1
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Rumah Sakit Umum Daerah (RSUD) Kelas D Tebet adalah salah satu
rumah sakit di Jakarta Selatan yang merupakan pengembangan dari Puskesmas
Kecamatan Tebet. Perubahan puskemas kecamatan menjadi RSUD Kelas D
tidak disertai dengan persiapan sarana dan prasarana. Gedung puskesmas
secara langsung berubah menjadi gedung rumah sakit, demikian juga dengan
alat-alat kesehatan, ambulans, sarana dan prasarana yang lain, sebagian
dihibahkan oleh puskesmas ke rumah sakit, dan menjadi modal operasional
rumah sakit, menunggu realisasi pengadaan barang dan jasa rumah sakit (
Keputusan Gubernur Provinsi Daerah Khusus Ibukota Jakarta Nomor 1024,
tahun 2014).
Perubahan ini juga menyebabkan sebagian sumber daya manusia yang
bertugas sebagai pegawai negeri sipil maupun pegawai negeri non sipil seperti
dokter umum, perawat, bidan, tenaga kesehatan lainnya, dan tenaga
administrasi secara langsung berpindah ke rumah sakit tanpa diikuti persiapan
kompetensi rumah sakit. Puskesmas Kecamatan Tebet yang merupakan
puskesmas dengan rawat inap dan memiliki rumah bersalin secara langsung
berpindah ke rumah sakit. Seluruh sumber daya yang terkait, baik petugas
kesehatan, dan sarana prasarana lainnya menjadi aset rumah sakit ( Keputusan
Gubernur Provinsi Daerah Khusus Ibukota Jakarta Nomor 1024, tahun 2014).
Keterbatasan sarana dan prasarana ini mengakibatkan kinerja pegawai tidak
dapat berjalan dengan baik.
2
Tabel 1 Karakteristik Pegawai RSUD Kelas D Tebet
Variabel n %
Jenis kelamin
Laki-laki 92 46
Perempuan 106 54
Status pegawai PNS 39 20 NON PNS 159 80
Asal pegawai
Puskesmas 75 38
Rekrutmen 123 62
Masa kerja
≥ 1 tahun 20 10
> 1 tahun 178 90
Tingkat pendidikan
SMA 40 21
D3 101 51
S1 33 16
S2 24 12
Sumber: Laporan tahunan RSUD Kelas D Tebet tahun 2016.
Berdasarkan data kepegawaian RSUD Tebet, jumlah pegawai
berdasarkan status kepegawaian pegawai non PNS sebanyak 80% dan PNS
sebanyak 20%, jumlah pegawai perempuan 54% lebih banyak dari pegawai
laki-laki 46%, berdasarkan asal pegawai rekrutmen 62% dan pegawai yang
limpahan Puskesmas sebanyak 38%, pegawai dengan latar pendidikan SMA
sebanyak 21%, D3 sebanyak 51%, S1 sebanyak 16% dan S2 sebanyak 12%.
Pegawai dengan masa kerja <1 tahun sebanyak 10% dan pegawai dengan masa
kerja 1 tahun sebanyak 90%.
3
Tabel 2 Karakteristik pegawai berdasarkan profesi RSUD Kelas D Tebet
Profesi n %
Dokter spesialis 24 12
Dokter umum 21 11
Dokter gigi 5 3
Bidan 17 8
Perawat 52 26
Rekam Medis 5 3
Administrasi 45 23
Satpam 17 8
Cleaning Service 12 6
Sumber: Laporan tahunan RSUD Kelas D Tebet tahun 2016
Berdasarkan jenis profesi pegawai RSUD Tebet yang terbanyak adalah
perawat sebanyak 26%, administrasi sebanyak 23% dan yang paling sedikit
adalah dokter gigi sebanyak 3%.
Kompetensi tenaga dirumah sakit 38% pegawai merupakan limpahan
tenaga dari puskesmas dan 62% pegawai merupakan rekrutment RSUD Tebet
tidak dipersiapkan dengan baik. Kompetensi petugas dilatih setelah bekerja di
rumah sakit. Dalam pelayanan kesehatan di rumah sakit, dokter umum dan
paramedis harus mampu berkomunikasi dengan dokter spesialis, mengatasi
kegawat daruratan, merawat pasien pada penyakit severity level 1, 2, dan
merujuk ke rumah sakit yang lebih besar. Tugas tenaga administrasi juga
berbeda, untuk pasien BPJS SEP harus dicetak, dan codding harus dilakukan
untuk pembayaran klaim BPJS. Kesenjangan kompetensi dan perbedaan latar
belakang ini menimbulkan masalah dalam kinerja pegawai yang berdampak
terhadap pelayanan di RSUD kelas D Tebet.
