Paper
Tugas Kuliah MM 4043 Manajemen Stratejik
Membedah Manajemen Operasi Bisnis
Manajemen Stratejik
H.J. Heinz (ABC)
Disusun oleh:
Dendi Efendi, Fadli Suwondo, Noverino Rifai
Pengajar: Dr. Triyono Arief Wahyudi
Institut Teknologi dan Bisnis Kalbe
Maret 2012
Manajemen Stratejik H.J. Heinz (ABC)
Dendi, Fadli, Noverino Halaman 2 dari 31
Daftar Isi
DAFTAR ISI ....................................................................................................................................................... 2
DAFTAR GAMBAR ............................................................................................................................................ 4
1 PROFIL PERUSAHAAN .............................................................................................................................. 5
1.1 SEJARAH PERUSAHAAN ................................................................................................................................ 5
1.1.1 HJ Heinz ............................................................................................................................................. 5
1.1.2 Heinz ABC Indonesia ......................................................................................................................... 6
1.2 BISNIS INTI DAN KARAKTERISTIK BISNIS PERUSAHAAN ........................................................................................ 6
1.3 VISI DAN MISI ........................................................................................................................................... 8
1.4 SUMBER KEUNGGULAN KOMPETITIF .............................................................................................................. 9
1.5 MEMBANGUN KEUNGGULAN KOMPETITIF MASA DEPAN ................................................................................. 12
1.6 ARAH STRATEGIS PEMASARAN .................................................................................................................... 12
1.7 INFORMASI PENTING DAN RELEVAN LAINNYA ................................................................................................ 13
1.7.1 Penghargaan-Penghargaan ............................................................................................................ 13
1.7.2 Pencapaian Penjualan .................................................................................................................... 14
1.7.3 Sejarah Perjalanan Heinz ................................................................................................................ 15
2 ANALISIS LINGKUNGAN BISNIS EKSTERNAL ........................................................................................... 16
2.1 PORTER’S FIVE FORCES .............................................................................................................................. 16
2.1.1 New Entrant .................................................................................................................................... 16
2.1.2 Consumer ........................................................................................................................................ 16
2.1.3 Supplier ........................................................................................................................................... 17
2.1.4 Produk Pengganti............................................................................................................................ 17
2.1.5 Internal Rivalry ................................................................................................................................ 17
3 ANALISIS INTERNAL ORGANISASI BISNIS ............................................................................................... 18
3.1 STRENGTH .............................................................................................................................................. 18
3.2 WEAKNESS ............................................................................................................................................. 19
3.3 OPPORTUNITY ......................................................................................................................................... 20
3.4 THREAT .................................................................................................................................................. 21
3.4.1 Kelemahan Struktur Pertanian di Indonesia ................................................................................... 21
3.4.2 Kelemahan Pemerintahan di Indonesia .......................................................................................... 21
3.4.3 Trend Konsumen Mengarah pada Produk yang Lebih Sehat .......................................................... 22
3.4.4 Untuk Case Kecap ABC, Pangsa Pasar Menurun ............................................................................. 22
3.5 STRUKTUR ORGANISASI SALES/MARKETING .................................................................................................. 23
Manajemen Stratejik H.J. Heinz (ABC)
Dendi, Fadli, Noverino Halaman 3 dari 31
4 PILIHAN STRATEJIK DALAM MEMBANGUN KEUNGGULAN KOMPETITIF ................................................ 24
4.1 PARTNERSHIP DENGAN COCA-COLA ............................................................................................................. 24
4.2 MEMPUBLIKASIKAN PRAKTIK-PRAKTIK AGRIKULTUR GLOBAL YANG BAIK ............................................................. 25
5 STRATEGI DALAM MENGHADAPI TANTANGAN KOMPLEKSITAS DAN DINAMIKA BISNIS ....................... 27
5.1 STRATEGI MEMBELI DAN MENGEMBANGKAN ................................................................................................ 27
5.2 PRINSIP-PRINSIP PEMANDU PEMASOK ......................................................................................................... 27
6 EVALUASI STRATEJIK BAGI KESINAMBUNGAN PERTUMBUHAN BISNIS ................................................. 28
6.1 IMPLEMENTASI BALANCED SCORECARD ........................................................................................................ 28
6.2 MONITOR PENERAPAN PRAKTIK AGRIKULTUR GLOBAL .................................................................................... 28
7 KESIMPULAN ......................................................................................................................................... 29
8 REKOMENDASI ...................................................................................................................................... 29
9 REFERENSI ............................................................................................................................................. 30
Manajemen Stratejik H.J. Heinz (ABC)
Dendi, Fadli, Noverino Halaman 4 dari 31
Daftar Gambar
GAMBAR 1-1 FOKUS PORTOFOLIO HEINZ GLOBAL ............................................................................................................. 7
GAMBAR 1-2 MEREK KATEGORI INTI HEINZ GLOBAL, FISKAL 2006-2011 .............................................................................. 7
GAMBAR 1-3 STATEMENT VISI MISI HEINZ ...................................................................................................................... 8
GAMBAR 1-4 HEINZ AROUND THE WORLD - AS OF DECEMBER 2011 .................................................................................. 10
GAMBAR 1-5 H.J.HEINZ'S SUSTAINABILITY PROCESS ........................................................................................................ 11
GAMBAR 1-6 KUALITAS UNGGULAN TANAMAN OLEH HEINZSEED ....................................................................................... 12
GAMBAR 1-7 TRANSFORMASI JANGKA PANJANG H.J.HEINZ .............................................................................................. 12
GAMBAR 1-8 HEINZ GROWTH STRATEGY ....................................................................................................................... 13
GAMBAR 1-9 PENCAPAIAN PENJUALAN HEINZ INDONESIA TAHUN FISKAL 2010/2011 .......................................................... 14
GAMBAR 1-10 ANNUAL DIVIDEND PER SHARE FISCAL 2006-2012 .................................................................................... 19
Manajemen Stratejik H.J. Heinz (ABC)
Dendi, Fadli, Noverino Halaman 5 dari 31
1 Profil Perusahaan
1.1 Sejarah Perusahaan
1.1.1 HJ Heinz
Perusahaan HJ Heinz didirikan di Pennsylvania pada tanggal 27 Juli 1900. Pada
tahun 1905, perusahaan berhasil melakukan bisnis kemitraan yang dilakukan
dengan nama yang sama yang dengan bisnis sebelumnya yang telah
berkembang dari sebuah bisnis makanan didirikan pada tahun 1869 di
Sharpsburg, Pennsylvania oleh Henry J. Heinz. HJ Heinz Perusahaan dan anak
perusahaannya memproduksi dan memasarkan produk-produk makanan di
seluruh dunia. Produk utama Perusahaan meliputi saus tomat, bumbu dan
saus, makanan beku, sup, kacang dan makanan pasta, makanan bergizi untuk
bayi dan produk makanan olahan lainnya.
