UPRAVLJANJE POSLOVNIM UPRAVLJANJE POSLOVNIM PROMJENAMAPROMJENAMA
dr.sc. Davor PerkovZgb, 5., 9. i 10. lipnja 2008.
seminarska radionica za upravu i izvršne menadžere
TŽV GREDELJ Zagreb
u organizaciji poslovnog učilišta Experta Zagreb
Perkov 2008. Upravljanje promjenama 2
Ciljevi treningaCiljevi treninga• Shvatiti zašto su fleksibilnost i prilagodljivost na promjene
poslovnih procesa konkurentska prednost i preduvjet opstanka Gredelja!
• Ovladati pojmovima upravljanja poslovnim promjenama i djelotvornog rukovoñenja kao ključevima uspjeha, odnosno važnim menadžerskim kompetencijama.
• Upoznati se s važnošću trendova i dugoročnih predviñanja na tržištu.
• Pokazati kako se upravljanje promjenama mora bazirati na
permanentnom i sustavnom praćenju promjena u okruženju i reagiranjem na stečena saznanja.
Perkov 2008. Upravljanje promjenama 3
Svrha treningaSvrha treninga
• Pronaći odgovore na pitanja:
1. Kako da se menadžment postavi pri promjenama koje slijede?
2. Kako pridobiti sve ljude za promjene i nove načine rada?
3. Kako premostiti otpor i što lakše ostvariti korporativne ciljeve?
Perkov 2008. Upravljanje promjenama 4
10 klju10 ključčnih odlika pobjedninih odlika pobjedniččkih kih menadmenadžžeraera
• Kupce stavljaju na prvo mjesto.
• Promoviraju viziju svoje kompanije.
• Izgrañuju vrijednosti kompanije.
• Žive za ciljeve kompanije.
• Omogućuju timski rad.
• Iniciraju i implementiraju promjenepromjene..
• Involvirani su u donošenje strategije kompanije.
• Dosljedno drže stalni smjer u voñenju tvrtke.
• Vjeruju suradnicima i potiču ih na najviše dosege.
• Postaju “doživotni studenti” koji stalno uče.
Perkov 2008. Upravljanje promjenama 5
“Pod pritiskom stvarnosti moramo se promijeniti ili nestati. Da bismo išli ususret prioritetima koji zahtijevaju akciju i upravljanje promjenama bez gubljenja vremena, stvarna preobrazba načina razmišljanja i načina ponašanja je – imperativ!”
The First Global Revolution
Promjene - nove paradigme budućnosti
Perkov 2008. Upravljanje promjenama 6
Definicija upravljanja promjenama Definicija upravljanja promjenama ((32% 32% glasova u croglasova u cro--istraistražživanju !!!)ivanju !!!)
„Sustav upravljanja promjenama je
strukturirani proces koji će omogućiti da
željene promjene budu kritički
sagledane u pogledu mogućeg
tehničkog i poslovnog usvajanja na
konzistentan način (fleksibilniji ili
čvršći), ovisno o poslovnim potrebama i
iskustvima.“[i]
[i] Webster's Ninth New Collegiate Dictionary http://www.indiana.edu
Perkov 2008. Upravljanje promjenama 7
Promjena je proces organskog rastaPromjena je proces organskog rasta
Voñe koji potiču promjene često nalikuju vrtlarima koji stoje iznad svojih biljki preklinjući ih:“Rastite! Jače se potrudite! Možete vi to!”
No, ako sjeme nema potencijala za rast, nitko to ne može promijeniti.”*
* Peter Senge et al., “Dance of Change”, p. 8
Perkov 2008. Upravljanje promjenama 8
Pojam i znaPojam i značčenje upravljanja promjenamaenje upravljanja promjenama
• “Upravljanje promjenama (Change management) je uvoñenje novih postupaka ili tehnologija radi usklañivanja organizacije s dinamičnim zahtjevima poslovnog okruženja.”
• “Upravljanje promjenama je metodologija koja integrira promjenu i mogućnost primjene unutar poduzeća.”
• To je organizirana, sustavna
aplikacija:
- znanja
- tehnologije i
- resursa
za promjenu koju je poduzeće odredilo kao ključni proces u ostvarenju temeljne poslovne strategije.
Perkov 2008. Upravljanje promjenama 9
Poslovna promjena jePoslovna promjena je……
- … proces mijenjanja postojeće organizacije, poslovne politike, procesa, lokacije, strukture zaposlenih
- … prihvaćanje novih ideja i novo ponašanje organizacije
- … odgovor na potrebe kupaca, tehnološke promjene, konkurenciju i vladine mjere
- … povezana s rizikom od neuspjeha i opasnošću od rasta troškova
Perkov 2008. Upravljanje promjenama 10
Nemam pojma kuda
plovimo, ali je bitno da
posada to ne sazna!
U poduzećima u kojima su se organizacijski voñe usredotočili na
poboljšanje komunikacijske komponente poslovanja,
produktivnost može porasti i preko 30 posto!