Rumah sakit ini beroperasi pada tanggal 2 April 2015 dengan dibentuk
organisasi dan tata kelola Rumah Sakit Umum Kelas D yang dipimpin oleh
satu orang direktur, tiga orang kepala seksi yaitu kepala seksi penunjang dan
keperawatan yang membawahi tiga belas orang penanggung jawab unit, kepala
4
seksi pelayanan medis yang membawahi enam orang penanggung jawab unit,
kepala sub bagian tata usaha yang membawahi delapan orang penanggung
jawab unit. Ke tiga orang kepala seksi adalah manajer menengah yang
merupakan pimpinan struktural berdasarkan keputusan Gubernur, dan 27 orang
penanggung jawab unit merupakan pimpinan fungsional yang ditunjuk oleh
direktur rumah sakit, bertanggung jawab terhadap operasional rumah sakit dan
berinteraksi langsung dengan pasien. (Peraturan Gubernur Provinsi Daerah
Khusus Ibukota Jakarta Nomor 128, tahun 2014).
Gambar 1 Struktur Organisasi RSUD Kelas D Tebet tahun 2015
Sumber: Laporan tahunan RSUD Tebet tahun 2016
Untuk menjamin kelancaran tugas manajer menengah terdapat tugas
dan fungsi para manajer menengah tersebut mulai dari perencanaan,
pelaksanaan kegiatan sampai dengan evaluasi, dan untuk penanggung jawab
unit telah dibuatkan uraian tugas terkait tanggung jawab mereka masing-
masing (Peraturan Gubernur Provinsi Daerah Khusus Ibukota Jakarta Nomor
128, tahun2014).
Direktur
Komite
Medis
Satuan
Pengawas
Internal Ka.
Sub.
Bag.
TU
Ka. Seksi
Pelayanan
Medis
Ka. Seksi
Keperawatan
dan Penunjang
PJ. Unit
PJ. Unit
PJ. Unit
PJ. Unit
PJ. Unit
PJ. Unit
PJ. Unit
PJ. Unit
PJ. Unit
PJ. Unit
PJ. Unit
Keperawata
n PJ. Unit
Farmasi
PJ. Unit
Khusus
PJ. Unit
PJ. Unit
Medis PJ. Unit
PJ. Unit
PJ. Unit
Laboratoriu
m
PJ. Unit
PJ. Unit
PJ. Unit
Jenazah
PJ. Unit
PJ. Unit
Bersalin
PJ. Unit
PJ. Unit
PJ. Unit
Operasi
5
Di lingkungan RSUD Kelas D Tebet sendiri kondisi manajernya dan
penanggung jawab unit memiliki keberagaman. Disatu sisi para manajer dan
penanggung jawab unit tidak memiliki latar belakang pendidikan formal
manajerial rumah sakit dan pengalaman bekerja hanya di puskesmas, disisi
lain status kepegawaian mereka ada yang Pegawai Negeri Sipil (PNS), non
Pegawai Negeri Sipil (Non-PNS) limpahan dari puskesmas dan rekrutmen non
Pegawai negeri Sipil dari RSUD sendiri, kondisi seperti ini menyebabkan gaya
kepemimpinan mereka juga dipertanyakan.
Komunikasi antara pimpinan dan pegawai di RSUD Tebet dilakukan
secara formal dan informal. Komunikasi dapat dilakukan secara vertikal dan
horizontal. Komunikasi vertikal dilakukan setiap pagi yang berupa morning
report dan dihadiri oleh pimpinan,manajer menengah penanggung unit, dan
pegawai yang terlibat seperti perawat, dokter jaga yang bertugas pada shift
malam, dan pegawain yang bertanggung jawab dengan keuangan. Morning
report ini membahas masalah – masalah yang terjadi setiap hari di RSUD
Tebet. Komunikasi dalam bentuk rapat rutin bulanan juga dilakukan yang
dihadiri oleh pimpinan dan seluruh pegawai. Komunikasi horizontal
dilaksanakann antara sesama pegawai melalui kegiatan rapat koordinasi setiap
bagian, bisa juga melalui WA grup perunit yang sudah mereka bentuk.
Komunikasi ini mengalami kendala, karena tidak semua pegawai hadir pada
saat rapat yang sudah dijadwalkan. Rapat koordinasi secara mendadak juga
dapat dilakukan apabila terjadi hal-hal yang mengkhawatirkan terutama terkait
keselamatan pasien.
