BALANCE SCORECARDAWARENESS TRAINING
HENDRA BAHAR / 2009
bsc/hb/09 2
KETERBATASAN UKURAN KINERJA KEUANGAN
1. KINERJA KEUANGAN LEBIH BANYAK DIHASILKAN OLEH INTANGIBLE ASSET DIBANDING TANGIBLE ASSET (kontribusi TA di AS ; ‘82; 62 %, ’92; 38 % 2000; 10 % )
2. LEBIH MENGGAMBARKAN APA YANG TERJADI MASA LALU, SEPERTI KACA SPION YANG KURANG MEMPUNYAI DAYA PREDIKSI KEMASA DEPAN
3. KONSOLIDASI INFORMASI KEUANGAN CENDERUNG TERPISAH PISAH ANTAR FUNGSI
4. SERINGKALI MENGHAMBAT AKTIVITAS PENCIPTAAN NILAI SECARA BERKESINAMBUNGAN YANG BARU DAPAT MENGHASILAKAN KINERJA KEUANGAN BEBERAPA TAHUN KEDEPAN
5. HAPIR SEMUA LAPORAN KEUANGAN TINGKAT TINGGI (SEPERTI ROI, PERTUMBUHAN PENJUALAN) HANYA SEDIKIT MEMBERIKAN PANDUAN PADA AKTIVITAS HARIAN KARYAWAN TINGKAT BAWAH
bsc/hb/09 3
BALANCED SCORECARD (BSC)
DIKEMBANGKAN PERTAMA KALI OLEH ROBERT KAPLAN ( Profesor Di Harvard Businees School) DAN DAVID NORTON (Konsultan)
LAHIR MELALUI STUDI PANJANG DI AS PADA TAHUN 1990
TELAH DIPAKAI OLEH >50% DARI PERUSAHAAN YANG TERDAFTAR DI FORTUNE 500
TELAH TERBUKTI MEMBANTU BANYAK PERUSAHAAN MENINGKATKAN KINERJA ORGANISASI
TELAH MENJADI ALAT ORGANISASI YANG MENDUNIA
bsc/hb/09 4
BAGAIMANA BSC MEMBANTU PERUSAHAAN
SEBAGAI SISTEM PERENCANAAN DAN PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN
SEBAGAI SISTEM IMPLEMENTASI STRATEGI
SEBAGAI ALAT KOMUNIKASI ORGANISASI
bsc/hb/09 5
PENGERTIAN BALANCED SCORECARD (BSC)
BSC SUATU SISTEM PERENCANAAN DAN PENGUKURAN PERFORMANSI PERUSAHAAN DAN MERUPAKAN INTI SISTEM IMPLEMENTASI STRATEGI
BSC BEKERJA DENGAN MENERJEMAHKAN STRATEGI KEDALAM AKSI DENGAN MENETAPKAN ; SASARAN, INISIATIF STRATEGIK SERTA SISTEM PENGUKURAN PADA
4 PERSPEKTIF 1. KEUANGAN 2. PELANGGAN (CUSTOMER) 3. PROSES BISNIS INTERNAL, 4. PERTUMBUHAN DAN PEMBELAJARAN
bsc/hb/09 6
PERSPEKTIF DALAM BSC
1. PERSPEKTIF KEUANGAN menjawab pertanyaan; “Untuk mencapai sukses secara keuangan bagaimana seharusnya tampilan keuangan perusahaan kepada pemegang saham?”
2. PERSPEKTIF PELANGGAN menjawab pertanyaan; “Untuk mencapai Visi dan Misi perusahaan bagaimana seharusnya tampilan perusahaan kepada pelanggan?”
bsc/hb/09 7
PERSPEKTIF DALAM BSC
3. PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL menjawab pertanyaan;
“Untuk memuaskan pemegang saham, perusahaan dan pelanggan, pada proses bisnis internal manakah kita dalam posisi terbaik ?”