Perkov 2008. Upravljanje promjenama 11
Izgleda da jedina Izgleda da jedina
bibićća na svijetu a na svijetu
koja vole koja vole
promjene, jesupromjene, jesu……
⇐⇐⇐⇐… “mokra” beba…
… i Barack Obama ⇒⇒⇒⇒
Perkov 2008. Upravljanje promjenama 12
Promjene u koje oni vjeruju Promjene u koje oni vjeruju ……
Perkov 2008. Upravljanje promjenama 13
“Everything that can be invented, has been invented !”Charles H. Duell, director US patent Office 1899.
“Who the f..k wants to hear actors talk?” Harry M. Warner, Warner Brothers, 1927.
“But what is it good for?” IBM engineer, commentingon the microchip in 1968.
“The wireless music box has no imaginable commercial
value”. Response to David Sarnoff’s funding request for dvlpm. of radio
"Rusi nikada neće poželjeti imati vlastiti automobil; jeftinitaksiji su mnogo bolje rješenje“. N.Hruščov, u SAD-u 1956.
… i promjene u koje nisu vjerovali !
Perkov 2008. Upravljanje promjenama 14
7 na7 naččela pri uvoñenju promjena u ela pri uvoñenju promjena u organizaciji organizaciji (1)
1. Obvežite se upravljanje promjenama učiniti ključnom kompetencijom i sastavnim dijelom kulture poslovne organizacije.
2. Odredite “sponzora” u top-managementu koji će odlučiti o dimenzijama promjene, ciljevima i koji će osigurati temelje za podršku.
3. Precizirajte financijske i vremenske resursekoji vam objektivno stoje na raspolaganju za proces promjene.
Perkov 2008. Upravljanje promjenama 15
7 na7 naččela pri uvoñenju promjena u ela pri uvoñenju promjena u organizaciji organizaciji (2)(2)
4. Izgradite sustavnu metodologiju kako biste implementirali promjenu u vašem poslovanju.
5. Shvatite da razlozi za promjene leže na tržištu; saznajte i uvažite mišljenja i očekivanja kupaca.
6. Definirajte budućnost što je moguće detaljnije u brojkama i postupcima.
7. Ustrojite mnogostruke mogućnosti za slušanje zaposlenika kako bi oni mogli izraziti svoje stavove, otpor i bojazan.
Perkov 2008. Upravljanje promjenama 16
Glavni CILJ
upravljanja
promjenama jest
osigurati ljudske
reakcije na promjene u smislu njihove
implementacije u
skladu s postavljenim
ciljevima.
Perkov 2008. Upravljanje promjenama 17
Strukturalne promjene zbivaju Strukturalne promjene zbivaju se svuda oko nasse svuda oko nas
Revolucionarni preokreti u ....
TRŽIŠTA
MENADŽMENT
TEHNOLOGIJA
Perkov 2008. Upravljanje promjenama 18
Fokus modernih menadžera pri promjenama
Moderni menadžeri se od klasičnih razlikuju po tome što ne stavljaju težište na traženje idealne organizacijske strukture, već se fokusiraju na upravljanje promjenama i razvoj kompetencija, u skladu s promjenjivom okolinom,
akcijama konkurencije i zahtjevima kupaca.
Perkov 2008. Upravljanje promjenama 19
Objekti promjenaObjekti promjena
• Poslovna filozofija- misija, vizija, strategija, ciljevi...
• Organizacijska struktura- promjene odnosa ovlasti, mehanizama koordinacije,
stupnja centralizacije, opisa radnog mjesta i drugih čimbenika organizacijske strukture
• Tehnologija- promjene u redoslijedu odvijanja radnog procesa, u
metodama rada ili u opremi
• Struktura zaposlenih- promjene znanja, stavova, očekivanja, zapažanja ili
ponašanja
Perkov 2008. Upravljanje promjenama 20
Snage koje potiSnage koje potičču promjeneu promjene
• Vanjske snage
– Globalizacija / internacionalizacija
– Tržište i konkurencija– Zakoni i regulacije– Nove tehnologije– Promjene tržišta
radne snage– Gospodarski ciklusi– Promjene u društvu– Izvori resursa
• Unutarnje snage
– Promjena strategije
– Nova oprema
– Novi procesi
– Struktura i broj radne snage
– Drugačiji način rada
– Plaće i bonusi
– Stavovi zaposlenika
Perkov 2008. Upravljanje promjenama 21
Struktura troStruktura trošškova promjenekova promjene
Dosadašnja praksa je pokazala da se u strukturi TROŠKOVA vezanih uz organizacijske promjene:• oko 80% sredstava usmjeri na informacijsku tehnologiju• samo 20% na upravljanje promjenama i ljudsku sastavnicu
BEZ ZNANJA, POVJERENJA I TIMSKOG RADA promjene su često osuñene na propast (uz višestruku štetu).
