1
PLAN STRATEGIC AL SPITALULUI CLINIC
MUNICIPAL FILANTROPIA CRAIOVA 2013-2017
A. SCURTA ANALIZA A SITUATIEI
1.Spitalul Clinic Municipal Filantropia Craiova este unul dintre cele mai
vechi asezaminte spitalicesti din Romania care incepe sa functioneze din
anul 1840 improvizat in casele Zinicai Golescu. In anul 1846 are loc punerea
pietrei de temelie a spitalului, constructia finalizandu-se in anul 1856.
Extinderea spitalului a fost hotarata in anul 1912 de catre primarul de atunci
al Craiovei. In acelasi an, cu ocazia vizitei la Craiova a Suveranului
Ferdinand, se decide botezarea spitalului cu numele de Filantropia ,in semn
de iubire pentru om si Dumnezeu. Numele spitalului a fost ales dupa
numele vechii capele a spitalului , situata in incinta acestuia.
Misiunea noastră
Oferim pacienților noștri cele mai bune servicii de sănătate, asigurând toate
resursele necesare pentru o îngrijire medicală completă, complexă și aliniată
standardelor actuale. Facem acest lucru având ca prioritate pacientul și
nevoile lui. În activitatea de ambulatoriu integrat și spital, ne concentrăm
asupra confortului și siguranței pacientului, îl tratăm cu atenție, respect și
răbdare și luptăm pentru a-i asigura cea mai bună calitate a vieții, indiferent
de diagnostic și prognostic. Folosim fiecare zi pentru a evolua: pentru a
înnoi și a perfecționa activitatea noastră și lumea în care trăim.
Viziune SPITALUL CLINIC MUNICIPAL FILANTROPIA CRAIOVA urmăreşte
imbunatatirea stării de sanatate a populaţiei si realizarea un sistem de
sanatate modern si eficient, compatibil cu sistemele de sanatate din Uniunea
Europeana, pus permanent in slujba cetateanului. Spitalul va trebui sa-si
gandeasca viitorul nu numai la nivel de supravieţuire ci si ca ofertant de
servicii diversificate si de calitate pentru utilizatorii din ce in ce mai diverşi
si cu noi asteptari.
Spitalul asigura asistenta medicala de specialitate, spitaliceasca si
ambulatorie la circa 300.000 locuitori din orasul Craiova, comunele arondate
si judetele limitrofe intr-o zona cu populatie cu nivel mediu de trai, cu
procent ridicat al populatiei peste 60 de ani, patologia specifica zonei fiind:
2
diabet, boli cardiovasculare, boli pulmonare, boli hepatice, patologie
obstetricala,boli hematologice,oncologice,patologie infantile. Sediul unitatii
este in orasul Craiova strada Nicolae Titulescu nr.40.Spitalul Clinic
Municipal Filantropia este renumit datorită prestaţiilor medicale de înalt
nivel.
Spitalul Clinic Municipal Filantropia este o unitate sanitară publică din
Craiova, de interes local, regional şi judeţean, de tip pavilionar ( 10
pavilioane) care asigură servicii medicale, având 495 paturi de spitalizare
continuă precum şi un număr de 30 paturi de spitalizare de zi. Juridic,
financiar şi din punct de vedere al structurii şi organizării, Spitalul Clinic
Municipal Filantropia Craiova este subordonat Primariei Craiova.
Spitalul Clinic Municipal Filantropia Craiova dispune de o structură
complexă de specialităţi, având în vedere structura secţiilor şi
compartimentelor si numărul de paturi decizionate; dotare cu aparatură
medicală corespunzătoare, personal specializat, având amplasament şi
accesibilitate pentru teritorii extinse.
Unitatea sanitară funcţionează conform structurii organizatorice
aprobate prin Ordinul Ministrului Sănătăţii nr. 433/24.03.2008, completat
prin Ordinul Ministrului Sănătăţii nr. 991/2009.
Serviciile medicale acordate de spital sunt: preventive, curative, de
recuperare şi de îngrijire în caz de graviditate şi maternitate, precum şi a
nou-născutului. În spital se desfăşoară şi activităţi de învăţământ medico-
farmaceutic, postliceal, universitar şi postuniversitar, de educaţie medicală
continuă, precum şi de cercetare ştiinţifică medicală.
Spitalul Clinic Municipal Filantropia Craiova are structura
organizatorică aprobată prin Ordinul Ministerului Sănătăţii nr.
433/24.03.2008, completat de Ord.MS 991/2009.
STRUCTURA ORGANIZATORICA a Spitalului Clinic Municipal
Filantropia Craiova este urmatoarea :
-Sectia clinica Cardiologie, din care – 35 paturi
-Sectia clinica Hematologie: -40 paturi
-Sectia clinica medicina interna I - 56 paturi din care compartimentul
Gastro- 15 paturi
-Sectia clinica medicina interna II-66 paturi din care -Compartiment diabet
zaharat,nutritie si boli metabolice -10 paturi
-Sectia Neonatologie – 50 paturi din care:
-Compartiment Terapie Intensiva NN -5 paturi
-Compartiment prematuri -15 paturi
- eutrofici – 30 paturi
3
-Sectia oncologie medicala -30 paturi
-Sectia clinica pediatrie – 50 paturi
-Sectia recuperare,medicina fizica si balnologie – 25 paturi
-Sectia clinica ATI- 20 paturi
-Sectia clinica obstretica ginecologie I -45 paturi
-Sectia clinica obstretica ginecologie II – 45 paturi
-Sectia clinica MEDICINA INTERNA III- 33 paturi
-Compartiment primiri Urgente (CPU)
-Camera de garda
TOTAL 495 paturi
In structura spitalului functioneaza de asemenea un compartiment primiri
urgente, explorari functionale, doua farmacii, paturi de spitalizare de zi,
laborator de analize medicale,laborator radiologie si imagistica medicala,
laborator anatomie patologica (citologie, histopatologie, prosectura),
laborator recuperare, statistica medicala,bloc operator, sterilizare, punct de
transfuzii, compartiment prevenirea infectiilor nosocomiale, spalatorie, bloc
alimentar, centrale termice,statie de oxygen,camere de garda si sector
administrativ.