4. PERSPEKTIF PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN
menjawab pertanyan; “Untuk mencapai Visi perusahaan bagaimanakah kita
harus mempertahankan kemampuan kita untuk selalu berubah dan memperbaiki diri?”
bsc/hb/09 8
PERKEMBANGAN BSC
1990-1991
1992
1993-1995
1996
1997-2001
2006
Ekperimen perluasan ukuran Kinerja Eksekutif pada 4 perspektif
BSC measures that drive performance
Eksperimen BSC sebagai Inti Sistem Manajemen Strategik
Using BSC as Strategic Management System
Pemanfaatan BSC sebagai Pemfokus Strategi
(Strategy Focused Organization)
BSC sebagai dasar pengelolaan kinerja terpadu (BSC Based Integrated Performance Management System)
bsc/hb/09 9
SISTEM MANAJEMEN STRATEGIK
LINGK MAKRO;-Ekonomi-Politik-Sosial-Tknologi-Ekologi
LINGK BISNIS-Pemasok-Produk pengganti-Pembeli-PesainhBaru-Pendatang
LINGK PERUSHAAN-Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman
bsc/hb/09 10
SISTEM MANAJEMEN STRATEGIK
LINGK.MAKRO
LINGK.BISNIS
PELUANG ANCAMAN KEKUATAN KELEMAHAN
VISI, MISI,TUJUAN
KEYAKINAN & NILAI
STRATEGI
TRENDWATCHING SWOT ANALYSIS
STRATEGI; Suatu proses penentuan rencana para pimpinan puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai
bsc/hb/09 11
RUMUSAN STRATEGI
PERENCANAAN STRATEGIK
PENYUSUNAN PROGRAM
PENYUSUNAN ANGGARAN
IMPLE-MENTASI
PEMAN-TAUAN
TAHAPAN MANAJEMENSTRATEGIK
Perioda 1
BSC Sebagai Pengukur Kinerja Eksekutif
(1990 – 1992)
Perioda 2
BSC Sebagai Alat Perencanaan Strategik
yang Komprehensif dan Koheren(1993 – 1995)
PERKEMBANGAN BSC DALAM SISTEM MANAJEMEN STRATEGIK
bsc/hb/09 12
PERSPEKTIF SASARAN STRATEGIK
Keuangan
Customer
Proses Bisnis Internal
Pembelajaran dan Pertumbuhan
EVA
Customer menjadinoncustomer
On-time Delivery
PertumbuhanPendapatan
JumlahCustomer
baru
Cycle Time
BerkurangnyaBiaya
Waktu Layanan
Cycle Efectiveness
(CE)
Quality WorkLife Index
SkillCoverage
BSC SEBAGAI ALAT PENGUKUR
UKURAN KERJA EKSEKUTIF
PemanfaatanAktiva
(asset turnover)“ JIKA EKSEKUTIF INGIN MENINGKATKAN KINERJA KEUANGAN BERKESINAMBUNGAN, HARUS DIWUJUDKAN MELAUI USAHA ;
MENGHASILKAN VALUE BAGI CUSTOMER, MENINGKATKAN PRODUKTIVITAS DAN COST EFFECTIVENESS PROSES, SERTA MENINGKATKAN KAPABILITAS DAN KOMITMEN PERSONIL “
bsc/hb/09 13
BSC SEBAGAI ALAT PENGUKUR PENGUKURAN KINERJA
SEMUA SASARAN STRATEGIK DITENTUKAN UKURANNYA, KEUANGAN MAUPUN NON KEUANGAN. SASARAN NON KEUANGAN LEBIH SULIT DIUKURPENGUKURAN KINERJA DIGUNAKAN UNTUK MENGETAHUI APAKAH KITA TELAH DAPAT MENCAPAI TUJUAN PERUSAHAANHAMBATAN UTAMA DALAM PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN ADALAH “KEMAMPUAN MANAJEMEN UNTUK MENDEFINISIKAN DAN MENYETUJUI ALAT UKUR DAN HASIL HASIL PENGUKURAN YANG DIDAPAT”
Jargon bsc; If we can measure it, we can manage it If we can manage it, we can achieve it
bsc/hb/09 14
BSC SEBAGAI ALAT PERENCANA STRATEGIK
PERGESERAN FALSAFAH PERENCANAAN
TURBULEN-Radikal,Berkelanjutan,
Serentak dan Pesat
-Sering Discontinue
KOMPETITIF- Pada pasar Komersial
Persainagan merebut customer
- Pada pasar Modal
Persaingan merebut investor
1.Create the future from the future2.Leverage pada Intangible Asset
3.Merupakan Rule Breaking3.Multi Schenario
4.Bersistem
LINGKUNGAN BISNIS
FALSAFAH (BARU) PERENCANAAN
bsc/hb/09 15
BSC SEBAGAI ALAT PERENCANA STRATEGIK FALSAFAH BARU PERENCANAAN
1.Sekarang; Creating the future from the future; Perencanaan dimulai dari pengamatan terhadap trend perubahan lingkungan (makro & bisnis) dan analisi SWOT Dulu ; Creating the future from the past; Pola masa lalu akan terjadi pada masa depan
2.Terjadinya penurunan peran aktiva berwujud, penciptaan nilai lebih banyak oleh aktiva tak berwujud
Survey pada perusahaan manufactur di AS; Prosentase Nilai buku Aktiva berwujud terhadap Nlai Pasar Perusahaan; !982; 62 % 1992; 38 % 2000; 10 %
3. Sekarang; Hasil hanya dapat diperoleh dari ekploitasi peluang yang dilakukan dengan Rule Breaking yang berbasiskan inovasi, dan Trend Masa depan.
