Marc FREDERIC
Référentiel processus « Gérer les opérations de maintenance » Version : 2.0
Processus « Gérer les opérations de
Maintenance»
Historique
Version Date Nature des modifications Auteur
2.0 01/03/2011 Marc FREDERIC
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Sommaire 1. INTRODUCTION 3
2. FONCTIONS / PROCESSUS ET ACTIVITES 7
2.1. DEFINIR LA STRATEGIE DE MAINTENANCE 7 2.2. MAINTENIR LA CONNAISSANCE DES EQUIPEMENTS ET GERER LA DOCUMENTATION 11 2.3. ELABORER LE PLAN DE MAINTENANCE (PREVENTIF ET INSPECTION) 13 2.4. GERER LES DEMANDES DE MAINTENANCE NON PLANIFIEES 15 2.5. GERER LE PORTEFEUILLE DES TRAVAUX DE MAINTENANCE 17 2.6. PREPARER LA MAINTENANCE PLANIFIEE 18 2.7. GERER LES REPARATIONS 21 2.8. GERER LA SOUS-TRAITANCE ET LA MAINTENANCE EXTERNALISEE 24 2.9. GERER LES STOCKS MAINTENANCE 25 2.10. APPROVISIONNER 26 2.11. GERER LES ACHATS DE MAINTENANCE 28 2.12. EXECUTER LA MAINTENANCE PREVENTIVE 29 2.13. EXECUTER LA MAINTENANCE CORRECTIVE 30 2.14. GERER LES GRANDS ARRETS, GERER LES GROS TRAVAUX ET GROSSES REPARATIONS 33 2.15. GERER LES INVESTISSEMENTS 36 2.16. ANALYSER LES RESULTATS DES TRAVAUX ET CORRIGER LA STRATEGIE DE MAINTENANCE ET SA
PLANIFICATION 38 2.17. GERER LES MASTER DATA 40
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Référentiel Maintenance
1. Introduction
Dans une approche macro-processus opérationnels, il est toujours quelque peu difficile de placer la maintenance. Pour certains, la maintenance est une fonction de support, et à ce titre est identifiée comme un processus support : Planification et Gestion de la maintenance, au même niveau que la Comptabilité Générale, la Comptabilité Fournisseur, la Comptabilité Clients, les Ressources Humaines, la Gestion des Stocks, la Gestion des Investissements, la Comptabilité Analytique...On donne à ce processus un bel objectif : l’alignement des objectifs opérationnels sur la politique de la société. La maintenance en tant que macro-processus a pour client la production, pour fournisseur la gestion des stocks et la chaîne (ou processus) Achats/ Appros. Pour d’autres, la maintenance devient proactive et est à replacer dans le processus de Satisfaction de la commande client, au même niveau que les processus de Production : ce n’est alors plus une fonction support, mais une fonction de production proprement dite dont elle se rapproche, voir dont elle dépend. Dans l’exemple suivant, le processus Maintenance est un processus de production inclus dans le processus de fabrication. Les sous-processus sont les suivants :
• Processus A "Investissement", de la conception au bilan financier • Processus S "Gros Travaux, Arrêts Généraux", de la prévision au bilan des travaux • Processus P "Maintenance Préventive, Corrective, Planifiée" • Processus E "Emergency-Maintenance Curative" : de l’apparition de la panne à la remise en état • Processus: I "Optimiser la Maintenance" : analyse des indicateurs, budgétisation, contrôle de gestion • Processus N "Remise en état", Calibrage • Processus: R "Gérer les Ressources" : pièces, ressources humaines, sous-traitance, services • Processus: M "Gérer les Master Data"
Par sous-processus, on fait apparaître les activités. Ce sont en fait d’autres sous-processus de niveau inférieur. Les activités qui composent les sous-processus de la maintenance sont :
• Activité : Définir la stratégie de maintenance (Process I : Optimiser la maintenance) • Activité : Définir le plan général de maintenance (Process I : Optimiser la maintenance) • Activité : Définir la stratégie HES (Process I : Optimiser la maintenance) • Activité : Analyser les résultats de maintenance (Process I : Optimiser la maintenance) • Activité : Optimiser le Plan de Préventif (Process I : Optimiser la maintenance) • Activité : Budgéter la maintenance (Process I : Optimiser la maintenance) • Activité : Planifier et budgéter les Projets d’Investissement (Process A : Investissement) • Activité : Obtenir les Autorisations (Process A : Investissements)
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• Activité : Préparer les travaux de maintenance (Process A : Investissement, Process S : Gros travaux, Arrêts généraux, )
• Activité : Préparer la Maintenance Planifiée (Process S : Gros travaux, Arrêts généraux, Process A : Investissements, Process P : Maintenance Préventive, Corrective planifiée)
• Activité : Exécution, Confirmation et Clôture action de maintenance (Process A : Investissement, Process S : Gros travaux, Arrêts généraux, Process E : Emergency, Maintenance Curative, Process N : Remise en état, Calibrage)
• Activité : Gérer les Amortissements (Process A : Investissement) • Activité : Planifier Projet pour gros travaux (Process S : Gros travaux, Arrêts généraux) • Activité : Planifier les grosses réparations (Process S : Gros travaux, Arrêts généraux) • Activité : Piloter les travaux de maintenance (Process S : Gros travaux, Arrêts généraux) • Activité : Créer et Gérer le Plan de Préventif (Process P : Maintenance Préventive, Corrective planifiée) • Activité : Préparer les actions correctives (Process P : Maintenance Préventive, Corrective planifiée) • Activité : Démarrer la maintenance corrective (Process P : Maintenance Préventive, Corrective
planifiée) • Activité : Démarrer la maintenance améliorative (Process P : Maintenance Préventive, Corrective
planifiée) • Activité : Démarrer la maintenance curative (Process E : Emergency, Maintenance Curative) • Activité : Préparer les réparations (Process N : Remise en état, Calibrage) • Activité : Démarrer les réparations (Process N : Remise en état, Calibrage) • Activité : Planifier le calibrage, Valider la demande de calibrage (Process N : Remise en état, Calibrage) • Activité : Exécuter le calibrage (Process N : Remise en état, Calibrage) • Activité : Exécuter la validation, Prendre la décision d’utilisation (Process N : Remise en état,
Calibrage) • Activité : Acheter les biens et équipements (Processus R : Gérer les ressources) • Activité : Acheter, Approvisionner les Pièces de rechange (Processus R : Gérer les ressources) • Activité : Gérer les Ressources Humaines (Processus R : Gérer les ressources) • Activité : Gérer les Pièces de Rechange (Processus R : Gérer les ressources) • Activité : Gérer les besoins en formation (Processus R : Gérer les ressources) • Activité : Gérer le Magasin (Processus R : Gérer les ressources) • Activité : Gérer les Services (Processus R : Gérer les ressources) • Activité : Gérer la Sous-traitance (Processus R : Gérer les ressources) • Activité : Gérer l’outillage (Processus R : Gérer les ressources) • Activité : Gérer le Parc (Processus M : Gérer les Données de base) • Activité : Gérer les Données Equipements (Processus M : Gérer les Données de base) • Activité : Gérer la Documentation (Processus M : Gérer les Données de base) • Activité : Gérer les Processus (Processus M : Gérer les Données de base).
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La modélisation ci-après a été faite sur l’outil ARIS.
