O PROCESSO DE MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS E SEU DIÁLOGO COM A GESTÃO DE PROCESSOS NO ÂMBITO DA AGÊNCIA NACIONAL DE AVIAÇÃO CIVIL
(ANAC)
Rodrigo Mota Narcizo
Vanessa dos Santos Januário Maria Emília de Oliveira Araújo Minuzzi
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Painel 07/002 Avanços recentes na gestão de competências no setor público
O PROCESSO DE MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS E SEU DIÁLOGO COM A GESTÃO DE PROCESSOS NO ÂMBITO DA
AGÊNCIA NACIONAL DE AVIAÇÃO CIVIL (ANAC)
Isidro-Filho
Rodrigo Mota Narcizo Vanessa dos Santos Januário
Maria Emília de Oliveira Araújo Minuzzi
RESUMO
O presente trabalho procura apresentar como a Agência Nacional de Aviação Civil
(ANAC) tem realizado o mapeamento de competências. O diferencial da abordagem
da Agência está no diálogo entre a gestão por competências e a gestão de processos
como esta interação tem produzido resultados notáveis.
A implementação da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal instituída pelo
Decreto nº 5.707/2006 tem se mostrado um desafio para as entidades da
Administração Pública Federal, especialmente em relação à Gestão por
Competências, que de acordo com Carbone et al (2006), propõe-se a orientar os
esforços da organização, de modo que as competências individuais gerem e
sustentem as competências necessárias para o alcance dos objetivos estratégicos da
instituição.
A ANAC instituiu o Programa de Fortalecimento Institucional (PFI) que adota o reforço
da gestão estratégica e o aprimoramento das metodologias de gestão, com vistas à
precisão no diagnóstico de problemas e encaminhamento de soluções estruturantes.
Entre outras ações, foi criado um Escritório de Processos (ESPROC) que tem
realizado o mapeamento dos processos de negócio e de trabalho de toda ANAC por
meio de uma metodologia baseada nos preceitos do Business Process Management
(BPM) e com o uso de um sistema desenvolvido pela própria autarquia chamado
Gerenciador de Fluxos de Trabalho (GFT).
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O esforço conjunto das áreas de gestão de pessoas e de planejamento institucional
resultou na adição de funcionalidades ao GFT relacionadas ao mapeamento de
competências, à integração das competências aos processos de trabalho e ao cálculo
da lacuna de competência. A utilização do GFT também permite que se possa analisar
as competências de unidades organizacionais inteiras, grupos dentro destas unidades
e até mesmo de servidores específicos, não apenas para identificar necessidades de
capacitação, mas também identificar servidores que possam atuar como instrutores e
multiplicadores.
Embora o mapeamento de competências e processos ainda esteja em andamento, já
foram mapeadas quase 300 competências e elas serão aplicadas quando do
planejamento inicial das ações de capacitação para o ano, formalizado no Plano Anual
de Capacitação (PAC), assim como na construção de trilhas de capacitação onde o
servidor poderá ter perspectiva do caminho que ele percorrerá na Agência, sendo
mais proativo em sua formação profissional.
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A implementação da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal
instituída pelo Decreto nº 5.707/2006 tem se mostrado um desafio para as entidades
da Administração Pública Federal, especialmente em relação à Gestão por
Competências, que se propõe a orientar os esforços da organização, de modo que as
competências individuais gerem e sustentem as competências necessárias para o
alcance dos objetivos estratégicos da instituição.
Neste contexto, o presente trabalho procura apresentar como a Agência
Nacional de Aviação Civil (ANAC) tem realizado o mapeamento de competências. O
diferencial da abordagem da Agência está no diálogo entre a gestão por competências
e a gestão de processos e como esta interação tem produzido resultados notáveis.
A ANAC, criada pela Lei nº 11.182 de 27 de setembro de 2005, constitui
entidade integrante da Administração Pública Federal Indireta, submetida ao regime
autárquico especial. Compete à ANAC regular e fiscalizar as atividades de aviação
civil e de infraestrutura aeronáutica e aeroportuária, garantindo a segurança e o
controle do prestador de serviço e dos usuários, bem como o cumprimento das normas
de conduta estabelecidas pelo Poder Público.