Exista o buna corelatie intre structurile unitatii si natura serviciilor
acordate. O proportie relativ mare dintre pacientii spitalului sufera multiple
afectiuni, fapt ce necesita investigatii diverse si complexe.
In ambulatoriu de specialitate functioneaza 21 de cabinete medicale, (
diabet zaharat boli nutritie si metabolice, oncologie,medicina
interna,chirurgie generala, pediatrie , cardiologie,obstetrica
ginecologie,neurologie,ORL adulti si copii, oftalmologie, ortopedie
traumatologie, urologie, planificare familiala, alergologie, medicina muncii,
oftalmologie adulti si copii, endocrine) cabinete integrate in spital, ce
creeaza posibilitatea consulturilor interdisciplinare, fara a fi nevoie de
deplasarea pacientilor in alte unitati sanitare.
Statul de funcţii al Spitalului Clinic Municipal Filantropia cuprinde:
Nr total angajaţi - indiferent
de norma
824
Nr. Medici 121,5
Nr asistenţi medicali 328
Nr infirmiere 75
Nr angajaţi cu normă intreaga 783
Nr angajaţi cu jumatate de 41
4
norma
Nr farmacişti 4
Nr Brancardieri 3
Nr personal de suport 292.5
Activitatea spitalului.
Indicatorii de activitate ai spitalului in anul 2012:
Denumire
sectie
Nr.
pat
uril
or
Rata
de
utiliz
are a
patu
rilor
ICM Dura
ta
medi
e de
spita
lizar
e
Durata
optima
spitaliz
.
Proportia
urgentelo
r din
totalul
pacientilo
r
internati
Rata
morta
litatii
gener
ale
Rata
infecti
ilor
nosoc
omial
e
CARDIOL
OGIE
35 62,44 1,0893 8,7 41,35 0,17 0
HEMATOL
OGIE
40 121,3
5
1,4989 9 12,68 0,55 0
MEDICAL
A I
56 51,7 1,2066 8 12,05 0,05 0
MEDICAL
A II
66 49,77 1,0667 8 7,21 0,05 0
MEDICAL
A III
33 55,35 1,1251 8 17,79 0,08 0
OBSTRETI
CA-
GINECOL
OGIE I
45 91,77 0,926 5 95,43 0 0
OBSTRETI
CA-
GINECOL
OGIE II
45 69,8 1,0095 5 92,85 0 0
ONCOLOG
IE
30 81,95 0,9152 7 1,47 0,1 0
PEDIATRI
E
50 43,93 1,006 7 74,96 0 0,17
FIZIOTER
APIE
25 127,0
7
- 14 0,08 0 0
NEONATO 50 55,48 1,0385 5 99,19 0,29 0.06
5
LOGIE
TOTAL 475 68,43 1,1062 46,06 0,14 0,02
Circa 40% din bolnavi provin din mediul rural, iar cei cu varsta cuprinsa
intre 55-64 ani reprezinta 24,04% la nivelul anului 2012, ceea ce pe termen
lung va duce la cresterea costurilor ingrijirilor de sanatate.
TABELUL 2. Evolutia spitalizarilor continue si de zi la Spitalul Municipal
Filantropia Craiova.
Tip
spitalizare
2009 2010 2011 2012 Estimat
2013
DRG 31522 30759 27490 22880 25000
Specializare
zi
3578 2668 1711 4997 4000
TOTAL 35100 33427 29201 27877 29000
Numarul pacientilor externati urmeaza o tendinta descendenta, iar
spitalizarea de zi are tendinta ascendenta, urmare a diminuarii numarului de
cazuri contractate cu CAS Dolj pe spitalizare continua, deci si a finantarii,
ceea ce a dus la cresterea numarului de cazuri rezolvate in urgenta in regim
ambulatoriu in special la persoanele neasigurate, respectiv de spitalizare de
zi la persoanele asigurate.
Situatia dotarii.
Spitalul are in dotare aparate si echipamente medicale ce asigura o
functionare la standarde performante ce confera spitalului o nota de
credibilitate in fata pacientului: ecografie,endoscopie, diferite analizoare.
Situatia Financiara :
In anul 2012 unitatea a avut un buget in suma de 50525mii lei pe venituri si
50632 pe cheltuieli, structurat astfel:
DENUMIRE VENITURI % BUGET
Contract cu CAS Dolj-servicii
spitalicesti+PNS+ambulatoriu
81.81%
Transferuri programe si actiuni de
sanatate
5.44%
Consiliul Local 11.19%
6
In procente se prezinta :
DENUMIRI CHELTUIELI % BUGET
CHELTUIELI TOTALE 100%
1.cheltuieli de personal 52.95%
2.cheltuieli materiale si servicii 46.85%
Din care medicamente si materiale
sanitare
25.22%
3.cheltuieli de capital 0.2%
B.ANALIZA SWOT.
