REPUBLIKA E SHQIPËRISË
UNIVERSITETI I TIRANËS FAKULTETI I EKONOMISË DEPARTAMENTI I MANAXHIMIT
PUNIM DOKTORAL
Investigimi i praktikave tё Menaxhimit të
Projekteve në Sektorin Publik në Kosovë
sfidat nё tё ardhmen
Udhëheqës shkencor: Përgatiti:
Prof. Dr. Suzana PANARITI Mr. Sc. Hamdi HOTI
Tiranë, nёntor 2013
2
UNIVERSITETI I TIRANËS
FAKULTETI I EKONOMISË
Departamenti i MANAXHIMIT
Tiranë
PUNIM DOKTORAL
Investigimi i praktikave tё Menaxhimit të
Projekteve në Sektorin Publik në Kosovë
sfidat nё tё ardhmen
Udhëheqës shkencor: Përgatiti:
Prof. Dr. Suzana PANARITI Mr. Sc. Hamdi HOTI
Tiranë, nёntor 2013
3
Tabela e Pёrmbajtjes
Kapitulli 1: HYRJE
1.1 Backgraundi --------------------------------------------------- 11
1.2 Arsyeja e ndërmarrjes sё studimit --------------------------------------------------- 12
1.3 Përcaktimi i problemit -------------------------------------------------- 14
1.4 Objektivat e kërkimit --------------------------------------------------- 14
1.5 Pyetjet e këtij studimi --------------------------------------------------- 14
1.6 Metoda e kërkimit --------------------------------------------------- 15
1.7 Qëllimi dhe limitimet e studimit --------------------------------------------------- 16
1.8 Struktura e studimit --------------------------------------------------- 16
Kapitulli 2: Metodologjia e zgjedhur e kërkimit
2.1. Kuptimi i studimit tё rastit -------------------------------- 19
2.2. Zgjedhja e pjesmarrёsve dhe organizatave -------------------------------- 22
2.3. Mbledhja e tё dhënave -------------------------------- 23
2.4. Pyetjet e intervistave -------------------------------- 23
2.5. Analiza e tё dhënave -------------------------------- 24
Kapitulli 3: Shqyrtimi i literaturës
3. Konceptet bashkëkohore të menaxhimit të projekteve ------------- 26
3.1. Çfarë janë projektet publike? -------------- 27
3.2. Çfarё ёshtё menaxhimi i projektit nё sektorin publik? --------------- 29
3.2.1. Financimi i projekteve publike --------------- 31
3.2.2. Menaxhimi i projektit kundrejt menaxhimit tё programit tё pёrgjithshёm -------------- 32
3.2.3. Menaxhimi i projektit nё sektorin publik pёrtej konfuzionit ------------- 33
3.3. Kush janё menaxherët e projektit tё sektorit publik? ----------- 34
3.3.1. Llojet e Menaxherëve tё projekteve tё Sektorit Publik ----------- 34
3.3.2. Aftësitë, atributet dhe kërkesat e Menaxherëve tё Projektit tё Sektorit Publik ------- 36
3.3.3. Vazhdimësia dhe ndryshimi në Menaxhimin e Projekteve të Sektorit Publik------ 37
4
3.3.4. Aftësi lidershipi dhe menaxheriale -------------- 37
3.3.5. Etika dhe kontrolli i brendshëm -------------- 38
3.3.6. Rregullat dhe rregulloret -------------- 39
3.3.7. Presionet menaxheriale dhe politike ---------------- 40
3.4. Zhvillimi i standardeve ndёrkombёtare pёr menaxhimin e projektit ----- 40
3.4.1. Instituti i Menaxhimit tё Projektit BOK ------- 41
3.5. Menaxhimi i projektit nё sektorin publik nё vendet mё pakё tё zhvilluara (VPZH) ----- 44
3.5.1. Kapacitet i ulët institucional ---------- 45
3.5.2. Përfshirje e limituar e stakelodersave ---------- 46
3.5.3. Nivel i lartë i korrupsionit ---------- 46
3.5.4. Nivel i lartë i informalitetit ----------- 46
3.5.5. Qeverisja ----------- 47
3.5.6. Mjedisi i projekteve në vendet në zhvillim ----------- 49
3.5.7. Kultura në vendet në zhvillim ----------- 49
3.5.8. Efektet e kulturës në Menaxhimin e Projekteve në vendet në zhvillim ----------- 50
3.5.9. Menaxhimi i Projekteve në Sektorin Publik në vendet mё pakë tё zhvilluara (VPZH)---------- 52
3.6. Praktikat efektive tё menaxhimit tё projekteve nё sektorin publik --------- 53
3.6.1. Planifikimi i projektit nё sektorin publik -----------53
3.6.2. Strategjia e prokurimit/ kontraktimit tё projekteve nё sektorin publik -----------54
3.6.3. Koordinimi nё projektet e sektorit publik -----------54
3.6.4. Risqet qё lidhen me menaxhimin e projekteve tё sektorit publik -----------55
3.6.5. Menaxhimi i kostos dhe skedulit nё projektet e sektorit publik -----------56
3.7. Sfidat e menaxhimit tё projekteve nё sektorin publik ---------- 57
3.7.1. Pse dёshtojnё projektet e sektorit publik ---------- 58
Kapitulli 4: Kuadri strategjik i menaxhimit tё projekteve tё sektorit publik
4.1. Planifikimi i projektit- hapat paraprakё tё planifikimit tё projektit nё sektorin publik ------ 61
4.1.1. Hapat paraprak tё planifikimit tё projektit nё sektorin publik -------------- 62
4.1.2. Identifikimi i saktë i konceptit -------------- 64
4.1.3. Formulimi i supozimeve ---------------- 64
4.1.4. Kuptimi i kontestit tё projektit dhe stakeholderve ---------------- 65
4.1.5. Kuptimi dhe pёrputhshmёria me kёrkesat ligjore ---------------- 65
5
4.1.6. Kryerja e vlerësimeve paraprake tё kostots reale tё projektit -------------- 67
4.1.7. Vlerёsimi i kostos bazuar tek analogjia -------------- 68
4.1.8. Përmbyllja e fazës paraprake tё planifikimit tё projektit me njё studim fizibiliteti --------- 69
Planifikimi i projektit– zhvillimi i procesit ---------- 71
4.1.9. Struktura pёrgjegjёse e projektit ------------ 72
4.1.10. Vendosja e strukturës sё duhur tё kontrollit tё brendshëm tё projektit ------- 72
4.1.11. Dokumentacioni i projektit ------------- 75
4.1.12. Parandalimi i mashtrimit me projekte publike ------------- 76
4.1.13. zhvillimi i specifikave tё qarta tё projektit ------------- 77
4.1.14. Performanca kundrejt specifikave tё projektit ------------- 78
4.1.15. Përfundimi i stadit tё ndёrmjetёm tё planifikimit ------------ 79
4.2. Planifikimi i projektit– Finalizimi i procesit ----------- 79
4.2.1. Zhvillimi i skedulit tё projektit ------------ 79
4.2.2. Skeduli i pronarit pёr njё projekt publik ndёrtimi Projektim- ofertё- ndërtim ----------- 81
4.2.3. Skedulimi i punёs sё projektit ------------ 83
4.2.3.1. Struktura e Zberthimit tё Punёs ------------- 83
4.2.3.2. Zhvillimi i diagramёs logjike ------------- 85
4.2.3.3. Përcaktimi i Rrugёs kritike ------------- 86
4.3.4. Vlerësimi i kostos dhe riskut tё projektit ------------- 88
4.3.4.1. Pёrmirёsimi i vlerёsimit tё kostos ------------- 89
4.3.4.2. Pёrmirёsimi pёr vlerësimin e riskut ------------- 90
4.3.4.3. Rreziqet teknologjike ----------- 91
4.3.4.4. Analiza Brainstorming dhe analiza sensitive në vlerësimin e riskut ----------- 91
4.3.4.5. Kryerja e supozimeve realiste për vlerësimin e kostos dhe riskut ---- 93
4.3.4.6. Kalimi nga një vlerësim real i kostos tek një projekt buxhet i përballueshëm ----- 93
4.3.4.7. Prezantimi i vlerësimit të kostos dhe buxhetit për stakeholder tё projektit ------- 94
4.4. Ngritja e ekipit tё projektit -------- 95
4.4.1. Kush është në Grupin e Menaxhimit të Projektit? --------- 95
4.4.2. Cilat janë Dinamikat e grupit? ---------- 96
4.4.3. Krijimi i grupit koheziv dhe të përkushtuar ---------- 97
4.4.4. Sigurimi se personeli i grupit është i kualifikuar ---------- 100
4.4.5. Nevoja për linja tё qarta Autoriteti dhe Komunikimi ---------- 101
4.4.6. Sigurimi i strukturёs së përshtatshme të përgjegjësisë menaxheriale ---------- 102
6
4.4.7. Përgatitja e Grupit për kërkesat ligjore dhe praktikat etike ----------- 104
4.4.8. Motivimi i grupit të projektit ------------ 106
4.5. Zgjedhja dhe miratimi i kontratёs me mё tepёr avantazhe ------------- 108
4.5.1. Elementet thelbёsore tё kontratave ------------- 108
4.5.1.1. Alokimi i riskut të kontratës ------------- 109
4.5.1.2. Struktura e çmimit të kontrates ------------- 110
4.6. Dispozitat e kontratёs dhe risku i projektit ------------- 113
4.7. Qёllimet e qarta tё punёs --------------117
4.8. Kontrolli i projekteve publike ------------- 117
4.9. Matja e progresit tё projektit ------------- 118
4.9.1. Azhornimi i tё dhёnave pёr projektin ------------ 119
4.9.2. Analiza e tё dhёnave tё projektit duke pёrdorur menaxhimin e Vlerёs se Arritur ---------- 120
4.9.3. Vlerёsimi dhe korrigjimi i problemeve tё projektit ----------- 122
4.9.4. Fokusimi në cilësinë e projekteve ----------- 123
4.9.5. Kontrolli i rritjes sё kostos dhe i tejkalimeve tё kostos ----------- 124
4.9.6. Zbatimi i marrёveshjeve --------- 126
4.9.7. Mbajtja e stakehorderve tё informuar pёr progresin e projektit --------- 127
Kapitulli 5: Praktikat e menaxhimit tё projektit nё organizatat e sektorit
Publik nё Kosovë
5.1 Kosova dhe Sektori Publik -------------- 129
5.2. Programi për Investime Publike (PIP) --------------- 130
5.2.1. Inicimi i projekteve dhe faza e planifikimit --------------- 130
5.2.2. Procedurat e detalizuara të projekteve --------------- 132
5.2.3. Faza e ekzekutimit, kontrollit dhe monitorimit --------------- 133
5.2.4. Faza e mbylljes ---------------- 134
5.3. Sektori i planifikimit ---------------- 136
5.3.1. Rast studimor nё nivelin qendror tё buxhetit ( A ) --------------- 136
5.3.2. Praktikat aktuale të menaxhimit të projektit dhe problemet ---------------- 139
5.3.3. Çështjet në procesin e planifikimit ------------- 139
5.3.4. Problemet në procesin e monitorimit -------------- 142
7
5.3.5. Vlerësimi i projektit ----------- 143
5.4. Hapat e ndërmarr nga buxheti qendror për përmirësimin e projekteve të sektorit publik ----------- 144
5.5. Rast studimor pёr departamentin e buxhetit lokal (komunave)B ------------ 145
5.5.1 Përshkrimi i organizimit nё departamentin e buxhetit komunal (lokal) -------- 145
5.5.2. Procesi i buxhetit komunal pёr vitet 2012– 2014 --------- 147
5.5.3. Praktikat aktuale të menaxhimit të projektit në nivel (lokal) komunё B --------- 148
5.5.4. Zhvillimi i propozimit tё projektit ------------ 148
5.5.5. Monitorimi i projektit ------------ 149
5.5.6. Mbyllja dhe vlerësimi i projektit ------------ 149
5.5.7. Çështje në planifikimin e projektit ------------ 150
5.5.8. Problemet në monitorimin e projektit ------------ 151
5.5.9. Çështje të përgjithshme në menaxhimin e projektit ------------ 151
5.5.10. Krahasimi i praktikave të planifikimit dhe monitorimit të projektit ---------- 154
5.6. Krahasimi i praktikave aktuale të Menaxhimit të Projekteve me praktikat
më të mira për menaxhimin e projekteve publike -------------- 159
5.6.1. Krahasimi i praktikave tё menaxhimit tё projekteve -------------- 159
5.6.2. Krahasimi i praktikave nё menaxhimin e projekteve kundrejt praktikave më të mira ------ 160
5.6.3. Faza e inicimit ------------- 160
5.6.4. Faza e Planifikimit ------------- 160
5.6.5. Faza e Ekzekutimit ------------- 161
5.6.6. Monitorimi dhe Kontrolli i projektit ------------- 162
5.6.7. Faza e përmbylljes ------------- 162
8
Kapitulli 6: Drejtimet nё tё ardhmen, rekomandime dhe konkluzione
6.1. Gjetjet kryesore të hulumtimit ------ 165
6.2. Hulumtimi i mundësive të reja për menaxhimin praktik të projekteve ------ 170
6.3. Përgatitja e stafit vendor për menaxhimin e projekteve në sektorin publik ------ 171
6.4. Krijimi i infrastrukturës ligjore për menaxhimin e projekteve në sektorin publik ---------172
6.5. Rekomandime -------- 173
6.5.1. Rekomandimet (strategjitë afatshkurtra) --------- 173
6.5.2. Rekomandimet (strategjitë afatgjata) -------- 173
6.6. Kontributi në dije --------- 174
6.7. Kufizimet e Kërkimit ------- 175
6.8. Drejtimet nё tё ardhmen -------- 175
Shtojcё ---------------------- 176
Referencat ---------------------- 201
9
Tabela e shkurtimeve
PIP- Programi i Investimeve Publike
IMP- Instituti për Menaxhimin e Projekteve
MRP- Menaxhimit i Ri Publik
SZP- Struktura e Zbërthimit tё Punës
VPZH- Vende mё pakë tё zhvilluara
BB- Banka Botërore
OJQ- Organizata Jo Qeveritare
KB- Kombet e Bashkuara
TI- Teknologji Informative
ZQK- Zyra Qeveritare e Kontabilitetit
QMG- Çmimi Maksimal i Garantuar
AVSH- Analiza e Vlerës së Shtuar
MVSH- Menaxhimi i Vlerës së Shtuar
MTQ- Menaxhimi Total i Cilësisë
MF- Ministria e Financave
KASH- Korniza Afatmesme e Shpenzimeve
OB- Organizatë Buxhetore
KS- Kosovë
LMFPP- Ligji pёr Menaxhimin e Financave Publike dhe Përgjegjësive
NjMP- Njësia e Menaxhimit tё Projektit
LVQL- Ligji për Vetëqeverisje Lokale
10
KAPITULLI 1
Hyrje
Aktualisht në shumicën e vendeve të përparuara të Rajonit dhe Evropës, menaxhimi i Projekteve
Investive në Sektorin Publik ka një rol dhe rëndësi të veçantë për popullatën dhe shtetin
përgjithësisht. Gati shumica e vendeve dhe shteteve të ndryshme botërore nuk kanë mundësi të
radhiten në vendet e zhvilluara dhe të civilizuara pa një zhvillim të drejt dhe të qëndrueshëm të
projekteve të sektorit Publik dhe menaxhim efikas të buxhetit të shteteve për projektet e këtij
sektori. Menaxhimi i projekteve përbën kurdoherë një sfidё e veçanërisht këto sfida
shumëfishohen kur bëhet fjalë për projekte të sektorit publik, sektor ky i cili varet nga projektet e
suksesshme për të mundësuar ndryshimet e nevojshme.
Përgjithësisht çdo projekt publik vlerësohet se ka aftësinë e përmirësimit të jetës së qytetarëve
apo të efektivitetit dhe efiçencës së qeverisjes. Qeverisjet e çdo niveli si ato në nivel kombëtar,
rajonal dhe lokal duhet të kërkojnë mënyrat e rritjes së numrit të menaxherëve të projektit dhe të
aftësimit të tyre në mënyrë që të menaxhojnë projektet komplekse që përfshihen në agjendat e
tyre publike. Pa dyshim qё menaxhimi i projektit konsiderohet gjithnjë e mё tepër sot si një ndër
mjetet më të mira për ata të cilët punojnë në projekte të sektorit publik apo në projekte shtetërore.
Rëndësia e madhe e menaxhimit të drejtë të projekteve në sektorin publik viteve të fundit ka
tërhequr vëmendjen dhe ka zgjuar interesim mjaftë të madh në hulumtimin e metodave të reja të
planifikimit dhe implementimit të projekteve në përgjithësi. Menaxhimi i projekteve në sektorin
Publik në Kosovë është në zhvillim e sipër dhe ka investime solide në këtë lëmi, ku është duke u
krijuar një zhvillimi i qëndrueshëm i vlerave në këtë fushë.
11
Në punimin doktoral me titull Investigimi i praktikave tё Menaxhimit tё Projekteve nё
Sektorin Publik nё Kosovë, kam pasur për qëllim që nisur nga praktikat aktuale dhe analiza e
tyre të prezantoj zgjidhje të cilat avancojnë praktikat më të mira të menaxhimit të projekteve
nëpërmjet identifikimit dhe menaxhimit bashkëkohorë të projekteve në këtë sektor.
Jam përpjekur që në mënyrë përmbledhëse të pasqyrojë dhe arsyetoj rëndësinë e menaxhimit të
projekteve në këtë sektor, të arsyetoj mirë shkaqet pse kjo temë është kaq e rëndësishme dhe
relevante për Republikën e Kosovës.
Punimi përmban koncepte teorike, ilustrime, tabela dhe figura të ndryshme mjaftë praktike që
paraqesin problemet e këtij sektori dhe zgjidhjet e tyre në të ardhmen.
Duke parë rëndësinë e madhe të menaxhimit të projekteve në shërbimin e sektorit publik, si dhe
duke i parë trendët e zhvillimit të këtyre vlerave në vendet e Rajonit dhe Evropës përgjithësisht,
si dhe duke parë rëndësinë që ka ky sektor, jam përpjekur që sado pak të hedhë dritë në këtë lëmi
me kusht që, në të ardhmen, këto materiale të plotësohen me shënime dhe hulumtime të reja për
menaxhimin e projekteve për sektorin publik të Kosovës.
Kosova ende po kalon një fazë tranzicioni shumë të shpejtë dhe se e ardhmja premton shumë për
avancimin e menaxhimit të projekteve në sektorin publik të cilat janë të një rëndësie të veçantë,
dhe se shumë shpejtë këto vlera për menaxhimin e drejt të projekteve do ta kenë trajtimin e
duhur në shoqërinë moderne dhe të përparuar.
Studimi ёshtё i natyrës eksploruese dhe kualititative. Ai tenton tё investigojё praktikat e
menaxhimit tё projektit nё sektorin publik tё njё vendi mё pak tё zhvilluar siç ёshtё Kosova.
Qёllimi i kёtij studimi ёshtё identifikimi i praktikave tё menaxhimit dhe qeverisjes tё sektorit
publik tё njё vendi mё pak tё zhvilluar. Gjithashtu qёllimi ishte qё tё eksplorohen problemet dhe
vёshtirёsitё qё organizatat e sektorit publik ndeshin gjatё procesit tё menaxhimit tё projektit.
Kjo ёshtё kryesore pёr tё identifikuar shkaqet e dështimit tё projekteve nё mёnyrё qё tё
mundёsohet ndihmesa pёr projektet e ngjashme nё tё ardhmen.
Nё kapitulline parё jepet njё pamje e përgjithshme dhe njё përmbledhje e qëllimit tё kёtij
studimi. Kёtu jepen backgraundi i studimit, arsyeja e studimit, objektivat e kërkimit, metodat e
kёrkimit qёllimi dhe limitimet e kёtij studimi.
12
1.1. Backgraundi
Projekti përkufizohet si pёrpjekje e pёrkohёshme qё ndёrmerret pёr krijimin e njё produkti apo
shёrbimi unik. I pёrkohshёm do tё thotё qё projekti ka njё afat pёrfundimi dhe unik nёnkupton
qё produkti apo shёrbimi ndryshon nё mёnyrё tё dallueshme nga gjithё produktet apo shёrbimet
e ngjashme (PMI, 1996, fq.4). Menaxhimi i projektit pёrcaktohet si aplikimi i njohurive, aftёsive,
mjeteve dhe teknikave pёr aktivitetet e projektit pёr tё pёrmbushur kёrkesat. Kjo mundёsohet
nёpёrmjet aplikimit dhe integrimit tё proceseve tё menaxhimit tё projektit, atij tё inicimit,
planifikimit, ekzekutimit, monitorimit kontrollit dhe mbylljes sё projektit (PMI, 2004).
Pёrdorimi pёrherё e mё shumё nё organizata i projekteve ka kёrkuar pёrdorimin e njё mёnyrё qё
mund tё menaxhojё nё mёnyrё efiçente kёto ndёrmarrje tё pёrkohёshme, tё cilat janё kritike pёr
objektivat strategjike tё organizatёs. Kjo ka çuar kёrkuesit dhe profesionistёt e fushёs nё
kёrkimin e kёsaj mёnyre qё mund tё menaxhojё nё mёnyrё efiçente projektet. Fillimisht fokusi i
studimeve pёr projektet ka qenёkryesisht tek implementimi i njё projekti tё vetёm (Crawford,
2006). Ndёrsa sot studimi pёr projektin pёrfshin njё varietet nivelesh tё analizave. Koncepti i
tillё si menaxhimi i projekteve dhe menaxhimi me projekte, nxjerr nё pah qartё pёrkushtimin
aktual tё kёrkimit pёr projektin (Soderlund, 2004).
Duke qenё se organizatat e sektorit publik diferencohen sё tepёrmi me ato tё sektorit privat, kjo
ndoshta pёrbёn njё arёsye mё tepёr pёr ekspertizё nё menaxhimin e projektit pёr sektorin publik
pёr tё dhёnё pёrgjegjesitё tepёr tё mёdha tё menaxhimit tё numrit tё projekteve. Nё vendet mё
pak tё zhvilluara pёrdorimi i mjeteve dhe teknikave tё menaxhimit tё projektit ёshtё ende nё
fazёn e hershme tё zhvillimit. Ështё njё praktikё qё tenton tё arrijё objektivat e planifikuara
brenda kohёs specifike dhe limiteve tё kostos, duke pёrdorur optimumin e burimeve si dhe
nёpёrmjet pёrdorimit tё sistemit tё integruar tё planifikimit dhe kontrollit. Sipas Schlichter
(1999) menaxhimi i projektit ka çuar njё numёr organizatash qё tё jenё me efektive dhe efiçente
nё shperndarjen e produkteve dhe shёrbimeve tё tyre, tё kenё njё skedulim dhe buxhetim mё tё
kujdesshёm dhe përmirësim tё produktivitetit. Rritja dhe pranimi i menaxhimit te projektit ёshtё
duke u rritur vazhdimisht ndёrkohё qё burimet po bёhen gjithnjё e mё tё rralla nё vendet mё pak
tё zhvilluara.
13
1.2. Arsyeja e ndërmarrjes sё studimit
Stucknbruck dhe Zomorrodian (1987) vёnё nё dukje se nё përpjekjen pёr tё adresuar rёndёsinё e
menaxhimit tё projektit nё vendet mё pak tё zhvilluara, dy janё pyetjet kryesore:
1. A ёshtё menaxhimi i projektit njёlloj i aplikueshem pёr tё gjitha vendet mё pak tё zhvilluara;
2. Kur ai ёshtё i aplikueshëm, çfarë forme e menaxhimit tё projektit do tё rekomandohet.
Pёr mё tepёr ato vёnё nё dukje se projektet e mёdha dhe ato tё mesme pothuajse gjithmonë
paraqesin probleme kryesore pёr vendet mё pak tё zhvilluara.
Kёshtu strategjia pёr zbatimin e menaxhimit tё projektit nё vendet mё pak tё zhvilluara duhet tё
jetё nё pёrshtatje me kulturёn dhe karakteristikat e veçanta tё shoqёrisё dhe me sistemet
ekonomike, politike dhe administrative.
Vitet e fundit matja e performancёs sё sektorit publik dhe menaxhimi i projektit tё sektorit publik
kanё tёrhequr mё shumё vёmendje nё literaturё, ndonёse pak literaturё ka nё dispozicion pёr
menaxhimin e projekteve tё sektorit publik nё vendet mё pak tё zhvilluara. Disa autorё kanё
(Abbasi & Al- Mharmah, 2000; Kartam, 2000; Partington, 1996; Bryde, 2008; Sonuga, 2002)
identifikuar barrierat e ndryshme qё pengojnё suksesin e projektit nё vendet mё pak tё
zhvilluara. Përgjithësisht kёto janë:
Procedura tё tejzgjatura tё miratimit;
Sistem ekzistues administrativ;
Ndryshim i porosive;
Mungesё e pronёsisё;
Mungesё e autoritetit;
Vlerësime tё dobëta tё kostos sё aktiviteteve, tё kohëzgjatjes, etj.
Megjithatë, ata e vёnё theksin nё studimin e mëtejshëm pёr tё investiguar limitimet dhe
potencialin e sistemit tё menaxhimit tё projektit nё mjedise tё ndryshme. Studimi nё kёtё rast
pёrfshin edhe kёtё arsye. Punimi është hulumtim konkret për Investigimin e praktikave nё
Menaxhimin e Projekteve në Sektorin Publik të Kosovës.
Për të mundësuar një qartësim sa më të mirë të punimit, strukturimi final do të:
Eksplorohen sfidat e menaxhimit të projektit të sektorit publik dhe ekzaminohen ndryshimet
kryesore ndërmjet sektorit publik dhe atij privat dhe si këto diferenca do të aplikohen për
14
projektet e sektorit publik;
Shpjegimin e bazave për studimin e menaxhimit të projektit në sektorin publik;
Do të shpjegohen disa nga definimet kryesore të menaxhimit të projektit dhe faktorët kritike
të suksesit për projektet e sektorit publik;
Jepen modelet e menaxhimit të projektit dhe si ato mund të adaptohen për projektet e
sektorit publik;
Identifikohet kuadri i menaxhimit të projektit të sektorit publik dhe detajet e proceseve
specifike për menaxhim sa mё efektiv të projekteve të sektorit publik;
Identifikohen funksionet e nevojshme për menaxhimin e projektit të sektorit publik dhe do të
rekomandohet si menaxherët e projektit të këtij sektori mund të zgjedhin proceset e duhura të
menaxhimit të projektit duke u bazuar tek risqet e projekteve;
Përshkruhen pesë fazat kryesore të projektit me specifikat e tyre: Inicimi, Planifikimi,
Zbatimi, Monitorimi &Kontrolli dhe përfundimi (mbyllja) e projektit;
Përmblidhen aftësitë e nevojshme që kërkohen për menaxheret e projekteve të sektorit publik;
Jepen në mënyrë të përmbledhur projekte konkrete të propozuara dhe zbatuara nga sistemi i
PIP-it, program elektronik për të gjitha organizatat buxhetore në nivelin qendror dhe atë
lokal në web-in: www. [email protected]
Punimi doktoral me titull: “Investigim i praktikave tё Menaxhimit tё Projekteve nё Sektorin
Publik nё Kosovё” propozohet duke marrë për bazë edhe këto fakte:
1. Në Qeverinë e Kosovës gjatë gjithë vitit fiskal hartohen dhe implementohen projekte të ndryshme,dhe
se është shumë e nevojshme dhe interesante që të hulumtohet kjo fushe;
2. Menaxhimi i Projekteve në Sektorin Publik të Kosovës në të ardhmen duhet hulumtuar në shumë
aspekte, gjë që në këtë aspekt ka pak të dhëna për këtë fushë shumë të rëndësishme për vendin;
3. Për shkak të rëndësisë së madhe të projekteve që kanë, në të ardhmen një studim i tillë është i
nevojshëm dhe do të jetë kontribut modest në drejtim të shfrytëzimit të qëndrueshëm të
Buxhetit për hartim dhe implementim të projekteve të reja;
4. Rrjedhat bashkëkohore të zhvillimit të shoqërisë njerëzore dhe shtimi i aktiviteteve njerëzore
në këtë fushё, shtojnë nevojën për një identifikim të problemeve sipas prioriteteve si dhe
analizimin dhe përcaktimin e mënyrave menaxhuese të projekteve;
5. Problemet të cilat do të trajtohen gjatë këtij studimi janë përmendur edhe në kuadër të
studimeve dhe raporteve të tjera tё ndryshme me qëllim të mbrojtjes dhe të përparimit, por jo
15
si hulumtim i detajuar dhe i veçantë për: Investigimi i praktikave tё Menaxhimit tё
Projekteve nё Sektorin Publik nё Kosovё- sfidat nё tё ardhmennë formatin që tani po
punohen projektet në rajon dhe më gjerё.
1.3 Përcaktimi i problemit
Pёr tё investiguar praktikat e menaxhimit tё projektit nё sektorin publik tё njё vendi mё pak tё
zhvilluar si Kosova dhe pёr tё eksploruar problemet qё lidhen me implementimin e kёtyre
praktikave.
1.4 Objektivat e Kёrkimit
Arsyeja e ndërmarrjes sё këtij studimi çon nё objektivat e mëposhtme tё kërkimit:
Investigimin e problemeve qё lidhen me zhvillimin e projekteve tё sektorit publik nё njё
vend mё pak tё zhvilluar;
Eksplorimin e praktikave aktuale tё financimit tё projekteve tё sektorit publik nё njё vend tё tillё;
Identifikimin e praktikave aktuale tё pёrzgjedhjes dhe qeverisjes sё projekteve tё sektorit
publik tё njё vendi mё pak tё zhvilluar;
Krahasimin e praktikave aktuale tё menaxhimit tё projekteve tё sektorit publik tё Kosovёs
me praktikat mё tё mira tё menaxhimit tё projekteve.
1.5 Pyetjet e kёtij studimi
Objektivat e mёsipёrme tё kërkimit përkthehen nё pyetjet nё vijim tё studimit edhe ate:
1. Si identifikohen dhe si miratohen projektet e sektorit publik tё njё vendi mё pak tё zhvilluar?
2. Si miratohen projektet nё njё vend mё pak tё zhvilluar?
3. Cilat janё problemet dhe kushtezimet qё lidhen me proceset e menaxhimit tё projektit nё
sektorin publik tё njё vendi mё pak tё zhvilluar?
16
1.6 Metodat e kërkimit
Qëllimi kёtu ёshtё qё tё identifikohet metodologjia e duhur e kërkimit. Duke ju referuar Fellows
& Liu (2003), ata argumentojnё qё ndёrmjet metodave tё ndryshme tё kёrkimit studiuesit duhet ti
njohin ato e tё zgjedhin opsionin e tyre tё kërkimit.
Kjo zgjedhje padyshim ndikohet nga konsiderimi i qëllimit dhe i thellёsisё sё problemit. Duke
qenё se objektivi i kёtij studimi ёshtё investigimi i praktikave tё menaxhimit tё projektit nё
sektorin publik tё njё vendi mё pak tё zhvilluar si Kosova, ky studim mund tё kategorizohet si
njё studim eksplorues. Sakaras (2003) argumenton se studimi eksplorues ndërmerret kur nuk
dihet shumё pёr situatën nё dispozicion apo kur nuk ka informacion nё dispozicion se si
problemet e kёrkimit janё zgjidhur nё tё kaluarёn. Creswell (2009) e lidh kёtё me kёrkimin
kualitativ dhe deklaron qё kёrkimi kualitativ ёshtё eksplorues dhe ёshtё i vlefshëm kur kёrkuesi
nuk i njeh variablat e rёndёsishme pёr tu ekzaminuar. Kjo lloj mënyre mund tё jetё e nevojshme
pёr shkak se kjo çёshtje ёshtё e re, qё nuk ёshtё adresuar kurrё mё parё me njё shembull tё
caktuar ose grup njerёzish dhe qёteoritё ekzistuese nuk aplikohen me njё shembull tё veçantё nё
studim (Morse, 1991).
Qёllimi i studimit ёshtё qё tё eksplorohen praktikat e menaxhimit tё projektit e kёshtu natyra e
pyetjeve qё ngrihen janёsi, pёrse dhe çfarё. Rastet e studimit janё metoda e preferuar kur pyetjet
si dhe pёrse vendosen dhe ato mund tё jenё eksploruese nё natyrё (Yin, 2009). Plani i kёtij
studimi ёshtё gjithashtu qё tё arrihet njё tabllo e pёrgjithshme e praktikave tё menaxhimit tё
projektit nё nivele tё ndryshme tё sektorit publik dhe tё identifikohen faktorёt qё ndikojnё nё
praktikat e menaxhimit tё projektit.
Berg (2004) vё nё dukje se shumё investigues kualitativ pёrdorin metodёn me raste studimi si
njё guide pёr kёrkimin e tyre. Duke u koncentruar nё njё fenomen tё vetёm, nё njё komunitet
apo institucion, kёrkuesi synon tё zbulojё ndёrlidhjen e faktorёve karakteristikё shumё tё
rёndёsishёm tё kёtij fenomeni, komuniteti apo institucioni. Gjithashtu kёrkuesi ёshtё nё gjendje
qё tё kapё nuancat dhe modelet e ndryshme qё qasjet e tjera tё kerkimit mund tё vleresojnё.
Yin (2009) vё nё dukje se studimet e rastit lejojnë gjithashtu qё tё arrihen dhe analizohen shumё
variabla, por ato pёrgjithёsisht kushtëzohen pёr njё organizatё apo ngjarje tё përcaktuar.
Kёto veçori tё kërkimit me raste studimi e bёjnё kёtё mёnyrё njё mjet tё vlefshёm pёr
eksplorimin e praktikave tё menaxhimit tё projekteve nё vendet mё pak tё zhvilluara.
17
Tё dhёnat e grumbulluara nga intervistat nё kёtё metodё analizohen duke pёrdorur teknikёn e
analizёs sё pёrmbajtjes. Analiza e pёrmbajtjes konsiderohet si njё ekzaminim i kujdesshёm, i
detajuar dhe sistematik nё pёrpjekjen pёr tё identifikuar modelet, temat, mjetet (Leedy dhe
Ormrod, 2005). Kështu ky studim ka adaptuar teknikёn e analizёs sё pёrmbajtjes pёr tё analizuar
tё dhёnat e rastit tё studimit.
1.7. Qёllimi dhe limitimet e studimit
Objektiv i kёtij studimi ёshtё qё tё jepet njё shpjegim i detajuar i praktikave tё menaxhimit tё
projektit nё sektorin publik si dhe faktorёt qё pengojnё implementimin e suksesshëm tё
praktikave tё menaxhimit tё projektit. Ështё fokusuar ky studim pёr Kosovën dhe pёr sektorin
publik, sektor ky qё ka njё rol tё rёndёsishёm nё rritjen e ekonomike.
Kur thuhet sektori publik studimi ёshtё ndarё pёr buxhetimin nё nivel qendror dhe ate lokal.
Praktikat mё tё mira tё Institutit tё Menaxhimit tё Projektit janё marrё si referencë pёr krahsim
dhe vlerёsim pёr shkak tё reputacionit tё tyre si de facto standarde ndёrkombёtare. Kjo mund tё
pёrbёjё njё limitim tё kёrkimit si njё model dominant përcaktues i kohёs.
1.8. Struktura e studimit
Studimi ndahet nё gjashte kapituj. Niset me hyrjen e studimit pёr tu ndjekur mё pas me
shqyrtimin e literaturës, metodologjinë e kёrkimit dhe kapitujt pёrkatёs.
Kapitulli i parё bёn hyrjen e studimit. Nis me backgraundin e problemit duke dhёnё dhe arsyen e
ndërmarrjes sё kёtij studimi. Ky kapitull diskuton objektivat e kёrkimit si dhe pyetjet qё ky
studim do tё adresojё. Nё pjesёn e fundit tё kёtij kapitulli, prezantohet metodologjia e studimit,
qёllimi dhe limitimi i këtij studimi.
Qёllimi i kapitullit tё dytё ёshtё qё tё shpjegohet metodologjia e zgjedhur e kërkimit qё ёshtё
pёrdorur nё kёtё studim. Kapitulli fillon me diskutimin pёr kёrkimin, me dhёnjen e argumenteve
nё lidhje me zgjedhjen e metodologjisë sё duhur tё këtij studimi.
Në rastin e këtij hulumtimi, projektimi i kërkimit është kategorizuar si një studim rastesh që
ndihmon pёr tё kuptuar praktikate menaxhimit të projekteve në sektorin publik nё Kosovë.
Qёllimi i kapitullit tё tretё ёshtё qё tё shihet ky studim sipas fushave tё ndryshme tё
menaxhimit tё projektit. Kёtu përfshihen definime tё ndryshme tё projektit dhe menaxhimit tё
18
projektit, çfarë janë projektet publike dhe çfarë ёshtё menaxhimi i projektit nё sektorin publik,
kush janё menaxherёt e projektit tё sektorit publik, menaxhimi i projektit nё vendet mё pak tё
zhvilluara, praktikat efektive tё menaxhimit tё projektit nё sektorin publik dhe sfidat e
menaxhimit tё projektit nё sektorin publik.
Nё kapitullin e katёrt synohet qё tё bёhet njё shpjegim i plotё dhe detaje tё mjaftueshme mbi
Kuadrin strategjik tё menaxhimit tё projekteve tё sektorit publik.
Jepen tё gjitha proceset qё lidhen me menaxhimin e projektit qё nisin me planifikimin e projektit,
hapat paraprak, zhvillimin e procesit tё planifikimit, finalizimin e këtij procesi, ngritjen e ekipit
tё projektit, zgjedhja dhe miratimi i kontratës me mё teper avantazhe, dhe kontrolli i projekteve publike.
Nё kapitullin e pestë prezantohen praktikat e menaxhimit tё projektit nё organizatat e sektorit
publik nё Kosovë. Fillohet me Kosovën dhe sektorin e saj publik duke shpjeguar dhe Programin
e Investimeve Publike (PIP) dhe vazhdohet mё pas me dhёnjen e tё gjitha fazave tё nevojshme
qё nga inicimi i projektit e deri nё pёrfundimin e tij qё ndiqet aktualisht.
Fokusi nё kёtё pjesё ёshtё prezantimi i dy rasteve studimore qё lidhen me planifikimin nё nivel
qendror (organizatat buxhetore qendrore) dhe niveli lokal (komunal) nё Kosovё.
Secili prej rasteve tё studimit ndjek tё njёjtёn strukturë, niset me përshkrimin e organizatave tё tё
dy niveleve e mё pas diskutohen praktikat aktuale tё menaxhimit tё projektit nё tё dy kёto nivele
duke identifikuar edhe kushtëzimet nё kёto dy praktika. Jepet mbi kёtё bazё krahasimi,
problemet dhe çështjet qё dalin dhe qё lidhen si me planifikimin e projektit ashtu dhe me
monitorimin e projektit. Krahasimi bёhet nё njё format me tabelё.
Qëllimi i kapitullit gjithashtu ёshtё qё tё jepet dhe bёhet krahasimi nё njё format me tabelё i
Praktikave aktuale tё menaxhimit tё projekteve me praktikat mё tё mira tё institutit tё
menaxhimit tё projektit (PMBOK). Krahasimi ndjek tё gjitha fazat duke nisur me inicimin e
projektit, dhe mё pas atё tё planifikimit, ekzekutimit, monitorimit, kontrollit dhe tё përmbylljes.
Nё kapitullin e fundit tё gjashtё Drejtimet nё tё ardhmen, rekomandime dhe konkluzione,
finalizohet studimi duke dhёnё: gjetjet kryesore tё hulumtimit, rekomandimet si afat shkurtra
ashtu dhe afat gjata, kontributi nё dije i kёtij studimi, kufizimet e kёrkimit dhe drejtimet nё tё
ardhmen.
19
KAPITULLI 2
Metodologjia e zgjedhur e kërkimit
Menaxhimi i projektit nё organizata tё ndryshme po shihet gjithnjë e mё shumё si njё formё e
pёlqyeshme pёr tё arritur realizimin e qёllimit tё kёtyre organizatave. I parё ky manaxhim nё njё
seri organizatash tё sektorit publik nxit diskutimin nё drejtim tё efektshmerisё sё këtyre
organizatave qё zbatojnë manaxhimin e projektit.
Që të kuptojmë qartë praktikat e menaxhimit tё projektit në organizatat e sektorit publik nё
Kosovё, është e domosdoshme qё të hetohen subjektet e përfshira në kёtё proces. Ështё
interesante tё vёmё nё dukje se nё kёtё studim kёto subjekte janë klasifikuar në dy kategori:
Sektori i planifikimit nё nivel qendror: Organizatat e sektorit tё planifikimit qё janё të
përfshira në miratimin dhe monitorimin e projekteve.
Sektori i sherbimit nё nivel komunal: Ky nivel pёrfshihet nё inicimin, planifikimin dhe
menaxhimin e projekteve.
Qëllim i studiuesve jo rrallё është të identifikojnë metodologjinё e përshtatshme për kёrkimet qё
ata ndёrmarrin. Qëllimi i këtij studimi është gjithashtu qё të krijojё njё tabelё tё përgjithshme të
praktikave tё manaxhimit tё projektit në organizatat e sektorit publik për të identifikuar faktorët
që ndikojnë nё praktikat e manaxhimit tё projektit.
Studimet e rastit janë konsideruar si metoda kryesore e kёtij kerkimi.
20
2.1. Kuptimi i studimit tё rastit
Fjala rast vjen nga fjala latine casus, që do të thotë një objekt individual. (Liamputtong 2009).
Në hulumtimet e ndryshme disa e konsiderojnë "rast" një objekt studimit (Stake, 1995), një
aspekt unik ose një metodologji (Merriam, 1988: Yin, 2009).
Studimi i rastit është një eksplorimi një sistemi që kufizohet ose një rast (ose raste të
shumëfishta) i detajuar gjatё kohёs, grumbullim i thellё i të dhënave, duke përfshirë burime të
shumta të informacionit dhe është e pasur në kontekst (Creswell, 1998). Konsiderohet si njё
metodë për tё "mbledhur sistematikisht informata të mjaftueshme në lidhje me një person të
veçantë, mjedis shoqëror, ngjarje, që të lejojnë studiuesit në mënyrë efektive për të kuptuar se si
funksionon ose vepron subjekti" (Berg, 2007, fq 283.). Qëllimi është për të kuptuar raste të
veçanta në hollësi të madhe nё mёnyrё tё tillë që informacioni tё mund të përdoret për t’u
përgjithësuar në situata të tjera.
Yin (2009) e përshkruan rastin e studimit si një hetim empirik që heton një fenomen bashkëkohor
në thellësi dhe brenda kontekstit të vërtetë të jetës së tij, sidomos kur kufijtë midis fenomenit dhe
kontekstit nuk janë qartë të dukshme.
Luck (2006) definon si rast studimi një informacion tё detajuar, një studim intensiv të veçantë
kontekstual dhe kufizon fenomenin që është ndërmarrë në situata të jetës reale.
Yin(2009) i pёrcakton studimet e rastit si përshkrues (duke dhënё njё përshkrim narrativ),
sqarues (teoritë e testimit) apo eksplorues (qё mund të përdoret si një studim pilot për njё
hulumtim mё të gjerë shoqëror).
Në krijimin e projektit formal për investigimin me rast studimi Yin (2009, fq. 27) rekomandon
pesë komponentë:
Pyetjet studimore;
Kornizën teorike apo propozimet (nёse do tё përdoren);
Identifikimi i njësisë së analizës;
Lidhja logjike e të dhënave me propozimet (apo teorinё);
Kriteret pёr interpretimin e gjetjeve.
21
Pyetjet e një rast studimi janë të drejtuara në përgjithësi drejt si dhe pse. Kjo siguron një të dhënë
të rëndësishme në lidhje me metodat më të rëndësishme hulumtuese që do të përdoren
(Yin,2009). Propozimi i studimit buron nga këto pyetje (si dhe pse) dhe synon të ndihmojë në
zhvillimin e një kornize teorike.
Jo të gjitha studimet do të kenë propozime. Një studim eksplorues, në vend të të paturit tё
propozimeve, mund të ketë një qëllim të caktuar ose kritere udhёzuese që do të ndjekё studimi i
rastit. Njësia e analizës përcakton se nё çfarë studim rasti është duke u përqendruar (atë që është
rasti), të tilla si një individ, një grup, një organizatё, një qytet e kështu me radhë.
Lidhja në mes të të dhënave dhe propozimit përfshin ndërtimin, shpjegimin, analizat e serive
kohore, modelet logjikë dhe sintezën e rasteve.
Creswell (1998) gjithashtu sugjeron 5 hapa në dizenjimin e kërkimit tё njё rasti studimor.
Këto janë:
Studiuesi duhet të identifikojë rastin e tij;
Studiuesi duhet të konsiderojë nëse duhet studiuar një rasti vetëm ose raste të shumëfishta;
Përzgjedhja e rastit kërkon që studiuesi të japë arёsyen e strategjisë sё shembullit tё përzgjedhur;
Duhet tё ketё informacion tё mjaftueshëm për të paraqitur një pamje në thellësi të çështjes;
Duhet tё vendosё pёr kufijtë e rastit.
Figura 1. Nxjerrë në pah metodat e projektuara tё kërkimit për këtë studim:
Në rastin e këtij hulumtimi, projektimi i kërkimit është kategorizuar si studim rastesh që
ndihmon pёr tё kuptuar praktikat e menaxhimit të projekteve në sektorin publik nё Kosovё.
Detajet rreth projektimit tё hulumtimit janё paraqitur nё figurë.
Ajo do të ilustrojë dizenjimin e hulumtimit të kryer nё këtë projekt studimorë.
Metodat e kёrkimit
Pyetjet: Si? Pse? dhe Çfarё?
Mbledhja e tё dhёnave pёrmes intervistave;
Analiza e tё dhёnave pёrmes analizёs sё pёrmbajtjes.
22
Figura 2: Projektimi i kёrkimit tё kёtij studimi
Zgjedhja e tёmes kёrkimore
Kryerja e rishikimit tё literatures
Zhvillimi i pyetjeve kёrkimore
Zgjedhja e vendit mё pak tё zhvilluar KOSOVË
Zgjedhja e org. tё sektorit publik
Investigimi i praktikave tё
menaxhimit tё projekteve
Identifikimi i çёshtjeve dhe kushtёzimeve nё praktikat aktuale tё Menaxhimit tё
Projekteve
Zgjedhja e metodologjisё sё Kёrkimit, Metoda e rasteve tё studimit
Klasifikimi i sektorit publik nё
Nivel qendror dhe komunal
1.Rast studimi nё nivel qendror;
2.Rast studimi nё nivel komunal.
Krahasimi i sektorit publik me praktikat mё tё mira (PMI)
Rekomandime,konkluzione dhe drejtimet nё tё ardhmen
23
2.2. Zgjedhja e pjesmarrёsve dhe organizatave
Procesi i zgjedhjes së individëve të duhur, objektit apo ngjarjes për studim është i njohur si
marrja e mostrave (Sekaran, 2003).
Një studim i veçantë rasti është kryer në dy nivelet e miratimit dhe monitorimit tё projekteve tё
sektorit publik: Nivelit qendror dhe nivelit lokal.
Organizatat planifikuese të nivelit qendror administrojnë të gjitha projektet e sektorit publik në
vend dhe ato nё nivel provincial ose komunal (lokal) të sektorit publik janё përgjegjëse për
menaxhimin e projektit në nivel komunal.
Tabela 1. Ilustron numrin e rasteve tё përzgjedhura,
numrin e pjesëmarrësve dhe rolin e tyre në këto organizata.
Numri i
organizatave
tё pёrfshira
Natyra e
organizatave
Nr. i
pjesmarrёseve
Nr. i
intervistave tё
zhvilluara
Pjesmarrёsit dhe roli i
tyre nё organizate
Rast studimi A Nivel Qendror
Planifikimi 5 5 Menaxher ekzekutivё 5
Organizimi 5 5 Menaxher planifikimi 5
Rast Studimi B Nivel Lokal
Planifikimi 5 5 Menaxher ekzekutivё 5
Organizimi 5 5 Menaxher projekti 5
24
2.3. Mbledhja e tё dhënave
Të dhënat parësore për qëllim të hulumtimeve u mblodhën me intervista gjysmë të strukturuara.
Intervistat gjysmë të strukturuara individuale u projektuan për t'u përqendruar sipas çështjeve tё
pёrfshira. Ata ishin gjithashtu fleksibilё nё kuptimin që studiuesi mund të drejtojë pyetje
përfushat që duken premtuese nё kёndveshtrimin e sigurimit tё njё informacioni tё pasur apo dhe
tё ideve shtese. Gjithë këta pjesëmarrës kishin një përvojë prej disa viteve në menaxhimin e
projekteve tё sektorit publik dhe ishin të përgatitur mirë me problematikat e proceseve dhe të
çështjeve të përfshira në menaxhimin e sektorit publik në Kosovё.