Perkov 2008. Upravljanje promjenama 22
Vrste poslovnih promjenaVrste poslovnih promjena
• radikalne (revolucionarne) promjene
(temeljne promjene organizacije i poslovne filozofije)
•uravnotežene (cikličke) promjene
(odvijaju se u ciklusima, povremeno)
• evolucijske (postupne) promjene
(svakodnevna i kontinuirana nastojanja za unapreñenje poslovnih procesa)
- Balances Scorecard; kontinuirano poboljšavanje
- promjena korporativne kulture; Quality Management
- Knowledge Management; Learning Organization
Perkov 2008. Upravljanje promjenama 23
Dimenzije poslovnih promjenaDimenzije poslovnih promjenasveobuhvatnost / sveobuhvatnost / potrebno potrebno vrijemevrijeme
V R I J E M E
potrebno za uvoñenje promjene
kraće
RADIKALNE (revolucionarne)promjene
mala
duže
EVOLUCIJSKE (postupne) promjene
URAVNOTEŽENE (cikličke) promjene
velikaS V E O B U H V A T N O S T
(ko m
p leksno st) promj ene
Perkov 2008. Upravljanje promjenama 24
Teorije iniciranja
organizacijskih promjena: TEORIJA TEORIJA ““EE””
Neki teoretičari smatraju da jedini stvarni ciljnapora na poduzimanju promjena jest, povećanje vrijednosti dionica, što se nazivateorijom E, tj. ekonomskim vrijednostimavoñenim promjenama.*
Ovaj pogled počiva na stanovištu da, u tržišnojekonomiji, kontinuirana opstojnost tvrtkeovisi o njenoj sposobnosti da zadovolji svojeulagače.
* Michael Beer, Nitin Nohria, "Breaking the Code of Change", Harvard Business School Press, 2001., pp. 35-36
Perkov 2008. Upravljanje promjenama 25
Teorije iniciranja Teorije iniciranja organizacijskih promjena:organizacijskih promjena: TEORIJA TEORIJA ““OO””
Mnogi organizacije promatraju kao organske i meñuzavisne sustave, odnosno drže da razlozipokretanja promjena ne mogu biti svedena na običnisustav lineranih vrijednosti koje deriviraju iz nekogpartikularnog cilja kao što je, na primjer, maksimiziranje dionica.
Sukladno ovome, promjena će se adekvatnije ostvaritiizgradnjom organizacijskih sposobnosti poduzećaza dinamičnu prilagodbu uvjetima u okruženju, odnosno fokusiranjem na organizacijsko učenje, štozovemo teorijom O, tj. promjenama voñenim i motiviranim razvojem organizacijskihsposobnosti.
Perkov 2008. Upravljanje promjenama 26
KOMBINACIJA TKOMBINACIJA TEORIJA EORIJA ““EE”” i i ““OO””
Obje teorije preusko i jednostrano gledaju na svrhu inicijativa za promjene.
• Teorija E teži brzom povećanju profitabilnosti, često uspijeva na kratku stazu, ali na račun buduće vitalnosti.
• Čak ni drakonske mjere teorije E ne postižu uvijek željene rezultate.
• Tek je 45% povećalo dobit meñu tvrtkama koje su potkraj1980-ih i početkom 1990-ih imale velika otpuštanja.
• Ni teorija O nije idealno rješenje. Preusmjeravanje korporativne kulture na privrženost zaposlenika i na obrazovanje plemenito je nastojanje, ali njegovo ostvarivanje traje nekoliko godina.
Perkov 2008. Upravljanje promjenama 27
KOMBINACIJA TKOMBINACIJA TEORIJA EORIJA ““EE”” i i ““OO””
Savjetnici kreiraju razvojna rješenjazajedno s modelima za stvaranje
entuzijazma zaposlenika
Savjetnici su stručna podrška i navode rukovodstvo naoblikovanje njihovihvlastitih rješenja
Savjetnici analizirajuprobleme i kreiraju
rješenja zarukovodstvo
Angažiranje
vanjskih
savjetnika
Nagrañivanje kao funkcija, a ne kaodeterminanta provedbe promjena
Motiviranje kroz predanost –korištenje plaće kaosredstva korektne /fair/razmjene
Motiviranje krozfinancijske poticaje
Sustav
nagrañiva
nja
Planiranje uz primjerenu samoinicijativui elastičnost u provedbi
Eksperimentiranje i razvijanje
Planiranje i uvoñenjeprograma
Postupak
Istodobno usmjeravanje na tvrde(struktura i sustav) i meke čimbenike
(korporativna kultura)
Izgradnja korporativne kulture: ponašanje i stavzaposlenika
Naglašavanje strukture, hijerarhije i sustava
Fokus
Smjernice s vrha uz uključivanje ljudi s nižih razina
/top-down i bottom-up/
Poticanje sudjelovanja zaposlenika s dna prema
vrhu /bottom-up/
Upravljanje promjenom s vrha
Voñenje
Pronaći kompromis izmeñu ekonomskih vrijednosti i organizacijskih
sposobnosti
Razvijanje organizacijskihsposobnosti
Maksimiranje dioničkogkapitala
Ciljevi
Kombinacija teorije E i teorije OTeorija OTeorija EČimbenicipromjene
Perkov 2008. Upravljanje promjenama 28
NajNajččeeššćći razlozi za uvoñenje i razlozi za uvoñenje
promjena u promjena u hrvhrv. poduze. poduzeććimaima
Grafikon 2: Najčešći razlozi za uvoñenje procesa poslovnih promjena u RH1
76%
31%
24%
28%
34%
3%
21%
10%
10%
24%
14%
24%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Restrukturiranje/reorganizacija
Promjena korporativne strategije
Programi radikalnog snižavanja troškova (cost cutting)
Akvizicije / spajanja
Promjene u vanjskom okruženju
Informacijsko-telekomunikacijske inovacije
Promjena tržišne strategije
Internacionalizacija poslovanja
Promjena koncepta voñenja ljudskih potencijala
Tehnološke inovacije
Promjena segmentacije tržišta / ciljne skupine kupaca
Udovoljavanje načelima održivog razvitka i društvene odgovornosti
Perkov 2008. Upravljanje promjenama 29
Temelji za uvoñenje promjena u Temelji za uvoñenje promjena u hrvhrv. .