Dulu; Rule keeping, hasil akan dapat diperoleh jika manajemen dapat menghapuskan hambatan terhadap kapasitas bisnis, yang berbasiskan optimalisasi
4. Tidak hanya satu kebenaran mengenai realitas masa depan, oleh karena itu Perencanaan tidak lagi didasarkan pada satu asumsi kondisi atau skenario
5.Terlalu komplek jika masa depan organisasi diserahkan pada satu atau beberapa orang. Diperlukan Sistem nanajemen yang mensintesakan pemikiran banyak personil tentang pngembangan masa depan perusahaan.
Diperlukan Sistem Manajemen; a/ Untuk megamati trend perubahan lingkungan b/ Untuk menerjemahkan Visi,Misi, Tujuan, Keyakinan dan Nilai dasar dan Strategi kedalam Sasaran dan Inisiatif Strategik c/ Untuk mewujudkan Action Plans kedalam Actual Actions
bsc/hb/09 16
PERS-
PEKTIF
SASARAN STRATEGIK
Keuangan
Customer
Proses Bisnis Internal
Pembela-
jaran dan Pertum-
buhan
Kinerja Keuangan Luar Biasa
Berkesinambungan
Produk dan Jasa yang menghasilkan Customer Value
Proses yang produktif
& Cost Effective
SDM yang Produktif
& Berkomitmen
BSC SBG PERENCANA STRATEGIK
KERANGKA BERFIKIR BSCSASARAN STRATEGIK
(STRATEGIC OBJECTIVES)
OperationManagement
Process
CustomerManagement
Process
InovationProcess
RegulatoryAnd Social
Process
CustomerValues
Long-termShareholder Value
Human Capital
InformationCapital
OrganizationCapital
Pem
icu
Ses
ungg
uhny
a K
ine
rja
Keu
anga
n
( L
EV
ER
AG
E )
bsc/hb/09 17
VISI
MISI
TUJUAN
STRATEGI
SASARAN
STRATEGIK
K C PB PP
…. … … ….
TRENDWATCHING & SWOT ANALYSIS
Formulasi strategi
Perencanaan strategik
Penyusunan program
Penyusunan anggaran
BSC SEBAGAI PENERJEMAH STRATEGI
KEDALAM SASARANSTRATEGIK
PROSES PERENCANAAN STRATEGIK (TOTAL BISNIS PLANNING)
PERSPEKTIF;
K = KeuanganC = CustomerPB = Proses Bisnis IntPP = Pertumb dan Pembel
INISIATIF
STRATEGIK
C PB PP
…. … … ….
PROGRAM
C PB PP
…. … … ….