Sikurse qёllimi i studiuesit ishte për të hetuar se çfarë po ndodhte në sektorin publik u pa e
arsyeshme qё pyetjet tё bёhen nё intervista gjysmëtë strukturuara. Kjo është bërë për të marrë të
dhëna sa më shumë qё të jetë e mundur për kërkimin nga pjesëmarrësit dhe ndërhyrje është bërë
vetëm në qoftë se diskutimi shkonte shumë larg nga tema.
Intervistat u pёrqёndruan kryesisht në fazat e inicimit, planifikimit, monitorimit & kontrollit tё
projektit. Kjo u bё për shkak se organizatat e planifikimit në sektorin publik nё Kosovё mё sё
shumti merren me këto faza tё projekteve, por të dhëna të dobishme që kontribuan nga
pjesëmarrësi për çdo fazë tjetër u mblodhёn edhe për të marrë një kuptim më të mirë të
proceseve.
2.4. Pyetjet e intervistave
Pjesëmarrësve ju bёnё pyetje të hapura. Kjo është bërë për të eliminuar paragjykimin. Sekaran,
(2003) thekson se informatat e marra përmes intervistave duhet të jenë sa më të lirshme dhe pa
paragjykim. Paragjykimi i referohet gabimeve ose pasaktësive në të dhënat e grumbulluara.
Easterby- Smith (2002) sugjerojnë se për të shmangur paragjykimin nё pyetje te hapura mund të
kërkohet dhënia fund e tyre.
Pyetjet qё vijojnë janë përdorur në intervista:
Si i identifikoni/ përzgjidhni projektet?
Cili është mekanizmii financimit tё projektit?
25
Sa kohë duhet për të marrë miratimin e projektit & cilat janë vështirësitë që lidhen me këtë proces?
Çfarë lloj procedurash përdorni për tu siguruar që projekti po ndiqet dhe është në rrugë të mbarë?
Me çfarë problemesh ndesheni nё procesin aktual tё menaxhimit tё projektit?
Çfarë përmirësimesh ju prisni që të ketë në praktikën aktuale procesi i menaxhimit tё projektit?
2.5. Analiza e tё dhёnave
Miles dhe Huberman identifikojnё tre mёnyra kryesore pёr analizёn cilёsore tё tё dhёnave:
1. Mёnyra shpjeguese;
2. Mёnyra social antropologjike;
3. Mёnyra e kёrkimit tё bashkepunimit social.
Ky kёrkim ndjek metodёn interpretative tё analizёs sё tё dhënave. Mёnyra shpjeguese ёshtё ajo
qё siguron njё kuptim praktik tё thënieve dhe veprimeve. Kërkuesit me mё shumё prirje tё
pёrgjithshme shpjeguese ka tё ngjarё tё organizojnё ose reduktojnё tё dhёnat me qёllim zbulimin
e modeleve tё aktivitetit njerëzore, veprimeve dhe thënieve.
Ky kёrkim ka adoptuar teknikën e analizёs sё pёrmbajtjes pёr tё analizuar tё dhёnat e rasteve tё studimit.
Kjo ёshtё realizuar nga:
Pёrmbledhja e tё dhënave individuale tё transkriptuara nё fjali dhe tema;
Kategorizimi i tё dhёnave bazuar nё kёto tema;
Pёrmbledhja e tё gjitha tё dhёnave individuale pёr tё prezantuar njё rast studimi.
26
Figura 3. Ilustron modelin shtatё hapёsh tё analizёs cilёsore tё tё dhёnave
Konsiderimi i modeleve nёn dritёn e literatures pёrkatёse,
ofrimi i njё shpjegimi (analize) pёr rezultatet tona,
lidhja e analizes tonё me literaturёn pёrkatёse tё subjektit.
Rishikimi i materialeve tekstore tё klasifikuara
nё kategori tё ndryshme duke kёrkuar modelet
Fillimi i klasifikimit te te dhenave ne kategori te ndryshme (rishikim i kategorive ose kritereve perzgjedhese nese eshte e nevojshme pasi shume raste te kene perfunduar)
Pёrcaktimi i kritereve sistematike tё pёrzgjedhjes pёr pjёsёn
e tё dhёnave tё zgjedhura pёr ti kthyer nё kategori
Leximi pёrmes tё dhёnave dhe kategorive tё krijuara
Pёrcaktimi i kategorive analitike
Pёrcaktimi i qёshtjeve tё kёrkimit
27
KAPITULLI 3
Shqyrtimi i literaturёs
3. Konceptet bashkëkohore të menaxhimit të projekteve
Sipas Spittler dhe McCracken, qё kur njerёzit filluan tё ndёrtojnё apo krijojnё projekte madhore
pёr tё mira publike, edhe studimi pёr tё manaxhuar efektivisht kёto projekte, ёshtё nё
vazhdimësi. Sektori publik kërkon, qё projektet e tij tё manaxhohen me thjeshtësi dhe kosto
minimale tё mundshme. Sidoqoftë, organizatat nё sektorin publik, kanё tendencë tё jenё
konservative, me pёrgjigje tё ngadaltё nё kohё dhe me kulture burokratike.
Besohet, nga shumica, se kёto janё cilёsi tё padëshirueshme dhe tё dëmshme pёr manaxhimin
efektiv tё projektit. Pёr mё tёper, pёrceptohet se manaxhimi i projektit nё sektorin publik, ka
tendencё qё burimet e organizatёs, tё mos pёrdoren nё pёrputhje me qёllimet dhe objektivat e
saj. Prandaj pёr tё arritur kёto qёllime dhe objektiva, me kosto minimale, duhet zgjedhur njё
praktikë e përshtatshme e punёs sё duhur.
Qeveria ndërton rrugë, shkolla e spitale (ose të paktën financon dhe menaxhon ndërtimin e tyre).
Ajo financon dhe menaxhon edukimin e fëmijëve, ofron pensionet nga sigurimet shoqërore dhe
shëndetësore, ndihmat e kujdesin për njerëzit me aftësi të kufizuara, mbron pronën, ruan
peizazhet natyrore etj.
Këto projekte, programe, dhe operacione të panumërta janë me rëndësi kritike për funksionimin
e shoqërisë sonë, ndonëse ka shumë konfuzion publik dhe mosmarrëveshje në lidhje me rolin e
28
duhur të qeverisë dhe përmbushjen e këtij roli nga ana e saj. Mosmarrëveshje mund të ekzistojnë
në mendjet e administratorëve të qeverisë dhe vetë menaxherëve. Roli i qeverive është nё
ndryshim dhe me këtë po ndryshon edhe mënyra si punonjësit qeveritarë duhet të bëjnë punët e
tyre. Shkaku i këtij ndryshimi është zëvendësimi i shumë funksioneve tradicionale qeveritare nga
shërbimet e sektorit privat.
3.1 . Ç’farë janë projektet publike?
Disa nga aktivitetet e renditura mё sipër në fillim mund të konsiderohen se përbëjnë projekte
publike, ndërsa disa nuk mund të konsiderohen të tilla. Shumica e njerëzve do të pajtohen që kur
qeveria merr përsipër të ndërtojë gjëra të tilla si rrugët, shkollat, spitalet, ujesjellёsat si dhe
sistemin e kanalizimeve, ajo po ndërmerr projekte të sektorit publik. Megjithatë, aktivitetet e
tjera qeveritare që nuk përfshijnë ndërtim gjithashtu mund të bëjnë pjesë në këtë kategori.
Një institucion që ndërmerr një studim apo investigim dhe jep një raport ka përfunduar një
projekt publik. Kështu ka institucione publike që miratojnë dhe zbatojnë një plan strategjik.
Duke marrë këta shembuj në konsideratë, në vijim do të qartësojmë se çfarë paraqet një projekt
publik:
Një projekt publik është një përpjekje e përkohshme, qё ndërmerret, menaxhohet apo mbikëqyret
nga një ose më shumë organizata të financuara me fonde publike për të krijuar një produkt unik
me vlerë publike.
Ky përkufizim është i bazuar, pjesërisht, në përkufizimin e Institutit të Menaxhimit të Projektit
(të PMI) për projektin e sektorit publik. PMI e përkufizon një projekt si "një përpjekje të
përkohshme, e ndërmarrë për të krijuar një produkt, shërbim, apo rezultat unik”.
Natyra e përkohshme dhe unike e projekteve i ndan ato nga operacionet e institucionit, ato të
cilat kanë tendencë të jenë të vazhdueshme dhe të përsëritura. Kështu, të dyja ndërtimi i një
godine të re zyrash qeveritare dhe një dokument i prodhuar nga studiuesit e financuar nga fondet
publike mund të konsiderohen "produkte" të prodhuara nga projektet publike.
Në përcaktimin e "projektit publik", ёshtё zgjeruar përkufizimi i mësipërm për "projektin privat"
për t'iu përgjigjur pyetjes se përse projektet e sektorit publik ndërmerren dhe kush i ndërmerr ato.
29
Së pari, "pse" James Lewis vëren se të gjitha projektet ndërmerren për të zgjidhur një problem të
një lloji.
Një godinë zyre mund të ndërtohet për shkak se një institucion ka zgjeruar operacionet dhe
vendndodhja e saj aktuale është bërë shumë e vogël. Projekti bëhet një zgjidhje për problemin e
mungesës së hapësirës. Një problem nuk duhet domosdoshmërisht të ketë ndikim negativ.
Lewis thekson se një problem është në thelb një objektiv me pengesa në rrugën e arritjes së tij.
Një projekt për këtë arsye mund të bëhet një mënyrë për të kapërcyer pengesat dhe për të arritur
qëllimin. Në projektin publik, ka një dimension të shtuar në pyetjen "pse".
Ndryshe nga projektet e sektorit privat, projektet publike ndërmerren për t'i shërbyer qëllimeve
publike ose pёr të krijuar vlerë publike. Vlera publike është një koncept i gjerë që ka të bëjë me
veprimet që nxisin interesin publik dhe udhëhiqen drejt së mirës së përbashkët ndërmjet shumë
karakteristikave të tjera publike. Një produkt me vlerë publike prodhuar nga një projekt ndërtimi
mund të jetë një gjykatë, një shkollë, një autostradë, dhe kështu me rradhë.
Produkti mund të jetë edhe ofrimi i ushqimit dhe medikamenteve për viktimat e tërmetit si pjesë
e një projekti të ndihmës humanitare. Ose mund të jenë rezultat i një studimi të financuar
publikisht mbi lidhjet midis një kimikati të veçantë dhe kancerit tek njerëzit. Kështu, përcaktimi i
mësipërm i një projekti publik ka si referencë vlerën publike.
Pyetja se kush ndërmerr projekte publike nuk është aq e thjeshtë. Kjo mund të argumentohet se
projektet publike ndërmerren nga institucione që mbështeten në tërësi ose pjesërisht me fonde
publike. Por kjo ngre pyetjen se çfarë janë fondet publike. Është e qartë se, paratë për projektet
që vijnë nga të ardhurat tatimore përbëjnë financim publik. Por çfarë lidhje ka me një projekt
ndërtimi të aeroportit që është financuar nga një komision i aeroportit përmes tarifave të
vendosura si shtesë nё çmimin e biletave?
Disa nga aspekte të ndryshme të financimit të projekteve publike do ti trajtoj më poshtë.
Përkufizimi i projektit publik: Një projekt publik është një përpjekje e përkohshme, e ndërmarrë,
e menaxhuar apo mbikëqyrur nga një ose më shumë organizata të financuara me fonde publike
për të krijuar një produkt unik me vlerë publike.
Ka një tjetër aspekt tё rëndësishëm për nënkuptimin e fjalës "kush" në përkufizimin e
projekteve publike. Shumë nga planifikimet dhe ekzekutimet e projekteve publike janë qё
ndërmerren sot nga institute tё sektorit privat, kryesisht kontraktorët dhe konsulentët.
30
Në disa raste, shpesh të referuara si "partneritetet publik- privat", institucionet publike hyjnë në
kontraktime, ose marrëveshje të tjera me "partnerët" privatë për të ndërtuar dhe ndonjëherë për
të financuar objekte që i shërbejnë publikut.
Këto objekte mund të variojnë nga uji i pijshëm e sistemet e ujërave të zeza, deri në burgje dhe
në autostrada. Në disa prej këtyre rasteve, partnerët privatë mund të jenë marrë me pothuajse të
gjithë dizajnin, ndërtimin, dhe përgjegjësitë e menaxhimit për këto sisteme, por këto sisteme
janë ende publike në disa mënyra themelore.
Publiku, para së gjithash, vazhdon të paguajë për to, qoftë indirekt përmes taksave, ose direkt
nëpërmjet tarifave të përdorimit (fees), të tilla si fee e autostradave.
Së dyti, këto projekte vazhdojnë t'i shërbejnë qëllimeve publike për të cilat interesi i gjerë publik
është promovuar si njё e mirë e përbashkët nga operacioni i tyre.
Si rezultat, institucionet publike vazhdojnë të mbikëqyrin këto objekte ose sisteme, zakonisht në
formën e kontrolleve tё kontratave që përcaktojnë cilat kosto mund të kenë kaluar përmes
taksapaguesve. Prandaj përcaktimi i një projekti publik ёshtё bёrё “ai ka të bëjë me një përpjekje
të përkohshme e ndërmarrë, e menaxhuar apo e mbikëqyrur nga një ose më shumë organizata të
financuara me fonde publike për të krijuar një produkt unik me vlerë publike”.
Ekziston një grup i projekteve të financuara plotësisht ose pjesërisht nga publiku që mund tё
ndërmerren kryesisht nga subjektet private dhe që kryesisht nuk u shërbejnë qëllimeve publike.
3.2. Ç’farё ёshtё menaxhimi i projektit nё sektorin publik?
Menaxhimi i Projektit në sektorin publik është gjithashtu një burim konfuzioni. Për shembull, ku
përfundon menaxhimi i projektit në sektorin publik dhe fillon menaxhimi i projektit në sektorin
privat?
Një mënyrë e sqarimit tё kёsaj çështje është përkufizimi i menaxhimit tё projektit në sektorin
publik, si:
“zbatimi dhe integrimi i planifikimit të projektit, përzgjedhjes se agjentëve, miratimit tё
marrëveshjeve, monitorimit dhe kontrollit tё punës për të arritur vizionin unik të projektit tё
sektorit publik”.
Aktivitetet e renditura në këtë përkufizim korrespondojnë me elementet e kuadrit strategjik për
suksesin e menaxhimit të projektit në sektorin publik.
31
Ky kuadёr e vë së pari theksin tek planifikimi i projektit për të identifikuar saktë si problemin që
do të zgjidhet ashtu dhe qëllimin e punës së projektit.
Së dyti, menaxheri i sektorit publik duhet të zgjedhë agjentët më të mirë të mundshëm (p.sh.
stafin, konsulentët, dhe kontraktorët) për të ndërmarrë këtë punë dhe duhet të miratojë qartë një
marrëveshje reciprokisht të pranueshme me ta.
Menaxheri duhet pastaj të monitorojë punën që bëhet, të bëjë korrigjime ose përndryshe të
ndryshojë vetë planin.
Vizioni i Projektit
Siç u theksua më parë, qëllimi në ndërmarrjen e projekteve është zgjidhja e problemeve, dhe në
rastin e projekteve publike, për të krijuar vlerë publike. Por menaxhimi i projektit mund të shkojë
më tej se kaq. Jo vetëm që menaxherët e projektit të sektorit publik menaxhojnë projektet për të
zgjidhur problemet dhe për të krijuar vlerë publike, por ata duke bërë kështu, kërkojnë arritjen e
një vizioni që ata besojnë.
Vizioni i projektit, ku James Lewis thotё, "fjalë për fjalë paraqet një tablo" të asaj qё ka nё
mendje menaxheri i projektit apo projektuesi, të asaj që ata shpresojnë se projekti do të arrijë.
Ky vizion mund të ndryshojë me kalimin e kohës, por ai është jashtëzakonisht i rëndësishëm
sepse shërben si një forcë motivuese për të filluar me realizimin e projektit, si dhe për suksesin e
menaxherëve të projektit, të cilët duhet ta shohin projektin deri nё përfundim tё tij.
Në këtë kuptim, zhvillimi i një vizioni kur ndërmerret një projekt përkon me zhvillimin e
"vizionit të suksesit" në planifikimin strategjik për organizatat publike dhe jofitimprurëse. Bryson
thotë se një vizion i suksesit përshkruan "si organizata duket kur ajo është duke punuar shumë
mirë në lidhje me mjedisin e saj dhe aktorët kryesorë."
Menaxherë të suksesshëm projekti, të tillë si Robert Moses, që planifikuan dhe menaxhuan
ndërtimin e infrastrukturës së qytetit të New York, përdorën vizionet e tyre për të ecur para,
edhe pse shumë debate, u zhvilluan më vonë mbi kostot dhe përfitimet përfundimtare të këtyre
vizioneve. Projektet e mëdha bazohen në vizionin e menaxherëve. Kjo nuk do të thotë, se
menaxherët e projektit janë të vetmit persona që kanë vizione të përfshirë në projekte, ose se ata
janë domosdoshmërisht ideatorët e këtyre vizioneve. Në shumë raste, idetë konceptuale për
projektet publike vijnë nga të tjerë. Vizioni i projektit mund të vijë, për shembull, nga drejtuesit e
lartë të një institucioni, ose nga burime legjislative, vendime të gjykatave, apo dhe burime të
32
tjera. Menaxherit të projektit shpesh i dorëzohet vizioni i një projekti aktual dhe i kërkohet ta
bëjë atë të funksionojë, por në çdo rast menaxheri duhet të besojë në vizionin e projektit si të
ishte vetë vizioni tij. Dhe menaxherët e projektit duhet ta komunikojnë atë vizion tek ekipi i tij i
projektit dhe tek stakeholders-it e tjerë.
Definimi i Menaxhimit tё projektit tё sektorit publik: “Aplikimi dhe integrimi i planifikimit tё
projektit, i zgjedhjes sё agjentëve, i miratimit tё kontratave, monitorimit dhe kontrollit tё punës
pёr tё arritur vizionin unik tё projektit tё sektorit publik”
3.2.1. Financimi i projekteve publike
Në të gjitha nivelet e qeverisjes, organet legjislative kontrollojnë çështjet financiare dhe marrin
vendime në lidhje me financimin e projekteve publike. Parlamenti, qeverisja nё nivel qendror
dhe ajo nё nivel lokal, i japin financimin e përshtatshëm agjencive publike, të cilat, nga ana
tjetër, i përdorin këto para për projektet publike.
Financimi për projektet publike mund të vijnë nga një sёrё taksash tё përdoruesve, të tilla si taksa
e benzinës, e cila ushqen “Fondin për Mirëmbajtjen e Autostradës”. Alternativa të tjera për
financimin e projekteve tradicionale të borxhit publik përfshijnë marrëveshjet e qirasë, në të cilat
publiku, jep me qira asete nga burime private dhe institucioni bën pagesat e qirasë në vend të
pagesave të principalit dhe të interesit mbi bonot. Ato përfshijnë edhe mekanizmat e partneritetit
në të cilat subjekte private ofrojnë para, financim për projektet publike.
Këto mekanizma janë nganjëherë pjesë e marrëveshjeve të partneritetit publik- privat të
përmendura më sipër. Përveç kësaj, institucionet qeveritare mund të mbështesin marrëveshjet e
drejtpërdrejta financiare, duke ofruar gjëra të tilla si sigurimi i obligacioneve, linjave të
kreditimit, dhe garancive qeveritare.
33
3.2.2. Menaxhimi i projektit kundrejt menaxhimit tё programit tё pёrgjithshёm
Nëse përpjekjet e një institucioni publik rezultojnë në prodhimin e një serie produktesh se sa të
një produkti unik, atëherë institucioni mund të konsiderohet se ёshtё duke menaxhuar një
program. Trevor Young, nё kontekstin e sektorit privat, e përcakton programin si një:
Koleksion të projekteve të ndërlidhura, qё menaxhohen në mënyrë të koordinuar, e që së bashku
do të japin rezultatet e dëshiruara të biznesit.
Ndërsa një godinë zyre, një burg, një riparim i kanalizimeve të ujerave të zeza, një autostradë,
apo një fushë bejsbolli në një park publik mund të konsiderohen produkte unike të krijuara nga
projektet publike, një institucion apo organizatë që menaxhon ndërtimin e disa impianteve të
kanalizimeve të ujërave të zeza mund të jetë duke i ndërtuar ato si pjesë e një programi.
Që të konsiderohen si një program,Young pohon se projektet individuale duhet të jenë të
ndërvarura. Me fjalë të tjera, nëse ndonjë projekt nuk është plotësuar në kohë, gjithë programi
është vënë në rrezik dhe tejkalime të konsiderueshme të kostos mund të ndodhin.
Padyshim qё menaxherët e sektorit publik duhet të koordinojnë përpjekjet e menaxherëve të
projekteve individuale. Në shumë raste, menaxhimi i programit u jep organizatave një mundësi
për të copëzuar ato që mund të kenë qenë projekte të mëdha dhe të ngadaltë, në copa të vogla të
ndërvarura dhe të koordinojë menaxhimin e këtyre pjesëve, si pjesë e një programi.
Duhen dalluar projektet dhe programet nga operacionet, të cilat kanë tendencë të mos kenë asnjë
pikë të përcaktuar përfundimi. Disa nga aktivitetet e renditura në fillim të tilla si ofrimi i
sigurimeve shoqërore dhe përfitimeve mjekësore ose kujdesja për të paaftët, janë operacione në
natyrë dhe ndërmerren si pjesë e menaxhimit të përgjithshëm të institucioneve.
Administrata e Sigurimit Shoqёrorё përpunon mijëra kërkesa dhe shpërndan përfitimet në një
mënyrë të vazhdueshme. Këto kërkesa individuale apo përfitime nuk janë unike, dhe aktivitetet
për përpunimin dhe shpërndarjen e tyre janë të vazhdueshme dhe të përsëritura.
Operacionet e institucioneve që ndërmerren si pjesë e menaxhimit funksional ose të përgjithshëm
janë përtej objektit te studimit.
34
3.2.3 Menaxhimi i projektit nё sektorin publik përtej konfuzionit
Çfarë i shkon në mendje publikut, kur publikohen tituj në lidhje me projektet publike që kanë
tejkaluar buxhetet e tyre? Para së gjithash, shpesh ka konfuzion se kush është përgjegjësi në
lidhje me këto projekte, kush kujdeset për mbarëvajtjen e tyre.
Shpesh ka konfuzion edhe rreth asaj se çfarë shkoi keq nё projekt:
Ishte tejkalimi i kostos për shkak të një vonese në skedul, pse ka ndodhur vonesa?
Ishte rezultat i një problemi në zhvillimin e softwerit të sistemit?
Ishte për shkak të mungesës së standardeve të duhura dhe specifikimeve të përcaktuara nga
agjencia shtetërore?
Ishin pritjet e institucionit realiste?
Ishte vonesa rezultat i një greve nga punonjësit e kontraktorit?
Ky konfuzion mund të ekzistojë edhe në mendjen e menaxherëve dhe administratorëve të
përfshirë direkt. Përgjigjet ka të ngjarë të jenë komplekse.
Për të filluar zgjidhjen me anë të pyetjeve si këto dhe për të sjellë disa sqarime për këto çështje,
le të fillojmë me shqyrtimin e një çështje shumë themelore për të cilën ka shumë konfuzion, se
çfarë janë në të vërtetë projektet publike. Nisja e këtij punimi pse jo te mos fillojë me adresimin
e sfidës se menaxhimit të projektit të sektorit publik dhe si ta bëjmë atë më mirë duke përcaktuar
fillimisht termat "projekt publik" dhe "menaxhimi i projektit në sektorin publik". Do të vazhdojë
punimi nё kёtё pjesё tё parё me një diskutim të menaxherëve të projektit në sektorit publik- kush
janë ata dhe kush janë aftësitë, atributet, dhe kërkesat e tyre, kushtet në ndryshim dhe në
vazhdim në të cilat menaxherët e projektit të sektorit publik aktualisht veprojnë, pёr të
përfunduar me mënyrat në të cilat menaxhimi i projektit në sektorin publik mund të ketë sukses
dhe në të cilat shpesh dështon.
35
3.3. Kush janё menaxherët e projektit tё sektorit publik
Përkufizimi i menaxherit të projektit të sektorit publik është po aq i vështirë sa dhe përkufizimi i
projekteve publike dhe menaxhimi i projektit në sektorin e publik. Specifikimi se kush janë
menaxherët, aftësitë, kualifikimet, si dhe atributet që ata duhet të kenë për punët e tyre, dhe çfarë
kërkohet nga punët që ata te bëjnë, është një fillim i mirё për ti dhënë formë figurës së
menaxherit të projektit në sektorin publik . Duhet gjithashtu tё merren në konsideratë edhe disa
nga kushtet kryesore politike, ligjore, ekonomike, dhe kushte të tjera me tё cilat menaxherët e
projektit aktualisht ballafaqohen kur ata bëjnë punën e tyre.
Siç theksohet në hyrje, pjesa mё e madhe që merret me menaxhimin e projektit të sektorit publik
duket se nuk bie dakord me publikun apo janë larg pritjeve të tyre. Kjo ka të bëjë, pjesërisht me
aftësitë, kualifikimet, dhe atributet që menaxherët e projektit të sektorit publik kanë, por një
pjesë është qartësisht për shkak të situatave të vështira politike, ligjore, ekonomike me të cilat ata
duhet të përballen.
3.3.1. Llojet e Menaxherëve tё projekteve tё Sektorit Publik
Menaxheri i projektit në sektorin publik konsiderohet një individ i cili është i ngarkuar me
menaxhimin e projekteve publike në emër të zotëruesit të projektit. Zotëruesi i projektit publik
në përgjithësi është një institucion (agjenci) publik.
Është e vështirë për të qenë më specifik në përcaktimin e menaxherit të projektit të sektorit
publik për shkak të variacionit në lloje të projekteve publike që kryhen dhe për shkak se ka lloje
të ndryshme të strukturave të menaxhimit publik brenda të cilave menaxherët veprojnë.
Këto struktura publike të ndryshme të menaxhimit çojnë në ekzistencën e llojeve të ndryshme të
menaxherëve të projektit, të tilla si:
1. Menaxherët e projektit tё institucioneve publikё- Kjo kategori i referohet menaxherëve
të projektit brenda institucioneve tradicionale në nivelet e qeverisjes qendrore dhe asaj
lokale. Këta menaxherë ekzistojnë në nivele të ndryshme të institucioneve dhe ata mund të
mbikëqyrin menaxherë të tjerë për secilin nga proceset kryesore të një projekti, të tilla si
prokurimi, menaxhimi i kontratës, projektimi dhe ndërtimi.
Në komunat më të vogla, krerët administrativë të institucioneve dhe zyrtarët e zgjedhur, si
36
edhe kryetarët e komunave, mund të jenë të përfshirë direkt në menaxhimin e përgjithshëm
të projektit. Një strukturë menaxheriale hierarkike shpesh mbizotëron në këto institucione
publike në të cilat menaxherët e projektit në përgjithësi, u raportojnë niveleve më të larta
apo krerëve të institucioneve.
Disa zotërues të projekteve punësojnë menaxherë projekti profesionistë edhe nga jashtë
institucioneve të tyre. Linjat e autoritetit mund të bëhen mjaft të ngatërruara dhe konfuze në
qoftë se disa institucione janë të përfshira në ndërmarrjen e projekteve individuale ose në
qoftë se kontraktuesit ose konsulentët jenë të përfshirë në rolet e menaxhimit të projektit.
2. Menaxherët e Institucioneve pothuajse publike dhe autoriteteve publike- Kjo kategori
i referohet menaxherëve të cilët punojnë në kuadër të agjencive pothuajse publike dhe
autoriteteve publike, të cilat janë agjenci jo tradicionale që ndonjëherë financohen me
fonde publike, por gjithashtu mund të financohen nga burime të tjera përveç atyre tё
qeverisjes qendrore apo lokale. Disa institucione dhe autoritete pothuaj publike
grumbullojnë fonde me anë të tarifave të përdoruesve psh. Shpesh, këto institucione
mbikëqyren nga bordet ose komisionet. Në këto raste, drejtuesve të vetë institucioneve ju
kërkohet të raportojnë në bordet apo komisionet, të cilat shpesh kanë autoritet mbi
miratimin e financimit dhe vendime të tjera të rëndësishme në lidhje me projektet.
3. Strukturat burokratike apo hierarkike të llogaridhënies zakonisht mbizotërojnë në kuadër të
institucioneve pothuajse publike, por marrëdhëniet midis administratorëve të lartë të institucioneve
dhe bordeve ose komisioneve mbikëqyrëse janë shpesh me natyrë ligjore apo politike.
4. Menaxherë Privat- Qytetar-Në disa raste, qytetarët mund ta gjejnë veten në menaxhimin
e projekteve publike disa millionёshe.
Financimi për projekte tё tilla mund tё vije nga qyteti, nga shteti nëpërmjet një granti, si
dhe nga burime private. Projekti mund tё menaxhohet nga njё pjesë e vogël e banorëve të
qytetit të cilët angazhohen nё një komitet të ndërtimit vullnetar për të miratuar vendime të
rëndësishme të projektit.
Komisioni i ndërtimit përbëhet nga njerëz me nivele të ndryshme aftësish dhe ekspertize.
Disa janё zyrtarë të zgjedhur dhe zyrtarë të planifikimit të qytetit, ndërsa të tjerët janë
njerëz me përvojë në projektim dhe ndërtim.
37
Në situata të tilla, strukturat menaxhuese të llogaridhënies priren të jenë jo burokratike.
Marrëdhëniet midis qytetarëve, komiteteve, dhe aktorëve të tjerë të përfshirë në projektet
publike priren të kenë karakteristika politike, ligjore dhe profesionale.
Duhet të theksohet se menaxhimi vullnetar nuk është gjithmonë një ide e mirë në
ndërmarrjen e projekteve publike. Menaxherët e projektit të sektorit publik mbledhin ekipet
e menaxhimit të projektit që mund të përbëhen nga inxhinierë të institucioneve publike,
specialistë prokurimi, menaxherë te kontratës, auditorë, mbrojtës ligjor dhe persona të tjerë.
Menaxherët e projektit mund të ndërtojnë ekipet pjesërisht me punonjësit ekzistues në
institucionet e tyre, pjesërisht duke rekrutuar punëtorë nga institucionet e tjera, dhe
gjithashtu nga jashtë qeverisë.
Është e rëndësishme të theksohet se praktika e deritanishme ka treguar se shumë vendime të
lidhura me menaxhimin e projektit, veçanërisht në fazën e planifikimit paraprak, bëhen nga
administratorë të lartë të institucioneve, ligjvënës, apo zyrtarë të tjerë të zgjedhur, të cilët nuk
mund të konsiderohen si menaxherë te projektit.
Përveç kësaj, disa projekte dhe programe përdorin menaxherë apo ekipe të ndryshme të
menaxhimit gjatë fazave të ndryshme të projekteve apo programeve, p.sh. planifikimi kundrejt
ndërtimit apo ekzekutimit.
3.3.2. Aftёsitё, atributet dhe kërkesat e Menaxherëve tё Sektorit Publik
Cilado qoftë strukturë menaxheriale në të cilën punojnë menaxherët e projektit të sektorit publik,
ata duhet të kenë një gamë të gjerë të aftësive dhe njohurive për punët e tyre. Këta menaxherë
duhet, për shembull, të kenë njohuri të proceseve dhe aktiviteteve kryesore me tё cilat lidhet
definimi i menaxhimit të projektit, dmth, njohuri për planifikimin e projektit, përzgjedhjen e
agjentëve, miratimin e marrëveshjeve, kontrollin & monitorimin, dhe zbatimin e marrëveshjeve.
Ata duhet të kenë aftësi të menaxhimit të përgjithshëm dhe aftësi ndër personale po ashtu.
Aftësitë e menaxhimit të përgjithshëm përfshijnë aftësitë financiare dhe të kontabilitetit dhe
njohjen e rregullave të prokurimit, ligjit te kontratës, strukturave organizative, praktikave tё
sigurisë, dhe teknologjive të informacionit. Aftësitë ndër personale përfshijnë lidership,
komunikim, menaxhim konflikti dhe zgjidhje të problemeve.
Është e qartë se asnjë menaxher nuk i zotëron të gjitha këto aftësi. Kështu, ata duhet të kenë
aftësinë për të gjetur njerëz që zotërojnë këto aftësi të domosdoshme, njohuritë dhe përvojën për
38
përzgjedhjen e ekipit të tyre të menaxhimit. Shpesh atributet e veçanërisht njohuritë dhe përvoja,
shpërfillen në punësimin e njerëzve dhe pse janë shumë të rëndësishme.
3.3.3. Vazhdimësia dhe ndryshimi në Menaxhimin e Projekteve të Sektorit Publik
Menaxherët e projektit të sektorit publik, si të gjithë të punësuarit në qeveri, punojnë në një
mjedis që ndryshon me shpejtësi, i cili takson aftësitë, njohuritë dhe përvojën e tyre.
Në vijim po vёmё nё dukje disa nga kompetencat dhe konsideratat kryesore tё një rëndësie të
veçantë për menaxherët e projektit të sektorit publik.
Disa nga këto konsiderata janë rezultat i drejtpërdrejtë i mjedisit të ndryshueshëm me të cilin
këta menaxherë përballen, ndërsa të tjerat janë gjithmonë shqetësuese dhe lidhen me
menaxhimin e projektit të sektorit publik. Në Figurën 4. Bëhet njё listim i këtyre çështjeve me
shpjegimet përkatëse.
3.3.4. Aftësi lidershipi dhe menaxheriale
Menaxherët e sektorit publik duhet të ndërthurin kompetencat udhëheqëse dhe menaxheriale.
Kompetencat menaxheriale, përfshijnё njohjen pёr planifikimin e projektit, përzgjedhjen e
agjentëve më të mirë, draftimin e kontratave të dobishme, vlerësimin e problemeve, dhe
kontrollin e projektit për t'iu përmbajtur kushtëzimeve tё skedulit, kostos, dhe cilësisë.
Kompetencat e nevojshme Marrja në konsideratë e mjedisit
Menaxheriale:
Njohuri të planifikimit të projektit;
përzgjedhja e agjentëve më të mirë;
hartimi i kontratave të dobishme;
vlerësimi dhe kontrolli;
Njohuri financiare, kontabiliteti, ligjore,teknike, etj.
Luftimi i burokracisë:
Menaxhimi në një mjedis armiqësor të
shërbimeve publike.
Lidershipi: Aftësia për të motivuar ekipin e menaxhimit;
Mbajta e linjave të hapura të komunikimit; Balancimi i përfshirjes personale me delegimin e përgjegjësive.
Shteti i zbrazët:
reduktimi i stafit dhe humbja e memories
institucionale.
Etike:
Përfshirja e integritetit personal në menaxhimin dhe
shpenzimet e fondeve publike; Promovimin e integritetit në menaxhimin e grupit të projektit.
Presionet menaxheriale dhe politike:
menaxhimi në një mjedis shpesh armiqësor
për të zgjedhur praktikat më të mira
kontraktuese.
Kuptimi i rregullave dhe rregulloreve:
Kuptimi i zbatimit të kërkesave ligjore dhe përputhja me to,
duke ruajtur ecurinë e projektit.
Ideologjia politike:
Menaxhimi në një mjedis me presione
ideologjike.
Figura 4. Kompetencat dhe konsideratat kyçe për Menaxherët e Projektit të Sektorit Publik
39
Udhëheqja është e lidhur ngushtë me kompetencën menaxheriale. Ajo përfshin aftësinë për të
motivuar anëtarët e ekipit të menaxhimit, mbajtja e linjave të hapura të komunikimit, dhe
balancimi i kujdesshëm i delegimit të autoritetit me mbikëqyrjen e tij, veçanërisht në lidhje me
kontraktorët dhe konsulentët.
Nëse menaxherët delegojnë autoritetin në mënyrë të tepruar ata rrezikojnë të humbasin kontrollin
e projekteve të tyre, dhe si pasojë ekspozohen ndaj rreziqeve të panevojshme financiare dhe
kostove tё larta të projektit. Nëse ata delegojnë autoritetin shumë pak, ata mund të humbasin
këshilla të dobishme të dhëna prej punonjësve me më shumë përvojë se sa mund të kenë ata për
pikat kritike. Sikurse një numër ekspertësh vënë në dukje, menaxherët e projektit të sektorit
publik duhet vazhdimisht të kërkojnë mënyra për të "qëndruar në tryezë" gjatë fazave të
planifikimit të projektit dhe të qëndrojnë të përfshirë gjatë ndërtimit pa shkaktuar fërkime të
panevojshme në mes tё palëve kryesore të përfshira. Shpesh ka njё përpjekje në menaxhimin e
sektorit publik për të lejuar kontraktorët privatë të marrin përsipër gjithë punën e projektit, nga
planifikimi deri te ndërtimi.
Ky mund të jetë gabimi më serioz që një menaxher i sektorit publik mund të bëjë.
“Vëmendja e veçantë e drejtuesit të institucionit mbi projektin dhe menaxhimin e ndërtimit në
përgjithësi, si dhe përfshirja e përditshme në projekt në veçanti, është faktori më kritik për
sukses, asnjë model alternativ kontraktues nuk mund të zëvendësojë vëmendjen e drejtuesit”
3.3.5. Etika dhe kontrolli i brendshëm
Menaxherët e projektit të sektorit publik përballen me grupe të ndryshme çështjesh etike dhe jo
si homologët e tyre në sektorin privat, sepse ata janë drejtpërsëdrejti përgjegjës për publikun në
një mënyrë që menaxherët e sektorit privat nuk janë.
Që nga planifikimi e deri te projektimi dhe ndërtimi ose ekzekutimi i projekteve publike, interesi
publik duhet të vendoset në plan të parë, veçanërisht kur është fjala për marrjen e vendimeve në
lidhje me shpenzimet e fondeve. Një mënyrë kritike në të cilën menaxherët e projektit të sektorit
publik e arrijnë këtë është duke mbajtur politika të forta dhe procedura për të siguruar operacione
efikase dhe efektive, raportim të saktë financiar dhe pajtueshmëri me ligjet dhe rregulloret.
Shumë shpesh, të gjitha këto politika dhe procedura që njihen gjithashtu si kontrollet e
brendshme, nuk zbatohen.
40
3.3.6. Rregullat dhe rregulloret
Ka shumë debate ndërmjet studiuesve dhe akademikëve mbi përgjegjësinë etike dhe implikimet e
performancës të kërkesave ligjore, veçanërisht rregullat e prokurimit në menaxhimin e sektorit
publik. Shumë akademikë argumentojnë se rregullat e sektorit publik janë bërë aq komplekse sa
qё në kërkim për t’u pajtuar me to, menaxherët shpesh duhet të sakrifikojë cilësinë dhe
performancën e projekteve të tyre.
Larry Terry deklaroi se si rezultat i një "revolucioni global" në menaxhimin publik gjatë vitit
1990, sistemi publik burokratik, me rregullat e tij të rrepta, kontrollet dhe procedurat shihej
kryesisht si përgjegjës për performancën e dobët të qeverisë.
Duke përkrahur lëvizjen e Menaxhimit të Ri Publik (NPM), qeveritë në mbarë botën filluan të
eksperimentonin në vitet 1990 me heqjen e rregullave dhe rregulloreve që qeverisin projektet
publike, programet dhe operacionet, dhe "lejuar menaxherët të menaxhonin“.
Terry dhe të tjerë janë shprehur me skepticizëm për teorinë e NPM. Terry pohon se:
“Në zellin e tyre për të eliminuar rregullat, rregulloret dhe të ashtuquajturin shirit tё kuq,
përkrahësit liberalë të menaxhimit (një aspekt i NPM) nuk arritën të njohin rolin e rëndësishëm që
luajnë rregullat dhe rregulloret në forcimin e kapaciteteve dhe integritetin e institucioneve
administrative”.
Shumë përkrahës të NPM pretendojnë se rregullat e prokurimit në veçanti, janë të rreptë për
shkak të kohës së humbur në kërkimin dhe vlerësimin e ofertave. Steven Kelman, për shembull,
ka argumentuar se rregullat të cilat kërkojnë plane të detajuara për karakteristikat dhe
aplikacionet në prokurimin e sistemeve kompjuterike mund të dështojnë nëse teknologjia
dështon për të punuar ashtu siç pritet ose nëse ideja origjinale ishte e gabuar.
Megjithatë, është e rëndësishme të theksohet, se rregullat tradicionale të prokurimit,dhe pse të
rrepta, miratohen për arsye shumë të mira. Shpesh janё tё shumta argumentet se pajtueshmëria
me prokurimin dhe rregullat e tjera mund të ndihmojë menaxherët e projektit të sektorit publik
në arritjen me sukses kushtet qё pёrbёjnё kuadrin strategjik për ndërtimin e projekteve publike
duke siguruar në këtë mënyrë suksesin e projekteve të tyre.
41
3.3.7. Presionet menaxheriale dhe politike
Përgjithësisht vërehet se menaxherët e projektit të sektorit publik duhet të ushtrojnë një ekuilibër
delikat të udhëheqjes, duke vendosur interesin publik të parin e duke vepruar në përputhje me
rregullat gjithnjë e më të ndërlikuara të cilat japin instruksionet si ata duhet të veprojnë me stafet.
Por kjo nuk është e gjitha me të cilën ata duhet të luftojnë. Shpesh përballen me presione
ndёrkohё qё tentojnë tё bёjnё punёn e tyre nё mёnyrё etike. Presioni ndodh kur të tjerët brenda
dhe jashtë institucioneve të tyre nuk kanë interesa publike ose janë të motivuar nga interesat
politike apo interesa të tjera që pengojnë planifikimin e kujdesshëm, zgjedhjen e agjentëve më të
mirë, ose aspekte të tjera të rëndësishme të menaxhimit të suksesshëm të projektit.
William Sims Curry vë në dukje, se ndërsa konkurrenca në kontraktim është një mjet i
rëndësishëm për të siguruar çmimet më të ulëta dhe cilësi të përmirësuar të shërbimeve, disa
kontraktorë të zgjedhur lobojnë dhe u kërkojnë zyrtarëve që t'u bëjnë presion menaxherëve në
dhënien e kontratës për zgjerimin, apo rinovimin e kontratave të tyre bazuar vetëm në një burim.
Në këto raste, menaxherët e kontratës mund të hasin në rezistencë të konsiderueshme në
përpjekjet e tyre për të kërkuar propozime përmes konkursit të hapur dhe të plotë.
Menaxherët e projektit gjithashtu mund të hasin në rezistencë në përpjekjet e tyre për të ruajtur
kontrollin rreth projekteve të tyre.
3.4. Zhvillimi i standardeve ndёrkombёtare pёr menaxhimin e projektit
Roli i standardeve pёr profesionin e menaxhimit tё projektit ka qenë njё problem i rёndёsishёm
prej shumё vitesh (Duncan, 1995).
Njё varietet pёrfitimesh identifikohen si rezultat i aplikimit dhe referimit kundrejt kёtyre
standardeve. Pёrfitimet e pёrgjithshme tё cilat aplikohen si pёr standardin teknologjik ashtu dhe
ate profesional, pёrfshijnё inkurajimin e inovacionit tё teknollogjisё, garantimin e tregjeve,
konkurencёn mё tё pastёr, etj.
Nё vitin 1981, Bordi i Drejtoreve tё PMI-sё autorizoi ngritjen e BOK (Body of Knowledge), i
cili përmban standardet dhe udhëzimet praktike qё mund tё pёrdoren gjerësisht nga ky profesion
i menaxherit tё projektit. Kjo iniciativë çoi nё vitin 1996 nё publikimin e Guides sё PMBOK-sё.
42
3.4.1. Instituti i Menaxhimit tё Projektit BOK
PMI-ja ka zhvilluar standardet mё tё rёndёsishme tё Menaxhimit tё Projektit (PM), Guiden
PMBOK (IMP, 2004), aktualisht ёshtё nё edicionin e katёrt. Kjo guide përshkruan qё shumica e
mjeteve dhe teknikave pёr menaxhimin e projekteve janë unike pёr menaxhimin e projektit.
Megjithatë njohja dhe aplikimi i njohurive, aftësive, mjeteve dhe teknikave tё cilat njihen si
praktikat mё tё mira, nuk ёshtё e mjaftueshme pёr njё menaxhim efektiv tё projektit. PMI-ja e vё
theksin se përveç njohjes sё teknikave dhe mjeteve, ekzistojne edhe njё sёrё fushash tё tjera qё
gjithashtu janё vitale nё aplikimin e menaxhimit tё projektit.
Kёto janё:
Aplikimi i njohurive, standardeve dhe rregullave tё fushës;
Njohja e mjedisit tё projektit;
Njohja dhe aftёsitё pёr menaxhimin e pёrgjithshёm;
Aftësitë ndёrpersonale.
Guida PMBOK i ndan projektet nё pesё faza dhe i përshkruan ato si grupi i proceseve pёr
menaxhimin e projektit. Ajo gjithashtu vё nё dukje se qё njё projekt tё jetё i suksesshëm duhet
qё grupi i projektit tё zgjedhё proceset e duhura brenda grupit tё procesit pёr tё përmbushur
objektivat e procesit.
Kёto grup procese përcaktohen si mё poshtë:
Grupi i proceseve tё inicimit;
Grupi i proceseve tё planifikimit;
Grupi i proceseve tё ekzekutimit;
Grupi i proceseve tё monitorimit dhe kontrollit;
Grupi i proceseve tё përmbylljes.
Përveç kёtyre pesё grup procesesh kjo guide bën njё ndarje gjithashtu tё nёntё fushave tё
njohurive. Proceset me nёntё fushat e njohurive jepet nё figurën e mёposhtme.
43
Figura 5. Fushat e Menaxhimit tё Projektit (Burimi: PMI, 2004)
Guida jep gjithashtu dhe matricёn qё pёrfshin tё gjitha proceset e menaxhimit tё projektit nё pesё
grupet e proceseve tё menaxhimit tё projektit. PMBOK ёshtё kthyer nё fakt nё njё standard
ndёrkombёtar pёr menaxhimin e projektit (Crawford dhe Pollack, 2008).
1. Menaxhimi i integruar i projektit
1.1 Zhvillimi i Charter-it tё projektit
1.2 Pёrcaktimi dhe deklarimi i qёllimit
paraprak tё projektit
1.3 Ndёrtimi i planit tё menaxhimit tё projektit
1.4 Ekzekutimi direkt dhe menaxhimi i projektit
1.5 Monitorimi dhe kontrolli i punёs sё projektit
1.6 Kontrolli i ndryshimit tё projektit
1.7 Mbyllja e projektit
2. Menaxhimi i qellimit te projektit
2.1 Planifikimi i qellimit
2.2 Percaktimi i qellimit
2.3 Krijimi i Struktures se
Zberthimit te Punes (SZP)
2.4 Verifikimi i qellimit
2.5 Kontrolli i qellimit
3.Menaxhimi i Kohёs
sё Projektit
3.1.Pёrcaktimi i aktiviteteve
3.2 .Renditja e aktiviteteve
3.3. Vlerёsimi i burimeve
pёr aktivitetet
3.4. Vlerёsimi i kohёzgjatjes
sё aktiviteteve
3.5. Ndёrtimi i Skedulit
3.6. Kontrolli i Skedulit
4. Menaxhimi i Kostos tё
projektit
4.1 Vlerёsimi i Kostos
4.2 Buxhetimi i Kostos
4.3 Kontrolli i Kostos
5. Menaxhimi i Cilesise
sё projektit
5.1 Planifikimi i cilёsisё
5.2 Kryerja sipas cilёsisё
5.3 Kryerja e kontrollit tё cilesise
6. Menaxhimi i Burimeve Njerёzore tё projektit 6.1 Planifikimi i burimeve Njerёzore
6.2 Krijimi i Grupit tё Projektit
6.3 Menaxhimi i Grupit
MENAXHIMI I PROJEKTIT
2. Menaxhimi i qёllimit
tё projektit
2.1. Planifikimi i qёllimit
2.2. Pёrcaktimi i qёllimit
2.3. Krijimi i Strukturёs sё
Zbёrthimit tё Punёs (SZP)
2.4. Verifikimi i qёllimit
2.5. Kontrolli i qёllimit
7.Menaxhimi i Komunikimittё projektit
7.1 Planifikimi i Komunikikmit
7.2 Shpёrndarja e informacioneve
7.3 Raportimi mbiPerformancёn
7.4 Menaxhimi i Stakeholders-ve
8. Menaxhimi i Riskut projektit 8.1 Planifikimi i Menaxhimit tё Riskut
8.2 Identifikimi i Riskut
8.3 Analiza kuantitative e riskut
8.4 Analiza kualitative riskut
8.5 Planifikimi i reagimit ndaj Riskut
8.6 Kontrolli dhe Monitorimi i Riskut
9. Menaxhimi i Prokurimit projektit
9.1 Plani i Blerjes
9.2 Plani i Kontraktimit
9.3 Kёrkesa pёr pёrgjigjet eshitёsve
9.4 Zgjedhja e shitёsve
9.5 Administrimi i Kontratёs
9.6 Mbyllja e Kontratёs
44
Fushat Proceset e
inicimit Proceset e planifikimit Proceset e
ekzekutimit Proceset e
monitorimit &
kontrollit
Proceset e
mbylljes
Integrimi i
menaxhimit
të projektit
Zhvillimi i
charter-it tё
projektit
Deklarimi
paraprak i
qёllimit tё
projektit
Zhvillimi i planit të
menaxhimit të projektit
Ekzekutimi
direkt dhe
menaxhimi i
projektit
Monitorimi
&kontrollimi i punёs
sё projektit Kontrolli i
ndryshimit
Mbyllja e
projektit
Menaxhimi i
qёllimit të
projektit
Planifikimi i qёllimit Definimi i qёllimit Krijimi i SZP
Verifikimi i
qёllimit Kontrolli i qёllimit
Menaxhimi i
kohës së
projektit
Pёrcaktimi i
aktiviteteve Renditja e aktiviteteve Vlerësimi i burimeve Vlerësimi i kohëzgjatjes
së aktiviteteve Ndёrtimi i skedulit
Kontrolli i skedulit
Menaxhimi i
kostos së
projektit
Vlerësimi i kostos Buxhetimi i kostos
Kontrolli i kostos
Menaxhimi i
cilësisë së
projektit
Planifikimi i cilësisë Sigurimi pёr
arritjen e
cilësisë
Kontrolli i cilësisë
sё realizuar
Menaxhimi i
burimeve
njerëzore të
projektit
Planifikimi i burimeve
njerëzore
Krimi i gr.tё
projektit Zhvillimi i gr.
tё projektit
Menaxhimi i
Grupit tё Projektit
Menaxhimi i
komunikimit
të projektit
Planifikimi i
komunikimeve
Shpërndarja e
informatave
Raportimi i
performancёs Menaxhimi i
palëve të interesit
Menaxhimi i
riskut të
projektit
Planifikimi i menaxhimit
të riskut,
Identifikimi i riskut,
Analizat kualitative
të riskut,
Analizat kuantitative
të riskut,
Planifikimi i përgjigjes
ndaj riskut.