Puncte tari:
- existenţa unor specialişti în domeniul medical de înaltă performanţă;
- existenta autorizatiei sanitare de functionare;
- dezvoltarea serviciilor medicale in regim de spitalizare de zi;
- spitalul investeşte în vederea extinderii activităţii prin diversificarea
serviciilor oferite pacienţilor;
- deţinerea unei activităţi complementare de laborator, capabilă să
economisească timpul pacienţilor şi cel de luare a deciziilor de către
medicii specialist;
- dotări şi mediu ambiental în permanentă dezvoltare, menite să creeze
condiţii optime de deservire a pacienţilor şi de desfăşurare a activităţii
personalului;
- grad mare de acoperire cu servicii;
- număr mare de servicii medicale prestate cu complexitate ridicată;
- informatizarea integrate a spitalului in curs de finalizare: sectii-achizitii-
farmacie-laborator-magazii de materiale-contabilitate.
Puncte slabe identificate:
- grade diferite de competenţă pentru persoane cu acelaşi nivel de salarizare;
- personal insuficient motivat pentru a-şi mobiliza şi asambla toate resursele
intelectuale în interesul spitalului;
- imbatranirea personalului medical si lipsa de motivare si retinere a tinerilor
medici si asistent;
- spitalul este pavilionar;
- lipsa aparaturii de inalta performanta (CT,RMN, s.a.) ce implica transportul
interspitalicesc;
- lipsa posibilitatilor financiare de motivare a personalului, ceea ce face dificil
sa atragi forta de munca bine pregatita si cu dorinta de afirmare in acest
domeniu deosebit de dinamic, cum este domeniul sanitar, precum si slaba
participare la cursuri de perfectionare din lipsa resurselor financiare;
7
- slaba capacitate de monitorizare a modului de îndeplinire a sarcinilor atât la
nivel individual, cât şi între departamente;
- durata de spitalizare crescuta in unele sectii datorita lipsei alternativelor de
ingrijire postspitalizare;
- având ca sursă principală de finanţare sistemul de asigurări de sănătate un
punct slab îl reprezintă alocarea şi în anii trecuţi şi în anul curent, a unei
sume insuficiente reprezentând finanţarea unui număr de cazuri spitalizări
continue şi de zi sub capacitatea reală respectiv a nivelului istoric înregistrat;
- lipsa sala de operatii chirurgie generala, ortopedie, oftalmologie, ORL;
- incertitudinea cadrului legislativ privind salariazarea;
- conditii hoteliere care nu sunt la nivelul clinicilor private.
Oportunităţi:
- sănătatea este un domeniu cu impact social major;
- aderarea la UE impune adoptarea unor standarde şi recomandări, ghiduri de
practică medicală care au ca finalitate creşterea eficienţei şi calităţii actului
medical deci implicit a calităţii serviciilor medicale;
- statutul de membru UE deschide noi posibilităţi de finanţare pe proiecte din
fonduri europene;
- modificări legislative care vor permite oferta privată a spitalului inclusiv în
cadrul parteneriatelor de tip public privat;
- in judet, Spitalul Municipal Filantropia este al doilea ca structura a
serviciilor medicale;
- renegocierea Contractului – cadru şi a Normelor metodologice de aplicare a
acestuia, cu CNAS şi stabilirea modalităţilor de finanţare a spitalelor pe
criterii obiective, de performanţă şi nu ,,istorice”;
- cerere ridicată din partea pacienţilor pentru servicii medicale;
- apariţia sistemului privat de asigurări de sănătate;
- asumarea indicatorilor de performanţă din contractele de administrare;
- noul cadru legislativ privind salarizarea unică;
- spijin logistic si financiar din partea autoritatilor locale (Primaria
Municipiului Craiova, Consiliul Local Craiova).
Ameninţări:
- creşterea nivelului de informare a pacienţilor, concomitent cu progresul şi
diversificarea tehnologiilor diagnostice şi terapeutice vor conduce la
creşterea aşteptărilor acestora şi, implicit, la o creştere a cererii de servicii
medicale complexe; sistemul de sănătate trebuie să dispună de mecanisme
care să asigure direcţionarea resurselor financiare în virtutea principiului
eficienţei şi nu pe principiul limitei în disponibilitatea de fonduri;
8
- libertatea de circulaţie a persoanelor şi a serviciilor dau posibilitatea
“consumatorilor de servicii medicale” să ia contact cu furnizori de servicii
din diferite ţări şi să îşi modifice aşteptările dezvoltarea sistemului privat
constituie un mediu concurenţial pentru sistemul public;
- libera circulaţie a persoanelor şi facilităţile create după aderarea României la
UE pentru ocuparea de locuri de muncă induc riscul migrării personalului de
specialitate, mai ales a celui inalt calificat şi performant, dar retribuit
necorespunzător;
- creşterea tarifelor la utilităţi, ceea ce va duce la majorarea cheltuielor
spitalului;
- creşterea preţurilor la materiale şi consumabile medicale;
- cererea de muncă a unităţilor sanitare din ţările cu înalt grad de dezvoltare
care poate determina o creştere a coeficientului de fluctuaţie a personalului
medical de specialitate;
- decontări ale serviciilor medicale sub nivelul celor contractate;
- reducerea bugetului alocat sistemului sanitar;
- concurenta puternica datorita apropierii de Spitalul Judetean de Urgenta si
unitatile private de asistenta medicala;
- acţionarea în instanţă de către salariaţii instituţiei privaţi de drepturile
salariale (Legea nr. 118/2010, alte litigii de muncă;
- drepturi salariale câştigate de salariaţi prin hotărâri judecătoreşti puse în
aplicare de OUG 71/2009.