A Diretoria Colegiada da Agência Nacional de Aviação Civil – ANAC – publicou
a Instrução Normativa nº 66, de 13 de novembro de 2012,que instituiu o Programa de
Fortalecimento Institucional – PFI, com o objetivo de aprimorar continuamente os
processos organizacionais, assegurar a modernização da instituição e direcionar a
implantação das diretrizes estratégicas da Agência.
Dentre as diretrizes do PFI, se destacam: a) a valorização dos recursos
humanos com a promoção de ações de Gestão de Pessoas conectadas aos
direcionamentos estratégicos organizacionais, aprimorando os processos de seleção,
alocação e integração, desenvolvimento, retenção e incentivo de pessoas; e b) o
fortalecimento e a integração da área corporativa através da valorização das funções
de gestão, tais como o planejamento, a gestão dos recursos humanos, a gestão da
tecnologia da informação, a prestação de serviços, a modernização organizacional e
a gestão orçamentária.Com vistas à implementação do preconizado pelo PFI, a
Superintendência de Gestão de Pessoas - SGP dá início ao mapeamento de
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competências aliado ao mapeamento de processos, liderado pela Superintendência
de Planejamento Institucional - SPI.
Sendo entidade integrante da Administração Pública Federal indireta, a
Agência deve observar preceitos legais em suas diversas áreas de atuação, bem
como na área de gestão de pessoas. Nesse sentido, a Agência deve cumprir a
exigência estabelecida no Decreto nº 5.707 de 23 de fevereiro de 2006, que institui a
Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal a ser implementada pelos órgãos e
entidades da Administração Pública Federal direta, autárquica e fundacional.
Dentre as finalidades da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal,
destacam-se: I - desenvolvimento permanente do servidor público; II - divulgação e
gerenciamento das ações de capacitação; e III - racionalização e efetividade dos
gastos com capacitação. Para atingir essas finalidades, a Política se vale dos
seguintes instrumentos: o plano anual de capacitação, o relatório de execução do
plano anual de capacitação e o sistema de gestão por competência.
Pressupondo que a implementação do sistema de gestão por competência
servirá de subsídio para elaboração do plano anual de capacitação baseado em
competências e do relatório de execução do plano anual de capacitação, o Guia da
Gestão da Capacitação por Competências elaborado pelo Ministério do Planejamento,
Orçamento e Gestão (MP) visa:
Nivelar e disseminar as referências conceituais da gestão da capacitação
por competências a todos os órgãos da Administração Pública Federal.
Divulgar em uma linguagem acessível os conceitos e metodologias já
existentes relacionados à gestão por competências.
Consolidar e uniformizar na Administração Pública, os procedimentos para
mapear, diagnosticar e desenvolver as competências.
Fornecer subsídios aos Órgãos da Administração Pública para viabilizar a
efetiva implantação da gestão da capacitação por competências.
Somando esforços ao MP, a Gerência de Desenvolvimento de Pessoas - GDPE
registra os principais conceitos, o histórico da Gestão da Capacitação por
Competência na ANAC, a metodologia a ser utilizada na Agência para o mapeamento
das competências e os principais resultados a serem alcançados com esse
mapeamento.
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Sob à luz do Guia da Gestão da Capacitação por Competências e do Decreto
nº 5.707/2006, competência pode ser entendida como um “conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes necessários ao desempenho das funções dos
servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituição”.
O conhecimento corresponde a uma série de informações assimiladas e
estruturadas pelo indivíduo dentro de um esquema preexistente que exercem
influência sobre seu julgamento ou comportamento. A habilidade fiz respeito à
capacidade de fazer uso produtivo do conhecimento, ou seja, utilizá-lo em uma ação.
A atitude, por sua vez, refere-se a aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho
(Durand, 2000 conforme citado em Guimarães, Bruno-Faria e Brandão, 2006).
A partir desse conceito, pode ser observado que a competência e o
desempenho estão intimamente relacionados, pois, a combinação sinérgica dos
conhecimentos, habilidades e atitudes tem sua expressão no desempenho, a partir da
aprendizagem, conforme preconizado por Freitas e Brandão (2006).