Monitorimi dhe
kontrollimi i riskut
Menaxhimi i
prokurimit
të projektit
Plani i blerjeve Plani kontraktimit
Përgjigjet
ndaj shitësve
Zgjedhja e
shitësve
Administrimi i
kontratës Mbyllja e
kontratës
Figura 6. Pesё grupet e proceseve tё menaxhimit tё projektit.
45
3.5. Menaxhimi i projektit nё sektorin publik nё vendet mё pak tё zhvilluara
(VPZH)
Kombet e bashkuara i ndajnё vendet nё dy grupe edhe atё nё:
1. Vende tё zhvilluara;
2. Vendet nё zhvillim.
Krahasuar me vendet nё zhvillim, ato mё pak tё zhvilluara kanё nё pёrgjithёsi njё indeks tё ulёt
tё zhvillimit njerëzor e cila mat performancёn e vendit nё tre drejtime:
1. Edukim;
2. Shëndet;
3. Fuqia blerese e shoqёrise.
Njё nivel tё ulёt tё industrializimit, njё nivel tё ulёt tё tё ardhurave mesatare pёr frymë, dhe njё
nivel tё lartё tё rritjes sё popullsisë.
Kёto vende pёrballen me njёsёrё kufizimesh si kufizime sociale, ekonomike, administrative dhe
politike.
Disa nga kёto kufizime sipas Stuckenbruck dhe Zomorrodian (1987) renditen si me poshtё:
Varfёria dhe gjendja nё lagjet e varfёra;
Kujdesi i pamjaftueshëm shëndetësor;
Papunësia e lartë;
Pamjaftueshmëria e tё ardhurave kombëtare pёr frymё banori;
Mungesa e investimeve kapitale;
Borxhi i rёndё kombëtar;
Analfabetizmi;
Pamjaftueshmëria e furnizimit me ujё;
Objekte joadekuate pёr strehimin dhe shërbimet publike;
Distancë e madhe midis shtresave sociale;
Pёrqёndrim i lartё i pushtetit politik dhe mungesa e pjesëmarrjes publike nё vendimet e politikёs;
Paaftёsi administrative dhe papёrgjegjeshmёri e saj pёr nevojat publike;
Mungesё e fuqisё punëtore tё kualifikuar, veçanërisht nё nivelet menaxheriale;
Tё gjitha kёto kushtëzime e bёjnё menaxhimin e projektit veçanërisht tё vёshtirё nё vendet mё
pak tё zhvilluara.
46
E rёndёsishme ёshtё tё vihet nё dukje se sektori publik nё vendet mё pak tё zhvilluara ёshtё
sfidues. Ai ёshtё prekur nga karakteristikat e mё poshtme tё cilat pengojnë nё vendimmarrje,
kontroll dhe pёrgjegjshmёri.
Kёto karakteristika janё:
Kapaciteti i ulёt institucional;
Përfshirje e limituar e stakeholdersave;
Nivel i lartё i korrupsionit;
Nivel i lartё i informalitetit.
3.5.1. Kapacitet i ulёt institucional
Banka botërore (2004) përcakton kapacitetin institucinal si aftёsinё e njё institucioni pёr tё
vendosur dhe pёr tё ndjekur qёllimet e tij, pёr tё kryer detyrat dhe pёr tё pёrmirsuar
performancёn nё mёnyrё tё vazhdueshme. Nё sektorin publik, kapaciteti institucional mund tё
përcaktohet si aftёsia e organizatёs pёr tё identifikuar problemet, pёr tё zhvilluar dhe pёr tё
vlerësuar alternativat politike dhe pёr tё operuar me programet qeveritare.
Ështё e zakonshme tё besohet qё organizatat e sektorit publik nё vendet mё pak tё zhvilluara
kanё njё kapacitet institucional tё limituar. Disa nga karakteristikat e organizatave tё sektorit
publik me kapacitet institucional tё dobёt janё:
Dobёsi nё praktikat rregullatore;
Nivel i ulёt i pёrgjegjshmёrise publike;
Inefiçensat administrative;
Burimet njerëzore tё limituara;
Pamjaftueshmëri tё fondeve (BB, 2003).
Kёto karakteristika tё çojnë nё situata, nё tё cilat kërkohen procedura tё gjata burokratike, me njё
mungesë tё transparencës, dhe pёr ofrim tё pamjaftueshëm tё mallrave dhe shërbimeve pёr
qytetarët.
47
3.5.2. Përfshirje e limituar e stakeloderve
Përfshirja e stakehodersave sa edhe e qytetarëve nё organizat e sektorit publik ёshtё e limituar nё
vendet mё pak tё zhvilluara krahasuar me vendet mё tё zhvilluara.
Duket sikur organizatat e sektorit publik i kushtojnë vëmendje vetёm stakehoderve mё tё
fuqishëm. Batley(1999) tregon se shёrbёtorёt zyrtarё dhe civil tё organizatave tё sektorit publik
pёrbёjnё njё grup tё fuqishёm duke qenё stakeholdersa tё brendshëm.
Stakehodersat e jashtёm si donator tё agjensive dhe Organizatave Jo Qeveritare (OJQ-s) kanë
qenё gjithashtu nё gjendje pёr tё arritur ndikimin e zakonshëm pёr shkak tё financimit qё ata
mund ti kenё ofruar organizatave tё sektorit publik.
3.5.3. Nivel i lartё i korrupsionit
Korrupsioni mund tё pёrcaktohet si abuzim i pushtetit publik pёr përfitime private (Banka
Boterore nё 2009). Nё pergjithёsi vendet me pak tё zhvilluara kanё relativisht njё shkallё tё lartё
tё korrupsionit tё nivelit tё ulet. Duke ju referuar UN (2001) ky lloj korrupsioni ёshtё bёrё njё
nga problemet mё tё mprehta, me tё cilat përballet ofrimii tё mirave dhe shërbimeve publike nё
vendet mё pak tё zhvilluara.
Ai rrit kostot e tё mirave dhe shёrbimeve publike qё i ofrohen qytetarёve. Vendet tё cilat
paguajnë paga tё pamjaftueshme pёr zyrtarёt e sektorit publik dhe shërbimit civil duket sikur
kanё nivelin mё tё lartё tё korrupsionit. Aktualisht vendet mё pak nё zhvillim po ballafaqohen
me problemet e njё sitemi kontrolli tё dobёt dhe me njё nivel tё ulёt tё tё ardhurave tё qytetarëve nё
pёrgjithesi dhe pёr zyrtarёt e sektorit publik dhe shёrbimit civil nё veçanti korrupsioni ёshtё i shfrenuar.
3.5.4. Nivel i lartё i informalitetit
Informaliteti mund tё gjendet nё tё gjitha vendet, por nё vendet nё zhvillim shpesh ёshtё njё
parim kryesor i sistemit ekonomik, duke pёrfshirё sektorin privat po aq sa dhe sektorin publik.
Informaliteti mund tё përshkruhet si mekanizmi i tё mos ndjekurit tё rregullave formale dhe
rregulloreve. Schick (1998) sugjeron se niveli mё i lartё i informalitetit nё disa vende tё
vendeve mё pak tё zhvilluara mund tё lidhet shpesh me proceset relativisht tё dobёta formale pёr
tё rregulluar aktivitetin ekonomik. Sipas kёtyre rrethanave ёshtё e mundur qё rregullat dhe
rregulloret janё shkelur nё mёnyrё rutinore.
48
Nё sektorin publik kjo mund tё çoj pёr shembull nё situata ku nёnpunёsi civil nuk ёshtё punësuar
pёr shkak se ai ishte kandidati fitues nё procesin e punёsimit formal por pёr shkak se ai njeh
personin e duhur.
Vendet mё pak tё zhvilluara janё karakterizuar nga njё nivel i ulёt i tё ardhurave mesatare pёr
frymё. Ky nivel i ulёt i tё ardhurave mund tё rezultojë nё situata kur sektori publik nuk mund tё
siguroj burime tё mjaftueshme pёr njё kapacitet institucional (Andres 1994).
Kjo mund tё ndikojё sektorin publik drejt njё qeverisje jo tё mirё. Pёr mё tepёr lidhet me
mungesën e njё qeverisje tё mirё, sistemi i kontrollit tё organizatave nё sektorin publik nё vendet
mё pak tё zhvilluara i cili nё përgjithësi ёshtё i dobёt. Ky aspekt i kombinuar me hendekun e
madh ndërmjet nevojave dhe tё ardhurave tё zyrtarёve tё sektorit publik dhe nёnpunёsve civil
ёshtё konsiderohet si njё burim i rёndsishёm si pёr korrupsionin ashtu dhe informalitetin.
I ngjashёm me konceptin e informalitetit ёshtё ekzistenca e klientelizmit nё institucionet
administrative dhe sferat politike. Ai ka efekte shkatërruese nё ngurtësimin e kapaciteteve tё njё
shteti pёr pёrfundimin e procesit tё reformave. Klientelizmi mund tё pёrkufizohet si njё tёrёsi
marrёdhёniesh qё i pёrkasin njё game tё gjerё transaksionesh, qё janё tё vendosura mirё nё
shumicёn e VPZH (Sarker, 2006). Kjo praktikë operon nёpёrmjet rrjeteve sociale dhe lobimeve
klienteliste tё organizuara. Ky klientelizёm i hap dyert korrupsionit dhe inefiçiencёs. Ai
promovon gjerësisht evazionin nё rregullat e shёrbimit civil dhe përçarje tё tjera tё kontrollit tё
qeverisjes, si dhe shkujdesje ndaj rezultateve tё programeve publike.
3.5.5. Qeverisja
Qeverisja mund tё pёrkufizohet si njё mёnyrё nё tё cilёn pushteti bёn manaxhimin e burimeve
ekonomike dhe sociale tё njё vendi (Banka Boterore, 199: cituar in Kulshreshtha, 2008). Shumё
studime empirike tё nxjerra qё nga mesi 1990 kanё konfirmuar qё qeverisja influencon rritjen
ekonomike dhe zhvillimin e vendeve (Mauro, 1995).
Shumё tentativa janё bёrё nёVPZH-ra me mbështetjen e agjencive donatore si Banka Botërore
pёr tё reformuar dhe pёrmirёsuar qeverisjen nёpёrmjet projekteve tё tyre tё zhvillimit, si nё
fushat kryesore tё qeverisjes po ashtu edhe nё sektorë specifik si ato sociale dhe infrastrukturore
(Kulshreshtha, 2008). Kёto tentativa kanё dhёnё efekte tё parёndёsishme. Kulshreshtha (2008)
thekson qё kёto dёshtime mund tё lidhen me qasjet e njёjta tё agjencive dhuruese pёr reformat
49
qeverisëse dhe zhvillimet institucionale, ndërsa nuk marrin parasysh realitetet nё formën e
kulturës sё VPZH-ra.
+
+ +
+ + + +
+ +
+
+ + + -
+
-
- -
+ +
+ -
+
- +
+ +
+ - -
Figura 7. Pёrshkruan modelin e sjelles nga Mimba et al., (2007)
pёr tё arritur njё qeverisje tё mirё nё vendet nё zhvillim.
Mbështetjet dhe presionet nga staceholders të jashtëm për të përmirësuar gjendjen aktuale
Gjendja momentale e vendeve ne zhvillim karakterizuar kryesisht nga
niveli i të ardhurave të ulëta
Nivel i ultei involvimit te
stakeholdersave
Reformat synojnë përmirësimin e gjendjesaktuale
Kontroll i dobet i sistemit
Hapsirat ne mes nevojes
dhe te ardhurave te sherbyesve
civil
Mungesa e burimeve
ne sektorin publik
Decentralizim I programeve
Shkalle e larte e korrupcionit
Programe antikorru
psion
zgjedhjet e përgjithshme
liberalizimi i tregut
Kapacitete te ulta
institucionale
Shkalle e larte e
informalitetit
Qeverisje e mire
kërkesa për
informacion të
performancës
Furnizimi për
Informimin e
performancës Kërkesa tëplotesuara
Tepric e prodhimeve
disekuilibër Mospërputhje PSPM
Kërkesa e paplotesuara
As kerkesa, as furnizim
ekuilibrim
(PSPM Lidhja)
50
3.5.6. Mjedisi i projekteve në vendet në zhvillim
Youker (1992) dëshmon se suksesi apo dështimi i qindra projekteve të zhvillimit të
Bankës Botërore në vendet në zhvillim varet nga faktorë të mjedisit të përgjithshëm,
jashtë kontrollit të drejtpërdrejtë të menaxherit të projektit.
Disa prej këtyre problemeve janë si më poshtë:
Shkurtimi i fondeve lokale që qeveria ka premtuar për projektin;
Pamundësia për të punësuar dhe mbajtur në punë burime njerëzore të kualifikuara;
Transferimi joefektiv i teknologjisë dhe vështirësitë në ndërtimin e kapaciteteve
institucionale;
Vështirësitë në ndryshimin e politikave mjedisore;
Sistemet e menaxhimit financiar, tё auditimit dhe kontabilitetit tё papërshtatshëm;
Mungesa e furnizimeve dhe materialeve për shkak të problemeve ekonomike.
Shumë studiues të tjerë Galbraith (1973) Thompson (1967) Hellsten dhe Larbi(2006)
gjithashtu kanë shpjeguar se si të papriturat në mjedis, siç janë pasiguria, kompleksiteti,
shpërndarja e autoritetit dhe disponueshmëria e burimeve, mund të ndikojë në suksesin e
një projekti. Bastani (1998) shton se ndikimet e jashtme siç janë traditat, normat, vlerat,
si dhe procedurat, gjithashtu mund që të influencojnë projektin. Për këtë, kërkohet që
ekipi i projektit të konsiderojë veçanërisht mjedisin kulturor, social, ambiental dhe politik
të projektit dhe vendit ku ky projekt zbatohet (PMI 2004).
3.5.7. Kultura në vendet në zhvillim
Muller dhe Turner (2004) konstatojnë se kultura është vështirë të përkufizohet. Ata
përshkruajnë më tej se nga një studim i realizuar nga Stohl (2001) rezultoi se për këtë
term ekzistojnë më shumë se 300 përkufizime, ndërkohë që studiuesit kanë identifikuar
qindra dimensione të ndryshueshmërisë kulturore në lidhje me diferencat në besime, vlera
dhe praktika.
Sidoqoftë, duke rënë dakord me shumë studiues të tjerë, Stohl evidenton veprën e
Hofstede (1984) si punën studimore në fushën e kulturës, me ndikimin më të madh.
Holfstede (1984, p.21) e përkufizon kulturën si “Programimi kolektiv i mendjes, i cili
dallon anëtarin e një grupi njerëzor nga një tjetër” Zwikael dhe të tjerët (2005)
përshkruajnë se kultura është një fenomen kolektiv, ata konstatojnë gjithashtu se ajo
mësohet në të njëjtin mjedis social dhe ndahet në mënyrë të pjesshme ose të plotë midis
njerëzve të këtij mjedisi.
51
Chapman (2004) thekson se kultura influencon vlerat e një individi. Këto vlera në vetvete
veprojnë për formulimin e qëndrimeve të projektuara nga individi. Këto vlera
influencojnë gjithashtu sjelljet e individit dhe grupit të cilit ata i përkasin. Prandaj kultura
shërben për përkufizimin e veprimeve apo sjelljes që është e pranueshme për grupin
shoqëror.
Menaxherët nuk mund të menaxhojnë efektivisht kur përmes veprimeve të tyre shkelen
konventat e pranueshme prej grupeve që ata menaxhojnë. Arsyetimi deduktiv mbërrin në
përfundimin se kultura afekton menaxhimin (Adler, 1991).
3.5.8. Efektet e kulturës në Menaxhimin e Projekteve në vendet në zhvillim
Është arritur në përfundimin (Jaeger dhe Kanungo, 1990; Kanungo dhe Mendoca, 1996;
cituar në Soeters dhe Tessema, 2004) se transferimi i teknikave perëndimore të
menaxhimit në vendet në zhvillim përfshin disa çështje që lidhen me kulturën.
Kjo diferencë në kulturë në vendet e zhvilluara dhe ato në zhvillim, ka tërhequr vëmendje
të posaçme në literaturën e menaxhimit. Sipas Hofstede (1982, 2000; Hofstede dhe Bond,
2011) kultura mund të klasifikohet në 4 dimensione.
Këto dimensione janë:
Individualizmi/ kolektivizmi– njësi matëse e nivelit të varësisë emocionale që
anëtarët kanë kundrejt njёri tjetrit në grupe të organizuara;
Distanca e pushtetit– fuqia e ndikimit që një punëdhënës ka tek i punësuari;
Shmangia e pasigurisë– njësi matëse e tolerancës individuale ndaj të panjohurës,
si dhe toleranca e përgjithshme e shoqërisë;
Maskilitet/ Feminilitet– njësi matëse e rëndësisë së këmbënguljes në raport me
edukatën e kultivuar në shoqëri.
Në vendet në zhvillim ekzistojnë disa vlera të sigurta socio- kulturore, të cilat në tërësinë
e tyre, janë shumë të ndryshme nga ato në vendet e zhvilluara.
Soeters dhe Tesema (2004) shpjegojnë se profesionistet e menaxhimit në vendet në
zhvillim nuk janë aq joaktivë sa ç’ janë “fatalistë” dhe “pasivë”. Ata konstatojnë më tej
se këta profesionistë janë “autoritarë” dhe “paternalistë” dhe nuk konsiderojnë/ përfillin
natyrën fleksibile/ të paqëndrueshme të të punësuarve.
52
Ata pranojnë se konsiderimi sipas këtij konteksti, i tejkalon rregullat dhe parimet. Në
fund ata kanë tendencë për të kujtuar armiqtë e tyre, bashkëpunëtorët dhe të afërmit, kur
është fjala për alokimin e burimeve dhe pozicioneve.
E gjithë kjo është pjesë e kulturës kolektiviste dhe distancave të larta të pushtetit në
vendet në zhvillim. Muriithi dhe Crawford (2003) janë me idenë që konceptet
perëndimore të menaxhimit mund të jenë plotësisht apo pjesërisht të pazbatueshme e të
papërshtatshme me kulturat e tjera. Kjo mund të jetë për shkak se vlera e punës dhe
rregullimet në këto shoqëri janë të bazuara tek kultura për këtë, kur kemi të bëjmë me
sjellje njerëzore (psh. menaxhimi) na duhet të njohim kontekstin kulturor.
Ata theksojnë gjithashtu se përkundër besimit të përgjithshëm se teknikat perëndimore të
menaxhimit të projekteve janë procese të drejtpërdrejta që mund t’i mësojë kushdo,
ekzistojnë disa probleme ndërthurjesh kulturore në përdorimin e qasjeve në vendet
joperëndimore.
Ata paraqesin një kuadër për zhvillimin e qasjeve të përshtatshme për menaxhimin e
projekteve në vendet më pak të zhvilluara.
1. Skema konceptuale e arritjes së mënyrave të përshtatshme të Menaxhimit
të Projekteve në vendet në zhvillim– Burimi: Murithi & Crawford, 2003.
Metodat e MP
në VPZH-ra
Relativiteti kulturor i
konceptit të
menaxhimit
Kuadri konceptual i MP
në VPZH
Kuadri vlerësues i strategjive & qasjeve të MP
Kushtet e VPZH Mjediset e projektit
Veçoritë
Raste studimi
Bazat e MP Përkufizimet
Tipet e projektit
Sistemet e
shpërndarjes
Organizimi i projektit
53
3.5.9. Menaxhimi i Projekteve në Sektorin Publik në Vendet mё pakё tё
zhvilluara (VPZH)
Në shumë prej vendeve me pak në zhvillim, sektori publik është i keç menaxhuar dhe
vuan mungesën e kapaciteteve për të siguruar shërbime sociale dhe infrastrukturore
(Dlakwa, 1990). Thelbi i problemit qëndron në sasinë e pakët të burimeve dhe dobësinë
apo stimujt e papërshtatshëm për zyrtarët publikë që të kryejnë shërbimet me efiçiencë
(Kulshreshtha, 2008). Johnson dhe Dyrssen (1991) argumentojnë se nuk ka ndonjë
rëndësi të mohosh se në vendet në zhvillim, janë të shumtë faktorët socialë që e bëjnë
punën e menaxhimit, veçanërisht të vështirë e të pashpërblyer.
Ështё e mundur që sa më e shëndetshme të jetë një shoqëri, aq më i mirë mund të jetë
menaxhimi. Prandaj, shumë vende në zhvillim përballen me nevojën në rritje, për të
reformuar institucionet publike, për të siguruar stimuj performance më të mirë për
zyrtarët publikë dhe për të reduktuar kohën e kryerjes së shërbimeve, duke siguruar
transparencë më të madhe dhe besueshmëri në vendimmarrje (Kulshreshtha, 2008).
Në shumë prej vendeve në zhvillim, rritja fillestare dhe zhvillimi i projekteve për
ekonominë fokusohen në zhvillimin e infrastrukturës, transport, ujitje dhe bujqësi
(Mussprat, 1987). Faza tjetër e zhvillimit përqendrohet në industrinë e përpunimit dhe
komunikacionit. Mungesa e njohurive dhe instrumenteve të teknikave të reja në fushën në
rritje të menaxhimit të projekteve është e zakonshme në vendet në zhvillim, veçanërisht
në sektorin publik, çka rezulton në dështimin e projekteve në lidhje me qëllimet, kohën
dhe kostot (Chan, 2001; Sonuga 2002).
Në këtë situatë, evidentohet një fakt ironik, ndonëse projektet përdorin kohë dhe para
shtesë, prapëseprapë ato nuk ia arrijnë qëllimit për të cilin është ideuar fillimisht
dokumenti i projektit. Stuckenbruck dhe Zomorrodian (1987) janë të idesë se menaxhimi
i projektit është një qasje efiçiente për përdorimin optimal tё burimeve të pamjaftueshme
dhe për një përmbushje më të mirë të zhvillimit të projekteve në vendet në zhvillim.
Kjo për shkak se përdor një sistem të integruar planifikimi dhe kontrolli me një pikë të
vetme përgjegjësie dhe besueshmërie (psh. menaxheri i projektit).
Disa autorë të tjerë si Abassi dhe Al- Mharmah (2000), Bryde (2008) Sonuga (2002)
identifikojnë pengesa të ndryshme që vështirësojnë suksesin e projekteve.
54
Këto janë:
Procedura të zgjatura aprovimi;
Sistem administrativ ekzistues;
Ndryshimi i urdhëresave;
Mungesë e pronёsisё;
Mungesë e autoritetit;
Vlerësimi i dobët i kostove të aktivitetit, etj.
3.6. Praktikat efektive tё menaxhimit tё projekteve nё sektorin publik
3.6.1. Planifikimi i projektit nё sektorin publik
Qё njё projekt tё jetё i suksesshëm, kërkohet qё nё fillim tё bëhet njё planifikim efektiv
dhe i kujdesshëm, pёr projektin. Nё projektet e sektorit publik, planifikimi dhe
vendimmarrja nё mёnyrё tё paevitueshme, shndërrohen nё aktivitete politike (Dennis,
2000). Nё kёtё mёnyrё, planifikimi bëhet jo vetëm njё proces i analizës sё problemeve,
qëllimeve dhe alternativave tё kursit tё veprimit, por gjithashtu njё pozicion mbrotje qё
influencon nё sjelljen dhe ndërhyrjen nё procesin e bërjes sё politikёs, pёr tё ndikuar
rezultatin e vendimeve.
Planifikimi konsiston nё njё tёrёsi procedurash, nё tё cilat vendimmarrësit tentojnë tё:
Identifikojnё dhe pёrcaktojnё qёllimet dhe problemet kryesore;
Analizojnë mjedisin pёrkatёs dhe kushtet strategjike;
Projektojnë tendencat, nevojat, oportunitetet dhe kushtëzimet;
Transformojnё qёllimet nёsynime operacionale;
Identifikojnё alternativat e kursit tё veprimit, pёr tё arritur qëllimet;
Llogarisin koston dhe përfitimet pёr çdo alternativё;
Vlerёsojnё probabilitetet e ngjarjeve tё sё ardhmes;
Projektojnë tendencat nё vazhdim;
Llogarisin humbjet dhe pasojat e çdo alternative;
Zgjedhin alternativat optimale ose paketën e veprimeve;
Integrojnë kursin e zgjedhur tё veprimit, nё njё plan gjithёpёrfshirёs,
Pёr tё kuptuar karakteristikat e lartpërmendura tё planifikimit nё njё projekt publik, ka
njё numër procesesh qё duhen ndjekur pёr planifikimin efektiv tё tij.
55
Kёto janё:
Përcaktimi i rezultateve tё punёs;
Përcaktimi i paketave tё punёs;
Vlerësimi i punёs;
Skedulimi i paketave tё punёs.
Manaxhimi i burimeve tё disponueshme;
Krijimi i buxhetit;
Integrimi i skedulit dhe buxhetit;
Identifikimi i treguesve kryesor tё performancёs;
Identifikimi i faktorёve kyç tё suksesit.
3.6.2. Strategjia e prokurimit/ kontraktimit tё projekteve nё sektorin publik
Sipas Spittler dhe McCracken, duke zgjedhur njё strategji kontraktuese, plotësisht tё
përshtatshme, mund tё rriten shanset e suksesit tё projekteve.
Strategjia e kontraktimit, pёrbёhet nga:
1. Tipi i kontratës;
2. Metoda e përzgjedhjes sё kontraktorёve;
3. Metoda e përcaktimit tё çmimit tё kontratёs.
Organizatat e sektori publik, zakonisht janё tradicionale nё përzgjedhjen e strategjisё sё
kontraktimit. Zakonisht strategjia e tyre kontraktuese, pёrfshin projektuesin me vetё,
kontraktonin e pёrgjithshёm (pёrgjegjёs vetёm pёr ndёrtimin) dhe kontratën fikse (lump–
sum) qё arrihet me fituesin nëpërmjet ofertave konkurruese.
3.6.3. Koordinimi nё projektet e sektorit publik
Koordinimi ёshtё praktika nёpёrmjet sё cilës, divizionet funksionale tё organizatës,
komunikojnë dhe kuptojnë njёra tjetrën. Qё njё projekt tё jetё i suksesshem, kёrkohet njё
koordinim efektiv, gjatё gjithё ciklit tё jetёs sё projektit. Sipas Spittler dhe Mc Cracken,
pёr njё manaxhim efektiv projekti, koordinimi duhet tё jetё vital, nё tre fazat e ciklit tё
jetёs sё projektit.
Ato janë:
Koordinimi gjatë procesit tё projektimit;
Koordinimi gjatё procesit tё ndërtimit;
Koordinimi pas përfundimit tё ndërtimit.
56
Nё organizatat e sektori publik, koordinimi ёshtё njё mekanizёm, nёpёrmjet tё cilit
informacioni kalon butësisht, ndёrmjet pjesёve tё ndryshme tё organizatës. Kjo rrjedhё
informacioni ёshtё jetësore pёr procesin e marrjes sё vendimeve.
3.6.4. Risqet qё lidhen me menaxhimin e projekteve tё sektorit publik
Pёr shkak tё konfliktit tё interesave politike tё stakeholders- ve, sektori publik ёshtё i
pёrfshirё nga pasiguritë. Shen et al. (2006) diskuton pёr lidhjen e riskut me projektet nё
sektorin publik. Njё numёr i madh studiuesish, nga e gjithё bota, gjithashtu e theksojnё
nё pёrfundimet e tyre. Sipas kёtyre studimeve, risku i projekteve tё sektorit publik, mund
tё grupohet nё disa kategori si mё poshtё:
Risqe qё lidhen me projektin;
Risqe qё lidhen me qeverisjen;
Risqe qё lidhen me klientin;
Risqe qё lidhen me projektimin;
Risqe qё lidhen me konsulentët;
Risqe qё lidhen me tregun.
Kёto risqe pёrfshijnё tejkalimet e kostos dhe kohёs, mosmarrëveshjet mbi kontratën,
vonesat nё procedurat e selektimit dhe tenderimit, komunikim i dobёt ndёrmjet palёve nё
projekt.
Risqe qё lidhen me qeverisjen.
Kёto risqe, konsistojnё nёbuxhetet e papёrshtatshme tё aprovuara, nё vonesat nё marrjen
e autorizimeve, me ndryshimet nё ligjet dhe rregullat e Qeverisё, me mungesat e
kontrolleve tё projektit, dhe me nderhyrjet administrative.
Risqe qё lidhen me klientin.
Kёto risqe pёrfshijnё buxhetet e papёrshtatshёm pёr projektin, me përmbledhjen tёper tё
shkurtёr e tё dobёt tё projektit, me ndryshimet nё specifikimet e projektit, me vonesat nё
zgjidhjen e kёrkesave tё kontraktoreve, dhe me kufizime nё kontrollin e projektit.
Risqe qё lidhen me projektimin.
Kёto risqe paraqesin investigime tё pamjaftueshme qё janё tё nevojshme, me vonesat nё
projektim, me paqartësi dhe mospërputhje nё projektim dhe me ndryshimet e projektit.
57
Risqe qё lidhen me konsulentet.
Kёto risqe pёrfshijnё vlerёsime tё papёrshtatshme, mungesë eksperience, menaxhim tё
dobёt, vёshtirёsi nё kontrollimin e nёnkontraktorёve tё emëruar.
Risqe qё lidhen me tregun
Kёto risqe pёrfshijnё rritjet nё paga, personel teknik tё pakёt nё numёr, inflacion,
mungesёtё materialeve dhe tё pajisjeve qё kërkohen pёr projektet.
Pёr tё menaxhuar kёto risqe nё mёnyrё efiçente, organi drejtues i menaxhimit tё projektit,
duhet tё mbёshtesё adaptimin e teknikave tё menaxhimit tё riskut. Pёr mё tepёr,
menaxhimi i riskut mund tё pёrdoret si njё mjet pёr manaxhimin efektiv tё projektit, gjatё
gjithё ciklit tё jetës sё tij.
Procesi i menaxhimit tё riskut konsiston nё:
Identifikimin e faktorëve tё riskut;
Analizimin e efekteve tё tyre;
Përgjigjen ndaj riskut;
Kontrollin e pёrgjigjeve.
3.6.5. Menaxhimi i kostos dhe skedulit nё projektet e sektorit publik
Menaxhimi i kostos sё projektit ёshtё procesi qё pёrfshin aktivitetet e planifikimit,
vlerёsimit, buxhetimit dhe kontrollit tё kostos, nё mёnyrё qё projekti tё pёrfundojё sipas
buxhetit tё aprovuar.
Sipas Spittler dhe McCracken, nё projektet e sektorit publik, menaxhimi i kostos
nёnkupton kontrollin e kostos. Pёr mё tepёr, nё sektorin publik kjo realizohet duke
pёrgatitur njё buxhet tё detajuar, duke monitoruar rregullisht shpenzimet kundrejt
buxhetit dhe duke vlerësuar nё mёnyrё konstante ngarkesën e punёs sё mbetur.
Por ndonjёherё, nё sektorin publik, menaxheret e projektit janё tё detyruar tё mbajnë nё
buxhet, njё fond tё ulёt kontingjent, nё mёnyrё qё ai tё aprovohet. Kjo mund tё shkaktoj
problem nё projekte tё mёdha ose nё ato afatgjata.
Skedulet pёrdoren pёr planifikimin e renditjes dhe kohëzgjatjes sё punёs, duke
koordinuar veprimet e aktiviteteve tё shumëfishta dhe duke monitoruar progresin.
Skedulet gjithashtu përdoren pёr ndjekjen e projektit me kёrkesat ligjore, pёr tё
58
menaxhuar burimet, pёr tё caktuar pёrgjegjёsitё dhe për tё komunikuar me stakeholders-it
e projektit. Nё sektorin publik, njё matricё e kujdesshme e pёrgjegjёsive dhe vleresimi i
aspekteve kyçe tё nevojave tё skedulimit, do tё çonin nё sukses mё tё madh tё projektit.
3.7. Sfidat e menaxhimit tё projekteve nё sektorin publik
Projektet e sektorit publik gjithmonë mund të jenë më të vështira (rënda) se sa shumë nga
projektet e sektorit privat, sepse ato:
Operojnë në një mjedise me qëllime dhe rezultate konfliktuese;
Përfshijnë shumё stakeholders me interesa të variueshme (ndryshueshme);
Duhet të qetësojnë interesat politike dhe të operojnë nën vëshgimin e kujdesshëm
të mediave;
I lejohet shumë pak tolerancë për dështim;
Operojnë në organizata të cilat shpesh herë e kanë të vështirë të identifikojnë
matësit e rezultateve dhe misionet;
Janë të detyruar të kryhen nën kufizime të imponuara nga rregullat administrative
dhe politika e proçese shpesh të pavolitshme, që mund të vonojnë projektet dhe të
konsumojnë burimet e projektit;
Kërkojnë kooperimin dhe performancën e agjencive jashtë ekipit të projektit për
blerje, punësim dhe funksione të tjera;
Duhet t’ia dalin mbanë me burimet ekzistuese të stafit për shkak të mbrojtjeve të
shërbimit civil dhe sistemeve të punësimit;
Kryhen në një mjedis që mund të përfshijë kundërshtar politikë.
Veç këtyre komplikimeve, projektet publike janë shpesh më komplekse se sa ato në
sektorin privat. Për disa projekte rezultati mund të përcaktohet në fillim të një projekti.
Projektet e ndërtimit janë një shembull nё kёtё rast. Për projekte të tjera, rezultati i
dëshiruar mund të përcaktohet vetëm me progresin e projektit. Shembuj të këtyre
projekteve janë ndryshimi organizativ dhe projekte komplekse të teknologjisë sё
informacionit. Ndonëse tipi i parë i projektit mund të jetë i vështirë dhe të ketë nevojë për
planifikim dhe zbatim të detajuar, tipi i dytë, rezultatet e të cilave përcaktohen gjatë
rrjedhës së tyre, shikohen si më sfiduese.
Për shkak të stakeholders- ave të shumtë të përfshirë në projektet e sektorit publik, tipit të
projekteve në të cilat ky sektor angazhohet dhe vështirësive të përcaktimit të rezultateve
59
të matshme, më tepër projektet e sektorit publik kanë gjasa qё të përfshihen tek lloji i
dytë i projekteve. Si rezultat i karakteristikave dalluese të organizatave të sektorit publik,
projektet e këtij sektori kërkojnë menaxhim, jo vetëm të ekipit të projektit, por të të gjithë
komunitetit. Arrihet shumë pak në sektorin publik nga individë të vetëm ose edhe ekipe
të cilët punojnë të izoluara. Kështu, projektet e sektorit publik përfshijnë një grup të madh
stakeholders- ish, të cilët jo vetëm që kanë interes në projekt, por kanë edhe një zë dhe një
mundësi për të influencuar rezultatet e projektit.
Në projektet e sektorit publik, megjithëse menaxheri i projektit është në fund të fundit
përgjegjës, qeverisja e projektit dhe meritat për sukses duhet të ndahen.
Lajmi i mirë i menaxherëve të projekteve të sektorit publik është që komuniteti i
stakeholders-ave, i cili duket sikur është një barrë, mund gjithashtu të jetë një mundësi
dhe burim mbështetjeje. Shumë nga këta stakeholders janë në gatishmëri t’i ofrojnë
ndihmë menaxherit të projektit gjatë përpjekjes së tij për të naviguar nëpërmjet
kufizimeve që ndikojnë në projekt. Të tjerë mund të listohen që të mbështesin projektin,
dhe autoriteti i tyre mund të bëjë ndryshimin mes suksesit apo dështimit të projektit.
3.7.1. Pse dёshtojnё projektet e sektorit publik?
Projektet e sektorit publik dështojnë për të njëjtat arsye që dështojnë edhe projektet e
sektorit privat. Projektet në të gjitha sektorët e ekonomisë dështojnë sepse ato:
Nuk arrijnë të identifikojnë nevojat e konsumatorëve ose përdoruesve të produktit
apo projektit;
Krijojnë skedule tepër optimiste dhe nuk arrijnë të parashikojnë ndikimin e
vonesave tek rezultatet;
Nuk arrijnë tё sigurojnë burime të mjaftueshme për të përfunduar projektin
Nuk i kushtojnë kohë të mjaftueshme planifikimit të projektit;
Janë subjekt i ndryshimit të prioriteteve tё manaxhimit;
Përdorin teknologji që mund tё mos funksionoj ashtu sikurse pritej;
Nuk arrijnё tё sigurojnë njё performancë të mirë nga furnitorёt;
Tronditen nga projekte konkurruese dhe nuk aplikojnë prioritete tё projekteve;
Nuk identifikojnë, analizojnë, dhe adresojnë risqet e projekteve ashtu sikurse duhet;
Bëjnë parashikime të cilat mund tё mos ja vlejnë;
Stresohen nga konfliktet midis stakeholderёve;
Ndeshen me ngjarje e situata të paparashikueshme;
60
Nuk aplikojnë metoda solide të menaxhimit të projektit;
Nuk i përfshijnë stakeholderёt gjatë projektit;
Nuk identifikojnë mësimet e nxjerra nga projekte të kaluara;
Përcaktojnë një qëllim shumë të gjerë të projektit.
Për më tepër, projektet e sektorit publik mund të dështojnë për një sёrё arsyesh të lidhura
drejt për së drejti me karakterin unik të tyre.
Në këtë drejtim, ato:
Bien në kundërshtim me proceset politike;
Nuk kanë burimet tё nevojshme për shkak të kërkesave që ato duhet të përdorin
stafin ekzistues në vend që të kontraktojnë ekspertizën e duhur;
Janë të kufizuara nga rregullat e shërbimit civil që kufizojnë caktimin e
aktiviteteve pёr stafin e projektit;
U mungon mbështetja nё situatat e ndryshimit tё administratës për shkak të
cikleve elektorale;
Kanë mbingarkesë nga rregullat administrative dhe ndjekja e procedurave që
kërkohen për prokurimet dhe punësimin;
Nuk arrijnë të kënaqin agjencitë mbikëqyrëse;
Adaptojnë metoda tejet konservative për shkak të natyrës kontestuese të mjedisit
të projektit;
Janë të viktimizuar nga furnitorë të cilët përgjithësisht zgjidhen sipas procedurave
tё prokurimit, tё cilat nё tё shumtën e rasteve fokusohen tek çmimi apo mund të
influencohen nga faktorë të cilët nuk janë të rёndёsishёm pёr performancën;
Shpesh komprometohen nga paragjykimi i menaxherëve dhe i stafit të sektorit
publik drejt përputhjes mbi performancën;
Nuk identifikojnë qëllimet e projektit duke marrë parasysh gamën e gjerë të
stakeholderёve në sektorin publik dhe sfidat e identifikimit të qëllimeve të sektorit
publik për sukses.
Të kryesh projekte në sektorin publik kërkon më shumë se thjesht njohurit mbi metodat e
menaxhimit të projekteve. Kërkohet kreativitet, komunikim, organizim, menaxhim i
konflikteve dhe shumë punë.
61
Menaxhimi i projektit kërkon përcaktim të prioriteteve dhe nevojave. Kërkon identifikim
të burimeve të nevojshme dhe dedikimin e tyre tek projekti për të arritur rezultatet e
duhura. Kjo nuk do të thotë që menaxherët nuk mund të ndryshojnë prioritetet apo
projektet, do të thotë thjesht që ndikimet e këtyre ndryshimeve duhet të kuptohen mirë.
Në të njëjtën kohë që menaxhimi i projektit cakton përgjegjësi për performancën, mbron
menaxherin dhe ekipin e projektit duke detyruar të bëhet një përshkrim i qartë i projektit
dhe një dialog për rezultatet e pritshme.
62
Kapitulli 4
Kuadri strategjik i menaxhimit tё projekteve nё sektorin publik
4.1. Planifikimi i projektit
Hapat paraprak tё planifikimit tё projektit nё sektorin publik
Hapi i parë që menaxheri i projekteve tё sektorit publik ndërmerr në procesin e
planifikimit të projektit ka të bëjë me identifikimin me saktësi si të problemit të projektit
që do të zgjidhet ashtu edhe të qëllimit të projektit. Nëse dikush do të përdorte një lëvizje
të testuar në shah, që vjen si pasojë e një planifikimi të kujdesshëm dhe të qëllimshëm do
t'i jepte atij një shans sfide për sukses në menaxhimin e një projekti publik ose të sektorit privat.
Planifikimi ashtu siç duhet shpesh neglizhohet në procesin e menaxhimit të projektit,
neglizhim ky qё mund të ndodhë në njё shkallë mё të madhe, edhe në disa prej
ndërmarrjeve tё mëdha publike, të cilat janë përfshirë nё projekte të shumta.
Ka një numër aspektesh apo hapash të planifikimit që duhen konsideruar në ndërmarrjen
e projekteve publike:
1. Identifikimi i saktë i konceptit që do të zgjidhet nga projekti i planifikuar;
2. Pyetja e vetë manaxherit për supozimet e bëra për projektin;
3. Nxjerrja e një kuptimi të qartë të kontekstit të projektit dhe palëve të interesit;
4. Kuptimi dhe përputhshmëria me kërkesat ligjore të projektit;
5. Kryerja e vlerësimeve paraprake të kostos së projektit;
6. Zhvillimi i sistemeve efektive të kontrollit të projektit (linja të qarta të autoritetit
kontroll financiar të brendshme);
7. Hartimi i planeve dhe specifikimeve të qarta të projektit;
8. Zhvillimi i një skeduli realist të projektit;
9. Qartësimi i kostove të projektit dhe risqeve të vlerësuara.
63
4.1.1. Hapat paraprakë tё planifikimit tё projektit nё sektorin publik
Ashtu siç James Lewis vë në dukje, planifikimi i projektit është një përpjekje për t'ju
përgjigjur pyetjeve kush, çfarë, kur, ku, pse dhe si, për një projekt të veçantë para
ekzekutimit të tij. Një projekt publik është një përpjekje e përkohshme, e ndërmarrë, e
menaxhuar apo e mbikëqyrur nga një ose më shumë organizata të financuara me fonde
publike për të krijuar një produkt unik me vlerë publike.
Në planifikimin e një projekti publik, menaxheri i projektit duhet të konsiderojë:
1. Kush do të krijojë ose të prodhojë produktin/ serinë e produkteve te veçantë;
2. Çfarë do të krijohet dhe ku;
3. Në çfarë periudhë të kohës do të krijohet;
4. Cila është natyra të vlerës publike që do të krijohet;
5. Si do të krijohet.
Për ta bërë këtë, menaxheri i projektit tё sektorit publik duhet të angazhohet në
planifikimin 9 hapësh të listuar më sipër. Për shembull, për t’u përgjigjur pyetjeve çfarë
do të krijohet dhe pse krijohet, menaxheri duhet të angazhohet pothuajse në të gjitha
hapat e planifikimit. Ai duhet së pari të identifikoje saktë problemin që do të zgjidhet nga
projekti. Si pjesë e këtij procesi, gjatë gjithë planifikimit ai duhet të arrijë të kuptojë
kontekstin e projektit dhe stakeholderёt përkatës të projektit.
Menaxheri duhet gjithashtu të gjenerojë ide nga ekipi i manaxhimit të projektit dhe akterë
të tjerë mbi kostot e projektit dhe rreziqet dhe/ ose duhet të zhvillojë një sistem të
kontrollit efektiv të brendshëm të projektit dhe të sigurojë qё sistemi ekzistues i kontrollit
të brendshëm aplikohet pёr projektin.
Pra, menaxheri dhe ekipi i tij duhet të zhvillojnë plane dhe specifika të qarta dhe njё
skedul realist të projektit e të qartësojnë kostot e projektit dhe risqet e vlerësuara.
Ky, në thelb, është qëllimi i planifikimit në sektorin publik: Planifikimi ёshtё njё
mёnyrё pёr të siguruar, para se faza aktuale e zbatimit të projektit të fillojë, që projekti
do të arrijë vizionin e menaxherit të projektit dhe do tё krijoj kёshtu vlerë publike.
64
Figura 8. Dy kurbat e “vuajtjeve” tё një projekti.
(Burimi: Lewis, James P. Bazat e Menaxhimit të Projektit, 2007)
Angazhimi në nëntë aspektet qёi kemi listuar lidhur me planifikimin e projektit në
sektorin publik mund të tingëllojë si një proces kompleks dhe i vështirë, dhe në shumë
raste, i tille ёshtё. Por kjo është shumë më pak riskoze se sa lёnja mënjanë e këtij procesi.
Kurba e parë tregon sasinë e vuajtjeve të hasura gjatë kalimit të kohës nëse është
ndërmarrë planifikimi i projektit dhe kurba e dytё tregon sasinë e tyre pa ndërmarrjen e
planifikimit të projektit.
Kurba e parë tregon njё nivel pike tё përpjekjeve në fillim të projektit (planifikimit tё
projektit) i cili zvogëlohet në zero me përfundimin e projektit. Kurba e dytë tregon një
nivel zero në fillim, për shkak të faktit se nuk ka planifikim, por ky nivel rritet shpejt me
progresin e projektit, për shkak të gabimeve të paevitueshme qё lidhen me projektin
derisa afrohet në pafundësi. Ështё e qartë, se është më mirë për menaxherin qё të jetë në
kurbën e parë. Ajo që duhet të theksohet është, se një proces i plotë dhe i saktë i
planifikimit do ti mundësojë menaxherit të projektit të arrijë vizionin e tij për projektin,
apo mund të demonstrojë edhe se vizioni nuk është i mundur ose i arritshëm. Në këtë rast,
menaxheri mund të mos ketë asnjë zgjidhje, por të anulojë projektin ose, në varësi të asaj
faze të procesit të planifikimit në të cilën ka arritur, të kthehet edhe njëherë mbrapa duke
rishqyrtuar pёrsёri problemin dhe konceptin e projektit. Trevor Young vë në dukje se një
vendim për të anuluar një projekt para fazës së ekzekutimit të projektit është i vështirë
për tu arrritur, por nuk duhet të konsiderohet si një dështim.
Në fakt, një vendim për të anuluar një projekt të pazbatueshëm, në vend që të vazhdohet
me tej me të dhe të kryhen shpenzime të panevojshme, është një tregues se procesi i
planifikimit ka qenë i suksesshëm.
65
4.1.2. Identifikimi i saktë i konceptit
Ky është hapi i parë i rëndësishëm i planifikimit. Një projekt, në këtë pikë mund të jetë
vetëm një koncept i mjegullt në mendjen e menaxherit, por arsyeja që ai ekziston si njё
koncept në tërësi është se menaxheri e njeh ekzistencën e problemit që projekti potencial
mund të zgjidhë.