Obiective strategice
1. Furnizarea unei îngrijiri de bună calitate a pacienţilor;
2. Gestionarea eficientă a circuitului bolnavilor în cadrul spitalului;
3. Identificarea problemelor de sănătate a pacienţilor şi răspunsul la acestea,
ca punct de plecare al planificării, dezvoltării şi organizării serviciilor
noastre;
4. Extinderea capacităţii spitalului de a asigura accesul în timp util a tuturor
pacienţilor, într-un mediu curat şi sigur;
5. Furnizarea unui mediu optim pentru dezvoltarea educaţională şi
profesională pentru întreg personalul medical, asigurarea coerentei in
formarea, dezvoltarea si alocarea resurselor umane;
6. Introducerea unor structuri şi procese inovatoare, prioritară fiind
infrastructura IT, pentru a îndeplini obiectivele noastre strategice;
7. Eficientizarea activitatii in vederea obtinerii echilibrului financiar intre
venituri si cheltuieli, atragerea de resurse noi in vederea imbunatatirii
calitatii ingrijirilor;
9
Aceste priorităţi ne ajută să oferim servicii medicale de calitate pacienţilor
noştri şi să utilizăm judicios fondurile. Performanţa va fi măsurată prin
atingerea obiectivelor:
o Timpul necesar de diagnosticare a unui pacient;
o Durata medie de spitalizare ;
o Indicele de casemix ;
o Standardele de curăţenie şi igienă;
OBIECTIVE PE TERMEN SCURT
1. Mentinerea certificarii ISO 15189 pentru laboratorul de analize medicale
si pentru laboratorul de radiologie.
2. Reabilitare sectii (ginecologie, ati, neonatologie, pediatrie).
3. Dotarea cu aparatura de medicala.
4. Achizitionarea de inventar (paravane, termometre, aparate de aer
conditonat, frigidere, vestiare, birouri).
5. Completarea structurii spitalului cu : Cabinet psihiatrie Cabinet psihologie
OBIECTIVE PE TERMEN MEDIU
1. Introducerea protocoalelor terapeutice, ghiduri de practica in toate sectiile
si compartimentele si a procedurilor de lucru.
1. Achizitionare de aparatura de inalta performanta.
2. Efectuarea de lucrari de hidroizolatii la acoperis.
3. Mentinerea certificarii ISO 15189 si extindere.
4. Acreditarea spitalului de comisia nationala de acreditare.
5. Continuarea reabilitarii si modernizarii spitalului.
6. Dezvoltarea retelei proprii IT cu baze solide la nivel de pacient ;
7.finalizarea proiectului “ E - sanatate ,,Un serviciu in beneficiul
cetateanului „‟.
OBIECTIVE PE TERMEN LUNG
1. Continuarea reabilitarii spitalului.
2. Infiintarea unui compartiment de ingrijiri paliative.
3.Eficientizarea consumului de energie termica.
4. Reabilitarea si dotarea blocului alimentar.
10
OBIECTIVE GENERALE SI SPECIFICE
Obiectiv general nr. 1
Imbunatatirea calitatii serviciilor medicale furnizate
Calitatea serviciilor medicale este un principiu din ce in ce mai important in
domeniul sanatatii, deoarece creste gradul de informare al pacienţilor,
concomitent cu progresele tehnologice si terapeutice.
Calitatea serviciilor medicale are numeroase dimensiuni, dintre care cele mai
importante sunt reprezentate de eficacitate, eficienta, continuitatea
ingrijirilor, siguranţa pacientului, competenta echipei medicale, satisfactia
pacientului, dar si a personalului medical. Conform legii, Ministerul
Sănătăţii reglementează şi aplică măsuri de creştere a calităţii serviciilor
medicale.
Responsabil: comitetul director
Termen de realizare : permanent
Monitorizare : trimestrial
Evaluare : anual
Indicatori de calitate
1. rata mortalităţii intraspitaliceşti, pe total spital şi pe fiecare
secţie;
2. rata infecţiilor nosocomiale, pe total spital şi pe fiecare secţie;
3. rata bolnavilor reinternati în intervalul de 30 de zile de la
externare;
4. indicele de concordanţă între diagnosticul la internare şi
diagnosticul la externare;
5. procentul bolnavilor transferaţi către alte spitale din totalul
bolnavilor internaţi;
11
6. numărul de reclamaţii/plângeri ale pacienţilor înregistrate;
7. Analizeaza gradul de satisfactie al pacienţilor, prin chestionare
de satisfactie si ia masuri in consecinţa;
8. Număr masuri de imbunatatire a activitatii luate in urma
analizarii gradului de satisfactie al pacienţilor.
Obiective specifice:
1.1. Ameliorarea practicilor medicale si de ingrijire a pacientului
Se realizeaza prin implementarea ghidurilor nationale aprobate prin ordine
ale Ministrului sanatatii, protocoalelor adoptate de asociatiile profesionale la
nivel national sau adaptarea unor ghiduri de practica europene sau
internationale, prin elaborarea de protocoale terapeutice in baza ghidurilor
adoptate.
Situaţia actuală: Ghidul de practică medicală reprezintă un set de afirmaţii
despre diagnosticul şi tratamentul unei anumite afecţiuni. Aceste afirmaţii
sunt rezultatul unei evaluări complete a dovezilor practicii medicale. Scopul
definirii lor este de a ajuta personalul medical şi pacienţii în luarea deciziilor
asupra modului cel mai adecvat de îngrijire a afecţiunii respective.
Protocolul de practică medicală reprezintă un formular care descrie modul
obişnuit de a furniza îngrijiri unui anumit tip de pacient. Astfel, el cuprinde o
înşiruire în timp a unor procese (analize, medicaţie, tratamente) necesare
obţinerii unui rezultat dorit de la un pacient care a fost supus unei proceduri
specifice sau unui tratament. Protocoalele se stabilesc pentru principalele
episoade de îngrijire ale unui tip de pacient, ca de exemplu pentru imunizări
la copii, naştere, tratamentul infarctului, apendicectomie ş.a.m.d.