Analyse desRésultats deMaintenance
Optimiser Plande Preventif
Budget deMaintenance
Démarrer lamaintenance
curative
Planning Projetpour gros travaux
Créer et Gérerle plan de préventif
Préparermaintenance
planifiée
Préparer les travaux demaintenance
Préparermaintenance
planifiée
Préparer les travaux demaintenance
Préparermaintenance
planifiée
Processus A "Investissement" Processus S "Gros Travaux, Arrêts Généraux"
Processus P "Maintenance Préventive, Corrective Planifiée" Processus E "Emergency-Maintenance Curative"
Processus N "Remise en état", Calibrage
Dernière modification: 6/11/07 18:43:15
0-VCD_Overvue_Services_Techniques (To-Be)
Execution,confirmation etclôture actionMaintenance
Execution,confirmation etclôture actionMaintenance
Execution,confirmation etclôture actionMaintenance
Execution,confirmation etclôture actionMaintenance
DémarrerRéparation Préparer Réparation
Exécution,confirmation,
remise en stock etclôture
Gérer le Magasin
Gérer les Pièces deRechange
Acheter les Biens etEquipements
Acheter,Approvisionner les
Pièces de Rechange
Acheter des Services Gérer la Sous-traitance Gérer l'outillage
Gérer les RH
Gérer les besoins enformation
Processus: R "Gérer les Ressources"
Planifier Calibrage Exécuter Calibrage
Demande Calbrage,Validation Exécuter Validation Prendre Décison
d'Utilisation
Gérer les Processus
Gérer le Parc
Gérer les DonnéesEquipement
Gérer laDocumentation
Processus: I "Optimiser la Maintenance"
Processus: M "Gérer les Master Data"
Démarrermaintenance
corrective
Prépareractions
correctivesDémarrermaintenanceaméliorative
Planifier et Budgéterles investissements
Gérer lesAmortissements
Définir la Stratégie deMaintenance
Définir le Plan Généralde Maintenance
Définir la StratégieHES
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Modélisation des Activités : Quelques-‐uns des symboles utilisés dans la modélisation des activités :
Les diagrammes d’activités seront présentés dans leur cadre fonctionnel au sein d’une approche croisée fonctions / Processus.
Besoin deBudget
Maintenance
Gérer le Budgetde Maintenance
Analyse desRésultats deMaintenance
ResultatsMaintenance
Analysés
GMAO
Projets
ContrôleGestion
MaintenanceSuperintenda
nt
Budgetmaintenance
créé/mis à jour
ContrôleGestion
Liste
Processus entrée ou interface
Evénement
Règle ou
Unité Organisationnelle
Application
Navigation
Liste
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2. Fonctions / Processus et Activités
Nous allons analyser dans une approche croisée les fonctions de la maintenance et mettre en évidence les activités qu’elles recouvrent. Il convient de montrer les croisements de l’approche fonctionnelle et de l’approche processus, les points de croisement étant précisément ces activités.
2.1. Définir la stratégie de maintenance En fonction de la stratégie de l’entreprise, des objectifs de production, des contraintes d’environnement, d’hygiène, de qualité, de sécurité et des règles statutaires, les responsables de l’entreprise définissent les objectifs de la maintenance. La stratégie de maintenance est globalement orientée par la Direction et découle principalement du couple production/ marché : disponibilité maximale permanente ou saisonnière, coût de maintenance minimal ou préservation du capital investi par allongement de la durée de vie, recherche de l’optimum disponibilité/ coût. Dans le cadre des objectifs qui lui ont été donnés, le responsable de la maintenance établit la stratégie de maintenance et la décline en politique de maintenance pour chaque équipement. Une politique est une combinaison de types de maintenance, de périodicités ou de seuils pour compteurs, de types d’interventions : remplacement systématique, prédictif, conditionnel, surveillance périodique, maintenance corrective uniquement... Il vérifie la capacité de l’entreprise à supporter cette stratégie : les ressources humaines et les compétences sont-elles disponibles, les ressources financières sont-elles suffisantes, la capacité technique est-elle là pour supporter les procédures et pratiques de maintenance énoncées? Le Responsable de la maintenance et le Responsable de la production, en coordination avec les autres fonctions de l’entreprise élaborent le plan pluri-annuel de maintenance. Ce plan, couvrant la maintenance sur plusieurs années, est remis en cause à chaque période annuelle. Dans ce plan, en harmonisation avec les arrêts production, on effectue un planning des indisponibilités de l’outil de production suite à maintenance programmée. La planification de la maintenance opère une coordination avec les activités de maintenance en-cours ou prévues au plan précédent et qui ont été reportées pour différentes raisons. Les ressources de maintenance sont identifiées. Un planning d’approvisionnement/achat des ressources nécessaires en découle. Lors de cette programmation, on élabore ou on consolide le budget correspondant sur plusieurs années de la maintenance préventive et on pré-budgète les activités de maintenance corrective. Les gros projets d’amélioration sont également définis et budgétés. Lorsque la stratégie est retenue et que le plan de maintenance à moyen/long terme est bâti, le responsable de maintenance ajuste son organisation. Il construit ensuite son tableau de bord pour piloter la maintenance. Il se doit de choisir les indicateurs et ratios pertinents qui vont constituer le tableau de bord de pilotage. Il lui appartient de faire construire ce tableau, faire collecter les données, le mettre en oeuvre et le faire adopter par les principaux responsables de son département ainsi que ceux de l’entreprise.
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La stratégie de maintenance sera ajustée en fonction des indications fournies par les valeurs du Tableau de Bord. Associés à la fonction Etablir la stratégie de maintenance, on trouve les sous-processus ou activités suivantes : Activité : Définir la stratégie de maintenance Activité : Définir le plan général de maintenance Activité : Définir la stratégie HES Activité : Analyser les résultats de maintenance Activité : Optimiser le Plan de Préventif Activité : Budgéter la maintenance Voici ici un exemple des sous-processus Analyser les résultats de maintenance et Budgéter la maintenance qui découlent du processus Etablir la stratégie de maintenance.
MaintenanceEffectuée
Produire TDBRapport
Maintenance
MaintenanceSuperintendant
GMAO
DataWarehouse
Contremaîtrede
Maintenance
TDB obtenu
VérifierPerformance dela Maintenance
Contrôler lescoûts de
maintenance
Vérifier leNombre de
Pannes
MaintenanceSuperintendant
Analyser leRatio
Planifié/nonplanifié
Contrôler lescoûts de
maintenance
Vérifier ratiosSécurité
Optimiser Plande Preventif
Budget deMaintenance
Dernière modification: 20/08/07 13:25:01
Analyser les résultats de maintenance (To-Be)
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Egalement partie de la fonction d’établissement de la stratégie de maintenance, voici le sous-processus d’optimisation du plan de préventif.