A literatura especializada descreve algumas tipologias de competências, dentre
as quais destacam-se as organizacionais e as individuais (CARBONE e
colaboradores, 2006). As competências individuais se referem às competências dos
indivíduos ou de pequenas equipes de trabalho, e podem ser classificadas como
técnicas e gerenciais. Já as organizacionais estão relacionadas à organização ou às
suas unidades produtivas e representam os atributos que a tornam eficaz. Essas
competências constituem mais do que o simples somatório das competências
individuais, pois as interações entre as pessoas promovem sinergia e potencialização
dos conhecimentos, habilidades e atitudes que resultam na competência da
organização (CARBONE, et al.,2006), podendo ser entendidas como as capacidades
necessárias àquela instituição percebidas pela sociedade.
Segundo o Guia da Gestão da Capacitação por Competências, na
administração pública, o sistema de capacitação a ser desenvolvido pelo MPOG
deverá adotar as seguintes categorias: Competências Transversais Governamentais,
Competências Transversais Organizacionais e Competências Setoriais, que se
subdividem em Competências Individuais Técnicas e Competências Individuais
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Gerenciais. Nesse sentido, a ANAC deverá prever a identificação das competências
técnicas e as transversais organizacionais para posterior migração dos dados para o
sistema a ser desenvolvido pelo MP.
Segundo Carbone e colaboradores (2006), a Gestão por Competência propõe-
se a orientar os esforços da organização, de modo que as competências individuais
gerem e sustentem as competências necessárias para o alcance dos objetivos
estratégicos da instituição.
Conforme ilustrado na figura abaixo, a implementação da gestão por
competência perpassa pelas seguintes etapas: Formulação da Estratégia
Organizacional, Mapeamento de Competências, Captação de Competências,
Acompanhamento e Avaliação e Retribuição.
Fonte: Brandão e Bahry (2005,p.181)
Isto é, visualizada em um contexto maior, a Gestão por Competência
proporciona mecanismos de captação e de desenvolvimento de pessoas que dão
insumos para o alcance dos objetivos estratégicos da instituição e, que deverão, por
sua vez, estar atrelados à sua missão e visão de futuro.
Em busca da uma melhoria em sua gestão estratégica a ANAC instituiu o
Programa de Fortalecimento Institucional (PFI). Dentre suas diretrizes, o PFI adotou
o reforço da gestão estratégica e o aprimoramento das metodologias de gestão,
buscando a utilização de técnicas que agregassem valor aos processos da Agência
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com vistas à precisão no diagnóstico de problemas e encaminhamento de soluções
estruturantes.
Cabe destacar que devido a sua importância, a gestão por competências faz
parte do Programa de Fortalecimento Institucional (PFI) da ANAC e no âmbito do
mesmo programa também se destaca a gestão de processos.
A gestão de processos é de extrema importância para a ANAC por se tratar de
uma Agência Reguladora que é responsável pela regulação de um setor altamente
complexo que é a aviação civil. As atividades de certificação, normatização,
fiscalização e gestão interna da Agência abrigam um rol bastante extenso de
processos. Ademais, a estrutura organizacional da autarquia por ser ainda baseada
em um modelo organizacional baseado em áreas de conhecimentos específicas
favorece o problema da integração de processos transversais assim como a falta de
padronização dos procedimentos internos.
De forma a implantar os preceitos do PFI, foi criado o Escritório de Processos
(ESPROC) que ficou responsável pela Gestão de Processos da ANAC, construída a
partir de preceitos de Business Process Management (BPM) que se adequam à
realidade da Agência.
O trabalho do ESPROC tem se ancorado no fomento a uma nova cultura
institucional sobre a importância da gestão de processos. A metodologia adotada na
ANAC consiste no desenvolvimento de uma linguagem de mapeamento de processos,
a criação e utilização de uma ferramenta customizada para a gestão de processos,
chamada Gerenciamento de Fluxo de Trabalho (GFT), assim como o treinamento e o
acompanhamento das Áreas Locais de Gestão de Processos (ALGP).
Ainda que o trabalho do ESPROC tenha se iniciado apenas em 2014, a Agência
já apresenta resultados positivos da gestão por processos como a publicação de
dezenas de Manuais de Procedimentos padronizados e o mapeamento de todos os
Processos de Negócios da ANAC.