Në planifikimin e një projekti publik, një menaxher duhet të identifikoje nё mёnyrё
korrekte problemin apo problemet qё projekti ka për qëllim të zgjidhë.
Kjo përfshin identifikimin e qartë të qëllimeve që projekti synon të arrijë si edhe pengesat
në rrugën e arritjes së tyre.
Çështja e parë e planifikimit që një menaxher projekti i sektorit publik (ose
vendimmarrës të tjerë) duhet të konsiderojnë është identifikimi i saktë i problemit.
Kjo do të thotë jo vetëm inkuadrim i saktë i qëllimeve, por edhe identifikim i saktë i
pengesave. Një mënyrë për tu siguruar që vendimmarrësit kanë identifikuar saktë
problemin është qё ta konsiderojnë atë në lidhje me planifikimin e përgjithshëm strategjik
të institucionit. Ështё e njohur qё plani strategjik përfshin qëllimet afatgjata të
institucionit dhe identifikon asetet e nevojshme për të përmbushur qëllimet.
Nëse vendimmarrësit përcaktojnë se asetet aktuale të institucionit nuk janë të
mjaftueshme për të përmbushur qëllimet, atëherë hendeku mund të bëhet problem që
mund të zgjidhet duke zbatuar një projekt ose program të ri.
4.1.3. Formulimi i supozimeve
Neustadt dhe May pretendojnë se supozimet e vendimmarrësve “Formojnë objektivat”.
Supozimet shpesh veprojnë pa vetëdije dhe përfshijnë shkakun dhe pasojën, nëse X
atëherë Y. Shpesh ato janë fotografime te sekuencave nga e kaluara, e shoqërohen shpesh
me analogji historike tё dështuara nё tё kaluarën.
Formulimi i supozimeve ishte një praktikë që duhet të ndodh gjatë fazës së planifikimit të
projektit dhe madje edhe përtej tij. Neustadt dhe May shpjegojnë se supozimi mund të
jetë një proces relativisht i thjeshtë dhe mund të jetë pjesë e një procesi të tёrё tё
gjenerimit tё ideve. Cilatdo opsione tё veprimit qё konsiderohen gjatë çdo faze tё
projektit, duke paraqitur disa pyetje themelore në lidhje me këto alternativa, si bazë për
diskutimin në grup, mund të detyrojnë që shumë supozime të fshehura të bëhen të njohura.
66
Dy pyetje të thjeshta që Neustadt dhe May sugjerojnë që vendimmarrësit duhet të marrin
në konsideratë janë,
1. Cilat janë parashikimet rreth avantazheve dhe disavantazheve të alternativave që
po marrim në konsideratë?
2. Çfarë eksperiencash, nëse ekzistojnë, vërtetojnë këto parashikime?
4.1.4. Kuptimi i kontestit tё projektit dhe Stakeholderve
Në diskutimin e këtij aspekti të tretë të planifikimit të projektit, le të përcaktojmë termat
kontekst dhe stakeholder (palë të interesit).
Konteksti i projektit, nënkupton faktorët që përfshijnë historinë dhe politikat, që kanë të
bëjnë në një farë mënyre me projektin.
Një pjesë e rëndësishme e procesit të planifikimit është të kuptuarit se cilët janë
pretendentët e projektit dhe si të ndërtoni një marrëdhënie pozitive me ta.
John Bryson përcakton si palë të interesit çdo person, grup ose organizatë që mund të
ketë një ndikim për vendimet, burimet, ose rezultatet e një organizatë (ose entitete të
tjera) ose që ndikohet nga rezultati.
Menaxherët e projektit të sektorit publik nuk munden realisht të konsultohen me të gjitha
palët e interesuara të mundshme në planifikimin e projekteve të tyre, dhe as vëzhgojnë tё
gjitha historitë e mundshme qё mund tё jenë relevante. Megjithatë, është e rëndësishme
marrja në konsideratë e faktorëve kontekstuale gjatë planifikimit dhe ekzekutimit të
fazave të projektit.
4.1.5. Kuptimi dhe pёrputhshmёria me kërkesat ligjore
Përveç kërkesave të kostos, kohës, dhe qëllimit që menaxherët përballen gjatë
ndërmarrjes së projekteve, të gjitha projektet janë të kufizuara nga kërkesat ligjore.
Menaxherët e sektorit publik duhet të sigurojnë që ekipet e tyre të projektit të përfshijnë
ekspertë ligjorë, të cilët të jenë familjarë me kërkesat ligjore që kanë të ngjarë të ndikojnë
nё projektet e tyre tё veçantë. Këto kërkesa drejtojnë proceset e prokurimit dhe ato
kontraktuese, dhe mund të përfshijnë ligjet dhe rregulloret që kërkojnë ofertat,
specifikimet nё dokumentet e garës, shmangien e konfliktit të interesave, pagesën e
pagave për punonjësit, procedurat për ndryshimet e projektit, raportimin financiar nga
kontraktorët, çertifikimet nga agjencitë publike që fondet e duhura janë në dispozicion
67
për kontratën, dhe shumë të tjera. Shumë prej kërkesave të programeve dhe projekteve
janë pёrfshirё nё “Ligjin pёr Prokurimin Publik”, ku jepet tёrёsia e rregullave që
drejtojnë blerjet e mallrave dhe shërbimeve nga organizatat publike.
Nё tabelёn e mёposhtёme jepen diferencat midis kërkesave ligjore të sektorit publik dhe
privat në ofrimin e furnizimeve dhe shërbimeve për projektet dhe programet.
PRIVAT PUBLIK (QEVERIA)
Çfarë ju mund të blini Çfarëdo që nuk
është ilegale
Vetëm ato që janë të
autorizuara nga ligji
Selektimi i burimeve Cilindo që dëshironi Konkurrenca e kërkuar nga ligji
Termat dhe kushtet e
kontratës
Çfarëdo që
të shkruani
Klauzola tё detyrueshme,
tё parashkruara
Autoriteti për tё hyrё në
kontratë
Gjithçka qё nёnkupton
pozicioni juaj
Vetëm çfarë është
deklaruar qartë me shkrim
Informacioni publik
Është totalisht privat Është totalisht publik nё
dispozicion
Faktorët socio-ekonomikë Asnjë Shumë
Tabela 2. Dallimet midis sektorit privat dhe atij publik (qeverisë)
Kritikët pretendojnë se këto rregulla burokratike janë bërë kaq të vështira dhe komplekse
në sektorin publik sa ato kanë penguar performancën e qeverisë dhe kanë kontribuar në
rënien e besimit të publikut në qeveri. Robert Behn, për shembull, ka argumentuar se
mbështetja e menaxherëve publikë në rregulla, ka evoluar si përgjigje ndaj korrupsionit
në qeveri. Ai pohon se në atë masë që rregullat pengojnë punën e qeverisë, ato duhet të
eliminohen ose të zgjidhen dhe menaxherëve të sektorit publik duhet t'i jepet më shumë
liri veprimi për të arritur rezultatet e synuara.
Pajtueshmëria me ligjet dhe rregulloret që qeverisin projektet publike është harxhim
kohe, por shmangja nga rregullat, provohet të jetë përfundimisht edhe më shumë harxhim kohe.
Është padyshim e vërtetë se kompleksiteti i rregullave që qeverisin sektorin publik ka
vazhduar të rritet dhe në përputhje me këto rregulla është bërë barrierë për menaxherët në
shumë raste. Behn dhe shumë të tjerë kanë cituar në studime të shumta, raste, në të cilat
rregullat janë shoqëruar me probleme në performance.
Megjithatë, rregullat janë komplekse dhe kanë shumë karakteristika. Shumë shembuj
mund të gjenden, në të cilat tregohet se rregullat e shmangies mund të çojnë në probleme
të performancës në projekte gjё qё sugjeron se evazioni, apo përjashtimet nga prokurimi
68
dhe rregullat e tjera në projektet publike mund të shkaktojnë probleme të performancës
dhe përgjegjshmërisë, dhe anasjelltas, që përputhja me këto rregulla mund të sigurojë
sukses. Rregullat e prokurimit dhe kontraktimit në veçanti, janë të destinuara shpesh të
inkurajojnë menaxherët publik që tё ndërmarrin planifikimin ashtu siç duhet të projektit,
tё zgjedhin agjentët më të mire për detyrën, tё adaptojnë marrëveshje reciprokisht të
dobishme dhe monitorojnë projektet nё mënyrë adekuate, tё gjitha kёto elemente tё
menaxhimit tё sukseshёm tё projekteve tё sektorit publik.
Nënshkrimi i kontratave reciprokisht të dobishme është e treta nga pesë elementet e
kuadrit të përgjithshme strategjik për menaxhimin e projekteve në sektorin publik.
Pa një kontratë, nuk ka asnjë bazë ligjore për të kërkuar ndonjë dëmshpërblim monetar
ose ndonjë formë tjetër nga kontraktuesi i ri për punën e tij të dështuar.
E gjithë kjo nuk do të thotë se menaxherët e projektit të sektorit publik duhet të ndjekin
rregullat verbërisht apo se të gjitha rregullat janë të menduara mirë dhe të dobishme për
menaxherët publike. Megjithatë, nuk ka dyshim që në përputhje me rregullat që qeverisin
projektet e sektorit publik, ekziston një nivel risku në lidhje me përputhjet me rregullat që
është i ngjashëm me kurbën e përpjekjeve për planifikimin.
Risqet e përfshira në ndjekjen e të paktën disa rregullave që rregullojnë projektet publike
duken të jenë më të mëdha në fillim të një projekti dhe gradualisht zvogëlohen me
kalimin e kohës. Nëse ndodh të mos ketë risqe në fillim, nëse rregullat shmangen, risku
mund të shfaqet edhe kur projekti është në proces dhe ka të ngjarë të marrë më keq.
4.1.6. Kryerja e vlerësimeve paraprake tё kostos reale tё projekteve
Një nga çështjet kritike ku projektet publike shkojnë keq, ka tё bёjё me faktin kur
menaxherët e projektit nxjerrin parashikimet e tyre të para të kostove të planifikuara të
projekteve. Arritja në këtë aspekt përfundimtar të fazës së planifikimit fillestar në mënyrë
të drejtë është me rëndësi jetike.
Problemet e shkaktuara nga projeksionet e kostos joreale, nё veçanti, kur parashikimet
janë tepër optimiste, kanë qenë dhe janë të pamëshirshme dhe shkaktojnë dëme të mëdha
lidhur me besueshmërinë e qeverisë. Parashikimet jorealiste dhe tepër optimiste të kostos
pohojnë se problemet e nën vlerësimit të kostos zbatohen për një gamë të gjerë të llojeve
të projekteve publike dhe private, në projektet e termocentraleve, të digave të ujit, arenat
sportive, sistemeve IT, projekteve të naftës dhe nxjerrjes së gazit, etj.
69
Nga një mostër prej 258 projekte publike infrastrukturore të transportit në mbarë botën
me vlerë 90 bilionë $, Flyvbjerg, Holm, dhe Buhl njoftuan se shpenzimet ishin
nënvlerësuar në 90 për qind të tyre. Ata konkluduan se shpenzimet aktuale ishin 28 për
qind më të larta sesa shpenzimet e vlerësuara.
Cilat janë arsyet për këtë nënvlerësim të vazhdueshëm të kostos së projektit? Flyvbjerg
deklaron se janë shfrytëzuar arsyet psikologjike dhe politike për të shpjeguar fenomenin:
1. Shpjegimi psikologjik i referohej shpesh herë paragjykimit “optimist," një formë e
vetëmashtrimit.
2. Shpjegimi politik i referohej faktit se planifikuesit e projektit me qëllim e
nënvlerësonin koston e projektit për të marrë miratimin për projektet e tyre.
Flyvbjerg shpjegon se planifikuesit qё qëllimisht gënjejnë e ka një të mirë. Arsyeja për të
gënjyer është e thjeshtë. Legjislativi dhe organe të tjera vendimmarrëse kanë më shumë të
ngjarë të miratojnë projekte në qoftë se shpenzimet e planifikuara janë të ulëta.
Rezultati, megjithatë, është një "mbijetesa e papërshtatshme" e projekteve.
Sipas Flyvbjerg “nuk janë projektet më të mira ato të cilat zbatohen, por projektet që
duken të mira në letër”. Dhe projektet që duken të mira në letër janë projektet me
nënvlerësimet më të mëdha të kostos dhe mbivlerësimet e përfitimit.
4.1.7. Vlerësimi i kostos bazuar tek analogjia
Llogaritja e bazuar tek analogjia përfshin marrjen e të dhënave nga projekte të
krahasueshme dhe përdorimi i tyre për nxjerrjen e një vlerësimi paraprak të kostos për një
projekt të planifikuar përbën një mënyrë relativisht të thjeshtë dhe efektive për të
prodhuar një vlerësim të paanshëm.
Teknikat e vlerësimit të kostos tё bazuara tek analogjia janë gjithmonë mënyra të thjeshta
për fillimin e projekteve, për nxjerrjen e vlerësimeve të kostove të tyre të mundshme.
Një qasje tipike për vlerësimin paraprak të kostos, veçanërisht nё projektet e ndërtimit,
është thjesht të shumëzohen metrat katror të planifikuar të strukturës me koston për metër
katror e nxjerr nga të dhënat historike.
Ndonëse ky proces vlerësimi i përafërt nuk mund të projektoj koston përfundimtare të
projektit me saktësi të plotë, mund të jetё i vlefshëm në krahasimin e opsioneve të
ndryshme duke qenё kështu shumë i dobishëm në ndërmarrjen e studimeve të fizibilitetit.
70
Një numër ekspertësh sugjerojnë se përdorimi i një mostre statistikisht të vlefshme të
krahasueshme të projekteve të kaluara dhe përgatitja e një shpërndarje probabilitare për
ta, mund të ndihmojë në arritjen e një vlerësimi më të saktë të kostos paraprake në
krahasim me atë që mund të arrihet nga një metodë analogjike e thjeshtë.
GAO (Government Accountability Office, David S. Kassel: Managing public sector projects, p. 67)
e përshkruan këtë teknikë parametrike të vlerësimit të kostos si një marrëdhënie
statistikore midis kostove historike dhe programit ose “karakteristikave fizike dhe të
performancës” të planifikuara të projektit.
Metodat më të rafinuara për të vlerësuar koston e një projekti se këto metoda statistikore
mund të bëhen vetëm mbasi ёshtё ndërtuar një skedul i detajuar dhe janё pёrcaktuar
specifikimet e projektit tё planifikuar. Në përpjekje për reduktimin e optimizmit tё tepërt
dhe qartësimin e llogaridhënies për vlerësimin e kostos, kërkohet qё tё vlerësohen
“Kostot e ciklit të Jetës” për të gjitha programet dhe projektet më të rëndësishme të
planifikuara.
Kostot e ciklit të jetës përfshijnë të gjitha shpenzimet e drejtpërdrejta dhe të tërthorta që
bёhen gjatё gjithё kohëzgjatjes sё projekteve apo programeve. Këto kosto përfshijnë
kostot e planifikimit, furnizimit, operacioneve dhe mirëmbajtjes.
4.1.8. Përmbyllja e fazës paraprake tё planifikimit tё projektit me njё
studim fizibiliteti
Siç përmendëm edhe më lartë, aspektet e planifikimit, definimi i saktë i problemit, të
kuptuarit e kontekstit dhe palët e interesit, të kuptuarit dhe përputhja me kërkesat ligjore,
dhe vlerësimet lidhur me koston dhe riskun, janë pjesë e fazës parapërgatitore,
konceptuale, në planifikimin e projekteve të sektorit publik. Gjatë kësaj kohe, menaxherët
dhe ekipet e tyre kanë marrë në konsideratë mundësitë dhe alternativat e ndryshme të
projektit dhe mund të kenë zgjedhur një alternativë të preferuar. Në shumë raste, ekipi i
menaxhimit duhet të paraqesë në këtë moment një studim fizibiliteti, në lidhje me
projektin e propozuar tek njё organ vendimmarrës. Në sektorin publik, organet
vendimmarrëse mund të përbëhen nga administratorët e lartë të institucioneve ose mund
të jenë një institucion publik i pavarur që koordinon apo mbikëqyr ndërtimet publike apo
projekte të tjera në nivel shtetëror, ose mund të jetë edhe një bord i shkollave lokale apo
71
një organ legjislativ, duke filluar nga një qytet ose këshill qytetit në nivel lokal deri nё
nivel qendror.
Prezantimi i studimit të fizibilitetit për një projekt publik është i krahasueshëm me
prezantimin në rastin e një projekti biznesi tё sektorit privat në organet vendimmarrëse të
korporatave, ndonjëherë referuar si ekip drejtues i projektit ose programit.
Në sektorin publik, studimi i fizibilitetit mund të përgatitet nga një firmë arkitektonike
dhe inxhinierike e punësuar nga institucioni publik.
Pёr shembull instucionet shtetërore që ndërmarrin projektet e ndërtimit duhet të paraqesin
studimet e fizibilitetit që përmbajnë elemente të tilla si vijon:
1. Kushtet ekzistuese në vendin e projektit të propozuar, A ka kushte mjedisore ose
tokësore që mund të ndikojnë në ndërtimin e projektit ?
2. Një listë e vlerësimit të alternativave dhe zgjedhjes së alternativës më të mirë;
3. Analizat krahasuese të kostos së alternativave të ndryshme;
4. Një rekomandim i zgjidhjes sё projektit më të mirë;
5. Një deklaratë e detajuar e projektimit dhe kritereve operacionale për zgjidhjen më të mirë;
6. Të gjitha kodet dhe rregulloret publike të nevojshme për projektimin dhe
ndërtimin e zgjidhjes më të mirë;
7. Një projeksion skematik i projektit të planifikuar, që përshkruan vend ndodhjen
kryesore dhe veçoritë arkitektonike, sistemet e ndërtimit dhe materialet, ky nivel i
projektimit nuk është i detajuar si projektimi në nivelin përfundimtar që duhet të
arrihet para se ndërtimi të fillojë të ndërmerret në shumicën e projekteve publike;
8. Një vlerësim i kostove për projektin i bazuar në projeksionin skematik- Vlerësimi
duhet të përfshijë koston e punës dhe shpenzimet e pajisjeve, koston e parashikuar
për shpenzimet administrative dhe fitimin e kontraktorёve dhe nënkontraktorëve,
dhe 5-15 % kontigjencë për ndryshime të mundshme në projektin përfundimtar.
Një normë të pranueshme prej 10% tё shpenzimeve tё përgjithshme për
kontraktorët dhe 15% për nënkontraktorët;
9. Vlerësimi i kostos duhet të përfshijë edhe parashikimin e mirëmbajtjes vjetore,
shërbimet, dhe shpenzimet e personelit për asetin e krijuar nga projekti.
Ky vlerësim do të saktësohet mё tej gjatë fazës përfundimtare të projektimit të projektit;
10. Skeduli ose kohëzgjatja e projektit, nga miratimi deri tek zotërimi.
Qëllimi i studimit tё fizibilitetit bёhet “për të investiguar, justifikuar dhe pёr të
përcaktuar projektet, para se projektimi të fillojë”.
72
Kështu studimi mund të rekomandojë anulimin e një projekti të propozuar. Siç kemi
theksuar më parë, ky rekomandim nuk duhet të konsiderohet si një vendim mbi suksesin
apo dështimin e menaxherit të projektit apo ekipit te tij.
Qëllimi kryesor i studimeve të fizibilitetit është për të parandaluar ndërmarrjen e
projekteve të kota apo të panevojshme publike. Studimet gjithashtu shërbejnë si një
udhëzues për organet legjislative në marrjen e vendimeve për sigurimin e fondeve për
hartimin dhe zbatimin e projekteve.
Në qoftë se studimi i fizibilitetit rekomandon, se një projekt i propozuar duhet të
ndërmerret dhe se rekomandimi është miratuar nga organi përkatës vendimmarrës, ekipi i
menaxhimit të projektit më pas mund të përparojë për hartimin përfundimtar dhe më pas
pёr ndërtimin ose ekzekutimin e projektit.
4.2. Planifikimi i projektit
Zhvillimi i procesit
Në stadin e ndërmjetëm të procesit të planifikimit të projektit është bërë tashmë
planifikimi paraprak. Menaxheri i projektit dhe ekipi i tij i punës kanë identifikuar qartë
problemin që ka për të zgjidhur projekti i planifikuar.
Ata kanë rënë dakord me përcaktimet bazë të zgjidhjes pasi kanë analizuar të gjitha
alternativat e projektit dhe kanё ekzaminuar parashikimet nё bërjen e kёsaj gjёje.
Ata kanë arritur një kuptim të palëve të interesit kryesorë në këtë poçes si dhe një kuptim
të kërkesave të aplikueshme ligjore. Ata kanë bёrё vlerësimin e kostos fillestare dhe
analizën e riskut të projektit dhe kanë marrë aprovimin për të vazhduar fazën e prokurimit
tё projektit dhe tё zbatimit nga organi legjislativ apo organi tjetër miratues, që autorizon
financimin pёr ndërmarrjen. Tani, menaxheri i projektit dhe ekipi i tij i punës duhet të
fillojnë të zhvillojnë konceptin e projektit, duhet të zhvillojnë një strukturë të qartë
përgjegjëse në lidhje me vetё ekipin e punës së projektit dhe me agjentët e jashtëm, psh.
konsulentët dhe kontraktorët që do të përfshihen dhe të përpunojnë dizenjimin konceptual
të deritanishëm të projektit.
Praktikat kryesore në planifikimin e ndërmjetëm të projektit:
1. Ngritja e një strukture përgjegjëse të qartë dhe efektive të projektit;
2. Hartimi i planeve tё projektit dhe specifikave të tij.
73
4.2.1. Struktura pёrgjegjёse e projektit
Zhvillimi i një strukture përgjegjëse të qartë dhe efektive ndihmon për t’i dhënë përgjigje
pyetjeve kryesore si mё poshtë:
Si e siguron menaxheri i projektit lëvizjen e duhur të informacionit të projektit
nga agjentët e jashtëm tek ekipi menaxhues dhe anasjelltas?
Si e kontrollon menaxheri financimin e projektit për të parandaluar humbjen dhe
mashtrimin, pёr t’i dhënë taksapaguesve produktin me koston më efektive?
Si i strukturon menaxheri lidhjet drejtues-agjent për të siguruar arritjen e
suksesshme të vizionit të projektit të tij?
Përgjigjet e këtyre pyetjeve janë jo vetëm komplekse, por varirojnë në bazë të projekteve
që ndërmerren. Edhe për lloje të ngjashme projektesh ka mosmarrëveshje mbi atё se cila
ёshtё struktura më e mirë përgjegjëse.
Për shembull Gareth Morgan thotë, që në kontekstin e biznesit struktura tradicionale,
hierarkike ose burokratike që shumë organizata përdorin në planifikimin dhe ekzekutimin
e projekteve dhe iniciativave të tjera tё biznesit nuk ёshtё në përputhje me inovacionin
ose ekzekutimin e suksesshëm të projektit, veçanërisht në mjedise të ndryshueshme dhe
të pa parashikueshme. Morgan sugjeron se është me avantazh të kesh ekipe menaxhimi tё
projektit që janë të vogla dhe autonome dhe që kërkojnë një nivel të lartë ekspertize në
fusha të ndryshme ndёrmjet anëtarëve individualë të ekipit.
Morgan për më tepër argumenton që ekipeve të suksesshme të projekteve duhet tu jepet
më pak drejtim për inovacion sesa duhet.
Menaxherët duhet të mbajnë një nivel kontrolli dhe autoriteti mbi projektet publike, që
është i nevojshëm që të parandalojë daljen jashtë kontrollit të këtyre projekteve.
Ende kjo balancë duhet të vendoset si në zhvillimin e strukturës përgjegjëse ashtu edhe në
zhvillimin e specifikimeve të projektit. Duhet tё konsiderohen secila prej këtyre
aspekteve të planifikimit të projektit si dhe lidhjet kryesore që ekzistojnë midis tyre.
4.2.2.Vendosja e strukturës sё duhur tё kontrollit tё brendshëm tё projektit
Siç u theksua më sipër një balancë duhet vendosur në menaxhimin ose strukturën
përgjegjëse të organizatës së sektorit publik për të siguruar që anëtarëve tё ekipit të
projektit u është dhënë njё autonomi e mjaftueshme për të qenë novatorë pa lejuar që
74
proçesi të futet në kaos ose korrupsion. Këtu futen në lojë proçedurat e kontrollit të
brendshëm të agjencisё.
Kontrolli i brendshëm si një komponent i menaxhimit të agjencisё duhet tё ofroj siguri të
arsyeshme që tre objektivat do të arrihen:
1. Operacionet do të jenë efiçente dhe efektive;
2. Raportimi financiar do të jetë i besueshëm;
3. Ligjet dhe rregullat do të respektohen.
Kontrollet e brendshme përfshijnë planin, politikat, metodat dhe procedurat për arritjen e
këtyre objektivave. Për sigurimin e duhur të kontrollit të brendshëm, duhet tё
identifikohen standardet e kontrollit të brendshëm.
Aspektet kryesore për kontrollin e brendshëm janë:
Krijimi i një mjedisi pune, që e vё theksin tek etika dhe kompetencat;
Identifikimi i të gjitha risqeve të projektit;
Vendosja e kontrollit mbi procedurat e menaxhimit;
Vendosja e kontrollit mbi sistemet e informacionit;
Sigurimi i një sistemi informacioni që lejon rrjedhjen e lirë të informacionit;
Monitorimi periodik i sistemit të brendshëm të kontrollit.
Kontrolli i mjedisit
Menaxherët publik duhet të përpiqen të krijojnë një mjedis pune që promovon sjellje
etike dhe kompetenca për agjentët e jashtëm dhe të brendshëm. Kjo përfshin si sigurimin
që stafi i projektit ka trajnimin dhe eksperiencën e duhur për rolet e tyre ashtu dhe fushat
kryesore të autoritetit dhe përgjegjësisë si dhe linjat e duhura tё komunikimit.
Vlerësimi i riskut
Menaxherët duhet të identifikojnë në mënyrë të kuptueshme risqet me të cilat
ballafaqohen projektet e tyre dhe duhet të marrin në konsideratë të gjitha ndërveprimet e
qenësishme qofshin ato të brendshme apo të jashtme.
75
Kontrolli i aktiviteteve
Menaxherët duhet të vendosin një sistem kontrolli efektiv dhe efiçent mbi proçedurat e
menaxhimit. Këto përfshijnë gjëra të tilla si aprovimet dhe autorizimet, verifikimet,
vlerësimet periodike tё performancёs sё projektit, krijimin dhe mbajtjen e regjistrimeve të
lidhura me projektin.
Një shembull i një aktiviteti kritik kontrolli është ruajtja e aseteve të agjencisë publike të
tilla si para, letra me vlerë, inventarë dhe pajisje që mund të preken nga risku i humbjes
ose përdorimit të pa autorizuar. Menaxherët duhet të sigurohen që këto asete të
numërohen periodikisht dhe të krahasohen me regjistrimet e kontrollit.
Menaxherët gjithashtu duhet të jenë të kujdesshëm në ndarjen e detyrave dhe
përgjegjësive kryesore ndërmjet anëtarëve të stafit, veçanërisht në lidhje me autorizimin,
procesimin, regjistrimin dhe rishikimin e transaksioneve financiare.
Kontrolli i aktiviteteve specifike për sistemet e informacionit
Menaxherët duhet gjithashtu të sigurojnë kontroll mbi sistemet kompjuterike të
informacionit dhe softwerëve. Kjo përfshin kontrollin mbi gjithçka nga të dhënat bazë tё
operacioneve deri tek blerja dhe mirëmbajtja e softwerëve.
Për më tepër menaxherët duhet të sigurohen që ekzistojnë “firewalls” (mbrojtëset) e
duhura në sistemet e tyre kompjuterike për të parandaluar hyrje të pa autorizuara nga
sulmuesit (hakerat). Kontrolli gjithashtu nevojitet për të siguruar që softuerët e zhvilluara
në kompani apo të blera plotësojnë nevojat e përdoruesve dhe instalohen e përdoren siç duhet.
Informacionet dhe komunikimet
Menaxherët duhet të sigurojnë që struktura menaxhuese që krijohet për zhvillimin e
projekteve të tyre lejon rrjedhjen e lirë të informacionit, jo vetëm nga agjentët e jashtëm
por edhe nga palët e interesit në projekt dhe brenda vetë ekipit menaxhues të projektit.
Monitorimi
Struktura e brendshme e kontrollit duhet vetё të monitorojё periodikisht. Monitorimi
mund të varirojë nga vetëvlerësimet tek auditimet e brendshme dhe të jashtme.
Problemet serioze që dalin nga ky proçes duhet t’i raportohen menaxhimit të lartë.
76
Menaxherët e projektit të sektorit publik duhet gjithmonë qё:
Të mbajnë dokumentacion të përshtatshëm dhe të duhur të projektit;
Të ndajnë detyrat e administrimit të kontratës nga detyrat e menaxhimit të
përditshëm të projektit.
4.2.3. Dokumentacioni i projektit
Dokumentacioni i duhur është një aspekt tepër kritik i menaxhimit efektiv të projekteve
publike. Analistët rekomandojnë që menaxherët e projektit të ndërtojnë një dosje për të
gjithë dokumentacionin e lidhur me projektin.
Dosja duhet të përmbajë minimalisht regjistrimet e mëposhtme:
1. Studimin e fizibilitetit të projektit dhe ndryshimet e bëra atij;
2. Organigramën e projektit që liston emrat dhe përgjegjësit kryesorë të tё gjithë
anëtarëve të ekipit menaxhues të projektit;
3. Planet dhe specifikat e projektit;
4. Skedulet e projektit dhe azhornimet e skedulit herë pas here ndërkohë që projekti
vazhdon;
5. Kontratat dhe vendimet;
6. Logot dhe raportet ditore të projektit. Këto raporte regjistrojnë telefonatat,
shpërndarjet e materialeve, pajisjeve dhe aktivitetet ditore;
7. Urdhrat e ndryshuara. (Janë ndryshime të miratuara nga pronari i projektit për
kontratën që prek çmimin, qëllimin ose skedulimin e projektit);
8. Autorizimet e punës;
9. Kërkesat për fatura dhe pagesa;
10. Korrespondenca e lidhur me projektin duke përfshirë fakse, letra, memorandume
e- maile të dërguara dhe ta marra;
11. Garancitë e kontraktorëve.
Menaxherët mund ta gjejnë të dobishme dhe të përshtatshme të mbajnë edhe kopje në
letër (hard copy) dhe versione të kompjuterizuara të këtyre regjistrimeve.
Është e rëndësishme që ato të përputhen. Dështimi në vendosjen dhe ndjekjen e
politikave të kontrollit të brendshëm në planifikimin e projektit mund t’i lërë menaxherët
77
e sektorit publik të prekur nga probleme të mëdha, nga paaftësia për të gjetur dhe
kontrolluar rritjen e kostove të projektit ndaj humbjeve për shkak të mashtrimit.
Nëse menaxhimi i lartë i projektit nuk është në dijeni të mos përputhjeve të buxhetit ose
të vonesave të skedulit sepse nuk ka njё politikë të vendosur atëherë ai “nuk mund të
menaxhojë efektivisht projektin dhe stafin apo të ndërmarrë në kohë veprime
korrigjuese”. Për më tepër transferimet e papërshtatshme buxhetore nuk mund të
monitorohen ose kontrollohen nё qoftese sistemet nuk azhurnohen rregullisht.
4.2.4. Parandalimi i mashtrimit me projekte publike
Mashtrimi është ose duhet të jetë një shqetësim shumë i pranishëm për menaxherët publik
në ndërmarrjen e projekteve të tyre dhe proçedurat efektive të kontrollit të brendshëm
mund të japin një siguri të arsyeshme për to që mashtrimi nuk do të ndodhë.
Akoma mungon shqetësimi i agjencive publike mbi mashtrimet potenciale, pavarësisht
deklaratave të qarta drejtuese nga burimet autorizuese/ miratuese.
Midis llojeve më të zakonshme të mashtrimit në kontraktimin publik janë kategoritë e
mëposhtme të pretendimeve të rreme:
Paraqitja e ofertave nën kosto dhe përpjekja për tё rregulluar ndryshimin
nëpërmjet bërjes sё kërkesave pёr ndryshimin e porosisë;
Ofertat manipuluese dhe të fshehura dhe skema e ryshfeteve;
Faturimi për punë jo të bërë ose difektoze;
Paraqitja e azhornimeve të rreme të skedulit, duke treguar avancimin përpara ose
prapa pozicionit aktual;
Përfaqësime të rreme mbi aplikimet e pagesave të tilla si aprovime për paga të
larta dhe çertifikime rreth pagesave të nënkontraktorëve;
Përfaqësime të rreme rreth përpjekjeve të mira dhe të besueshme për të arritur
pjesëmarrjen e minoritetit, grave dhe bizneseve të vogla.
Deri në masën që menaxherët e projektit të sektorit publik, përcaktojnë matësit gjatë
proçesit të planifikimit të projektit për të promovuar një mjedis etik, asete të sigurta,
detyra të ndara të stafit dhe për të siguruar dokumentimin e duhur të aktiviteteve, ata do
të kenë një rrugë të gjatë drejtë sigurimit të suksesit të projektit të tyre.
78
4.2.5. Zhvillimi i specifikave tё qarta tё projektit
Zhvillimi i specifikimeve të projektit qëndron në zemër të planifikimit të projektit. Hapi i
7 nё procesin e planifikimit, është momenti në të cilin menaxherët e projektit duhet tu
përgjigjen përfundimisht pyetjeve qё përfshihen në përkufizimin e projekteve publike.
Specifikimet përcaktojnë projektin;
Specifikimet duhet të jenë të qarta dhe precize.
Specifikimet përshkruajë në detaje dizajnin ose të tjera karakteristika të produktit me
vlerë publike që krijohet me një projekt publik.
Disa analistë përdorin termin mё tё gjerë “qëllim” ose “qëllim i punës” për të
përmbledhur përshkrimin e të gjithë punës aktuale të nevojshme për të përfunduar
projektin me sukses. Specifikimet përshkruajnë punën e projektit si dhe gjithë sistemet
dhe përbërësit e projektit. Në projektet publike të ndërtimit specifikimet janë zakonisht të
shoqëruara nga planet të cilat janë vizatime të detajuara të ndërtesave ose pajisjeve dhe të
gjithë komponentëve të tyre.
Planet dhe specifikimet janë pjesë përbërëse e kërkesave për ofertat, kërkesave për
propozime dhe të dokumenteve të tjera konkurruese për projekte publike që jepen nga
agjencitë publike, dhe bëhen pjesë përbërëse e kontratave të firmosura për të ndërmarrë
punën e projektit. Përgjithësisht agjencitë publike punësojnë arkitektë ose inxhinierë për
të zhvilluar planet dhe specifikimet e projektit.
Zhvillimi i specifikimeve të qarta të projektit i jep agjencive publike një bazë mbi të cilën
zgjedhë agjentët më të mirë për të ndërmarrë punën e projektit. Ato gjithashtu i japin
agjencisë një bazë mbi të cilën do të vlerësojnë punën e bërë aktualisht.
Pa këto standarde për vlerësimin e punës se kontraktuar në veçanti, agjencitë publike
kanë një bazë të vogël mbi të cilën do të monitorojnë projektet ose do të forcojnë
marrëveshjet e projektit. Janet Werkman dhe David Westerling theksojnë që të dhënat e
kërkimit tregojnë që një vendim nga një agjenci publike për të kontraktuar jashtë punën,
ka shumë të ngjarë për të prodhuar kosto më të ultë sesa operacionet brenda agjencisë
vetëm kur:
1. Qëllimi i punës është i përcaktuar në mënyrë precize që në fillim;
2. Performanca e kontraktorit mund të vlerësohet menjëherë;
3. Kontraktori mund të zëvendësohet (ose penalizohet) n.q.s dështon në performancën e tij.
N.q.s specifikimet janë të paqarta në kohën që kontrata ka përfunduar ose fillon puna e
projektit, mund të rezultojnë probleme të konsiderueshme dhe kosto të larta në projektet publike.
79
4.2.6. Performanca kundrejt specifikave tё projektit
Dy llojet kryesore të specifikimeve në dokumentet e ofertave dhe kontratave janë
specifikimet e dizajnit dhe performancës. Dallimi midis këtyre dy llojeve të
specifikimeve përmblidhet në atë që specifikimet e dizajnit diktojnë sesi qeverisen
detyrat e një kontraktori, në kundërshtim me specifikimet e performancës që lidhen me
atë se “çfarë” duhet bërë. Detajet e lidhura me matjet, lejimet/ tolerancat dhe materialet
me fjalë të tjera “përpunimi i instruksioneve në mënyrën sesi të realizojnë kontratën”
kualifikohen si specifikime dizajni. Në ato raste në të cilat specifikimet përshkruhen me
detaje precize dhe nuk i lejojnë kontraktorit liri veprimi, ato janë të etiketuara “dizajn”.
Në të kundërt, kur specifikimet vendosin thjeshtë një objektiv ose standard dhe lejojnë
mënyrat e arritjes që përfundojnë te kontraktori, ato janë “performancë”.
Ka një debat të konsiderueshëm mbi specifikimet e dizajnit dhe performacës dhe cili lloj
është më mirë që të përdoret. Disa debatojnё në favor të lirisë së veprimit manaxherial
dhe në mënyrë specifike këshillojnё kundër përdorimit të specifikimeve të dizajnit në
kërkesa konkuruese të ofertave. Analistë tё tjerë mbrojnë idenë që përdorimi i
specifikimeve të performancës mund të jetë aktualisht më me risk si për njësitë publike
ashtu edhe për ato privatë në projekte komplekse-veçanërisht në rastet në të cilat mund të
ketë interpretime të ndryshme të specifikimeve.
Një miks specifikimesh performance dhe dizajni përdoret shpesh në projekte publike
komplekse. Konfliktet mund të lindin n.q.s specifikimet e performancës në veçanti, janë të
paqarta.
Analistet shpesh sugjerojnë që një besim në specifikimet e performancës është i
papërshtatshëm në rastet në të cilat dizajni i projektit është relativisht i thjeshtë, i
drejtpërdrejtë ose i standardizuar si në ndërtesat e komplikuara ose të thjeshta.
Kur specifikimet janë të paqarta ose të hapura ndaj interpretimeve ato sjellin
mosmarrëveshje midis pronarëve dhe kontraktorëve.
Për këtë arsye një miks specifikimesh dizajni dhe performance është shpesh më e
preferueshme, veçanërisht në projekte komplekse.
80
4.2.7. Përfundimi i stadit tё ndёrmjetёm tё planifikimit
Pasi menaxheri i projektit ka zhvilluar specifikime të qarta projekti dhe procedura
efektive kontrolli të brendshëm, procesi i planifikimit të projektit është pothuajse i
përfunduar. Detyrat kryesore të planifikimit që mbeten përfshijnë zhvillimin e skedulit të
projektit dhe përcaktimit të kostos dhe vlerësimeve të riskut.
Siç u theksua me sipër specifikimet e qarta jo vetëm që do të ndihmojnë menaxherin e
projektit në përzgjedhjen e njëpasnjëshme të agjentëve më të mirë të jashtëm duke hyrë
në marrëveshje me ato me avantazhe, por ato gjithashtu kontribuojnë në një strukturë
efektive të kontrollit të brendshëm për projektin. Specifikimet ndihmojnë ta arrijnë atë
duke detajuar punën që duhet bërë dhe në shumë raste kush do ta bëjë atë.
Me standarde efektive të kontrollit të brendshëm dhe specifikime të vendosura, ekipi
menaxhues i projektit duhet ta gjejë veten në një pozicion të favorshëm për të arritur
kërkesat urgjente tё parashtruara mё parё pёr projektin.
4.3. Planifikimi i projektit
Finalizimi i procesit
Siç është diskutuar më parë, suksesi apo dështimi i projekteve publike në fund të fundit
vjen për shkak të suksesit të menaxherit të projektit apo dështimit të tij në balancimin e
tre faktorëve kryesorë pёr projektin që janë:
Qëllimi;
Koha;
Kosto.
Folëm pёr qëllimin e projektit, në formën e planeve dhe specifikimeve, le tё flasim tani
dy hapat përfundimtare të planifikimit të projektit që duhet të ndërmerren janë: zhvillimi i
skedulit të projektit dhe përsosja e vlerësimit të kostos dhe riskut tё projektit.
4.3.1 Zhvillimi i skedulit tё projektit
Skeduli i projektit është shuma e parashikuar e kohës që nevojitet për të përfunduar
qëllimin e punës së projektit, e cila është shuma e përgjithshme e punëve të përfshira për
përfundimin e suksesshëm të projektit. Skeduli është i shprehur në terma të objektivave
apo qëllimeve, të cilat janë shpesh të referuara si "momente kyçe".
Këto momente kyçe janë ngjarje të rëndësishme, të tilla si pikënisja ose përfundimi i
fazës së projektit ose ofrimi i një produkti të krijuar nga projekti.
81
Ashtu si vlerësimi i kostos përfundimtare të projektit, skeduli përfundimtar mund të
zhvillohet plotësisht vetëm kur qëllimi i punës është i njohur dhe i specifikuar plotësisht.
Dhe siç është rasti me koston e planifikuar, është e rëndësishme që vlerësimi i planit të
projektit të jetë realist, dmth, bazuar në vlerësimet reale të shumës së kohës që do të
nevojitet për të përfunduar qëllimin e projektit.
Në fazën konceptuale të planifikimit, skeduli mund të jetë shumë paraprak. Ekipi i
menaxhimit të projektit, shpesh me ndihmën e menaxherit të projektit, duhet të
përmirësojnë vazhdimisht vlerësimin e skedulit, veçanërisht kur dizajni i projektit ёshtё
afër përfundimit e ku të dhëna me të shumta, mbi të cilat duhet të bazohemi, janё nё
dispozicion. Sikurse vlerësimi realist i kostos, ashtu dhe vlerësimi realist i skedulit do të
ndihmojë menaxherin e projektit në vlerësimin e propozimeve konkurruese që vijnë nga
kontraktorët për të nënkontraktuar pjesën më të madhe të punëve.
Pasi fillon ndërtimi ose ekzekutimi i projektit, skeduli do të shërbejë si një nga bazat
kryesore në të cilën bazohemi për të matur performancën e kontraktorit.
I rëndësishëm të theksohet është fakti që skedulet e projektit mund të vijnë në një numër
formash të ndryshme, dhe jo çdokush i përfshirё në një projekt të veçantë zhvillon ose
bën përdorimin e të njëjtës formë të skedulit. George Ritz vëren në kontekstin e sektorit
privat, për projektet e nënkontraktuara, se pronari dhe kontraktori kanë qëllime dhe
prioritete të ndryshme. Në sektorin publik skedulet e projektit të menaxherëve dhe
pronarëve tentojnë të jenë "makro skedule" që theksojnë qëllimet strategjike të
planifikimit. Skeduli i kontraktorit është "një skedul i detajuar operativ që mbulon të
gjithë ndërtimin ose aktivitetet e projektit dhe të mbarimit të punës në kuadër të planit
strategjik dhe të datës së përcaktuar nga pronari.
Në përgjithësi, në sektorin publik, pronari i projektit dhe menaxheri i projektit si dhe
ekipi i tij zhvillojnë një skedul paraprak për pronarin para se planet e detajuara dhe
specifikimet të jenë zhvilluar për këtë projekt. Megjithatë, zhvillimi i vërtetë i këtyre
planeve dhe specifikimeve do të kërkojë përditësim të skedulit.
Për këtë arsye, e kemi shënuar skedulin si një aktivitet planifikimi që vijon diskutimin
tonë të kapitullit te mëparshëm në zhvillimin e planeve dhe specifikimeve.
Skeduli i projektit zhvillohet më mirë kur planifikimi është i përpunuar;
Menaxheri i projektit në sektorin publik duhet të zhvillojë një "makro- skedul" që
thekson qëllimet strategjike dhe objektivat;
Skeduli i kontraktorit mbulon të gjitha aktivitetet ndërtimore apo projektet e punës.
82
4.3.2. Skeduli i pronarit pёr njё projekt publik ndërtimi projektim- ofertё- ndёrtim
Në mёnyrёn tradicionale planifikim- ofertë- ndërtim, momentet kryesore që përbëjnë
skedulin e pronarit janë si më poshtë:
1. Zgjedhja e një arkitekti apo projektuesi dhe zhvillimi i planeve të detajuara dhe specifikimeve
që kontraktori i përgjithshëm do të ofrojë. Arkitektët ose dizenjuesit për projektet e ndërtimit
publik përzgjidhen në përgjithësi sipas një procesi të bazuar në kualifikime.
Përveç zhvillimit të planeve të detajuara dhe specifikimeve, arkitekti apo projektuesi gjithashtu
mund të kryej vëzhgime në terren dhe teste për të siguruar informacion të detajuar rreth
kushteve në vend dhe mund të konsultohet me përdoruesit e projektit, dhe me pretendentët e
tjerë. Kohëzgjatja e mundshme e të gjitha këtyre aktiviteteve duhet të merret parasysh kur
llogaritet kohëzgjatja totale e kësaj faze të skedulit.
2. Zgjedhja e një kontraktori të përgjithshëm për të ndërmarrë punën e projektit. Kontraktuesit e
përgjithshëm në projektet tradicionale planifikim- ofertë- ndërtim janë zgjedhur në përgjithësi
në bazë të ofertës më të ulët. Kontraktuesit e ardhshëm paraqesin ofertat e tyre në bazë të
planeve të pёrfunduara dhe specifikimeve për projektin.
3. Ridizejnimi nga arkitekti nëse është e nevojshme për të përmbushur shpenzimet e buxhetuara.
Pasi ofertat nga kontraktori i përgjithshëm dhe, në disa raste nënkontraktorët janë tё hapur,
ato duhet të krahasohen me vlerësimin e kostos se dhënë nga arkitekti apo projektuesi.
Është e mundur që oferta më e ulët e kontraktorit të përgjithshëm të jetë dukshëm më e lartë se
kostoja e vlerësuar e ndërtimit. Në këtë rast, menaxheri i projektit mund të vendosë të kthehet
në fazën e projektimit dhe ndoshta të reduktoje qëllimin e projektit. Një skedul duhet te
përfshijë fondin e kontigjencёs për ndodhitë e mundshme të paparashikuara.
4. Lidhja e kontratës- Një numër hapash janë të përfshirë në këtë fazë të procesit të prokurimit
dhe skeduli i pronarit duhet të pasqyrojë kohën e nevojshme për këto aktivitete.
Për shembull, pasi kontraktori i përgjithshëm dhe nënkontraktorët janë zgjedhur, dhënia e
kontratës mund të jetë subjekt i miratimit nga një bord ose edhe një agjenci e veçantë publike.
Skeduli duhet gjithashtu të marrë në konsideratë mundësinë që gjërat mund të shkojnë akoma
më keq nё kёtё moment.
5. Dërgimi i kontraktorit/ve njoftimin për të vazhduar- Nga ky moment e tutje, kontraktori është
përgjegjës për kompletimin e punës së projektit brenda periudhës kohore të specifikuar në
kontratë. Siç u përmend më lart, kontraktori duhet të zhvillojë një skedul operacional të
detajuar nga ana e tij që mbulon të gjitha aktivitetet e punës së projektit për të përmbushur
datën kontraktuale të përfundimit.
6. Monitorimi i performancës së skedulit dhe ndryshimet. Kohëzgjatja e kësaj faze të projektit
është natyrisht, e vështirë të vlerësohet. Arritja e qëllimit të punës tё projektit në kohë bëhet
subjekt i një shumëllojshmërie të gjerë rreziqesh, dhe devijimi nga plani i skedulit është një
83
shqetësim i vazhdueshëm i ekipit të menaxhimit të projektit. Prandaj skeduli duhet të përmbajë
një rezervë për këto rreziqe.
7. Inspektimit përfundimtar dhe pranimi i objektit ose projektit.
Një sasi e konsiderueshme kohe duhet të alokohet nga ekipi i menaxhimit të projektit në
fazën e projektimit të projektit tradicional të ndërtimit projektim- ofertë- ndërtim.
Kjo është arsyeja pse qasjet alternative të ofrimit janë bërë popullore në vitet e fundit-
qëllimi i tyre është që dy momentet kritike të skedulit, që lidhen me projektimin dhe
përzgjedhjen e kontraktorit tё mos mbikalojnё njёri tjetrin.