Besoin deBudget
Maintenance
Gérer le Budgetde Maintenance
Analyse desRésultats deMaintenance
ResultatsMaintenance
Analysés
GMAO
GestionProjet
SAP CO
MaintenanceSuperintendant
Budgetmaintenance
créé/mis à jour
Analyse desRésultats deMaintenance
Finance
Dernière modification: 12/11/09 22:19:42
Budgéter la maintenance (To-Be)
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ResultatsMaintenance
Analysés
Analyse desRésultats deMaintenance
IngénieurMaintenanceGMAO
GMAO
Contrôler lePlan de
MaintenancePreventive
AjusterPlanning
IngénieurMaintenanceGMAO Modifier Tâches
de Maintenance
Installerd'autres outils
de maintenancePreventive
Nouvellesméthodesinstallées
Créer et Gérerle plan depréventif
Dates géréesTaches de
Maintenancegérées
EffectuerSimulation Plande Maintenance
Nouveau PlanMaintenance
OK
Préparermaintenanceplanifiée
IngénieurMaintenance
IngénieurMaintenance
IngénieurMaintenance
GMAO
Dernière modification: 12/11/09 22:12:52
Optimiser le Plan de Préventif (To-Be)
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2.2. Maintenir la connaissance des équipements et gérer la documentation Le gestionnaire de la base de connaissance des équipements est chargé de recueillir, collecter, organiser, saisir les données représentatives des équipements et de s’assurer de leur exactitude. Il définit tout d’abord les équipements qui, en raison de leur importance, doivent être maintenus dans la base. Il identifie la nature des données devant être consignées dans les fiches. Il gère les arborescences technico-fonctionnelles et les configurations. Il recueille les données d’historique en provenance des travaux exécutés. Il procède aux modifications de la base d’informations en fonction de ces travaux. Il prend en compte les équipements nouveaux ou les modifications en provenance des projets d’investissement. Il fournit les données nécessaires au calcul d’immobilisation. Il s’interface à la nomenclature comptable. Le gestionnaire fournit les données permettant d’effectuer un suivi économique des équipements. Pour chaque équipement, on doit connaître sa valeur d’acquisition, ses coûts d’installation et de mise en route. Selon les règles comptables en vigueur, on peut calculer les amortissements et la valeur résiduelle. La gestion économique de la maintenance implique que, par équipement, on soit capable de collecter les coûts des travaux en dissociant ces coûts par types de travaux : le correctif, le préventif, le curatif, les gros travaux... Les coûts eux-mêmes sont dissociés par nature : pièces de rechange, main d’œuvre interne, sous-traitance, autres fournitures, frais additionnels. Ces coûts sont ensuite affectés aux équipements soit directement soit après répartition selon des clefs. Un bilan régulier de l’état des dépenses prévues, engagées, réalisées est effectué au regard du budget prévisionnel. L’ensemble de ces données économiques supporte les décisions qui doivent être prises en matière de travaux amélioratifs ou de remplacement d’équipement. Le gestionnaire peut également être en charge des garanties. Il doit alors organiser et planifier toutes les actions permettant à l’entreprise de bénéficier pleinement des garanties. Il suit les garanties en cours pour les équipements, et plus particulièrement pour les nouveaux. Il est en charge d’inclure dans le plan de préventif, les exigences de maintenance du fournisseur pour que la garantie soit accordée. Lors de l’approche de la fin de garantie, il doit émettre un ordre de visite afin que le fournisseur soit libéré de ses obligations et que la fin de garantie puisse être constatée. Les investissements peuvent amener à l’installation de nouveaux équipements ou à la modification d’équipements existants. Le gestionnaire des équipements récupère ces informations de l’ingénierie et crée ou modifie les fiches équipements et la documentation. Il s’assure que les garanties et les plans de maintenance seront bien créés et lancés. Les activités principales couvertes ici sont : Activité : Gérer le Parc Activité : Gérer les Données Equipements Elles font partie de la fonction de gestion des données Le gestionnaire de la documentation rassemble tous les éléments dont la maintenance est susceptible d’avoir besoin.
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Cette documentation contient divers dossiers et plans : • Description des installations : plans d’installation, de réseaux, schémas fonctionnels, schémas de fluides
et énergie • Normes et consignes d’exploitation, procédures qualité • Description du matériel : documentation fournisseur, notices techniques, fiches techniques • Plan de préventif, Contrôles réglementaires, gammes types • Prévision de marche et disponibilités pour travaux de maintenance.
Elle s’accompagne des informations historiques sur le matériel : • Travaux réalisés • Pannes • Eléments de production : paramètres d’utilisation et d’usure • Relevés de compteurs et de points de mesure • Coûts
L’activité principale couverte est : Activité : Gérer la documentation Elle est partie intégrale de la gestion des données
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2.3. Elaborer le plan de maintenance (préventif et inspection) L’objectif est de minimiser les aléas de production et les surprises de chantier, de maîtriser les coûts, les délais, d’améliorer la fiabilité et de travailler suivant les règles d’hygiène, sécurité et environnement. La règle d’or est d’anticiper. C’est la raison d’être du plan de maintenance et d’inspection. L’élaboration du plan de maintenance et d’inspection recouvre toutes les activités nécessaires pour rassembler les travaux à effectuer et préparer les ressources. Cette planification couvre l’année. Le plan est revu quand surgit un événement imprévu qui serait de nature à le remettre en cause. En fonction du budget pluri-annuel et des arrêts de production prévus, la planification élabore les principaux ordres de maintenance programmés, sans descendre au niveau de détail de l’opérationnel. Les activités du plan de maintenance doivent être alignées avec la production, les projets et les ressources. La planification s’assure de la disponibilité des fournitures, de la sous-traitance et des autres moyens et procède à la réservation des ressources principales. Les achats globaux sont planifiés. Les arrêts de production prévus sont confirmés. On tient compte des gros projets d’investissement et des arrêts généraux. Dans ce processus, on élabore les procédures opérationnelles de maintenance des équipements en conjugaison avec le plan de maintenance. Toutes les formes de maintenance sont envisagées : Maintenance préventive, systématique, conditionnelle ou prédictive, visites, surveillance de premier niveau, inspections de conformité avec la réglementation et la sécurité… Le processus commence par la mise en oeuvre des impositions en matière d’hygiène et de sécurité, de lois du travail et de protection de l’environnement. Les contrôles réglementaires sont prévus et organisés, avec les dispositifs permettant de renseigner les PV de contrôle obligatoires. Pour chaque équipement, on détermine la criticité. Ceci se fait en fonction de la position de l’équipement dans le processus de production et des conséquences d’une panne ou d’un arrêt de cet équipement, mais aussi en tenant compte de la nature des demandes de maintenance, de la documentation technique, des recommandations de maintenance et de la stratégie de maintenance. On élabore ensuite pour les équipements critiques le plan de maintenance et les procédures En restant tout d’abord relativement générique, c’est à dire en travaillant par équipement type, on définit les actions préventives systématiques avec leur périodicité, puis les actions conditionnelles fonction d’indicateurs. On prend en compte pour chaque équipement type : les recommandations des fournisseurs de l’équipement, les habitudes de maintenance de ce type d’équipement, l’expérience acquise. On bâtit sous forme d’une gamme, les tâches et opérations à effectuer avec leur périodicité et les ressources nécessaires. On applique ensuite ce plan générique à chaque équipement. Pour un équipement particulier, on peut être amené à modifier ou compléter les opérations prévues de façon générique, en particulier si celui-ci est exposé à des conditions d’exploitation plus sévères ou s’il a fait l’objet de modifications.. On définit aussi les visites d’inspection de l’état des équipements à effectuer pendant la marche des équipements et au cours des arrêts intermédiaires prévus ou non, leur fréquence, la route à suivre, les points à contrôler, les compteurs à relever, les valeurs des mesures à noter, les contrôles périodiques non destructifs à réaliser. On vérifie enfin que l’on dispose ou disposera des ressources internes et externes, des outils collectifs et du matériel en quantité suffisante pour ce plan de maintenance. On vérifie également le budget de ce plan.