Produk-produk perusahaan diproduksi dan dikemas untuk memberikan makanan yang aman dan
sehat bagi semua konsumen, baik konsumen akhir maupun konsumen bisnis (pelanggan
institusional). Produk-produk dibuat dari resep yang dikembangkan di laboratorium penelitian
perusahaan dan dapur eksperimental. Bahan-bahan yang digunakan untuk membuat produk dipilih
secara cermat, diperiksa dan diteruskan ke dapur pabrik modern di mana mereka akan diproses,
setelah itu produk setengah diisi secara otomatis ke dalam wadah dewan kaca, logam, plastik, kertas
atau serat, yang kemudian disegel. Produk diproses oleh sterilisasi, campuran, fermentasi,
pasteurisasi, homogenisasi, dingin, beku, acar, pengeringan, pengeringan beku, memanggang atau
ekstrusi, kemudian diberi label dan casing untuk pasar. Prosedur jaminan kualitas yang dirancang
untuk setiap produk dan proses dan diterapkan untuk memastikan kualitas dan kepatuhan terhadap
hukum yang berlaku.
Perusahaan memproduksi sendiri atau melakukan kontrak kerjasama dengan perusahaan lain untuk
membuat produk-produknya dari berbagai macam bahan baku / bahan mentah. Kontrak-kontrak
dengan jangka waktu tertentu dibuat dengan petani untuk sebagian dari bahan baku seperti tomat,
mentimun, kentang, bawang dan beberapa buah-buahan dan sayuran lainnya. Bahan baku seperti
produk susu, daging, gula dan pemanis lainnya, termasuk sirup jagung yang tinggi fruktosa, rempah-
rempah, tepung dan buah lainnya dan sayuran tertentu, dibeli dari pemasok yang telah disetujui
perusahaan [HEI11].
Manajemen Stratejik H.J. Heinz (ABC)
Dendi, Fadli, Noverino Halaman 6 dari 31
1.1.2 Heinz ABC Indonesia
Awalnya ABC didirikan sebagai bisnis keluarga oleh Chu Sok Sam
pada tahun 1975. PT Heinz ABC Indonesia (PT HAI), sebelumnya
bernama PT ABC Central Food Industry, sebuah perusahaan yang
bergerak dibidang industri makanan termasuk kecap, minuman,
termasuk pula didalamnya pengemasan barang-barang hasil
produksi sendiri, dan juga dibidang perdagangan besar (distributor).
Pada tahun 1999, H.J Heinz Co Limited membeli 75% saham PT ABC Central Food Industry di saat
banyak investor asing menarik modalnya karena krisis yang melanda. Dengan pengambilalihan
saham tersebut maka nama perusahaan diubah menjadi PT Heinz ABC Indonesia. Alasan dalam
melakukan akuisisi ini adalah dengan melihat potensi pasar Indonesia yang cukup besar dan
menjanjikan karena dilihat secara umum, fokus bisnis Heinz memang sudah mirip dengan portofolio
bisnis yang dimiliki PT Heinz ABC saat ini karena di Indonesia, ABC juga memiliki bisnis kecap, saus
dan condiment yang sama dengan HJ Heinz secara global. Jadi, Heinz datang ke Indonesia dan
menemukan perusahaan yang punya bisnis serupa dan dengan alasan itulah dilakukan akuisisi.
Nama ABC yang telah melekat di hati keluarga Indonesia menjadi kekuatan fondasi bagi Heinz untuk
menghadirkan produk yang lebih beraneka ragam. Tak hanya memiliki rasa yang sesuai dengan lidah
masyarakat Indonesia namun juga bergizi dan berkualitas tinggi [RAT08].
1.2 Bisnis inti dan Karakteristik Bisnis Perusahaan
PT HAI menghadapi lingkungan yang dinamis karena industri ini memiliki banyak pesaing,
menghadapi selera konsumen yang sering berubah, perkembangan teknologi, ketidakstabilan
ekonomi, demografi, dan lain sebagainya. Dengan kata lain, PT HAI menghadapi lingkungan yang
sering berubah karena dipengaruhi oleh kekuatan-kekuatan di luar perusahaan tadi.
Dari pernyataan tersebut, PT HAI telah menyusun rencana dan strategi agar dapat terus masuk ke
dalam pasar yang telah ditetapkan, dan terus mencari pasar potensial. Bisnis utama PT HAI adalah
consumer goods, dan banyak pesaing-pesaing yang masuk dalam bisnis ini. Katakanlah, di bisnis
kecap dan saus sambal, kecap ABC mempunyai pesaing kuat yaitu kecap Bango dari Unilever, kecap
Nasional, dan sambal dari Indofood. Walaupun dalam bisnis-bisnis tersebut PT HAI masih menjadi
market leader, termasuk pada bisnis sirup, tetapi para pesaing hampir mengejar ketertinggalannya.
Sebut saja kecap Bango yang hampir menyamai kedudukan kecap ABC di pasar Indonesia, dimana
penjualan kecap ABC dan kecap Bango mulai berimbang. Lembaga riset pasar asal Australia, Roy
Manajemen Stratejik H.J. Heinz (ABC)
Dendi, Fadli, Noverino Halaman 7 dari 31
Morgan Research, mengungkapkan penjualan kecap Bango dan kecap ABC sepanjang April 2006
hingga Maret 2007 [RAT08].
Portofolio Inti Heinz Global [INV12] dapat dilihat pada gambar berikut
Gambar 1-1 Fokus Portofolio Heinz Global
Merek kategori inti Heinz Global untuk periode fiskal 2006-2011 [INV12] dapat dilihat pada gambar
berikut
Gambar 1-2 Merek kategori inti Heinz Global, Fiskal 2006-2011
Manajemen Stratejik H.J. Heinz (ABC)
Dendi, Fadli, Noverino Halaman 8 dari 31
1.3 Visi dan Misi
Statement perusahaan terkait dengan misi, visi, inovasi, dan yang lainnya dapat dilihat pada poster
berikut [MISS]
Gambar 1-3 Statement Visi Misi Heinz
Manajemen Stratejik H.J. Heinz (ABC)
Dendi, Fadli, Noverino Halaman 9 dari 31
Misi Heinz [MISS] adalah
Sebagai pemimpin terpercaya dalam bidang nutrisi dan kesehatan, Heinz—sebagai
Perusahaan Makanan Murni—berdedikasi terhadap kesehatan masyarat, planet, dan
perusahaan yang berkelanjutan.
