. Daher wird in dieser Phase
der Anteil des Risikobudgets festgelegt,
der an den Kunden in Form eines Risiko-
aufschlages auf den Preis weitergegeben
Bei der Preisfindung werden u.a. die Kosten der Mitigationsmaß-
nahmen sowie die verbleibenden Risiken berücksichtigt.
65Risikobasierte Geschäfts modelladaption
Bild 27: Komponenten der Preissetzung
Komponenten derPreissetzung
• Das Risikobudget umfasst erwartete Verlustedurch mögliche Risiken sowie Kosten für Maß-nahmen zur Verminderung der Risiken
Berücksichtigung des Risikobudgets
Wettbewerbsanalyse
• Wettbewerbspreise für Substitutionsgüter stellen Grundlage für wettbe- werbsbasierte Preisbil- dung dar
Mehrwert für den Kunden
• Die Nutzenversprechen aus der Value Proposition Canvas dienen als Grundlage für die wert- basierte Preisbildung
• Der tatsächliche Mehrwert für den Kunden kann somit im Preis berück- sichtigt werden
• Diese Kosten werden als Preis- aufschlag berücksichtigt
• Diese Wettbewerbspreise werden als Orientierungs- größe bei der Preisbildung berücksichtigt
66 Integrative Geschäfts- und Wertschöpfungsplanung
67Entwurf des Wertschöpfungssystems
6 Entwurf des Wertschöpfungssystems
Wertschöpfungssysteme übersetzen
Geschäftsideen in die unternehmeri-
sche Praxis und operationalisieren das
Geschäftsmodell. Dies erfordert eine
detaillierte Planung des Übergangs von
der aktuellen zur zukünftigen Wertschöp-
fung. Auf Basis von Erfolg versprechenden
Geschäftsmodellen werden im Rahmen des
Entwurfs von Wertschöpfungssystemen
zukunftsfähige Wertschöpfungskonzepte
erarbeitet. Dabei umfassen die Konzepte
alle an der Leistungserbringung beteilig-
ten Organisationseinheiten und Prozesse
sowie deren Verknüpfungen hin zu einem
unternehmens- und gegebenenfalls bran-
chenübergreifenden System. Die konsis-
tente Ausrichtung von Wertschöpfung und
Geschäftsmodell ist ein Erfolgsfaktor für
die Wirtschaftlichkeit der Marktleistung
und ein langfristig ertragreiches Geschäft.
Dabei gilt es, die Prozesse und deren Ver-
netzung über die verschiedenen Planungs-
ebenen zunehmend zu detaillieren; dies
umfasst die Spanne von organisations-
spezifischen Arbeitsabläufen bis hin zu
unternehmensübergreifenden Wertschöp-
fungsaktivitäten. Gemeinsam bilden sie
ein tragfähiges Wertschöpfungssystem ab,
welche die Grundlage der Operationalisie-
rung hin zur zukünftigen Wertschöpfung
darstellt. Das Vorgehen zur Operationali-
sierung von Geschäftsmodellen wird im
Folgenden gemäß Bild 28 erläutert.
Ist-Wertschöpfung analysierenDie Grundlage zur Gestaltung von zukünf-
tigen Wertschöpfungssystemen bilden
bestehende Wertschöpfungsprozesse und
-aktivitäten. Diese sind in der Regel his-
torisch gewachsen und ermöglichen die
gegenwärtige Leistungserbringung eines
Unternehmens. Eine Ausnahme stellt die
Green-Field-Planung auf Basis komplett
neuer Geschäftsideen dar. Die bestehende
Wertschöpfung eines Unternehmens
umfasst neben der technischen Ausstat-
tung wie unterschiedliche Produktionsres-
sourcen auch die Spezifikation der Leis-
tungserstellungsprozesse das Partner- und
Lieferantennetzwerk, die unterschiedlichen
Bild 28: Vereinfachtes Vorgehensmodell zur Operationalisierung von Geschäftsmodellen
Das Wertschöpfungssystem bildet die Grundlage für die Umsetzung des Geschäftsmodells in die Praxis.
4 5
1 2 3
Wertschöpfungs-system konkretisieren
Wertschöpfungs-system
Wertschöpfungs-system analysieren
Abgesichertes Wert-schöpfungssystem
Ist-Wertschöpfunganalysieren
Ist-Wertschöpfung
Business ModelCanvas analysieren
Initiales Wert-schöpfungssystem
Standardausprä-gungen auswählen
Geeignete Standard-ausprägungen
68 Integrative Geschäfts- und Wertschöpfungsplanung
Durch Beschränkung auf die wesentlichen
Objekte ist sie über alle Unternehmensebe-
nen hinweg einsetzbar. Die Modellierung
ist neben der Analyse der Wertschöpfung
Grundlage für den kontinuierlichen Aus-
tausch und die interdisziplinäre Koopera-
tion während des Gestaltungsprozesses
hin zur zukünftigen Wertschöpfung [56].
Die Modellierungssprache ist in dem
nebenstehenden Kasten erläutert.
Business Model Canvas analysierenAusgangspunkt für die Gestaltung der Wert-
schöpfungssysteme ist die Business Model
Canvas. Die darin enthaltenen Informatio-
nen stellen die Grundlage des zukünftigen
Wertschöpfungssystems dar [57]. Die Kom-
plexität moderner Wertschöpfungssysteme
zwingt zu einem iterativen Vorgehen, das
durch eine Abfolge von Entwurfsschritten
in einem Entwurfsraum gekennzeichnet ist.
Dieser wird durch drei Dimensionen auf-
gespannt: Extern, Intern, Vernetzung. Das
Vorgehen beim Entwurf des Wertschöp-
fungssystems ist von einem Wechselspiel
in den drei Dimensionen geprägt, wobei
die empfohlene Entwurfsrichtung immer
vom Generellen zum Detail gerichtet ist.
Die Wahl der Detaillierungsstufe unter-
stützt neben dem traditionellen Top-down-
Vorgehen auch ein Bottom-up-Vorgehen,
wenn bereits Aspekte des Wertschöpfungs-
systems partiell feststehen. Hier erfolgt
eine anschließende Rückspiegelung von
Aspekten in das Geschäftsmodell (z. B.
bestehende Partnerschaften). Nichtsdesto-
trotz gibt es ein systematisches Vorgehen,
um ein Geschäftsmodell zu operationali-
sieren [58]. Bild 29 zeigt den Entwurfsraum
mit den unterschiedlichen Dimensionen.
Beziehungen und Wechselwirkungen von
Organisationseinheiten sowie die eigent-
liche Unternehmensstruktur [55]. Die Ein-
führung neuer, innovativer Geschäftsmo-
delle betrifft oft eine Vielzahl an unter-
schiedlichen Bereichen, eine detaillierte
Analyse ist daher zwingend notwendig.
Die Analyse erfolgt mit einer im Verbund-
projekt entwickelten Methode zur Model-
lierung von Wertschöpfungssystemen.
Diese ermöglicht eine Modellierung des
relevanten Bereichs des Wertschöpfungs-
systems und zeichnet sich durch eine ein-
fache prägnante Visualisierung aus. Die
vollständige Modellierung bedeutet sowohl
die Wertschöpfungsaktivitäten und -res-
sourcen als auch die Partner für die eigene
Wertschöpfung in einem Modell abzu-
bilden. Dies geschieht durch Zuordnung
von Wertschöpfungseinheiten zu Aktivitä-
ten, Ressourcen und deren Beziehungen.
Die Erfahrung zeigt, dass mit der Tech-
nik modellierte Wertschöpfungssysteme
intuitiv verständlich und die relevanten
Informationen schnell zu erfassen sind.
Generalisierunggenerelle Wertschöpfungs-prozesse
Vernetzte WeltvollständigesWertschöpfungssystem
Organisationseinheitinitiales WertschöpfungssystemInterne Dimension
Detaillierungspezifische Wertschöpfungs-prozesse
Externe Dimension
GeneralisierunggenerelleWertschöpfungs-partner
DetaillierungspezifischeWertschöpfungs-partner
Vernetzung
Das Business Model Can vas ist der Ausgangspunkt für
die iterative Entwicklung des Wertschöpfungssystems.
Bild 29: Entwurfsraum für Wertschöpfungsnetzwerke [55]
69Entwurf des Wertschöpfungssystems
Die entwickelte Modellierungssprache stellt eine graphi-
sche Notation zur Verfügung, die alle wesentlichen Sach-
verhalte von Wertschöpfungssystemen (z. B. Prozessketten,
Austausch von Leistungen) anschaulich verdeutlicht und den
Modellierenden bei der Planung und Analyse weitestgehend
von textuellen Angaben befreit [56]. Die Modellierungs-
sprache stellt dafür ein geeignetes Set an unterschiedlichen
Konstrukten bereit: Grundkonstrukte (z. B. Wertschöpfungs-
einheiten, Schlüsselressourcen), Beziehungen (z. B. Kom-
munikations- und Zahlungsflüsse) und Verweise, welche die
Grundkonstrukte und Beziehungen konkretisieren.
Ein Geschäftsprozess ist eine Folge
logisch zusammenhängender Aktivitä-
ten zur Erbringung eines Ergebnisses
oder zur Veränderung eines Objekts
(Transformation). Es besitzt einen defi-
nierten Anfang (Auslöser oder Input)
und ein definiertes Ende (Ergebnis oder Output). Schlüs-selaktivitäten sind dabei von zentraler Bedeutung für die
Erbringung des Nutzenversprechens und der Marktleistung
des umzusetzenden Geschäftsmodells. Sie werden durch
eine Grünfärbung gekennzeichnet.
Eine Wertschöpfungseinheit repräsen-
tiert eine Stelle des Wertschöpfungs-
systems (Unternehmen, Abteilung etc.)
die einen Geschäftsprozess ausführt,
ihn verantwortet, Ressourcen zur Verfü-
gung stellt oder mit anderen Wertschöp-
fungseinheiten in Beziehung steht (z. B.
als Lieferant). Wertschöpfungseinheiten
werden durch Sechsecke dargestellt.
Eine für das Geschäftsmodell essen-
zielle Wertschöpfungseinheit wird als
Schlüsselpartner bezeichnet und durch
eine Grünfärbung visuell von anderen Einheiten hervorge-
hoben. Die betrachtete Einheit repräsentiert den Kern des
Geschäftsmodells – das Nutzenversprechen und die zuge-
hörige Marktleistung.