Dessa forma, levando-se em consideração que, para haver gestão de pessoas
por competências faz-se necessário o mapeamento de competências, a SGP,
alinhada à iniciativa do Escritório de Processos da SPI, começou em 2015 a realizar
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com a validação das competências já mapeadas em 2011/2012, e com
acompanhamento da inserção daquelas que não foram identificadas anteriormente,
buscando a gestão da capacitação na ANAC com base nas competências, conforme
estipulado no Decreto nº 5.707/2006.
A fase inicial da implementação da gestão por competência tem como foco à
Gestão da Capacitação por Competências, mesmo entendendo que o mapeamento
das competências trará implicações para outras áreas de gestão de pessoas, como
recrutamento e seleção de pessoal e avaliação de desempenho.
Para explicar a metodologia que está sendo utilizada no atual mapeamento de
competências, faz-se necessário tecer breve histórico sobre o mapeamento de
competências realizado em 2011/2012 na Agência.
Em 2011 e 2012, a antiga Superintendência de Capacitação e Desenvolvimento
de Pessoas (SCD) da ANAC concentrou esforços para mapear competências
individuais e organizacionais, através da mobilização e capacitação de mapeadores.
As competências organizacionais foram validadas à época, porém, as individuais não
foram validadas devido às mudanças na estrutura da Agência, dentre elas, a criação
da SGP.
Conforme relatório da Gerência-Técnica de Capacitação (GTCA) sob a gestão
da SCD, foram mapeadas as seguintes unidades organizacionais (UORGs):
Diretoria e órgãos de assessoria direta (sendo que, na época, a Junta
Recursal não foi encontrada no Regimento);
Superintendência de Regulação Econômica – SRE;
Superintendência de Infraestrutura Aeroportuária – SIA;
Superintendência de Segurança Operacional – SSO;
Superintendência de Aeronavegabilidade – SAR;
Superintendência de Relações Internacionais – SRI;
Superintendência de Capacitação e Desenvolvimento de Pessoas – SCD;
Superintendência de Administração e Finanças – SAF;
Superintendência de Planejamento Institucional – SPI;
Superintendência de Tecnologia da Informação – STI; e
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Gerência Técnica de Seleção, Recrutamento e Qualidade de Vida no
Trabalho – realizada fora do prazo e já com o regimento interno modificado
em setembro de 2012.
Destaca-se aqui a análise da referida Gerência-Técnica sobre a situação atual
do mapeamento:
Com as alterações no Regimento Interno em 2012 e 2013, através das Resoluções Nº 245 de 04/09/2012; Nº 291 de 30/10/2013 (incluindo retificação publicada no Diário Oficial da União de 04/11/2013), a configuração das UORGs foi modificada, porém, o que se pode perceber pelo quadro abaixo e pelo cronograma é que 94% da Agência foram mapeados. A criação de novas unidades com as últimas atualizações do Regimento Interno promoveu uma redistribuição das atribuições já existentes. Poucas foram as atividades modificadas e/ou criadas. Cabe ressaltar que a Procuradoria não foi mapeada. O cargo que a ANAC ocupa em Montreal, na ICAO, também não foi mapeado por não constar no Regimento Interno da Agência.
Conforme explicado anteriormente, a SGP, unindo esforços com a SPI,
retomará o mapeamento de competências realizado nos anos de 2011 e 2012 na
ANAC, de modo que o mapeamento e a validação de competências da Agência sejam
realizados a partir dos processos mapeados.
A partir do esquema abaixo, pode ser observado que os processos de trabalho,
dentre outras variáveis, estarão ligados a uma atividade. Logo, as competências
estarão atreladas às atividades.
Figura 2 - Esquema da Relação entre Processos, Atividades e Competências.
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É importante ressaltar que o mapeamento de competências técnicas (ou
individuais) anteriormente realizado pela SCD baseou-se nas atividades de cada
colaborador da ANAC, conforme consta no Projeto de Mapeamento de Competências
da ANAC de setembro de 2011, o que propiciará o aproveitamento das redações das
competências realizadas à época no mapeamento atual.
Assim, as competências estarão relacionadas aos processos e que, por sua
vez, também estarão relacionados às pessoas, conforme esquema apresentado na
Figura 2. Logo, o ponto de partida para o mapeamento de competências serão as
etapas (atividades), cuja ordenação resulta no processo,
Ante o exposto, os objetivos dessa iniciativa foram validar as competências já
mapeadas anteriormente e mapear aquelas que porventura não tenham sido
mapeadas em virtude das mudanças de estrutura que foram implementadas na
Agência.