Ghidurile de practică şi protocoalele de practică trebuie folosite împreună,
acestea fiind complementare; căci ghidul furnizează informaţiile necesare
pentru a construi protocolul, în timp ce protocolul face legătura între ghiduri
şi practica medicală de zi cu zi.
12
1.1.1. Activitati
- Implementarea ghidurilor de practica si adoptarea de protocoale
terapeutice, protocoale, algoritmuri de investigatii, diagnostic sau tratament
in sectia Medicala I.
Responsabil: Medicul sef de sectie
- Implementarea ghidurilor de practica si adoptarea de protocoale
terapeutice, protocoale, algoritmuri de investigatii, diagnostic sau tratament
in sectia Medicala II.
Responsabil: Medicul sef de sectie
- Implementarea ghidurilor de practica si adoptarea de protocoale
terapeutice, protocoale, algoritmuri de investigatii, diagnostic sau tratament
in sectia Medicala III.
Responsabil: Medicul sef de sectie
- Implementarea ghidurilor de practica si adoptarea de protocoale
terapeutice, protocoale, algoritmuri de investigatii, diagnostic sau tratament
in sectia Recuperare Medicala.
Responsabil: Medicul sef de sectie
- Implementarea ghidurilor de practica si adoptarea de protocoale
terapeutice, protocoale, algoritmuri de investigatii, diagnostic sau tratament
in sectia Cardiologie.
Responsabil: Medicul sef de sectie
- Implementarea ghidurilor de practica si adoptarea de protocoale
terapeutice, protocoale, algoritmuri de investigatii, diagnostic sau tratament
in sectia Hematologie.
Responsabil: Medicul sef de sectie
- Implementarea ghidurilor de practica si adoptarea de protocoale
terapeutice, protocoale, algoritmuri de investigatii, diagnostic sau tratament
in sectia Pediatrie.
13
Responsabil: Medicul sef de sectie
- Implementarea ghidurilor de practica si adoptarea de protocoale
terapeutice, protocoale, algoritmuri de investigatii, diagnostic sau tratament
in sectia Oncologie.
Responsabil: Medicul sef de sectie
- Implementarea ghidurilor de practica si adoptarea de protocoale
terapeutice, protocoale, algoritmuri de investigatii, diagnostic sau tratament
in sectia OG I.
Responsabil: Medicul sef de sectie
- Implementarea ghidurilor de practica si adoptarea de protocoale
terapeutice, protocoale, algoritmuri de investigatii, diagnostic sau tratament
in sectia OG II.
Responsabil: Medicul sef de sectie
- Implementarea ghidurilor de practica si adoptarea de protocoale
terapeutice, protocoale, algoritmuri de investigatii, diagnostic sau tratament
in sectia Neonatologie.
Responsabil: Medicul sef de sectie
- Implementarea ghidurilor de practica si adoptarea de protocoale
terapeutice, protocoale, algoritmuri de investigatii, diagnostic sau tratament
in sectia CPU.
Responsabil: Medicul sef de sectie
- Implementarea ghidurilor de practica si adoptarea de protocoale
terapeutice, protocoale, algoritmuri de investigatii, diagnostic sau tratament
in sectia ATI.
Responsabil: Medicul sef de sectie
1.1.2. Indicatori masurabili:
- Numar si tip protocoale de practica aprobate de consiliul medical
14
- Numar si tip protocoale, algoritmuri sau proceduri medicale
implementate
- Numar si tip protocoale, algoritmuri sau proceduri medicale revizuite
1.1.3. Monitorizare prin rapoarte catre Consiliul Medical: trimestrial
1.1.4. Termen de realizare: permanent
1.1.5. Responsabil: Directorul Medical
1.1.6. Buget necesar: ___2000 ron____
1.2. Imbunatatirea calitatii ingrijirilor acordate pacientului
Se realizeaza prin implementarea ghidurilor de nursing si adoptarea de
protocoale si proceduri de ingrijire pe tipuri de pacient si nevoi.
1.2.1. Activitati
- Implementarea ghidurilor de nursing, procedurilor de ingrijire pe tip
de pacient pe sectia Medicala I.
Responsabil: asistenta sefa de sectie
- Implementarea ghidurilor de nursing, procedurilor de ingrijire pe tip
de pacient pe sectia Medicala II.
Responsabil: asistenta sefa de sectie
- Implementarea ghidurilor de nursing, procedurilor de ingrijire pe tip
de pacient pe sectia Medicala III.
Responsabil: asistenta sefa de sectie
- Implementarea ghidurilor de nursing, procedurilor de ingrijire pe tip
de pacient pe sectia Recuperare Medicala.
Responsabil: asistenta sefa de sectie
- Implementarea ghidurilor de nursing, procedurilor de ingrijire pe tip
de pacient pe sectia Cardiologie.
15
Responsabil: asistenta sefa de sectie
- Implementarea ghidurilor de nursing, procedurilor de ingrijire pe tip de
pacient pe sectia Hematologie.
Responsabil: asistenta sefa de sectie
- Implementarea ghidurilor de nursing, procedurilor de ingrijire pe tip de
pacient pe sectia Oncologie.
Responsabil: asistenta sefa de sectie
- Implementarea ghidurilor de nursing, procedurilor de ingrijire pe tip de
pacient pe sectia OG I.
Responsabil: asistenta sefa de sectie
- Implementarea ghidurilor de nursing, procedurilor de ingrijire pe tip de
pacient pe sectia OG II.