Ressourcen unterstützen die Durch-
führung von Geschäftsprozessen. Alle
Ressourcen sind eindeutig zu spezifi-
zieren. Typische Ressourcen sind IT-Sys-
teme (z. B. Cloud- oder CAD-System),
Betriebsmittel (z. B. Bearbeitungszen-
trum oder Roboter) sowie spezifische Fähigkeiten der Mit-
arbeiter. Schlüsselressourcen heben sich analog zu den
Schlüsselaktivitäten und -partnern durch ihre Grünfärbung
von anderen Ressourcen ab.
Beziehungen verketten Geschäftspro-
zesse, Wertschöpfungseinheiten und
Ressourcen. Eine Kommunikationsbe-ziehung hat immer genau einen Sender
und einen Empfänger und legt so die
Kommunikationsrichtung fest. Produkt und Dienstleistungs-beziehungen definieren den Leistungsaustausch zwischen
Einheiten. Häufig treten Leistungsaustausch und ein invers
gerichteter Zahlungsfluss zusammen auf.
Vordefinierte Spezifikationselemente
unterstützen den Anwender bei der ein-
fachen und schnellen Modellerstellung,
indem häufig verwendete Rollen (z. B.
Kunde, Plattform, Zulieferer) direkt zur
Verfügung stehen. Die Spezifikations-
elemente basieren auf unseren Erfah-
rungen im Rahmen der mehr als 15
Workshops aus dem GEMINI-Projekt und sind grundsätzlich
frei erweiterbar.
Kommunikation
Produkt/Dienstleistung
Zahlungsfluss
Konstrukte der Modellierungssprache für Wertschöpfungssysteme
70 Integrative Geschäfts- und Wertschöpfungsplanung
Erster Schritt beim Entwurf von Wert-
schöpfungssystemen ist die Analyse und
anschließende Überführung der Informa-
tionen aus der Business Model Canvas.
Sie bilden in ihrer Gesamtheit das initiale
Wertschöpfungssystem.
Prinzipiell kann jedes Element in der Busi-
ness Model Canvas Ausgangspunkt für die
Gestaltung der zukünftigen Wertschöpfung
darstellen. Neue Geschäftsmodelle sollen
in der Regel den Charakter einer Markt-
leistung unterstützen. Sie beruhen dabei
auf unbefriedigten Kundenbedürfnissen
oder den technologischen Fähigkeiten
eines Unternehmens [36]. Beides lässt
sich auf die angebotene Marktleistung
und das Nutzenversprechen zurückführen.
Die Festlegung, welche Kunden mit einer
Marktleistung bedient werden, wird in den
Kundensegmenten definiert. Da Fehler bei
der Zuordnung häufig als Hauptursache für
das Scheitern von Unternehmen bezeich-
net werden [59], sind die entsprechenden
Kundensegmente ebenfalls frühzeitig zu
beachten und in den Entwurf des Wert-
schöpfungssystems zu integrieren. Die
Kundensegmente, das Nutzenversprechen
und die Marktleistung werden in der Busi-
ness Model Canvas im Angebotsmodell
zusammengefasst und bilden aus unserer
Erfahrung den optimalen Startpunkt für die
Modellierung des Wertschöpfungssystems.
Zuerst werden die Produkte und Dienst-
leistungen im Zentrum platziert. Wir nutzen
dafür die betrachtete Einheit. Diese bil-
det den Kern des Wertschöpfungssystems
und beschreibt die Perspektive, von der
aus das Wertschöpfungssystem betrachtet
wird. Die identifizierten Kundensegmente
werden anschließend dem Wertschöp-
fungssystem zugeordnet. Kundensegmente
werden als generelle Wertschöpfungsein-heiten dargestellt und mittels definierter
Elemente spezifiziert.
Im nächsten Schritt wird das Kundenmodell
übertragen. Dieses beinhaltet die Marke-
tingkanäle und die Kundenbeziehungen. Es
beschreibt die Schnittstelle zwischen dem
Unternehmen und den Kundensegmenten.
Im Wertschöpfungssystem wird so model-
liert, wie die Marktleistungen den Kunden
erreichen. Dazu gehören beispielsweise
Bild 30: Ableiten des initialen Wertschöpfungssystemsaus dem Business Model Canvas
Im Zentrum des Wertschöpfungs-systems stehen die Produkte und
Dienstleistungen des betrachteten Unternehmens.
Angebots-modell
Wertschöp-fungsmodell
Finanz-modell
Anreiz-modell
Kunden-modell
KundensegmenteKundensegmente MarketingkanäleMarketingkanäle
Nutzen-versprechen
Nutzen-versprechen
Kunden-beziehungen
Kunden-beziehungen
MarktleistungMarktleistung
Schlüssel-aktivitätenSchlüssel-aktivitäten
Schlüssel-ressourcenSchlüssel-ressourcen
Wertschöpfungs-struktur
Wertschöpfungs-struktur
Schlüssel-partner
Schlüssel-partner
KostenstrukturKostenstruktur
ErlöskonzeptErlöskonzept
Vorteile für denBetreiber
Vorteile für denBetreiber
Anreiz für diePartner
Anreiz für diePartner
RisikomodellRisikomodell
71Entwurf des Wertschöpfungssystems
die Integration von Zwischenhändlern oder
die genauere Beschreibung, wie die Lie-
ferung erfolgt. Zwischenhändler werden
als ergänzende Wertschöpfungseinheiten
dargestellt und können über die Spezifika-
tionselemente detailliert werden. Ebenfalls
wird die Art der Kundenbeziehung weiter
spezifiziert. Als Grundlage für eine fol-
gende Potentialanalyse kann die Art und
Weise der Kundeninteraktion dargestellt
werden. Mögliche Konfigurationsoptio-
nen sind z. B. persönlicher Kundendienst,
E-Mail-Support oder die Interaktion mit
dem Kunden über eine Plattform.
Das Wertschöpfungsmodell in der Busi-
ness Model Canvas beschreibt, wie das
Unternehmen Produkte und Dienstleistun-
gen aus einer internen Perspektive heraus
erstellt. Schlüsselaktivitäten konkretisie-
ren die betrachtete Einheit und werden
in diese integriert. Sie beschreiben die
wichtigsten Leistungserstellungsprozesse.
Zu den Schlüsselaktivitäten zählen solche
Aspekte, die für die Realisierung der Markt-
leistung von elementarer Bedeutung sind.
Dazu zählen beispielsweise Forschung und
Entwicklung, spezielle Produktionsschritte,
der Cloud-Betrieb oder besondere Formen
der Logistik wie eine Expresslieferung. Die
benötigten strategischen Vermögenswerte,
die Schlüsselressourcen, werden ebenfalls
der Business Model Canvas entnommen
und im Wertschöpfungssystem platziert.
Zu den Schlüsselressourcen gehören
u. a. technische oder humane Ressour-
cen. Interne Schlüsselressourcen werden
Schlüsselaktivitäten zugeordnet und in
die betrachtete Einheit integriert. Werden
diese Ressourcen durch Partner bereitge-
stellt, werden diese als Schlüsselpartner
bezeichnet. Diese werden ebenfalls im
Wertschöpfungssystem platziert.
Die aus der Business Model Canvas
transferierten Informationen bilden das
initiale Wertschöpfungssystem, wel-
ches in Bild 30 dargestellt ist. Es ist die
Erprobung der Modellierungssprache im Workshop
„Wir hatten ein Geschäftsmodell im Kopf. Durch die Modellierung der Wertschöpfung gewannen wir neue Einsichten in die Potentiale, Risiken und nächsten Schritte. Der Workshop hat uns sehr weitergeholfen.“
Dr. Nils Faltin, Head of Innovation Labsimc information multimedia communication AG
72 Integrative Geschäfts- und Wertschöpfungsplanung
erfüllen wiederkehrende Funktionen in
Wertschöpfungssystemen (z. B. Ware lie-
fern) und umfassen sämtliche notwendi-
gen Prozesse, Organisationseinheiten und
deren Beziehungen [58]. Standardausprä-
gungen basieren auf bereits vorhandenen
Wertschöpfungslösungen. Dafür werden
eine Vielzahl bekannter Beispiele ana-
lysiert und deren Ausprägungen in den
Standardausprägungen definiert. Sie die-
nen dabei als eine Art Best Practice. Stan-
dardausprägungen werden anhand von
definierten Aspekten beschrieben und in
einer Bibliothek abgelegt (Bild 31). Diese
ist die Grundlage für den Operationalisie-
rungsplaner in Kapitel 7.
Grundlage für die weitere Ausgestaltung
des Wertschöpfungssystems.
Standardausprägungen auswählenInsbesondere für kleine Unternehmen
ist die Gestaltung von Wertschöpfungs-
systemen sehr aufwendig und schwer zu
realisieren. Dies beruht zum Teil auf feh-
lenden Kompetenzen auf neuen Gebieten
(z. B. Data Analytics) und der aufwendi-
gen Umsetzung der notwendigen Ände-
rungen. Es fehlt oft das Wissen, welche
Wertschöpfungsprozesse modifiziert
werden müssen und welche zusätzlichen
Kompetenzen für die Realisierung des
Geschäftsmodells notwendig sind. Daher
wurden im Projekt GEMINI sogenannte
Standardausprägungen für die Umsetzung
des Geschäftsmodells entwickelt. Diese
Bild 31: Einheitliche Strukturierung von Standardausprägungen für die Gestaltung von Wertschöpfungssystemen
Bezeichnung derStandardausprägung
BeschreibungCharakteristische Merkmale
der Ausprägung
KernelementeDurch die Ausprägung erfüllte Kernelemente
WertschöpfungssystemBeteiligte Einheiten, Prozesse
sowie Ressourcen und ihr Zusammenwirken
Konsistente AusprägungenAusprägungen die sich
gegensetitg unterstützen
TechnologienRelevante Technologien
für die Umsetzung
KontextGeschäftsmodellmuster, in
denen die Ausprägung angewendet wird
Standardausprägungen erleich-tern die Wiederverwendung von
bestehendem Wissen und steigern die Handlungsfähigkeit der Anwen-
der im Bezug auf dynamisch wan-delnde Anforderungen.
73Entwurf des Wertschöpfungssystems
Standardausprägungen werden durch fol-
gende Aspekte charakterisiert:
• Beschreibung: Kurze prägnante
Beschreibung der charakteristischen
Merkmale der Ausprägung; dazu zäh-
len neben einer Erläuterung der Anwen-
dung auch eine Beschreibung der
zugehörigen Aktivitäten, der Ressour-
cen und der Wertschöpfungspartner.
Im genannten Beispiel „Ware liefern“,
könnten dies Verpackungs- und Kom-
missionierungsprozesse, benötigte
(informations-)technische Ressourcen
und ein Spediteur sein.