ANGGARAN
C PB PP
…. … … ….
bsc/hb/09 18
TAHAPAN PERENCANAAN STRATEGIK
PERSPEKTIF
STRATEGY MAP
Keua-
ngan
Custo-
mer
Proses
Bisnis Internal
Pembela
jaran &Pertum
Buhan
Langkah 1
MEMBUAT PETA STRATEGI
(Strategy Map)
bsc/hb/09 19
SASARAN STRATEGIK
LAG INDIKATOR
LEAD INDIKATOR
TARGET
K
C
PB
PP
TAHAPAN PERENCANAAN STRATEGIK
Langkah 2
MEMBUAT BSC
bsc/hb/09 20
TAHAPAN PERENCANAAN STRATEGIKINISIATIF STRATEGIK
K
C
PB
PP
Langkah 3
MEMBUAT BSC ACTION PLAN(Rencana Kerja)
bsc/hb/09 21
PERSPEKTIF
STRATEGY MAP
Keua-
ngan
Custo-
mer
Proses
Bisnis Internal
Pembela
jaran &Pertum
Buhan
SASARAN STRATEGIK
LAG INDIKATOR
LEAD INDIKATOR
TARGET INISIATIF STRATEGIK
STAREGY MAP BSC ACTION PLAN
COMPANY / CORPORATE SCORECARD
bsc/hb/09 22
PERSPEKTIF STRATEGY MAP
Keuangan
Customer
Proses
Bisnis Internal
Pembela
jaran &Pertum
Buhan
Suistainable Outstanding Financial Returns
EVA 4 M/thMulai thn ke 3
Bertumbuhnya Pendapatan
( Cust Baru 100/thn )
Meningkatnya kualitasProduk/ Jasa
( Juml Cust Baru 100/thn )
Berkurangnya Biaya( Turun 20 % / thn )
Pertamb Pendapatan 3 M / thn
Berkurangnya Biaya operasi 1 M /thn
Terintegrasinya Proses Layanan Intern
( CE 70 % )
Meningkatnya kualitasProduk/ Jasa
( Juml Cust Baru 100/thn )
Meningkatnya kualitasProduk/ Jasa
( Juml Cust Baru 100/thn )
Pertamb 60 Cust baru/th
Pertamb 60 Cust baru/th
Penurunan 0,2 prosentase point
Peningkatan 0,3 prosntase point
Peningkatan 0,4 prosntase point
Contoh;
SASARAN STRATEGIS DAN LEAD & LAG INDICATORS
Contoh Perencanaan Strategik
PT WBI
BISNIS PELAYANAN KESEHATAN
bsc/hb/09 24
VISI
Menjadi Perusahaan Pelayanan Kesehatan Pilihan Di Kota Bandung Melalui Keunggulan Kami Dibidang Teknologi,manajemen Dan SDM
MISI
Menyediakan Jasa Layanan Kesehatan Berkualitas Melalui Kapabilitas Dan Komitmen SDM
KEYAKINAN DASAR
1. Customer Value 2. Continous Improvement 3. Cross-Fungtional Team
NILAI DASAR
1. Kejujuran 2. Integritas 3. Keterbukaan 4. Kerendahan Hati
TUJUAN
1. Pertumbuhan Financial return 2. Jasa Kesehatan Unggul 3. Teknologi Unggul 4. SDM Berdaya
STRATEGI
1. Differentiation 2. Cost Leadership
PETA STRATEGI
Menerjemahkan V/M/K/N/T kedalam Sasaran Strategik
bsc/hb/09 25
STRATEGI
PERSPEKTIF Differentiaion Strategy Cost Leadership Strategy
Keuangan
Customer
Proses Bisnis Internal
Pembelajaran dan Pertumbuhan
SustainableOutstanding
Financial Returns
MeningkatnyaKualitas hubungan
Dg Customer
Meningkatnya KualitasProses
Layananpd Customer
PertumbuhanPendapatan
MeningkatnyaKualitas Produk
/Jasa
TerintegrasinyaProses
Layanan
Berkurangnya Biaya
Meningkatnya Citra Peru-
sahaan
MeningkatnyaKualitasLayanan
OrganisasiNirbatas danBerkapablitas
Karyawanberdaya
Sistim Informasiterintegrasi
Meningkatnya Kecepatans Proses
InovasiP/J
Peta Strategi (Strategy Map)
bsc/hb/09 26
SASARAN STRATEGIK Ukuran Hasil –
( LAG Indicator )
Ukuran Pemicu Kinerja
( LEAD Indicator )
Target
K -Suistainable Outstanding
Finansial Return
-Bertumbuhnya Pendapatan
-Berkurangnya Biaya
-EVA
-Tingkat pertumb pendapatan
-Penurunan biaya
-Pertumbuhan Pendapatan serta Berkurangnya Biaya Operasi
-Pangsa Pasar
-Cost Effectiveness Process
-Rp 4 M Mulai
thn ke 3
-Pangsa Psr naik 15 %
-Biaya Operasi turun 20 %
C -Meningkatnya kualitas jasa
-Meningkatnya K’litas hub customer
-Meningkatnya Citra Perusahaan
-Jumlah Custoner Baru
-Kesetiaan Customer
-Frekwensi liputan bagus media
-Tingkat kesalahan Layanan
-% Customer jadi Non customer
-Inisiatif komuniksi masa diciptakn
-Cust Baru 100 org / thn
-90 % Cust lama bertahan
-10 % liputan bagus
P -Terintegrasinya proses layanan Int.
