Diagnose van Diagnose van problemenproblemen
‘Van probleem naar de weg van de oplossing’
Sietze Kamstra
Wat gaan we doen?Wat gaan we doen?
• Benoemen van problemen
• Twee modellen waarmee je verder kunt…
• Oefenen
• Casuïstiek inbrengen en behandelen
1. Ken uzelve
Bewust worden van eigen subjectiviteit en die van anderen (beinvloedingsfactoren)
Onbevangbaar in situatie opereren (neem niets voor vanzelfsprekend aan)
Terug naar de kindsfase: Waarom?
2. Meervoudig kijken
meerdere kanten/brillen gebruiken (avond 2 op door) integraal model (vanavond)
3. Analytisch (vooraf het waarnemen) of fenomenologisch (tijdens het waarnemen)
4. Alleen of samen
Meervoudig kijken
Doel van RET is te leren die verkeerde gedachten in te zien en te corrigeren, hetgeen bevrijdend werkt.
ABCDE-model
Activating event objectieve beschrijving van de gebeurtenis
Beliefs irrationele, spanning oproepende gedachte
Consequence emotionele gevolgen (gevoelens) van de gedachte
Discussion vragen om gedachten onder B aan werkelijkheid te toetsen
Evaluation meer rationele gedachten die het gevolg zijn van de toetsing
RET methode om tot zelf inzicht te komen (= diagnose)
Fasering Onderzoeksbenadering Actiebenadering
Voorfase
Systeemgrens stellen
MT plus de laag eronder, maar exclusief Raad van Bestuur
De gehele top van de organisatie
Aanpak Expertmatige aanpak Participatieve aanpak
Protocol Protocol is van te voren strikt vastgelegd (methodisch doel)
Protocol is gaande de rit aan te passen (innovatief doel)
Uitvoeringsfase
Plan van aanpak Criteria zijn van te voren vastgesteld
Interpretatiebasis kan men ook later nog bedenken
Wat is de angel of kiem van het probleem?
Onderzoeksfase Eenduidige data en bewijs Subjectieve beleving telt ook
Diagnose Lineaire eenduidige oorzaak en schuld
Meervoudige oorzaken, geen schuld
Nazorgfase Communicatie Doelgroep (ontvanger) = Raad van Toezicht
Doelgroep = deelnemers
Implementatie Beperkte vertrouwelijkheid om bewijsvoering hard te kunnen maken
Openheid onder deelnemers, vertrouwelijkheid naar non-deelnemers
Onderzoeks- of actiegericht
De Matrix MethodeDe Matrix Methode
Is een handige methode om:
• Snel een gedeeld beeld te krijgen
• Geen kristallen bol, maar
medewerkers zélf aan het woord
• Geeft prioriteiten
• Gelijk met oplossingen beginnen
Onderdelen van de organisatieOnderdelen van de organisatie
• Het Beleid
• De Organisatie
• Het Personeel
Kijken naar organisatiesKijken naar organisaties
• Technische invalshoek (regelen)
• Politieke invalshoek (belangen)
• Culturele invalshoek (gewoonten)
Onderdelen MatrixOnderdelen Matrix
1. Doelen en werkwijze
2. Taken en bevoegdheden
3. Deskundigheid
4. Beleidsbeinvloeders
5. Besluitvorming
6. Autonomie
7. Bedrijfsklimaat
8. Samenwerking
9. Houding
Onderdelen en manieren van kijkenOnderdelen en manieren van kijken
Beleid
Organisatie PersoneelCultureel
PolitiekTechnisch
Aandachtspunten
matrix
Beleid Organisatie Personeel
Doelen en werkwijze
Taken en bevoegdheden
Deskundigheid
Technisch(regelen)
- - -
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Beleidsbeïnvloeders
Besluitvorming Autonomie
Politiek(belangen)
- - -
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Bedrijfsklimaat Samenwerking Houding
Cultureel(gewoonten)
- - - -
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Matrix methode van Peter Camp
IInteractief gedeelte
Oefening met Matrix methode
Beschrijf eens met de matrix jouw situatie, organisatie, afdeling, of project. Probeer de helicopterview toe te passen, dwz bekijk alles met een gepaste afstand wat er allemaal
speelt. Gebruik hiervoor de website van Peter Camp zie http:// www. campmatrix. nl
Beoordeel vervolgens ieder onderwerp met een mate van score van 1 t/m 5 (1= laagste prioriteit en 5 = hoogste prioriteit).
Probeer nu eens verbanden te leggen tussen de lage en de hoge scores. Waarom heb je de scores zo gegeven?
Zoek uit hoe je de zwakke scores wilt aanpakken.
Maak een tijdsplanning en een taakverdeling wie en wanneer je de zwakke scores aan gaat pakken.
Oefenen!
1 Vraag betrokken medewerkers uit je omgeving, organisatie, afdeling, of project de vorige opdracht ook te doen met een leeg formulier en laat desgewenst betrokkenen zelf hun individuele scores uitleggen.
2Stel prioriteiten op basis van de individuele scores. Probeer deze prioriteitenvolgorde in een matrix zodat je deze visualiseert. Dit is je voorgestelde verandermatrix.
3Laat iedere betrokkene gezamenlijk deze verandermatrix beoordelen en pols daarna bij de betrokkenen hoe men deze route beleeft en beoordeel zelf de mate van draagvlak en praktische haalbaarheid van de te maken verandering.