• Kernelemente: Die Kernelemente bezie-
hen sich auf die von Porter beschrie-
bene Wertekette (Bild 32). Porter unter-
teilt Unternehmensaktivitäten in fünf
primäre und vier unterstützende Aktivi-
täten ein. Jeder Standardausprägung
werden die entsprechenden Aktivitä-
ten zugeordnet. Zusätzlich werden die
primären Beziehungen benannt. Dies
sind analog zur der Modellierungsspra-
che Leistungs-, Kommunikations- und
Unternehmensinfrastruktur
Personalwirtschaft
Technologieentwicklung
Beschaffung
Eingangs-logistik Operation Marketing
VertriebAusgangs-
logistikKunden-dienst
Produkt/Dienstleistung
Kommunikation
Zahlungsfluss
Bild 32: Erweiterte Wertkette nach Porter
Zahlungsflüsse. Ein Wertschöpfungs-
system kann erst dann als komplett
betrachtet werden, wenn sämtliche
Aktivitäten erfüllt sind.
• Wertschöpfungssystem: Der Aspekt
Wertschöpfungssystem stellt die
modellierte Standardausprägung dar.
Mithilfe der Modellierungssprache
werden sämtliche beteiligten Organi-
sationseinheiten, Ressourcen, Aktivitä-
ten und Beziehungen abgebildet. Dies
stellt die Grundlage für die Repräsenta-
tion der Standardausprägung im Opera-
tionalisierungsplaner dar.
• Konsistente Ausprägungen: Dieser
Aspekt verweist auf Standardausprä-
gungen, die die beschriebene unter-
stützen. Dazu zählen Ausprägungen,
die in der Praxis häufig zusammen auf-
treten. In dem Beispiel „Ware liefern“
ist u. a. „Bezahlen der Ware“ eine kon-
sistente Ausprägung.
• Technologien: Der Aspekt umfasst rele-
vante Technologien für die Umsetzung
der jeweiligen Standardausprägung.
74
Geschäftsmodellmustern ist eine Ver-
träglichkeitsanalyse. Dazu werden die
unterschiedlichen Geschäftsmodell-
muster den Standardausprägungen
gegenübergestellt und ihre Konsistenz
bewertet (Bild 33).
Die Auswahl der Standardausprägungen
beruht also zum Teil auf den gewählten
Geschäftsmodellmustern. Diese werden
durch unterstützende und gleichzeitig auf-
tretende Ausprägungen ergänzt.
Wertschöpfungssystem konkretisierenBei der ganzheitlichen Gestaltung von
Wertschöpfungssystemen müssen die
Bild 33: Verträglichkeitsanalyse zwischen Geschäftsmodellmustern und Standardausprägungen
Die Technologien können zwingend
notwendig für die Umsetzung sein oder
diese unterstützen. Das Global Positio-
ning System (GPS) kann beispielsweise
als unterstützende Technologie für die
Ausprägung „Ware liefern“ dienen und
eine Ortung der Waren ermöglichen.
• Kontext: An dieser Stelle findet ein
Verweis auf Geschäftsmodellmuster
statt, in denen die jeweilige Standard-
ausprägung angewendet wird. Für das
gewählte Beispiel sind das u. a. die
Muster „Direct Selling“ oder „E-Com-
merce“. Grundlage für die Zuordnung
der Standardausprägung zu den
Wertschöpfungssysteme werden unternehmensindividuell
spezifiziert.
Standardausprägungen
Standardausprägungen
Ges
chäf
tsm
odel
lmus
ter
Geschäftsmodellmuster
Informationenbeschaffen
Ware liefern
– – +++ +++ +++
–
+++ +++
+++
–
– –+++ +++
VerträglichkeitsanalyseWie verträglich ist ein Geschäftsmodell-muster (Zeile) mit einer Standardaus-prägung (Spalte)?Eine hohe Konsistenz ist die Grundlagefür die Gestaltung des Wertschöpfungs-systems im Operationalisierungsplaner.
Sehr hohe Konsistenz
Totale Inkonsistenz
Orchestrator2.1
Value Chain Configuration
OrchestratorOrchestrated Development, OrchestratedProduction, Orchestrated Purchasing
2
2.2
Geschäftsmodelle für Industrie 4.0
Integrator
2.1
Value Chain Configuration
Integrator
Forward Integrator, Backward Integrator,
Selective Integrator
22.1
Geschäftsmodelle für Industrie
4.0
Layer Player
2.3
Value Chain Configuration
Layer PlayerWhite Label
22.3
Geschäftsmodelle für Industrie 4.0
2
Value Chain Configuration
Outsourcing
Crowd-based Outsourcing, Partner-based Outsourcing,
Customer-based Outsourcing, Open Business Model
1
2
Value Chain Configuration
Outsourcing
Crowd-based Outsourcing, Partner-based Outsourcing,
Customer-based Outsourcing, Open Business Model
1
2
Value Chain Configuration
Outsourcing
Crowd-based Outsourcing, Partner-based Outsourcing,
Customer-based Outsourcing, Open Business Model
1
2
Value Chain Configuration
Outsourcing
Crowd-based Outsourcing, Partner-based Outsourcing,
Customer-based Outsourcing, Open Business Model
1
2
Value Chain Configuration
Outsourcing
Crowd-based Outsourcing, Partner-based Outsourcing,
Customer-based Outsourcing, Open Business Model
1
2
Value Chain Configuration
Outsourcing
Crowd-based Outsourcing, Partner-based Outsourcing,
Customer-based Outsourcing, Open Business Model
1
2
Value Chain Configuration
Outsourcing
Crowd-based Outsourcing, Partner-based Outsourcing,
Customer-based Outsourcing, Open Business Model
1
2
Value Chain Configuration
Outsourcing
Crowd-based Outsourcing, Partner-based Outsourcing,
Customer-based Outsourcing, Open Business Model
1
2
Value Chain Configuration
Outsourcing
Crowd-based Outsourcing, Partner-based Outsourcing,
Customer-based Outsourcing, Open Business Model
1
1
Outsourcing
Outsourcing
Crowd-based Outsourcing, Partner-based Outsourcing,
Customer-based Outsourcing, Open Business Model
1
2
Value Chain Configuration
Outsourcing
Crowd-based Outsourcing, Partner-based Outsourcing,
Customer-based Outsourcing, Open Business Model
1
2
Value Chain Configuration
Value Chain Configuration
Crowd-based Outsourcing, Partner-based Outsourcing,
Customer-based Outsourcing, Open Business Model
2
Value Chain Configurator
2
Value Chain Configuratio
n
Integrator, Orchestra
tor, Layer P
layer, Market
Maker, Value Chain Logistics
2
75Entwurf des Wertschöpfungssystems
beschriebenen Standardausprägungen zu
konsistenten Wertschöpfungssystemen
verknüpft und geschäftsmodellspezifisch
detailliert werden. Dabei werden aus den
zuvor abstrakt beschriebenen Standard-
ausprägungen unternehmensspezifische
Wertschöpfungsprozesse. So kann die
zuvor definierte Ausprägung „Ware lie-
fern“ zu einer Expresslieferung oder einer
Standardlieferung spezifiziert werden. So
wird in dieser Phase aus dem initialen
Wertschöpfungssystem ein tragfähiges
Wertschöpfungssystem, indem die einzel-
nen Einheiten detailliert und zu einem
leistungsstarken Wirkgefüge verbunden
werden. Grundsätzlich stehen Einheiten
in Relation zueinander, doch erst durch
die Verbindung der Einheiten und Stan-
dardausprägungen entstehen die erfor-
derlichen Wirkzusammenhänge (z. B.
Leistungsaustausch zwischen Lieferant
und Kunde). Die Modellierungssprache
stellt die entsprechende Syntax bereit, um
Geschäftsprozesse, Wertschöpfungsein-
heiten und Ressourcen zu verketten (s.
Konstrukte Modellierungssprache). Ein
Beispiel: Anfrage über freie Fertigungs-
kapazitäten von der Auftragsvergabe an
den Fertigungsdienstleister (Bild 34). Die
Kommunikationsbeziehung wird als Pfeil
(Punkt-Linie) dargestellt. Die Antwort des
Fertigungsdienstleisters über freie Kapazi-
täten an die Auftragsvergabe stellt eine
neue gerichtete Kommunikationsbezie-
hung dar. Lediglich aus Gründen der bes-
seren Lesbarkeit wurden in Bild 34 die
unidirektional gerichteten zu bidirektiona-
len Kommunikationsbeziehungen zusam-
mengefasst. Die einzelnen Beziehungen
werden nacheinander weiter verfeinert.
Bild 34: Modelliertes Wertschöpfungssystem (vereinfachte Darstellung)
€
3D-DruckSoftware
Auftrags-eingang
Auftrags-vergabe ... Kunden-
bewertung
Bonitäts-prüfung
Machbar-keitscheck
3D-DruckSoftware
Kapazitäts-planung
Bauteilmodell
Gef
ertig
tes
Bau
teil
Kap
azitä
ten
Kreditwürdigkeit
Zahlung
Gefertigte Bauteile
!
!
!
Verbesserungspotentiale und mög liche Schwachstellen werden frühzeitig identifiziert.
76 Integrative Geschäfts- und Wertschöpfungsplanung
Wertschöpfungssystem analysierenGrundlage der Analyse ist das formalisierte
Modell des Wertschöpfungssystems. Im
Workshop beurteilen die an der Erstellung
des Modells beteiligten Fachexperten die
Güte des modellierten Systems. Zentrale
Fragestellung dabei ist, ob das Wertschöp-
fungssystem alle relevanten Aspekte des
Geschäftsmodells abbildet und der Infor-
mationsgrad für die weitere Umsetzung
ausreicht. Durch eine bedarfsorientierte
Analyse des Wertschöpfungssystems kön-
nen Schwachstellen sowie Verbesserungs-
potentiale innerhalb des Systems identi-
fiziert, gekennzeichnet und in der weiteren
Ausgestaltung geeignete Maßnahmen vor-
genommen werden.
Im Rahmen des GEMINI-Projekts konnte
bestätigt werden, dass durch Diskussionen
in den frühen Phasen ein einheitliches Ver-
ständnis der Geschäftslogik erarbeitet wer-
den konnte. In der Konsequenz waren deut-
lich weniger Iterationsschleifen notwendig.