As competências, com seus respectivos conhecimentos, habilidades e atitudes,
são mapeadas por áreas internas a cada UORG, denominadas Área Local de Gestão
de Processos – ALGP, com auxílio e acompanhamento da GDPE/SGP, e associadas
às atividades do processo mapeadas anteriormente por elas. É prudente destacar que
as atividades de baixa complexidade não possuem competências mapeadas. Quem
avalia a importância da atividade é a ALGP, que será capacitada na descrição
operacional das competências e na identificação das atividades relevantes pela
GDPE. A princípio, não haverá limitação da quantidade de competências para cada
atividade.
A metodologia adotada de criação e atualização de competências pela ALGP
prevê a realização de ao menos duas etapas.
ETAPA 1: MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS PELA ALGP E VALIDAÇÃO DA REDAÇÃO PELA GDPE/SGP.
Em linhas gerais, o mapeador da ALGP deverá seguir os seguintes passos para
mapear as competências:
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a) Após o mapeamento dos processos e de suas respectivas atividades, o
mapeador da ALGP deverá analisar a relevância das atividades (junto à
área técnica), indicado a necessidade de inserir competência.
b) Ao optar por inserir competência, o mapeador terá acesso às redações de
competências já existentes no banco de dados do sistema, através de
palavras chaves.
c) c) A redação já existente no banco pode ser aprovada e/ou alterada pelo
mapeador que possuir permissão para tal. Caso não haja competência
existente no banco de dados do sistema, o mapeador poderá inserir nova
competência.
d) Caso o mapeador opte por aprovar a competência preexistente no banco à
determinada atividade, o banco mostrará os conhecimentos, habilidade e
atitudes atreladas àquela competência. Se necessário, o mapeador poderá
inserir novos conhecimentos, se possuir permissão para tal, mas não
poderá incluir novas habilidades e atitudes. Após a aprovação preliminar da
competência pela ALGP, a GDPE/SGP validará a redação.
e) Se o mapeador optar pela inserção de nova competência, a ela deverão ser
associados seus conhecimentos, habilidade e atitudes, a partir do banco de
dados já existente. Caso não haja conhecimento cadastrado no banco, o
mapeador poderá cadastrar novo conhecimento. Não haverá cadastro de
novas habilidades e atitudes, devendo haver, para cada competência, no
máximo, 10 habilidades e 10 atitudes, não havendo quantidade
predeterminada para os conhecimentos.
f) Ao incluir a nova competência, associando conhecimentos, habilidades e
atitudes, o mapeador da ALGP deverá aguardar a validação da redação da
competência e da associação de conhecimentos, habilidades e atitudes pela
GDPE/SGP. Havendo alteração na redação, ao final, a ALGP receberá um
e-mail com a nova redação e associação de conhecimentos, habilidades e
atitudes. O mapeador não poderá aprovar processos com redações não
validadas pela GDPE/SGP.
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Após a Etapa 1, que contará com os esforços da ALGP no mapeamento e
validação das competências pela GDPE/SGP, é iniciada a Etapa 2, a da aprovação
das competências. É necessário atentar-se para que todas as competências
associadas às atividades deverão estar marcadas como “validada” pela GDPE/SGP,
pois, caso contrário, não será possível finalizar o Manual de Procedimento (MPR) da
UORG. A despeito da demanda que será atribuída para SGP/GDPE, considera-se
essencial que o MPR não possa ser pulicado sem a revisão da redação da
competência, para evitar futuros transtornos ao processo.
Abaixo, segue fluxograma para melhor explicitar as decisões envolvidas na Etapa 1.
Figura 3. Fluxograma – Mapeamento de competências e associação a atividades de processos de trabalho.
ETAPA 2: APROVAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS
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Após a inserção das competências, o gestor máximo da UORG, ou quem ele
delegar, deverá aprovar não somente os processos, mas também as competências
associadas às suas respectivas atividades por meio da aprovação do MPR.