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Après consolidation, on obtient la liste des travaux de maintenance à effectuer à horizon, avec leur fréquence. Eventuellement, on peut être amené à différer certains des travaux qui étaient initialement prévus. On doit alors tenir ces listes de travaux différés à jour et les représenter à chaque révision du plan. En examinant l’historique de ce qui s’est passé sur l’équipement on doit corriger et ajuster les procédures antérieures. L’exploitation du retour d’expérience et l’analyse des ratios de qualité conduit à optimiser la politique de maintenance préventive et les procédures de maintenance. Ci-après, le processus de création et de gestion du plan de préventif :
Equipmentautorisé
à produire
Optimiser Plande Preventif
Nouvellesméthodesinstallées
Créer Plan deMaintenance
GMAO
IngénieurMaintenance
Gestion Datespour Plan deMaintenance
Maintenanceen Production
Maintenanceavec arrêtProduction
PlanningMaint.OK ProductionMaintenance
Aligner datesMaintenance
avecProduction
Obtenir EngagementPlanning/Productiondates Maintenance
PlanningMaint.OK production/
planif
IngénieurMaintenance
Préparermaintenanceplanifiée
Production
Planification
Agent dePlanning
Exécution, etClôture demaintenance
Dernière modification: 19/08/07 9:54:33
Créer et Gérer le Plan de Préventif (To-Be)
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2.4. Gérer les demandes de maintenance non planifiées La production, la maintenance, toute personne habilitée peuvent demander, soit par messagerie électronique, soit directement dans le système, une intervention urgente de la maintenance suite à une panne ou à une visite. Des demandes de travaux plus ou moins urgentes arrivent au département maintenance par téléphone. Des demandes sont également issues des automatismes : superviseurs, GTC Le planificateur reçoit ces demandes. Le caractère d’urgence est évalué. Les interventions sont classées en interventions de remise en état urgentes, en interventions moins urgentes mais qui ne doivent pas être reportées à l’année suivante, en autres interventions à planifier… Pour les interventions urgentes qui ne peuvent attendre, un ordre de travail urgent est immédiatement créé et orienté vers le bon mainteneur. Ce peut être un ordre de régularisation si le travail a déjà été effectué, par ex. par l’équipe de nuit, ou bien par l’équipe en charge dans l’urgence absolue. Ces ordres ne peuvent être planifiés faute de temps. Ils servent à pointer des heures, à sortir des pièces du magasin…A la fin de la réparation urgente, on effectue un rapport d’intervention avec une codification de la panne. Les coûts sont imputés à l’équipement ou au centre de coût adéquat. Les autres travaux moins urgents sont évalués et validés techniquement et financièrement en application des règles de délégation en vigueur. Le préparateur les regroupe dans le portefeuille des travaux, pour les préparer et les ordonnancer. Certains travaux peuvent nécessiter une étude plus précise et justifier d’un devis. Les travaux acceptés peuvent être planifiés normalement et englobés dans le portefeuille de travaux ou dans le plan annuel de maintenance de l’année suivante. Ci-après un exemple du sous-processus Démarrer la maintenance curative, partie dans notre exemple du processus : Emergency-maintenance curative
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Besoinidentifé
EnregistrerDemande
Contremaîtrede
Maintenance
Techniciende
Maintenance
Agent dePlanning
Preparer ActionsCorrectives
BesoinRéparationenregistré
Avis pasassezclair
Effectuerinspection
sur site
Cause dePanne identifiée
Consignationspour
curatif /correctif
Execution,confirmation etclôture action ...
Besoin ActionsCons.écutivesSupplémenta...
Panne corrigée
Urgenceidentifiée
Travauxcorrectifs
nécessaires
GMAO
Gestion dela Qualité
Intranet
Maintenance
Production
Qualité
Demandeur
GMAO
Dernière modification: 12/11/09 22:42:27
Démarrer Maintenance Curative (To-Be)
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2.5. Gérer le portefeuille des travaux de maintenance Le portefeuille des travaux comprend les travaux issus du plan de maintenance préventive à court terme, les travaux issus des demandes non planifiées et non urgentes, les travaux de maintenance différés. Dans le cas présent, le planificateur n’est pas responsable des travaux neufs et des investissements ainsi que des travaux à exécuter lors de l’arrêt général qui sont gérés au sein d’autres fonctions, ces travaux nécessitant d’autres outils de planification particuliers. Le planificateur sélectionne ensuite les travaux exécutables après vérification de la disponibilité des ressources internes et externes, de l’outillage collectif et des équipements et du plan d’approvisionnement. Après ordonnancement, il crée les ordres de travaux qu’il va devoir préparer. La planification de ces travaux est par exemple à Horizon 3 mois et à fréquence hebdomadaire. Cet ordonnancement est revu en fonction des ordres de maintenance corrective issus de pannes et de la disponibilité réelle des ressources. Le programme des arrêts de production ne doit plus être remis en cause (hormis les pannes, qui par nature, ne sont pas programmées). Le planificateur affecte les ressources au niveau détaillé : équipes ou matricules, outillage spécial, pièces… Les approvisionnements à court terme sont lancés.
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2.6. Préparer la maintenance planifiée Le préparateur est à présent en charge de la préparation des OT, qui consiste à définir toutes les opérations à réaliser avec les ressources impliquées. Les OT à préparer concernent des travaux de préventif et d’inspection, des travaux de correctif planifié, des réparations et du calibrage. Lui échappent les travaux de curatifs immédiats ou d’urgence qui par nature ne sont pas planifiés et ne peuvent donc être préparés. Le préparateur accède aux informations de la gestion documentaire, des achats, des stocks. Il recherche s’il existe des gammes qu’il pourrait utiliser pour documenter les tâches à effectuer. Il les personnalise ou les adapte dans le cadre précis du travail à réaliser. Il ajoute les documents à consulter, les mesures de sécurité à prendre, il définit les ressources humaines et les outillages spéciaux nécessaires. Il indique enfin dans quelle séquence les opérations vont être réalisées, certaines ne devant commencer que quand d’autres seront terminées. Il estime un coût prévisionnel au travail à réaliser, grâce à son expérience et à la mémoire des travaux de cette nature déjà réalisés. Il procède ensuite à l’établissement du planning prévisionnel et à l’ordonnancement des opérations. Pour cela, il rassemble tous les moyens nécessaires et s’assure une dernière fois qu’au moment du lancement des ordres, les ressources, aussi bien les ressources internes que celles devant être approvisionnées en externe seront disponibles. Il procède à l’affectation des techniciens. Il lance les Ordres de travaux exécutables à court terme, par exemple dans les 2 semaines qui viennent. Il lance les éditions des documents qui seront distribués aux compagnons pour support à l’exécution. Ci-après, le sous-processus Préparer les actions correctives qui, dans notre exemple, a été rattaché au processus maintenance corrective planifiée. Ce sous-processus sera suivi du sous-processus Préparer la maintenance planifiée.