Am Ende der Analyse hat das Projektteam
Konsens über das neue Geschäftsmodell
und zugehöriges Wertschöpfungssystems
erzielt. Die Erfahrung zeigt, dass sich
für die Modellanalyse interaktive Work-
shop-Umgebungen anbieten. In virtuellen
Arbeitsumgebungen können Fachexperten
gemeinsam Anpassungen vornehmen und
deren Auswirkungen betrachten und disku-
tieren. Hierdurch wird die Effektivität und
Effizienz der WertschöpfungssystemAna-
lyse signifikant gesteigert. Ein Beispiel ist
das SE Live Lab des Fraunhofer-Instituts für
Entwurfstechnik Mechatronik IEM, welches
als Anwender- und Transferzentrum neuste
Methoden und Werkzeuge für die Entwick-
lung technischer Systeme anbietet.
77IT-Werkzeuge
Wie in den vorangegangenen Kapiteln auf-
gezeigt, kann die im Projekt entwickelte
Wissensbasis maßgeblich zur Steige-
rung der Effizienz und Effektivität bei der
Geschäftsmodellentwicklung beitragen.
Dabei ist es entscheidend, die richtigen
Informationen zur richtigen Zeit zur Verfü-
gung stellen zu können. Hierfür eignet sich
der Einsatz leistungsfähiger IT-Werkzeuge.
Es existieren bereits Software-Lösungen,
die Unternehmen bei der Entwicklung neuer
Geschäftsmodelle unterstützen sollen.
Allerdings beschränken sich diese Lösun-
gen zumeist auf Teilaspekte der Geschäfts-
modellentwicklung, wie beispielsweise
die Bereitstellung von Masken zur Doku-
mentation von Geschäftsmodellen. Eine
integrierte und durchgängige Lösung, die
auf einer wohl durchdachten Wissensbasis
fußt, wurde bisher softwaretechnisch nicht
umgesetzt. Daher bietet GEMINI eine Kon-
zeption und softwaretechnische Umset-
zung eines phasenübergreifenden Informa-
tionsmodells für eine durchgängige Unter-
stützung der Geschäftsmodellentwicklung.
Das in dem Verbundprojekt erarbeitete IT-
Werkzeug gliedert sich in verschiedene
Module (Bild 35). Diese dienen zur Unter-
stützung der oben beschriebenen Metho-
den und Prozesse (Kapitel 3 – Kapitel 6)
7 IT-Werkzeuge
Back-EndDatenbank
Geschäftsmodelle für Industrie 4.0 Geschäftsmodelle für Industrie 4.0
Front-EndBenutzungsoberfläche
Webbasierte AnwendungIInputII
Kreativität
Domänenwissen
ModuleIII
Geschäftsmodelladaption
Wertschöpfungs-systementwurf
GeschäftsideenfindungGeschäftsideensteckbrief Nr. 4: Ressourcenbörse für AM-Anlagen
Produkte, Dienstleistungen, Vorarbeiten, Know-How
Chancen und Risiken -Nutzenversprechen
BewertungBeschreibung der Geschäftsidee Art der Marktleistung
+
• •
• • • •
• • • •
• • • •
• ••
• • •
Schlüsseltechnologien• •
Geschäftsmodell-entwicklung
Bild 35: Konzeptioneller Aufbau des IT-Werkzeugs zur musterbasierten Entwicklung von Geschäftsmodellen
Das IT-Werkzeug gliedert sich, ent-sprechend des Vorgehensmodells, in vier Module.
78 Integrative Geschäfts- und Wertschöpfungsplanung
sowie zur Ablage und zum Austausch der
Informationen. Die vier Module unter-
stützen die Geschäftsideenfindung,
die Geschäftsmodellentwicklung, die
Geschäftsmodelladaption und den Wert-
schöpfungssystementwurf. Übergreifend
ermöglicht die Geschäftsmodellmuster-
datenbank die Verwaltung der im Projekt
identifizierten Geschäftsmodellmuster,
somit lässt sich das Mustersystem einfach
und effektiv an zukünftige Gegebenheiten
anpassen. Die Module und Verwaltungs-
tools sind online verfügbar. Zusätzlich
wurden diese Lösungen auch in ein profes-
sionelles Product Lifecycle Management-
System integriert, um die integrative Ent-
wicklung von Marktleistung und Geschäfts-
modell zu unterstützen. Zunächst wird die
webbasierte Anwendung erläutert.
Technische UmsetzungDie Module und Verwaltungstools wurden
als webbasierte Anwendung realisiert, sie
sind weltweit erreichbar und unterstützen
die Zusammenarbeit zwischen globalen
Teams. Bild 35 zeigt den konzeptionellen
Aufbau des IT-Werkzeugs. Im Mittelpunkt
steht die webbasierte Anwendung (vgl. I),
welche eine Benutzungsoberfläche (Front-
End) und die Applikationslogik (Back-End)
umfasst. Die Module der webbasierten
Anwendung unterstützen den Anwender
bei der Durchführung der im Projekt ent-
wickelten Vorgehensweisen und der Auf-
bereitung der Ergebnisse (vgl. II). Kreativität
und Domänenwissen werden vom Nutzer
eingebracht (vgl. II). Die mit Web-Techno-
logien HTML, CSS und JavaScript realisierte
Benutzungsoberfläche bietet einen leich-
ten Zugang zum gesamten Entwicklungs-
prozess. Die Applikationslogik besteht aus
der Prozesslogik und einer Datenbank. Die
Prozesslogik wurde mit dem PHP-Frame-
work umgesetzt und enthält verschiedene
Methoden zur Bearbeitung der Informatio-
nen. Die Datenbank ermöglicht die Spei-
cherung aller benötigten Informationen, wie
z. B. Geschäftsmodellmuster oder Risiken,
und stellt mittels des definierten Daten-
bankschemas die Konsistenz der Daten
sicher. Im Folgenden werden die Module
der webbasierten Anwendung erläutert.
Bild 36: Konzeptioneller Aufbau der Software-Lösung zur Geschäftsideenfindung
InputII
Kreativität
Domänenwissen
ModulI
Instrumentarium zur musterbasierten Entwicklung von Geschäftsmodellen
Geschäftsidee Geschäftsmodell Risiken Wertschöpfungssystem
www.geschaeftsmodelle-i40.de/konfigurator Suchen
^
^
Aktualisieren Ausleiten Löschen
Produkte, Dienstleistungen, Vorarbeiten, Kompetenzen
• IT-Plattform mit Marktplatzfunktionalität
• Anbindung der Plattform an Kundensysteme, ggf. externe Serviceintegration
• Bauteildesign/-optimierung
• Workflowmanagement
Schlüsseltechnologien
• •
• Chancen:
• Risiken:
Chancen und Risiken + -• Für Kapazitätennachfrager:
• Für Anbieter von Fertigungskapazitäten:
Nutzenversprechen
niedrig mittel hoch
nied
rigm
ittel
hoch
Markt-priorität
Industrie 4.0-Priorität
BewertungBeschreibung der Geschäftsidee Art der Marktleistung
ProduktDienstleistungHybrides Leistungsbündel
Geschäftsideensteckbrief - Nr. 4: Ressourcenbörse für AM-Anlagen
Geschäftsmodelle für Industrie 4.0
OutputIII
Geschäftsideensteckbrief Nr. 4: Ressourcenbörse für AM-Anlagen
Produkte, Dienstleistungen, Vorarbeiten, Know-How
Chancen und Risiken -Nutzenversprechen
BewertungBeschreibung der Geschäftsidee Art der Marktleistung
+
• •
• • • •
• • • •
• • • •
• ••
• • •
Schlüsseltechnologien• •
Geschäftsideensteckbrief
Das IT-Werkzeug wurde sowohl als webbasierte Anwendung umge-
setzt, als auch in ein professionel-les Product Lifecycle Manamgent-
System integriert.
79IT-Werkzeuge
GeschäftsideenfindungDas erste Modul (vgl. II, Bild 36) der web-
basierten Anwendung ist die Geschäfts-
ideenfindung. Es ermöglicht dem Nutzer
systematisch Geschäftsideen zu identifi-
zieren und zu dokumentieren. Eingangs-
größen dafür sind die Kreativität und das
Domänenwissen des Anwenders (vgl. II,
Bild 36). Die Basis zur Dokumentation
ist der Geschäftsideensteckbrief, dessen
Umsetzung in der webbasierten Anwen-
dung in Bild 37 dargestellt ist. Der Nutzer
kann jeden Aspekt des Geschäftsideen-
steckbriefs, wie z. B. Chancen und Risiken,
mit der webbasierten Anwendung bearbei-
ten. Der Geschäftsideensteckbrief kann in
der Datenbank gespeichert und als PDF-
Datei ausgeleitet werden (vgl. III, Bild 36).
Bild 37: Benutzungsoberfläche der Software-Lösung zur Geschäftsideenfindung
Instrumentarium zur musterbasierten Entwicklung von Geschäftsmodellen
Geschäftsidee Geschäftsmodell Risiken Wertschöpfungssystem
www.geschaeftsmodelle-i40.de/konfigurator Suchen
^
^
Aktualisieren Ausleiten Löschen
Produkte, Dienstleistungen, Vorarbeiten, Kompetenzen
• IT-Plattform mit Marktplatzfunktionalität (Entwicklung, Konzeption, Umsetzung durch Schlüsselpartner)• Anbindung der Plattform an Kundensysteme (MES oder ERP- Systeme), ggf. externe Serviceintegration
• Bauteildesign/-optimierung• Beratung zum industriellen Einsatz• Workflowmanagement• Ggf. e-Shop
Schlüsseltechnologien
• Cloud Computing• Additive Manufacturing
• Chancen: Image als innovativer Anlagenhersteller im AM- Umfeld, Erweiterung des Produktportfolios für Industrie 4.0, gute Grundlage zur Ausweitung des Servicegeschäfts, Zugang zu neuen potentiellen Kunden• Risiken: Mindestmenge an Anwendern ist erfolgskritisch, Wettbewerberplattformen sind bereits vorhanden (Differenzierung ist erfolgskritisch), Schlüsselpartnerschaft notwendig, rechtliche Grund- lagen müssen ausgiebig geprüft werden (Copyright-Law)
Chancen und Risiken + -• Für Kapazitätennachfrager: Unterstützung bei der Suche nach geeigneten Auftragsfertigern, kein Vorwissen benötigt, Möglichkeit zum Presivergleich, einfache Auftragsvergabe direkt über die Plattform• Für Anbieter von Fertigungskapazitäten: Höhere Maschinen- auslastung, mehr Flexibilität bezgl. der Produktionskapazität, Reduzierung der Manufacturing-Kosten, zusätzlicher Kanal zur Kundenakquise, kostenintensive Anlagen werden Kunden zugänglich
Nutzenversprechen
niedrig mittel hoch
nied
rigm
ittel
hoch
Markt-priorität
Industrie 4.0-Priorität
Bewertung
Aufbau und Betrieb einer Plattform für die individuelle Vergabevon Fertigungsaufträgen in einem Netzwerk verteilter additiver Fertigungsmaschinen. Die Onlineplattform bringt Anbieter additiver Fertigungskapazitäten und Nachfrager dieser zusammen. Fertigungs-aufträge werden vom Kapazitätennachfrager in die Plattform eingespeist.Anhand festgelegter Kriterien ermittelt die Plattform automatisch geeignete Fertigungskapazitäten und unterstützt den Auftragsfertigerdabei seine Maschinen umfassend auszulasten. Erlöse werden u.a. durch Gebühren für die Vermittlung generiert.