-Meningkatnya proses layanan Custumer
-Meningkatnya proses Inovasi jasa
-Meningkatnya kepedulian pada masyarakat lingkungan
-Cycle Efectiveness (CE)
-Wkt & Kualitas Respons -permintaan Customer
-Jumlah Jasa Baru
-Juml keikutsertaan kegt Lingk
-Juml Non VA activities dikurangi
-Ketersediaan Customer Data Base
-Waktu utk memasarkan jasa baru
-% Terlaksanya rencana keikutsertaan progr Masyarakat
-CE 70 %
-Wkt Layanan Customer berkurang 30 %
-4 Jasa Baru pertahun
-10 Partisipasi Pengembangan Masy
PP
-Karyawan yg Berdaya
-Sistem Informasi Terintegrasi
-Organisasi Nir batas dan berkapabilitas
-Value Added per Employee
-Keterpaduan On-line transaction Processing (OLTP)
dan OL Analitycal Proc (OLAP
-Boundaryless Index
-Learning Capability Index
-Capacity to Change Index
-Accountability Index
-Strategic Job Coverage Ratio
-Ketersediaan Data Warehouse dan Entreprise Resource Planning (ERP)
-Jumlah Tim Lintas Fungsional
-Juml waktu Diklat per karyawan
-Juml Ide karyawan yg diaplikasikan
-Sistem perencanaan yg diaplikasikan
-Rp 20 jt EVA perKary
-Terimplementasinya arsitektur infrastruktur Informasi
-Score BI 90
-Score LI 80
-Score CCI80
-Score AI 90
Penentuan BSC
bsc/hb/09 27
SASARAN
STRATEGIK
Ukuran Hasil –
(LAG Indicator)
Ukuran Pemicu Kinerja
(LEAD Indicator)
Target INISIATIF
STRATEGIK
K -Rp 4 M Mulai
thn ke 3
-Pangsa Psr naik 15 % -Biaya Operasi turun 20 %
C -Cust Baru 100 org / thn
-90 % Cust lama bertahan
-10 % liputan bagus
-Meningkatkan Kecepatan Pelayanan
-Meningkatkan hub dg Customer
-Meningkatkan Citra Perusahaan
P -CE 70 %
-Wkt Layanan Customer berkurang 30 %
-4 Jasa Baru pertahun
-10 Partisipasi Pengembangan Masy
-Merekayasa Ulang Proses Layanan Intern
-Mengembangkan Customer Relationship
-Mempercepat proses komersialisasi Inovasi
-Meningkatkan kecepatan dan Efektifitas layanan masy
PP
-Rp 20 jt EVA perKary
-Terimplementasinya arsitektur infrastruktur Informasi
-Score BI 90
-Score LI 80
-Score CCI80
-Score AI 90
-Memberdayakan Karyawan
-Membangun Infrastruktur Informasi
-Mengembangkan Org Nirlaba
-Mengembangkan Kapabilitas Org utk Belajar dan Berubah
-Mengembangkan Sist Perencanaan
Penentuan Action Plan
bsc/hb/09 28
PERUMUSAN STRATEGI
PERENCANAAN STRATEGIK
PENYUSUNAN PROGRAM
PENYUSUNAN ANGGARAN
IMPLE-MENTASI
PEMAN-TAUAN
TAHAPAN MANAJEMENSTRATEGIK
-KINERJA YANG HENDAK DICAPAI PERUSAHAN
-PENETAPAN PERAN DAN KOMPETENSI PERSONEL
BSC SEBAGAI SISTEM MANAJEMEN STRATEGIK DAN SISTEM PENGELOLAAN KINERJA PERSONIL (2006)
DESAIN PENGHARGAAN BERBASIS KINERJA
PENGUKURAN DAN PENILAIAN KINERJA
PENDISTRIBUSIAN PENGHARGAAN
bsc/hb/09 29
PENGELOLAAN KINERJAAN PERSONELModel Porter - Lawer
KINERJA PENG-HARGAAN
KEPUA-SAN
USAHA
KEMAMPUAN & BAKAT
PERSEPSI TERHADAP PERAN
PENGHARGAAN YG DIRASA PANTAS