Proses komunikasi antara pimpinan dan pegawai di RSUD Tebet
bertujuan untuk memecahkan masalah yang terjadi juga dalam rangka
menerima masukan dan kritik dari pegawai untuk memajukan rumah sakit.
Peran manajer menengah dan penanggung jawab unit sebagai pimpinan dalam
meningkatkan kinerja pegawai dapat terlaksana dalam komunikasi formal dan
informal ini.
Untuk menghargai kinerja pegawai pemerintah provinsi DKI Jakarta
telah memberikan insentif berupa gaji dan tunjangan kinerja daerah yang
berlaku untuk PNS dan non-PNS yang cukup memadai ( Peraturan Gubernur
6
Provinsi Daerah Khusus Ibukota Jakarta No.108, tahun 2014), (Peraturan
Gubernur Provinsi Daerah Khusus Ibukota Jakarta No. 222, tahun 2017).
Tetapi pembayaran tunjangan berdasarkan sistem renumerasi belum diterapkan
di RSUD Tebet khususnya dan RSUD kelas D di Provinsi DKI Jakarta.
Tabel 3 Insentif finansial Pegawai RSUD Kelas D Tebet
Sumber: Data kepegawaian RSUD Kelas D Tebet tahun 2016
Pelatihan-pelatihan untuk meningkatkan kinerja petugas juga sudah
diberikan, baik pelatihan teknis medis maupun pelatihan yang bersifat non-
teknis sepeti pelatihan motivasi kerja, branding RSUD , revolusi mental,dan
kegiatan keagamaan. Pelatihan – pelatihan ini dapat dilakukan dengan magang
di rumah sakit tipe B,mengikuti workshop, symposium, seminar, dan pelatihan
yang dilaksanakan oleh bagian diklat RSUD Kelas D Tebet.
Pemberian tunjangan kinerja dan pelatihan tidak serta merta
menyebabkan kinerja pegawai lebih baik lagi. Masih banyaknya pegawai yang
datang terlambat termasuk dokter spesialis. Tugas yang tidak selesai tepat
waktu dan tidak mengikuti prosedur tercermin dalam pencapaian kinerja
rumah sakit yang belum maksimal, seperti terlambatnya pelaporan SIRS
(sistem informasi rumah sakit) yang merupakan data bulanan rumah sakit
(RL5), laporan hasil rekonsiliasi keuangan yang terdiri dari aset, belanja, dan
pendapatan yang tidak tepat waktu menunjukan secara administratif team work
manajer tidak bekerja dengan baik.
Data Pembayaran insentif
finansial Golongan
Gaji dan
tunjangan
Pegawai Negeri Sipil Gol. IV 33.399.000
Gol. III 23.450.000
Gol. II 16.237.000
Pegawai Kontrak dr. Spesialis 28.721.000
S1 Dokter 13.004.208
S1 Umum 7.554.351
D3 8.196.670
SMA 5.776.934
Kebersihan 3.100.000
Keamanan 3.100.000
7
Dari hasil rekapan kinerja pegawai tahun 2016 terlihat bahwa
pencapaian kinerja pegawai 25% kategori kurang. Penilaian kinerja pegawai
dilakukan dua kali satu tahun, yaitu pada bulan Juli dan bulan Januari.
Penilaian kinerja pegawai RSUD Tebet terdiri dari:
1. Kompetensi, unsur yang dinilai adalah :
a. Melakukan pengkajian secara benar dan sesuai standar.
b. Kemampuan menegakkan diagnosa atau masalah sesuai dengan data
yang dkomponenukan
c. Kemampuan merumuskan intervensi sesuai diagnosa atau masalah.
d. Melakukan tata laksana sesuai dengan intervensi
e. Melakukan tindakan mandiri maupun kerja secara tim.
f. Melakukan pencatatan atau pendokumentasian.
2. Hubungan antar manusia.
a. Komunikasi dengan keluarga pasien.
b. Menghargai hak pasien dan keluarga.
c. Komunikasi verbal dengan sejawat.
d. Komunikasi tertulis dengan sejawat.
e. Kemampuan memahami dan menilai kontribusi sejawat atau tenaga
kesehatan lainnya.
3. Pengembangan profesionalisme
a. Komitmen untuk secara terus menerus mengembangkan
profesionalisme
b. Komitmen untuk secara terus-menerus mengembangkan praktek-
praktek etika.
c. Komitmen untuk mengembangkan pemahaman dan kepekaan terhadap
keragaman dan sikap tanggung jawab terhadap pasien,profesinya dan
masyarakat.