Beschreibung der Geschäftsidee Art der Marktleistung
ProduktDienstleistungHybrides Leistungsbündel
Geschäftsideensteckbrief - Nr. 4: Ressourcenbörse für AM-Anlagen
Geschäftsmodelle für Industrie 4.0
80 Integrative Geschäfts- und Wertschöpfungsplanung
dieses Moduls sind die Value Proposition
Canvas und die Business Model Canvas,
beide können in der Datenbank gespei-
chert und als PDF Dokumente ausgeleitet
werden (vgl. III, Bild 38).
GeschäftsmodelladaptionDas dritte Modul umfasst die Geschäftsmo-
delladaption (vgl. I, Bild 40), dabei werden
wesentliche Risiken des Geschäftsmodells
identifiziert und bewertet. Es werden Maß-
nahmen zur Risikomitigation abgeleitet
und das Geschäftsmodell adaptiert. Input
für dieses Modul bildet die ausgefüllte
Business Model Canvas (vgl. II, Bild 40).
Bei der Identifikation der Risiken wird der
Nutzer durch den in der Datenbank hinter-
legten Risikokatalog unterstützt. Der Nut-
zer hat die Möglichkeit den Risikokatalog
durch eigene Eingaben zu erweitern. Die
Risikobewertung erfolgt softwaregestützt
und wird in einem Risikoportfolio visua-
lisiert. Folgend können Maßnahmen zu
GeschäftsmodellentwicklungDie Geschäftsmodellentwicklung stellt das
zweite Modul (vgl. I, Bild 38) der web-
basierten Anwendung dar und ermöglicht
die Weiterentwicklung der Geschäftsidee.
Der Geschäftsideensteckbrief bildet die
Eingangsgröße in die Geschäftsmodellent-
wicklung (vgl. II, Bild 38). Darauf aufbau-
end wird in dem Modul die Ausgestaltung
der Value Proposition Canvas unterstützt.
Sie fließt zusammen mit den Informatio-
nen des Geschäftsideensteckbriefs in die
Ausgestaltung einer Business Model Can-
vas ein. Bei der weiteren Ausgestaltung
der Business Model Canvas kann der Nut-
zer auf die in der Datenbank hinterlegten
Geschäftsmodellmuster zurückgreifen.
Diese können ausgewählt und direkt in
die Canvas importiert werden. Bild 39 zeigt
die Benutzungsoberfläche der webbasier-
ten Anwendung bei der Auswahl und dem
Import von Geschäftsmodellmustern in
eine Business Model Canvas. Ergebnisse
ModulI
Instrumentarium zur musterbasierten Entwicklung von Geschäftsmodellen
www.geschaeftsmodelle-i40.de/konfigurator Suchen
^
^
Aktualisieren Ausleiten Löschen
Geschäftsmodelle für Industrie 4.0
Stoßrichtung
Mustergruppe
Muster
Pyramide Katalog
Pricing
^
^Benefit-based Pricing
^
^
^
^Freemium
^
Ausgewählte Muster
^
^
^
^
^
^
Hinzufügen Details anzeigen
Freemium
44.14.1.2Kernelemente
Kompatible Muster
Kompatible Muster
^
^
^
^
^
^
Hinzufügen Details anzeigen
Barter
11.21.2.2Kernelemente
Kompatible Muster
^
KUNDENM. WERTSCHM.
^
FINANZMM.^
ANREIZM.
^
ANGEBOTSM.
^
Geschäftsidee Geschäftsmodell Risiken Wertschöpfungssystem
InputII
GeschäftsideeGeschäftsideensteckbrief Nr. 4: Ressourcenbörse für AM-Anlagen
Produkte, Dienstleistungen, Vorarbeiten, Know-How
Chancen und Risiken -Nutzenversprechen
BewertungBeschreibung der Geschäftsidee Art der Marktleistung
+
• •
• • • •
• • • •
• • • •
• ••
• • •
Schlüsseltechnologien• •
Ergebnisse fürden BenutzerIII
Value Proposition Canvas
Business Model Canvas
Bild 38: Konzeptioneller Aufbau der Software-Lösung zur Geschäftsmodellentwicklung
Die Software-Lösung zur Geschäftsmodellentwick-
lung ermöglicht den Zugriff auf die Datenbank mit
Geschäftsmodellmustern.
81IT-Werkzeuge
WertschöpfungssystementwurfDas vierte und letzte Modul ist der Wert-
schöpfungssystementwurf. Es unterstützt
den Benutzer bei der Planung des aus
dem Geschäftsmodell resultierenden
deren Mitigation ausgewählt und bewertet
werden. Ergebnisse für den Benutzer sind
eine adaptierte Business Model Canvas
und die Risikoliste, visualisiert in einem
Risikoportfolio (vgl. III, Bild 40).
Bild 39: Benutzungsoberfläche der Software-Lösung zur Geschäftsmodellentwicklung
Instrumentarium zur musterbasierten Entwicklung von Geschäftsmodellen
www.geschaeftsmodelle-i40.de/konfigurator Suchen
^
^
Aktualisieren Ausleiten Löschen
Geschäftsmodelle für Industrie 4.0
Stoßrichtung
Mustergruppe
Muster
Pyramide Katalog
Customer Management
Scope of ServicePricing
Fixed Pricing ^
^
Customer-based PricingBenefit-based Pricing
^
^
Pay per Use
Operator Model ^
^Freemium
ANGEBOTSMODELL
Marktleistung ^
^
^KundensegmenteAuftragnehmer• Lohnfertiger• Unternehmen mit über- schüssigen Ressourcen
Auftraggeber• Produzierende Unternehmen
Nutzenversprechen ^Auftragnehmer• Maximale Auslastung der Maschinen
Auftraggeber• flexible Fertigung bon Bauteilen• Informationen zu AM-Materielien
Risiken
^
KUNDENM.
^
WERTSCHM.
^
FINANZMM.
^
ANREIZM.
^
Freemium Ressourcenbörse für Additive Manufacturing• Basis: Integrierter Zahlungsdienst, Zertifizierung der Auftragnehmer• Premium: Automatisierte Bauteilprüfung, Beratungsservice
Ausgewählte Muster
^
^
• Marktleistung: Produkt, bestehend aus...• Erlöskonzept: Einnah- men entstehen aus...
• Barter• Digitalization• Flatrate• Hidden Revenue
^
^
^
^
Hinzufügen Details anzeigen
Pricing Benefit-based Pricing
Freemium
44.14.1.2Kernelemente
Kompatible Muster
Kompatible Muster
^
^
• Schlüsselpartner: ...• Schlüsselaktivitäten:...• Marketingkanäle: ...
• Affiliation• Contractual Lock-In• E-Commerce• Freemium
^
^
^
^
Hinzufügen Details anzeigen
OutsourcingPartner-based Outsourcing
Barter
11.21.2.2Kernelemente
Kompatible Muster
Geschäftsidee Geschäftsmodell Risiken Wertschöpfungssystem
82 Integrative Geschäfts- und Wertschöpfungsplanung
verbunden werden. Eingangsgröße dazu
stellt die adaptierte Business Model Canvas
dar (vgl. II). Ergebnis dieses Moduls ist ein
Wertschöpfungssystem, in dem die Aktivi-
täten und Stakeholder der Wertschöpfung
modelliert und verknüpft sind. Es kann in
der Datenbank gespeichert sowie als PDF
Datei ausgeleitet werden (vgl. III).
Wertschöpfungssystems. Bild 41 zeigt den
konzeptionellen Aufbau des entsprechen-
den Moduls. Das Modul (vgl. I) stellt dem
Nutzer die Elemente der Modellierungs-
sprache zum Wertschöpfungssystement-
wurf zur Verfügung. Sie können per Drag
& Drop auf der Zeichenfläche platziert
und über die vordefinierten Konnektoren
ModulI
Instrumentarium zur musterbasierten Entwicklung von Geschäftsmodellen
www.geschaeftsmodelle-i40.de/konfigurator Suchen
^
^
Aktualisieren Ausleiten Löschen
Geschäftsmodelle für Industrie 4.0
2
103
7
5
1
6
8
11
12
9
4
Sehrniedrig
Sehrhoch
HochMittelNiedrig
Seh
rsc
hwac
hS
ehr s
tark
Sta
rkM
ittel
Sch
wac
h
13
Eintrittswahrscheinlichkeit
Aus
wirk
ung
^
Externe Risiken
Risikotyp:
^
Markt- u. Wettbewerbsrisiken
Risikodetail:
Risikodetailbeschreibung:z.B. Neue Wettbewerber, fehlen-de Zahlungsbereitschaft derKunden
^
MittelEintrittswahrscheinlichkeit:
^
Stark
Auswirkung:
Eintragen
Geschäftsidee Geschäftsmodell Risiken Wertschöpfungssystem
InputII
Business Model Canvas
Ergebnisse fürden BenutzerIII
Risikobewertung
12
• • • • • • • • • • •
Adaptierte Business Model Canvas
Bild 40: Konzeptioneller Aufbau der Software-Lösung zur Geschäftsmodelladaption
Bild 41: Konzeptioneller Aufbau der Software-Lösung zum Wertschöpfungssystementwurf
ModulI
Instrumentarium zur musterbasierten Entwicklung von Geschäftsmodellen
www.geschaeftsmodelle-i40.de/konfigurator Suchen
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Geschäftsmodelle für Industrie 4.0
^
Schlüsselpartner
Element der Modellierungssprache
^
Hersteller
Spezifikationselement:
^
Mein SchlüsselpartnerName:
^
Kommunikation
Konnektoren:
Hinzufügen
ACME GmbH...Beschreibung:
Toolbox Eigenschaften
Geschäftsidee Geschäftsmodell Risiken Wertschöpfungssystem
OutputIII
Wertschöpfungssystem
InputII
Adaptierte BusinessModel Canvas
83IT-Werkzeuge
Integration in professionelle IT-Sys-teme: Die Geschäftsmodellentwicklung als Bestandteil des Product Lifecycle Managements (PLM)Die Geschäftsmodellentwicklung ist ein fes-
ter Bestandteil der Strategischen Planung
und integrativen Entwicklung von Markt-
leistungen (vgl. Kasten S. 84) [60]. Dort ist
sie im ersten Zyklus (Strategische Produkt-
planung) verankert (Bild 42). Durch den
engen Bezug zur konkreten Marktleistung
und ihrer Realisierung ist eine integrative
Betrachtung des Geschäftsmodells sowie
der Produkt-, Dienstleistungs- und Pro-
duktionssystementwicklung anzustreben.