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Agent dePlanning
ExécutionAnalyse
de danger
Engager lesmesures deconsignation
Consignationeffectuée
execution,confirmation etclôture actionMaintenance
Pièces rechangenon nécessaires
GMAO
SécuritéMaintenance
EHS
Stocks
Contremaîtrede
Maintenance
IngénieurSécurité
Permis imprimés
GMAO
Demanded'achats(To-Be)
CréerComposant
dans OT
Materieldisponible
Materielnon disponible
Besoin ouvertmateriel
non-stocké
Service externenécessaire
Besoin dePièce stockée
BesoinreliéProjet
Réception dePièces(To-Be)
Besoin dePièce stockée
Commande Achat(To-Be)
Sortir Pièces
Piècessorties
Agent dePlanningGMAO
Créerréservation
ContrôleDisponibilité
Disposition
Gestionnaire Magasin
Gestion Services
Demanded'achats(To-Be)
Réception dePièces(To-Be)
Commande Achat(To-Be)
Agent dePlanning
GMAOCréer
composant/texte dans
l'ordre
Dernière modification: 16/11/09 23:07:59
Préparer les actions correctives (To-Be)
DémarrerMaintenanceCorrective
DA pourservicesexterne(To-Be)
Achat Servicesexternes (To-Be)
Saisie Service(To-Be)
Accord surCorrectif
Créer OTCorrectif
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Créer Ordre
ExécutionAnalyse
de dangerMS PROJET
MS EXCEL
MaintenanceSuperintendant
Contremaîtrede
Maintenance
Agent dePlanning
Demanded'achats(To-Be)
CréerComposant
dans OT
Stocks
EHS
Agent dePlanning
MaintenanceSuperintendant
GMAO
Créer TâchesAdministratives
Ordre créé
Stocks
DéfinirOperationsà effectuer
GMAO
Opérations définies
Consignation non nécessaire
Consignationrequise
Planifier Travaux, Opérations
et dates
Materieldisponible
Materielnon disponible
Consignationeffectuée
Nouveau PlanMaintenance OK
Besoin ouvertmateriel
non-stocké
Service externenécessaire
Planning pourmesures
investissementengagé
Besoin dePièce stockée
BesoinreliéProjet
Accord surDates etTravaux
Réception dePièces(To-Be)
Ordre deMaintenance
lancé
Engager lesmesures deconsignation
Lancerordre de
maintenance
Impression d'OT
Besoin dePièce stockée
Gérer lestravauxplanifiés
Planning Projetpour gros travaux
Créer et Gérerle plan de préventif
Planning pourmesures
investissementengagé
PlanningMaint.OK production/
planif
actionconsécutivenécessaire
Commande Achat(To-Be)
Sortir Pièces
Piècessorties
Optimiser Plande Preventif
Agent dePlanning
Agent dePlanning
SécuritéMaintenance
GMAO
GMAO
GMAO
Agent dePlanning
Agent dePlanning
GMAO
SécuritéMaintenance
Créerréservation
ContrôleDisponibilité
Disposition
Gestionnaire Magasin
Gestion Services
Demanded'achats(To-Be)
Réception dePièces(To-Be)
Commande Achat(To-Be)
Agent dePlanningGMAO
Créercomposant/texte dans
l'ordre
Dernière modification: 16/11/09 22:55:55
Préparer la maintenance planifiée (To-Be)
Execution,confirmation etclôture actionMaintenance
Execution,confirmation etclôture actionMaintenance
DA pourservicesexterne(To-Be)
Achat Servicesexternes (To-Be)
Saisie Service(To-Be)
GMAO
GMAO
Auteur : Marc FREDERIC
Référentiel processus « Gérer les opérations de maintenance » Version 2.0 – Page 21
2.7. Gérer les réparations La gestion des réparations implique les activités de préparation des réparations et d’exécution du travail de réparation. La préparation des réparations des pièces de rechange à l’atelier se fait selon un processus voisin de la préparation des travaux de correctifs. Les pièces cassées sont ramenées à l’atelier où elles sont examinées en vue de décider de la faisabilité de la réparation. Selon les besoins, il peut être décidé de procéder immédiatement à la réparation ou de différer celle-ci en regroupant les pièces identiques à réparer de façon à optimiser l’utilisation des ressources. Il vaut mieux entrer les pièces en attente de réparation dans un magasin des cassés pour en assurer la gestion. Le moment venu, on procède à la réparation en déclenchant un ordre de réparation. Les pièces à réparer sont amenées à l’atelier qui les remet en état. Eventuellement elles sont envoyées à un fournisseur extérieur pour des opérations particulières ou pour une remise en état globale. Une fois réparées, elles sont remises en magasin, normalement non mélangées avec les pièces neuves. Les coûts de réparation sont imputés au casseur ou à un centre de frais atelier de réparation. On doit vérifier que ces coûts sont bien inférieurs aux gains assurés par la remise en magasin de pièces réutilisables. Noter que dans tout le processus, les pièces avec numéros de série sont gérées individuellement.
Besoinidentifé
EnregistrerDemande de
Travaux
Contremaîtrede
Maintenance
Techniciende
Maintenance
BesoinRéparationenregistré
GMAO
Gestion dela Qualité
Intranet
Maintenance
Production
Qualité
Demandeur
Dernière modification: 12/11/09 22:42:28
Démarrer Réparation (To-Be)
ExaminerDemandeGMAO
Demandeacceptée
Examencomplémentaire
nécessaire
PréparerRéparation
OK réparationacceptée
RéparationRefusée
Auteur : Marc FREDERIC
Référentiel processus « Gérer les opérations de maintenance » Version 2.0 – Page 22
Agent dePlanning
Créer OTde réparation
Pièces rechangenon nécessaires
Accord Réparation
GMAO
Demanded'achats(To-Be)
CréerComposant
dans OT
Materieldisponible
Materielnon disponible
Besoin ouvertmateriel
non-stocké
Service externenécessaire
Besoin dePièce stockée
BesoinreliéProjet
Réception dePièces(To-Be)
Besoin dePièce stockée
Commande Achat(To-Be)
Sortir Pièces
Piècessorties
Agent dePlanning
GMAO
Créerréservation
ContrôleDisponibilité
DispositionGestionnaire
MagasinGestion
Services
Demanded'achats(To-Be)
Réception dePièces(To-Be)
Commande Achat(To-Be)
Agent dePlanningGMAO
Créercomposant/texte dans
l'ordre
Dernière modification: 12/11/09 22:27:41
Préparer les réparations (To-Be)
DA pourservicesexterne(To-Be)
Achat Servicesexternes (To-Be)
Saisie Service(To-Be)
DémarrerRéparation
Exécution,Confirmation,Remise stock
et clôture
Agent dePlanning
MaintenanceSuperintendant
Ordre deMaintenance
lancé
Lancerordre de
maintenance
Impression d'OT
Auteur : Marc FREDERIC
Référentiel processus « Gérer les opérations de maintenance » Version 2.0 – Page 23
Exécuter lestravaux deréparation
GMAO
Contremaîtrede
Maintenance
Techniciende
Maintenance
Feuille deSaisie deServices
Gestion Services
GMAO
Contremaîtrede
Maintenance
GMAO
AccepterActivitéinterne
EffectuerEnregistrement
des Temps
RemettrePièces réparées
en stock
Accepteractivitéexterne
ActivitéExterneacceptée
ActivitéInterneaccepée
Service interneeffectué
ServicesExterneséffectués
Ordre deMaintenance
lancé
Accord surDates etTravaux
Sortie Piècespour actioncorrective
Piècessorties
Coordinationentre les diff.
partieseffectuée
GMAO
Techniciende
Maintenance
Contremaîtrede
Maintenance
Techniciende
MaintenanceFeuille deSaisie deServices
Gestion Services
Feuille deSaisie deServices
Gestion Services
Contremaîtrede
Maintenance
Techniciende
Maintenance
Dernière modification: 12/11/09 22:22:56
Exécution, confirmation remise stock clôture
Facturation (To-Be)
PréparerRéparation
EffectuerSorties Pièces
à réparer
Techniciende
Maintenance
Auteur : Marc FREDERIC
Référentiel processus « Gérer les opérations de maintenance » Version 2.0 – Page 24
2.8. Gérer la sous-traitance et la maintenance externalisée La gestion de la sous-traitance inclut plusieurs intervenants. Le choix de l’entreprise extérieure est fonction de la connaissance que l’on possède des capacités de celle-ci à effectuer les travaux demandés. Quand ce sous-traitant est déjà intervenu, la qualité du service rendu a été vérifiée. Une commande ou un contrat ou encore un appel sur contrat est établi. Il appartient au gestionnaire des travaux de s’assurer que les conditions nécessaires au bon déroulement de l’intervention sont réunies. On doit en particulier mettre en place les mesures de sécurité et les mesures administratives et en instruire les intervenants. Pendant le déroulement des travaux, on suit les interventions et on vérifie l’adéquation des prestations à la demande ainsi que leur qualité. Le gestionnaire s’assure qu’à la fin de l’intervention, un compte rendu des travaux exécutés est fourni, qui soit suffisamment détaillé pour être saisi dans le Système d’Informations. La mise à jour de la GMAO peut faire partie de la prestation sous-traitée. Enfin, il reçoit les factures, les vérifie et émet le bon à payer. Quand la maintenance est externalisée, le plan de sous-traitance est défini avec l’entreprise co-traitante. Il appartient au gestionnaire de suivre la qualité des prestations, de s’assurer que les plans de maintenance sont respectés ainsi que la réglementation et les procédures de sécurité. Il mémorise les plans de préventif et leurs évolutions. Il met en place le processus permettant d’obtenir toutes les informations nécessaires à la connaissance des installations et des travaux effectués.