poduzepoduzeććimaima
6,9%
14,9%
11,5%
0,0%
14,9%
3,4%
0,0%
2,3%
18,4%
12,6%
4,6%
10,3%
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20%
Iskustva kod prijašnjih promjena
Uvjerenje (stav) donositelja odluka
Sustav zajedničkih vrijednosti poduzeća
Krajnji vremenski rok za jamstvo provedbe
Poslovni slučaj (projekt) za cjelovito ostvarenje korporativnih zadaća
Zahtjevi iz kruga zainteresiranih zaposlenika
Zahtjevi radničkog vijeća/socijalnog partnera
Izdvojeni (samostalni) poslovni slučaj (projekt) za Upravljanje promjenama
Korporativna strategija
Zahtjevi kupaca
Zahtjevi društvenog okruženja (zajednice)
Akcije konkurencije
Iskustva kod prijašnjih promjena
Uvjerenje (stav) donositelja odluka
Sustav zajedničkih vrijednosti poduzeća
Krajnji vremenski rok za jamstvo provedbe
Projekt za cjelovito ostv. korporativnih zadaća (čiji je dio Upravljanje promjenama)
Zahtjevi zainteresiranih zaposlenika
Zahtjevi radnič. vijeća/socijalnog partnera
Izdvojeni (samostalni) poslovni slučaj (projekt) za Upravljanje promjenama
Korporativna strategija
Zahtjevi kupaca
Zahtjevi društvenog okruženja (zajednice)
Akcije konkurencije
Perkov 2008. Upravljanje promjenama 30
VIZIJA
VRIJEDNOSTI
STRATEGIJA
T R Ž I Š T E
Zajedničke
vrijednosti
Strategija
Vizija
(misija)
Perkov 2008. Upravljanje promjenama 31
BeerovaBeerova jednadjednadžžba promjeneba promjene
Promjena = N x M x P > troškoviN = nezadovoljstvo statusom quo
M = model organizacije poslovanja
P = proces- Započnite povećanjem nezadovoljstva (motivacijom zaposlenika i
kupaca da kažu što ne valja u kompaniji)
- S timom krenite u kreiranje boljeg poslovnog modela
- Pokrenite proces intenzivnog angažmana za provedbu svog rješenja
Menadžer mora postići da pokretačke snage za promjene, budu jače - od otpora promjeni.
Perkov 2008. Upravljanje promjenama 32
BeerovBeerov modelmodel
„Ljudi često smatraju da im je za postizanje promjene potrebno
opipljivo sredstvo ili nekoliko njih: tehnologija, nadareni ljudi
ili nacionalna propagandna kampanja. To je možda točno, ali je
za spajanje svega toga potreban proces koji u konačnici
omogućava promjenu i pridonosi usmjeravanju prema
planiranim ciljevima.”
P = proces
„Promjena radi promjene nije nikada nikome donijela ništa dobra,
Zato vam je potreban model poslovanja koji će vam dati
strateški smjer za promjenu koju stvarate. Vaš model mora
odgovoriti na sljedeće pitanje: kakva nam je organizacija
potrebna da bismo uspjeh postigli sada i u budućnosti? Model
mora biti konkretan i mora se odnositi na ljude, politiku i
strategiju kompanije, sredstva, strukturu i zajedničke vrijednosti
jer je sve to presudno za ostvarenje zadataka“.
M = model željene organizacije poslovanja
Beerova razmišljanja………………………………………………………………………….
„Da biste funkcionirali kao lider, morate stvoriti nezadovoljstvo
statusom quo. Budući da je promjena neizbježna, imat ćete više
uspjeha ako sami potaknete nezadovoljstvo umjesto da na njega
reagirate tek kada se pojavi.“
Elem. jednadžbe…………………..….
.N = nezadovoljstvo
Perkov 2008. Upravljanje promjenama 33
LewinovLewinov opis procesa promjeneopis procesa promjene
Odmrzavanje PROMJENA Ponovno zamrzavanje
Prema Kurtu Lewinu, uspješna promjena zahtijeva odmrzavanje postojećeg stanja,
promjenu u novo stanje i ponovno zamrzavanje nove promjene, kako bi ona
postala stalnom.