Insbesondere bei der Produkt- und Pro-
duktionssystementwicklung wird heute
bereits fast ausschließlich mit rechnerinte-
grierten Modellen gearbeitet – die Begriffe
Virtuelles Produkt bzw. Virtual Prototyping
und Digitale Fabrik verdeutlichen dies. Um
eine effiziente Planung zu gewährleisten ist
das Geschäftsmodell als Planungsinstru-
ment in die dort üblichen PLM-Systeme zu
integrieren.
Strategische Produktplanung
Geschäftsplanung
Erfolgspotentiale,Handlungsoptionender Zukunft Produktfindung
Produkt- undDienstleistungsideenAnforderungen
Geschäftsstrategie
ProduktstrategieGeschäftsplan
Geschäftsmodell
PotentialfindungVon der Geschäftsidee...
Produkt-entwicklung
Produktkonzipierung
Strategiekonforme,ganzheitlicheProduktkonzeption
Mecha-tronik
Mechan
ik
Software
-
technik
ElektronikRegelungs-
technik
Dienstleistungskonzipierung
Strategiekonforme,ganzheitliche Dienst-leistungskonzeption
Dienstleistungs-entwicklung
Proz
ess Personal
Werkzeug
Produktionssystem-entwicklung
Produktionssystemkonzipierung
Ablauf Fabrik
Logistik Mittel
Strategiekonforme,ganzheitliche Produk-tionskonzeption
...zum Serienanlauf.
Bild 42: Referenzmodell der Strategischen Planung und integrativen Entwicklung von Marktleistungen (4-Zyklen Modell) [60]
84 Integrative Geschäfts- und Wertschöpfungsplanung
Erster Zyklus: Strategische ProduktplanungDieser Zyklus charakterisiert das Vorgehen vom Finden der
Erfolgspotentiale der Zukunft bis zur Erfolg versprechenden
Produktkonzeption – der sog. prinzipiellen Lösung, die
in den Entwicklungsauftrag mündet. Der Zyklus umfasst
die Aufgabenbereiche Potentialfindung, Produktfindung,
Geschäftsplanung und Produktkonzipierung. Das Ziel der
Potentialfindung ist das Erkennen der Erfolgspotentiale der
Zukunft sowie die Ermittlung entsprechender Handlungs-
optionen. Es werden Methoden wie die Szenario-Technik,
Delphi-Studien oder Trendanalysen eingesetzt. Basierend
auf den erkannten Erfolgspotentialen befasst sich die Pro-
duktfindung mit der Suche und der Auswahl neuer Produkt-
und Dienstleistungsideen zu deren Erschließung. In der
Geschäftsplanung geht es um die Erstellung einer Geschäfts-
strategie und damit verbunden um die Entwicklung eines
Geschäftsmodells sowie der Produktstrategie. Die Aspekte
der Geschäftsplanung münden in einen Geschäftsplan, der
den Nachweis erbringt, ob mit dem neuen Produkt bzw. mit
einer neuen Produktoption ein attraktiver Return on Invest-
ment zu erzielen ist.
Zweiter Zyklus: ProduktentwicklungDieser Zyklus umfasst die fachgebietsübergreifende Produkt-
konzipierung, in den beteiligten Fachgebieten Mechanik,
Elektrotechnik/Elektronik, Softwaretechnik und ggf. Rege-
lungstechnik Entwurf und die entsprechende Ausarbeitung
sowie die Integration der Ergebnisse der einzelnen Fachge-
biete zu einer Gesamtlösung.
Dritter Zyklus: DienstleistungsentwicklungZiel der Hauptaufgabe Dienstleistungsentwicklung ist die
Umsetzung einer Dienstleistungsidee in eine Marktleistung.
Auch hier handelt es sich um ein Wechselspiel von Aufgaben,
und zwar der Dienstleistungskonzipierung, der Dienstleis-
tungsplanung und der Dienstleistungsintegration.
Vierter Zyklus: ProduktionssystementwicklungDen Ausgangspunkt bildet die Konzipierung des Produk-
tionssystems. Dabei sind die vier Aspekte Arbeitsablauf-
planung, Arbeitsmittelplanung, Arbeitsstättenplanung und
Produktionslogistik (Schwerpunkt: Materialflussplanung)
integrativ zu betrachten. Diese vier Aspekte sind im Verlauf
dieses Zyklus weiter zu konkretisieren.
Referenzmodells der Strategischen Planung und integrativen Entwicklung von Marktleistungen
Sowohl zwischen den einzelnen Zyklen
des Referenzmodells, als auch zwischen
den Hauptaufgabenbereichen innerhalb
eines Zyklus bestehen Wechselwirkungen.
Eine lückenlose Rückverfolgbarkeit von
Entscheidungen und ihren Auswirkungen
stellt Unternehmen vor große Herausfor-
derungen. Die Gründe dafür sind vielfältig.
Sie reichen von Missverständnissen auf-
grund unterschiedlicher Qualifikationen
der Mitarbeiter, über fehlende Kommuni-
kationskanäle, bis hin zu Medienbrüchen
zwischen IT-Systemen. Um die Rückver-
folgbarkeit sicherzustellen ist es wichtig,
dass relevante Informationen über den
Entscheidungshintergrund für alle Betei-
ligten transparent sind und zur Verfügung
stehen.
Aus Sicht von SLM können beispielsweise
direkt Anforderungen an die Produktent-
wicklung aus dem Geschäftsmodell abge-
leitet werden. Eine der wesentlichen Anfor-
derungen ist die direkte Anbindung der
Maschine an das Internet, um die Kommu-
nikation mit der Ressourcenbörse sicher-
zustellen. Die Anforderungen müssen im
Entwurf der Maschinen berücksichtigt und
umgesetzt werden. Sie ziehen sich in Form
neuer Bauteile und Komponenten durch bis
in die Entwicklung von Mechanik, Elektrik/
Die Integration des Geschäftsmo-dells als Planungsin stru ment in ein
PLM-System erhöht die Transpa-renz der Entscheidungsprozesse.
85IT-Werkzeuge
Bei der Produktentstehung der heutigen, hoch komplexen
Erzeugnisse kommt eine Vielzahl von Daten-erzeugenden
IT-Systemen zum Einsatz. Das Management dieser Pro-
duktdaten ist für einen effizienten Entwicklungsprozess
kritisch [61]. Aber auch über den gesamten weiteren Pro-
duktlebenszyklus wird eine Vielzahl an Daten erzeugt [62].
Aus dieser Notwendigkeit heraus ist das Konzept des Pro-
duct-Lifecycle Management (PLM) entstanden. PLM-Systeme
haben den Anspruch alle notwendigen Funktionalitäten
zum Management der Produkt- und Prozessdaten über den
Produktlebenszyklus zusammenzuführen [63]. In PLM-Sys-
temen werden vornehmlich die Metadaten (z. B. Bauteil-
nummern oder Dateinamen) eines Produktes verwaltet. Sie
beschreiben die Struktur des Produktes und werden für die
Verwaltung der Mikromodelle (z. B. CAD- oder FEM-Modelle)
sowie die Organisation der Prozesse genutzt (vgl. Bild 1). Die
Herausforderung besteht in der Sicherstellung der Kohärenz
der Daten, da die erzeugenden IT-System oft mit proprietären
Datenmodellen arbeiten [16].
Product-Lifecycle Management
Bild 1: Datenmanagement in PDM/PLM-Systemen [16]
Erzeugersysteme (CAx-Systeme)
PDM/PLM-Metadatenmanagement
Produktstruktur(Erzeugnisstruktur)
Prozesse(z.B. Freigabe)
Erzeugersysteme (CAx-Systeme)
CAD NC FEM ...
CAD-Modelle NC-Programme FEM-Modelle ...
Mikro-Modelle
z.B.CAD-ModelleFEM-ModelleNC-Programme...
Makro-ModellMetadatenmodell
Produktstrukturen mit Sichten wie
Funktionenvertriebl. MerkmaleMontage
Attribute sind z.B.Ident.-Nr.DateinameErstellerArbeitsplan-Nr.
86 Integrative Geschäfts- und Wertschöpfungsplanung
Elektronik und Software. Das geänderte
Produktdesign wirkt sich wiederum auf den
Produktionssystementwurf und das Wert-
schöpfungssystem aus.
Typischerweise werden heute die Ergeb-
nisse der strategischen Produktplanung
in Form eines Entwicklungsauftrags an
die darauffolgenden Entwicklungszyklen
weitergegeben. Der dokumentenbasierte
Entwicklungsauftrag löst nach dem Was-
serfallmodell die nachgelagerten Entwick-
lungszyklen aus. Neben diesem dokumen-
tenzentrierten Ansatz zum Auslösen der
nachgelagerten Zyklen wurde im Projekt
GEMINI ein modellbasierter Ansatz für die
Verknüpfung der Informationen verschie-
dener Zyklen und ihrer Prozessschritte
entwickelt. In modellbasierten Ansätzen
werden die Informationen nicht mehr nur in
Dokumenten verwaltet, sondern in kleine
Informationseinheiten aufgeteilt. Dadurch
ist eine voneinander unabhängige Ände-
rung, Verwaltung und Verknüpfung der
Informationseinheiten über den gesamten
Entwicklungsprozess möglich.
Um diese modellbasierte Informations-
durchgängigkeit sicherzustellen, wurde im
Projekt GEMINI das PLM-System CIM DATA-
BASE PLM erweitert. Es wurde ein modell-
basiertes Informationsmanagement für die
im Projekt erarbeiteten Inhalte prototy-
pisch implementiert. Dazu zählen die in
Kapitel 3 – 6 vorgestellten Methoden sowie
die Wissensbasis (vgl. Kapitel 1 und 2).