Uma vez aprovado, o MPR será publicado com os processos e suas
respectivas competências. Não constarão desse documento os conhecimentos,
habilidades e atitudes. Convém destacar, ainda, que uma vez as competências
aprovadas pelo gestor máximo da UORG ou por quem ele designar, as competências
não poderão ser alteradas, exceto quando a atividade de determinado processo seja
revista pela UORG. Cabe ressaltar que os conhecimentos, habilidades e atitudes
poderão ser revistos, em conjunto, pela GDPE/SGP e ALGP da UORG após a
publicação dos processos e das competências em MPR.
Abaixo, segue fluxograma para melhor explicitar as decisões envolvidas nas
Etapas 1 (validação) e 2 (aprovação).
Figura 3. Fluxograma Etapa 1 e Etapa 2 – Validação e Aprovação das Competências.
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Após a publicação do MPR, no qual constarão as competências atreladas a
cada atividade, a SGP verificará quais competências podem ser classificadas como
as transversais organizacionais que, segundo o Guia da Gestão da Capacitação por
Competência do MP, são competências individuais comuns a todos os servidores em
exercício no órgão.
Além das competências técnicas individuais e transversais, também são
mapeadas as competências gerenciais. Compreende-se por competência gerencial
aquela destinada a todos os servidores ou colaboradores que, por ocuparem cargos
de gestão (CGE I, II, III, IV e CD I e II), necessitam de conhecimentos, habilidades e
atitudes diferenciados e específicos.
No sistema existe um campo para inclusão de competências gerenciais e
organizacionais da Agência. A priori, o mapeamento das competências gerenciais e
organizacionais é realizado pela GDPE/SGP e deverá ser validado na Reunião de
Gestão para posterior inserção no sistema. Uma vez inserida, a competência será
automaticamente atribuída a todos servidores que ocupam cargo de chefia. As
competências gerenciais e transversais serão inseridas ao final do mapeamento de
toda a Agência.
A partir do mapeamento das competências em conjunção com o mapeamento
de processo é possível determinar as necessidades de capacitação do corpo de
colaboradores da ANAC. As necessidades de capacitação estão relacionadas à
carência de competências, que são definidas como lacunas de competências (ou de
seus elementos constitutivos: conhecimentos, habilidade e atitudes) (Brandão, 2012).
Seguindo o previsto no Projeto de Mapeamento de Competências elaborado
em setembro de 2011, a identificação das lacunas de competência será realizada
conforme a metodologia proposta por Guimarães, Bruno-Faria e Brandão (2006) que
utiliza a seguinte equação 𝑁 = 𝐼(5 − 𝐷) , onde, 𝑁 é o grau de necessidade ou
prioridade de aprendizagem; 𝐼 é o nível de importância atribuído à competência e 𝐷 é
o grau de domínio (ou expressão) da competência pelos colaboradores e 5 representa
o ponto máximo da escala. Quanto mais importante for uma competência e menor o
domínio sobre a mesma, maior a prioridade. Ou seja, quanto maior o nível de
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importância de uma competência e quanto menor o grau de domínio da organização
a respeito da competência, maior seria a prioridade daquele investimento na
competência em questão.
Retomando o que fora expresso anteriormente, o cálculo da lacuna de
competências será realizado por meio da fórmula N=I(5-D). Conforme adotado por
Brandão (2012), seguem as escalas de importância e domínio (ou expressão) a serem
adotadas na ANAC:
Escala de importância Descrição
1 = Nada importante para o processo desempenhado pelo colaborador.
O processo é de baixa complexidade, não exigindo do colaborador a competência para a sua realização.
2 = Pouco importante para o processo desempenhado pelo colaborador.
O processo não terá grandes prejuízos caso o colaborador não possua a competência, mas será realizado.
3 = Medianamente importante o processo desempenhado pelo colaborador.
O processo poderá ter prejuízos caso o colaborador não possua a competência, mas poderá ser realizado.
4 = Muito Importante para o processo desempenhado pelo colaborador.
O processo tem grandes chances de ter sua realização comprometida caso o colaborador não possua a competência.
5 = Extremamente importante o processo desempenhado pelo colaborador.
O processo não pode ser realizado caso o colaborador não possua a competência.
Escala de Domínio (Expressão) Descrição
1 = Não Expressa Competência no Trabalho
O colaborador não expressa competência no trabalho, e em especial, durante a realização do processo de trabalho.