Perkov 2008. Upravljanje promjenama 34
Organizacija
Implementacija Tranzicija
Integracija
Usmjerenje
Misaoni
sklop
Kultura
Vodstvo
Mobilizacija
GreenovGreenov opis procesa promjeneopis procesa promjene
Perkov 2008. Upravljanje promjenama 35
GreenovGreenov model voñenja promjene model voñenja promjene
– usmjerenje - smjer, pozicioniranje i prioriteti za promjenu– organizacija – formalni dogovori, sustavi i oblici procesa promjene– mobilizacija – proces involviranja, angažiranja i lobiranja dionika za
proces– implementacija – proces izvoñenja i izvršenja promjene– tranzicija – upravljanje postupcima ljudi tijekom procesa promjene– integracija – učvršćenje promjene i ostvarenje transformacije za
postizanje očekivanih učinaka promjene
U središnjici cjelokupnog procesa, konstantno djeluju interaktivni elementi:– misaoni sklop- kojim se pristupa procesu promjena– organizacijska kultura – u okviru koje djelujemo– vodstvo – na svim hijerarhijskim razinama i u svim fazama da bi
promjena imala uspješne i željene ishode
Perkov 2008. Upravljanje promjenama 36
Kategorije promjenaKategorije promjena• Obzirom na fokus i dimenzije promjena:
– strukturne promjene
– radikalno smanjenje (rezanje) troškova
– procesne promjene
– kulturalne promjene
• Strukturne promjene su npr. restrukturiranje, konsolidacija, preuzimanje, gašenje odreñenih djelatnosti i sl.
• Programi radikalnog rezanja troškova su usmjereni na uklanjanje svih onih aktivnosti koje nisu ključne za poduzeće ili na druge metode eliminiranja troškova.
• Intencija procesnih promjena jeste mijenjanje i transformacija načina obavljanja poslova (donošenja odluka).
• Kulturalne promjene su usmjerene na opći pristup poslovanju, te odnosima izmeñu rukovodstva i zaposlenika.
Perkov 2008. Upravljanje promjenama 37
Alati (taktike) za promjeneAlati (taktike) za promjene
1. Informaciju o konkurentnosti tvrtke upotrijebite
da biste izazvali raspravu s djelatnicima o
tekućim i budućim problemima!
Više rukovodstvo često ne razumije zašto djelatnike ne zabrinjava niža produktivnost, razina pružene usluge kupcima ili skok troškova. To se prečesto dogaña zato što su rukovoditelji propustili obavijestiti djelatnike o važnim podacima iz poslovanja tvrtke. U nedostatku takvih informacija, doima se da je sve u redu i zaposlenici poslu pristupaju samozadovoljno.
Perkov 2008. Upravljanje promjenama 38
Alati (taktike) za promjene (2)Alati (taktike) za promjene (2)
2. Pružite mogućnost zaposlenicima da obavijeste
rukovodstvo o nezadovoljstvu i problemima s
kojima se susreću!
• U nekim slučajevima rukovodstvo nije upoznato sa slabostima poslovanja ili nadolazećim prijetnjama, problemima koje zaposlenici s operativne razine razumiju kroz svakodnevno iskustvo u tvorničkoj hali ili u izravnom kontaktu s kupcima. Ukoliko je to problem vaše tvrtke, nañite načina da poboljšate komunikaciju izmeñu višeg rukovodstva i tih djelatnika.
Perkov 2008. Upravljanje promjenama 39
Alati (taktike) za promjene (3)Alati (taktike) za promjene (3)
3. Potaknite dijalog o podacima!
Pribavljanje podataka je jedno, a poticanje rasprave o tim podacima je nešto posve drugo i mnogo produktivnije. Cilj dijaloga trebao bi biti zajedničko razumijevanje problema tvrtke. Dijalog je sredstvo pomoću kojega i rukovodstvo i djelatnici mogu jedni druge upoznati sa svojim pretpostavkama i dijagnozama.
Perkov 2008. Upravljanje promjenama 40
Alati (taktike) za promjene (4)Alati (taktike) za promjene (4)
4. Postavite visoke standarde i očekujte od
ljudi da ih dostignu!
• Visoki se standardi postavljaju zato da bi stvorili konstruktivno nezadovoljstvo s tekućom razinom djelovanja što je pretpostavka za pokretanje inovacija i promjena.
Perkov 2008. Upravljanje promjenama 41
Struktura
Skupne vrijednosti
Sposobnosti Stil
SustaviStrategija
Suradnici
Model 7 SModel 7 S
Perkov 2008. Upravljanje promjenama 42
Svaki S utjeSvaki S utječče na kompleksnost promjenee na kompleksnost promjene (1)
• Strategija je plan kojim organizacija nastoji rasti i steći održivu prednost.
• Struktura se odnosi na okvir u kojemu se usklañuju aktivnosti članova organizacije da se nebi pojavilo klasično pomanjkanje koordinacije meñuzaposlenicima u proizvodnji, marketingu, prodaji i distribuciji. Četiri temeljna oblika strukture su: funkcionalna, divizijska, matrična i mrežna.
• Sustavi su formalne i neformalne organizacijskeprocedure (business plan, budgeting, kontrolatroškova, marketing plan, sustav plaća i nagrañivanja, edukacija namještenika...)
Perkov 2008. Upravljanje promjenama 43
Svaki S utjeSvaki S utječče na kompleksnost promjenee na kompleksnost promjene (2)
• Stil podrazumijeva da zaposleni, uslijed aktivnostite liderskog pristupa menadžmenta izgradnjivrijednosti i očuvanju kompanijske kulture, imajuzajednički način ponašanja i razmišljanja.
• Umijeće je pojam pod kojim shvaćamo dostignuturazinu znanja i sposobnosti zaposlenika, potrebitihza provoñenje strategije poduzeća.