Bild 43 veranschaulicht am Anwendungs-
fall der Ressourcenbörse die modellorien-
tierte Verwaltung von Information aus
einer Business Model Canvas im PLM-Sys-
tem. Das Konzept für die modellbasierte
Datenhaltung besteht aus zwei grund-
legenden Informationsobjekten: Einem
Informationsobjekt, dass den Rahmen der
Methode aufbaut und einem Informations-
objekt in dem kleinteilig die inhaltlichen
Ausprägungen der Methode festgehalten
werden. Das skizzierte Konzept wird ana-
log auch auf die anderen Methoden der
Geschäftsmodellentwicklung angewendet.
Durch die modellbasierte Datenhaltung
in einzelnen Informationsobjekten lassen
sich die kleinteilig gespeicherten Infor-
mationen in den Modellen der Geschäfts-
modellentwicklung medienbruchfrei mit
anderen Informationen des Entwicklungs-
prozesses im PLM-System verknüpfen. Das
können im vorgelagerten Prozess Informa-
tionsobjekte wie die Geschäftsidee, aber
auch im Prozess nachgelagerte Informa-
tionsobjekte in Anforderungsmodellen,
Funktionsstrukturen, klassische Produkt-
strukturen oder Fertigungsprozessmodelle
sein. Verknüpft werden die Informations-
objekte über semantische Links. Dadurch
können zwei Informationsobjekte durch
eine kategorisierte Verknüpfung (Trace,
Satisfies etc.) miteinander in Beziehung
gesetzt werden. Beispielsweise können
dadurch die zu ändernden Anforderungen
(z. B. Bauraumgröße) im Anforderungsmo-
dell der AM-Anlage bei einer nachträgli-
chen Änderung an den Kundensegmenten
im Geschäftsmodell identifiziert werden.
Durch die Integration in das PLM-System
können weiterführend auch die typischen
PLM-Funktionen für die Kollaboration und
das Projektmanagement genutzt werden.
Dazu zählen Funktionen wie das Arbeits-
und Versionsmanagement, Projektmanage-
ment, Workflows, Qualitätssicherung, Pro-
zessgateways etc.
Im Projekt wurde ein modellbasier-ter Ansatz für die Verknüpfung von
Informationen und Prozessschrit-ten entwickelt.
Die entwickelten Software-Werk-zeuge wurden im PLM-System CIM
DATABASE PLM abgebildet.
87IT-Werkzeuge
Business Model Canvas „Ressourcenbörse“
Angebotsmodell
Kundensegment
Nutzenverspechen
Lohnfertiger
Unternehmen mit über-schüssigen Ressourcen
Basis: Integrierter Zahl-ungsdienst + Zertifizierung
Premium: AutomatisierteBauteilprüfung
Marktleistung
Maximale Auslastungder Maschinen
Legende: Informationsobjekt (Inhalt) Informationsobjekt (Rahmen)
Bild 43: Konzeptioneller Aufbau der Software-Lösung zur Geschäftsmodelladaption
88 Integrative Geschäfts- und Wertschöpfungsplanung
89Transfer in die Praxis
gegeben. Ferner wurden Best Practices
bereits implementierter Geschäftsmodelle
im Kontext von Industrie 4.0 vorgestellt.
Typische Formate waren Messeauftritte
auf der CeBIT und Hannover Messe, Vor-
träge bei diversen Veranstaltungen sowie
Podiumsdiskussionen.
WorkshopsDedizierte Workshops zur prototypischen,
unternehmensindividuellen Geschäftsmo-
dellentwicklung bildeten die zweite Stufe
des Transferkonzeptes. Im Fokus der Work-
shops standen die detaillierte Vorstellung
der im Projekt entwickelten Methoden und
deren Anwendung im unternehmensindi-
viduellen Kontext. Zu den Inhalten der
Workshops gehörten die Geschäftsideen-
findung, die musterbasierte Geschäftsmo-
dellentwicklung sowie der darauf aufbau-
ende Entwurf des Wertschöpfungssystems.
Die Moderation der Workshops erfolgte
durch die GEMINI Projektmitarbeiter. Im
späteren Projektverlauf konnten neben
Die vorrangegangen Kapitel zeigen Wege
auf, wie Unternehmen Erfolg verspre-
chende Geschäftsmodelle und zugehörige
Wertschöpfungssystemen effizient ent-
wickeln können. Ein wichtiges Anliegen
des Projekts GEMINI ist der Transfer des
erarbeiteten Wissens in die industrielle
Praxis. Dafür haben wir ein Transferkonzept
entwickelt, das sich in die drei Stufen Infor-
mationsveranstaltungen, Workshops und
Schulungen gliedert (Bild 44).
InformationsveranstaltungenMit der Durchführung von Informations-
veranstaltungen wurde bereits in den frü-
hen Projektphasen begonnen. Auf diese
Weise wurde eine Vielzahl von Unterneh-
men über das Projekt informiert. Im Fokus
stand dabei die Sensibilisierung für neue
und tragfähige Geschäftsmodelle im Kon-
text von Industrie 4.0. In den Veranstal-
tungen wurde den Unternehmen ein Über-
blick über gängige Methoden und Werk-
zeuge der Geschäftsmodellentwicklung
8 Transfer in die Praxis
• Vorstellung der Projektinhalte und individuelle Schulung der Teilnehmer in den Methoden• Befähigung der Untermehmen zur Geschäftsmodellentwicklung
Schulungen
Workshops• Vorstellung der Projektinhalte und Anwendung der Methoden mit GEMINI-Moderator anhand konkreter Problemstellungen• Entwicklung von Geschäftsmodellen für das Unternehmen
Informationsveranstaltungen• Vorstellung der Projektinhalte in Vorträgen und auf Messen• Sensibilisierung für (Industrie 4.0-) Geschäftsmodelle und deren Potentiale
Info
rmie
ren
Bef
ähig
en
Bild 44: Aufbau des dreistufigen GEMINI-Transferkonzepts
Ein wichtiges Anliegen des Projektes war der Transfer in die industrielle Praxis.
90 Integrative Geschäfts- und Wertschöpfungsplanung
Projekts ab. Anhand von Beschreibungen
und Bildern wird das Instrumentarium
zur musterbasierten Geschäftsmodellent-
wicklung präsentiert. Zusätzlich kann über
einen Link auf die im Projektverlauf entwi-
ckelten IT-Werkzeuge zugegriffen werden.
Die Plattform hält neben dem IT-Werkzeug
auch die identifizierten Geschäftsmo-
dellmuster sowie die Beschreibung der
Modellierungssprache zur Gestaltung von
Wertschöpfungssystemen und die zughö-
rigen Templates bereit. Die Plattform bringt
Anbieter von Methoden-Know-how und
Methodenanwender der Unternehmens-
welt zusammen.
Nutzung des InstrumentariumsIm Rahmen des Verbundprojekts hat es
sich bewährt, Kurzprojekte mit Unterneh-
men zu initiieren, die bisher wenig Erfah-
rung mit der Entwicklung von Geschäfts-
modellen haben, aber die Notwendigkeit
sehen dies zukünftig zu tun. In solchen Fäl-
len empfiehlt es sich, einzelne Bausteine
des Instrumentariums in Form von Kurz-
projekten in die Unternehmen zu trans-
ferieren. Die Erfahrung zeigt, dass die Mit-
arbeiter auf diesem Wege einen Zugang zu
einer Methoden-orientierten Arbeitsweise
erlangen. Dies ist in der Regel verbun-
den mit einem hohen Erkenntnisgewinn zu
vergleichsweise geringem Aufwand. Das
Projektkonsortium beabsichtigt, derartige
Kurzprojekte auf Basis des Instrumenta-
riums über die Dauer der Projektlaufzeit
hinaus anzubieten.
den einzelnen Methoden, die zugehörigen
Software-Lösungen in der Praxis erprobt
werden. Die gewonnen Erkenntnisse sind
direkt in die Weiterentwicklung der Metho-
den und Werkzeuge eingeflossen und
garantieren so die hohe Praxistauglichkeit
der Projektergebnisse.
SchulungenDie Befähigung von Unternehmen zum
eigenständigen Einsatz des Instrumen-
tariums konnte durch die Durchführung
von Schulungen zur musterbasierten
Geschäftsmodellentwicklung erzielt wer-
den. Die Schulungen umfassten eine
detaillierte Vorstellung über die erarbeite-
ten Methoden und Werkzeuge sowie Anlei-
tungen der Teilnehmer zum Einsatz des Ins-
trumentariums im eigenen Unternehmen.
Die Teilnehmer wurden in die Lage versetzt,
eigenständig Workshops zur Geschäfts-
ideenfindung, Geschäftsmodellentwick-
lung, Risikoadaption und Wertschöpfungs-
systemgestaltung durchzuführen und auf
diese Weise das gewonnene Wissen in ihr
Unternehmen zu transferieren.
Plattform geschaeftsmodelle-i40.deDie Nutzung des Instrumentariums ver-
spricht auch Unternehmen, die nicht am
Transferkonzept beteiligt waren ein signi-
fikantes Potential zur Stärkung der Wett-
bewerbsfähigkeit. Dabei können sowohl
Teile, als auch das gesamte Instrumenta-
rium genutzt werden. Für die Verbreitung
des Instrumentariums über die Projekt-
laufzeit hinaus, kann auf die Wissensplatt-
form des Projekts verwiesen werden. Die
zentrale Plattform (Bild 45) wird durch den
Transferpartner innovations-wissen. de
bereitgestellt und bildet die Inhalte des
Über die Plattform innovations -wissen.de werden die
Ergebnisse des Verbundprojekts den interessierten Unternehmen
zur Verfügung gestellt.
91Transfer in die Praxis
Bild 45: Transferplattform innovations-wissen.de
92 Integrative Geschäfts- und Wertschöpfungsplanung
innovations-wissen.de ist eine univer-
sitäre Ausgründung, die seit dem 16.
März 2006 die Ergebnisse des Verbund-
projekts Strategische Produkt und Pro-
zessplanung (SPP) kommerzialisiert und
stetig weiterentwickelt. Das Projekt SPP
wurde von 2001 bis 2004 vom Bundes-
ministerium für Bildung und Forschung
(BMBF) im Rahmenprogramm „For-
schung für die Produktion von morgen“
gefördert (Projektträger Karlsruhe, PTKA).
Übergeordnetes Ziel dieses Projektes
war es, insbesondere kleine und mittlere
Unternehmen (KMU) des Maschinen- und
Anlagenbaus in die Lage zu versetzen,
Strategische Produkt- und Prozesspla-
nung effizient zu betreiben und diesen
Aufgabenbereich in den Führungspro-
zess zu integrieren [64]. Die Plattform
innovations-wissen.de wird als Resultat
dieses Vorgängerprojekts seit Jahren
erfolgreich betrieben und ist offen für
den Transfer weiterer Forschungspro-
jekte. Eine Anmeldung erfolgt über die
Webseite innovationswissen.de.