Visi Heinz [TAT] adalah
menjadi “Perusahaan Makanan Utama Dunia, dengan menawarkan makanan bercitarasa
kelas satu dan penuh gizi, bagi semua orang di manapun mereka berada.” Menjadi
perusahaan makanan utama berarti menjadi yang terbaik dalam hal memberi nilai bagi
pelanggan, layanan pelanggan, bakat-bakat karyawan dan pertumbuhan yang konsisten
serta dapat diperkirakan.
Visi perusahaan didukung oleh prinsip yang kuat, yang memaparkan pada seluruh dunia dan pada
internal Heinz akan siapa mereka dan apa yang diyakini. Prinsip-prinsip ini dipadukan dalam
singkatan PREMIER [TAT].
• Passion (Semangat). . . bersemangat untuk menang dan terhadap merek-merek, produk dan
karyawan kita, dan dengan demikian memberi nilai tambah yang sangat baik bagi para
pemegang saham kita.
• Risk Tolerance (Toleransi Risiko) . . . untuk menciptakan budaya di mana kewirausahaan dan
pengambilan risiko yang bijaksana selalu didorong dan diberi penghargaan.
• Excellence (Keunggulan). . . untuk menjadi yang terbaik dalam kualitas dan dalam segala hal
yang kita lakukan.
• Motivation (Motivasi). . . untuk merayakan keberhasilan, mengakui dan memberi
penghargaan atas prestasi individual maupun tim.
• Innovation (Inovasi)… untuk berinovasi dalam segala hal, mulai dari produk sampai proses.
• Empowerment (Pemberdayaan). . . memberdayakan para karyawan kita yang berbakat,
untuk mengambil inisiatif dan melakukan apa yang benar.
• Respect (Rasa Hormat). . . untuk bertindak dengan integritas dan rasa hormat kepada semua
orang.
1.4 Sumber Keunggulan Kompetitif
Keunggulan kompetitif Heinz dan Heinz ABC Indonesia adalah:
1. Heinz adalah merek kelas dunia yang dikenal di lebih dari 50 negara. Merek Heinz
diperkirakan memiliki nilai 20 Miliar US$ [BRVAL]. Penyebaran Heinz di banyak Negara
Manajemen Stratejik H.J. Heinz (ABC)
Dendi, Fadli, Noverino Halaman 10 dari 31
memungkinkan perusahaan mengumpulkan praktik-praktik terbaik antar-negara.
Penyebaran pemasaran Heinz dapat dilihat pada gambar berikut
Gambar 1-4 Heinz Around the World - as of December 2011
2. ABC adalah merek lokal Indonesia yang sangat kuat yang telah melekat di hati keluarga
Indonesia sebagai penyedia kecap, saus, bumbu masakan, dan makanan olahan [RAT08].
3. Heinz memiliki portofolio internasional yang sangat kuat, dengan jajaran produk yang
banyak dan sebagian besar menempati peringkat 1 atau 2 di area penjualannya.
4. Heinz juga dikenal sebagai perusahaan yang peduli terhadap lingkungan, melakukan
perbaikan terhadap sistem dan produk yang memiliki hasil positif terhadap kelestarian
lingkungan yang berkelanjutan. Gambar berikut menunjukkan proses berkelanjutan Heinz
Manajemen Stratejik H.J. Heinz (ABC)
Dendi, Fadli, Noverino Halaman 11 dari 31
Gambar 1-5 H.J.Heinz's Sustainability Process
5. Heinz dikenal sebagai perusahaan yang memperhatikan kualitas produk. Perusahaan
membuat acuan kualitas yang harus diikuti oleh pemasok bahan baku [TOMA]. Heinz juga
memiliki unit riset internal—HeinzSeed— yang secara terus menerus berusaha menemukan
varietas tanaman yang menghasilkan buah yang unggul [TOMA]. Standar kualitas tanaman
unggulan HeinzSeed dapat dilihat di tampilan berikut ini
Manajemen Stratejik H.J. Heinz (ABC)
Dendi, Fadli, Noverino Halaman 12 dari 31
Gambar 1-6 Kualitas Unggulan Tanaman oleh HeinzSeed
1.5 Membangun Keunggulan Kompetitif Masa Depan
Agar tetap kompetitif, Heinz melakukan serangkaian proses transformasi jangka panjang dalam hal
portofolio, sumber daya manusia, proses, dan sistem. Kegiatan transformasi dirangkum pada
gambar berikut [INV12]
Gambar 1-7 Transformasi Jangka Panjang H.J.Heinz
1.6 Arah Strategis Pemasaran
Strategi pengembangan Heinz secara umum [GROW] [INV12] dapat dilihat pada gambar berikut
Manajemen Stratejik H.J. Heinz (ABC)
Dendi, Fadli, Noverino Halaman 13 dari 31
Gambar 1-8 Heinz Growth Strategy
Dari daftar di atas, terlihat bahwa arah strategi pemasaran Heinz ke depannya adalah:
1. Memperlebar portofolio inti dengan meningkatkan investasi, inovasi, pemasaran yang
gencar, dan mengedepankan kesehatan, rasa, dan kenyamanan pada setiap produk yang
dihasilkan.
2. Mempercepat pertumbuhan pada pasar-pasar yang baru dirintis dengan meningkatkan
investasi, memajukan infrastruktur, memperlebar jalur distribusi, dan strategi-strategi lain
terkait dengan memperlebar portofolio inti.