2 = Expressa Pouco a Competência no Trabalho
O colaborador expressa pouco a competência no trabalho, e em especial, durante a realização do processo de trabalho.
3= Expressa Medianamente a Competência no Trabalho
O colaborador expressa medianamente a competência no trabalho, e em especial, durante a realização do processo de trabalho.
4 = Expressa Muito a Competência no Trabalho
O colaborador expressa muito a competência no trabalho, e em especial, durante a realização do processo de trabalho.
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5 = Expressa Plenamente a Competência no Trabalho
O colaborador expressa plenamente a competência no trabalho, e em especial, durante a realização do processo de trabalho.
Conforme preconizado por Brandão (2012), a ponderação entre os graus de
importância e domínio (expressão) atribuídos a cada uma das competências avaliadas
gera valores para o “N”, que podem variar de 0 a 20. Resultados iguais ou inferiores
a 5 em determinada competência sugerem pouca ou nenhuma necessidade de
capacitação, seja porque a competência avaliada foi considerada nada importante,
seja porque há manifestação plena dessa competência. Um “N” igual ou superior à 12
sugere a grande necessidade de capacitação dos colaboradores naquela
competência.
Antes da proposta de como o diagnóstico se dará, cumpre destacar que, no
primeiro momento, as competências que estão sendo mapeadas pela Área Local de
Gestão de Processos (ALGP) são ser avaliadas, a priori, com algum grau de
importância, pois a ALGP está se focando em mapear competências para atividades
que sejam importantes para aquele processo de trabalho. Mesmo nesse contexto, não
é prudente alterar a escala acima descrita e excluir o ponto de “Nada Importante para
o processo desempenhado pelo colaborador”, pois será de interesse da Agência ter
conhecimento das competências adquiridas pelos seus colaboradores que podem não
ser importantes para a atividade que desempenham hoje, mas que podem vir a ser
importantes para outras atividades.
Retomando o procedimento do diagnóstico das necessidades de capacitação,
é importante destacar que a identificação das lacunas se dará no âmbito das
competências individuais técnicas e gerenciais. A ALGP deverá, no momento do
mapeamento das competências individuais técnicas, estabelecer o grau de
importância da competência para aquela atividade junto à área mapeada no sistema
do Gerenciamento de Fluxo de Trabalho (GFT). Posteriormente, uma vez o processo
de trabalho publicado em MPR, os colaboradores deverão se auto avaliar quanto à
expressão das competências aprovadas anteriormente, conforme escala supracitada.
A sua chefia imediata também o avaliará quanto à expressão das competências e a
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fórmula supracitada será utilizada, de tal forma que a avaliação da chefia imediata
tenha peso X em relação ao do colaborador.
Cabe, nesse momento, tecer algumas considerações sobre as informações que
o colaborador e a sua chefia imediata terá acesso no GFT. O colaborador terá acesso
à sua auto avaliação e ao cálculo final das necessidades de capacitação, já
contabilizada a avaliação dada pela chefia. A chefia, por sua vez, terá acesso às
avaliações realizadas pelos colaboradores a quem lhe são diretamente subordinados,
à sua autoavaliação e ao cálculo final das necessidades de capacitação. Como
explicado anteriormente, as competências, para cada colaborador, estarão
relacionadas a partir da escala de 0 a 20, devendo, aquelas superiores a 12, ser
priorizadas no planejamento da capacitação do servidor com a sua chefia imediata, e
devidamente espelhadas nos eventos previstos no plano de capacitação da Agência.
Inicialmente, o diagnóstico das necessidades de capacitação ocorrerá no mês
de setembro de cada ano planejamento do PAC – Plano Anual de Capacitação do
exercício subsequente, conforme previsto na Nota Técnica nº 55/2014/GDPE/SGP,
com posterior reavaliação no mês de maio, visando à readequação do PAC para o
segundo semestre do exercício vigente. A SGP divulgará, ainda, Manual para o
Diagnóstico de Necessidade de Capacitação no GFT para Agência, com todas as
informações necessárias e os benefícios que os servidores terão com essa nova
forma de levantar as necessidades de capacitação.