• Osoblje je element koji pretpostavlja da jepoduzeće zaposlilo sposobne ljude koje treba dobrododatno educirati i obučiti, rasporediti ih naposlove gdje će do punog izražaja doći njihovevrline i talenti, sustavno voditi njihove karijere, itd.
Perkov 2008. Upravljanje promjenama 44
Svaki S utjeSvaki S utječče na kompleksnost promjenee na kompleksnost promjene (3)
• Pod zajedničkim vrijednostima misli se nazaposlenike koje pokreću isti motivi, ciljevi, vizija i misija poduzeća. One su jedan od najvažnijihelemenata kompanijske kulture, te imaju karaktersredišnje organizacijske varijable.
Za djelotvornost promjena u organizacijineophodan je visok stupanj interne sukladnosti i usuglašenosti, te sinergijeizmeñu naznačenih sedam organizacijskihaspekata.
Perkov 2008. Upravljanje promjenama 45
Ukoliko želimo promjene, poduprimo ih(inače radije vjerujmo u čuda !)
• Nagrañujmo pokuse nadmašivanja uobičajenog!
• Ne kažnjavajmo svaku pogrešku ili neuspjeh!
• Zadržimo široka zaduženja, potičimo suradnju!
• Ostvarimo kulturu za domete i junaštvo!
• Osigurajmo informacije, sredstva i vidljivu potporu!
• Vjerujmo u inicijativu “odozdo”!
“Sve se promijenilo, živimo u virtualnom dobu, samo se fratri još ne žene i Fifa ne mijenja nogometna pravila.” Ante Grabovac ( “Croball”)
Perkov 2008. Upravljanje promjenama 46
Promjene vs. vizijePromjene vs. vizije
• Lansiranje novih vizija je veliki uspjeh koji ljudi vole. Neki čak počnu i činiti nešto. No, čini se ipak da gotovo svi nastave poslovati “po starom”.
• I kad top-lideri jasno ukažu na budući smjer poduzeća (kamo) , 80% nastojanja za promjenama propadne, zato što ostane nedefinirano kako do željenog cilja stići!
Perkov 2008. Upravljanje promjenama 47
Promjena je kao putovanjePromjena je kao putovanje• Kad ljudi putuju trebaju više od vizije KAMO će biti voñeni.
• Trebaju i praktično vodstvo, te znati KAKO će:
- putovanje izgledati - se premostiti ekonomske i psihološke rizike koje tako često prate fundamentalne promjene.
Osim fokusa na savršenstvo OSTVARENJA,
menadžeri moraju biti orijentirani i na LJUDE o
kojima ponajviše i zavisi ovo prvo.
Perkov 2008. Upravljanje promjenama 48
5 temeljnih atributa uspje5 temeljnih atributa uspješšne ne promjenepromjene
Ljudi i organizacije koje napreduju u okolini koja se mijenja i prednjače u provoñenju promjena, zajednički dijele pet fundamentalnih atributa:*
1. pričuvni resursifinancijska konzervativnost tj. ograničeno trošenje
novčanog kapitala (konzervativna politika ulaganja); smanjenje zaduživanja i povećanje ušteda;
2. veze i povezanost U organizaciji su komunikacije meñu ljudima, odjelima,
službama i sektorima, obično ograničene. Poduzeća u kojima zaposlenici njeguju i održavaju višestruke veze, te dijele mnogo od zajedničke povijesti, bolje prolaze u vremenima teškoća i promjena.
• *Flower Joe (1996.), "The Five Fundamentals of Dealing with Change"
Perkov 2008. Upravljanje promjenama 49
5 temeljnih atributa uspje5 temeljnih atributa uspješšne ne promjene promjene (2)
3. protok informacija
U organizacijama su ljudi skloni ograničavanju
informacija, čuvajući i shvaćajući ih kao izvor
odreñene moći. Za ukupnu dobrobit poduzeća, menadžment bi trebao težiti i poticati slobodan protok općih informacija.
Perkov 2008. Upravljanje promjenama 50
5 temeljnih atributa uspje5 temeljnih atributa uspješšne ne promjenepromjene (3)
4. delegiranje ovlastiSvaka odluka koja se donese što dalje od vrha
kompanije ili "centrale" jest prepoznatljivi znak da se
radi o modernoj i fleksibilnoj organizaciji.
5. zajednička vizijaEntuzijastički raspoloženi i fleksibilni pojedinci imaju
jasan smisao za zajedničku svrhu i težnje kompanije.
Kako je povijest organizacije sadržana u zajedništvu,
tako je i buduća vizija razvijena u zajedničkom radu
kao temelju prosperiteta.
Perkov 2008. Upravljanje promjenama 51
VaVažžnost ljudskog aspekta promjenanost ljudskog aspekta promjena
Struktura troškova:
• oko 80% sredstava usmjeri se na informacijsku tehnologiju• samo 20% na upravljanje promjenama i ljudsku sastavnicuIshodi
• 80% organizacijskih promjena ne postigne očekivane rezultate
Zajednički razlog neuspješnim ishodima - ljudska sastavnica nije prepoznata niti je njome
upravljano.
Perkov 2008. Upravljanje promjenama 52
VaVažžan je svaki zaposlenik!an je svaki zaposlenik!