4. Praktek berbasis sistem.
a. Pemahaman terhadap peraturan perundang-undangan tentang pelayanan
kesehatan di rumah sakit.
b. Kepatuhan terhadap kebijakan dan prosedur pelayanan di rumah sakit.
8
Dari hasil rekapan penilaian kompetensi 28% pegawai kategori kurang,
penilaian hubungan antar manusia 27% kategori kurang, penilaian
pengembangan profesionalisme 16% pegawai kategori kurang, penilaian
praktek berbasis sistem 12% pegawai kategori kurang.
Dari sisi ekternal, kunjungan pasien rata-rata 250-300 perhari, dan 12
poli rawat jalan menuntut rumah sakit untuk memberikan pelayanan medis dan
admistratif yang baik, tetapi sampai saat ini keluhan pelanggan masih sering
terjadi dan tidak bisa diselesaikan dengan cepat. Dari hasil survey kepuasan
pasien 10 % menyatakan tidak puas. Angka 10% ini sangat bermakna karena
masalahnya terjadi terus menerus dan tidak bisa diselesaikan dengan cepat.
Beberapa contoh keluhan pasien di bulan Januari 2017, terdapat banyak
keluhan di bagian pendaftaran dan bagian poli rawat jalan.
Selain keluhan pasien, banyak keluhan pegawai terhadap atasan
langsung ini menunjukkan peran pimpinan dari manajer menengah dan
penanggung jawab unit belum berfungsi dengan baik, seperti cara menegur
bawahan yang terlalu kasar, mengancam pemecatan kalau bawahan melakukan
kesalahan dan pengurangan nilai kinerja pegawai yang berdampak langsung
terhadap tunjangan kinerja mereka tanpa dilakukan pembinaan terlebih dahulu,
padahal manajer menengah setingkat kepala seksi dan penanggung jawab unit
memiliki anggota yang banyak dan menentukan jalannya operasional
pelayanan di rumah sakit .
Banyaknya masalah yang muncul di RSUD Kelas D Tebet apabila
dihubungkan dengan pemberian insentif yang terdapat pada tabel 3
menunjukkan bahwa pemberian insentif finansial yang cukup memadai tidak
serta merta menyelesaikan rendahnya kinerja pegawai. Dalam penelitian
mengenai kinerja pegawai dibidang kesehatan mulai diperkenalkan insentif
non-finansial yang juga mampu meningkatkan kinerja pegawai. Hal yang
mempengaruhinya antara lain adalah kepemimpinan yang baik, dukungan
manajemen, sarana prasarana yang tersedia dan juga faktor lainnya.
Muryatiningsih (2012).
Berdasarkan rekapan kinerja pegawai 2016, masih 25% pegawai dalam
kategori kurang, laporan kinerja rumah sakit yang belum maksimal dan hasil
9
survey kepuasan pasien menunjukkan 10% dalam kategori tidak puas, hal ini
menunjukan masih kurangnya kinerja dari pegawai.
B. Identifikasi dan Rumusan Masalah
Identifikasi masalah berikut yang menjadi dasar penelitian ini, yaitu:
hubungan gaya kepemimpinan manajer menengah yang terdiri dari kepala sub
bagian tata usaha, kepala seksi pelayanan medis kepala seksi penunjang dan
kekeperawatan, penanggung jawab unit, karakteristik pegawai, persepsi
insentif terhadap kinerja pegawai.
C. Tujuan Penelitian
1. Mengukur hubungan gaya kepemimpinan manajer menengah dan
penanggung jawab unit dengan kinerja pegawai
2. Mengukur hubungan karakteristik pegawai dengan kinerja pegawai
3. Mengukur hubungan persepsi insentif dengan kinerja pegawai
D. Manfaat penelitiaan
1. Bagi RSUD Kelas D Tebet agar menjadi pedoman bagi direktur RSUD
untuk melaksanakan perbaikan dan meningkatkan kemampuan
kepemimpinan manajer menengah dan penanggung jawab unit dalam
pelaksanaan manajemen RSUD dan bagi petugas RSUD agar dapat
meningkatkan kinerja dan kerjasama dengan manajer menengah dan
penanggung jawab unit
2. Sebagai masukan bagi Pemerintahan Provinsi DKI Jakarta dalam
rangka pembuatan kebijakan dan pengambilan keputusan strategis
mengenai penunjukan manajer menengah RSUD Kelas D.
3. Bagi masyarakat pengguna jasa RSUD agar mendapatkan pelayanan
yang lebih optimal, lebih baik dan lebih bermutu dari tenaga kesehatan.