Auteur : Marc FREDERIC
Référentiel processus « Gérer les opérations de maintenance » Version 2.0 – Page 25
2.9. Gérer les stocks maintenance Le gestionnaire des stocks de pièces de rechange et du matériel pour la maintenance détermine les besoins de pièces à stocker en fonction des historiques de consommation, des recommandations des fournisseurs des machines de production installées, de l’expérience acquise et des demandes occasionnelles de pièces. Il participe à l’activité de référencement et de codification des pièces :
• une pièce est tout d’abord suggérée par un fournisseur de machine (elle peut même faire partie de la dotation initiale)
• elle est référencée et incluse dans une nomenclature de bureau d’études (qui n’est pas une nomenclature de maintenance)
• elle est ensuite autorisée, ce qui signifie qu’elle sera prise en compte par la fonction maintenance de l’entreprise
• elle peut être codifiée et mise en gestion, les données d’achat et les données comptables étant définies pour que l’entreprise puisse l’acheter à travers la GMAO. Elle apparaîtra également dans les nomenclatures de maintenance, de façon à permettre au technicien de l’identifier rapidement
• elle peut être mise en stock, les données de stock sont alors créées pour une gestion en stock de la pièce. Le gestionnaire de stock prend en compte la criticité des équipements et le taux de service qui lui est imposé pour calculer les quantités à tenir en stock. Quand une demande de pièce arrive de la maintenance, il fait le contrôle de disponibilité et sert la pièce si elle est disponible. Sinon, il lance la procédure achats. Quand le niveau de pièces en stock a atteint le seuil minimum, un achat de pièce est effectué. Les besoins de réapprovisionnement sont calculés par un outil de type MRP. Le gestionnaire de stock maintenance est jugé sur sa capacité à assurer un taux de service déterminé et sur le niveau de stock de pièces en magasin. Selon l’ampleur de l’outil de production, on peut être amené à créer des magasins avancés. Un magasin avancé constitue un stock au plus proche de l’utilisation. Le rééquilibrage entre magasins échoit alors au gestionnaire de stocks, y compris la fonction physique de transfert inter-magasins et la distribution des pièces aux demandeurs. Un système de vacations peut alors être mis en place, les magasiniers effectuant ces transferts physiques selon des étiquettes, sorte de Kanbans de transfert. La rapidité et l’exactitude du service sont mesurées comme faisant partie du contrat interne du gestionnaire de magasins. Pour ces sites importants, on peut prévoir une organisation où le consommateur sera livré : il ne sera pas nécessaire de se déplacer au magasin central. Les livraisons se font aux endroits convenus (secteurs maintenance) ou à proximité des lieux d’intervention si nécessaire.
Auteur : Marc FREDERIC
Référentiel processus « Gérer les opérations de maintenance » Version 2.0 – Page 26
2.10. Approvisionner Dans certaines organisations, il existe une fonction Approvisionnement. L’approvisionneur reçoit le besoin d’une pièce ou d’une prestation émis par le maintenancier ou le MRP (CBN : Calcul du Besoin Net). Il examine en priorité pour un besoin urgent les quantités de pièces disponibles dans un des magasins et tente de servir le besoin à partir du stock. S’il ne le peut pas, il oriente le besoin vers les achats sur contrat ou directs. Pour des besoins moins urgents ou des besoins planifiés (préventif) il pourra préférer acheter la pièce plutôt que de la sortir du stock, ce dernier étant de facto réservé à l’urgence. Si c’est possible, il fera effectuer une réparation d’une pièce cassée en attente de réparation ou déclenchera une fabrication.
Ci-après le traitement des Demandes d’achats par l’approvisionneur :
Dernière Validation :Dernière Publication :
/
Version : /12/11/09 07:49:54Dernière Modification : / E354539
Visibil i té
Approvisionner
Besoin Pièce ouPrestation
Besoin satisfait
Demande d'achaty comprisprestationréparation
RFRAcheter
Acheter
Contrat groupe
Disponibilitéatelier Réparation
Vision des stocks
Besoin validé
Atelier
Référencer
Maintenancier
Demande defabrication /prestationréparation
Demande de sortiede stock (site ou
intersite)
Liste théorique desbesoins à
réceptionner
Atelier interne
Gérer Stock
Temps detraitement desexpressions de
besoin
Coût de lasolution
Expression debesoin sur
investissement
Appels de livraisonsur contrats
Client
Mouvements destock
Commande en cours,neuve, réparation,interne ou externe
Approvisionner Proposition deréappro, de
répartition magasin
Fiche Article
(inclut CBN)
Document derelance Fournisseur
Fournisseur
Gérer Stock
Stocker
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Process decommande de
transfert intersite
Obtenir l'accordde
l'approvisionneurdu site cédant
Accord obtenudu site cédant
OU
Refus de cession
Approvisionneur
Process decommande d'achat
OU
Vérifier stockinterne ou surautres sites
Lancer cockpitd'approvisionnem
entApprovisionneur
Cockpitd'approvisionnement
lancé
Analyser lesexpressions de
besoin
Approvisionnementintersite
Approvisionnementexterne
Approvisionneur
OU
Approvisionnementsur stock disponibleau sein de la division
Process sortir etdistribuer pièce sur
stock
Dernière modification: 04/11/09 15:22:40
Nom : Déterminer la source d'approvisionnement
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Référentiel processus « Gérer les opérations de maintenance » Version 2.0 – Page 28
2.11. Gérer les Achats de maintenance Il y a, en maintenance, 2 types d’achats :
• Achats de pièces de rechange et de fournitures consommables • Achats de prestation, service proprement dit ou pièce à fabriquer sur plan.
Les besoins sont émis par le gestionnaire de stock : il s’agit plus de réapprovisionnement que d’achat direct. Ils peuvent également provenir des maintenanciers (ils ne passent en ce cas pas obligatoirement par le gestionnaire de stock : il s’agit d’achats directs de type Frais généraux, à imputer sur le centre de frais maintenance). La procédure d’approvisionnement : Demande d’achat, Validation de la demande, Appel d’offres, Dépouillement des offres, Acceptation du devis, Attribution d’un fournisseur, Commande d’achat, Relances, Réception, Contrôle qualité, Mise en stock ou distribution, Mise à jour des quantités stockées peut être dévolue soit à un approvisionneur soit au gestionnaire de stock du magasin de maintenance. Le processus d’achat sera suivi par le contrôle factures.
Auteur : Marc FREDERIC
Référentiel processus « Gérer les opérations de maintenance » Version 2.0 – Page 29
2.12. Exécuter la maintenance préventive Après édition, les liasses comprenant les bons décrivant les visites, inspections et travaux préventifs à effectuer sont distribuées aux équipes chargées d’intervenir (il peut n’y avoir qu’un seul technicien). Les autres ressources : pièces, outils spéciaux collectifs, sont tenus à disposition des équipes. Les permis de travaux sont délivrés. L’inspection ou le travail préventif est exécuté. Les pièces de rechange et l’outillage collectivisé sont sortis du stock Le compte rendu d’inspection se fait en biffant les points observés sur la check liste de contrôle. Les équipes de maintenance consignent les temps de travaux préventifs. Des comptes rendus d’exécution mentionnant toutes les observations effectuées sont rédigées. Les ordres sont clôturés. Le responsable examine les comptes rendus et crée des demandes de travaux à venir pour les équipements qui le nécessiteraient. Toutes les informations attachées aux ordres de préventif sont rassemblées pour constituer l’historique.