1.7 Informasi Penting dan Relevan Lainnya
1.7.1 Penghargaan-Penghargaan
Beberapa penghargaan yang diterima oleh Heinz ABC Indonesia yaitu:
• Heinz Indonesia: ABC Chili Sauce: Best in Achieving Total Customer Satisfaction
• Heinz Indonesia: ABC Soy Bean Sauce: Best in Achieving Total Customer Satisfaction
• Heinz Indonesia: Best Waste Water Treatment Plant Performance Award
• Heinz Indonesia: Environmental and Safety Award
• Heinz Indonesia: Golden Brand Award to ABC for its Sustained, Succeeded and Continued
Achievement for 4 Years in Chili Sauce Category
• Heinz Indonesia: Golden Brand Award to ABC for its Sustained, Succeeded and Continued
Achievement for 4 Years in Soy Bean Sauce Category
Manajemen Stratejik H.J. Heinz (ABC)
Dendi, Fadli, Noverino Halaman 14 dari 31
Selain mendapat penghargaan di Indonesia, Heinz juga mendapat banyak penghargaan di seluruh
dunia di mana Heinz melakukan bisnis di Negara tersebut. Berikut ini beberapa contoh penghargaan
lain yang diterima di Negara lain:
• Heinz U.S.: Kroger’s 1st Quarter Thumbs Up Award
• Heinz U.S.: Platinum Award from 1SYNC
• Heinz U.S.: Safeway Gold Award (Recognized as #1 Top Supplier Recognition Event)
• Heinz U.S.: Sysco Award (Recognized as #1 Top 100 Supplier Recognition Event)
• Heinz Australia: Environmental Solution of the Year Award
• Heinz Australia: Best Workplace Awards – VWA WorkCover Insurers, Cambridge Integrated
Services Victoria
• Heinz Australia: Weight Watchers: Licensee of the Year
Daftar penghargaan yang lengkap dapat dilihat di [AWA].
1.7.2 Pencapaian Penjualan
Pencapaian penjualan Heinz Indonesia untuk periode 2010 dan 2011 [INV12] dapat dilihat pada
gambar berikut
Gambar 1-9 Pencapaian Penjualan Heinz Indonesia Tahun Fiskal 2010/2011
Manajemen Stratejik H.J. Heinz (ABC)
Dendi, Fadli, Noverino Halaman 15 dari 31
1.7.3 Sejarah Perjalanan Heinz
Gambar 1-10 Sejarah Perjalanan Heinz [FACT]
Manajemen Stratejik H.J. Heinz (ABC)
Dendi, Fadli, Noverino Halaman 16 dari 31
2 Analisis Lingkungan Bisnis Eksternal
2.1 Porter’s Five Forces
Dalam bisnis selalu ada persaingan. Agar mampu bersaing, perusahaan harus menganalisis dan
memahami persaingan dan lingkungan bisnis. Porter Five Forces Model adalah salah satu alat yang
bisa dimanfaatkan oleh perusahaan dalam menganalisis persaingan dan lingkungan bisnis. Five
Forces dapat dimanfaatkan untuk memberikan analisis industri dan membantu mengembangkan
dan membentuk strategi bersaing organisasi. Keadaan persaingan dalam lingkungan bisnis
tergantung pada lima kekuatan kompetitif yang akan dijelaskan pada bagian berikut [STRA].
2.1.1 New Entrant
Hambatan masuk/barriers to entry terkait dengan keberadaan kurva belajar dan pengalaman, skala
ekonomi, kebutuhan modal, loyalitas merek, preferensi pelanggan, biaya, akses ke saluran distribusi
dan tindakan dan kebijakan pemerintah. Heinz harus menentukan faktor-faktor yang memudahkan
pemain baru untuk masuk ke industri makanan seperti regulasi dan kebijakan pemerintah,
persyaratan modal yang rendah, dan akses ke saluran distribusi. Di Eropa, produk makanan biasanya
dikembangkan oleh perusahaan besar dan supermarket, namun dengan preferensi perubahan
konsumen untuk makanan organik dan makanan sehat, pendatang potensial dari pasar ini bisa
muncul yang akan dapat memiliki keunggulan kompetitif atas Heinz. Heinz harus mengidentifikasi
ancaman yang ditimbulkan oleh pendatang baru dalam industri makanan sehingga mereka bisa
melakukan perubahan pada produk dan bisnis mereka.
2.1.2 Consumer
Heinz memiliki sejarah panjang dan kaya dalam diversifikasi produk dan adaptasi terus menerus
yang dapat berubah menjadi tren pasar. Transformasi ini kompetitif telah memaksa Heinz untuk
meningkatkan produk mereka yang mereka tawarkan kepada konsumen mereka. Konsumen juga
menjadi lebih mengetahui informasi mengenai produk perusahaan, sebab itu mereka mengharapkan
perusahaan dapat memenuhi kebutuhan mereka. Hal itu menunjukkan fakta bahwa pelanggan atau
pembeli produk menjadi bagian dari industri bisnis dan makanan. Ini berarti bahwa pembeli memiliki
pengaruh besar pada industri makanan karena mereka memiliki kemampuan untuk mempengaruhi
berdasarkan selera dan preferensi. Heinz harus menentukan alasan mengapa konsumen membeli
produk dan produk-produk dari kompetitor. Faktor-faktor yang memberikan kontribusi untuk
pembelian produk perusahaan harus mengidentifikasi sehingga kualitas produk yang akan dibuat
lebih baik dan bahkan mengurangi persaingan.
Manajemen Stratejik H.J. Heinz (ABC)
Dendi, Fadli, Noverino Halaman 17 dari 31
2.1.3 Supplier
Pemasok dalam industri makanan utamanya adalah penyedia bahan baku seperti logam untuk
kaleng dan makanan mentah seperti sayuran dan buah-buahan yang akan diproduksi sebagai bahan
produksi. Pemasok memainkan peran penting dalam persaingan di industri makanan. Para pemasok
memiliki kekuatan besar atas organisasi jika perusahaan membutuhkan bahan baku untuk
memproses produk mereka dan ada pemasok hanya beberapa, dalam hal ini pemasok peduli
terhadap laba dan perusahaan yang bisa memberikan kemenangan besar. Ini akan menjadi ancaman
untuk Perusahaan Heinz terutama bagi pesaing yang bisa menawarkan kesepakatan yang lebih baik.