Responsabil: asistenta sefa de sectie
- Implementarea ghidurilor de nursing, procedurilor de ingrijire pe tip de
pacient pe sectia Neonatologie.
Responsabil: asistenta sefa de sectie
- Implementarea ghidurilor de nursing, procedurilor de ingrijire pe tip de
pacient pe sectia CPU.
Responsabil: asistenta sefa de sectie
- Implementarea ghidurilor de nursing, procedurilor de ingrijire pe tip de
pacient pe sectia ATI.
Responsabil: asistenta sefa de sectie
- Elaborarea si adoptarea de proceduri de ingrijire pe tip de pacient si
tip de nevoi, la nivel de spital.
Responsabil: directorul medical
16
1.2.2. Indicatori masurabili:
- Numar si tip proceduri avizate de consiliul medical si aprobate de
comitetul director
- Numar si tip proceduri implementate
1.2.3.Monitorizare prin rapoarte catre Consiliul Medical : trimestrial
1.2.4.Termen de realizare: permanent
1.2.5.Responsabil: Directorul Medical
1.2.6 Buget necesar: __2000 ron___
1.3 Implementarea unui sistem de evaluare si monitorizare continua a
calitatii serviciilor medicale in spital
Se realizeaza prin implementarea standardelor ISO 9001:2008
1.3.1. Activitati
- desemnarea unui responsabil cu calitatea serviciilor medicale pe
spital.
Responsabil: managerul
- imbunatatirea activitatii nucleului de calitate
Responsabil: directorul medical
- elaborarea, implementarea si revizuirea periodica a unui plan de
calitate in fiecare sectie a spitalului
Responsabil: directorul medical
1.3.2. Indicatori masurabili:
- Decizie cu responsabilul de calitate pe spital
- Numar rapoarte ale activitatii nucleului de calitate
17
- Plan de imbunatatire a calitatii serviciilor medicale existent si revizuit
periodic
- Certificare ISO obtinuta
1.3.3.Monitorizare prin rapoarte catre Consiliul Medical : trimestrial
1.3.4.Termen de realizare trim I 2017
1.3.5.Responsabil: Managerul, Directorul Medical
1.3.6 Buget necesar: ____13500 ron______
1.4 Depistarea, controlul si supravegherea infectiilor nosocomiale
1.4.1. Activitati
- Reducerea pana la eliminare a infectiilor nosocomiale asociate actelor
invazive
- Controlul raspandirii bacteriilor multirezistente si emergenta
fenomenelor infectioase cu potential epidemic
- Intarirea sistemului de supraveghere si control al IN
- Implicarea organizatiei la toate nivelurile in politicia de prevenire a
IN si gestiunea riscului infectios
- Intarirea prevenirii transmiterii incrucisate a microorganismelor
1.4.2. Indicatori masurabili:
- Incidenta infectiilor nosocomiale ( nr infectii nosocomiale/ nr
pacienti externati)
1.4.3.Monitorizare prin rapoarte catre Consiliul Medical: trimestrial
1.4.4.Termen de realizare: permanent
18
1.4.5.Responsabil: departament SPCIN, medicii sefi de sectie, asistentele
sefe de sectie
1.4.6 Buget necesar: __300000 ron pe an
1.5 Identificarea nevoilor pacientilor si apartinatorilor si asigurarea
satisfactiei acestora.
1.5.1 Activitati
- introducerea chestionarelor prin care pacientii isi pot exprima opinia cu
privire la ingrijirile primite;
- amplasarea de casute postale cu cheie pe sectie in care pacientii sa poata
introduce chestionarele dupa completare;
- desemnarea pe fiecare sectie/compartiment/laborator prin decizie interna a
unei persone care sa colecteze aceste chestionare, sa le prelucreze, sa
intocmeasca un raport scris sefului de sectie/compartiment si care sa fie
analizate in comitetul director;
- informatii pentru pacienti (pliante).
1.5.2. Indicatori masurabili:
- numar chestionare
- numar pacienti satisfacuti din totalul pacientilor
- numar reclamatii in unitate de timp
1.5.3.Monitorizare prin rapoarte catre Consiliul Medical:lunar,
trimestrial
1.5.4.Termen de realizare: permanent
1.5.5.Responsabil: medicii sefi de sectie/compartimente/laborator, director
de ingrijiri, asistentele sefe de sectie
1.5.6 Buget necesar: ___1000/ an___
19
1.6 Imbunatatirea calitatii serviciilor medicale prin evaluarea
indicatorilor medicali.
1.6.1 Activitatii
- monitorizarea lunara a DMS la nivel de sectie pentru reducerea acesteia,
avand ca rezultat cresterea numarului de cazuri contractate pe seama
reducerii ratei de ocupare.
- auditarea foilor (lunara) pentru a urmari concordanta diagnosticului la
internare cu cel la externare, diagnosticele secundare, complexitatea
cazurilor.
1.6.2 Indicatori masurabili:
- ICM, DMS, concordanta diagnostic internare-externare, gradul de utilizare
al paturilor
1.6.3.Monitorizare prin rapoarte catre Consiliul Medical:lunar,
trimestrial
1.6.4.Termen de realizare: permanent
1.6.5.Responsabil: sef sectie/compartimente/laborator, director medical.