Auteur : Marc FREDERIC
Référentiel processus « Gérer les opérations de maintenance » Version 2.0 – Page 30
2.13. Exécuter la maintenance corrective Après édition, les liasses comprenant les bons décrivant les travaux planifiés à effectuer sont distribuées aux équipes chargées d’intervenir. Les autres ressources : pièces, outils spéciaux, sont tenues à disposition des équipes. Le personnel externe est pris en main et informé des mesures de sécurité et des règles en vigueur. Les permis de travaux sont délivrés. Le travail de remise en état est exécuté. Les pièces de rechange et l’outillage sont sortis du stock Les équipes de maintenance consignent les temps de travaux et les informations utiles sur les documents accompagnant les bons de travaux. Des comptes rendus d’exécution mentionnant toutes les observations effectuées sont rédigés. Après réparation et tests, l’installation est remise en route. Le matériel non utilisé est retourné au contrôle avant entrée en magasin. Le matériel ayant fait l’objet d’un remplacement est acheminé à l’atelier de réparation ou rebuté. Le chef d’équipe vérifie les données saisies à propos de l’intervention et donne son accord. L’ordre est clôturé, indiquant qu’aucun travail ne sera plus effectué au nom de cet ordre. Quand toutes les charges auront été imputées, y compris les éventuelles factures de sous-traitance, l’ordre pourra être archivé. Au cas où l’intervention de remise en état aurait été provisoire ou que tous les travaux n’auraient pu être effectués, un nouvel ordre est créé pour planification dans le futur. Toutes les informations attachées à l’ordre sont rassemblées pour constituer l’historique. Les travaux d’analyse de la panne et de l’intervention effectuée peuvent commencer.
Auteur : Marc FREDERIC
Référentiel processus « Gérer les opérations de maintenance » Version 2.0 – Page 31
Travail demandé
GMAO
Gestion dela Qualité
Internet
Contremaîtrede
Maintenance
Agent dePlanning
Agent dePlanning
MaintenanceSuperintendant
EnregistrerDemande de
Travaux
Prépareractionscorrectives
Avis est clairDemandeTravaux
Imprécise
EffectuerTâches en vuede clarifier la
demande
Avis de besoinclair
Analyser lademande de
travaux
Demande detravaux rejetée
Demandeurinformé
Gérer lestravauxplanifiés
InvestissementRequis
ActionCorrectivenecessaire
Maintenance
Production
Qualité
Demandeur
GMAO
GMAO
GMAO
Agent dePlanning
MaintenanceSuperintendant
Dernière modification: 18/08/07 19:24:42
Démarrer la Maintenance Corrective (To-Be)
Auteur : Marc FREDERIC
Référentiel processus « Gérer les opérations de maintenance » Version 2.0 – Page 32
MaintenanceSuperintendant
IngénieurMaintenance
Stocks SécuritéMaintenance
GMAO
Contremaîtrede
Maintenance
Techniciende
Maintenance
Feuille deSaisie deServices
Gestion Services
GMAO
actionconsécutivenécessaire
Contremaîtrede
Maintenance
Actionconsécutive
non nécessaire
AnalyseRapportPanne
GMAO
Réservationclôturée
Préparermaintenanceplanifiée
Préparermaintenanceplanifiée
Clôturerréservation
Prépareractionscorrectives
AccepterActivitéinterne
EffectuerEnregistrement
des TempsAccepteractivitéexterne
ActivitéExterneacceptée
ActivitéInterneaccepée
Service interneeffectué
ServicesExterneséffectués
Ordre deMaintenance
lancé
Consignationeffectuée
Accord surDates etTravaux
Consignationeffectuée
Sortie Piècespour actioncorrective
Piècessorties
Coordinationentre les diff.
partieseffectuée
Coordinationentre les diff.
partieseffectuée
Préparer lestravaux demaintenance
ApprobationOfficielleobtenue
RapportPanne
Statistiquesde Pannes
GMAO
Rapport Techniqued'intervention
curative
GMAO
Pannecorrigée
Techniciende
Maintenance
Contremaîtrede
Maintenance
Techniciende
MaintenanceFeuille deSaisie deServices
Gestion Services
Feuille deSaisie deServices
Gestion Services
Contremaîtrede
Maintenance
Techniciende
Maintenance
Impression d'OT
GMAO
Statistiquesde Pannes
Contremaîtrede
Maintenance
Contremaîtrede
Maintenance
Contremaîtrede
Maintenance
Contremaîtrede
MaintenanceGMAO
Créer et Gérermaintenancepréventive
Production
Dernière modification: 16/11/09 22:41:37
Exécution, confirmation et clôture des actions de Maintenance (To-Be)
Facturation (To-Be)
Démarrer lamaintenance
curative
Exécuterles Travaux de Correctif
Remettre Pièces non utilisées
en stock
RapportPanne
Statistiquesde Pannes
GMAO
Contremaîtrede
MaintenanceRapport Technique
d'interventioncorrective
Rapport éffectué
Clôturer Ordre et Avis
Contremaîtrede
MaintenanceGMAO
Déverser Ordre
Ordre clôturé
GMAO Contrôleurde Gestion
Ordre déversé
ClôtureAdministrative
Contrôleurde GestionGMAO
Impression d'OT
Auteur : Marc FREDERIC
Référentiel processus « Gérer les opérations de maintenance » Version 2.0 – Page 33
2.14. Gérer les Grands Arrêts, Gérer les gros travaux et grosses réparations Les grands arrêts sont préparés de 3 à 6 mois à l’avance, parfois plus (par ex. jusqu’à 18 mois en raffinerie). Ils se caractérisent par un volume important de travaux de maintenance, mais aussi par des travaux de rénovation, d ‘amélioration, de modernisation d’équipements, tous ces travaux étant à réaliser sous une contrainte de temps sévère. En ce sens, un grand arrêt n’est plus uniquement l’affaire de la maintenance. On y regroupe l’exécution des travaux conséquents et des opérations exceptionnelles de maintenance, nécessitant un arrêt. Des travaux mineurs peuvent également en faire partie. La réussite d’un grand arrêt repose sur l’anticipation et sur la qualité de la préparation des travaux. Elle conduit à la création d’une équipe de projet dédiée à chaque arrêt. Cette équipe pilote les travaux de préparation et de réalisation des différentes entités de l’entreprise et des contractants. 3 grandes phases sont identifiées :
• La préparation de l’arrêt • La conduite • Le reporting, l’analyse et le bilan.