Ngjarjet kryesore në skedulin e pronarit për një projekt ndërtimi sipas procedurës
projektim- ndërtim janë si më poshtë:
1. Zgjedhja e arkitektit/ projektuesit për të zhvilluar plane të detajuara dhe specifikime
për projektin;
2. Zgjedhja e menaxhimit tё ndërtimit tek firma me risk mbi bazën e një procesi
kualifikimesh dhe kërkese për propozime;
3. Negocimi i çmimit të garantuar nё maksimum për këtë projekt. Të paktën një ekspert
duhet tё këshilloj pronarët për të negociuar një çmim të garantuar nё maksimum
vetëm pasi faza e projektimit tё projektit është afër përfundimit apo çmimi i
nënkontraktorit ёshtё miratuar nga pronari;
4. Fillon ndërtimi i aktiviteteve paraprake për të cilat planifikimi ka përfunduar;
5. Përfundohet projekti pёr pjesën tjetër të mbetur tё projektit;
6. Monitorimi i performancës së skedulit tё firmёs pёr projektin;
7. Inspektimi përfundimtar dhe pranimi i objektit ose projektit.
Edhe pse ka numër të njëjtë hapash në skedulin projektim- ndёrtim si dhe në skedulin e
projektit tradicional planifikim- ofertë- ndërtim, e para e ka kohëzgjatjen e skedulit më të
shkurtër, kryesisht për shkak të momenteve kyçe, zgjedhja e kontraktuesit arrihet para se
hartimi i projektit të jetë i plotë. Gjithashtu, momentet kyçe në qasjen tradicionale
projektim-ofertë-ndërtim duhet të përfshijnë nevojën për ridizajnim në qoftë se ofertat e
kontraktorëve vijnë shumë të larta, kjo nuk do të jetë një rrezik për skedulin projektim-
ndërtim. Megjithatë, është e rëndësishme në një projekt me modelin projektim ndërtim që
pronari të jetë i përfshirë nga afër në koordinimin e përpjekjeve të projektuesi në fazën e
finalizimit të projektit.
Gjithashtu është e rëndësishme që të mbajmë në mendje se planifikimi i projektit nuk
është një shkencë ekzakte dhe se planet jo gjithmonë shkojnë siç janë menduar.
84
4.3.3. Skedulimi i punёs sё projektit
Thjesht duke renditur momentet kyçe të projektit, siç u tha më lart për projektet publike,
është sigurisht jo e mjaftueshme për planifikimin e projektit.
Pronari dhe kontraktori duhet të vlerësojnë sasinë e mundshme të kohës që duhet për të
arritur çdo moment. Për të arritur këtë, skeduli i pronarit dhe kontraktorit përgjithësisht
kalojnë në tre faza:
1. Zhvillimi i një strukture të zbërthimit të punës për projektin, që ndan qëllimin e
projektit në detyra më të vogla dhe të detajuara të punës;
2. Zhvillimi i një diagrame logjike, e cila krijon një renditje tё bazuar nё kohё për
paketat e punës;
3. Përcaktimi i kohës së “rrugës kritike", Kryerja e këtyre tri fazave do të mundësojë
që pronari dhe kontraktori të zhvillojnë skedule realiste.
Skedulimi efektiv i projektit përfshin:
Zhvillimin e strukturës së zbërthimit të punës së projektit për të përcaktuar të
gjitha aktivitetet e punës;
Zhvillimi i një diagrame logjike për të përcaktuar kohëzgjatjen e aktiviteteve;
Përcaktimi i "rrugës kritike".
4.3.3.1. Struktura e Zbёrthimit tё Punёs
Në projekte dhe programe komplekse, si skedulimi dhe caktimi i kostos shpesh fillojnë
duke organizuar punën e projektit sipas niveleve tё detajimit, ku secili nivel nё ulje i
strukturës se zbёrthimit te punës (SZP) përshkruan pjesë mё të vogla të punës në mënyrë
të detajuar. Në nivelin më të ulët janë të ndara "paketa e punës", të cilat përdoren për të
gjeneruar kosto të detajuara dhe informacione për skedulin e projektit.
SZP- përshkruhet si "gur themeli për çdo program dhe rrjedhimisht çdo projekt, sepse ajo
përcakton në mënyrë të detajuar punët e nevojshme për të përmbushur objektivat e
programit. Ajo e bën këtë duke "pasqyruar kërkesat, burimet, dhe detyrat që duhet të
realizohen për të zhvilluar programin". SZP zhvillohet në përgjithësi me të dhëna nga
projektuesit ose arkitektët apo ekipi i inxhinjerёve në një projekt publik.
Në shumë projekte publike, SZP ndёrtohet duke ju referuar kërkesave tё mëposhtme:
85
1. Kërkesat e përgjithshme: përfshihen zёrat e pёrgjithshёm që lidhen direkt me
projektin të tilla si: mbikëqyrja, testimi në terren, skema e sigurisë;
2. Kushtet ekzistuese: Përfshihen gjëra të tilla si prishja e vendit, kategorizimi,
shërbimet, peizazhi;
3. Konkrete: Përfshin vendosjen në vendin e duhur,përforcimin me çelik, përfundimin konkret;
4. Murator: Përfshin tulla, bllok betoni, gurë dhe llaç;
5. Metale: Përfshin trarë çeliku, trarët, kolona, stolisje metali, dhe tubat e shkarkimit;
6. Druri dhe plastike: Përfshin zdrukthëtarin, rregullimet e brendshme, kabinete,
sirtare, dhe shkallë;
7. Mbrojtja termike dhe lagështia: Përfshin izolim, mbulim, hidroizolim, ulluqet,
ndezje, dhe gypa;
8. Dyer dhe dritare: Përfshin dyer metalike dhe druri, dritare dhe xhama;
9. Përfundimi: Përfshin, bojë, qilim, mbulesa në mur, dhe tjegulla;
10. Specialitete: Përfshin artikuj të tillë si shtiza, ndarëse tualeti, aparatet e zjarrit, dhe
pasqyra banjo;
11. Pajisje: Përfshin objekte të tilla si pajisje kuzhine, pajisje mjekësore dhe rekreative;
12. Orendi: Përfshin art, murale, rafte, tapiceri, bimë dhe mbjelljet;
13. Ndërtim i veçantë: Përfshin gjëra të tilla si pishina, fusha tenisi, dhe sistemet e sigurisë;
14. Pajisje lëvizje: Përfshin ashensorë dhe shkallë;
15. Hidraulike: Përfshin tuba hidraulike dhe pompa, kanalizime sanitare të objektit,
kanalizime te ujërave të zeza, tubacione për laboratore dhe pajisje tё kujdesit shëndetësor;
16. Ngrohje Ventilim dhe ajër të kondicionuar: Përfshin pajisje ngrohje qendrore,
kaldaja, furra,kompresorë ftohje qëndrore;
17. Elektrike: Përfshin sistemet elektrike, pajisje të shpërndarjes elektrike gjeneruese,
instalime elektrike;
18. Komunikimi: Përfshin kabllo të strukturuar, të dhënat e komunikimit të rrjetit,
pajisjet e komunikimit të dhënave të software, sisteme zanore të komunikimit,
audio- video dhe sistemet elektronike dixhitale.
Secila prej ndarjeve të mëdha përbën një nivel të SZP në shumë projekte të ndërtimeve
publike. Këto ndarje kalojnë në elementë gjithnjë e më të hollësishme apo zëra pune.
Përveç kësaj niveli i programit të SZP përbëhet nga një numër elementesh të përbashkët,
të gjitha programeve apo projekteve, të tilla si menaxhimi i programit, trajnimi, dhe
sistemet e testimit dhe elementet e vlerësimit.
86
4.3.3.2. Zhvillimi i diagramёs logjike
Pasi SZP është ndërtuar, hapi i ardhshëm në procesin e skedulimit është tё merren
elementet e SZP dhe tё përcaktohet renditja e tyre nё kohё dhe kohe-zgjatjet e tyre.
Një mënyrë për të bërë këtë është duke përdorur diagramen PERT.
Siç tregon Figura mё poshtë, çdo aktivitet pune në diagramen PERT është i përfaqësuar
nga një "kuti nyje" që liston katër "karakteristika" për secilin aktivitet pune. Diagrama
PERT në figurë përfaqëson një pjesë të kufizuar të skedulit.
Në pjesën e sipërme të kutisë në të majtë listohen kohët e hershme me të cilat aktivitetet
mund të fillojnë (EST). Në pjesën e poshtme në të majtë listohen kohët e vonshme në të
cilat aktivitetet mund të fillojë (LST). Në pjesën e sipërme të kutisë në të djathtë listohen
kohët e hershme në të cilën aktiviteti pritet të përfundojë (EFT), dhe në pjesën e poshtme të
kutisë në të djathtë listohen kohët e vonshme të parashikuara për të përfunduar aktiviteti (LFT).
Figura 9. Diagrami PERT (rishikimi i programit dhe teknikat e evoluimit) për një projekt ndërtimi publik
Kohëzgjatja e parashikuar e aktiviteteve të listuara në kutitë në figurën e mёsipёrme është
e barabartë me diferencën midis EST dhe EFT dhe është e shënuara në sheshin e mesëm
në krye të çdo kuti. Nëse EST dhe LST janë të ndryshme për një aktivitet pune, më fjalë
të tjera, ka liri veprimi për aktivistin të fillojë brenda një periudhe të caktuar kohe pas
EST- kjo pёrbёn sasinë e kohës rezervë. Rezerva është diferenca mes EST dhe LST dhe
është renditur në sheshit e mesëm në pjesën e poshtme të kutisë.
Në figurë, aktiviteteti D ka rezerve. Një numër i paketave software janë në dispozicion
për të ndihmuar pronarët e projektit dhe kontraktorët për të ndërtuar diagrame logjike.
87
4.3.3.3. Përcaktimi i rrugёs kritike
Elementi i fundit dhe kyç në planifikimin e projektit është përcaktimi i "rrugës kritike" i
skeduluar. Qëllimi themelor i përcaktimit të rrugës kritike, e cila ka qënë në përdorim në
projektet për rreth 30 vjet, është që të mundësoje skeduluesin që të gjejё kohën më të
shkurtër të mundshme, për të përfunduar projektin.
George Lewis e përcakton rrugën kritike si "seria me e gjatë e aktiviteteve (që nuk mund
të bëhet në mënyrë paralele) dhe për këtë arsye përcakton se sa shpejt projekti mund të
përfundojë”. Në Figurën e mësipërme, aktivitetet e lidhura me shigjeta nё vije tё zezё tё
theksuar (kuti A, B, C, E, F dhe G) janë konsideruar të jenë në rrugën kritike për shkak se
ata kanë rezervë zero, qё do të thotë se ata duhet të pёrfundojnё sikurse janё skeduluar,
ose i gjithё projekti do të jetё mbrapa me skedulin. Menaxheri i projektit duhet t'i
kushtojë vëmendje edhe më të madhe këtyre aktiviteteve se sa atyre që nuk kanë rezervë.
Një grafik, shpesh i quajtur Gantt, i tillё si ai që tregohet në Figurën 10, zakonisht
ndёrtohet mbi bazёn e një procesi skedulimi tё rrugës kritike.
Figura mё poshtë tregon një tabelë ku ka të listuara momentet kyçe për projektin e më
sipër duke përdorur metodën tradicionale planifikim- ofertë- ndërtim.
Shumica e aktiviteteve në skedul e pronarit (siç është paraqitur në figurën mё poshtё)
ndodhin në serite ku çdo aktivitet shërben si paraardhës pёr atё në vijim.
Kështu, shumica e këtyre aktiviteteve janë në rrugën kritike. George Ritz sugjeron se
pronari duhet të fusë një "rezervë nominale” në këto aktivitete të projektit, nëse skeduli
do të ketë ndonjë shans për të qënë i suksesshëm. Monitorimi i rrugës kritike është
elementi kyç pёr kontrollin e projekteve menjёherё pasi puna ka filluar.
88
1 2 3 4 5 6 7 Muajt
8 9 10 11 12 13 14 15
Faza e planifikimit Zgjedhja e planifikuesit Negocimi dhe lidhja e kontratёs Zhvillimi dhe specifikimi i planit Sondazhe dhe testimi ne terren
Zgjedhja e kontraktorit
Zgjedhja e kontraktorit tё pёrgjithshem Riplanifikimi i mundshem Lidhja e kontrates dhe njoftimi pёr tё vazhduar
M
Faza e ndertimit Monitorimi i ndertimit Pёrfundimi thelbesorё Inspektimi final Pranimi i projektit
M
M
skeduli Momentet kyçe M
Figura 10. Grafiku i skedulit për një projekt publik planifikim- ofertë- ndërtim
Rëndësia e skedulimit realist
Metoda e Rrugës Kritike lejon menaxherët e sektorit publik dhe kontraktorët për të
krahasuar vlerën e punës së kryer në fakt në një projekt me vlerёn e punёs sё buxhetuar
për atë periudhë. Siç shumë analistë theksojnë, është më mirë për pronarin dhe
kontraktorin të projektojnë skedule realiste që kanë shanse mё të mira për t’u përmbushur
se sa projektimi i skeduleve jorealiste të shtrënguara (pa rezervat e kontigjencёs), që ka të
ngjarë të tejkalohen menjёherё mbasi projekti është ndёrmarrё.
Planifikuesi i projektit i cili është i sinqertë në lidhje me kohëzgjatjen e mundshme të një
projekti mund të përballet me kundërshtime nga palë të caktuara tё interesuara që duan që
projekti të bëhet shpejt dhe me çmim të ulët.
Në mënyrë të ngjashme, kontraktori i cili ndershmërisht thekson se skeduli i parashikuar i
pronarit mund të jetë i pamundur për tu plotësuar, mund të mos e marrë kontratën.
89
Kjo nga njëherë rezulton në situata në të cilat menaxherët e projektit dhe kontraktorët
janë të detyruar ose të gënjejnë ose "të luajnë me skedulin" ose tjetër për të lejuar aderimi
në skedul për të përzënë projektin. Projektimi tepër optimist i skeduleve mund të
rezultojë me shumë probleme gjatë ekzekutimit të projektit.
4.2.4. Vlerësimi i kostos dhe riskut tё projektit
Vlerësimet paraprake të kostos së projekteve janë shpesh mjaft optimiste dhe kjo është
një nga arsyet kryesore pët të cilat projektet shkojnë keq. Megjithatë, ka mënyra për të
shmangur kurthet e optimizimit qё nё fillim, veçanërisht përmes përdorimit të të dhënave
historike dhe teknikave tё vlerësimit të kostos që përfshijnë zhvillimin e një marrëdhënie
statistikore midis kostove historike dhe programit të planifikuar ose specifikimeve të
projektit. Si në rastin e skedulit të projektit, shkalla e përpunimit në projektimin e kostos
dhe riskut varet nga niveli i përfundimit tё planeve tё projektit dhe specifikimeve.
Sa më të plota dhe të specifikuar të jenë planet, aq më e mundshme ёshtё saktësia e
llogaritjeve tё kostove tё projektit dhe aq më e madhe është shkalla e besimit të ekipit
menaxhues pёr parashikimin. Sa më i lartë të jetë besimi, nga ana tjetër, aq më i ulët do të
jetë risku për tejkalimin e kostos së projektit, duke lejuar vendosjen e një fondi
kontigjence më të ulët ndёrkohё qё projektishkon nё progres.
Pёrmirёsimet nё vlerësimin e kostos dhe riskut përbëjnë hapin përfundimtar të
elementeve tё planifikimit të kornizës strategjike për menaxhimin e projekteve në
sektorin publik. Megjithatë, këto elemente të menaxhimit të projektit nuk kanë gjithmonë
një mënyrë të qartë të identifikueshme që fillon dhe mbaron në një pikë.
Për shembull, ekipi i menaxhimit të projektit mund të zhvillojë një planifikim të plotë të
projektit dhe kështu një vlerësim të pёrmirёsuar të kostos së projektit pёrpara se të
kërkohen ofertat nga kontraktorët e përgjithshëm të projektit.
Megjithatë, sipas alternativës së ofrimit të projekteve, ekipi i menaxhimit të projektit
mund të punësojë kontraktorin e përgjithshëm para përfundimit të plotë të planifikimit të
projektit, dhe kështu nuk mund të arrijë në një projeksion përfundimtar të kostos dhe
riskut të projektit, deri mbasi kontraktori i përgjithshëm ose ndoshta kontraktori
projektues tё punësohet dhe çmimi përfundimtar tё negociohet.
90
4.2.4.1. Pёrmirёsimi i vlerësimit tё kostos
Ritz e përshkruan vlerësimin e kostos së projektit si një proces nё disa faza, nёpёrmjet tё
tё cilit identifikohen si vlerësimi i fizibilitetit, duke vlerësuar nё mёnyrёn e duhur koston
e kapitalit, apo vlerësimin e buxhetit, ashtu edhe vlerësimin përfundimtarë.
Këto faza përshkruajnë qëllimet për vlerësimet e kostos. Vlerësimet paraprake bёhen
zakonisht për qëllim të fizibilitetit të projektit dhe për krahasimin e mundësive ose
alternativave.
Shkalla e pёrmirёsimit të kostove të parashikuara të projektit varet nga niveli i
pёrfundimit të planeve dhe specifikimeve;
Ashtu si çdo element i strukturës së zbërthimit të punës përdoret për të zhvilluar
skedulin e projektit, çdo element i SZP-sё përdoret edhe për të llogaritur
vlerësimin e kostos së projektit.
Pasi projektimi është zhvilluar, bëhet e mundur që të nxirren vlerësime më të sakta për
vlerësimin e kostos për t'i përdorur ato për qëllime që përshkruan Ritz, të tilla si vlerësimi
ashtu siç duhet për projektin dhe projektimin e buxhetit të projektit.
Duhet vёnё nё dukje se një vlerësim i saktё i kostove varet nga fakti se sa mirë projekti
ose programi është përcaktuar, dhe se ky proces fillon me zhvillimin e projektit ose
specifikimeve të programit, karakteristikat e performancës, strukturën e zbërthimit të
punës, dhe skedulin. Siç kemi theksuar më lart, SZP përshkruan punën e projektit në
nivele në rritje të detajimit dhe është një hap i parë i rëndësishëm në zhvillimin e skedulit
të projektit dhe kostos. Ashtu si afatet kohore për secilin element të SZP janë projektuar
në hartimin e skedulit të projektit edhe kostot mund të projektohet për secilin element.
Kur kostot e vlerësuara të elementëve mblidhen së bashku, merret kostoja totale e
projektit. Këto kosto të paketave individuale së punës listohen shpesh në "skedulimin e
vlerave", i cili mund të përdoret për të përcaktuar pagesat për kontraktuesit, në bazë të
përqindjes së përfundimit të çdo pakete pune.
Duhet që këto kosto të paketave të punës të përfshijnё koston e punës sё gjallё dhe të
materialeve që pёrbёjne shpenzimet e pёrgjithshme tё kontraktorit.
Si në rastin e vlerësimit paraprak te kostos, tё dhёnat historike përdoren shpesh si bazё
pёr vlerësimin e kostos sё elementeve tё SZP-ve. Peter Jackson thekson se vlerësimi me
pikë mund të pёrmirёsohet më tej duke konsideruar informacionin në lidhje me tregun,
sidomos për materiale të tilla si çelik, beton dhe xhama.
Vlerësimi pastaj mund të krahasohet me ofertat që vijnë nga kontraktuesit, duke i dhënë
menaxherit tё projektit një mundësi krahasimi.
91
4.2.4.2. Pёrmirёsimi pёr vlerësimin e riskut
Përveç kryerjes se vlerësimeve reale të kostos, zhvillimi dhe përmirësimi i vlerësimeve të
riskut mund të ndihmojë menaxherët për të shmangur tejkalimet e papritura të kostos së
projektit. Vlerësimi apo analiza e riskut bazohet në parashikimin se probleme të
paparapara do të ndodhin gjithmonë në ndërmarrjen e një projekti, dhe këto probleme
kanë të ngjarë të ndikojnë në koston e pritur dhe/ ose skedulin.
Problemet mund të përfshijnë ndryshime të papritura në kërkesat ligjore për projektin,
rritje të paparashikuara në koston e furnizimeve dhe materialeve të nevojshme, dështimet
e teknologjisë, dhe ndalesat e paparashikuara të punës, si dhe ndryshimet në kushtet e
vend ndodhjes, kushtet e motit, dhe shumë më tepër.
Në vlerësimin e riskut të projektit, ekipi i menaxhimit të projektit duhet të ketë ide
të qarta mbi çdo gjë që ndoshta mund të shkojë keq në këtë projekt;
Analiza e ndjeshmërisë dhe pasigurisë mund të ndihmojnë vlerësuesit e kostos të
identifikojnë limitet e mundshme pёr koston e projektit bazuar në rreziqet e
njohura.
J. Davidson Frame identifikon katër kategori "funksionale" të riskut të projektit në
sektorin privat.
Këto risqe gjithashtu manifestohen në projekte të sektorit publik ku përfshijnë:
1. Risku teknikё: Këto janë rreziqet që lidhen me zhvillimin ose funksionimin e
produktit apo rezultatit tё krijuar nga projekti.
Risku teknik është më i lartë kur projektet "shkelin në terren të ri ose kur kërkojnë të
punohet me sisteme mjaft komplekse".
2. Risqet e tregut: Ky është rreziku që produkti të dështojë në treg. Risku i tregut mund
të realizohet në sektorin publik nëse qëndrueshmëria afatgjatë e projekteve publike varet nga
të ardhurat nga përdoruesit dhe nga te ardhura qё nuk arrijnë tё përmbushin parashikimet.
3. Risqet financiare- Këto rreziqe janë të përqendruara në rrjedhjen e parave dhe
pёrfitueshmёrin. Ndërsa përfitimi nuk është një çështje në sektorin publik, por ёshtё
qarkullimi i parave.
4. Risqet njerëzore- Eksperiencat tregojnë se projektet janë "të rrënuar vazhdimisht me
problemet e besueshmërisë së burimeve njerëzore, kompetencës dhe
disponueshmërisë", si dhe nga të gjithë "pasojat e betejave politike, qarkullimit të
lojtarëve kyç dhe ndryshueshmërisë së konsumatorëve"
Të gjithë këto faktorëve krijojnë listë të gjatë të risqeve të mundshme të projektit.
92
4.2.4.3. Rreziqet teknologjike
Risqet teknologjike shpesh nënvlerësohen në zhvillimin e skedulit të projektit dhe në
vlerësimet e kostos, veçanërisht kur përfshihen hapa të mëdha në teknologjinë e projektit.
Shpesh konstatohet se një burim i madh i tejkalimit të kostove dhe vonesat i atribuohen
zhvillimit të skeduleve agresive të projektit.
Rekomandimet nё kёtё rast janё pёr njё mёnyrё zhvillimi “nё rritje” apo "evoluimi" në
zhvillimin e projektit, si praktika mё e mirë. Sipas qasjes së rritjes, tiparet dhe aftёsitё
zhvillohen gjatё fazave mbi bazёn e teknologjive "tё maturuara", në vend të bërjes së të
gjithave përnjëherë. Kjo është natyrisht me më pak risk se sa zhvillimi në një hap të
vetëm i aftёsive të mëdha teknologjike.
4.2.4.4. Analiza Brainstorming dhe analiza sensitive në vlerësimin e riskut
Menaxherët e projektit kanë detyrimin gjatë fazës së planifikimit të projektit për të
hartuar një listë të rreziqeve të mundshme dhe për të vlerësuar ndikimin e tyre në koston
e projektit dhe skedulin. Një mënyrë efektive për të arritur këtë është pasja e ideve nga
anëtarët e ekipit të menaxhimit të projektit mbi çdo gjë që ndoshta mund të shkojë keq në
këtë projekt. Kjo është e dobishme në qoftë se menaxheri i projektit mund t’i kthehet një
apo më shumë anëtarëve të ekipit të cilët janë të kualifikuar për të kryer analiza
ndjeshmërie dhe pasigurie për të përcaktuar se cilat rreziqe dhe faktorë të tjerë kanë të
ngjarë të kenë ndikim më të madh në kostot e projektit.
Analiza e ndjeshmërisë dhe pasigurisë mund të ndihmojë vlerësuesit e kostos të krijojnë
një gamë të probabilititeteve për koston e mundshme të një projekti.
Këto analiza, të cilat përdorin metoda statistikore për të parashikuar mundësinë e risqeve
dhe kostove qё lidhen me projektin, mund të ndihmojnë vlerësuesit e kostove për të
shtuar shumat e duhura në fondin e kontigjencës për të mbuluar rreziqet e pritura.
Menaxherët e projektit të sektorit publik duhet të jenë të sigurtë që rezervat në fondin e
kontigjencës janë bazuar në vlerësimet e tyre për kostot e projektit.
Një nga teknikat më të fuqishme statistikore të përdorura për përcaktimin e pasigurisë
lidhur me vlerësimin e kostos së projektit është subjekt i vlerësimit individual të kostos
në SZP-nё nëpërmjet simulimit Monte Karlo. Simulimi Monte Carlo përfshin llogaritjen
e probabiliteteve të skenareve tё ndryshëm "çka nëse", skenarë kёta që mund të përbëjnë
një rrezik nё rritje pёr koston e projektit apo skedulit.
93
Sipas simulimit, një program statistikor softwarë llogarit probabilitetin e shpërndarjes të
kostove për çdo element të SZP-ve.
Me pas tërhiqen vlera në mënyrë të rastësishme nga çdo probabilitet shpërndarje dhe
mblidhen rezultatet së bashku. Këto vizatime të rastit midis shpërndarjeve përsëriten
qindra herë për të krijuar një shpërndarje të përgjithshme probabiliteti për kostot e
projektit. Shpërndarja normale mund të konvertohet në një kurbë S të tillë si ajo që
tregohet në figurën mё poshtё.
Kurba S projekton nivelet e probabilitetit për një gamë të kostove të mundshme të një
projekti të veçantë, të përcaktuara me anë të analizave të pasigurisë.
Sipas kurbë S në Figurën 11, ka një probabilitet 40 për qind për përmbushjen e kostos
primare të vlerësuar të projektit prej 825.000 $. Nese rekomandimi për vlerësimet e
kos0tos së buxhetuar të projektit mund të jetë të paktën 50 për qind nivel sigurie, atёherё
menaxheri i projektit duhet të shtojë një fond emergjent rezervë prej të paktën 82.900 $,
ose rreth 10 për qind, tё kostos sё vlerësuar, duke e çuar totalin e projektuar të kostos së
buxhetuar për projektin në 907.900 $.
Siç kurba S demonstron, shuma e kontigjences rritet në mënyrë dramatike për të arritur
një nivel besueshmërie prej 80 % ose më lartë.
Ekipi i Menaxhimit të projektit i duhet vazhdimisht të diskutojë supozimet që
përbëjnë bazamentin për vlerësimin e riskut dhe kostos;
Vlerësimet realiste të kostos dhe buxhetit janë kryesore për të parandaluar një
cikël vicioz që çon në vonesa të skedulit dhe në tejkalime të kostove;
Stakeholders-it e projektit duhet të mbahen të informuar për rreziqet e projektit
dhe ndryshimet në kostot e projektit tё parashikuar.
94
Figura 11. Kurba S.
4.2.4.5. Kryerja e supozimeve realiste për vlerësimin e kostos dhe riskut
Sikurse nё rastin e skedulimit tё projektit, ekipi i menaxhimit të projektit mund të përsos
vlerësimin e kostos së projektit në bazë të të dhënave të detajuara nga SZP- ja dhe atyre
të parashikuara në analizat statistikore dhe analiza e pasigurisë, dhe ende mund të dalë
me një projeksion të kostos që është shumë i gabuar.
Kjo mund të ndodhë nëse vlerësuesit e kostos dhe menaxherët e projektit dështojnë të
llogarisin rreziqe të caktuara ose dështojnë të diskutojnë supozime të caktuara apo
supozimet e ndërlidhura për vlerësimet e tyre të kostos.
Ndërmjet këtyre supozimeve janë ato nё lidhje me teknologjinë e planifikuar të projektit,
të tilla si softwaret, nëse do të jenë të zhvilluar mjaftueshëm dhe do tё jenë në dispozicion
kur nevojiten, që kërkesat ligjore që mund të ndikojnë në projekt nuk do të ndryshojnë,
që palët e interesuara të projektit do të pranojnë ndryshime të mëdha në hartimin e
projektit, dhe shumë të tjera.
4.2.4.6. Kalimi nga një vlerësim real i kostos tek një projekt buxhet i përballueshëm
Vlerësimet e sakta tё kostos dhe riskut janë kritike për procesin e zhvillimit të buxheteve
të projekteve. Buxhetet dhe skedulet e projektit bëhen baza kundrejt të cilit matet progresi
i projektit. Nëse kostot aktuale dhe puna e përfunduar fillojnë të devijojnë nga
shpenzimet e planifikuara në buxhet dhe skeduli i planifikuar, menaxheri i projektit duhet
tё dijё se veprime korrigjuese duhet të merren.
95
Një buxhet realist gjithashtu tregon nëse projekti është i përballueshëm. Në përcaktimin e
përballueshmërisë, menaxheri i projektit duhet të marrë në konsideratë se si projekti i
planifikuar përshtatet me projektet ose programet e tjera që mund të jenë në vazhdim ose
që planifikohen nga agjensia, veçanërisht në qoftë se ato konkurrojnë për tё njëjtat
financime. Ky vlerësim i përballueshmërisë duhet të marrë parasysh koston e projektit
gjatë gjithë ciklit të jetës.
Në mjaft raste konstatohet qё cikli vicioz fillon me vlerësimet e kostos mbi optimiste.
Vlerësimet rezultojnë në aprovimin e shumë projekteve ose programeve për shumën në
dispozicion tё financimit. Rezultati është një buxhet jorealist dhe jashtëzakonisht i
shtrënguar për çdo program ose projekt, duke rezultuar mё vonë në marrjen e vendimeve
për të ndaluar aktivitetet e planifikuara, pёr tё kompresuar skedulin, ose zvogëluar
qëllimet. Rezultati përfundimtar i këtyre vendimeve megjithatë, është zakonisht me më
shumё tejkalim në kosto dhe vonesa në skedul.
4.2.4.7. Prezantimi i vlerësimit të kostos dhe buxhetit për stakeholder tё projektit
Përveç hartimit të një buxheti realist, është e rëndësishme ndёrkohё qё procesi si i
projektimit tё projektit dhe ai i vlerësimit tё kostos progreson, që t’u prezantohen ato
shifra në mënyrë të qartë aktorëve kryesorë, të tilla si menaxhimit tё lartë tё agjencisë së
menaxhimit të projektit, përdoruesve tё mundshëm të projektit dhe organit vendimmarrës
miraton projektin ose zotёron fondet për të.
Peter Jackson pohon se klientët duhet që të kuptojnë rreziqet dhe probabilitetin e suksesit
të projektit. Këta faktorë shpesh mund të jenë të fshehur në vlerësimin e kostos. "Ju duhet
t’u bëni të ditur se sa rehat ata mund të ndihen me vlerësimet dhe supozimet" vё nё dukje
ai. Menaxheri i projektit gjithashtu duhet të informojë aktorët sa herë që ka një ndryshim
në preventivin e kostos dhe t’u bëjё të ditur nëse supozimet kanë ndryshuar.
Për shembull:
A reflekton vlerësimi një skedul, norma tё punës sё gjallё apo indekse inflacioni të
ndryshëm?
A reflekton kërkesat e reja ligjore?
Këto mund tё pёrbёjnё vetëm disa nga rregullat bazë dhe supozimet që qёndrojnё nё
themel të vlerësimit të kostos.
96
4.3. Ngritja e ekipit tё projektit
Siç përshkojnë fibrat nervore gjithë organizmin e gjallë, po ashtu dhe ekipet e manxhimit
transmetojnë informacionin nga nivelet e larta të një organizimi projekt deri në nivelet
mё tё ulta dhe anasjelltas. Në qoftë se informacioni bllokohet në ndonjë pikë, veçanërisht
në nivelet e larta të menaxhimit, kjo mund të bëjë që lehtësisht të paralizohet i gjithë
zhvillimi i organizatёs. Grupi i projektit në organizatat publike mund të marrë shumë
forma dhe rolet e përgjegjësitë e tyre mund të ndryshojnë. Meqenëse gjithnjё e mё tepёr
puna e projekteve të sektorit publik kryhet nga kontraktorë dhe konsulentë tё jashtёm,
grupet e projektit të sektorit publik duhet të kuptojnë se përgjegjësitë e tyre më të mëdha
përfshijnë planifikimin, prokurimin dhe menaxhimin e kontratave me ta.
Ky ndryshim për të kontaktuar menaxhimin është shoqëruar me uljen e stafit të sektorit
publik. Shumë tipe të projekteve që ekzekutohen brenda kompanisë (projekt in- house)
vazhdojnë të jenë në qeverisje, ndonëse në ato raste grupet e projekteve janë përgjegjës
për menaxhimin dhe ndërmarrjen e punës së projektit.
Nuk ka njё ndarje të qartë mes dy elementeve tё parё tё kontekstit strategjik tё
menaxhimit te projekteve tё sektorit publik- sigurimit të planifikimit të përshtatshëm dhe
zgjedhjes së agjentëve më të mirë për të ndërmarrë punën.
Të paktën, disa antarë të grupit të projektit duhet të jenë, për shembull, në pozicione të
tilla që së bashku me menaxherin e projektit të gjenerojnë ide mbi konceptimin e planeve
të projektit. Megjithatë, proceset që përfshijnë zgjedhjen e agjentit janë mjaft të ndryshme
nga proceset e planifikimit të projektit, kështu që ata meritojnë tё konsiderohen nё kёtё
punim.
4.3.1. Kush është në Grupin e Menaxhimit të Projektit ?
E kemi vёnё nё dukje tashme nё kёtё studim qё ka shumë lloje projektesh të sektorit
publik dhe atij privat e mbi kёtё bazё edhe strukturat e tyre të menaxhimit ndryshojnë në
mënyrë të konsiderueshme. Në veçanti, projektet e sektorit publik që ndërmerren,
ndryshojnë për shkak të shumëllojshmërisë së madhe të agjencive publike në të gjitha
nivelet e qeverisjes ku ato ndërmerren.
Nё kёtё kuadёr kemi të paktën tre lloje të ndryshëm të menaxherëve të sektorit publik:
1. Menaxherët e agjencive publike;
2. Menaxherët e agjencive kuazi- publike dhe të autoritetit publik;
3. Menaxherë tё organizimeve (komiteteve) qё ngrihen private- qytetare.
97
Grupet e projektit në këto raste mund të duken shumë të ndryshëm nga njëri- tjetri. Ata
mund të variojnë nga shumё pak njerëz në dhjetëra të tillë, në varësi të kompleksitetit të
projektit që ndërmerret. Edhe pse anëtarët e grupit të projekteve të mëdha në sektorin
publik nganjëherë mund të jenë të shumtë në numër me konsulentë te sektorit privat,
përsëri kontraktojnë personel për detyrat që lidhen me projektin.
Kjo çon në një fjalë të dytë paralajmëruese se shpesh është e vështirë që në projektet
publikë të dallohet personeli i sektorit publik dhe i atij privat në grup.
Edhe në projekte të vogla publike, një pronar-menaxher i projektit, i cili është i punësuar
shpesh nga sektori privat, mund të konsiderohet si pjesë e grupit të agjencisë së
menaxhimit publik.
4.3.2. Cilat janë Dinamikat e grupit?
Pavarësisht të gjitha ndryshimeve në grupet e projekteve të sektorit publik, ka një numër
dinamikash të përbashkëta për të gjitha grupet me madhësi dhe varietete të ndryshme.
Suksesi i një menaxheri në krijimin e një grupi efektiv mund të varet nga fakti se si ai
merret me këto dinamika:
1. Menaxherët e projektit duhet shpesh të "huazojnë" anëtarët e grupit tё
departamenteve tё tjera funksionale ose divizioneve brenda agjencive të tyre.
Si rezultat i kësaj, menaxherët shpesh e shohin këtë si një detyrë të vёshtirё ngritjen e
një grupi koheziv dhe të përkushtuar për projektin;
2. Ashtu si vetë menaxherët e projektit, anëtarët e grupit të tyre duhet të kenë një
përzierje të ekspertizës dhe aftësive në fusha teknike dhe të tjera fusha që lidhen me
projektin, të tilla si financa, kontabiliteti, ligji, menaxhimi organizativ, rregullave
mjedisore dhe praktikat e shëndetit dhe të sigurisë.
Puna e menaxherit të projektit është që të krijojё një grup që ka aftësitë e nevojshme,
përvojën dhe ekspertizën për të menaxhuar projektin me sukses.
3. Komunikimi i qartë dhe i papenguar mes anëtarëve të grupit dhe me menaxherin e
projektit është i domosdoshëm për projekte të suksesshme.
Linjat e autoritetit duhet të jenë të qarta, dhe misioni i projektit apo vizioni duhet të
kuptohet dhe të përvetësohet nga të gjithë.
4. Menaxherët e projektit dhe grupet e tyre duhet të veprojnë nën një sistem menaxhimi
e llogaridhënie. Në disa raste, ky sistem llogaridhënie është hierarkik në të cilin
menaxheri i projektit merr vendime kyçe lidhur me projektin dhe i transmeton ato
98
poshtë në nivelet e tjera. Në raste të tjera, mund të jetë shumë e përshtatshëm për
anëtarët e grupit për të vepruar në një mënyrë më fleksibile dhe autonome.
5. Për të siguruar suksesin e projektit, është e nevojshme një mirëkuptim mes anëtarëve
të grupit për kërkesat ligjore të projektit dhe të praktikave etike të biznesit.
Si pjesë e kësaj, grupi duhet të jetë nё dijeni tё procedurave e politikave tё brendshme
tё kontrollit qё lidhen me projektin.
6. Motivimi i anëtarëve të grupit për të marrë detyra dhe përmbushja e tyre mirë është
esenciale për suksesin e projektit.
Menaxherët e projektit mund të krijojnë kohezionin dhe angazhimin e grupit nëpërmjet:
Komunikimit në mënyrë të qartë me anëtarët e grupit në fillim, në lidhje me
natyrën dhe rëndësinë e projektit;
Vendosjes se linjave të hapura të komunikimit gjate gjithё projektit;
Adresimit tё problemit të besnikërisë reciproke në organizimet matricë;
Mbajtja e takimeve të rregullta dhe produktive me stafin.
4.3.3. Krijimi i grupit koheziv dhe të përkushtuar
Menaxherët duan që grupet e tyre të jenë të përkushtuar për projektet e tyre. "Kjo është
shpesh e arritshme nga rekrutimi i grupeve, anëtarët e të cilëve janë në gjendje për të
formuar njësi kohezive që lejojnë bashkëpunim të ngushtëi“
Kjo nuk është gjithmonë e lehtë për t’u siguruar. Një çështje që duket se del në pah
shpesh në projekte të të gjitha llojeve, është kur anëtarët e grupit janë grupuar së bashku
nga zyra të tjera ose divizione brenda një agjencie apo nga agjencitë e tjera për të punuar
në një projekt të veçantë, dhe kjo është kërcënim potencial për kohezionin e grupit.
Për shkak se ata janë "huazuar" nga "njësi funksionale" të tjera, ata ende duhet t’u
raportojnë shefave të tyre në ato njësi.
Kjo shpesh çon në besnikëri të dyfishtë mes anëtarëve të grupit.ii
Kohezioni i grupit mund të ndikohet nga një sërë faktorësh të tjerë, psh të tillё si, nëse
personalitetet e anëtarëve të grupit dhe menaxherëve të projektit përshtaten mirë së
bashku. Kohezioni gjithashtu mund të ndikohet në masë të madhe nga "kultura"
organizative që menaxheri ndihmon që të krijohet, dhe kjo mund të ndikohet nga cilësitë
menaxheriale të lidershipit, qartësia e roleve dhe përgjegjësive tё anëtarëve, si dhe natyra
99
e komunikimit që ndodh ndёrmjet anëtarëve të grupit dhe menaxhimit të nivelit të lartë në
agjencitë publike. Problemet e besnikërisë së dyfishtë shpesh lindin në organizatat që
kombinojnë strukturёn e njësive funksionale me strukturёn e projektit me grup tё
dedikuar. Këto rregullime të zakonshme pёrherё e nё rrijte shpesh referohen si organizim
matricë, mund të jenë efektive në kapërcimin e pengesave të komunikimit që mund të
ndodhin kur projektet ndërmerren vetëm nga departamentet funksionale.
Megjithatë, James P. Lewis vëren se shpesh është e vështirë për një menaxher projekti që
të sigurojë përkushtimin mes anëtarëve të grupit për qëllimet e projektit, kur menaxheri i
projektit nuk ka autoritet të qartë mbi të gjithë anëtarët e grupit, që shpesh ndodh në
organizimin matricë.
Mё poshtё paraqitet struktura e një grupi projekt që vepron në organizimin matricë.
Kutite e hijezuara paraqesin personelin e angazhuar në aktivitetet e projektit.
Kuti me një model katror brenda tyre përfaqësojnë njësi funksionale brenda agjencisë.
Figura 12. Njё grup projekti bazuar nё rregullimin matricё nё agjencitë publike
100
Shumë ekspertë sugjerojnë se në organizimet matricë, në veçanti, menaxheri i projektit
duhet të komunikojë në mënyrë të qartë dhe me efektivitet me anëtarët e grupit për
natyrën dhe rëndësinë e projektit për të kapërcyer disa nga rezistencat fillestare që mund
të hasë. Gjithashtu, nëse rolet dhe përgjegjësitë mbi projektin janë kuptuar qartë, dhe për
to kanë rënë dakord anëtarët e grupit dhe shefat e njësive të tyre funksionale, konfliktet
mund të shmangen. Vetë anëtarët e grupit nuk mund tё mos e marrin projektin aq
seriozisht, të paktën në fillim, deri sa ata të përmbushin rolet e tyre brenda njësive të tyre
funksionale, sepse ata mund të mos e dinë ose nuk kanë histori ndërveprimi me
menaxherin e projektit dhe anëtarët e tjerë të grupit të projektit.
Në këtë kuptim, menaxheri duhet të ushtrojë një ndёr cilësitë e rëndësishme të
udhëheqjes në fillim të fazës së planifikimit të projektit. Ai duhet të gjejë një mënyrë për
të komunikuar vizionin e projektit, të grupit dhe t'i bëjë ata të ndjehen sikur ata të gjithë
kanë një pjesë në të.iii
Gjithashtu menaxheri i projektit duhet t’ua komunikojë vizionin e
projektit aktorëve jashtë grupit të projektit.
J. Davidson Frame sugjeron se mbajtja e takimeve të frytshme është një mënyrë e
rëndësishme për të ndërtuar kohezionin e grupit në këto situata. Ai vëren se me rëndësi të
veçantë është mbledhja në fillim të projektit, ku menaxheri i projektit i paraqet grupit
grafikun e projektit, që përcakton objektivat dhe autoritetin e projektit, identifikon lojtarët
e grupit dhe siguron një regjistër me adresat dhe numrat e tyre të telefonit, identifikon
datat kyçe të momenteve kritike dhe krijon marrëdhënie midis lojtarëve të grupitiv
.
Frame gjithashtu sugjeron mbajtjen e takimeve të rregullta tё shqyrtimit të statusit për të
matur progresin e projektit.
Sugjerimet e Frame për takimin e parë të projektit duket se nënkuptojnë që grupi është
zgjedhur vetëm pasi statuti i projektit është zhvilluar. Nga koha në kohë statusi i projektit
zhvillohet, të paktën disa nga grupet e projektit mund të jenë tashmë në pozicionet e tyre.
Siç Lewis vë në dukje, është procesi i përfshirjes së vetë anëtarëve tё grupit në
planifikimin e projektit që ndihmon në krijimin e kohezionit të grupit.
Menaxheri i projektit duhet të përfshijë në grupin e tij zhvillimin e çështjes së biznesit
ose studimin e fizibilitetit. Çelësi i suksesit në ndërtimin e grupit, sipas Jackson, është në
gjetjen e njerëzve të duhur për grupet dhe integrimin e grupit edhe me personelin e
departamenteve funksionale dhe agjencive tё përdoruesve dhe me stakeholdersat e
projektit. Pasi grupi sillet së bashku për një projekt të caktuar, qëllimi i parë i biznesit do
të jetë që të përgatisë një plan paraprak për menaxhimin e projektit.
101
Planifikimi do të fillojë me diskutimin në lidhje me qëllimin e mundshëm tё punës dhe
mё pas duhet tё kalohet nё ndërtimin fillestar të strukturës sё zbërthimit tё punës, skedulit
dhe buxhetit. Secili anëtar i grupit do të ketë kontribut në keto elemente të planifikimit.
Ka një rёnje tё mundshme të kohezionit në grupe e që kjo është e mundshme për grupe të
tilla për të zhvilluar mendimin në grup, të cilën Debra L. Nelson dhe James Campbell
Quick e përshkruajnë si një proces jofunksional të karakterizuar nga një "përkeqësim i
efiçencës mentale, testimit real dhe gjykimit mora".v Nelson dhe Quick pretendojnë se
grupe që u mungon diversiteti ndërmjet anëtarëve të tyre, ose që përballen me kufizimet
kohore në marrjen e vendimeve me ndikim të lartë, mund të dorëzohen para mendimit të
grupit. Simptomat mund të përfshijnë një ndjenjë të rreme se ka konsensus ose
unanimitet në vendimet e grupit, si dhe një mos konsiderim tё alternativave të këtyre
vendimeve dhe tё pyetjeve tё pritura pёrtej këtyre vendimeve.
Kështu, ndërsa një menaxher projekti duhet të punojë për të zhvilluar kohezivitetin
brenda menaxhimit të grupit të tij, është e rëndësishme për të parë për emergjencën e
mendimit në grup në vendimmarrje. Mënyra për të shmangur mendimin në grup përfshin
krijimin e një mentaliteti apo kulture brenda grupit që inkurajon marrjen në pyetje të
supozimeve dhe është e hapur për këndvështrimet e ndryshme mes anëtarëve të grupit.
Menaxherët e projektit të sektorit publik duhet të rekrutojnë personel të
kualifikuar për grupet e tyre të menaxhimit dhe nuk duhet të marrin vendime
punësimi në bazë të lidhjeve politike apo miqësive;
Grupet e menaxhimit të projektit duhet të kenë personel të mjaftueshëm për
menaxhimin e projekteve në mënyrë efektive.
4.3.4. Sigurimi se personeli i grupit është i kualifikuar
Siç u vu në dukje më parë, aftësitë teknike dhe aftësi të tjera, përvoja, dhe ekspertiza e
anëtarëve të grupit të menaxhimit janë kritike për suksesin e çdo projekti. Kjo nuk do të
thotë se stafet e mëdha janë të nevojshëm për të gjitha projektet.
Një nga vendimet kryesore që menaxhimi duhet të bëjë, përfshin përcaktimin e
madhësisë se duhur të grupit menaxhues. Në shumë raste, vendimet e mira për madhësinë
dhe ekspertizën e grupit mund të vijnë vetëm nga përvoja.
Ndërsa shumë menaxherë mund të shkaktojnë konfuzion dhe vonesa në projekt, shumë
pak të tilla mund të rezultojnë në kontroll dhe mbikëqyrje të pamjaftueshme të projektit.
102
Në të gjitha rastet, grupet duhet të përfshijnë njerëz me njohuri përkatëse teknike, ligjore,
fiskale dhe me eksperiencë.
Krijimi i një tabele për përgjegjësinë e grupit mund të ndihmojë menaxherët e
projektit të caktojnë përgjegjësitë e projektit në mënyrë të qartë dhe në mënyrë efektive;
Nëse personeli i nënkontraktuar është rekrutuar për të ndihmuar menaxhimin e projekteve
të sektorit publik, rolet dhe përgjegjësitë e tyre duhet të jenë të përcaktuara qartë.
4.3.5. Nevoja për linja tё qarta Autoriteti dhe Komunikimi
Pasi menaxheri i projektit ka mbledhur grupin e tij, është e rëndësishme që të gjithë
anëtarët të dinë se çfarë pritet prej tyre. Një mënyrë për të bërë këtë, është duke
përcaktuar përgjegjësitë specifike të secilit anëtar të grupit të projektit.
Trevor Young sugjeron krijimin e një tabelë përgjegjësie të projektit, që liston fazat kyçe
tё projektit në mënyrë kronologjike, së bashku me emrat e personave përgjegjës për të
siguruar që puna e çdo faze bëhet.
Në mbledhjen e parë të projektit, momentet kritike të projektit mund të jenë të
konceptuara paraprakisht. Gjithashtu mundet që disa prej përgjegjësive të anëtarëve të
grupit të vendosen si rezultat i ideve të brainstorming- ut në kёtё takim tё parё.
Përgjegjësitë e projektit zakonisht përcaktohen më thjesht dhe qartё gjatë progresit tё
planit dhe specifikimeve tё projektit.
Ruajtja e linjave të qarta të Autoritetit kur përdoren kontraktorët
Përfshirja gjithnjë e më e madhe e kontraktorëve në rolet e menaxhimit të projekteve
publike, kanë bёrё tё mundur që të mjegullohen linjat e autoritetit dhe të komunikimit.