2.1.4 Produk Pengganti
Pasar di produk makanan sangat kompetitif, dan ada produk yang keluar di pasar yang dapat
melakukan fungsi yang sama dengan harga lebih rendah. Untuk bersaing dengan pengganti, Heinz
harus mengidentifikasi faktor-faktor yang menunjukkan ancaman yang tinggi pengganti dan
mengembangkan tindakan pencegahan. Faktor-faktor termasuk harga pengganti di pasar yang sering
kali lebih rendah dari harga produk perusahaan, seperti dalam kasus produk makanan dari
supermarket diskon yang relatif lebih murah. Untuk mengatasi ini Heinz harus memastikan kualitas
produk mereka sehingga konsumen akan lebih loyal terhadap produk. Faktor lain adalah bahwa
perusahaan-perusahaan produsen produk pengganti memiliki profitabilitas tinggi, untuk mengatasi
ini, promo produk harus dilakukan seperti isi tambahan pada produk dalam rangka mendorong
konsumen untuk membeli produk, sehingga mendapatkan keuntungan yang lebih besar. Untuk
mengatasi ini, Heinz akan memanfaatkan teknologi baru dalam kemasan. Ketika Heinz meluncurkan
botol saus tomat dari kecap di 18 negara Eropa, penjualan meningkat hingga 10 persen.
2.1.5 Internal Rivalry
Beberapa faktor yang dipertimbangkan dalam internal rivalry adalah biaya tetap dan variabel,
konsentrasi, harga, perilaku, diferensiasi, pasar dan pertumbuhan perusahaan. Dalam kasus produk
konsumen Heinz seperti produk makanan memiliki persaingan yang ketat di pasar dengan organisasi
baru yang muncul, persaingan ketat di industri makanan. Faktor-faktor yang menyebabkan
persaingan tinggi dari produk makanan di pasar Eropa adalah ada banyak pesaing dengan
supermarket menciptakan produk makanan mereka sendiri yang lebih murah; konsumen sekarang
dihadapkan dengan banyak pilihan.
Manajemen Stratejik H.J. Heinz (ABC)
Dendi, Fadli, Noverino Halaman 18 dari 31
3 Analisis Internal Organisasi Bisnis
3.1 Strength
1. Enam dari merek teratas pada Negara-negara berkembang adalah bagian dari 15 besar
merek yang dimiliki Heinz [INV12].
Gambar 3-1 Top-15 Heinz Brands which is Top-6 Emerging Brands
2. Produk-produk Heinz memiliki posisi yang bagus di Negara-negara berkembang. Heinz telah
membangun posisi yang solid di Negara-negara tersebut [INV12].
Gambar 3-2 Brands well-positioned in emerging market
3. Pembagian dividen tahunan selalu meningkat setiap tahunnya, dapat dilihat pada gambar
berikut [INV12]. Keadaan ini dapat meningkatkan kepercayaan investor dalam menanamkan
dananya di Heinz sehingga perusahaan memiliki dana untuk mengembangkan bisnisnya.
Manajemen Stratejik H.J. Heinz (ABC)
Dendi, Fadli, Noverino Halaman 19 dari 31
Gambar 3-3 Annual Dividend per Share Fiscal 2006-2012
4. Pada tahun fiscal 2011, Heinz menempati ranking teratas diantara perusahaan-perusahaan
manufacturing selama 11 tahun berturut-turut [CSR11]. Hal ini menunjukkan tingkat
kepuasan dan berimplikasi pada tingkat kepercayaan customer terhadap Heinz.
Gambar 3-4 Customer Satisfaction Survey
3.2 Weakness
Berdasarkan Global Business Insight [BITOP], kelemahan Heinz yaitu:
1. Margin yang menurun dikarenakan kompetisi yang ketat
2. Arus kas yang buruk dikarenakan aktivitas operasional
Manajemen Stratejik H.J. Heinz (ABC)
Dendi, Fadli, Noverino Halaman 20 dari 31
3.3 Opportunity
1. Salah satu strategi Heinz adalah mengembangkan pasar di Negara-negara berkembang.
PriceWaterhouse Coopers, “The World in 2050: Beyond the BRICS – a broader look at emerging market growth prospects, Mar 2008
Gambar 3-5 GDP Growth Rankings, 2007 vs 2050
Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh PWC, pada tahun 2050, sebagian besar Negara
berkembang yang menjadi target pengembangan Heinz, pada tahun 2050 akan menempati
posisi tertinggi dilihat dari GDP Negara tersebut [INV12].
Potensi peningkatan GDP mengindikasikan adanya peluang pasar yang besar di Negara-
negara tersebut. Karena itu, Heinz harus mempersiapkan kemampuan internalnya agar
dapat memenuhi kebutuhan pasar di masa depan.
2. Jumlah populasi kelas menengah pada Negara-negara yang menjadi target pengembangan
Heinz juga mengalami peningkatan yang pesat dari tahun 2010 hingga tahun 2015 [INV12].
Manajemen Stratejik H.J. Heinz (ABC)
Dendi, Fadli, Noverino Halaman 21 dari 31
Boston Consulting Group; Economist Intelligence Unit; Brazilian Institute of Geography and Statistics (IBGE); Instituto Nacional
deEstadistica y Geograffia (INEGI), BCG China population and income forecast database, 2010; “The Great Indian Middle Class”, National
Council of Applied Economic Research (NCAER), 2004; BCG Analysis.Note: China, Russia, Brazil middle-class households are those with
annual income exceeding $10,000; India and Indonesia middle-class households are those with annual incomes exceeding $5,000
Gambar 3-6 Midle-class and above-middle class population
3.4 Threat
3.4.1 Kelemahan Struktur Pertanian di Indonesia
Kelemahan struktural dalam sektor pertanian tradisional Indonesia [FOOD] meliputi:
• Biaya transportasi yang tinggi - daerah produksi sering jauh dari pasar dan transportasi tidak
efisien. Biaya transportasi seringkali melebihi nilai tanaman.
• Kurangnya modal kerja - petani jarang memiliki kapasitas penyimpanan sehingga harus
menjual tanaman segera.
• Kurangnya daya tawar - ada organisasi petani tetapi mereka tidak terlalu efektif
operasionalnya.
Untuk semua alasan di atas, pedagang memainkan peran penting dalam pertanian tradisional
sedangkan petani relatif lebih terisolasi dari pasar akhir.
3.4.2 Kelemahan Pemerintahan di Indonesia
Meskipun Indonesia telah makmur lebih dari tiga puluh tahun, ada kelemahan serius dalam
lembaga-lembaga kunci pemerintahan dan tata kelola perusahaan yang buruk. Lembaga nasional
yang lemah tidak bekerjasama secara efektif dengan sektor perbankan swasta yang sedang
berkembang (dengan 240 bank swasta dalam satu waktu). Bank publik yang besar juga lemah dan
Manajemen Stratejik H.J. Heinz (ABC)
Dendi, Fadli, Noverino Halaman 22 dari 31
tunduk pada arah politik terkait dengan pinjaman kepada pihak-pihak yang ditentukan oleh
pemerintah—yeng seringkali tidak dilunasi/macet [FOOD].