4Maak een planning en verdeel deze over ‘vrijwillige liefhebbers”. Kijk goed naar wie welke expertise en betrokkenheid heeft bij de te veranderen onderdelen en vraag hen de ruimte wat tijd betreft aan te geven, zodat iedereen zijn/haar bijdrage kan leveren.
5Leg alles vast (de geformuleerd oplossingen, de afgesproken veranderingsroute en de uit te voeren activiteiten) in een verslag. Hang dit verslag op een zichtbare plek (intranet en fysiek op de werkplekken). Faciliteer en bewaak en vooral stimuleer de ‘vrijwillige liefhebbers’ in hun uitwerking van de prioriteiten. Zorg voor afstemming en terugkoppeling.
Alternatieve “Thuis”Oefening: Zet
veranderroute uit
Avond 2 DiagnostiserenAvond 2 Diagnostiseren
BOPM 20 februari 2007
Manieren van kijken naar Manieren van kijken naar organisatiesorganisaties
Vier manieren:
1. Individu(eel)
2. Groep(sprocessen)
3. Organisatie als geheel
4. Omgeving(sfactoren)
Vormen van kijken naar Vormen van kijken naar organisatiesorganisaties
Drie vormen van onderscheid:
1. Bedrijfskundig = statistisch en productiviteitgericht
2. Organisatiekundig = statisch en systeemoriëntatie
3. Veranderkundig = dynamisch en mensgericht
Manieren
Vormen
Individu Groep Organisatie Omgeving
Bedrijfskunde
Organisatiekunde
Veranderkunde
Hoe plan ik mijn werk?
Wat staat er in mijn agenda op maandagochtend?
Heeft die medewerker zijn output gehaald?
Tijdschrijven
Curriculum vitae
Hoeveel procent kosten neemt het in beslag?
Welke score kreeg men in de kwaliteitsaudit?
Visgraatdiagram
Profijtformule voor professionele organisaties
Welke producten maakt dit bedrijf?
Wat is de kernactiviteiten(en)?
Balanced scorecard
Portfolioanalyse
Zijn er concurrenten?
IS de arbeidsmarkt ruimer geworden
voor de gezochte werknemers?
Wat kan het effect van de nieuwe technologie zijn op de markt?
Concurrentiestructuur
Omgevingsanalyse Wat is het profiel van de medewerker?
Hoe doet hij/zij het werk?
Wat zijn de belangrijkste competenties?
Kernkwaliteiten
Competenties
Hoe zijn de rollen in het team verdeeld?
Hoeveel is het verloop in de organisaties van de medewerkers?
Wat is binnen deze afdeling de beslissingsbevoegdheid?
Rollen in teams
Succesfactoren voor teams
Is de bedrijfsstructuur gericht op marktindeling of op geografische indeling?
Hoe is de managementstijl te typeren?
Wat zijn de belangrijkste helden van dit bedrijf ?
Cultuurtypen
Organisatieconfiguraties
Op welke manier is de samenwerking vormgegeven?
Worden er diensten van andere (externe) betrokkenen ingewonnen?
Op welke wijze is het bedrijf bezig met mileubewustezijn?
Netwerkorganisatie
Publiekprivate samenwerking
Hoe lang werk hij al op deze plek?
Waar liggen zijn ambities?
Wat houdt hem tegen deze stap te nemen?
Gaat hij altijd zo met mensen om?
Bronnen van macht
Is men gerihct op samenwerking of op resultaat?
In welke mate zijn mensen zich bewust van het ontbreken van hun vaardigeheden?
Wat zijn de rituelen van dit bedrijf?
Optimaal conflictniveau
Leercurve
Is het ‘5 voor 12’ situatie?
Kwamen dezelfde dilemma’s steeds weer terug in de laatste drie jaren?
Waar zijn de weerstanden op gebaseerd?
De Klok
Verloop weerstand
In hoeverre lijkt dit op de beursdaling die het bedrijf twintig jaar geleden meemaakte?
Wat maakt de fusie nou zo ingewikkeld?
Welke beelden heeft de buitenwereld nu van dit bedrijf gekregen?
Krachtenveldanalyse
Megatrends
Bron: Leren veranderen een handboek voor de veranderkundige - Léon de Caluwé en Hans Vermaal 2e druk 2006 ISBN 90-13-01654-5
DE ERVAREN VERANDERAAR:
1. Neemt 1 of 2 modellen om vooraf probleem in te schatten.
2. Haalt tijdens het proces extra modellen erbijom de bepaalde elementen scherp te krijgen.
3. Is in staat de waargenomen problemen logisch te ordenen en in een pasklare diagnose.
4. Maakt op grond hiervan een strategieplan (wat).
5. Maakt een interventieplan (hoe en wanneer).
6. Is in staat deze plannen tijdens het implementatieproces verder aan te scherpen en bij te stellen.
SAMENGEVAT:
Bewust van de omgeving!Bewust van de omgeving!
Climbing the tree togetherClimbing the tree together
Fasering van het procesFasering van het proces
OrganisatieveranderingOrganisatieverandering
• Een organisatie is geen ding
• Een organisatie wordt in stand gehouden door communicatie
• Elke verandering heeft transactiekosten
• Een veranderingstraject is nooit een ‘quick fix’
Einde…. niet voordat…Einde…. niet voordat…
…….en voordat….. is meegegeven.en voordat….. is meegegeven
EINDE – FIN(ISH)EINDE – FIN(ISH)
Bedankt voor uwaandacht !
Later nog vragen?Mail gerust!