A Gestão por Competência na Capacitação traz muitos benefícios para a
Agência e para os seus colaboradores, por possibilitar um diagnóstico mais confiável
e objetivo das suas necessidades de treinamento. A partir do cálculo das lacunas de
competências, estará mais claro para o servidor em que ele precisa se desenvolver,
bem como da importância do seu melhor desempenho para o processo de trabalho.
A priorização servirá como norteador para os investimentos em capacitação não
somente para os servidores, mas para as suas chefias, que terão subsídios mais
objetivos para solicitar e aprovar capacitação dos seus servidores.
Destaca-se, também, que a Agência terá conhecimento das principais
competências individuais a serem desenvolvidas em cada unidade organizacional, o
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que propiciará uma gestão mais estratégica de pessoas e de recursos calcada, em
sua gênese, nos processos de trabalho mapeados institucionalmente. Além do mais,
a promoção da gestão por competência configura uma estratégia para “Fortalecer o
desenvolvimento, o reconhecimento e o bem-estar do servidor”, conforme seção 3.2
do Planejamento Estratégico de 2015-2019.
Uma vez identificadas as necessidades de treinamento, as competências
poderão ser aplicadas quando do planejamento inicial das ações de capacitação para
o ano, formalizado no Plano Anual de Capacitação (PAC). Depois de planejado e
executado, as competências podem ser utilizadas para avaliar os resultados da ação
de capacitação, mais especificamente, o impacto ou eficácia daquele treinamento,
conforme preconizado por Brandão (2012).
O esforço conjunto das áreas de gestão de pessoas e de planejamento
institucional resultou na adição de funcionalidades ao GFT relacionadas ao
mapeamento de competências, à integração das competências aos processos de
trabalho e ao cálculo da lacuna de competência. A utilização do GFT também permite
que se possa analisar as competências de unidades organizacionais inteiras, grupos
dentro destas unidades e até mesmo de servidores específicos, não apenas para
identificar necessidades de capacitação, mas também identificar servidores que
possam atuar como instrutores e multiplicadores.
Embora o mapeamento de competências e processos ainda esteja em
andamento, já foram mapeadas quase 300 competências e elas serão aplicadas
quando do planejamento inicial das ações de capacitação para o ano seguinte,
formalizado no Plano Anual de Capacitação (PAC), assim como na construção de
trilhas de capacitação onde o servidor poderá ter perspectiva do caminho que ele
percorrerá na Agência, sendo mais proativo em sua formação profissional.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BRANDÃO,H.P.& BAHRY,P.C. Gestão por competências: métodos e técnicas para
mapeamento de competências. In Revista do Serviço Público. Brasília, v. 56,
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BRANDÃO, H.P. Mapeamento de Competências: métodos, técnicas e aplicações
em gestão de pessoas. 2012.
CARBONE, P. P.; BRANDÃO, H. P.; LEITE, J. B. D. Gestão por competências e
gestão do conhecimento. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 2006.
FREITAS, I. A.; BRANDÃO, H. P. Trilhas de aprendizagem como estratégia de
TD&E. In: BORGES-ANDRADE, J.; ABBAD, G.; MOURÃO, L. (Orgs.). Treinamento,
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ANDRADE, J.E., ABBAD, G.S., MOURÃO, L. Treinamento, Desenvolvimento e
Educação em Organizações e Trabalho. Ed. Artmed. 2006.
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AUTORIA
Rodrigo Mota Narcizo – Especialista em Regulação de Aviação Civil da Agência Nacional de Aviação Civil (ANAC). Mestre em Educação, licenciado e bacharel em Pedagogia e graduando em Gestão de Políticas Públicas (UnB).
Endereço eletrônico: [email protected];
Telefone: (21) 99846-8449.
Vanessa dos Santos Januário – Gerente Técnico de Capacitação da Agência Nacional de Aviação Civil (ANAC). Mestre em Linguística Aplicada, Especialização em Relações Internacionais e licenciada em Pedagogia.
Endereço eletrônico: [email protected].
Telefone: (61) 8300-4228.
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Maria Emília de Oliveira Araújo Minuzzi – Analista Administrativo da Agência Nacional de Aviação Civil (ANAC). Mestre em Psicologia Organizacional e do Trabalho e graduada em Psicologia.
Endereço eletrônico: [email protected]
Telefone: (61) 8144-7303