Shpesh pjesë e arsyes për konfuzionin, ёshtё se ka një mungesë të detajeve rreth këtyre
përgjegjësive në kontratat e menaxhimit. Kontraktorёt mund tё marrin vendime qё
shkojnё nё kundёrshtim me kuadrin ligjor tё funksionimit.
Kërkesa tё tilla ligjore qeverisëse lidhen me përcaktimin e prioriteteve programore për
kërkesat buxhetore, përcaktimin se çfarë furnizimesh apo shërbimesh sigurohen nga
qeveria, miratimin e dokumenteve kontraktuale, përcaktimin e kërkesave, dhe ndryshimin
e porosive në performancën apo sasitë e kontratës.
Kështu, rregullat dhe udhëzimet duhet tё specifikojnë rolet e menaxhimit qё u kalojnë
kontraktorëve si këshillues. Menaxheri i agjencisë publike duhet të jetë në një pozicion
103
për të marrrë vendimin përfundimtar. Kur kontraktorët e menaxhimit të projektit nuk
kanë udhëzime të qarta në lidhje me rolet dhe përgjegjësitë e tyre, konfuzioni dhe
joefikasiteti i projektit rrezikojnë arritjen e rezultatit.
Kontraktuesit shpesh mund t’u japin grupeve të menaxhimit të projekteve të sektorit
publik ekspertizën e nevojshme, sidomos në fushat teknike, dhe ata janë shpesh burim i
vetëm në dispozicion të agjencive publike, për të ndërmarrë ndërtimin e projektit apo
zhvillimin e punës. Çka mbetet për qeverinë në shumë raste, është menaxhimi i projektit.
Kur kontraktorët janë të punësuar për të kryer detyrat menaxheriale, qeveria mund të
humbasë aftësinë e saj në atë fushe gjithashtu.
Nëse kontraktorët janë të nevojshëm për menaxhimin e projektit dhe të programit, është e
rëndësishme që të kenë një plan të qartë që përcakton përgjegjësitë e kontraktuesit të
kombinuara me linja tё qarta autoriteti, që specifikojnë që menaxheri i sektorit publik
është në krye i ngarkuar me kёtё punё. Marrja e pёrgjegjёsisё pёr menaxhimin e kontratёs
nuk do të thotë domosdoshmërisht, gjithësesi, se brenda grupit të menaxhimit të sektorit
publik në vetvete, një sistem hierarkik autoriteti tё rrepte gjithmonë duhet të mbizotërojë.
Kemi vёnё nё dukje tashmё qё struktura të ndryshme llogaridhënie ekzistojnë në
agjencitë publike ashtu siç ndodh në organizatat e sektorit privat.
Është e rëndësishme në organizatat e sektorit publik dhe atij privat që grupi i menaxhimit
të projektit të zgjedhë njё sistem të përshtatshёm për projektin e veçantë që ata drejtojnë.
4.3.6. Sigurimi i strukturës së përshtatshme të përgjegjësisë menaxheriale
Ashtu siç ka një laramani të madhe të llojeve të projekteve publike dhe të menaxherëve të
projektit, gjithashtu ka më shumë se një lloj sistemi të llogaridhënies menaxheriale ose
struktura në të cilat ata menaxherë operojnë. Menaxherët e projektit dhe grupet e tyre do
të sillen në varësi të llojit të sistemit të përfshirë.
Në librin e tij Imazhi i Organizatave (Images of Organization), Gareth Morgan
përshkruan një vazhdimësi të "llojeve" të organizatave të sektorit privat, duke filluar nga
ato me sistem menaxhimi me natyrë burokratike, deri tek ata që janë organike.
Në organizatat me sisteme burokratike apo hierarkike, e gjithë vendimmarrja është e
centralizuar në krye dhe të punësuarit duhet të ndjekin rregulla dhe procedura të rrepta në
kryerjen e punëve të tyre:
Sisteme tё ndryshme të përgjegjshmërisë në agjencitë publike rezultojnë në nivele
të ndryshme kontrolli që ushtrohet nga menaxherët e projektit mbi grupet e tyre;
104
Sistemet e llogaridhënies mund të variojnë nga hierarkike tek ato fleksibile dhe organike;
Niveli i kontrollit menaxherial mbi grupet e projektit duhet të jetë i përshtatur me
forcat institucionale dhe forca të tjera jashtë agjencisë;
Menaxherët mund të kapërcejnë problemet e grupimit (dhe shtrirjes) duke
siguruar linjat e duhura dhe të hapura të komunikimit, dhe duke komunikuar
vizionin e projektit për grupet e tyre.
Organizatat organike nga ana tjetër përfshijnë struktura të tilla si organizimet matricë në
të cilat stili menaxherial mund të jetë më pak formal dhe më fleksibil dhe për këtë arsye
më të përshtatshme për kryerjen e detyrave shumë komplekse dhe të pasigurta në mjedise
shumë të turbullta. Për më tepër, rolet ose punët brenda grupeve fleksibile mund të
përkufizohen gjerësisht, sipas Morgan-it, me individë të trajnuar në aftësi të shumta "në
mënyrë që ata janë të këmbyeshëm dhe mund të funksionojnë në një mënyrë organike
fleksibile.vi
"
Morgan vëren se një menaxher projekti duhet të sigurojë që sistemi menaxherial
organizatës së tij përafrohet me mjedisin në të cilin organizata vepron, si edhe me
planifikimin e saj strategjik, teknologjinë nё dispozicion, dhe me kulturën punonjësve të
saj. Për shembull, në qoftë se organizata vepron në një mjedis ekonomik të trazuar që
kërkon vendimmarrje fleksibël, por menaxhimi i lartë ka një nivel të fortë hierarkik të
kontrollit, joefikasiteti dhe problemet tjera mund të rezultojnë.
Nga ana tjetër, problemet do të zhvillohen në qoftë se një fleksibilitet i "shenjtë" i është
dhënë grupeve në organizatat që janë subjekt i rregullave ose rregulloreve komplekse dhe
në të cilën proceset janë shumë të standardizuara.
Romzek dhe Dubnick besojnë qartë se agjencitë publike dhe menaxherët e tyre përballen
me pengesa shkurajuese në sigurimin e shtrirjes së duhur të sistemeve të përgjegjshmërisë
me forcat institucionale dhe të tjera forca. Kjo mund të jetë situata.
Por gjithashtu mund të duket se menaxherët e sektorit publik mund të marrin hapa të
rëndësishëm për të siguruar që patologjitë burokratike dhe politike, të tilla si mendimi nё
grup.Shpesh është shumë e dobishme të përfshihen të gjithë anëtarët e grupit menaxhues
në procesin e planifikimit të projektit dhe brainstorming me anëtarët e grupit me përvojën
e duhur në lidhje me të gjitha aspektet e këtij procesi, nga zhvillimi i planit dhe
specifikimet për projektimin, përfitimet dhe kostot.
Kur sekreti mbizotëron në grupet e menaxhimit të projektit apo menaxherët e projektit,
konsultimi bëhet vetëm me bashkëpunëtorët e favorizuar apo nuk behet me asnjë,
105
informacione të rëndësishme shpejt do të bllokohen në nivelin e menaxhimit të lartë dhe
probleme serioze ka të ngjarë të rezultojnë.
Edhe në qoftë se një menaxher projekti nuk është në gjendje të ndryshojë ose të bëjë
rregullime në sistemin e llogaridhënies kur ai përballet me më shumë se një projekt, një
përpjekje e vetëdijshme për të hapur linjat e komunikimit ose të mbajë ato të hapura
mund te ndihmojë për të shmangur shumë probleme të rënda, të tilla si mungesa e
rrjedhës së informacionit. Në një kuptim, çelësi për tejkalimin e problemeve të
llogaridhënies për menaxherët e projektit të sektorit publik mund të qëndrojë në aftësinë
"për të ftuar njerëzit të mendojnë se ata kanë pjesë në realizimin e vizionit (të projektit).
Duke ruajtur linja të hapura të komunikimit, menaxherët e projektit ndihmojnë për të
siguruar që të gjithë anëtarët e grupit të ndjehen se ata kanë një pjesë të tillë.
Menaxherët e projektit duhet të sigurojnë që anëtarët e grupit janë të trajnuar ose
të paktën të informuar mbi kërkesat ligjore dhe praktikat etike që lidhen me
përgjegjësitë e tyre për projektin.
4.3.7. Përgatitja e grupit për kërkesat ligjore dhe praktikat etike
Menaxherët e projektit të sektorit publik përballen me një grup unik të përgjegjësive
etike, për shkak se ata duhet të vendosin interesin publik para menaxhimit të projekteve
të tyre. Ata gjithashtu duhet të merren me një sistem kompleks të statuteve dhe
rregulloreve që qeverisin pothuajse të gjitha aspektet e projekteve të tyre nga zgjedhja e
kontraktorëve dhe agjencive të tjera deri tek ndikimet në mjedis, shëndet dhe siguritë
projekteve të tyre. Por menaxherët e projektit nuk mund të jenë kudo në të njëjtën kohë.
Grupet e tyre duhet të kuptojnë si kërkesat etike, ashtu dhe ato ligjore.
William Sims Curry rekomandon që, agjencitë publike tё sigurojnë që mësimet për etikën
dhe shmangien e konfliktit të interesave të përfshihen në programet e tyre të trajnimit.
Në projektet publike, menaxherët e sektorit publik nuk mund të kenë shpesh luksin e
trajnimeve formale për rekrutët e rinj të grupeve të tyre. Menaxherët, megjithatë, mund të
përcaktojnë nivelin e trajnimit etik apo instruksionet që anëtarët e grupit mund të kenë,
dhe të mund të përfshijnë një diskutim për ligjet dhe politikat për etikën dhe konfliktin e
interesit në konferenca për kërkesat ligjore, nëse është e nevojshme.
Curry gjithashtu rekomandon që agjencitë publike të shqyrtojnë politikat e tyre në
pranimin e dhuratave nga kontraktorët. Në mënyrë të ngjashme, agjencitë duhet të
promovojnë programet periodike tё edukimit që informojnë të gjithë personelin e
106
agjencisë se pranimi i udhëtimeve me tё gjitha shpenzimet e paguara nga kontraktorët ose
kontraktorët e ardhshëm, është në kundërshtim me politikën e agjencisë.
Steven Cohen dhe William Eimicke pohojnë se përveç nevojës për trajnimin e
punonjësve të qeverisë të përfshirë në kontraktimin dhe menaxhimin e kontratës, në
veçanti, ekziston gjithashtu një nevojë për ligje më të forta për të mbrojtur ose/ edhe për
të inkurajuar kallëzimin nga punojësit e linjës së parë në agjencitë publike sepse ata janë
të vetëdijshëm për praktikat korruptive, dhe ta raportojnë atë.vii
Nuk duhet tё shkohet pa thënë por shpesh, për fat të keq nevojitet te thuhet se një
administrator apo menaxher i sektorit publik nuk duhet të dekurajojë apo akoma më keq,
të disiplinojë një punonjës apo një anëtar të grupit të projektit që sjell përpara një raport
mbi korrupsionin e mundshëm brenda agjencisë.
Në të kundërt, zyrtari publik përgjegjës do të duhet të hetojë akuzat menjëherë dhe të
përcaktojë nëse ata i kanë merituar.
Kjo reflekton qëndrimin që menaxheri i projektit sjell në gjithë ndërmarrjen. A është ai i
interesuar në realizimin me sukses të projektit dhe në interes të publikut, apo është ai
shumë i shqetësuar në mbrojtjen e interesave private të kontraktorëve?
Motivimi i grupit mund të rritet me reagime pozitive dhe takime të rregullta
produktive për projektin;
Kultura organizative e hapjes, transparencës dhe besimit mund të motivojë grupet
e projektit për të punuar në mënyrë efiçente dhe efektive.
107
4.3.8. Motivimi i grupit të projektit
Motivimi i grupit të menaxhimit të projektit dhe mbajtja e anëtarëve të grupit të motivuar
gjatë gjithë projektit është pjesërisht përgjegjësi e menaxherit të projektit dhe pjesërisht e
vetë anëtarëve të grupit. Çështje tё jashtme të tilla si tipi i sistemit të llogaridhënies
menaxheriale të përfshirë mund të ndikojnë gjithashtu në motivimin e grupit.
Në përvojën personale të punës në sektorin publik të mjaft menaxhereve, një burim
kryesor i motivimit ka qenë hapja e menaxherëve të lartë të projektit ndaj ideve dhe të
dhënave qё vijnё nga poshtë. Ka disa mënyra për të arritur këtë. J. Davidson Frame
sugjeron se drejtuesit e lartë duhet të ofrojnë reagime pozitive për performancën dhe
publikisht ta pranojnë performancën e mirë. Frame sugjeron gjithashtu që mbajtja e
takimeve produktive ndihmon në ndërtimin e kohezionit të grupit.
Mbajtja e këtyre takimeve periodike, nuk është e rëndësishme vetëm në ruajtjen e
kontrollit mbi koston e projektit, performancën dhe skedulin, por ajo ndihmon qё të
mbajë stafin e projektit të motivuar gjatë gjithë projektit gjithashtu.
Më tej, është e rëndësishme që të përfshihen të gjithë anëtarët e grupit në takimet në të
cilat fushat e tyre të ekspertizës mund të jenë të përshtatshme. Në një klimë jo të sigurt
ekonomike dhe politike, në veçanti, shumë punonjës të sektorit publik ndjehen të pasigurt
në lidhje me punën e tyre. Pasi një skedul takimi periodik ka filluar, është e rëndësishme
që ti përmbahen skedulit, madje edhe kur gjërat nuk po shkojnë mirë në projekt ose
brenda vetë agjencisë publike. Një grup i tërë projekti, nëse jo tërë stafi i agjencisë, mund
të humbasin moralin shpejt nëse takimet e dikurshme periodike me drejtuesit më të lartë
kanë ndaluar, kur ka vështirësi në agjenci.
Është e rëndësishme, sigurisht, nëse këto janë takime reale në të cilat çështjet thelbësore
diskutohen dha shakatë e sinqerta ndërmjet pjesëmarrësve inkurajohen.
Në përgjithësi, ekspertët e organizatave duket se janë dakord se një atmosferë e mirё, që
është krijuar nga menaxheri i projektit apo menaxherët e lartë në agjenci, e kombinuar me
hapjen janë motivuesit më të mirë të stafit për të punuar në mënyrë efektive.
Ka përjashtime për këtë gjithashtu. Gareth Morgan përshkruan kulturën e frikës dhe
frikësimit, nën udhëheqjen e "ashpër dhe pa kompromis" të Harold Geneen, që megjithatë
u provua shumë i suksesshëm në katapultimin e kompanisë në lartësinë e
përfitueshmërisë dhe dominimit ndaj korporatave.viii
Morgan e përshkruan atë si një njeri i cili ka përdorur stilin e nxjerrjes se arsyetimeve tё
nevojshme për opsionet e propozuara për veprimet nga punonjësit e tij.
108
Ai donte të dinte se çfarë kishte secili për të thënë dhe nëse propozimet e tyre do të
konsideroheshin, dhe nuk ishte qëllimi i tij të frikësojnë njerëzit që të shuante zërat
kundërshtues.
Cohan sugjeron se CEO-t e korporatave mund të kenë një ndikim të madh në promovimin
e një kulture besimi, transparencë të komunikimit, linjave direkte të komunikimit, si dhe
nё sjelljen e ndershme dhe etike. Cohan ofron një numër propozimesh për kompanitë që
t’i ndihmojnë ata të shmangin kulturat organizative jofunksionale që mund të çojnë në
dështime siç i ndodhi Enronit (Enron- style).
Më poshtë është një përzgjedhje e atyre rekomandimeve që mund të paraqiten për t’u
aplikuar për grupet e menaxhimit të projektit të sektorit publik, dhe që do të duken të
pëlqyeshme për të ndihmuar që të sigurohet motivimi i grupit gjatë zbatimit të projektit:
1. Punonjësit duhet të inkurajohen për të ekspozuar gabimet e bëra pa frikën e ndëshkimit;
2. Duhet të ketë një sistem komunikimi që të mundësojë kalimin e informacionit lart
pa u shtrembëruar;
3. Duhet të ketë programe të përshtatshme për të informuar punonjësit për nevojat
për të shmangur konfliktin e interesit dhe të jetë në përputhje me ligjet;
4. Punonjës me aftësi dhe "inteligjencë emocionale" të duhur duhet të rekrutohen për
grupin e projektit.
Me pak fjalë, grupet e suksesshme të menaxhimit të projektit në sektorin publik
ndёrtohen dhe qëndrojnë në përputhje me një numër parimesh që gjithashtu vlejnë edhe
për sektorë të tjerë. Menaxherët e projektit duhet të zgjedhin njerëzit më të kualifikuar që
të mund t’i shërbejnë grupit të tyre. Ata duhet të ushtrojnë cilësi pozitive të lidershipit për
të ndërtuar kohezion ndërmjet anëtarëve të grupit të tyre, duke shmangur mundësinë që të
shfaqet mendimi në grup.
Ata duhet të mbajnë linja të hapura dhe të qarta të komunikimit dhe të autoritetit brenda
grupit të menaxhimit të projektit dhe të shtrihen dhe me kontraktuesit dhe konsulentët që
punojnë në projekt. Ata duhet të sigurojnë që anëtarët e grupit janë të vetëdijshëm për
ligjet dhe rregulloret e aplikueshme, si dhe praktikat etike që lidhen me projektin, e duhet
të përpiqen për të siguruar që ata dhe grupi i tyre janë duke operuar në bazë të një sistemi
llogaridhënës që është i përshtatshëm për projektin.
Të gjithë këta faktorë janë të rëndësishëm për të siguruar që grupi është i motivuar për të
kryer detyrat lidhur me projektin e tij në mënyrë efiçente dhe efektive.
109
4.5. Zgjedhja dhe miratimi i kontratёs me mё tepёr avantazhe
Marrëveshjet mund të ekzistojnë në një shkallë të gjerë, të tilla si: një kushtetutë, e cila
përcakton marrëdhëniet në mes të popullit dhe qeverisë së tij, apo në pёrmasa shumë më
të ngushta, të tilla si kontratat ndërmjet palëve në transaksionet e biznesit ose midis
kontraktorëve dhe agjencive publike. Marrëveshjet qё lidhen me projektin gjithashtu
ekzistojnë brenda agjencive publike ndërmjet mbikëqyrësve dhe vartësve, punët e të
cilëve përfshijnë ose menaxhimin e projekteve ose kryerjen e punës së projektit.
Këto marrëveshje të fundit mund të marrin formën e përshkrimit tё punës apo të
përgjegjësive mё tepër sesa kontrata.
Për shkak të kontraktimit mes agjencive publike dhe private dhe sektorit jofitimprurës,
agjentët po luajnë rol gjithnjё e nё rritje në ndërmarrjen e projekteve publike.
Kontratat janë shpesh në mes të agjencive qeveritare dhe inxhinierëve, arkitektëve,
kontraktorëve të ndërtimit, zhvilluesve të programeve softwerike, dhe shumë llojeve të
tjera konsulentёsh. Ndërsa, kontratat e mirë draftuara, që mbrojnë interesin publik, nuk
janë të mjaftueshme për të siguruar që projektet publike të ndërmarra do të përfundojnë
me sukses, ata janë më tepër një aspekt i domosdoshëm i proçesit.
Në të shumtën e rasteve, kontratat e hartuara dobët ose kontratat që nuk janë të
leverdishme për juridiksionet publike kanë çuar projektet drejt dështimit, subjektet
tatimpaguese e taksapaguese, dhe segmente të tjera të publikut drejt kostove së larta dhe
cilësisё së dobët tё performancёs se ulët, për dekada me radhë. Është me rëndësi kritike
që menaxherët e projekteve në sektorin publik, ta arrijnë atё qё duhet në fazën e hartimit
të kontratës.
4.5.1. Elementet thelbёsore tё kontratave
William Sims Curry përcakton një kontratë si "një marrëveshje që është ligjërisht e
zbatueshme dhe pasqyron marrëdhëniet ndërmjet dy ose më shumë palëve për një
periudhë të caktuar kohe". Një marrëveshje e tillë përfshin një premtim nga një prej
palëve për të bërë diçka për palën tjetër, në shkëmbim të diçkaje me vlerë.
Kontratat, shton Curry, duhet të hartohen për të identifikuar rreziqet e mundshme dhe
duhet të përshkruajnë se si këto rreziqe mund të zbuten. Të gjitha kontratat duhet të
përfshijnë ofertën, pranimin, konsiderimin (premtimet në marrëveshje që lidhin çdo pale
në shkëmbim tё diçkaje me vlerë), palët kompetente, dhe qëllimin juridik.
110
4.5.1.1. Alokimi i riskut të kontratës
Curry si dhe shumë të tjerë nxjerrin në pah që, njё ndёr qëllimet e qeverisë për
kontraktimin përfshin ndarjen e riskut. Në menaxhimin e projektit, risku, përfshin
pasiguritë që janë tё mundshme të ndikojnë në kosto, skedul dhe performancë, apo
cilësinë e projekteve. Në shumicën e rasteve, ndikimet e këtyre pasigurive janë negative.
Në nënshkrimin e kontratave për shumicën e projekte të punës, është e rëndësishme që
menaxheri i sektorit publik (ose drejtuesi i agjencisë) të kuptojnë se si risqet ndahen
midis palëve kontraktuese. Si zakonisht, interesi publik është ose duhet të jetë para se
gjithash nё anёn e agjencive publike.
Kështu, në fazën e hartimit të kontaktit, interesat e sektorit publik dhe privat vihen shpesh
në konflikte të mprehta. Kontraktorët dhe konsulentët padyshim kanë një stimul për të
hartuar ose nxitur dispozita tё kontratave që ta shpërndajnë sa më shumë të jetë e mundur
riskun për agjencinë publike.
Konflikti në ndarjen e riskut bëhet edhe më kritik në nënshkrimin e kontratave afat gjata
për shkak se, në disa raste, të dyja palët duhet të jetojnë me pasojat e vendimeve të
ndarjes së riskut për dekada të tëra. Tiketat financiare kanë pasoja shumë më të larta gjatë
zgjatjes së kontratës. Në qoftë se një agjenci publike nënshkruan një kontratë afatgjatë që
alokon të gjithë riskun nё ndryshimet e ardhshme në ligj, për shembull, në juridiksion tё
publikut, pasojat negative financiare për tatimpaguesit apo taksapaguesit mund të jenë të
përhershme dhe të rëndësishme.
Problemi që shumë menaxherë të sektorit publik hasin në hartimin e kontratave dhe gjatё
seancave negociuese, veçanërisht në nivelin e qeverisjes vendore, është njё nga asimetritë
e informacionit dhe ekspertizës. Në përputhje me planet, specifikimet, dhe financimin për
projekte të mëdha dhe komplekse, ekipi i menaxhimit të sektorit publik mund të gjejë
veten jashtё palëve tё sektorit privat nё kontratё, në aspektin e ekspertizës ligjore dhe
teknike. Në këto rrethana, është shpesh një tundim për të punësuar konsulentë për të
ndihmuar në hartimin e kontratës.
Por të kesh konsulentë të punësuar nuk duhet të merret si një arsye për menaxherët e
sektorit publik për të çlodhur vartësit e tyre, duke bёrё një hap mbrapa dhe supozuar se
interesi publik tani do të jetë i mbrojtur plotësisht. Në analizën përfundimtare, ekipi i
menaxhimit të sektorit publik duhet të sigurojë vetё që, dispozitat e kontratës janë hartuar
në interesin më të mirë të publikut.
111
Ibis nënkupton sigurimin e një shpërndarje të riskut në kontratën që është e dobishme për
agjencinë publike pa zvogëluar stimulimin (nxitësat) për kontraktorin ose konsulentin për
të kryer atë punë në mënyrë efikase dhe efektive.
Kështu, ndërsa kontratat duhet të jenë të dobishme për agjencinë publike, këto kontrata
duhet të sigurojnë mbrojtje adekuate edhe për kontraktorin, kundër riskut.
Do tё trajtoj mё poshtё dispozitat në kontratat që tentojnë që të kenë një efekt të
rëndësishëm në nivelin e riskut që këto kontrata pozojnë në juridiksionet e sektorit publik
dhe në shkallën e dobishmërisë së kontratave publike.
Këto aspekte përfshijnë:
Strukturat e çmimit të kontratës;
Të drejtat e përfshira;
Nxitësat që kontratat u sigurojnë agjentëve për të kryer punën e tyre në mënyrë
efikase dhe efektive;
Garancitë e shprehura nё kontratё;
Karakteristikat e qëllimeve të punës të kontratës.
Menaxherët e projektit të sektorit publik duhet të jenë të vetëdijshëm për alokimet e
ndryshme të riskut në strukturat e ndryshme të çmimit të kontratës.
Kontratat me çmim fiks- Kontraktori mban shumicën e riskut të rritjes së kostos;
Kontrata me kosto të rimbursueshme- Qeveria pranon riskun e rritjes sё kostove.
4.5.1.2. Struktura e çmimit të kontratës
Risqet ndahen gjerësisht nga lloji i marrëveshjes së çmimit në kontratë. Për shembull, në
strukturë e çmimit me kosto të rimbursueshme, qeveria pranon riskun e rritjes së kostove,
vonesat, dhe performancёn jo në nivelet e duhura.
Nëse një kontratë me çmim fiks është zgjedhur për punën që në fillim të kontratës,
kontraktori mban shumicën e këtyre risqeve. Struktura e çmimit të kontratave është pra një
përcaktues kryesor i alokimit të riskut të kontratës.
Disa nga strukturat e çmimit më të zakonshme në kontraktimin në sektorin publik janё:
112
Kontratat me çmim fiks
Një kontratë me çmim fiks përfshin çmimin për shërbimet që bihet dakord në fillim të
kontratës. Teoria tregon se nëse shpenzimet e kontraktuesit mund të jenë më të vogla se
çmimi fiks, kontraktori siguron të marrë një fitim. Nëse ato shpenzime kthehen të jenë më
të mëdhaja se çmimi i kontratës, kontraktori duhet të absorbojë humbjet.
Megjithatë nuk ka stimuj apo nxitës në këto kontrata, për të inkurajuar kontraktuesit të
tejkalojnë specifikimet minimale në kontratë, për të arritur qëllimet e planifikuara ose për
përfundimin e projektit para datës sё kontraktuar për këto rezultate.
Por këto kontrata japin një stimul të fortë për kontraktorët në mënyrë që të shmangin
tejkalimet e shpenzimeve. Kontratat me çmim fiks, janë të rekomanduara kur
ka"funksione të përcaktuara në mënyrë të arsyeshme ose specifikime të detajuara" të
vlefshme për punën e kontratës. Pa specifika të qarta të përcaktuara në një oferte nё
kontratёn me çmim fiks, kontraktuesi do ta ketë më të vështirë për të llogaritur apo
vlerësuar koston aktuale të projektit dhe do të ketë më pak gjasa për të konkurruar me
këtë projekt për shkak të risqeve potencialisht të lartë për te.
Si rezultat i kësaj, kontratat me çmim fiks referohen edhe si kontratat lump-sum, të cilat
janë përdorur më shpesh në mёnyrёn e shpёrndarjes projektim- ofertim- ndёrtim.
Çmimi fiks në këto situata është oferta me e ulët e kontraktorit fitues, e cila është e
bazuar në plane dhe specifika 100 % të plota.
Kontraktat me çmim fiks dhe stimulim
Stimulimet e kontratave me çmim fiks janë të ngjashme me kontratat me çmim fiks, me
përjashtim se këto kontrata përfshijnë pagesat stimuluese për kontraktorët në tejkalimin e
specifikimeve ose arritjen e objektivave ose përfundimin para afateve tё kontraktuara.
Stimujt e kontratës janë të destinuara për të krijuar objektiva të arsyeshme dhe të
arritshme të performancës dhe për të motivuar kontraktorët për të përmbushur këto
objektiva, si dhe për të shkurajuar paaftësitë dhe humbjet.
Në nivel qendror, ka dy lloje themelore të kontratave stimuluese ”tarifat stimuluese" dhe
"tarifat e shpërblimit". Tarifa stimuluese është e bazuar në një formulë të përcaktuar në
fillim të kontratës. Tarifa stimuluese mund të aplikohet për të projektuar shpenzimet, por
mund të zbatohet edhe për gjëra të tilla si: karakteristikat teknike dhe plotësimin e planit
113
të projektit. Tarifa e shpërblimit është e bazuar në qëllime ose kritere, të cilat ndonjëherë
janë më shumë subjektive, sesa një formulë.
Ndërsa stimujt e kontratës janë të destinuara për të motivuar kontraktorët për të arritur
objektivat specifike të vendosura apo qëllime të performancës, ato nuk janë gjithmonë të
menaxhuara siç duhet.
Kontratat me kosto të rimbursueshme.
Ndryshe nga kontrata me çmim fiks, kontratat me kosto të rimbursueshme, rimbursojnë
kontraktuesit për shpenzime specifike që mendohet se janë të lejueshme nga agjencia
publike. Këto kontrata nuk i japin kontraktorit të njëjtin stimul që kontratat me çmim fiks
përdorin për të kontrolluar shpenzimet. Prandaj, agjensitë publike në përgjithësi duhet të
monitorojnë në mënyrë të kujdesshme punën e kontraktorit dhe shpenzimet e bëra nën
kontratën me kosto të rimbursueshme.
Kontratat me kosto të rimbursueshme janë në përgjithësi të konsideruara të jenë më të
përshtatshme se kontrata me çmim fiks, kur agjencitë publike nuk janë në gjendje të japin
specifikimet e plota apo të detajuara për punën në kontratë.
Duke patur parasysh riskun e natyrshëm të kontratave me kosto të rimbursueshme, Curry
sugjeron se kur përdoren këto kontrata, agjensitë publike duhet së pari të krijojnë
kategori të kostove që do ose nuk do të rimbursohen. Kjo listё e kostove tё palejueshme
duhet tё pёrfshijёkostot për gjobat apo penalitetet, pёr lobimin dhe aktivitetet politike, pёr
marrëdhëniet me publikun dhe reklamat, apo edhe humbjet në kontratat tjera.
Kontratat me kosto plus një pagesë fikse
Kjo lloj kontrate është menduar për të adresuar stimujt pёr mbishpenzimet e kontratave
në kostot e rimbursueshme, duke kufizuar fitimin kontraktorit në një tarifë fikse,
pamvarёsisht nga shpenzimete kontraktorit. Megjithatë, problemi mbetet, se ndërsa fitimi
i kontraktorit mund të kufizohet, ende nuk ka një nxitje për kontraktorin për të
kontrolluar shpenzimet, për të cilat është kompensuar.
Variacioni i kontratës me kosto plus një pagesë është një kontratё Guaranteed-
Maximum- Price (GMP), e cila krijon një “mbulojё” mbi çmimin total të kontratës, dhe
zakonisht obligon pronarin e projektit për të paguar koston aktuale plus një tarife, deri në
nivelin e GMP. GMP ofron mbrojtje për agjensitë publike, duke siguruar një përfitim në
qoftë se kontraktuesi kompleton punën në më pak se GMP.
114
Barbara Xhekson pohon se kontratat GMP "përmbajnë karakteristikat më të mira “lump
sum dhe tё kontratave me kosto plus një tarifë", dhe janë bërë popullore në projektet
projektim- ndёrtim, në të cilat çmimi i kontratave vendoset para hartimit të saj dhe
specifikimet janë 100 përqind të plota. Xhekson shton se pronarët dhe kontraktorët shpesh
bien dakord për të ndarë ndonjë kursim nga projekti sipas kontratave GMP.
Por edhe kontratat GMP mund të përmbajnë dispozita të shumta që lejojnë GMP të jenë
të tejkaluara, siç ne do të diskutojmë më poshtë. Në disa raste, vetë GMP mund të bëhet
relativisht joefektive në kufizimin e shpenzimeve të kontratës për agjencinë publike.
Kontratat me kosto plus pagesë stimuluse dhe kontratat me kosto plus pagesё shpërblimi.
Siç është rasti i kontratave me çmim fiks dhe stimul, kontratat me kosto plus pagesë
stimuluse janë të destinuara për të adresuar kufizimet e kontratave kosto- plus dhe të
GMP duke kaluar drejtpërsëdrejti në adresimin e çështjeve së stimujve të kontratës.
Tarifat stimuluese janë të destinuara për të motivuar kontraktorët, për të përfunduar
projektin e punës me një kosto më të ulët se ajo për të cilën është rënë dakort dhe madje
në një kohë më të shkurtër.
Dhe siç është rasti me kontratat me çmim fiks, dhënia e tarifave në kontratat me çmimin e
kostos plus mund të përdoret për arritjen e qëllimeve më shumë subjektive në fusha të tilla si:
Afateve kohore;
Të cilësisë;
Menaxhimit me kosto efektive.
4.6. Dispozitat e kontratёs dhe risku i projektit
Edhe pse një kontratë mund të konsiderohet në një firmë me çmim të fiksuar ose kontratё
GMP, nuk e bën atë pa risk për juridiksionin publik. Një arsye kryesore për këtë është se
çmimi i fiksuar dhe kontratat GMP përmbajnë dispozita që parashikojnë përjashtime për
çmimin fiks ose GMP veçanërisht për risqe të tilla si:
Kushtet e paparashikuara ose ndryshimet në ligj. Për shembull, shumica e kontratave
publike të ndërtimit përmbajnë një klauzolë "kushte tё ndryshme të vendndodhjes", e cila
i lejon kontraktorit të mbulojë kostot shtesë të shkaktuara, në qoftë se kontraktori ndeshet
me kushte në vend ndodhjen e projektit që ndryshojnë "materialisht" nga specifikimet e
kontratës ose që nuk mund të parashikohen nё njё masё tё arsyeshme.
115
Klauzola të ngjashme mund të mbulojnë ndryshimet në ligjet apo ndryshimet në rrethanat
që rrisin kostot për kontraktorët, pas nënshkrimit të kontratës.
Në disa shtete, klauzola pёr kushtet e ndryshme tё vend ndodhjes mund të jetë e
nevojshme që tё kërkohet tё vendoset me ligj (ose nxirret automatikisht të jetë pjesë) nё
kontratat e ndërtimit tё sektorit publik. Në sektorin privat, risku i kushteve të ndryshme tё
vend ndodhjes mund të ndahet me kontratë në të dyja palët, por shpesh qëndron pёr
kontraktorin bazuar në të drejtën për të inspektuar vendin dhe për të kryer hetime të
caktuara përpara se kontrata tё jepet.(sipas Steven F. Wojtasinski, një avokat publik).
Megjithatë në sektorin publik, rreziku në përgjithësi bie në agjencinë publike për të
rregulluar rritjen nё çmimin e kontratës pёr kushte të ndryshme vend ndodhje.
Për këtë arsye, drejtuesit e sektorit publik duhet të bëjnë sa më shumë të jetë e mundur
investigimin e kushteve në terren gjatë fazës së planifikimit të projektit. Ata duhet të jenë
të kujdesshëm në futjen e dispozitave të kontratës nga kontraktorët që ofrojnë për rritjen e
çmimeve gjëra të tilla si: ndryshimet në ligj ose rrethana tjera.
Dispozita të tjera kyçe gjenden shpesh në kontratat e sektorit publik të cilat mund të kenë
implikime të mëdha për ndarjen e riskut për agjensitë publike.
1. Periudha e zgjatjes se njё kontrate- Zgjatja e termave tё njё kontrate mund tё
shoqёrohet me implikime sinjifikante tё riskut. Faktorёt e riskut nuk mund tё
pёrcaktohen me saktёsi nё periudha tё gjata kohe.
2. Termat e kompensimit- Kontratat duhet tё pёrshkruajnё strukturën e çmimit (me
çmim fiks apo me kosto tё rimbursueshme) dhe skedulin e pageses (çdo muaj, me
perfundimin e pikave kyçe tё kontratёs, ose me pёrfundimin e kontratёs).
Sipas kontratёs me kosto tё rimbursueshme, kontrata duhet tё specifikojё kёrkesat
pёr dokumentacionin qё duhet tё shoqёrojё faturat e pagesёs.
3. Dispozitat e pёrfundimit- Kontratat duhet tё kenё edhe dispozita qё zbatohen nga
tё dyja palёt nё lidhje me pёrfundimin e kontratёs pёr mospagesat, padite (kausat)
dhe lehtёsirat (komoditetet). Curry pohon qё agjensitё qeveritare duhet qё
gjithmonё tё tentojnё tё negociojnё qё tё drejtat e mbylljes sё njё kontrate tё jenё
tё njёjta me tё drejtat e mbylljes sё kontraktorit.
4. Dispozitat e rinovimit automatik- Kёto dispozita sigurojnё rinovim automatik tё
kontratёs pёrveç rastit kur ёshtё çuar njё letёr pёrfundimi pёrpara datёs sё
pёrfundimit tё kontratёs. Curry pohon qё kёto dispozita rrallёherё janё nё pёrfitim
tё agjensive publike kontraktuese.
116
5. Dispozitat kyçe tё personelit- Nёse kualifikimi i individeve tё veçantё tё punёsuar
nga kontraktori, cilёsohet si i rёndёsishёm pёr agjentin publike, kontrata duhet ti
specifikoje kёta individe dhe rolet e tyre dhe kёrkohet aprovim me shkrim nga
agjensia, pёr ndonjё zёvendesim tё mundshem.
6. Dispozitat pёr inspektimin e arritjeve- Kёto dispozita duhet t’u sigurojnë
agjensive publike akses dhe tё drejtё pёr tё inspektuar arritjet, sidomos nё
marreveshjet me kosto tё rimbursueshme.
7. Dispozitat e dёmshpёrblimit- Kёto dispozita sigurojnё qё njёra ose tjetra palё
ёshtё e pafajshme nga veprimet neglizhuese apo lёshimet apo sjelljet e kёqia me
paramendim nё performancёn e kontratёs. Menaxheret e sektorit publik duhet tё
sigurohen se kёto dispozita aplikohen pёr tё dyja palёt dhe jo vetёm tё
dёmshpёrblejё pёr shembull, vetёm kontraktorin apo agjencinё publike.
8. Dispozitat e sigurimit- Menaxherёt e sektorit publik duhet tё sigurohen qё
kontratat e tyre tё kёrkojnё tё mbajnё siguracion pёrballё (kundёr) pretendimeve
pёr lёndime apo dёmtime, qё janёtё paktёn tё barabartё me standardet e sigurimit
tё kontraktorit.
Tё drejtat dhe garancitё qё nёnkuptohen
Përveç ndarjes nëpërmjet dispozitave të kontratës, risku nё kontratё ndahet gjithashtu dhe
me anë të tё drejtave tё pёrfshira apo detyrimeve, shumë prej të cilave shihen si
përgjegjësi e agjencive publike dhe disa janë përgjegjësi e kontraktuesit.
Për shembull, kontratat në nivel qendror duhet të përmbajnë tё drejtat e nënkuptuara që
vend ndodhja pёr projektin ёshtё e aksesueshme për kontraktorin, që shërbimet do të jenë
në dispozicion, që qeveria ka shpalosur të gjitha informatatqë ajo posedon në lidhje me
këtë terren, se deklaratat e saj faktike janë tё sakta dhe se vlerësimet e kostos janë bërë
me kujdesin e duhur.
Eshtë gjithashtu një e drejte e nënkuptuar në kontratat e sektorit publik që specifikimet në
kontrata nuk janë tё paplota, ose nuk përmbajnë pёrjashtime dhe se specifikimet nuk do
të krijojnë probleme të paparashikuara për kontraktorin. Nëse kontraktori ka përgatitur
specifikimet, rreziku i kostove ekstra bie mbi kontraktorin.
Gjithashtu, nëse kontraktori ka liri veprimi në atë se si të ndërmarrë njё punë, ky
shembull me specifik ёshtё ai me specifikimet e performancës, kontraktori parashikon
rrezikun e kostos shtesë gjithashtu. Por kjo nuk do tё thotё qё agjencitë publike duhet të
117
lejojnë kontraktorët të përgatisin specifikimet e kontratёs në ndërmarrjen e projekteve
publike. Siç e kemi diskutuar më parë, agjencitë publike marrin rreziqe të tjera që janë
potencialisht të barabartë me, ose më te mëdha se rreziku i përgatitjes së specifikimeve të
mangëta, kur ata mbështeten tek kontraktorët pёr të zhvilluar planet e tyre dhe
specifikimet për projektet.
Garancitё kontraktuale tё shprehura
Përveç dispozitave të nënkuptuara tё tё drejtave, niveli i rrezikut tё një projekti ndaj
juridiksionit publik mund të ndikohet ndjeshëm nga tё drejta dhe garanci që mund të
kërkohen shprehimisht ose të negociohen në kontratë.
Përveç garancive të kostos, të tilla si GMP, këto mund të përfshijnë garanci që
kontraktori do të plotësojë standardet e caktuara tё percormancёs. Garancitë tilla janë
veçanërisht të rëndësishme në kontratat afatgjata për të cilat, kjo është veçanërisht e
vështirë për risqet e projektit.
Shkelja e Dispozitave tё kontratës
Përveç motivimit tё kontraktorit për të performuar në mënyrë efikase dhe efektive me
strukturёn e përshtatshme të çmimit dhe me stimujt pozitivё tё kontratës, që janë
avantazhe për agjencitë publik, një kontratë mund të përmbajë dispozita për mbrojtjen e
agjencisë kundër shkeljes sё kontratës. Në disa raste, për shembull, dispozitat pёr dëmet e
likuidimit mund të përfshihen në kontrata.
Këto dispozita kërkojnë rimbursimin nga kontraktori të shpenzimeve të shkaktuara nga
agjencia publike atёherё kur kontraktori dështon, pёr fajin e vet, për të përfunduar
detyrimet e veta kontraktuale në kohë. Një tjetër shkelje e dispozitave të kontratës, është
rasti kur i lejon një pronari të ndërpresë kontratën për mosplotësim, nëse kontraktori
dështon të përmbushë detyrimet kontraktuale.
Përveç varësisë se nga lloji i kontratës dhe dispozitave të veçanta të saj dhe tё drejtave të
nënkuptuara, alokimet e riskut varen edhe nga shumë faktorë të tjerë, të tilla si stabiliteti
financiar i kontraktorit dhe mёnyra e shpёrndarjes sё projektit.
118
4.7. Qёllimet e qarta tё punёs
Zhvillimi i qёllimeve të qarta të punës është një aspekt kritik i planifikimit të projektit
dhe se komponentet e këtyre qëllimeve të punës, të tilla si planet e detajuara dhe
specifikimet, shpesh janë pjesë integrale e procesit konkurrues tё kёrkesёs për projekte
publike. Qёllimi i punës pastaj bëhet një pjesë integrale e vetë kontratës.
1. Kontrata duhet të përfshijë qёllimin e punës që është deklaruar në mënyrë të qartë;
2. Agjencitë publike duhet të shqyrtojnë me kujdes qëllimet e draftuara nё kontratё pёr punën.
Curry paralajmëron se menaxherët e sektorit publik, duhet të bёjnё veçanërisht njё
shqyrtim të hollësishëm të kontratës në të cilën kontraktori ka përgatitur dispozitat pёr
qёllimin e punës apo të tjera të kontratës, ose ka bërë modifikime të dokumenteve të
përgatitura nga agjencia. Kontraktorët shpesh përgatisin qëllime të detajuara të punës,
duke përfshirë planet dhe specifikimet, në metodat alternative të ofrimit të projektit, të
tilla si design- build.
4.8. Kontrollimi i projekteve publike
Faza e ekzekutimit tё projektit ёshtё gati tё fillojё. Planifikimi, selektimi i ekipit tё
projektit, tё kontraktorёve, konsulentëve dhe draftimi dhe firmosja e tё gjitha kontratave,
apo pjesёs mё tё madhe tё tyre, pothuajse ka përfunduar, tani vjen momenti i sё vёrtetёs.
Do tё jetё nё gjёndje menaxheri i projektit qё ti mbajё gjёrat nёn kontroll, ndёrkohё qё
ndёrtimi, prodhimi apo montimi ka filluar? A do tё jetё i aftё pёr tё shpёrndarё produktin
final nё kohё, brenda buxhetit dhe me nivelin e pritur tё cilёsisё?
Nisur nga kjo, sipas Trevour Young, menaxheri i projektit ka tre detyra kryesore:
Matjen;
Vlerёsimin;
Korrigjimin.
Matja nёnkupton pёrcaktimin e progresit tё projektit pёrmes raportimeve formale dhe informale.
Vlerёsimi pёrfshin pёrcaktimin e shkakut pёrse ёshtё devijuar nga plani, dhe mёnyrёn se
si do tё veprohet.
Korrigjimi nёnkupton ndёrmarrjen e veprimeve pёr tё korrigjuar situatёn.
Pyetja qё shtrohet ёshtё: pёrse ёshtё e nevojshme vёmёndja e manaxherit tё sektorit
publik pёr tё mbajtur projektin nёn kontroll gjatё fazёs sё ekzekutimit?
119
4.9. Matja e progresit tё projektit
Manaxherёt e projektit e matin progresin gjatё fazёs sё ekzekutimit ose tё prodhimit duke
monitoruar punёn qё bёhet nё vazhdimёsi, njё proces qё mund tё shtrihet nga
pritshmёritё vizuale deri nё ekzaminimin e raporteve tё kontraktorёve.
Nё shumicёn e rasteve, monitorimi i projektit pёrfshin matjen e progresit pёrkundrejt
skedulit dhe buxhetit tё projektit, dhe pёrfshin kontrollin nёse puna pёrputhet me planet
dhe specifikimet.
Roli aktiv nga ana e manaxherёve tё sektorit publik nё monitorimin e projekteve tё tyre
gjatё fazёs sё ekzekutimit ёshtё esencial nё sigurimin e suksesit tё vazhdueshёm tё kёtyre
projekteve.
Autori Jonas Prager thekson se monitorimi i projekteve nё sektorin publik është nën
vlerësuar për shkak të mungesës së burimeve si në nivel lokal dhe qendror, dhe gjithashtu
pёr shkak tё mosplotësimit tё kushteve tё kontratave si:
Monitorimi ёshtё njё element kyç për tё siguruar që:
Kërkesat ligjore të projektit janë duke u plotësuar,
Që specifikimet e projektit janë duke u përmbushur;
Që risku i projektit është nën kontroll;
Që objektivat lidhur me koston e skedulin jane duke u arritur.
Robert Dolan, kryetar bashkie në Melrose, Massachusetts, pohon se manaxhimi i
suksesshëm i projektit gjatë fazës së ekzekutimit kërkon vëmëndje aktive nga zotëruesi i
projektit. Gjatё kohёs kur ai ishte kryetar bashkie, mori pjesё nё projektin publik shumë
të diskutueshëm të Mount Hood-it (shembull i cili u diskutua më parë dhe do të
diskutohet edhe në vijim). Ai u përball me dy detyra kryesore:
Rregullimin e problemeve të mjedisit të shkaktuara nga projekti Mount Hood;
Ndërtimin e një shkolle të mesme në qytet.
Dolan mbikëqyri përmbushjen e suksesshme të të dy sipërmarrjeve. Sipas tij, çelësi në të
dyja rastet ishte monitorimi i kujdesshëm i projektit.
120
4.9.1. Azhurnimi i tё dhënave pёr projektin
Kur monitorimi i projektit përfundon, rezultatet e monitorimit dhe observimit duhet të
regjistrohen dhe të dhënat e projektit të rifreskohen.
Nëse matjet e progresit të projektit dhe kostove nuk ruhen dhe nuk rifreskohen ndërkohë
që faza e ekzekutimit ka filluar, manaxherët do përballen me situata ku vendimet kyçe do
të bazohen në informacion të paplotë ose të vjetruar.
Sa më tepër që rritet masa dhe kompleksiteti i projektit ose programit aq më të mëdha
janë pasojat e mungesës së një sistemi informacioni të suksesshëm. Ashtu siç u theksoi në
forumin për manaxhimin e projekteve dhe programeve “kur i humbet gjurmët e një
programi, të një programi të madh si ky me 2300 projekte kurrë nuk mund të kthehesh mbrapa.“
Të dhënat kyçe që manaxherët duhet të konsultojnë gjatë fazës së ekzekutimit të projektit
janë ato që lejojnë krahasimin e tё dhёnave të përmbushjes së kontratës me normën e
shpenzimeve të saj.
Manaxherët e projektit kanë nevojë për informacion gjatë fazës së ekzekutimit, që mund
të përdoret për të krahasuar periodikisht kostot dhe skedulin e planifikuar dhe atë aktual
dhe për të parashikuar me saktësi fondet dhe kohën e nevojshme për të kompletuar
detyrat e projektit. Në disa raste, projekti mund të gjenerojë të ardhura që shërbejnë për të
kompesuar kostot. Në këto rrethana, manaxherët duhet të ruajnë të dhëna që i lejojnë ato
të matin koston neto të tyre (të ardhura minus kosto aktuale) dhe tё krahasojnё normën e
shpenzimeve neto me normën e përmbushjes së projektit.
