Potentialitetsledelse i legens
tegn
Niels Åkerstrøm Andersen
Institut for Ledelse, Politik og Filosofi CBS 2012
Udgangspunkt
• Organisation er systemer, der træffer beslutninger. Beslutninger absorberer usikkerhed ved at tage stilling til forventninger
• Enhver beslutning medproducerer imidlertid også et vist mål af ubesluttelighed. Ubesluttelighed er en slags medløbende støj i organisationen konstante forsøg på at etablerer orden. Men støj er samtidigt kilder til orden. Organisationer skaber så at sige orden ud af støj.
• Men hvad så hvis organisationen i sin hang til orden ikke blot producerer orden ud af støj, der producerer sin egen støj, men begynder at bekymre sig om for meget stabilitet, for meget stuktur og orden? Hvad nu hvis organisationen er bekymret for, om der er støj nok til at lave orden ud af?
Tese
• Vi har fået et nyt ideal om omstilling til omstilling, der gør os mistænkelige ved enhver form for struktur
• Vi får en bevægelse i retning af potentialitetsledelse, der sætter skabelse af muligheder over realisering af muligheder
• Når leg i den grad dyrkes i dag i moderne organisationer, er det fordi leg repræsenterer potentialitet og ideen om organisering uden struktur
Semantikken om konkurrence og
rekorders
Tid Legens form Forholdet
leg/realitet
Legens funktion
Fra 1880 Kappestrid og
rekorder
Legen symboliserer
organisationens
realitet
Tydeliggørelse af
organisationens
spilleregler
Premietyr 1860
Semantikken om trænings- og simuleringsspil
Tid Legens form Forholdet
leg/realitet
Legens funktion
Fra 1880 Kappestrid og
rekorder
Legen symboliserer
organisationens
realitet
Tydeliggørelse af
organisationens
spilleregler
Fra 1955 Træning og
simuleringsspil
Legen skal tilstræbe
en simplificeret
repræsentation af
den organisatoriske
realitet
Træning og
afprøvning af
kompetent rolle
udfyldning
Fra krigsspil til ledelsesspil
• “The military has long recognized the value of using
simulations for educational purposes. “War games”
for example, are used extensively by the armed forces
(...) The military has found that games are particularly
valuable when it is impossible to participate in the
actual situation and also where it would be very
expensive to provide on-the-job-experience. Games
can be useful in business for the same reasons”
(Greene & Sisson 1959: 1).
Forsiden til den
første bog om
ledelsesspil
Sociale skabelseslege
Tid Legens form Forholdet
leg/realitet
Legens funktion
Fra 1880 Kappestrid og
rekorder
Legen symboliserer
organisationens
realitet
Tydeliggørelse af
organisationens
spilleregler
Fra 1955 Træning og
simuleringsspil
Legen skal tilstræbe
en simplificeret
repræsentation af
den organisatoriske
realitet
Træning og
afprøvning af
kompetent rolle
udfyldning
Fra 1980 Sociale
skabelsesspil
Legen skaber den
organisatoriske
realitet
Invitation til at lege
organisationen og
dens sociale
relationer frem
Fra tilpasning til omstilling
• Fra:
• Til:
Forandring
Stabilitet
Forandring Omstilling og
turbulens
er det eneste
stabile
Organisation:
Tilpasnings-
og reform-
orienteret
Omverden:
Bestemmelig,
generel og
forudsigelig
Organisation:
Fleksibel og
omstillings-
parat
Omverden:
Ubestemt,
perspektivistisk
og kompleks
Forandringens paradoks:
Hvordan forandre mhp. det ukendte?
Hvordan konstant at kunne være noget andet end man er?
Statler & Roos figur om en Lege zone
From real to ideal to real again
What is? What is possible?