Obiectiv general nr. 2
Dezvoltarea, modernizarea infrastructurii spitalului şi dotarea cu
aparatură/echipamente medicale
2.1. Implementarea, prin accesare de fonduri europene nerambursabile, a
unui sistem integrat de E-Sanatate in cadrul Spitalului Clinic Municipal
Filantropia Craiova pentru facilitarea accesului cetatenilor la servicii
medicale de calitate, care vizeaza imbunatatirea calitatii serviciilor medicale
furnizate pacientilor, optimizarea si dezvoltarea fluxului serviciilor
medicale. Implementarea acestui sistem informatic integrat va permite
urmarirea cheltuielilor, colectarea, stocarea si prelucrarea informatiilor
medicale si financiare, fluidizarea fluxului de informatii, securitatea datelor
cu caracter personal si a sistemului in ansamblu precum si integrarea
20
operatiilor sistemului cu procedurile de lucru ale furnizorilor de servicii
medicale si farmaceutice.
Indicatori masurabili:
- Lista lucrari efectuate
Buget estimat: 1793000 lei
Termen 31.12.2014
Responsabil comitet director
2.2.Imbunatatirea conditiilor hoteliere
2.2.1. Activitati
- Igienizarea permanenta atat a spatiilor de cazare cat si a
spatiilor de tratament, etc.
- Montarea balustradelor mana curenta.
- Compartimentarea unor saloane de pe fiecare etaj si
transformarea acestora in rezerve cu grup sanitar inclus.
- Montarea de sisteme de iluminare a paturilor.
2.2.2.Indicatori masurabili:
- Lucrari achizitionate
2.2.3.Termen de realizare: trimestrul III 2015
2.2.4.Responsabil: Manager, Director Financiar, Birou achizitii
2.2.5 Buget necesar: 2500000 lei
2.3 Dotarea cu aparatura medicala performanta care sa asigure calitate
ridicata actului medical, in acelasi timp cu diversificarea tipului de act
medical.
2.3.1.Activitati
21
Aprobarea si îndeplinirea planului de investitii pe termen scurt si mediu
2.3.2. Termen : conform planului (listei) de investitii
2.3.3 Raspunde : sef birou achiziti
2.3.4 Buget necesar: 2000000 lei
Obiectiv general nr. 3
Imbunatatirea managementului resurselor umane
Obiective specifice:
Instruirea permanentă a personalului medical şi nonmedical
Personalul de îngrijiri (medici şi personal auxiliar mediu) reprezintă
principalul factor responsabil pentru calitatea şi cantitatea îngrijirilor, dar şi
pentru costurile spitalului.
Întrucât personalul auxiliar mediu este contingentul cel mai numeros,
este absolut legitim ca acesta să se afle în centrul preocupărilor pentru
asigurarea eficienţei spitalului.
Din cauza faptului că medicina este o profesie complexă, dar şi a
diferenţelor care există de la un pacient la altul, personalul medico-sanitar
trebuie să fie experimentat şi documentat asupra cunoştinţelor de ultimă oră
în materie de diagnostic şi tratament, iar personalul de conducere trebuie să
domine şi să se străduiască să aplice în practică cele mai noi şi mai eficiente
instrumente manageriale pentru a creşte performanţa şi competitivitatea
spitalului.
3.1.1. Activitati
- aplicarea planului de formare profesionala, elaborat pe baza
propunerilor sefilor de sectii, avizat de catre Consiliul Medical si aprobat de
comitetul director;
- organizarea de cursuri de pregatire cu personalul medico-sanitar la
nivelul spitalului.
3.1.2. Indicatori masurabili:
Numar de participari la cursuri, pe tip de formare si categorii de personal.
3.1.3. Termen de realizare: permanent
22
3.1.4. Responsabil: Director Medical, sef serviciu RUNOS
3.1.5. Buget necesar: 300.000 lei
Obiectiv general nr. 4
Imbunatatirea managementului financiar al spitalului
Obiective specifice:
4.1.Creşterea transparentei in utilizarea fondurilor
4.1.1. Activitati
- Informatizarea spitalului in scopul evidenţierii costurilor reale
ale serviciilor medicale;
- Organizarea de licitatii naţionale pentru achiziţii de bunuri si
servicii;
- Intarirea capacitatii de evaluare, si control intern;
- Afişarea permanenta a datelor financiare de interes public.
4.2. Intarirea disciplinei financiare
4.2.1. Activitati
- Asigurarea finantarii serviciilor medicale realizate, a
programelor naţionale de sanatate si a celorlalte acţiuni si activitati, cu
respectarea prevederilor legale si încadrarea in bugetul aprobat;
- Fundamentarea propunerilor de buget iniţiale si de rectificare
pe baza principalelor strategii ale spitalului;
- Incheierea exercitiilor financiare, analiza, controlul si
elaborarea situatiilor financiare trimestriale si anuale, potrivit dispoziţiilor
legale;
- Analiza, verificarea si înaintarea spre avizare a bugetului de
venituri si cheltuieli, potrivit dispoziţiilor legale;
23
- Monitorizarea modului de utilizare a resurselor financiare
publice;
- Respectarea cu strictete a disciplinei financiare si bugetare, prin
emiterea de norme metodologice si instrucţiuni de aplicare a prevederilor
legale, de reglementari contabile specifice domeniului sanitar.
4.3. Atragerea de noi resurse financiare in domeniul sanitar
4.3.1. Activitati
- Plata contravalorii serviciilor medicale pe baza de criterii
obiective si reducerea influentei criteriului istoric.
- Evidenţierea cheltuielilor efectuate pentru fiecare pacient
pentru toate serviciile medicale de care beneficiaza sau a beneficiat.
- Atragerea de resurse suplimentare pentru finanţarea
cheltuielilor de sanatate, in care sens, prin Legea nr.95/2006 privind reforma
in domeniul sanatatii au fost instituite unele contributii ale persoanelor
juridice care produc sau importa produse de tutun, băuturi alcoolice sau
realizeaza incasari din activitati publicitare ale acestora care, potrivit legii, se
utilizeaza pentru investitii in infrastructura sistemului sanitar public;
- Finanţarea unor programe curative de sanatate care se
deruleaza din transferuri de la bugetul de stat si din veniturile proprii ale
Ministerului Sanatatii (Programul naţional de oncologie).