KEMUNGKINAN KINERJA AKAN DIBERI PENGHARGAAN
NILAI PENGHARGAAN
PERENCANAAN KINERJA
PENGUKURAN DAN PENILAIAN
PENDESAINANPENGHARGAAN
PENDISTRIBUSIAN PENGHARGAAN
PENETAPAN PERAN DAN KOMPETENSI
INTI
bsc/hb/09 30
KEUNGGULAN BSC
1. KOMPREHENSIF
2. KOHEREN
3. BERIMBANG
4. TERUKUR
bsc/hb/09 31
Proses yangProduktif & cost
Effektictive
Kinerja KeuanganLuar biasa dan
Berkesinambungan
SDM ProduktifDan Komit
Produk & Jasadg Value terbaikBagi customer
People centric
Process centric
Ekternal FocusInternal Focus
KESEIMBANGAN SASARAN STRATEGIK YANG DITETAPKAN DLM PERENCANAAN STRATEGIK
PERSPEKTIF KEUANGAN
PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL
PERSPEKTIF PEMBELAJARAN & PERTUMBUHAN
PERSPEKTIF CUSTOMER
bsc/hb/09 32
KESEIMBANGAN DALAM BSC
• KESEIMBANGAN ANTARA INDIKATOR SUKSES FINANSIAL DAN NON FINANSIAL
• KESEIMBANGAN ANTARA KEPENTINGAN INTERNAL DAN EKSTERNAL
• KESEIMBANGAN ANTARA INDAKATOR KINERJA YANG BERSIFAT LAG (akibat) DAN LEAD (penyebab)
bsc/hb/09 33
Analisis Perspektif
PELANGGAN (1)• Siapakah sebenarnya pelanggan kita
Bagaimanakah kita menetapkan nilai yang akan diberikan pada pelanggan ?
• Terdapat 3 pilihan “Value dicipline” pada perspektif ini;
- Operational excellence
- Product Leadership
- Customer Intimacy
bsc/hb/09 34
Analisis Perspektif
PELANGGAN (2)• Operational;excellence,perusahaan berusaha untuk
unggul dan sempurna dalam masalah operational, seperti; harga rendah, kenyaman lebih dll
• Product Leadership; perusahaan berusaha untuk menghasilkan produk yang sulit ditiru kulitas dan kuantitasnya, melalui; inovasi terus menerus
• Customer Intimacy, perusahaan berusaha memberikan solusi untuk mengatasi masalah atau kebutuhan spesifik pelanggan sehingga tidak dapat disaingi oleh kompetitor lain. Biasanya perusahaan melihat dalam perspektif jangka panjang
bsc/hb/09 35
Analisis Perspektif
PROSES BISNIS INTERNAL
• Menentukan proses inti dimana produk perusahaan memberikan nilai (value) yang memuaskan pelanggan dan memuaskan pemegang saham (share holder)
• Proses inti yang dipilih dipengaruhi oleh “value disciplin’ pada perspektif pelanggan
• Penentuan proses inti dilakukan dengan melihat keseluruhan proses yang ada seperti; pengembangan produk, pembuatan produk, pengiriman,pelayanan purna jual dll
bsc/hb/09 36
Analisis Perspektif
PERTUMBUHAN DAN PEMBELAJARAN
• Merupakan faktor yang memungkinkan terjadinya 3 perspektif lainnya (enablers)
• Dalam praktek biasanya perspektif yang paling akhir diolah. Jika perspektif Pelanggan dan Proses Bisnis Internal telah di tentukan, segera dapat didapatkan gap dari ketrampilan karyawan dan sistem informasi yang dibutuhkan
• Contoh perspektif ini antara lain; Ketrampilan karyawan, kepuasan karyawan, ketersediaan informasi dll.