Pendant la phase de préparation, l’équipe de projet en charge de l’arrêt effectue les tâches suivantes : - la prise en compte des leçons tirées des derniers arrêts - l’organisation générale de l’arrêt, - la rédaction ou la mise à jour des procédures spécifiques à l’arrêt (inspection, maintenance, opération), - l’analyse et la sélection de toutes les demandes de travaux de maintenance nécessitant un arrêt et de tous les
travaux de modernisation - la préparation technique de ces travaux - l’organisation des travaux avant, pendant et après la période d'arrêt - l’estimation des coûts des travaux associés aux demandes, l’évaluation du coût total de l’arrêt, la
négociation budgétaire - l’approvisionnement du matériel à long délai, - l’établissement d’une liste unique des travaux retenus en maintenance - l’établissement des dossiers d’équipements - la sélection des équipes de réalisation, la recherche de contractants - les appels d'offre, l’analyse des offres, leur mise en ligne, l’ajustement entre la liste travaux demandés et les
offres, - l’établissement des commandes, - l’établissement des plannings délais / ressources, - l’optimisation des chemins critiques sur les plannings, la mise en place de moyens de suivis adaptés tout au
long du chantier et la préparation des mesures préventives éventuelles à déclencher en cas de dérive - l’identification des interfaces entre activités et des interférences entre travaux, leur analyse et la mise en
place de mesures préventives - l’établissement des dossiers travaux, des autorisations / permis de travail, du plan de prévention, - l’organisation de la supervision des travaux : organigramme détaillé, définition des fonctions et des
missions, l’environnement logistique des travaux, Pendant la conduite de l’arrêt, l’équipe de projet pilote les travaux et effectue - le suivi des coûts en temps réel
Auteur : Marc FREDERIC
Référentiel processus « Gérer les opérations de maintenance » Version 2.0 – Page 34
- le suivi de l’engagement des budgets, - la tenue du planning directeur de l’arrêt - le suivi du respect des procédures de l’arrêt par les entreprises et les équipes - la surveillance de la sécurité et de la qualité des travaux réalisés - l’étude et la mise en application des actions correctives et complémentaires nécessaires, - Le contrôle et la réception des travaux A la fin de l’arrêt, il faut encore : - Réaliser le rapport d'arrêt, - mettre à jour les données d’arrêt en fin d’arrêt, - mettre à jour les fichiers des équipements en cas de changement - effectuer un debriefing pour analyser les points forts et les points faibles - tirer les leçons de l’arrêt . Les gros travaux et les grosses réparations nécessitent également un outil de planification qui permette de gérer la multitude de tâches à accomplir. Dans le cadre de cette fonction, les activités suivantes sont invoquées : Planifier les Projets pour gros travaux Planifier les grosses réparations Obtenir les approbations Préparer les Travaux de maintenance Préparer la Maintenance Planifiée Exécuter, Confirmer et Clôturer les actions de maintenance Piloter les travaux de maintenance
Auteur : Marc FREDERIC
Référentiel processus « Gérer les opérations de maintenance » Version 2.0 – Page 35
Identifier besoinspour grosse
réparation
Créer PlanningGrosse
Réparation
GMAO
MS EXCEL
MaintenanceSuperintendant
Agent dePlanning
Finance
Engager actionsdu plan
de réparation
Planning pourmesures
investissementengagé
Besoins deGrosses Réparations
doivent êtreidentifiés
GMAO
MS EXCEL
Budget grossesréparationsest connu
GMAO
Préparer lestravaux demaintenance
Préparermaintenanceplanifiée
MaintenanceSuperintendant
MaintenanceSuperintendant
Finance
Gestion Projet
Dernière modification: 12/11/09 22:19:43
Planning Project pour grosses réparations (To-Be)
Auteur : Marc FREDERIC
Référentiel processus « Gérer les opérations de maintenance » Version 2.0 – Page 36
2.15. Gérer les Investissements La plupart du temps, des investissements conduisent à des modifications du parc des équipements, voir à la création de nouveaux items. La fonction Achat est impactée : les achats doivent se faire sur investissement de façon à procéder aux amortissements dès la mise en service. Dans le cadre de cette fonction, les activités suivantes sont invoquées : Planifier et budgéter les investissements Obtenir les approbations Préparer les Travaux de maintenance Préparer la Maintenance Planifiée Exécuter, Confirmer et Clôturer les actions de maintenance Gérer les amortissements
BesoinInvestissement
Exprimé
Finance
MaintenanceSuperintendant
Direction Générale
Finance
Pland'Investissement
Demandeapprouvée
Demandeapprouvée
DémarrerMaintenanceCorrective
MaintenanceSuperintendant
InvestissementRequis
Demandeapprouvée
Créer Pland'investissement
Initialiser unedemande
d'investissement
Approuver larequête
Investissementapprouvé
CoordonnerActions Pour
PlanningInvestissement
Accord PlanningPour Travaux
Investissements
Préparer lestravaux demaintenance
Préparermaintenanceplanifiée
Dernière modification: 12/11/09 22:09:38
Planning Project pour Investissements (To-Be)
Auteur : Marc FREDERIC
Référentiel processus « Gérer les opérations de maintenance » Version 2.0 – Page 37
ObtenirAppobationsOrganismes
Officiels
ApprobationOfficielleobtenue
Permis Officiels
Création Permiset autorisations
Gérer lestravauxplanifiés
Planning Projetpour gros travaux
Planning pourmesures
investissementengagé
Planning pourmesures
investissementengagé
Documents administratifs
MaintenanceSuperintendant
Dernière modification: 15/09/07 17:55:44
Obtenir les autorisations (To-Be)
Execution,confirmation etclôture actionMaintenance
Auteur : Marc FREDERIC
Référentiel processus « Gérer les opérations de maintenance » Version 2.0 – Page 38
2.16. Analyser les résultats des travaux et corriger la stratégie de maintenance et sa planification
Le responsable de la maintenance mesure la performance atteinte lors de l’exécution des travaux. Il vérifie la conformité des travaux exécutés par rapport au planifié, ainsi que les consommations de pièces et prend les mesures nécessaires, soit pour informer et former les compagnons, soit pour faire effectuer une enquête détaillée sur les causes d’écarts, soit pour corriger les gammes et temps estimés. Après analyse, il peut être décidé de modifier les procédures de travaux. La performance des sous-traitants est mesurée, avec information du niveau de qualité dans l’évaluation des fournisseurs. Il peut lancer des analyses de défaillance. L’analyse de défaillance peut faire l’objet de séances de travail techniques. Elle a pour but d’améliorer les équipements et les plans de préventif de façon à ce que les pannes soient mieux maîtrisées. L’analyse de pannes consiste classer les défaillances, recueillir et analyser l’historique et le contexte, calculer le taux d’indisponibilité, analyser les causes, rechercher la cause première, suivre l’incidence de l’arrêt sur la chaîne complète, établir la criticité, rechercher les remèdes, proposer des améliorations ou du préventif, décider si l’on procède aux améliorations ou non, en fonction de leurs coûts face à la criticité, la menace et les enjeux. Le responsable de la maintenance valorise son tableau de bord. Il mesure les résultats atteints en fonction des objectifs. Il peut utiliser ces résultats pour participer à un benchmarking. Il peut livrer ses conclusions au management de l’entreprise et proposer des solutions des améliorations ou faire changer la stratégie initiale.
Auteur : Marc FREDERIC
Référentiel processus « Gérer les opérations de maintenance » Version 2.0 – Page 39
MaintenanceEffectuée
Produire TDBRapport
Maintenance
MaintenanceSuperintendant
GMAO
DataWarehouse
Contremaîtrede
Maintenance
TDB obtenu
VérifierPerformance dela Maintenance
Contrôler lescoûts de
maintenance
Vérifier leNombre de
Pannes
MaintenanceSuperintendant
Analyser leRatio
Planifié/nonplanifié
Contrôler lescoûts de
maintenance
Vérifier ratiosSécurité
Optimiser Plande Preventif
Budget deMaintenance
Dernière modification: 20/08/07 13:25:01
Analyser les résultats de maintenance (To-Be)
Auteur : Marc FREDERIC
Référentiel processus « Gérer les opérations de maintenance » Version 2.0 – Page 40
2.17. Gérer les Master Data Ce n’est pas toujours considéré comme un processus à proprement parler. Nous présentons néanmoins ici la carte d’identité de Gérer la Fiche Pièce de Rechange, qui peut être étendue aux prestations.
Dernière Validation :Dernière Publication :
/
Version : /12/11/09 11:33:09Dernière Modification : / system
Visibil i té
Gérer Fiche PièceRechange
Pièces ouprestations non
référencées
Pièce ouprestation
référencées
Liste matérielpréconisé
Articleréférencé
Données pourcréer un contrat
groupe
Classificationproduit
CaractéristiquesMaintenance,Fabrication
Filière technique
Acheter
Clients
Stocker
DA pour contratgroupe
Délaistraitement
Nombre deréférences
Nombre dedemandes en
cours
Acheter
Changement deparamètres
Données ComptaGestion
Compta
Gestion
EmplacementsStocker
Paramètres degestion de lafiche à jour
Approvisionner