3.4.3 Trend Konsumen Mengarah pada Produk yang Lebih Sehat
Saat ini kesadaran masyarakan akan produk-produk yang sehat semakin tinggi. Masyarakat semain
concern dengan issue kesehatan. Hal ini dikarenakan biaya yang harus dikeluarkan untuk berobat ke
rumah sakit semakin lama semakin tinggi, harga obat semakin tinggi, jenis penyakit semakin banyak,
dan kerugian-kerugian non-finansial lain yang diderita jika seseorang sakit.
Masyarakat sekarang cenderung ke produk yang bersifat organic, produk berbahan dasar alami,
bebas pengawet. Jika ada produk substitusi yang lebih sehat, konsumen akan mempertimbangkan
harga kedua produk tersebut. Jika selisih harga tidak terlalu jauh, konsumen akan lari ke produk
pengganti tersebut.
Contohnya untuk kecap manis. Heinz memiliki kecap manis ABC, baik kecap manis biasa maupun
kecap kedelai hitam dengan merek Black Gold. Sayangnya produk Heinz tersebut masih
menggunakan bahan pengawet dalam pembuatannya. Lain halnya dengan produk pesaing yang
dikeluarkan oleh Unilever, yaitu kecap Bango yang tidak menggunakan bahan pengawet dan bahan
non-alami.
Dengan semakin tingginya kesadaran masyarakat terhadap kesehatan, konsumen yang sebelumnya
membeli kecap ABC akan beralih ke kecap Bango yang “dianggap” lebih menyehatkan.
3.4.4 Untuk Case Kecap ABC, Pangsa Pasar Menurun
Persaingan yang semakin tinggi membuat perusahaan kecap menggunakan berbagai strategi dan
berusaha mendapatkan dan mempertahankan konsumen agar tetap menjadi pelanggannya. Para
pemasar menyadari dalam persaingan yang semakin kompetitif dan untuk mencapai laba,
mempertahankan kontinuitas perusahaan, mereka harus menciptakan strategi agar kontinuitas
perusahaan tetap terjaga.
Persaingan dalam strategi bisnis seperti itu dilakukan oleh dua produsen kecap manis asal Indonesia,
Heinz ABC dan Unilever Bango yang kini bersaing saling merebut posisi yang paling tinggi. ABC
adalah pemain inti dengan merek kuat dan konsumen yang loyal. Di sisi lain, Bango, merupakan
pemain baru yang kian sukses mendongkrak penjualannya hingga kini.
Menurut Euromonitor International, produksi kecap manis masih dikuasai ABC dan Bango Periode
Tahun 2001-2005.
Manajemen Stratejik H.J. Heinz (ABC)
Dendi, Fadli, Noverino Halaman 23 dari 31
Gambar 3-7 Pangsa Pasar ABC dan Bango 2001-2005
3.5 Struktur Organisasi Sales/Marketing
Gambar 3-8 Struktur Organisasi Sales/Marketing PT Heinz ABC
Manajemen Stratejik H.J. Heinz (ABC)
Dendi, Fadli, Noverino Halaman 24 dari 31
4 Pilihan Stratejik dalam Membangun Keunggulan Kompetitif
4.1 Partnership dengan Coca-Cola
Inovasi merupakan komponen utama yang termasuk ke dalam strategi pertumbuhan Heinz. Hal ini
menunjukkan bahwa Heinz yakin bahwa inovasi dapat membawa perbedaan produk-produk yang
dikeluarkan oleh Heinz dengan produk-produk dari perusahaan lain. Inovasi juga bias meningkatkan
pengalaman, kenyamanan, dan nilai yang dirasakan oleh konsumen [CSR11].
Pada Februari 2011, Heinz mengumumkan kerjasama stratejik dengan Coca-Cola yang
memungkinkan Heinz untuk membuat botol kecap menggunakan teknologi PlantBottle TM yang
merupakan teknologi proprietary milik The Coca-Cola Company. Botol yang dibuat dengan teknologi
PlantBottle dapat di daur ulang secara alami oleh alam karena 30% dari material yang digunakan
berasal dari sumber yang terbaharukan—tanaman—berbeda dengan botol plastic tradisional yang
teruat dari bahan bakar fosil yang tidak terbaharukan.
Manajemen Stratejik H.J. Heinz (ABC)
Dendi, Fadli, Noverino Halaman 25 dari 31
Gambar 4-1 Coca-Cola PlantBottle
Material PlantBottle dibuat melalui proses yang inovatif yang mengubah gula alami yang ditemukan
pada tanaman menjadi komponen kunci pada plastic PET.
Heinz akan melakukan perubahan botol-botol produknya menjadi PlantBottle secara bertahap,
dimulai dari Amerika Serikat yang mengubah lebih dari 120juta botol-botol retail dan foodservice
dimulai dari tahun 2011. Heinz mendukung kemunculan PlantBottle dengan kampanye untuk
meningkatkan pemahaman masyarakat terhadap manfaat terhadap lingkungan. Pada tahun fiscal
2012, Heinz akan memperkenalkan PlantBottle ke Eropa.
Heinz yakin kerjasama kolaboratif dengan Coca-Cola Company akan membawa dampak positif pada
keberlangsungan lingkungan dan planet bumi, beriringan dengan keinginan menarik minat
konsumen dan partner retail dan partner dagang.
4.2 Mempublikasikan Praktik-Praktik Agrikultur Global yang Baik
Program agrikultur global Heinz [AGR] didasarkan pada prinsip menciptakan filosofi manajemen
pertanian jangka panjang yang berfokus secara seragam pada produktivitas, pengelolaan lingkungan
dan kemakmuran. Ketika praktek-praktek terbaik dilaksanakan dengan benar, petani akan
mendapatkan bahwa kegiatan pertanian mereka menjadi lebih sustainable secara ekonomis,
lingkungan dan sosial.
Manual ini adalah dokumen perkembangan yang telah dirancang untuk menginformasikan petani
tentang Good Agricultural Practices yang telah dikembangkan oleh Heinz yang termasuk ke dalam
program ini. Heinz mengharapkan petani untuk mengikuti praktek-praktek yang dijelaskan di dalam
dokumen ini untuk meningkatkan keamanan pangan dan ustainability dan untuk mencapai hasil
yang menguntungkan petani dan Perusahaan.