- Aplicarea si implementarea Proiectelor Europene eligibile
pentru spital – atragerea de fonduri europene (reabilitare infrastructura,
informatizarea spitalului, formarea de personal, activitati de mediu);
- Includerea in strategia de dezvoltare a autoritatii
locale/Ministerul Sanatatii.
4.4.Creşterea capacitatii de control al costurilor.
In prezent, calculul costurilor la nivel de pacient si crearea unui proces
regulat de calculare a costurilor serviciilor spitaliceşti se realizeaza intr-o
masura destul de redusa. Transparenta in sanatate este condiţia esenţiala
pentru realizarea unei alocari echitabile bazate pe raportul cost/eficienta.
24
4.4.1. Activitati
- imbunatatirea mecanismelor de finanţare a furnizorilor de
servicii de sanatate utilizând metode care sa reflecte munca depusa si sa
stimuleze calitatea actului medical;
- elaborarea de metodologii clare de utilizare a resurselor
financiare;
- instituirea unor mecanisme de monitorizare a utilizării
resurselor financiare;
- pregatirea specifica a personalului implicat in activitatea de
control, precum si a celor care autorizeaza utilizarea resurselor;
- evaluarea cantitativă si calitativă a stocurilor, efectuată
periodic;
- necesar de materiale si echipamente, evaluate periodic;
- întocmirea planului de achiziţii si a calendarului de achiziţii;
- implicarea personalului tehnic specializat in îndeplinirea
strategiei de achiziţii.
4.4.2. Indicatori economico-financiari.
1. execuţia bugetară faţă de bugetul de cheltuieli aprobat;
2. procentul cheltuielilor de personal din totalul cheltuielilor
spitalului;
3. procentul cheltuielilor de personal din totalul sumelor decontate de
casele de asigurări de sănătate din Fondul naţional unic de asigurări sociale
de sănătate;
4. pentru serviciile medicale furnizate, precum şi din sumele asigurate
din bugetul Ministerului Sănătătii cu această destinatie;
25
5. procentul cheltuielilor cu medicamentele din totalul cheltuielilor
spitalului;
6. costul mediu pe zi de spitalizare, pe fiecare secţie;
7. procentul veniturilor proprii din totalul veniturilor spitalului
(sintagma “venituri proprii” înseamnă, în cazul acestui indicator, toate
veniturile obţinute de spital, exclusiv cele obţinute în contractul cu casa de
asigurări de sănătate).
4.4.3. Monitorizare, evaluare, raportare.
- Monitorizarea lunara si trimestriala a cheltuielilor efectuate de
spital;
- Monitorizarea cheltuielilor de personal;
- Monitorizarea periodica, prin sistemul operativ de raportare, a
angajamentelor bugetare si a plaţilor efectuate pentru bunuri si servicii de
către unitatile sanitare cu paturi finantate integral din venituri proprii.
4.4.4. Termen: permanent:
4.4.5. Responsabil: Comitet Director, Director Financiar Contabil.
Obiectiv general nr. 5
Promovarea spitalului
Obiective specifice:
5.1. Imbunatatirea site-ului de prezentare a Spitalului Clinic Municipal
Filantropia Craiova
5.2Achizitionarea de pliante-brosuri de informare pentru pacienti.
Responsabil: Birou SIM,Birou Achizitii
Termen: Trim II 2015
26
Eşalonarea OBIECTIVELOR STRATEGICE – GRAFICUL GANTT
OBIECTIVE / ACTIVITATI 2013 2014 2015 2016 2017 OBIECTIV STRATEGIC I
IMBUNATATIREA CALITATII SERVICIILOR MEDICALE
FURNIZATE
Ameliorarea practicilor medicale si de ingrijire a
pacientului X X X X X
Implementarea unui sistem de evaluare si
monitorizare continua a calitatii serviciilor medicale
in spital X
Imbunatatirea calitatii ingrijirilor acordate
pacientului X X X X X
Depistarea, controlul si supravegherea infectiilor
nosocomiale X X X X X
Identificarea nevoilor pacientilor si apartinatorilor si
asigurarea satisfactiei acestora X X X X X
Imbunatatirea calitatii serviciilor medicale prin
evaluarea indicatorilor medicali X X X X X
OBIECTIV STRATEGIC II
DEZVOLTAREA, MODERNIZAREA INFRASTRUCTURII SPITALULUI ŞI
DOTAREA CU APARATURĂ/ ECHIPAMENTE MEDICALE
Aprobarea si îndeplinirea planului de investitii pe
termen scurt si mediu X X X X X
Imbunatatirea conditiilor hoteliere X
OBIECTIV STRATEGIC III
IMBUNATATIREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
Instruirea permanentă a personalului medical şi
nonmedical X X X X X
OBIECTIV STRATEGIC IV
IMBUNATATIREA MANAGEMENTULUI FINANCIAR AL SPITALULUI
Creşterea transparentei in utilizarea fondurilor X X X X X
Intarirea disciplinei financiare X X X X X
Atragerea de noi resurse financiare in domeniul X X X X X
27
sanitar
Creşterea capacitatii de control al costurilor. X X X X X
OBIECTIV STRATEGIC V
PROMOVAREA SPITALULUI
Imbunatatirea siteului de prezentare a Spitalului de
Clinic Municipal Filantropia Craiova X X X X Achizitionarea de pliante-brosuri de informare
pentru pacienti X