Në nivel qendror, informacioni për koston dhe skedulin e projektit hartohet nga shumë
agjenci “në raportet e performancës së kontrates“ të cilat janë burimi primar i qeverisë
për statusin e kostos dhe skedulit tё programi.
Elementët e raporteve të performancës së kontratës përfshijnë të dhëna për koston dhe
skedulin për çdo element të Strukturës së Zbërthimit të Punës të projektit. Veç kësaj, këto
raporte shfaqin të dhëna kumulative, aktuale dhe të dhëna për koston dhe skedulin e
parashikuar (zakonisht me detaje për gjashtë muajt e fundit). Raportet gjithashtu
përmbajnë parashikimin e stafit mbështetës të projektit që mund të lidhet me planin e
buxhetit.
121
4.9.2. Analiza e tё dhёnave tё projektit duke pёrdorur menaxhimin e
Vlerёs sё Arritur
Një aspekt i dytë i rëndësishëm i monitorimit të projektit, përveç mbledhjes së të dhënave
dhe mbajtjes së të dhënave të përshtatshme, është analiza e të dhënave nga këto rekorde
në mënyrën më efektive të mundshme. Kjo mund të jetë problem në disa nivele të
qeverisjes, ku ka pak standardizim në përdorimin e tё dhënave pёr monitorimin e
projektit. Në nivel qendror, standardizimi ёshtё i pёrhapur prej vitesh në formën e një
proçesi të njohur si Analiza e Vlerës së Shtuar (AVSH) ose Manaxhimi i Vlerës së Shtuar
(MVSH). Agjensive u kërkohet të përdorin MVSH-nё për tё matur progresin e kostos dhe
skedulit në pjesën më të madhe të projekteve dhe programeve.
Sipas MVSH, të dyja, si shuma aktuale e punës edhe vlera aktuale në dollar e punës që
është performuar nga kontraktori, krahasohen në pika specifike tё skedulittё projektit me
vlerën në dollar të punës që është buxhetuar. Të dy, si zotëruesi edhe kontraktori
inkurajohen të marrin pjesë në vlerësimin e MVSH.
Sistemet e monitorimit të projektit që matin të dhënat e kostos edhe të skedulit janë
superior ndaj sistemeve që masin vetëm koston ose skedulin.
Teknika si MVSH janë më të sakta sesa metodat e shumë përdorura që thjeshtë
krahasojnë shumën e shpenzuar aktualisht në një pikë të caktuar të skedulit të projektit
me shumën e buxhetuar. Kjo mënyrë matjeje thjeshtë i jep kontraktorit dhe manaxherit të
sektorit publik një ide nëse projekti është nën, apo mbi buxhet, në një moment të caktuar
kohe. MVSH-ar i lejon manaxherët të njehsojnë nëse projekti po ecën në rregull si me
koston edhe me skedulin. Për shëmbull, një projekt mund të duket sikur është nën buxhet,
por mund të jetë bërë më pak punë se ç‘ishte planifikuar, duke çuar me shumë mundësi
në mos përfundimin në datën e planifikuar për të përfunduar projekti.
Anasjelltas, një projekt mund të duket sikur është mbi buxhetin e planifikuar, duke çuar
mё shumë gjasa që projekti të plotësohet përpara me skedulin dhe me shumë mundësi nën
buxhet. MVSH përdor disa mjete kyç, me qëllim që të fitojë një panoramë të plotë të
statusit të projektit në një moment të caktuar kohe në lidhje me skedulin e buxhetit dhe
me koston. MVSH është i lidhur me Strukturën e Zbërthimit të Punës (SZP) dhe është i
integruar në buxhetin dhe skedulin e projektit.
122
Një nga hapat kyç në procesin e MVSH është njehsimi i “vlerës së planifikuar“ dhe
“vlerës së arritur„ të punës që do të bëhet në projekt. Këto vlera lidhen me shumën e
punës së skeduluar për tu plotësuar dhe aktualisht të plotësuar në momentet kyçe të projektit.
Matësit specifike të MVSH përfshijnë:
Koston e buxhetuar tё punёs sё skeduluar (BCWS). BCWS është vlera e planifikuar ose e
buxhetuar e punës së skeduluar tё projektit, për tu realizuar në një moment të dhënë të
skedulit.
Kosto e Buxhetuar e Punës së Kryer (BCWP).
BCWP është shuma aktuale e vlerës tё punës së realizuar në një moment të dhënë të
skedulit. Krahasimi mes BCWP dhe BCWS mundëson njehsimin e variancës sё skedulit.
Kosto Aktuale e Punës së Kryer (ACWP).
ACWP është vlera aktuale e punës së performuar në një moment të dhënë të skedulit.
Varianca e kostos llogaritet duke krahasuar ACWP me BCWP. Këto varianca duhet të
shërbejnë si sinjale që duhet ti zgjojnë pronarët që projekti nuk do të arrijë Koston e
Vlerësuar të Përfundimit (EAC)
Buxheti pёr pёrfundimin (BAC) dhe Kosto e vlerësuar e Përfundimit (EAC).
BAC është kosto totale e planifikuar e projektit. EAC është shuma që projekti
parashikohet qё të kushtojë në përfundim.
Është e rëndësishme të kujtojmë se ndërkohë që projekte të ndryshme dhe përqasje të
ndryshme kontratash mund të kërkojnë nivele të ndryshme monitorimi, të gjitha projektet
kanë nevojë për monitorim nga manaxherët e sektorit publik.
Edhe në një kontratë me çmim fiks, manaxheri i sektorit publik nuk do të surprizohet nga
devijime të mëdha mes të dhënave të planifikuara dhe atyre aktuale, sa i takon kostos dhe
skedulit. Diferencat mes kostos dhe skedulit aktual dhe atij të planifikuar ndodhin në të
gjitha projektet, dhe kontraktorët duhet të inkurajohen për ti raportuar.
123
4.9.3. Vlerёsimi dhe korrigjimi i problemeve tё projektit
Kur matjet dhe analizat e të dhënave tregojnë që ka varianca nё skedul mes skedulit të
planifikuar dhe atij aktual, dhe mes kostos së planifikuar dhe asaj aktuale, ose mes planit
dhe specifikimeve dhe punës aktuale të performuar, është evidente që ka pasur risqe tё
caktuara qё lidhen me projektin.
Në shumicën e rasteve, korrigjimet që duhen bërë përfshijnë trade- offs ndёrmjet kostos,
qëllimit dhe skedulit të projektit. Për shëmbull, një korrigjim i zakonshëm që manaxherët
bëjnë kur ballafaqohen me vonesa që kërcënojnë aftësinë e projektit për të arritur afatin e
tij të përfundimit, është “shpejtimi i skedulit“. Kjo metodë përfshin pёrshpejtimin e
aktiviteteve të skeduluara, pa ndryshuar qëllimin e punës së projektit.
Trade- off i bërë në këtë rast konsiston në rritjen e kostos për shkak të burimeve shtesë që
kërkohen për të arritur qëllimin e projektit. Një tjetër mënyrë është reduktimi i qëllimit të
projektit. Trade- off në këtë rast qëndron në reduktimin e mundshëm tё cilësisë ose
performancës së projektit.
Ajo qё vihet nё dukje gjatё gjithё kёtij studimi ёshtё qё projektet do tё jenё mё pak tё
mundshme qё tё provojnё varianca kryesore ndёrmjet rezulateteve tё planifikuara dhe
aktuale dhe si rezultata do tё jetё i nёvojshem kompromisi ndёrmjet kostos, skedulit dhe
qёllimit nёse menaxheri i projektit tё sektorit publik ndjek kuadrin strategjik tё
menaxhimit tё projektit qё e kemi vёnё ne dukje deri tani.
Megjithatё sapo problemi shfaqet në fazën e ekzekutimit të projektit, manaxherёt duhet të
reagojnë sistematikisht ndaj tyre. Trevor Young sugjeron që manaxherët duhet të
analizojnë këto probleme qё lidhen me fokusimin nё katër fusha:
1. Cilat fusha të projektit janë prekur?
2. Cilat janë pasojat nëse problemi nuk zgjidhet?
3. Cilat veprime sugjerohen tё ndёrrmerren për të zgjidhur problemin, cilat janë
implikimet e kostos dhe burimeve që kërkojnë kёto veprime?
4. Si renditet aktualisht problemi (jane pasojat e tij tё mundёshme kryesore, tё
rëndësishme, apo tё limituara)?
Këto katër fusha të fokusimit mund të konsiderohen aktualisht si hap i parë në
manaxhimin e problemit që ngrihen në projekte. Të gjitha i përkasin fazës së parё të ciklit
Planifiko– Bej– Studio– Vepro, një kontribut i Manaxhimit Total të Cilësisë (TQM), për
të përmirësuar manaxhimin e biznesit.
124
Hapi i parë në manaxhimin e fazës së ekzekutimit të një projekti nën ciklin Planifiko–
Bej– Studio– Vepro është zhvillimi i planit për atë që duhet bërë kur shfaqen problemet;
Hapi i dytë është implementimi i planit;
Hapi i tretë studimi i rezultateve;
Hapi i katërt mund të përfshijë adaptimin e procedurave të reja ose ndryshimin e
planit. Katër zonat e fokusit të Young-ut në fazën e ekzekutimit të projektit mund të
shihen si pjesë e zhvillimit të planit qё lidhen me çdo problem.
4.9.4. Fokusimi në cilësinë e projekteve
Deri me tani, jemi pёrqёndruar nё zgjidhjen e problemeve tё kostos apo skedulit qё lindin
gjatё fazёs sё ekzekutimit tё projektit. Kёto dy fusha nё fakt, kostoja dhe skeduli pёrbёjnё
burimet primare tё shqetësimit pёr shumë menaxher projekti.
Por, ashtu sikur ne pёrmendёm mё sipёr, fokusimi nё kёto dy elemente mund tё sjell
probleme nё qëllimin e projektit dhe veçanërisht nё cilёsin e tij.
Fokusi në sigurimin dhe kontrollin e cilësisë në sipërmarrjen e projekteve mund të
reduktojë koston dhe të ndihmojë në arritjen e qëllimeve të skedulit.
Është vёnё nё dukje nё pjesёn e parё qё manaxherët e projektit e vёnё më shumë theksin
në arritjen e synimeve pёrsa i takon skedulit dhe kostos, sesa në arritjen e standardeve të
qëllimit dhe cilësisë së projektit. W. Edwards Deming, njёri nga arkitektet e Menaxhimit
tё Cilёsisё Totale, pohon nё njё nga librat e tij “Jashtё krizes” sё cilёsia duhet tё renditet e
para nё listen e prioriteteve tё menaxherit, dhe kur cilёsia ruhet apo pёrmirёsohet,
elementet e kostos dhe tё skedulit, tё cilave ai i referohet si produktiviteti, do tё
pёrmirёsohen gjithashtu. Ai argumenton se nuk ёshtё e vёrtetё se cilёsia e lartё çon nё
uljen e produktivitetit. Nё fakt, e kundёrta ёshtё e vёrtetё sepse kur cilёsia pёrmirёsohet,
me pak punё nevojitet tё pёrsёritet dhe rezultati ёshtё kosto mё tё ulёta tё shoqёruara me
pёrfitime tё tjera.
Instituti i Manaxhimit të Projektit shton se është gabim të sakrifikohet cilësia për të
arritur skedulin e projektit, pasi gabimet nuk do të mund të identifikohen.Tashmë prirja
për të arritur pritshmëritë e cilësisë, në veçanti, arritja e skedulit, është e përbashkët.
Cilёsia e projektit shpesh konsiderohet si dy koncepte tё ndarё.
125
Garantimi i cilёsisё dhe Kontrolli i Cilёsisё. Garantimi i cilёsisё pёrfshin procedura dhe
politika qё çojnё nё cilёsi mё tё lartё, ndёrsa kontrolli i cilёsisё sё pari ka nё fokus
performancen me planin dhe specifikimet.
Barbara Jackson i sjell kёto koncepte si mё poshtё:
Proçesi i garantimit tё cilёsisё: Pёrfshin punёsimin e personelit me nivel tё lartё
aftësish, angazhimin pёr trajnimin e punonjёsve, vendosja e rregullave strikte pёr
tё garantuar sigurinё, çertifikimi i kontraktorёve dhe nёnkontraktorёve dhe
promovimi i stimujve pёr punonjёsit ekselent.
Kontrolli i cilёsisё sigurohet nga: dorёzimi i dokumentave ose mostrave arkitektit
nga kontraktori, pёr tё verifikuar qё materialet dhe pajisjet përputhen me planet
dhe specifikimet, pёrdorimi i “mock-up” (modele tё vogla qё pёrdorin materialet
e specifikuara), përdorimi i materialeve tё aprovuara si cilësore dhe angazhimi pёr
kontroll tё vazhdueshёm.
Jackson sugjeron, si njё mënyrë të mirë për angazhimin e manaxherit të projektit është të
siguruarit se çdo shpёrndarje e materialeve dhe pajisjeve qё i takojnё njё projekti tё
kontrollohen me qёllim qё tё pёrputhet me porosinё blerёse dhe specifikimet.
Nёse materialet nuk pёrputhen me specifikimet, ato as nuk duhet tё shkarkohen nga makina.
4.9.5. Kontrolli i rritjes sё kostos dhe i tejkalimeve tё kostos
Diskutimi i mёparshёm pёr cilёsinё e projektit nuk ka pёr qёllim tё tregojё se njё
pёrpjekje e fuqishme ndaj kostos sё projektit dhe arritja e limiteve tё afatit tё pёrfundimit
nuk janё tё nevojshme ose tё rёndёsishme. Tё gjithё elementёt siç janё:
Kosto, skeduli dhe qёllimi duhet tё balancohen pёr manaxhimin e sukseshem tё projektit.
Menaxherёt e projektit nё sektorin publik duhet tё jenё vigjilent rreth dy çёshtjeve tё
rёndёsishme tё lidhura me koston: tejkalimi i kostos dhe rritja e kostos.
William Sims Curry ndёrton dallimin mes tyre. Sipas tij, rritja e kostos, ndodh kur bёhet
njё ndryshim nё qёllimin e punёs sё njё projekti qё rezulton nё njё vendim tё kontratёs, e
cila rrit koston e kontatёs. Njё agjenci publike mund ta kёrkojё ndryshimin nё qёllim tё
punёs kur merr vendimin pёr tё shtuar karakteristika ose pajisje pёr njё ndёrtim qё nuk
ishte nё planin ose specifikimet e kontratёs.
Njё ndryshim nё qёllim mundet gjithashtu tё rezultojё nё thirrje pёr ndryshime
kontraktuale, sikurse mund tё jete neni pёr kushtet e ndryshme tё vendndodhjes, qё i
126
lejon rritjen e ngarkesёs. Kostot e rritura tё lidhura me ndryshimet nё qёllim normalisht
paguhen nga manaxheri i projektit pasi kontraktori ka paraqitur ndryshimin e porosisё.
Ndryshimi i porosive janё vendimetё kontratёs tё aprovuar nga tё dyja palёt vetёm pasi
ёshtё ndёrmarrё njё proces i vlerёsimit tё kostos dhe manaxheri i projektit ose
kontraktuesi pёrcaktojnё se ka fonde tё mjaftueshme pёr tё bёrё ndryshimin.
Tejkalimi i kostos ndodh kur kontraktorёt janё tё paaftё tё kompletojnё punёn e tyre me
çmimin e kontraktuar. Duke qënë se tejkalimi i kostos ndodh pa një ndryshim të qëllimit
apo tё porosisё, risku financiar i tejkalimit të kostos tenton të bjerë kryesisht tek
kontraktuesi në ratin kur kontrata është me çmim fiks dhe tek zotëruesi i projektit kur
kontrata është e formës me rimbursim tё kostos.
Tejkalimi i kostos (dhe skedulit) mund të korrektohet nëpërmjet procesit Planifiko- Bёje-
Studjo dhe Vepro. Nëse analiza e të dhënave të projektit tregon se kontraktori po tejkalon
buxhetin, mund të merren vendime për të ndryshuar qëllimin ose skedulin.
Gjithësesi, rritja e kostos përfshin një marrëveshje mes kontraktuesit dhe pronarit për të
përforcuar qëllimin e projektit. Vetë procesi i ndryshimit të porosisë është një veprim
korrigjues. Megjithatё, procesi i ndryshimit të porosisë mund të jetë një nga çështjet më
të vështira dhe të pasigurta me të cilat ballafaqohet grupi i projektit.
Manaxherët e projektit duhet të jenë vigjilent ndaj ndryshimeve të porosive të paraqitura
nga kontraktorët. Ato duhet të sigurojnë që:
Kontrata specifikon çmimin për gjithë ndryshimin e punëve.
Pasiguria e projekteve rritet shpesh kur specifikimet e projektit janë të hapura ndaj
interpretimeve. Ka shumë mënyra në të cilat përgjegjësia për rritjen e kostos së një
projekti mund ti ngarkohet pronarit, veçanërisht nëse kontraktuesi është i aftë ta bind atë
që situata është e paparashikuar ose që ka gabime në plane ose në specifikime.
LaPatner shton se avantazhi më i madh i kontraktorëve kur ndërmerren ndryshime tё
porosis është fakti se ato tashmë e kanë punën, tashmë mund të operojnë në një mjedis të
lirë konkurues. Kjo natyrë monopoliste e mardhënies mes zotëruesit dhe kontraktuesit,
sapo ai ka fituar kontratën i jep kontraktorit nxitje për të paraqitur njё ofertё tё ulёt nё
projektet publike dhe private dhe mё vonё tё pёrballojnё humbjet bile edhe tё bёjnё fitim
nёpёrmjet procesit tё ndryshimit tё porosisё.
127
Zotëruesi, i cili ka më pak njohuri dhe informacion rreth kostos dhe punës së vërtetë të
përfshirë, shpesh ka më pak pyetje rreth gjykimit te kontraktorit. LaPatner shpjegon:
“Kompanitë të cilat bëjnë më të mirën financiarisht zakonisht nuk janë ato që ndërtojnë
më të mirën, por ato që janë më të mira në ofrimin strategjik për të fituar punën me të
drejtën për ti kërkuar zotëruesit/pronarit më shumë sesa shuma e specifikuar në kontratë”
Për arsye si këto, zotëruesit e projektit duhet të jenë veçanërisht vigjilent rreth ndryshimit
të porosive. Pavarësisht disavantazhit të ndërtimit që LePatner thekson, manaxherët e
sektorit publik kanë disa hapa që mund ti ndihmojnë në drejtimin e fushës përkatëse.
Së pari, kontrata në vetvete duhet të specifikojë kërkesat e çmimit per ndryshimet e
porosisë. Kontrata duhet gjithashtu të sigurojë dokumentacion të plotë për të gjithë punën
e bërë me ndryshimin e porosisë dhe për çmimin e lidhur me këto ndryshime.
Akoma më tepër, siç edhe kemi diskutuar, plani dhe specifikimet e detajuara mund ti
sigurojnë zotëruesit të projektit të veprojë mbi lëshimet që kontraktori pretendon.
4.9.6. Zbatimi i marrëveshjeve
Përveç monitorimit të projektit, bërjes sё korrigjimeve tё nevojshme dhe rishikimit të
kujdesshëm të ndryshimit të porosive, manaxherët mund ta mbajnë projektin nën kontroll
duke zbatuar, kur është e mundur dispozitat e kontratave që mbrojnë interesin publik.
Nëse, për shëmbull, kontraktori dështon për të përmbushur kërkesat kontraktuale të
kërkuara, manaxheri i projektit mund ta detyroje atë pёr tё zbatuar dispozitat e likuidimit
të dëmit, nëse ekzistojnë në kontratë.
Manaxherët e projektit të sektorit publik dëshirojnë të ruajnë një marrëdhënie pozitive me
kontraktorët dhe konsulentët dhe një marrëveshje “partneriteti” është ideale.
Por ka raste kur manaxheri i projektit duhet të tregojë vendosmëri dhe qëndrueshmëri në
kontrollin e projektit. Kjo nënkupton se ata duhet të jenë gati dhe në pritje të zbatimit të
marrëveshjes së kontraktimit. Kur dështojnë në këtë, jo vetëm që do tё preken nga
vonesat dhe pagesat ekstra, por gjithashtu i dërgojnë një mesazh kontraktuesve se ato nuk
do të penalizohen për performancën e dobët.
128
4.9.7. Mbajtja e stakehorderve tё informuar pёr progresin e projektit
Menaxherët e sektorit publik kanë një tjetër detyrim të rëndësishëm përveç monitorimit të
progresit të projektit, vlerësimit dhe korrigjimit të problemeve që ato ngrejnë.
Ato duhet ti mbajnë stakeholders-at të informuar për statusin e projektit, veçanërisht për
parashikimet në kosto, në skedul dhe për probleme të mëdhaja.
Stakeholdersat renditen nga niveli i lartë i manaxhimit, komitetet legjislative e deri tek
vetë publiku i gjërë. Stakeholderёt në nivelin e lartë të manaxhimit duhet të marrin
raporte tё statusit tё projektit më frekuente dhe më të detajuara.
Ndërsa stakeholdersat e tjerë duhet gjithashtu të mbahen të informuar, por zakonisht në
një bazë më informale. Ndërkohë që ka një tentativë për të fshehur lajmet e këqija,
rreziku në praktikë është i dukshëm. Asgjë nuk e depreson më shumë besueshmërinë e
publikut në një projekt publik sesa titujt që problemet e kostos dhe skedulit janë fshehur.
129
Kapitulli 5
Praktikat e menaxhimit tё projektit nё
organizatat e Sektorit Publik nё Kosovё
Qëllimi i këtij hulumtimi është të jap përfundime të rasteve tё studimit për praktikat e
menaxhimit të projekteve të ndërmarra në organizatat e sektorit publik nё Kosovё.
Materiali sqaron procesin e menaxhimit të projektit në organizatat e sektorit publik në
Kosovё nё tё dy nivelet, nivelin qendror dhe ate lokal (komunal) tё pushtetit.
Materiali është i paisuar me dy studime rasti të planifikimit nё departamentin qendror tё
buxhetit dhe nё nivelin lokal (Komunal) të cilat veprojnё nё kuadёr tё Ministrise sё
Financave. Secili rast studimor ndjek të njëjtën strukturë: fillon me përshkrimin e
organizatave, pastaj diskuton praktikat aktuale të menaxhimit të projektit në këto dy lloje
nivelesh duke u ndjekur nga identifikimi i kushtёzimeve tё kёtyre praktikave.
Më pas çasja e përdorur nga organizatat buxhetore të planifikimit dhe të menaxhimit të
projektit është prezantuar në formë tabelare për të krahasuar praktikat e menaxhimit të
projektit me praktikat më të mira të institutit të menaxhimit të projektit (PMBOK).
Në pjesën e fundit të kapitullit, çështjet të cilat janë identifikuar janë kategorizuar dhe
prezantuar në formë tabelare.
130
5.1 . Kosova dhe Sektori Publik
Kosova është hapësirë specifike gjeografike, ndërsa natyra është e llojllojshme. Ka pozitë
qendrore gjeografike në Gadishullin Ballkanik dhe ka rol lidhës në mes të pjesëve të
Evropës jugore, perëndimore dhe lindore por edhe të Evropës qendrore.
Kushtet natyrore të Kosovës janë mjaft të volitshme. Këto kushte e bëjnë Kosovën
udhëkryq në mes Adriatikut, Fushës së Panonisë dhe Detit Egje. Shtrihet në mes të 41o
50’ 58” dhe 43o 51’ 42” të gjerësisë gjeografike veriore dhe 20
o 01’ 30” dhe 21
o 48’ 02”
të gjatësisë gjeografike lindore.
Ka sipërfaqe të përgjithshme prej 10.887 Km2, me 2.126.708 banor (Enti stat. i Kosovës,
Publikim 2007, Prishtinë viti 1991) dhe dendësi mesatare prej 192 banor/km2. Kosova
kufizohet me: Shqipërinë në jugperëndim dhe pjesën perëndimore me 111.8 km, me
Malin e zi në pjesën perëndimore me 78.6 km. me Serbinë në veri lindje dhe lindje me
351.6 km. dhe në jug me Maqedoninë me 158.7 km. ku gjatësia e përgjithshme e kufirit
të Kosovës është 700.7 Km. Për nga veçorit natyrore kufiri i Kosovës shtrihet kryesisht
nëpër kuota të larta malore. Organizatat buxhetore në sektorin publik në Kosovë janë të
ndara në dy kategori të gjera të organizatave edhe atë:
1. Nё nivelin qendror (kombёtarё) dhe
2. Nё nivelin lokal (komunal/ provincial).
Organizatat e nivelit qendror janë të ngarkuara me detyrën e menaxhimit dhe ofrimit të
shërbimeve tё organizatave buxhetore qendrore nё tё gjithё vendin, ndërsa organizatat e
nivelit Lokalё (komunat) janë pёrgjegjёse në ofrimin e shërbimeve për komunat e tyre
respektive. Sikurse përgjithësisht konstatohet nё vendet mё pak tё zhvilluara organizatat
buxhetore tё sektorit publik janё tё mbёrthyera nga korrupsioni, mungesa e efiçiencës dhe
faktorë të tjerë të cilët po ndikojnё çdo ditё e mё shumё negativisht në performancën e
sektorit publik.
Çfarё janё projektet kapitale në sektorin publik në Kosovё: me projekt kapital
nënkuptohen të gjitha pasurit jofinanciare të trupëzuara që blihen, ndërtohen,
krijohen apo përvetësohen në ndonjë mënyrë tjetër dhe kanë afat përdorimi dhe që
vazhdon me tepër se një vit fiskal, kanë vlerë financiare prej 1,000 € e me tepër
(Udhëzimi administrative nr. 21/ 2009 për menaxh. e pasurisë qeveritare). Të gjitha projektet
kapitale në nivelin qendrore dhe atë komunal (lokal) duhet të plotësohen në programin e
investimeve publike (PIP) nё rrugё elektornike nё web- in e MF-ve.
131
5.2. Programi për Investime Publike (PIP)
Planifikimi i buxhetit për investime kapitale bëhet përmes sistemit të PIP-it. Është e
rëndësishme që prioritetet strategjike të Qeverisë ashtu siç janë paraqitur në “deklaratën e
prioriteteve të Qeverisë për vitin pasues” të lëshuar nga Zyra e Kryeministrit dhe të
paraqitura në KASH duhet të jenë bazë për përgatitjen e kërkesave buxhetore dhe
identifikimin e projekteve kapitale pёr shtetin e Kosovës.
Të gjitha Organizatat buxhetore duhet të arsyetojnë plotësisht kërkesat e veta buxhetore
për projektet e tyre përmes sistemit të PIP-it. Sistemi i PIP-it ofron udhëzimet për
procedurat e vlerësimit dhe planifikimit të projekteve, buxhetimin e fondeve kapitale dhe
monitorimin e implementimit të projekteve.Sistemi i PIP-it mundëson OB-të të futin
prioritetet e tyre strategjike. Më gjerësisht www.pip-ks.org.
5.2.1. Inicimi i projekteve dhe faza e planifikimit
Procesi i menaxhimit të projektit në organizatat buxhetore nё sektorin publik të Kosovës
fillon me identifikimin e projektit. Faza e parë është formulimi i projektit në formën e një
propozim projekti nga organizata buxhetore (OB) e plotësuar në sistemin e PIP-it
dërgohet kërkesa e projekteve edhe në kopje fizike në ministri të financave, pёrkatёsisht
në departamentin e buxhetit qendror, analizohen projektet e OB-ve në ministri të
financave, pastaj dërgohet drafti për lexim të parё dhe tё dytё në qeveri, pastaj qeveria e
dërgon në procesin e radhës tek komisioni për buxhet dhe financa në kuadër të
parlamentit dhe procesi i fundit dërgohet drafti në parlament deri në miratim të buxhetit.
Nё Kosovё ekzistojnë pesë sektorë:
1. Sektori- Infrastruktura Ekonomike;
2. Sektori– Edukimi dhe Kultura;
3. Sektori– Shёndetёsia dhe Mirёqenja;
4. Sektori– Rendi Publik dhe Siguria;
5. Sektori– Qeveria e përgjithshme (sipas strukturës aktuale KASH 2014-2016)
132
Sektori i infrastrukturës
Në kuadër të këtij sektori kryesisht janë organizatat buxhetore si Ministria e
Infrastrukturës, përgjegjëse për rrugët e vendit dhe autostradat, Ministria e Zhvillimit
Ekonomik që ka përgjegjësinë për infrastrukturën e Ndërmarrjeve Publike, MBPZHR-sё
që mbulon sektorin e zhvillimit rural dhe shumica e rregullatorëve që rregullojnë sektorin
ekonomik, Ministria e Mjedisit dhe Planifikimit Hapësinor.
Pjesëmarrja e shpenzimeve kapitale të këtij sektori në totalin e shpenzimeve kapitale për
vitin 2013 ishte 73%, dhe pritet që deri në vitin 2016 kjo pjesëmarrje të jetë rreth 70%
(Korniza Afatmesme e Shpenzimeve 2014-2016, fq. 47)
Arsimi dhe Kultura
Ky sektor merret me infrstrukturёn e shkollave, infrastrukturën e objekteve kulturore dhe
mirëmbajtjen e tyre. Pjesmajrra e këtij sektori është afërsisht 7 % e investimeve kapitale.
Shëndetësia dhe Mirëqenia
Pjesëmarrja e këtij sektori në totalin e shpenzimeve kapitale të qeverisë është afёrsisht
5% për infrastrukturën spitalore (ndёrtim, rinovim, mirëmbajtje, paisje mjekësore, servis
aparaturash, inventar medicional) etj, dhe ndërtimin dhe rinovimin e shtepive personave
të skemave të ndryshme pensionale.
Rendi dhe Siguria Publike
Pjesëmarrja e shpenzimeve kapitale për këtë sektor nuk lëviz shumë nga viti në vit, sillet
rreth 8-9% në buxhetin kapital të përgjithshëm.
Qeveria e Përgjithshme
Ky sektor merr pjesë në shpenzimet e përgjithshme kapitale afërsisht rreth 7% në baza
vjetore për projekte të natyrave të shumta nëpёr agjenci të ndryshme.
Tabela 2. Përqindja e Pjesëmarrjes së Shpenzimeve Kapitale sipas Sektorёve nëpër Vite
Vitet
Infrastruktura
Ekonomike
Arsimi dhe
Kultura
Shëndetësia
dhe Mirëqenia
Rendi Publik
dhe Siguria
Qeveria e
Përgjithshme
2013 73% 7% 5% 8% 7%
2014 71% 8% 5% 9% 7%
2015 69% 9% 5% 9% 7%
2016 70% 8% 5% 9% 7%
Burimi: KASH-i 2014-2016
133
5.2.2. Procedurat e detalizuara të projekteve
Çdo projekt kapital që plotësohet në sistem duhet ti nënshtrohet pyetjeve si mё poshtë:
A është artikuluar dhe kuantifikuar mirë problemi?
A duhet qeveria të zgjedh këtë problem?
A përputhet propozimi me prioritetet e qeverisë/sektorit?
A janë të përballueshme kostot indikativë?
A nevojitet analiza e plotë e kostove dhe përfitimeve?
A janë reale rezultatet e përmendura?
A janë rreziqet të menaxhueshme?
A nevojitet të merren parasysh çështjet e ndërthurjes?
Arsyetimi/ Buxhetimi i propozimit tё projektit- Organizata Buxhetore, identifikimi,
emri i projektit, arsyeshmeria e investimit, rreziku i mos investimit të projektit, kosto e
investimit, kohёzgjatja e realizimit të projektit, burimi i fondit për investim,
bashkëfinancim etj.
Rishikimi i Analistit për propozimin e projektit nё Ministrin e Financave, Formulari KS-
I (bashkangjitur në shtojcen A) pёrfshin tё dhёnat kryesore qё lidhen me projektin qё
pritet tё konsiderohet pёr tё kaluar nё gjithё fazat e mёvonshme deri nё miratimin e tij sё
bashku me instruksionet e nevojshme tё mbushjes sё kёtij formulari.
Faza tjetёr ёshtё kryerja e studimeve tё fizibilitetit nёse projekti ёshtё njё projekt i madh.
Ajo qё kёrkohet nё kёtё fazё ёshtё plotёsimi i kerkesave kryesore qё pёrmban formulari
KS- II (bashkangjitur nё shtojcёn A) ku pёrfshihet emri i projektit dhe autoriteti
administrativ, fizibiliteti i projektit dhe rezultatet qё priten te projektit.
Aprovimi i propozimit- pёrbёn fazёn tjetёr kur projektet e propozuara nga OB-tё e
linjave aprovohen nga ministri i financave dhe mё pastaj nё parlament ёshtё komisioni
pёr buxhet dhe financa qё bёnё prapё rishikimin e propozimeve nga ministria e linjёs dhe
ministria e financave dhe sipas nevojёs mund tё aprovoj apo propozon pёr ndryshime dhe
pёrshtatje konform LMFPP, dhe kur aprovohet edhe nga ky komision projekti publik
atёherё kalon nё seancё plenare pёr miratim dhe kur kalon parlamentin mandej nё
fillimin e vitit tё ri fiskal bёhet dhe nёnshkrimi i buxhetiot tё aprovuar nga presidenti pёr
tё gjitha linjat buxhetore nё afat ligjor prej 8 ditёsh.
134
Monitorimi i projekteve- Organizatat Buxhetore dhe Ministria e Financave kur projekti
ёshtё nё fazёn e ekzekutimit, OB-tё kёrkojn qё tё dёrgohet njё tjetёr lloj dokumenti i
referuar si KS- III (shtojca A).
Ky raport pёrfshin informacionin mbi progresin e projektit mbi baza mujore apo
tremujore. Përveç kёsaj pёrfshihet edhe informacioni pёr fondet e alokuara dhe tё
përdorura. Pёr mё tepёr çdo moment kritik i projektit qё arrihet do tё duhet qё tё
përmendet nё kёtё raport.
Raportet- Gjenerimi i raporteve nga sistemi.
Fazat/ proceset nëpёr të cilat kalojnё projektet kapitale nё pёrgjithsi janё:
Faza e parё- Identifikimi i problemit, nevoja për financim, arsyetimi i kërkesës buxhetore (mars);
Faza e dytё- Parashtrimi i qëllimeve (prill);
Faza e tretё- Vlerësimi i Alternativave të parashtruara nga Organizatat Buxhetore, (maj);
Faza e katërt- Zgjedhja e Alternativave, përzgjedhja nga Ministria e Financave, dorzimi
në qeveri, komisioni për buxhet dhe financa, drafti në Kuvend (korrik-shtator);
Faza e pestё- Marrja e Vendimit(tetor-nёntor).
Aprovimi i Buxhetit– Kuvendi (dhjetor);
Faza e gjashtё- Implementimi dhe përcjellja (departamenti i thesarit dhe buxhetit);
Faza e shtatё- Kontrolli i vendimit të aprovuar (Departamenti i Revizionit).
Propozimi i projektit bëhet statut projekti pas miratimit dhe dërgimit të tij në
departamentin e ekzekutimit i cili zyrtarisht pranon projektin e miratuar. Projekti pastaj
kalon në fazën e ekzekutimit.
5.2.3. Faza e ekzekutimit, kontrollit dhe monitorimit
Kur projekti të jetë në fazën e ekzekutimit, kërkohet nga departamentet që të dërgojnë një
lloj tjetër të dokumentit i referuar pёr punёt e kryera tё projektit.
Raporti përfshin informata rreth progresit të projektit në baza mujore/ tremujore vjetore.
Përveç kësaj, përfshin edhe informata rreth fondeve të shpërndara dhe të shfrytëzuara.
Zakonisht fondet lëshohen nga departamenti i financave të organizatës buxhetore tё linjёs
(departamenti i buxhetit tё ministrisё) nga divizioni pёr planin e rrjedhjes sё parasё në
baza tremujore për tё gjitha organizatat e sektorit.
135
Fondet e lëshuara nga departamenti i financave gjatë vitit fiskal duhet të përdoren për
projektet e atij viti apo të kthehen prapa në departamentin e thesarit. Fondet e akorduara
për vitet e ardhshme bazohen në historinë e shfrytëzimit të fondeve të projektit.
Në qoftë se një projekt nuk ka mundur të shfrytëzojë 50 përqind të fondeve të akorduara
për atë vit, është e pamundur për të marrë më shumë për vitin tjetër, përveç nëse tregohet
qartë se faktorët të cilët ndikuan në shfrytëzimin e ulët janë adresuar në mënyrë të drejtë.
5.2.4. Faza e mbylljes
Në fund të projektit kërkohet raporti përmbyllës nga departamenti i ekzekutimit qё ka
formën e KS- IV (shtojca A). Ky raport përfshin emrin e projektit, kohën e implementimit
(aktuale dhe të planifikuar), koston e kapitalit (aktuale dhe të planifikuar), përfitimet
sasiore të projektit, rezultatet financiare/ ekonomike bazuar në koston aktuale, ndikimi i
projektit në grupin e targetuar, mësimet e marra nga projekti dhe ndonjë sugjerim për
projekte të ngjashme në të ardhmen.
Kërkohet dhe ёshtё mirё qё nё tё ardhmen nё vitet nё vijim, një dokument i referuar si
KS- V tё pёrgatitet mbi baza vjetore ku tregohen përfitimet e propozuara që mund të
merren nga palët e interesit prej projektit.
136
Detajet e këtij procesi paraqiten si më poshtë:
Figura 13. Praktikat e Menaxhimit tё Projektit dhe cikli i jetës së projekteve të Sektorit Publik
Procesi i mësipërm është një fenomen i përgjithshëm për të gjitha projektet e sektorit
publik të ndërmarra në Kosovё. Objektivi i ardhshëm është shqyrtimi i praktikave
individuale të menaxhimit të projektit në të gjitha organizatat të cilat marrin pjesë në
menaxhimin e projekteve të sektorit publik në vend.
KS- I
Formulimi i projektit nё formёn
e propozimit tё projektit nga
departamenti sponzorues
KS- II (Studimi i fizibilitetit)vetёm pёr
projektet e mёdha
KS- IV Mbyllja e projektit, raportimi
KS- III Progresi i performancёs sё
pojektit, zakonisht nё baza
mujore/ tremujore
Pёrfundimi i projektit
Propozimi i projektit i pёrgaditur nga OB kompetente
mosnjohje
KS- V
Njё dokument qё pёrgatitet çdo vit qё
tregon benefitet e marra, nga palёt e
interesit tё projektit pёr 5 vitet e ardhshme
Projekti pёrfundon kёtu
Projekt i aprovuar
137
5.3. Sektori i planifikimit
Organizatat buxhetore tё sektorit të planifikimit veprojnë si entitete rregulluese për
secilin projekt të sektorit publik që inicohet në vend. Duke qenë trupa rregullues, ato janë
të përfshira në miratimin dhe monitorimin e projektit.
Dy organizime të cilat janë përzgjedhur për sektorin e planifikimit (niveli qendror dhe
niveli lokal) janë organizimet më të rëndësishme në vend pёrsa i pёrket planifikimit tё
buxhetit tё shtetit dhe projekteve publike. Njëri organizim është nё nivelin qendror ndёrsa
tjetri është nё nivelin lokal (komunat).
Këto organizime kanë reputacion të mirë në publik në aspektin e ofrimit të shërbimeve tё
shtetit. Studimet e rastit për këto organizime janë të përshkruara më poshtë:
5.3.1. Rast studimor nё nivelin qendror tё buxhetit (A)
Departamenti Buxhetit është themeluar në bazё të rregullores 2001/ 19 neni 1 paragrafi 3
alineja ç, si dhe neni 4 të ligjit mbi Menaxhimin e Financave Publike dhe Përgjegjësive
(LMFPP) në MF që të ushtron aktivitetin e vet, në kuadër të saj ka themeluar
departamentin e buxhetit qendror.
Në kudër të Ministrisë së Financave funksionon Departamenti i Buxhetit i cili është
përgjegjës për:
1. Hartimin e Propozim Buxhetit të Kosovës- Projekteve Kapitale;
2. Zbatimin e Buxhetit të Konsoliduar të Kosovës;
3. Ushtrimin e të gjitha përgjegjësive të tjera të cilat i janë caktuar departamentit të
buxhetit nga LMFPP (Ligji i Menaxhimit të Financave Publike dhe Përgjegjësit, LIGJI NR. 03/L-048)
Departamenti i buxhetit qendrore gjithashtu ёshtё pёrgjegjёs edhe pёr analizimin/
vlerësimin e projekteve kapitale deri tek proceset/ instancat tjera për miratim.
Gjate vitit fiskal OB-tё kanё të drejte sipas ligjit të buxhetit dhe LMFPP që të ridestinoj
projektet, ti rishikoj pas gjashte mujorit tё parё tё vitit. Tё gjitha propozimet e projekteve
publike janë tё punuara në formatin standard.
138
Struktura organizative e organizatës A
Figura 14. Struktura hierarkike e departamentit tё buxhetit qendror (A)
Në vitin fiskal buxhetor 2013, organizata A (Buxheti qendror nё ministrin e financave)
është i përfshirë me rreth 420 projekte në vazhdim dhe 200 projekte të reja projekte nё tё
dy nivelet atё qendror dhe atё lokal.
Ana ekonomike Ana e projektit Ana administrative Ana teknike
Makroekonomia
Politikat fiskale& Monetare
Vlersimi ekonomik
Ulja e varferise
Infrastruktura dhe
njesia e menaxhimit
te projektit
Plani i Koordinimit
Admin. & Financa
Autorizimi i investimeve publike
Rindёrtimi
Anёtar (energjia)
Anetar (sektori
social)
Anetar (shkencё dhe teknologji)
Anёtar (infrastruktura)
Qeveria
Ministria e Financave
Komisioni i planifikimit
Anёtar (Ushqimi
dhe agrikultura)
139
Shpenzimet kapitale: për vitin 2013 janë parapare të jenë € 621,694,116 milion (Buxheti
i Republikёs sё Kosovёs 2013), shifër e cila përfaqëson një ngritje prej rreth 1.1% në
krahasim me shpenzimet e planifikuara për këtë kategori gjatë vitit 2012. Pёr nivelin
qendror janё € 494,408,753 ndёrsa pёr nivelin lokal (komunat) € 127,285,367 milion.
Kjo ngritje e theksuar në kategorin e shpenzimeve kapitale reflekton kryesisht finalizimin
e projektit të autostradës Merdarë- Morinë dhe në të njejtën kohë fillimin e ndërtimit të
autostradës Prishtinë- Shkup nё vitin 2013.
Autostradat dhe shpronësimet e ndërlidhura me ndërtimin e tyre, janë përfshirë një numër
i madh i projekteve infrastrukturore që përfshijnë ndërtimin e rrugëve të tjera,
përmirësimin e infrastrukurës sportive dhe arsimore të cilat krahasuar me vitin e kaluar
kanë shënuar po ashtu një rritje të ndjeshme.
Qeveria rёndёsi të veçantё gjatё kësaj periudhe 2009- 2012 ju ka kushtuar nё veçanti
projekteve:
Projektet për autostrada;
Ndërtim të shkollave;
Projekte të ndërtimit të rrugëve regjionale dhe ndër regjionale;
Projekteve në vazhdim;
Projekteve që janë në bashkëfinancime të ndryshme;
Projekteve të kontraktuara;
Projekteve të reja.
Në kuadër të shpenzimeve kapitale dhe kornizës së prezantuar fiskale është integruar
edhe projekti i ndërtimit të Rrugës 6 Prishtinë– Shkup. Një rënie e ndjeshme në këtë
kategori të shpenzimeve gjatë vitit 2014 krahasuar me vitin 2013 vjen si rezultat i
përfundimit të ndërtimit të Rrugës 7. Ajo që vlen të ceket është që pjesa më e madhe e
investimeve kapitale edhe gjatë periudhës së ardhshme afatmesme do të financohen nga
burimet e të hyrave të rregullta, ndërsa që projekti i ndërtimit të rrugës M2 pritet të
financohet nga burimet e jashtme të financimit (Korniza afatmesme e shpenzimeve 2014-2016)
Për qëllim të këtij hulumtimi, pjesëmarrësit janë përzgjedhur nga pjesa e projektit të
organizatave qendrore dhe lokale tё buxhetit nga ministria e financave.
Kjo është bërë për të kuptuar proceset përmes të cilave projekti përparon në Buxhetin
qendror dhe atё lokal.
140
5.3.2 Praktikat aktuale të menaxhimit të projektit dhe problemet
Identifikimi i projektit
Procesi i menaxhimit të projekteve në departamentin e buxhetit qendror nё kuadёr tё
Ministrisë sё Financave fillon kur ministrit pёrkatёse identifikojnë projektet në sektorin e
tyre dhe ia dërgojnë atë departamentit tё buxhetit qendror (A) për vlerësim dhe dërgimin e
draftit për aprovim në qeveri.
Pasi të jetë pranuar propozim projekti nga departamenti qendror, fillimisht vlerësohet
pjesa ekonomike dhe teknike e propozimit tё organizatёs nga analistёt e departamentit tё
buxhetit. Në qoftë se projekti përputhet me kërkesat e përshkruara në KASH me
propozimet paraprake tё qarkoreve buxhetore qё janё dorëzuar nё MF nё afatet e
parapara nё bazё tё LMFPP, atëherë miratohet kёrkesa e organizatave buxhetore tё
lёmive pёrkatёse, përndryshe nё situatat tjera kërkohet qё propozimi tё rishikohet nga
organizata e sektorit kompetent.
5.3.3. Çështjet në procesin e planifikimit
Përgatitja dhe propozimi i projekteve tё dobëta
Gjatë këtij procesi, një prej vështirësive që përballet organizata buxhetore qendrore, është
se propozimet e papërgatitura mirё nga organizatat e tjera buxhetore tё sektorit publik
kthehen dhe duhet tё pёrmirёsohen, ose duhet tu pёrshtaten kёrkesave tё departamentit tё
buxhetit qendror (ka qene deri në 2009, pas kesaj periudhe mbi 90-95 % vendose politika
për cilat projekte do tё ndahen mjetet pa arsyetim tё projekteve).
Projektet kapitale të nivelit qendror nën 400,000€ konsiderohen projekte të vogla,
ndёrsa mbi kёtё shumё konsiderohen si projekte të mёdha.
Te niveli komunal(lokal) shuma nën 250,000€ konsiderohet projekt i vogёl, ndёrsa
mbi kёtё shumё konsiderohet si projekt i madh, gjithashtu sistemi i PIP-it për
projektet e mёdha kёrkon të dhёna më shumё për projektin.
Për projektet mbi 1,000,000 € kërkohet të plotësohet në sistem edhe analiza e cost- benefit.
Shpesh herё ndodh qё për shkak të mungesës së njerëzve të kualifikuar pёr projektet e
sektorit publik për të përgatitur propozimin e projektit nё mёnyrёn e duhur, nё kёto
situata vendos një presion tjetёr mbi organizimin e pёrgjithshёm nё buxhetin qendror.
141
Organizimi nё nivel qendror i buxhetit kontrollon propozimin dhe pastaj duhet të jap
informatë kthyese për sektorёt publik tё projekteve.
Në rast të propozimeve të papërgatitura, patjetёr kёrkohet që propozimi tё rishikohet dhe
kërkohet angazhim shtesё nga ekspertёt e organizatёs kompetente.
Probleme qё lidhen me projektin
Propozimeve tё projektit nga organizatat e sektorit publik shpesh u mungojnë detajet e
projektit apo vizatimet (skemat) e projektit. Kjo ndodh zakonisht në projektet e vogla dhe
të mesme qё propozohen nga organizatat e tjera buxhetore.
Pёr projektet e mëdha bëhet studimi i fizibibitetit dhe i realizueshmërisë në formën e
duhur (KS- II) e kёshtu nuk ёshtё problem pёr kёto projekte. Kjo ndikon në përgatitjen e
vlerësimit të kostos së aktiviteteve tё pёrgjithshme tё projekteve. Për momentin,
vlerësimi i kostos për shumicën e propozimeve të projekteve të paraqitura nga organizatat
e sektorit të publik tё shërbimit janë bazuar në vlerësim të përafërt tё projektit.
Përgatitja e planit tё parasë cash dhe planit të punës
Pasi të jetë miratuar propozimi dhe aprovuar buxheti nё parlamentin e Kosovёs bёhet
alokimi i mjeteve kapitale pёr tё gjitha projektet nё baza mujore gjithsej pёr 12 muaj
fiskal tё vitit pasues nё katёr periudha nga tre muaj, dhe menjëherë pas fillimit tё vitit tё
ri fiskal bёhet alokimi i mjeteve tё kёrkuara dhe tё nevojshme në bazë të planit tё
rrjedhjes sё parasё të dorzuar në departamentin e thesarit nga organizatat buxhetore
kompetente.