Manajemen Stratejik H.J. Heinz (ABC)
Dendi, Fadli, Noverino Halaman 26 dari 31
Heinz tidak memiliki kewajiban untuk menilai pemasok dalam program ini. Setiap pemasok / petani
bertanggung jawab atas kesadaran sendiri untuk mengikuti Good Agricultural Practices dan hukum
lain yang berlaku, peraturan atau persyaratan yang berlaku ke pemasok / petani. Good Agricultural
Practices tidak dimaksudkan sebagai program yang komprehensif untuk menentukan atau
memastikan kepatuhan terhadap semua hukum, peraturan atau praktek-praktek pertanian yang
baik.
Heinz bekerja dengan pemasok untuk memastikan bahwa praktek pertanian:
• Memenuhi kebutuhan konsumen akan pangan yang aman dan dapat dilacak pada asal mula
bahan bakunya
• Memenuhi permintaan konsumen untuk pasokan yang terjangkau dan makanan yang bergizi
• Mempromosikan dan melindungi kesehatan, kesejahteraan dan kemakmuran ekonomi
petani, pekerja dan komunitas.
• Minimalkan efek buruk pada sumber daya alam bumi dan keanekaragaman hayati.
Manajemen Stratejik H.J. Heinz (ABC)
Dendi, Fadli, Noverino Halaman 27 dari 31
5 Strategi dalam Menghadapi Tantangan Kompleksitas dan
Dinamika Bisnis
5.1 Strategi Membeli dan Mengembangkan
Dalam menghadapi tingkat kompetisi yang semakin ketat di masa depan, dan tingginya opportunity
pasar di masa depan, Heinz menerapkan strategi mengakuisisi produk-produk local di suatu Negara
yang dianggap potensial, lalu Heinz melakukan sinkronisasi dengan best practice kelas dunia yang
dikumpulkan dari praktik bisnis di berbagai Negara sehingga perusahaan yang baru diakuisisi ini
semakin berkembang. Gambar di bawah ini menunjukkan model strategi Heinz dalam melakukan
pembelian dan pengembangan perusahaan lokal [INV12].
Gambar 5-1 Strategi Membeli dan Mengembangkan
5.2 Prinsip-Prinsip Pemandu Pemasok
H.J. Heinz Company adalah salah satu perusahaan makanan utama dunia. Heinz berdedikasi untuk
memasok berbagai produk makanan unggul yang meningkatkan kehidupan dan kesejahteraan orang
di mana pun juga. Heinz bertekad untuk mengikuti nasihat pendirinya, “melakukan suatu hal yang
biasa dengan luar biasa baik akan membawa sukses.” [PEM]
Heinz mengeluarkan dokumen prinsip-prinsip pemandu pemasok yang berlaku bagi semua pemasok
dengan siapa Heinz dan para afiliasinya di seluruh dunia menjalin suatu kerjasama kontrak, termasuk
para kontraktor, pemasok barang dan jasa, sesama pengemas dan para mitra usaha patungan.
Dengan tujuan untuk terus menjadi salah satu perusahaan makanan utama dunia, Heinz telah
menyusun serangkaian Prinsip-prinsip Global, yang akan menyampaikan berbagai nilai dan
Manajemen Stratejik H.J. Heinz (ABC)
Dendi, Fadli, Noverino Halaman 28 dari 31
komitmen Heinz kepada para karyawannya dan masyarakat. Selain dari Prinsip-prinsip Global dan
sebagai bagian dari sekian usaha Heinz untuk memupuk hubungan dengan para pemasok yang
mempunyai nilai-nilai yang sama, Heinz memperkenalkan Prinsip-prinsip Pemandu Pemasoknya
kepada para pemasok dengan siapa H. J. Heinz Company dan para dan afiliasi-afiliasinya menjalin
hubungan kerja kontrak. Prinsip-Implementasi Strategi pada Fungsi Organisasi prinsip Pemandu
Pemasok ini menegaskan kembali berbagai persyaratan Heinz dan menekankan berbagai kebijakan
tempat kerja yang baik yang sesuai dengan undang-undang tenaga kerja setempat, sebagaimana
juga undang-undang lingkungan hidup yang berlaku.
6 Evaluasi Stratejik bagi Kesinambungan Pertumbuhan Bisnis
6.1 Implementasi Balanced Scorecard
Heinz melakukan pengukuran dan member penghargaan terhadap kinerja yang dihasilkan oleh
karyawan, unit, atau perusahaan secara high level dan mengimbangi dengan memberikan
kompensasi berdasarkan indicator keuangan dan non-keuangan dengan tujuan akhir membangun
pengembangan penghasilan perusahaan berkelanjutan.
Pengukuran ini akan berfokus pada nilai penjualan, kas dan pendapatan, dan mencakup indicator
keuangan kunci seperti penjualan dalam nilai uang maupun unit, margin keuntungan, arus kas, biaya
tetap, dan siklus konversi kas.
Pengukuran terhadap indicator non-keuangan juga dilakukan seperti kualitas produk, keamanan
karyawan, pelayanan konsumen, pengembangan karyawan, dan pangsa pasar. Insentif personal dan
bisnis disesuaikan dengan Empat Hal Penting untuk menjadikan keempatnya sebagai budaya “kinerja
tinggi” di Heinz.
6.2 Monitor Penerapan Praktik Agrikultur Global
Heinz sangan concern terhadap kualitas produk, yang sangat dipengaruhi oleh kualitas bahan baku
yang digunakan dalam produksi. Karena itu, Heinz mensyaratkan semua supplier bahan baku
agrikultur untuk comply dengan Panduan Praktik Agrikultur Global yang Baik [AGR].
Pemasok diharapkan untuk menyatakan secara tertulis kesesuaian pelaksanaan agrikultur dengan
panduan ini. Supplier juga memberikan ijin bagi Heinz dan agen-agen yang ditunjuk, termasuk pihak
ketiga untuk terlibat dalam melakukan monitor/pemantauan aktivitas, termasuk inspeksi on-site.
Ketika Heinz menemukan sesuatu yang tidak comply, Heinz akan melakukan tindak lanjut dan
mereview kerjasama dengan pemasok tersebut.