Nova tehnološka rješenja zahtijevaju involviranje SVAKOG POJEDINCA i njegovu SPREMNOST na promjenu postojećeg ponašanja i načina
razmišljanja.
Sve to zahtijeva vrijeme, motivaciju, vještine i vježbe.
WIIFM ???
Perkov 2008. Upravljanje promjenama 53
Osnovni preduvjeti za uspjeOsnovni preduvjeti za uspješšnostnostsuvremene kompanijesuvremene kompanije
• Voñenje kompanije (vizija, strategija)
• Unutarnja kontrola (operativna efikasnost)
• Upravljanje promjenama (prepoznavanje rizika)
+ ... Informacijsko-telekomunikacijski sustav
Pri promjenama poslovnih procesa, jedan od
najvažnijih čimbenika je ... transformacija
zaposlenika i kultura njihovog ponašanja
unutar kompanije.
Perkov 2008. Upravljanje promjenama 54
Ciljna skupina (meta)
promjene (Change Target):
grupa/odjel/divizija/osoba koja treba usvojiti i koristiti nove koncepte potpomognute procesom promjene; promjena u jednoj grupi može voditi ka promjeni u drugoj grupi.
Provoditelj promjene
(Change Agent):
grupa ili osoba koja je involvirana od strane pokrovitelja i dobila obvezu te odgovornost za planiranje, implementaciju i nadzor promjene.
Zagovornik promjene
(Change Advocate): grupa (gornji menadžent) ili osoba (menadžer) koja identificira potrebe za promjenu, ima razloge i strategiju za promjenu, ali nema ovlasti da institucionalizira promjenu
Pokrovitelj promjene
(Change Sponsor):
osoba koja odlučuje i ima ovlasti za institucionalizaciju promjene (uprava); jedan pokrovitelj može uključiti i druge najviše rangirane direktore ("sponzore") u svom okruženju ULOGE LJUDI
Perkov 2008. Upravljanje promjenama 55
Razlozi opiranja promjenamaRazlozi opiranja promjenama
• strah
• nasljeñeni sustavi
• podrška upraveRukovodstvo mora shvatiti da postoje tenzije i
jazovi izmeñu spremnosti za promjenama i potreba ljudi da brzo implementiraju nove pristupe.
Dok je poticanje ljudi da shvate i spremno prihvate promjene, nešto što ne ide "preko noći", to ne znači da se s primjenom treba odugovlačiti "bez kraja i konca", jer ljudi u takvom kontraproduktivnom odgañanju mogu izgubiti zanimanje i motivaciju.
Perkov 2008. Upravljanje promjenama 56
Grafikon otpora promjenamaGrafikon otpora promjenama
Otpor se strmo uzdiže od početnog šoka i nepokretnosti preko poricanja do ljutnje. Zatim opet pada od pregovora i depresije do istraživanja i naposljetku do prihvaćanja.
Perkov 2008. Upravljanje promjenama 57
4 naju4 najuččestalije vrste prepreka u estalije vrste prepreka u
procesima promjena u RHprocesima promjena u RH
1. „Konflikti zbog različitih interesa/ciljeva sudionika u procesu promjena” (61%).
2. “Neprecizna raspodjela individualnih i timskih zadaća i odgovornosti” (57%)
3. „Previše aktivnosti koje nisu bile prioritetne” (54%) i
4. „Cilj nije bio jasno odreñen” (50%).
Prepreka „neprecizna raspodjela individualnih i timskih
odgovornosti”, u Hrvatskoj zauzima visoko 2. mjesto (57%), dok u Njemačkoj figurira kao najmanje važna (13%).
Perkov 2008. Upravljanje promjenama 58
50%
54%
32%
21%
32%
21%
7%
36%
29%
57%
25%
61%
32%
18%
44%
52%
48%
30%
35%
29%
24%
24%
47%
13%
24%
42%
31%
32%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Cilj nije bio jasno odreñen
Previše aktivnosti koje nisu bile prioritetne
Dugoročne mjere su žrtvovane u koristkratkoročnog poboljšanja rezultata
Nedovoljna povezanost smjerova „top dow n“ i„bottom up“
Beskonačne reorganizacije koje slabe napredakpoduzeća
Loš projektni menadžment
Odustajanje od upravljanja promjenama
Nedovoljna podrška/uključenost linijskogmenadžmenta
Nepostojanost i nedosljednostmonitoringa/kontrole uspješnosti aktivnosti
Neprecizna raspodjela individualnih i timskihzadaća/odgovornosti
Nedostatak organizacijskogznanja/sposobnosti/kompetentnosti
Konflikti zbog različitih interesa/ciljeva sudionikau procesu promjena
Nekompatibilnost karaktera promjene skorporativnom strategijom
Nedostatna snaga/privrženost „sponzora“promjene u upravi
RH Njemačka
Nedostatna snaga/privrženost „sponzora“ promjene u upravi
Nekompatibilnost karaktera promjene s korporativnom strategijom
Konflikti zbog različitih interesa/ciljeva sudionika u procesu promjena
Nedostatak organizacijskog znanja/sposobnosti/kompetentnosti
Neprecizna raspodjela individualnih i timskih zadaća/odgovornosti
Nepostojanost i nedosljednost monitoringa/kontrole uspješnosti aktivnosti
Nedovoljna podrška/uključenost linijskog menadžmenta
Odustajanje od upravljanja promjenama
Loš projektni menadžment
Beskonačne reorganizacije koje slabe napredak poduzeća
Nedovoljna povezanost smjerova „top down“ i „bottom up“
Dugoročne mjere su žrtvovane u korist kratkoročnog poboljšanja rezult.