Now
In five years
Legende tid:
Nutidens nutid
Nutidens fremtid
Fremtidens nutid
Fremtidens fremtid
Mulige forudsigelser
5 år 10 år 15 år5 år 10 år 15 år
Diversitetsbingoplade
En person der har
serveret mad for
hjemløse
En person der har
malket en ko
En person der kan
finde ud af at lave
regressions-
analyser
En person der har
mere end et sæt
stedsøskende eller
stedbørn
En person der har
taget del i ”Take
back the night”
demonstration
En person der er
kommet over et
handikap
En enlig forælder En person der har
inviteret en etnisk
minoritet på
middag
En person der har
boet mere end 5 år
i en by med under
2000 indbyggere
En person der som
den første i sin
kernefamilie tager
en universitets-
uddannelse
En person der
kender en på
kontanthjælp
En person der har
bedt i en moske
En person der taler
to eller flere sprog
En person der har
prøvet bungee
jumping
En person der har
spillet
kørestolssport
En person der er
født i et asiatisk
land
En person der har
dated en etnisk
minoritet
Et enebarn Mand der har tjent
penge på
børnepasning
En person der har
ledet et politisk
kontor
En person der har
taget offentlig
transport til skole
eller arbejde
En kvinde der har
arbejdet med
håndværkere
En person der har
boet i et andet land
i mere end to år
En person med to
eller flere levende
bedsteforældre
En person der har
været til Bar
Miztvah
Leg med dimensioner
• Sag: Der åbnes for leg med kognitive perspektiver.
Hvordan at se bliver et tema for leg.
• Tid: Der åbnes for leg med fremtiden, der samtidigt
synliggøre nutiden kontingens. Hvordan at være
present bliver en leg om virtuelle fremtider.
• Social: Der åbnes for leg med sociale identiteter.
Hvordan at skabe sig selv både I forhold til sig selv og
til andre bliver en leg, selvet bliver følgelig et legende
selv, der forventes fortsat at lege med sig selv og andre
om sig selv uden nogen sinde at lade sig fiksere.
Legende virkelighed
• Legene bliver sociale skabelsesspil
• Virkeligheden er ikke en, der skal
repræsenteres i leg. Leg er virkelig, og den
organisatoriske virkelighed skal leges frem. Vi
får en legende virkelighed
• Organisationen i egenskab af sociale relationer,
visioner, strategiske, roller og identiteter skal
leges frem.
Fikseret
forventnings-
kontingens
Åben
forventnings-
kontingens
Beslutning
Absorbering af usikkerhed
De handler vi gør
nu repræsentere
ikke det som disse
handlinger indikere
at de repræsenterer
(leg)
Leg
Synliggørelse af social kontingens
De handlinger vi gør
nu, repræsenter det de
indikerer
(virkelighed)
Antagonistiske former
Kan en organisation lege?
Kan lege organisere?
Hvordan at beslutte uden at binde sig?
• Man skal altid være parat til at ændre retning. Vi skal forandre for at forandre. Dette er et ideal om ren innovation uden fortid
• I dette lys kan man tale om en organisation, der ser beslutninger som risikable udelukkelser af muligheder
• Udfordringen bliver at absorbere usikkerhed gennem beslutninger uden at miste kontingens. Leg bliver intern skaber af støj, der senere kan laves orden ud af
• Legens funktion bliver i det lys at forsvare organisationen overfor den selv. Hvor beslutninger lukker, åbner leg op igen og synliggør et anderledes potentiale
Hvordan at være en og mange på én
gang?
• Mange organisationer begynder at forholde sig legende til egne strategier. Man mener dem ikke rigtig og tildeler dem ingen varighed. Det vigtige er konstant at stille spørgsmål til alt.
• Vi får lege, der leger organisation uden at være en. Det forøger antallet af tilstande organisationen kan være i og de differencer den kan udholde.
• Vi får organisationer, der oscillerer mellem det virtuelle og det gældende, det forpligtende og det uforpligtende.
• Organisationens kapacitet til at være noget andet end den er, måske endda være noget andet end organisation, eksploderer.
• Leg er her en teknologi til at potentialisere og multiplicere organisationen, dens elementer, dens temporaliteter og tilstande
Har den legende organisation en pris?
• Når der leges seriøst, leges der med ’virkeligheden’,
hvilket har den effekt at referencer til ’den virkelige
virkelighed’ bliver set som obstruerende
• Vi får en organisation, hvor det potentielle vægtes over
det reelle; altså hvor skabelse af muligheder bliver
vigtigere end realiseringen af muligheder
• Vi får en tendens til, at organisationens strukturer
fornægtes. Alt skal være emergent