Manajemen Stratejik H.J. Heinz (ABC)
Dendi, Fadli, Noverino Halaman 29 dari 31
7 Kesimpulan
Heinz adalah perusahaan dunia yang beroperasi di lebih dari 50 negara. Heinz banyak mengakuisisi
perusahaan local yang memiliki performa terbaik atau kedua terbaik di negara-negara yang dianggap
potensial. Pengalaman mengoperasikan perusahaan dengan budaya yang berbeda menjadikan Heinz
mahir dalam menjadikan perusahaan yang diakuisisinya sebagai yang unggul di negara asalnya.
Heinz sangat concern dalam menghasilkan produk-produk yang sehat, hal tersebut dicerminkan dari
adanya panduan bagi rekanan penyedia bahan baku. Heinz juga mengeluarkan panduan mengenai
bagaimana mengelola lahan pertanian yang menguntungkan.
Heinz juga sangat peduli dengan keberlangsungan lingkungan. Gebrakan yang diambil salah satunya
adalah bekerjasama dengan Coca-Cola untuk menggunakan teknologi pembotolan yang dibuat
menggunakan bahan alam sebanyak 30% dan mudah diproses oleh alam.
Kompetisi di bisnis makanan mengharuskan perusahaan untuk terus berinovasi sehingga bisa
memperoleh margin yang lebih baik, terutama dari produk-produk baru yang inovatif, yang menjadi
pilihan konsumen dibandingkan produk sejenis.
8 Rekomendasi
Dalam hal menyediakan produk-produk yang sehat, Heinz harus menemukan cara bagaimana agar
produknya menggunakan bahan-bahan alami, menghindari zat pewarna, perasa, dan pengawet yang
secara cepat atau lambat dapat merugikan tubuh. Hal ini menjadi sorotan pesaing di Indonesia, salah
satunya Unilever dengan produk Kecap Bango.
Kelebihan Heinz dalam menghadirkan produk-produk berkualitas harus lebih sering ditayangkan di
media tv, radio, atau surat kabar sehingga pelanggan lama akan termaintain dan dapat menarik
pelanggan baru.
Strategi growth in emerging market perlu memperhatikan kompetensi inti perusahaan. Heinz harus
mampu memetakan portofolio produk apa saja yang cocok untuk dikembangkan oleh Heinz, atau
lebih baik dilepas atau dibiarkan saja. Dengan focus, maka anggaran inovasi akan lebih focus dan
besar di sejumlah produk yang akan dikembangkan.
Manajemen Stratejik H.J. Heinz (ABC)
Dendi, Fadli, Noverino Halaman 30 dari 31
9 Referensi
[AGR] Global Good Agricultural Practices Manual. Diambil dari
http://www.heinz.com/CSR2011/media/our_approach/2011GoodAgriculturalPracticesManual.pdf
pada 16 Maret 2012 21:11.
[AWA] Heinz Awards. http://www.heinz.com/our-company/about-heinz/awards.aspx. Diakses pada
24 Maret 2012 04:00.
[BITOP] The Top 10 Global Leaders in Food. Daimbil dari
http://www.globalbusinessinsights.com/content/rbcg0145m.pdf pada 24 Maret 2012 13:45.
[BRVAL] Heinz Brand Valuation. Diambil dari
http://www.necg.net/insights/Heinz%20Brand%20Valuation_022310.pdf pada 17 Maret 2012 00:25.
[CSR11] 2011 H.J.Heinz Company Corporate Social Responsibility Report. Diambil dari
http://www.heinz.com/CSR2011/media/Heinz_2010_2011_CSR_Report.pdf pada 16 Maret 2012
21:11.
[FACT] Heinz Company Fact Sheet. Diambil dari
http://www.heinz.com/data/pdf/Heinz_Company_FactSheet2011.pdf pada 16 Maret 2012 20:46.
[FOOD] Food Exporters’ Guide to INDONESIA. Diambil dari
http://www.daff.gov.au/__data/assets/pdf_file/0006/183561/indonesian_exporters_hbfinal.pdf
pada 17 Maret 2012 10:26.
[GROW] Heinz Growth Strategy. Diambil dari
http://www.heinz.com/data/pdf/HeinzGrowthStrategy.pdf pada 16 Maret 2012 20:53.
[HEI03] Heinz Annual Report 2003. Diambil dari http://www.heinz.com/data/pdf/2003HeinzAR.pdf
pada 16 Maret 2012 20:53.
[HEI11] Heinz Annual Report 2011. Diambil dari
http://media.heinz.com/data/pdf/Heinz_Annual_Report_2010.pdf pada 16 Maret 2012 20:47.
[INV12] Heinz Spring 2012 Investor Presentation. Diambil dari
http://www.heinz.com/data/pdf/Heinz_Spring_2012_Investor_Presentation.pdf pada 16 Maret
2012 21:19.
[MISS] Mission Values Poster. Diambil dari
http://www.heinz.com/media/120565/missionvalues_poster.pdf pada 16 Maret 2012 22:53.
Manajemen Stratejik H.J. Heinz (ABC)
Dendi, Fadli, Noverino Halaman 31 dari 31
[PEM] Prinsip-Prinsip Pemandu Pemasok H.J.Heinz Company. Diambil dari
http://www.heinz.com/data/pdf/translations/Supplier_Indonesian.pdf pada 16 Maret 2012 21:36.
[RAT08] Ratih Hatmaninggita, Analisis Kepemimpinan Supervisor, FISIP UI 2008. Diambil dari
http://www.lontar.ui.ac.id/file?file=digital/124258-SK%20010%2008%20Hat%20a%20-
%20Analisis%20kepemimpinan-Metodologi.pdf pada 10 Maret 2012 12:07.
[STRA]Strategic Analysis of H.J.Heinz Company. Diakses dari
http://ivythesis.typepad.com/term_paper_topics/2009/09/strategic-analysis-of-hj-heinz-
company.html pada 24 Maret 2012 17:40.
[SUST] H.J. Heinz’s Sustainability Process. Diambil dari
http://www.heinz.com/CSR2011/media/our_approach/HJH_Sustainability_Process_Model.pdf pada
16 Maret 2012 21:12.
[TAT] Heinz. Tata Tertib Perilaku Global 2005. Diambil dari
http://www.heinz.com/data/pdf/translations/Conduct_Indonesian.pdf pada 16 Maret 2012 21:37.
[TOMA] Heinz Tomatoes: Cultivating a Sustainable Commitment. Diambil dari
http://www.heinz.com/CSR2011/media/our_approach/Tomato_Sustainability_Report.pdf pada 16
Maret 2012 21:11.