Previše aktivnosti koje nisu bile prioritetne
Cilj nije bio jasno odreñen
NajveNajvećće prepreke provoe prepreke provoññenju procesa promjena u enju procesa promjena u
Hrvatskoj iHrvatskoj i NjemaNjemaččkojkoj
Perkov 2008. Upravljanje promjenama 59
V R I J E M E
R E A G I R A N J A
Nevje-rica
Testiranje/ ispitivanje
Potištenost / nesigurnost
Panika /strah
Šok / iznenañe-nost
Mrtvilo
Okrivljavanje sebe i drugih
Prihvaćanje/ priznavanje
Osjećaj optimizmaNadaNova energija
Integracija i novo značenje
OtkrivanjeUčenje
Osjećaj zadovoljstva
Upravljanje otporom zaposlenikaUpravljanje otporom zaposlenika
Perkov 2008. Upravljanje promjenama 60
Djelatnici razumiju viziju i žele je provesti u život, ali su ometeni i spriječeni..
Formalne strukture otežavaju djelovanje.
Šefovi obes-hrabruju djelovanje usmjereno na provedbu nove vizije poduzeća
Nedostatak potrebnih vještina i kompetencija podriva djelovanje.
Osoblje i sustavi informiranja otežavaju djelovanje.
Perkov 2008. Upravljanje promjenama 61
12,6%
5,7%
26,4%
27,6%
4,6%
9,2%
10,3%
1,1%
0,0%
2,3%
0,0%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0%
Nadzorni odbor
Ulagači (investitori)
Uprava
Predsjednik uprave/glavni izvršni direktor (CEO)
Stariji potpredsjednici
Direktor za voñenje ljudskih potencijala
Srednji menadžment
Niži menadžment
Zaposleničko vijeće
Sindikati
ZaposleniciZaposlenici
Sindikati
Zaposleničko vijeće
Niži menadžment
Srednji menadžment
Direktor za voñenje ljudskih potencijala
Stariji potpredsjednici
Predsj. uprave/gl. izvršni direktor (CEO)
Uprava
Ulagači (investitori)
Nadzorni odbor
Utjecaj pojedinih struktura dionika poduzeUtjecaj pojedinih struktura dionika poduzećća a
na procese poslovnih promjenana procese poslovnih promjena
Perkov 2008. Upravljanje promjenama 62
Uvjerljiva veUvjerljiva veććina ljudi ina ljudi žželi svoj posao eli svoj posao obaviti dobro!obaviti dobro!
Većina ljudi želi biti uključena i sudjelovati u predlaganju dobrih ideja.
Većina ljudi želi dobiti povratne informacije o uspješnosti svoga rada i
teškoćama.
Stoga: iskoristimo to iskoristimo to ššto ljudi tako i to ljudi tako i tako tako žžele stvoriti, i uspjet ele stvoriti, i uspjet ććemo!emo!
R. Johnson, Sava Tires
Perkov 2008. Upravljanje promjenama 63
• Vizija /“Big picture”/
• Interpretacija
• Konceptualizacija
• Mobilizacija
• Inspiracija
Neće opstati one najsnažnije i najinteligentnije, već one kompanije koje su najfleksibilnije na promjene.
Promjene traže menadžera-voñuPogodite gdje će biti pak!
Perkov 2008. Upravljanje promjenama 64
“Ne može ratovati sam; kakav god da je njegov plan, on ovisi od drugih ljudi.
Mora s njima raspraviti svoju strategiju, zatražiti pomoć i u trenucima predaha, imati nekoga kome će uz vatru prepričavati svoja iskustva.
No ne dopušta da ljudi njegovu bliskost zamjenjuju s nesigurnošću. Otvoren je u svom djelovanju i tajanstven u svojim zamislima.
Ratnik Svjetlosti druguje sa svojim suborcima, ali ne prebacuje ni na kog odgovornost za svoje korake.”
Paulo Coelho, Priručnik za Ratnika Svjetlosti
Ratnik SvjetlostiRatnik Svjetlosti dobro znade da dobro znade da jedan jedan ččovjek nije otokovjek nije otok
Perkov 2008. Upravljanje promjenama 65
“Na scenu stupa novi kriterij: nije bogata ona zemlja koja ima mnogo prirodnih bogatstava, tvornica, zgrada; bogata zemlja sve više postaje ona koja ima mnogo sposobnih, kreativnih KADROVA, s aktivnim i kvalitetnim ZNANJEM, koji ga znaju uspješno PRIMIJENITI u uvjetima stalnih i brzih PROMJENA.”
Vladimir Paar (napis “Svjedok vremena”)
I za krajI za kraj……
Perkov 2008. Upravljanje promjenama 66
Hvala vam na suradnji i vašem doprinosu !
Bilo mi je osobito zadovoljstvo raditi i učiti zajedno s vama!
091 60 555 00
www.perkov.info