93Transfer in die Praxis
94 Integrative Geschäfts- und Wertschöpfungsplanung
95Literaturverzeichnis
Literaturverzeichnis
[1] Gausemeier, J.; KloCKe, F.: Industrie 4.0 – Internationaler Benchmark, Zukunftsoptionen und Handlungsempfehlungen für die Produktionsforschung. Heinz Nixdorf Institut (Universität Paderborn), WZL (RWTH Aachen), acatech, Paderborn, Aachen, München, 2016
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[3] PromotionsGruPPe KommuniKation der ForsChunGsunion wirtsChaFt – wissensChaFt (hrsG): Im Fokus: Das Zukunftsprojekt Industrie 4.0, Handlungsempfehlungen zur Umsetzung. Stifterverband für die Deutsche Wissenschaft, Berlin, 2012
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[8] wehner, d.; danGelmaier, m.; hamPel, m; Paulus-rohmer, d.; hörCher, G.; KrieG, s.; rüGer, m; demont, a.; held, m.; ilG, r.: Mass Personalization – Mit personalisierten Produkten zum Business to User (B2U). Studie. In: Bauer, w.; leistner, P.; sChenKe-layland, K.; oehr, C.; Bauernhansl, t.; morszeCK, t. h.: B2U Personalisierte Produkte. Studie, Fraunhofer, 2016
[9] sCheer, a.-w.: „Die Welt wird flach“ – 20 Thesen zur Digitalisierung. IM+io Fachzeitschrift für Innovation, Organisation und Management, 1/2016, S. 28–31
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96 Integrative Geschäfts- und Wertschöpfungsplanung
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[15] aCateCh (hrsG.): Cyber-physical systems – Innovationsmotor für Mobilität, Gesundheit, Energie und Produktion. Springer, Berlin, Heidelberg, 2011
[16] Gausemeier, J.; Plass, C.: Zukunftsorientierte Unternehmensgestaltung – Strategien, Geschäftsprozesse und IT-Systeme für die Produktion von morgen. 2., überarbeitete Auflage, München/Wien: Carl Hanser Verlag, 2014
[17] Gausemeier, J.; Köster, o.; rüBBelKe, r.: Systematik zur Entwicklung von Geschäftsmodellen in der Produktentstehung. In: Gausemeier, J. (hrsG.): Vorausschau und Technologieplanung. 9. Symposium für Vorausschau und Technologieplanung, 5. – 6. Dezember 2013, Berlin, HNI-Verlagsschriftenreihe, Band 318, Paderborn, 2013, S. 7 – 36
[18] zollenKoP, m.: Geschäftsmodellinnovation – Initiierung eines systematischen Innovationsmanagement für Geschäftsmodelle auf Basis lebenszyklusorientierter Frühaufklärung. Deutscher Universitäts-Verlag; GWV Fachverlag, Wiesbaden 2006
[19] amshoFF, B.: Systematik zur musterbasierten Entwicklung technologieinduzierter Geschäftsmodelle. Dissertation, Fakultät für Maschinenbau, Universität Paderborn, HNI-Verlagsschriftenreihe, Band 357, Paderborn, 2016
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100
101Autorenverzeichnis
Autorenverzeichnis
Prof. Dr.-Ing. Jürgen Gausemeier
Prof. Dr. Jan Wieseke
ist Seniorprofessor am Heinz Nixdorf Institut der Universität Paderborn und Vorsitzender
des Clusterboards des BMBF-Spitzenclusters „Intelligente Technische Systeme Ostwest-
falen-Lippe (it´s OWL)“. Er war Sprecher des Sonderforschungsbereiches 614 „Selbstop-
timierende Systeme des Maschinenbaus“ und von 2009 bis 2015 Mitglied des Wissen-
schaftsrats. Jürgen Gausemeier ist Initiator und Aufsichtsratsvorsitzender des Beratungs-
unternehmens UNITY AG. Seit 2003 ist er Mitglied von acatech – Deutsche Akademie der
Technikwissenschaften und seit 2012 Vizepräsident. 2014 erhielt Jürgen Gausemeier die
Ehrenmedaille der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Produktentwicklung (WiGeP).
ist Professor für Sales Management und Lehrstuhlinhaber am Sales und Marketing Depart-
ment der Ruhr-Universität Bochum. Zudem ist er als Gastprofessor an der ESMT Berlin und
an der Loughborough University in Großbritannien tätig. Seine Forschungsschwerpunkte
liegen im strategischen und operativen Sales Management. Prof. Dr. Wieseke ist unter
den führenden drei Vertriebsforschern weltweit und einer der wenigen Praxisexperten für
Sales Management, der in der internationalen Spitzenforschung große Beachtung findet.
2014 wurde er deutschlandweit zum „Professor des Jahres“ für den Bereich Wirtschafts-
wissenschaften/ Jura gewählt. Darüber hinaus ist Prof. Jan Wieseke Gründungsmitglied
des DIV (Deutsches Institut für Vertriebsforschung) und Berater zahlreicher Konzerne und
mittelständischer Unternehmen.
102
M.Sc. Christian Koldewey
M.Sc. Tobias Mittag
Jahrgang 1989, studierte im Rahmen eines dualen Studiums und eines kooperativen
Masterprogramms Maschinenbau an der Fachhochschule Bielefeld und an der Universität
Paderborn. Seit Dezember 2015 ist er wissenschaftlicher Mitarbeiter am Heinz Nixdorf Ins-
titut bei Prof. Gausemeier im Team „Strategische Planung und Innovationsmanagement“.
Seine Tätigkeitsschwerpunkte liegen in der Geschäftsmodellentwicklung, dem Innova-
tionsmanagement sowie der strategischen Planung und Vorausschau.
Jahrgang 1986, studierte Wirtschaftsingenieurwesen mit der Fachrichtung Innovations-
und Produktionsmanagement an der Universität Paderborn. Seit Oktober 2013 ist er
wissenschaftlicher Mitarbeiter am Heinz Nixdorf Institut bei Prof. Gausemeier in der Fach-
gruppe Strategische Produktplanung und Systems Engineering sowie am Fraunhofer-Ins-
titut für Entwurfstechnik Mechatronik IEM bei Prof. Dumitrescu in dem Forschungsbereich
Produktentstehung. Seine Tätigkeitsschwerpunkte liegen in der Planung und Gestaltung
von Wertschöpfungsstrukturen, der Operationalisierung von Geschäftsmodellen sowie
dem Systems Engineering. In diesen Bereichen betreute er Lehrveranstaltungen und lei-
tete Forschungs- und Industrieprojekte.
M.Sc. Benedikt Echterhoff
Jahrgang 1987, studierte Wirtschaftsingenieurwesen mit der Fachrichtung Innovations-
und Entwicklungsmanagement an der Universität Paderborn. Seit November 2013 ist er
wissenschaftlicher Mitarbeiter am Heinz Nixdorf Institut bei Prof. Gausemeier im Team
„Strategische Planung und Innovationsmanagement“. Seine Tätigkeitsschwerpunkte
liegen in der Geschäftsmodellentwicklung, der Strategischen Produktplanung sowie im
Innovationsmanagement. In diesen Bereichen leitet er Forschungs- und Industrieprojekte.
103Autorenverzeichnis
M.Sc. Lukas Isenberg
Dipl.-Wirt.-Ing. Marcel Schneider
Jahrgang 1987, studierte Management mit der Spezialisierung Marketing an der Ruhr-Uni-
versität Bochum. Seit 2015 ist er wissenschaftlicher Mitarbeiter am Sales & Marketing
Department der Ruhr-Universität Bochum bei Prof. Dr. Wieseke und Prof. Dr. Schmitz.
Seine Forschungsschwerpunkte liegen im B2B-Marketing und Vertrieb, insbesondere
Solution Selling. Darüber hinaus ist er als Berater am DIV (Deutsches Institut für Vertriebs-
forschung) tätig.
Jahrgang 1986, studierte Wirtschaftsingenieurwesen mit der Fachrichtung Innovations-
und Produktionsmanagement an der Universität Paderborn. Seit Mai 2013 ist er wissen-
schaftlicher Mitarbeiter am Heinz Nixdorf Institut bei Prof. Gausemeier in der Fachgruppe
Strategische Produktplanung und Systems Engineering sowie am Fraunhofer-Institut für
Entwurfstechnik Mechatronik IEM bei Prof. Dumitrescu in dem Forschungsbereich Pro-
duktentstehung. Seine Aufgabenschwerpunkte liegen in der Planung und Gestaltung von
Wertschöpfungssystemen, der Operationalisierung von Geschäftsmodellen sowie der
Digitalen Fabrik. In diesen Bereichen betreute er mehrere Lehrveranstaltungen und leitete
Forschungs- und Industrieprojekte.
Außerdem danken wir für ihre Mitarbeit (alphabetisch)Ulrich Ahle, Alexander Albers, Matthias Becker, Sebastian Befeld, Frank Berger, Lukas
Eilers, Thomas Gundlach, Ilja Isbrecht, Julia Kipper, Lucas Kirsch, Vanessa Kleemann, Dr.
Alexander Krebs, Toni Adam Krol, Frank Lüken, Sarah Mrosek, Felix Alexander Mutz, Dr.
Patrick Müller, Faruk Pasic, Tomas Pfänder, Franziska Reichelt, Jannik Reinhold, Pascal
Schulz, Dr. Dieter Schwarze, Prof. Dr. Heiko Seif, Markus Specker, Anna Steinig, Annika
Tenkhoff, Gudrun Tschirner-Vinke
Impressum
Erscheinungsjahr 2017 Erscheinungsort Paderborn
Herausgeber Heinz Nixdorf Institut, Universität Paderborn
Verfasser Prof. Dr.-Ing. Jürgen GausemeierProf. Dr. rer. pol. habil. Jan Wieseke
M.Sc. Benedikt EchterhoffM.Sc. Lukas IsenbergM.Sc. Christian KoldeweyM.Sc. Tobias MittagDipl.-Wirt.-Ing. Marcel Schneider
Gestaltung Vanessa Kleemann, Sarah Mrosek, William Neufeld, Franziska Reichelt, Jannik ReinholdSatz Julia Kipper, Franziska ReicheltDruck Lindhauer Druck & Medien
Bildnachweise Fotos im Cover: © vgstudio (Fotolia)
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