10
D. Keaslian Penelitian
Tabel 4 Keaslian Penelitian
Penelitian 1 Penelitian 2 Penelitian 3 Penelitian 4
Peneliti Barati et al., 2016 Rad, 2006 Pihlainen, 2016 Ekaterini, 2011
Lokasi
penelitian Iran Iran Finlandia Yunani
Studi
penelitian Cross Sectional Cross Sectional Sistematic Literature Review Kualitatif
Subjek
penelitian Manajer 13 rumah sakit umum,
anggota pelayanan medis lainnya 814 pegawai, manajer
menengah dan manajer
senior
13 artikel yang
mengidentifikasi dan
mendeskripsikan kompetensi
kepemimpinana dan
manajemen rumah sakit
Manajer menengah di Emporiki
Bank
Variabel yang
diteliti Variabel bebas: Manajer rumah
sakit Variabel terikat: kompetensi dan
keterampilan
Variabel bebas: gaya
kepemimpinan manajer Variabel terikat:
Kepuasan kerja pegawai
Variabel bebas: - Variabel terikat:-
Variabel bebas: - Variabel terikat:-
Lama \studi Juni 2014 – Juli 2015 2004 2003-2013 2011 Hasil studi 8 kunci keterampilan yang
dibutuhkan teridentifikasi yaitu:
komunikasi, pengalaman,
penghargaan, infrastruktur,
keterampilan manajemen,
motivasi, pemecahan masalah
yang sistematik, etika,
pengetahuan keuangan diperlukan
oleh manajer rumah sakit
Gaya kepemimpinan yang
paling dominan adalah
partisipatif. Terdapat korelasi yang
signifikan antara gaya
kepemimpinan dan
kepuasan bekerja pegawai
(p<0.001)
Terdapat 3 kategori utama dari
kompetensi kepemimpinan dan
mananjemen yaitu: konteks
yang berhubungan dengan
pelayanan kesehatan,
berhubungan dengan
operasional dan umum
Manajer menengah memiliki
kepribadian, penampilan, atribut,
dan suara yang baik. Manajer menengah adalah orang
yang peduli, insiparasional,
visoner, dan pemngambil risiko Manajer menengah adalah orang
yang konsisten
11
Penelitian 5 Penelitian 6 Penelitian 7 Penelitian 8
Peneliti Liang, 2013 Zenah, 2014 Ankomah, 2016 Indrawati, 2013
Lokasi
penelitian Samarinda Ghana Denpasar
Studi
penelitian Mixed Methods Korelasi Kuantitatif Korelasi
Subjek
penelitian Manajer senior dan menengah di
rumah sakit umum di daerah
Victoria
31 perawat ruang rawat
inap kelas III RSUD Inche
Abdul Moeis, Samarinda
150 tenaga medis di
Departemen Gawat Darurat
Ruma
50 responden karawan dan 50
responden pasien di RS swasta
di Depasar Variabel
yang diteliti Variabel bebas: - Variabel terikat:-
Variabel bebas: Insentif
Variabel terikat: Motivasi
Kerja perawat
Variabel bebas: non finansial
insentif Variabel terikat: Motivasi
kerja
Variabel bebas: kepuasan kerja Variabel terikat:Kepuasan
pelanggan
Lama waktu
studi 2013 2013 2015 2011
Hasil studi Terdapat 3 kompetensi utama yang
diperlukan oleh manajer senior dan
menengah yaitu : sumber daya
manajemen, administrasi dan
operasional yang baik,
pengetahuan mengenai lingkungan
pelayanan kesehatan, dan kualitas
komunikasi dan hubungan
interpersonal yang baik
Terdapat hubungan positif
antara pemberian insentif
dengan motivasi kerja
perawat ruang rawat inap
kelas III RSUD Abdul
Moeis Samarinda
Tenaga medis
mempertimbangkan bahwa
lingkunga kerja merupakan
motivator non finansial yang
paling tinggi. Hal ini mencakup
perkembangan karir,
pengawasan akomodasi untuk
pegawaif, keamanan pekerjaan,
promosi, rekognisi, dan
penghargaan
Kepuasan kerja memiliki
pengaruh signifikan yang positif
terhadap kinerja pegawai.
Kinerja pegawai juga
berpengaruh positif signifikan
terhadap kepuasan pelanggan.
Kepuasan kerja berpengaruh
positif secara langsung dan tidak
langsung melalui kinerja
pegawai terhadap kepuasan
pelanggan