bsc/hb/09 37
Analisis Perspektif
KEUANGAN
• Perspektif yang menentukan apakah semua perbaikan yang dilakukan melalui 3 perspektif lainnya mampu memberikan keuntungan bagi perusahaan
• Perspektif ini berkaitan dengan kemampuan perusahaan menghasilkan keuntungan atau menyediakan cash flow bagi usaha
TERIMA KASIH…… SAMPAI JUMPA
bsc/hb/09 39
PROGRAM KERJA STANDAR PERFORMANSI BOBOT REALISASI NILAI
PERS KEUANGAN
1……
2……
3……
PERS CUSTOMER
1
2
3
PERS PROSES
1
2
3
PERS PERT & PEMBEL
1
2
3
100
NAMA ; POSISI/JABATAN;
Nip ; …..
KESEPKATAN SASARAN KERJA
PERSONEL DINILAI; ……….(TANDA TANGAN)
PIMPINAN MENILAI; …..
PENGESAHAN PENILAIAN SASARAN KERJA
PERSONEL DINILAI; ……….(TANDA TANGAN)
PIMPINAN MENILAI; …..
SASARAN KERJA INDIVIDU (SKI)
bsc/hb/09 40
VISI,MISI & STRATEGI Mitos Dan Realitas
MITOS REALITAS
MISI TIDAK BOLEH DI UBAH
Misi menjelaskan mengapa suatu perusahaan berada dalam suatu bisnis tertentu
Oleh karena lingkungan perusahaan turbulen dan kompetitif,maka Misi perlu secara berkelanjutan direkonfirmasi dan diredefinisi
SETIAP PERUSAHAAN HANYA MEMILIKI SATU MISI
Misi menjawab menjawab; 1.What need do we meet, 2.Who is our Custumer, 3.What busines are we in 4.What do we best in that business
Setelah perusahaan menetapkan Misinya maka seluruh unit organisasi dibawahnya harus menjawab pertanyaan fundamental;
“Kontribusi signifikan apakah yang dapat diberikan oleh unit organisasi kami untuk mewujudkan Misi perusahan ?”
Hal ini dapat ditetapkan dengan menjawab pertanyaan tersebut diatas bagi masing masing unit organisasi
Dengan demikian didalam perusahaan terdapat banyak misi lain yang in line dengan misi perusahaan secara keseluruhan
bsc/hb/09 41
VISI,MISI & STRATEGI Mitos Dan Realitas
MITOS REALITAS
VISI DAN MISI PERUSAHAAN TIDAK PERLU DIKETAHUI OLEH KARYAWAN
Perujudan Misi melalui Visi memerlukan pengertian dan komitmen dari seluruh personel perusahaan.
Dengan demikian Visi dan Misi harus di internalisasikan pada seluruh anggota organisasi, sehingga akan menjadi Shared Vision and Shared Mission
STRATEGI ADALAH SESUATU YANG RAHASIA, HANYA BOLEH DIKETAHUI OLEH KALANGAN PUNCAK ORGANISASI
Strategi adalah pola pengerahan dan pengarahan seluruh sumberdaya organisasi untuk mewujudkan Visi dan Misi Perusahaan.
Dengan demikian Strategi harus diinternalisasikan pada seluruh seluruh anggota organisasi, sehingga akan menjadi Shared Strategy dalam diri setiap anggota organisasi
bsc/hb/09 42
MASALAH SERIUS DALAM MANAJEMEN STRATEGIK
Visi dan Misi, Keyakinan dasar, Nilai Dasar dan Strategi tidak diterjemahkan kedalam action plans sehingga tidak menjadi actual actions
Manajemen tidak memahami betul akan arti pentingnya V,M,Kd,Nd dan Strategi pengelolaan perusahaan
Kapabilitas manajemen kurang untuk mewujudkan yang Abstrak menjadi Konkrit
Recommended