Mandej fillojnё fazat dhe procedurat tjera nё bazё tё punёs dhe nё bazё tё ligjit pёr
financat publike dhe pёrgjegjёsitё, Ligjit tё Prokurimit Publik, rregulloreve tё
departamentit tё thesarit dhe udhёzimeve tё tjera administrative relevante tё aprovuara nё
qeverin e Kosovёs pёr projektet publike. Në këtë proces, buxheti i kërkuar nga
organizatat e sektorit publik duhet të lidhen me aktivitetet e planifikuara nё projekte.
Planet e punës dhe tё parasё cash janë përfshirë në projektet e sektorit publik në kёto vitet
e pasluftёs dhe krejt kjo ёshtё bёrё për të qenë sa më transparent buxheti i konsoliduar i
kosovcёs. Departamenti qendror i buxhetit, monitoron nga jashtë progresin e fazës së
implementimit të projektit në përputhje me planin e dhënë mё parё nga organizatat
kompetente qё kanё hartuar dhe propozuar buxhetin pёr projektet konkrete.
142
Monitorimi i projektit
Monitorimi i projekteve kapitale në nivel qendror zhvillohet për mes sistemit të PIP-it
(Programi i Investimeve Publike). Zyrtari Kryesor Financiar i secilës organizatë buxhetore
ka përgjegjësinë sipas ligjit për buxhetin për të dorëzuar raporte tremujore të progresit për
projektet kapitale. Departamenti i buxhetit qendror në MF do të shqyrtojë raportet e
progresit të projekteve për të vlerësuar shpenzimet aktuale përkundër buxhetit të
projekteve si dhe për të vlerësuar implementimin e projektit të krahasuar me planin e
projektit që është dorëzuar si shtesë për mbështetje të kërkesës për buxhet.
Kur është e domosdoshme, raportet do të shkojnë edhe tek niveli i lartë i menaxhimit për
të iniciuar diskutimet me menaxhmentin e organizatave buxhetore dhe për të përcaktuar
çfarëdo veprimi të kërkuar për të çuar deri tek implementimi i projektit në pёrputhje me
planin dhe buxhetin apo për të transferuar buxhetin në projekte/ organizata buxhetore tё
tjera. Në procesin e monitorimit tё projekteve departamenti qendror i buxhetit, zhvillon
monitorimin nga zyrat e veta pёrmes programeve dhe softuerёve tё vendosur pёrmes
programit tё PIP-it nё rrjet, si dhe pёrmes raporteve tё ndryshme qё merr nga organizatat
e tjera buxhetore të nivelit qendrore, gjithsej 50.
Softueri i Ministrise sё Financave është softuer online ku menaxherёt e projekteve,
Zyrtarёt Kryesor Financiar, drejtorët e departamenteve dhe Sekretarёt e Pёrgjithshёm tё
tё gjitha ministrive kanë qasje në këtë softuer pёr tё gjitha projektet e veta.
Kёta persona zyrtar tё projekteve janё kompetet dhe pёrgjegjёs për të futur të dhënat për
të raportuar se në cilёn fazё gjendet projekti, të dhёna kёto që plotёsohen në softuer për
çdo tre muaj. Stafi i monitorimit në departamentin e buxhetit qendror nё MF-ve pastaj do
të analizojë projektin bazuar në këto të dhëna tё plotёsuara nga ministritё e linjave
pёrmes analistёve tё buxhetit.
Stafi monitorues monitoron tё gjitha projektet kapitale tё qeverisё sё Kosovёs dhe bёn
komente dhe rekomandime gjatё gjithё procesit dhe përgjatë gjithё vitit.
Stafi monitorues jo vetëm që bën monitorimin në tavolinë pune, por gjithashtu kёrkon
edhe raporte tё rregullta me shkrim madje edhe nga komisionet e mbykqyrjeve qё
formohen nga grupe ekspertёsh, ne varёsi nga situata e projektit.
143
Në rastet kur një projekt përparon ngadalë, me kёrkesёn e organizatave buxhetore tё
ministrive pёrkatёse, departamenti i buxhetit ridestinon fondet nga projektet që ecin
ngadalë nё projekte të tjera që lëvizin mё shpejtë, por ky transferim bёhet gjithmonë
brenda organizatёs buxhetore dhe të njёjtit programit.
Pas kryerjes së monitorimit, stafi monitorues i OB-re qendrore përgatit raporte të cilat
prezantohen nё takime tё rregullta të rishikimit tё buxhetit, kryesuar nga drejtori i
departamentit qendror. Ky takim mbahet nga anëtarët përkatës të divizioneve qё merren
me menaxhimin e projekteve nё sektorin publik. Të gjitha çështjet të cilat kanë të bëjnë
me monitorimin e këtyre divizioneve, diskutohen në këto takime.
5.3.4. Problemet në procesin e monitorimit
Çështjet me të cilat ballafaqohet organizata buxhetore qendrore gjatë monitorimit të
projekteve të sektorit publik, janë si më poshtë:
Mungesa e stafit
Çështja kryesore e stafit të monitorimit është se analistёt janë të mbingarkuar sё tepёrmi
me punё. Organizata buxhetore qendrore ka numёr tё vogel analistёsh për të monitoruar
numrin relativisht tё madh të projekteve publike gjё qё sjell edhe shumё probleme dhe
çeshtje të shumta, kështu që kjo ndikon nё progresin e stafit të monitorimit tё projektit.
Problem tjeter i veçantё ёshtё edhe ndrrimi i shpeshtё i zyrtarёve financiare nëpёr
organizata buxhetore, zёvendesimi i tyre për të plotesuar sistemin kёrkon vite (se paku
një deri dy vite), po kёshtu edhe trajnimi pёr monitorimin e projekteve në sistemin e PIP.
Çështje të përgjithshme pёr projektin
Gjatë hulumtimit, janё evidentuar disa çështje të veçanta/ interesante të cilat edhe pse nuk
e shqetësojnë drejtpërdrejtë funksionimin e organizatёs buxhetore qёndrore megjithatë
ata bëjnë të ndikojnë në performancën e përgjithshme të menaxhimit të projektit në
organizatat e sektorit publik.
144
Probleme qё lidhen me blerjen e tokës
Njё çështje e rëndësishme e cila është dëshmuar nga organizatat qendrore buxhetore në
procesin e menaxhimit të projektit ёshtё edhe çështja e blerjes së tokës.
Shumë shpesh, organizatat buxhetore fillojnë projektin para se të sigurojnë tokën për njё
projekt tё caktuara. Kur ndodh kjo situatë, nevojitet pёr tё bёrё shumë negociata gjatë
procesit të sigurimit apo blerjes se tokës. Kjo ndikon nё projekt në formën e ndryshimit të
dizajneve, tё kostos sё projektit dhe kohës së realizimit. Gjithashtu kjo ndikon edhe në
rishikimin e planit fillestar për projektin.
Vonesa në dorëzimin e aseteve pas përfundimit të projektit
Një çështje e cila është vënë re nga organizatat qendrore tё buxhetit është se ekziston një
proces i gjatë i dorëzimit të aseteve organeve kompetente menjehere pasi projekti ёshtё
pёrfunduar. Për shkak të këtij procesi të stёrzgjatur, ekziston mundësia e humbjeve tё
shkaktuara nga lёnja e pashfrytëzuar e tyre për atë periudhë.
5.3.5. Vlerësimi i projektit
Pas përfundimit tё projektit, fillon vlerësimi i projektit për të zbuluar nёse projekti ka
qenë në gjendje të sigurojё përfitimet dhe ndikimin tё cilat janё theksuar në propozimin e
projektit. Ky vlerësim kërkohet nga organizatat qёndrore buxhetore në formën e një
raporti të pёrgjithshёm (Synohet nё tё ardhmen, nё vitet nё vijim plotёsimi dhe pёrmbushja e
kёrkesave tё formularit KS- V) Edhe pse ky raport është në sistemin e PIP-it kohëve të
fundit, është injoruar nga organizatat buxhetore tё nivelit qendror.
145
5.4. Hapat e ndёrmarrё nga buxheti qendror për përmirësim tё
projekteve të sektorit publik
Departamenti i buxhetit nё kontratat/ mandatin e punës ka pёr detyrё të përmirësojë
procesin e menaxhimit të projektit për projektet e sektorit publik në Kosovë.
Disa nga këta hapa janë përshkruar më poshtë:
1. Inkurajimi i tё gjitha organizatave buxhetore pёr tё patur njësinë e tyre të
menaxhimit të projektit NjMP (Njёsia e Menaxhimit tё Projektit). NjMP- tё duhet të
kenë staf tё përgatitur profesionalisht për monitorimin, planifikimin, pёr punёn me
financat, mbikëqyrjen, inxhinierë dhe drejtorë të projektit.
2. Nisja e njё programi masiv tё trajnimit tё stafit qё punojnë me projekte publike
duke përdorur mjetet dhe teknikat e reja.
3. Prezantimi i njё programi inventiv pёr drejtorёt e projekteve nё tё cilin ata do tё
paguhen bazuar nё treg, do tё caktohen mbi bazё kontrate pёr gjithё kohëzgjatjen e
projektit dhe qё drejtori i projektit nuk do tё transferohet gjatё kohёzgjatjes sё
projektit si dhe ai do tё ketë autoritetin e duhur vendimmarrës nё lidhje me projektin.
Organizatat buxhetore qendrore bëjnё përpjekje për të përmirësuar praktikat aktuale të
menaxhimit të projektit në Kosovë, por iniciativat që ndërmarrin tani janë shumë
inkurajues në pёrmirёsimin e punëve dhe angazhimeve nё rrjedhën e një udhëtimi të
gjatë.
146
5.5. Rast studimor pёr departamentin e buxhetit lokal (komunave) B
5.5.1. Përshkrimi i organizimit nё departamentin e buxhetit komunal (lokal)
Departamenti i buxhetit komunal ёshtё nё kuadër tё Ministrisë sё Financave ku mandati i
tij është puna me nivelin komunal (lokal). Tё gjitha komunat kanё pёrgjegjёsi pёr lёmit qё
prekin jeten e qytetarёve Kosovarё duke pёrfshirё: arsimin nё nivel parashkollor, fillor
dhe tё mesёm, kujdesin shёndetёsor primar, planifikimin urban dhe rural, banimin publik,
emёrtimin e rrugёve dhe vendeve tjera publike si dhe shërbimet publike dhe komunale, tё
tjera (Libri i buxhetit tё Republikёs sё Kosovёs viti 2013) Ministria e financave i cakton
tavanet/ kufijtë buxhetore në kategorinë ekonomike të shpenzimeve kapitale për nivelin
komunal, për çdo komune veç e veç, ndërsa komunat vendosin në asambletë e tyre
komunale (votojnë) se cilat projekte kapitale do të realizohen. Planifikimi i projekteve
kapitale përgatitet për periudhën afatmesme për tri vitet e ardhshme, nё mёnyrё tё njёjtё
sikurse niveli qendror.
Kuadri ligjor
Sipas Ligjit pёr Vetëqeverisjen Lokale, komunat ushtrojnë dy lloje tё kompetencave:
1. Kompetenca tё deleguara;
2. Kompetencat shtesë.
Kompetencat e tyre janё kompetencat kryesore tё komunave brenda tё cilave komunat
janё tё lira tё rregullojnë dhe menaxhojnё çёshtjet komunale. Kompetencat e deleguara
janё kompetenca tё nivelit qendror qё implementohen prej komunave me qëllim tё
ofrimit tё shërbimeve mё tё mira pёr banorët.
Sipas LVQL-sё (ligjit pёr Vetëqeverisje Lokale) autoritetet qendrore delegojnë tek komunat
kompetencat si nё vijim:
Tё dhёnat kadastrale;
Regjistrat civil;
Regjistrimi i votuesve;
Regjistrimi dhe licensimi i bizneseve;
Distributimi i pagesave pёr asistencë sociale (duke përjashtuar pensionet);
Mbrojtja e pyjeve brenda komunës duke pёrfshirё sigurimin e licensёs pёr prerje tё
drunjёve.
147
Ligji pёr Menaxhimin e Financave Publike dhe Pёrgjegjsitё (LMFPP) ёshtё ligj bazё pёr
buxhetin i cili pёrcakton kalendarin buxhetor dhe procedurat nё bazё tё tё cilave buxheti
duhet tё përgatitet, aprovohet, ekzekutohet dhe raportohet.
Ligji siguron autoritetet dhe pёrgjegjsitё pёr përgatitje, menaxhim dhe ekzekutim tё
buxhetit vjetor. LMFPP pёr pushtetin lokal 2008/ 03- L049 al, specifikon burimet e
financimit pёr komuna, përkatësisht transferet qeveritare (grantet) dhe tё hyrat vetanake
(nё rend tё parё tatimi nё pronё, si dhe pagesat tjera, tarifat dhe gjobat).
Legjislacioni (LFPL) gjithashtu ofron bazёn nё tё cilёn kalkulohen grantet pёr financim
komunal.
Nё pёrputhshmёri me ligjin janё tri grante kryesore:
Granti i pёrgjithshёm;
Granti specifik pёr shёndetёsi;
Granti specifik pёr arsim.
Kёto grante caktohen nё pёrputhje me ligjin dhe aprovohen nё baza vjetore nga
Komisioni i Granteve qё ёshtё i ngritur nё Ministrin e Financave.
Komisioni i granteve
Komisioni i granteve pёr nivelin komunal ёshtё i themeluar nё pёrputhje me LFPL-nё,
(Ligjin pёr Financimin e Pushtetit Lokal). Komisioni i granteve paraqet institucionin kyç
brenda sistemit financiar ndёrqeveritar tё Kosovёs dhe aktualisht ёshtё brenda kornizёs
ligjore tё pёrcaktuar nga LFPL- ja.
Antarёt e komisionit tё granteve janё: Kryeministri ose i deleguari i tij, Ministri i
Financave, Ministri i Administrimit tё Pushtetit Lokal, njё Ministёr tjetёr i linjёs i
deleguar nga qeveria, Kryetari i komisionit pёr buxhet dhe financa nё Kuvendin e
Republikёs sё Kosovёs dhe katёr kryetarё tё komunave, njё prej tё cilёve duhet tё jetё
komunё minoritare. Komisioni i Granteve mbështetet nga Sekretariati brenda
Departamentit tё Buxhetit Komunal nё Ministrin e Financave.
Komisioni i granteve ёdhtё pёrgjegjёs pёr aspektet e financimit komunal si vijon:
Shqyrtimi i formulës pёr alokim tё grantit pas 2 viteve pas nxjerrjes sё Ligjit pёr
Financa tё Pushtetit Lokal dhe sё paku çdo 3 vite mё pastaj si dhe rekomandimi i
amendamentimit tё formulёs nё Qeveri;
148
Pёrcaktimi vjetor i formulёs sё alokimit pёr grantin specifik pёr arsimin dhe grantin
specifik pёr shёndetёsinё;
Pёrgatitja dhe dorёzimi i raportit tё vlerёsimit financiar pёr vitin e mёparshёm
kalendarik nё qeveri deri mё 31 mars tё secilit vit kalendarik;
Rekomandimet pёr alokim tё finacimit shtesё pёr komunat tё cilave u janё dhёnё
kompetenca tё shtuara;
Shqyrtimi i shpenzimeve kapitale tё propozuara pёr komunat nga organizatat
buxhetore tё Republikes sё Kosovёs.
5.5.2. Procesi i buxhetit komunal pёr vitet 2012– 2014
Niveli i financimit komunal ёshtё nё pёrputhje me parametrat makro fiskal tё paraqitur nё
kornizёn afatmesme tё shpenzimeve pёr vitet 2012-2014. Nё muajin maj, qarkorja
buxhetore 2012/01 ёshtё lëshuar pёr çdo komune (dhe ёshtё nё dispozicion nё faqen
zyrtare tё MF, www.mfe-ks.org). Kjo siguron udhëzimet fillestare, detajet e orarit
indikativ dhe kufijtë fillestar tё financimit pёr tё filluar me përgatitjen e buxhetit komunal
pёr vitet 2012- 2014, si pjese integrale e KASH 2012- 2014.
Zhvillimi dhe zbatimi i reformave buxhetore ka treguar progres si nё planifikimin e
buxhetit publik nё nivel tё programeve dhe nёn- programeve.
Po ashtu edhe nё bashkëpunim me MASHT-in bёhet planifikimi i buxhetit nё nivel tё
shkollave pёr tё gjitha komunat. Edhe pёr nivelin komunal (lokal) aplikohet sistemi
elektronik PIP pёr planifikimin e buxhetit tё komunave.
Qëllimi kryesor i organizimi tё nivelit komunal ёshtё:
Për të ndihmuar organizimin e shërbimeve të nivelit lokal në proceset e zhvillimit;
Për t’i trajnuar specialistet me praktikat moderne të menaxhimit të projektit;
Për të përmirësuar të ardhurat e përgjithshme të projektit të sektorit publik.
Departamenti i buxhetit komunal është i përfshirë nё planifikim, monitorim, vlerësim,
raportimin e progresit të projekteve të sektorit publik në nivelin lokal (komunal).
Përveç kësaj, NjMP- ve është e përfshirë në zhvillimin e standardeve për organizatat e
sektorit publik.
Ky hulumtim bën identifikimin dhe zbulon praktikat mё tё mira të cilat NjMP duhet të
ndërmarrë për të përmirësuar praktikat e menaxhimit të projektit në sektorin publik të
Kosovёs nё nivel lokal.
149
5.5.3. Praktikat aktuale të menaxhimit të projektit në nivel (lokal) komunë– (B)
Njësia pёr menaxhimin e projekteve (NjMP) gjendet në departamentin e buxhetit tё
komunave, prandaj organizimi pёr nivelin lokal vendos se cilat projekte duhet të
planifikohen, monitorohen dhe vlerësohen nga NjMP.
Projektet të cilat kanë rëndësi publike dhe politike i dorëzohen NjMP për qëllim të
planifikimit dhe monitorimit. Kështu, pasi një projekt t’i dorëzohet NjMP- ve, stafi fillon
koordinimin me organzimin e sektorit të shërbimeve që e ka nisur këtë projekt.
Stafi i NjMP- ve fillon t’u ndihmojë atyre për të bërë propozimin e projektit. Projekti
është identifikuar nga sektori i shërbimeve të nivelit komunal (lokal) dhe NjMP-ve është e
përfshirë për të ndihmuar organizimin e sektorit të projekteve publike.
5.5.4. Zhvillimi i propozimit tё projektit
Pasi të jetë alokuar buxheti pёr projektin, hapi i parë është zhvillimi i planit bazë të
projektit. Për këtë qëllim, organizimi i buxhetit komunal (lokal) organizon një takim te
gjerё me organizata tё sektorit të shërbimeve pёr tё mundёsuar:
Identifikimin e qёllimit tё projektit;
Zhvillimin e strukturës së zberthimit tё punës;
Identifikimin dhe organzimin e aktiviteteve;
Zhvillimin e planit tё projektit;
Pёrcaktimin dhe identifikimin e rrugës kritike.
Vlerësimi i kostos kryhet nga organizatat e sektorit të shërbimeve. Pasi rruga kritike të
jetë përcaktuar dhe plani i projektit është finalizuar, dorëzohet për ekzekutim në
organizatat e sektorit të shërbimeve.
150
5.5.5. Monitorimi i projektit
Pas fazës së planifikimit fillon faza e implementimit dhe NjMP- ve fillon të monitorojë
progresin e projektit bazuar në planin bazё. Në procesin e monitorimit, stafi i NjMP
viziton vend ndodhjen mbi baza mujore duke patur si qёllim qё tё mbledhё tё dhёna dhe
tё kontrolloj progresin e bёrё dhe rezultatet e arritura. Nё procesin e monitorimit fokusi
kryesor ёshtё koha ndёrsa cilësia e projektit nuk është përgjegjësi e NjMP- ve.
Teknologjia e përdorur në procesin e monitorimit tё projekteve
Softueri i PIP-it për projektimin e projektit, përdoret për të monitoruar dhe parashikuar
ecurinë e projektit. Një raport monitorues i detajuar bëhet në baza mujore i cili përmban:
Vonesat e konstatuara;
Shkaqet e vonesave;
Vlerën e planifikuar;
Vlerën e arritur;
Parashikimin për drejtimin nё tё ardhmen;
Rrezikun qё lidhet me projektin.
Përgjegjësia e NjMP- ve është të përgatisë raportin e monitorimit, ndёrsa kontrolli është
përgjegjësi e organizatave buxhetore të sektorit të shërbimeve përkatëse.
5.5.6. Mbyllja dhe vlerësimi i projektit
NjMP-ve nuk ka rol theksues në mbylljen e projektit, megjithatë, kur projekti
përfundohet, NjMP- ve përgatit një raport vlerësimi. Raporti i vlerësimit është shumë i
rëndësishëm pasi ai është i disponueshëm për të transferuar njohuritё në projektet e
ardhshme, sidoqoftë realizimi i këtij raporti përgjithësisht mungon ndërmjet organizatave
të sektorit publik.
Intervistat e mbajtura theksojnë çështjet që NjMP- ve ndesh në mënyrë rutinore ndёrkohё
qё ndërmerren aktivitetet e menaxhimit të projektit.
151
5.5.7. Çështje në planifikimin e projektit
Vlerёsim jo real i kohёs sё projektit
Nё mjaft raste organizatat e sektorit të shërbimeve bёjnё vlerёsime nё mёnyrё jo reale
duke pretenduar se mund tё pёrfundojnё projektin shumë më herët se koha reale e tij.
Si rezultat, projekti nuk arrin të përmbushet në kohë për shkak të këtij pretendimi jo të
vërtetë. Për shembull, një projekt i cili realisht duhet të përmbushet për një vit,
prezantohet sikur do tё kryhet per 6 muaj në mënyrë që t’a projektojnë atë si efiçent.
Në të vërtetë nuk është e mundur dhe atёherё kur projekti nuk arrin të përmbushet ai
konsiderohet i dështuar.
Injorimi i palëve të interesit (Stakeholders-ve) tё rёndёsishёm në procesin e
planifikimit
Në procesin e planifikimit tё projekteve, nuk bёhet identifikimi dhe analiza e palëve të
interesit. Kёshtu, kur projekti arrin fazën në të cilën një palë e caktuar duhet të përfshihet,
rezulton një konfuzion dhe mangësi tё mёdha nё menaxhim.
Për shembull, mund të ketë mjete, linja elektrike, fibra optikë, kabllo etj, që duhet të
zhvendosen dhe që i përkasin një organizate tjetër publike.
Megjithatë, gjatë procesit të planfikimit ajo organizatë nuk është identifikuar si palë e
interesit dhe si rezultat kur projekti arrin në atë fazë në të cilën buxheti duhet të
rialokohet, një konfuzion i lartë mund tё ndodh.
Pёr tё bёrё kёtё zhvendosje nё njё vend tjeter, kёrkohet kosto pёr projektin nё lidhje me
sigurimin e tokёs, me rialokimin e buxhetit, etj. Ky lloj i vlerësimit të kostos zakonisht
nuk ndodh kur bёhet vlerësimi i kostos së projektit i cili rrit koston e projektit.
152
5.5.8. Problemet në monitorimin e projektit
Më poshtë jepen disa nga problemet qё ndeshen zakonisht gjatë monitorimit të projektit:
Kontraktori nuk ndjek planin e projektit
NjMP-ve përballet me çështje të rëndësishme kur projekti është në fazën e
implementimit. Kёto probleme kanё të bëjnë me atë qё kontraktori nuk ndjek planin e
projektit të miratuar, tё zhvilluar nga NjMP-ve në bashkëpunim me palët përkatëse tё
interesit. Kjo krijon problemin në atë qё stafi i NjMP-ve është duke monitoruar projektin
bazuar në projektin bazë të rënë dakord nga të gjitha palët në fillim të projektit.
Kështu, pasi të fillojë monitorimi kontraktori ndjek planin e tij, atëherë bëhet mjaft e
vështirë për të monitoruar projektin dhe për të negociuar me kontraktorin.
Qëndrimi i qetë i menaxhmentit të lartë ndaj problemit
Ndonjëherë kërkohet nga menaxhmenti i lartë në nivelet e larta, qё të intervenohet dhe të
merren vendime. NjMP-ve kryen monitorimin në baza të rregullta dhe pastaj identifikon
çështjet me progresin e projektit. Këto çështje u komunikohen niveleve tё ndryshme tё
organizimit të sektorit publik nё nivel komunal. NjMP-ve ballafaqohet me këtë problem
në mënyre rutinore, që kur kërkohet vëmendja e menaxhmentit të lartë në projekt,
qëndrimi i tyre është shumë i qetë. Kjo mungesë e vëmendjes i jep një lloj besimi
kontraktorit për të mos e përmirësuar punën e tij.
5.5.9. Çështje të përgjithshme në menaxhimin e projektit
Disa çështje nuk janë të lidhura me praktikat e menaxhimit të projektit të departamentit tё
komunave (si organizata buxhetore), por ato janë të lidhura me praktikat e menaxhimit të
projektit si tërësi. Këto janё disa nga çështjet nё të cilat niveli komunal nuk ёshtё i
përfshirë direkt por ka njohuri të mirë rreth të qenit pjesë e të gjithë procesit.
153
Favorizimi në dhënien e kontratave
Favorizimi në dhënien e kontratës është shumë i shfrenuar që në mënyrë drastike ndikon
në zbatimin e projektit. Kjo ndodh kur kontraktorëve u jepet projekti pa procedura tё
mirёfillta tenderuese, kryesisht për shkak se ata kanë kontakt me disa njerëz me ndikim
nё departament. Zakonisht, kontraktues tё tillë nuk kanё aftësinë e duhur për të bërë
punën ashtu siç duhet duke çuar kёshtu nё vonesa tё projektit.
Probleme me kriteret pёr përzgjedhjen e kontraktorit
Gjatë përzgjedhjes së kontraktorit, pёr nivelin lokal tё buxhetit punohet me Ligjin e
Financave Publike dhe Pёrgjegjёsive, Ligjin e Prokurimit Publik, rregulloreve dhe akteve
tё tjera juridike nё fuqi tё aprovuara nё kuvendin e Kosovës dhe nё qeveri dhe disa akteve
juridike qё nxirren nёpёr ministri dhe komuna.
Moskonsiderimi i aspektit kohor tё projektit gjatë përzgjedhjes së kontraktorit
Aspekti kohor i projektit zakonisht nuk është kriter në përzgjedhjen e kontraktorit pёr
kryerjen e punimeve. Përzgjedhja bazohet kryesisht nё koston më të ulët të projektit dhe
cilësitë qё lidhen me aspektin e kontraktorit. Vёnja e njё theksi me tё paket tek koha/
skeduli i projektit, mund tёçojё nё mjaft probleme të menaxhimit të projektit.
Një shpjegim i qartë i kohës mund të sigurojë që projekti nuk do tё zgjatet nё mёnyrё tё
panevojshme dhe qё kontraktori i cili ka kapacitetin për të përfunduar punën në kohë,
është zgjedhur.
Problemet nё rastet kur kemi konteste pronёsoro juridike pёr tokën pёr projekte
nё sektorin publikё
Kontestet mbi pronёsinё janё probleme shumё tё mёdha qё paraqiten çdo ditё nё
implementimin e projekteve nё sektorin publik. Kjo ndodh në rastet kur projekti ka filluar
nga organizata buxhetore e komunave përpara blerjes së tokës. Kështu që kur ndodh kjo
situatё, projekti vonohet derisa toka të blihet ose tё bёhet kompensimi sipas procedurave
tё pranueshme nga ligji. Blerja e tokës është proces i gjatë, veçanërisht në projektet e
sektorit publik ku janë të nevojshme shumë dokumente në këtë proces.
Për këtë arsye, nё shumicën e rasteve kryerja e punëve nё përputhje me kohёn e
parashikuar pothuajse ёshtё e pamundur, gjё qё çon nё vonesa tё përhershme.
154
Koordinimi ndёrmjet organizatave tё ndryshme tё sektorit publik
Nё mjaft raste konstatohet mungesё e kordinimit tё organizatave tё ndryshme tё sektorit
publik. Kjo ndodh kur projekti arrin nё njё fazё kur njё organizatё tjetёr kёrkohet qё tё
pёrfshihet. Nё kёtё rast menaxheri i projektit duhet ti kёrkojё organizatёs publike qё tё
kryejё kёtё detyrё specifike. Nё kёtё situatё zakonisht stafi i organizatёs tjetёr mban njё
qёndrim tё zakonshёm kundrejt aktivitetit tё projektit dhe ёshtё mё tepёr i shqetёsuar pёr
prioritetet e tij. Nёse ajo detyrё ёshtё kritike pёr projektin ajo do ta shtyjë tё gjithё
projektin. Nuk ka ndonjё procedurë standarde operimi pёr kёtё lloj problemi nё sektorin
publik nё Kosovё.
Ndryshimi i qëllimit tё punës
Kur projekti fillon të ballafaqohet me vështirësi tё ndryshme për shkak të planifikimit dhe
projektimit të dobët, edhe koha e përfundimit të projektit fillon të duket e pamundur për t’u
arritur. Praktika normale në organizatat e sektorit publik ne keto raste është
ndryshimi(heqja e nje pjese) e qëllimit te projektit ose bërja e kompromisit me cilësinë e tij.
Mungesa e ruajtjes të historisë së projekteve
Mungesa e ruajtjes së historisë së projekteve është çështje me rëndësi e cila mund të prek
projektet e ardhshme tё sektorit publik. Të dhënat e projekteve (arkivat) janë mjaft të
nevojshme për të idenfitikuar çështjet në fazën e planifikimit të projekteve të ngjashme.
Aktualisht mbetet pёr tё bёrё nё kёtё drejtim pasi çdo gjё qё grupi i projektit ka mësuar e
arritur nga projekti nuk ruhet dhe çdo gjё humbet pasi projekti ka përfunduar.
Mospërmbushja e raportit pёr përfitimet nga projekti (KS- V)
Problem shumё i rëndësishëm është mungesa e realizimit të përfitimeve të arritura pas
përfundimit të projektit. Në praktikë, nuk ka ndonjë praktikë të tillë për të paraqitur raport
pas përfundimit të projektit që liston përfitimet e tij.
Edhe pse ekziston një paketё procedurash për të krijuar raportin e përfitimeve të arritura
për pesë vitet e ardhshme pas përfundimit të projektit i quajtur si “raporti i përfitimeve të
arritura të projektit” (KS-V), kёto raporte pothuajse nuk përgatiten pёr projektet e sektorit
publik.
155
Informaliteti
Informaliteti konsiderohet si mekanizmi i mos ndjekjes sё rregullave dhe rregulloreve
formale tё punёve. Informaliteti është mjaft i përhapur në organizatat e sektorit publik tё
projekteve, ka procedura standarde të operimit që janë në dispozicion, por që nё shumë
raste nuk përfillen.
Kostoja e fryrë e artikujve me çmim të ulët në projekt
Problem shumë interesant në procesin e tenderit tё projekteve tё sektorit publik i cili
kalohet shumё herё pa u vënë re, ёshtё kostoja e fryrë artificialisht e artikujve me çmim
të ulët në projektet publike. Shpesh në procesin e tenderit, kur tenderi është hapur, njё
sёrё artikujsh me çmim të ulët janë fryrё artificialisht.
Kjo është formë e korrupsionit tё pёrditshёm i cili po ndodhё nё sektorin publik tё projekteve.
5.5.10. Krahasimi i praktikave të planifikimit dhe monitorimit të projektit
Tabela mё poshtё paraqet fushat e njohurisë së MP-ve me grupet e proceseve të MP-ve nёn
këndvështrimin e kuadrit tё përmendur në PMI BOK. Kjo tabele është mundёsuar nga
informacioni i marrё gjatë intervistave dhe është diskutuar në studimet e rastit nё
materialin e mësipërm. Proceset të cilat aktualisht ndodhin në organizatat e sektorit të
planifikimit nё Kosovё janë të nënvizuara më ngjyrë të gjelbër.
Proceset të cilat duhet të përmirësohen janë të nënvizuara me ngjyrё të kaftë dhe proceset
të cilat kanë nevojë për përmirësime më të mëdha apo të cilat nuk praktikohen janë të
nënvizuara me ngjyrё të kuqe.
156
Tabela 4. Krahasimi i praktikave të planifikimit dhe monitorimit të projektit
Fushat e njohurive Proceset e inicimit Proceset e planifikimit Proceset e monitorimit
dhe kontrollit
Integrimi i
menaxhimit të
projektit
Zhvillimi i skemës sё
projektit
Përcaktimi dhe
shpallja e qëllimit
paraprak te projektit
Zhvillimi i planit të
menaxhimit të projektit
Menaxhimi i qëllimit
të projektit
Planifikimi i qëllimit
Definimi i qëllimit
Krijimi i SZP
Verifikimi i qëllimit
Menaxhimi i kohës së
projektit
Definimi i aktiviteteve
Renditja e aktiviteteve
Vlerësimi i burimeve per
aktivitetet
Vlerësimi i kohëzgjatjes së
aktiviteteve
Ndërtimi i skedulit
Menaxhimi i kostos
së projektit
Vlerësimi i kostos
Buxhetimi i kostos
Menaxhimi i cilësisë
së projektit
Planifikimi i cilësisë
Kontrolli i kryerjes se
punёve
Menaxhimi i
burimeve njerëzore të
projektit
Planifikimi i burimeve
njerëzore
Menaxhimi i
komunikimeve të
projektit
Planifikimi i
komunikimeve
Raportimi i
performancës
Menaxhimi i palëve të
interesuara
Menaxhimi i riskut të
projektit
Planifikimi i menaxhimit të
riskut
Identifikimi i riskut
Analiza kualitative e riskut
Analiza kuantitative e
riskut Planifikimi i përgjigjes ndaj riskut
Monitorimi dhe
kontrolli i riskut
Menaxhimi i
prokurimit të projektit
Legjenda: Gjelbër- paraqet procese të praktikuara efektivisht në organizatat e sektorit publik sikurse
janë evidentuar nga intervistat.
Kafe- paraqet proceset të cilat nevojitet të përmirësohen.
Kuqe- paraqet proceset të cilat kanë nevojë për përmirësime të mëdha
157
Nё pjesёn e mëposhtme analizohen rastet e studimit tё marra në sektorin publik dhe jepen
problemet të cilat janë identifikuar duke i ndarë sipas kategorive:
Projektet e investimeve publike nё Kosovë si vend më pak i zhvilluar;
Departamenti qendror i buxhetit;
Departamenti i buxhetit nё nivelin lokal.
Përmbledhje
Rezultatet e hulumtimit të kryera në rastet e studimit në sektorin publik në Kosovë pёr tё
dy nivelet, buxhetit qendror dhe buxhetit lokal (komunal), janё informuese për varietetin e
gjerë të inputit qё jepet nё lidhje me vetё praktikat e menaxhimit të projektit, me
problemet me të cilat ballafaqohen kёto organizata gjatë kёtyre praktikave dhe mundësitë
nё tё ardhmen për të përmirësuar këto praktika.
Këto raste studimore ndihmojnë për të pёrmirёsuar kuptimin se si projektet arrijnë në
organizatat e sektorit publik për vlerësim dhe si bёhet miratimi për shpërndarjen e
fondeve. Përveç kësaj, këto ndihmojnë për të kuptuar edhe procesin e monitorimit të
projekteve të sektorit publik nё Kosovё. Është e qartë se roli i departamentit qendror tё
buxhetit nё këto raste studimore kishte tё bёnte mё shumё dhe kryesisht si njё organ
rregullator ndёrsa nё rastin e studimit tё buxhetimit nё nivel lokal tentohet qё tё jetё mё
tepёr njё organ konsultimi pёr organizatat e sektorit tё shërbimit.
Nё përgjithësi në të dy organizatat, pjesëmarrësit ballafaqohen me probleme tё
propozimeve të dobëta të projektit nga organizatat e sektorit publik. Arsyeja e kësaj
çështjeje perceptohet të jetë psh. mungesa e kuadrit të kualifikuar në organizatat e sektorit
publik tё shërbimeve. Probleme tjera tё rëndësishme të cilët vërehen tek organizatat e
buxhetit qendror, dhe atij lokal si dhe organizatave tjera buxhetore qendrore dhe lokale,
është injorimi i palëve të interesit qё janё të rëndësishme gjatë fazës së planifikimit dhe
dizajnimit të projektit. Kjo çështje është shumë e rëndësishme në aspektin e suksesit të
projektit, pasi pothuajse të gjithë ata qё u përgjigjen e mbështetën fuqishëm kёtё.
Në procesin e monitorimit të projektit, departamenti qendror i buxhetit përdor softuerin e
PIP-it, pёr monitorim nga web- sajti, e po kështu departamenti i buxhetit tё pushtetit lokal
përdor tё njёjtin softuer të avancuar për menaxhimin e Projekteve Publike (PIP-it).
Procesi i monitorimit në departamentin e buxhetit qendror ёshtё relativisht më i mirë sesa
158
në nivelin lokal tё buxhetit, për shkak se stafi nga departamenti qendror ёshtё nё nivel mё
profesional, mё i përgatitur në departamentin qendror dhe se shumё mё mirё monitorohen
projektet nga niveli qendrore se sa ai lokal.
Gjatë hulumtimit, problemet të cilat janë identifikuar nga ata qё janё pyetur dhe ёshtё
dhёnё përgjigje pёr procesin e menaxhimit të projektit janë ndarё nё katёr kategori mё tё
gjera, tё problemeve qё lidhen me praktikat e menaxhimit tё projekteve nё sektorin
publik, tё problemeve për shkak të natyrës së organizates si organizatё e sektorit publik,
probleme qё kanё tё bёjnё me vendet mё pak tё zhvilluara dhe sё fundi problemet apo
praktikat tё cilat mishёrohen tek profesioni si kulturё.
Kjo ёshtё bёrё me qёllim qё tё bёhet dallimi ndёrmjet problemeve tё cilat mund tё
pёrmirёsohen duke marrё njё inisiative nё nivelin e organizimit pёrkates dhe ndёrmjet
problemeve tё cilat mundet vetёm tё pёrmirёsohen duke ndёrmarre iniciativa tё
rёndёsishme politike nё nivel politik.
159
Tabela mё poshtё tregon probelmet pёr kёto katёr kategori kryesore
Tabela 5. Kategorizimi i problemeve i parё nё këndvështrimin e nivelit qendror
Faktorët që kanë ndikuar në mos efikasitetin buxhetorё në Kosovë janë të shumtë si:
1. Efikasiteti i keq menaxhimit tё buxhetit në Kosovë;
2. Planifikimi i dobët i buxhetit në shpenzime kapitale;
3. Mbibuxhetim në projektet kapitale;
4. Shpenzime të pa nevojshme dhe orientimi jo i duhur i Investimeve Kapitale;
5. Investime të cilat nuk kanë ngritur cilësinë e projekteve sipas standardeve dhe as në
shërbime për të mira për qytetaret.
Dёshtimi më i madh i buxhetit të Kosovёs ёshtё faza e planifikimit të buxhetit dhe në
veçanti “Investimet Kapitale”, pёrmirёsimet rreth kësaj faze problematike madhore janё
shumё të vogla.
Inicimi
Mungesa e planifikimit të kostos
sё nevojshme;
Mungesë e dizajnit të detajuar;
Mungesë e vlerësimit tё
kohëzgjatjes sё aktiviteteve
Pretendime jo
reale
Mungesë e stafit të
kualifikuar për të
përgatitur propozime të
projektit;
Presioni/ përfshirja
politike në përzgjedhjen e
projektit
Procedura tё
gjata të miratimit
Planifikimi
Mungesë e pjesëmarrjes së
palëve të interesit;
Mungesë e identifikimit dhe
menaxhimit të riskut; Mungesa e planifikimit tё cilësisë;
Mungesa e planifikimit të
komunikimit.
Mosndjekja e
planit nga
kontraktuesit
Mungesa e studimit të
realizueshmërisë prej
projekteve të shkallës së
mesme tek ato të vogla
Ekzekutimi
Monitorimi
Mungesa e
pёrgjegjshmёris
Korrupsioni
Mungesa e vëmendjes per detajet e autoriteteve te larta Favorizimi ne vend te profesionalizmit
Problemet qё ndeshen me projektet
Probleme tё MP Probleme kulturore Probleme tёVPZH Probleme tё praktikave
160
Problemi kryesor kёtu qëndron se: planifikimi i projekteve kapitale nuk identifikohet nga
stafi profesional, mungojnё vleresimet/ analizat e kosto përfitimit për projekte kapitale.
Gjithashtu vlen të theksohet se edhe bashkëpunimi mes institucioneve të nivelit qendrore,
atij lokalё, komunitetit dhe financimeve nga burimet e ndryshme të fondeve, qofshin
fonde vendore apo ndёrkombёtare është në nivel shumё të ulet.
5.6. Krahasimi i Praktikave aktuale të Menaxhimit të Projekteve me
praktikat më të mira pёr menaxhimin e projekteve publike
Kёtu kemi tё bёjmё me krahasimin e praktikave të menaxhimit të projektit mes pesё
sektorëve të ekonomisë nё Kosovё siç janё:
1. Sektori i Infrastrukturёs Ekonomike;
2. Sektori i Edukimit dhe Kulturёs;
3. Sektori i Shёndetёsisё dhe Mirёqenjes;
4. Sektori i Rendit Publik dhe Sigurisë;
5. Sektori Qeveria e pёrgjithshme.
Tё gjithё kёta sektor janё tё ndarё sipas strukturёs aktuale tё KASH-it 2014- 2016.
Kjo pasohet nga krahasimi i praktikave të menaxhimit të projektit kundrejt praktikave më
të mira duke pasur si reference bazё “Praktikat e Menaxhimit të Projekteve” (PMBOK).
5.6.1. Krahasimi i praktikave tё menaxhimit tё projekteve
Mё lartё përshkruhen praktikat mё tё mira tё menaxhimit të projekteve në sektorë të
ndryshëm publik tё Kosovёs (dmth., Sektori- Infrastruktura Ekonomike, Sektori– Edukimi
dhe Kultura, Sektori– Shёndetёsia dhe Mirёqenja, Sektori– Rendi Publik dhe Siguria, dhe
Sektori– Qeveria e pergjithshme, sipas strukturёs aktuale tё KASH-it 2014-2016).
Nё pёrgjithsi kёta sektorё janё mirë tё konsoliduar sepse udhëheqja e ka kuptuar
rëndësinë strategjike të modernizimit të praktikave aktuale të menaxhimit të projekteve.
Futja e softuerit të PIP programit për hartimin dhe monitorimin e progresit të projektit
ndihmon për të përmirësuar performancën e praktikave të menaxhimit mё tё mirё tё
projektve në sektorin publik.
161
Disa nga organizatat në sektorët publik janë bukur mirё tё kompletuara në menaxhimin e
projekteve ndёrsa disa janë ende në fazat e konsolidimit komplet tё të kuptuarit tё
procesit të menaxhimit tё projekteve.
5.6.2. Krahasimi i praktikave nё menaxhimin e projekteve kundrejt
praktikave më të mira
Pas krahasimit të praktikave mё tё mira nё menaxhimin e projekteve nё mes tё sektorëve
tё ekonomisë faza tjetër është krahasimi i këtyre praktikave me praktikat më të mira tё
projekteve. Sektori publik në Kosovё punon sipas modelit evropian me softuer elektronik
nё Ministrinë e Financave i cili punon sipas praktikave tё bashkimit evropian, ndërsa
shumё vende tё tjera ndjekin praktikat nga PMBOK, për këtë qëllim praktikat më të mira
të PMI u përdorën si krahasim nё kёtё hulumtim.
5.6.3. Faza e inicimit
Proceset që kryhen në fazën e inicimit të projekteve fillojnë me zhvillimin e statutit
(diagrames) të projektit. Procesi i zhvillimit të diagrames (charter) të projektit ёshtё duke
u mundёsuar pёr projektet e sektorit publik nё Kosovё. Procesi tjetёr mё pas ёshtё tё
pёrcaktohet dhe deklarohet qёllimi paraprak se pёrse ndërmerret projekti.
Përgjithësisht kёto procese qё lidhen me inicimin e projektit i mundësohen nё Kosovё.
5.6.4. Faza e Planifikimit
Fazёs sё planifikimit të projektit i mungon njё vëmendje mё e madhe pёr disa detaje në
lidhje me aktivitetet, gjё qё bёn qё shumё herё tё futen aktivitete tё cilat nuk janё shumё
tё pёrpunuara nё formёn mё tё mirё tё mundshme, për këtë arsye projekteve nganjёherё u
mungojnё detajet e projektit nё momentin kur projekti kalon nga planifikimi në fazën e
ekzekutimit.
Kjo mungesë e vëmendjes te projektet e sektorit publik i fillon në planifikimin e qëllimit,
ku qëllimi i projektit nuk përmendet në mënyrë të qartë. Vlerësimi i kohëzgjatjes sё
aktiviteteteve tё projektit shpesh herё nuk ёshtё nё përputhje me teknikat (apo tё dhënat e
kaluara) tё cilat përdoren në vlerësimin e kohëzgjatjes aktivitetit.
162
Vlerësimi i burimeve tё aktiviteteve nuk kryhet ashtu siç duhet nё fazёn e planifikimit tё
projektit. Vlerësimi i kostos dhe buxhetimi i kostos i ndjekur në fazën e planifikimit,
zakonisht bëhet me përafrime të lirshme ose përvojën e menaxherit të projektit, pasi që
nuk ka të dhëna reale pёr situatat e kaluara të projekteve të ngjashme.
Mandej një pjesë nga këto procese, si procesi i planifikimit të menaxhimit të riskut nё
projekte mungon në fazën e planifikimit të projekteve. Si rezultat i kësaj, identifikimi i
riskut, analiza e riskut dhe reagimi ndaj këtij risku pothuajse mungojnë nё fazёn e
planifikimit. Kjo ndikon tek projekti sapo ai kalon nё fazёn e ekzekutimit.
Planifikimi i cilësisë sё projektit dhe planifikimi i burimeve njerëzore përfshihet në fazën
e planifikimit në sektorin publik në Kosovë, por planifikimi i komunikimit mungon nё
masё tё madhe tek projektet dhe si rezultat i kësaj palët e interesit nuk identifikohen ashtu
siç duhet në fazën e planifikimit të projektit.
Faza e planifikimit nё pёrgjithsi është thelbi i çdo projekti, prandaj për të reduktuar
deficitet në këtë fazë duhet pa tjetër të përmirësojmë efikasitetin e projekteve të sektorit
publik.
5.6.5. Faza e Ekzekutimit
Pasi projekti kalon në fazën e ekzekutimit proceset që janë të nevojshme për të bërë
menaxhimin e aktiviteteve të projektit në mënyrë që projekti të përfundojë në kohë, me
koston e planifikuar dhe sipas afatit tё skeduluar mё parё e nё përputhje me cilёsinё.
Shumica e këtyre proceseve ndiqen në projektet e sektorit publik, por për shkak të
mungesës së njohjes sё teknikave të reja te firmat e kontraktimit dhe ato tё konsulencёs tё
nivelit tё mesёm, efiçenca e projektit shpesh ёshtё e kompromentuar nё njё masё tё
ndjeshme.
163
5.6.6. Monitorimi dhe Kontrolli i projektit
Pasi projekti është në fazën e ekzekutimit aktiviteti më i rëndësishëm është për të
monitoruar progresin e projektit dhe për ta azhurnuar kundrejt qëllimeve tё cilat janё
deklaruar në fazën e planifikimit.
Kjo fazë e projektit përfshin proceset e verifikimit dhe kontrollit të:
1. Qëllimit tё projektit;
2. Tё kontrollit tё kostos;
3. Tё monitorimit dhe kontrollit tё riskut;
4. Tё menaxhimit tё stakeholderve;
5. Tё raportimit tё performancës etj.
Kontrolli i kostos ndodh, por pak rёndёsi i jepet verifikimit dhe kontrollit tё qёllimit.
Duke qenё se identifikimi ashtu siç duhet i riskut dhe planit tё menaxhimit tё tij
mungojnё nё fazёn e planifikimit, monitorimi dhe kontrolli i riskut pothuajse nuk bёhet,
gjё qё kёrkon pёrmirёsimet e nevojshme.
Në projektet e sektorit publik raportimi i performancës ndodh pёr çdo periudhë kohore
prej tre, gjashtë, nёntё dhe dymbёdhjetё mujore.
5.6.7. Faza e përmbylljes
Në fazën përmbyllëse të projektit një raport formal përgatitet nga departamenti
kompetent i organizatës buxhetore dhe bashkë me raportin e organit mbikqyrёs qё ky
organ punon si trupё profesionale pёr mbikëqyrjen dhe pranimin e projektit, pёr çdo
projekt veç e veç dorëzohet në departamentin e buxhetit qendror pёr periudha kohore tё
cilat i pёrcakton LMFFP dhe Ligji i prokurimit publik për mbylljen e projektit.
164
Tabela më poshtë nxjerrë në pah praktikat sipas fazave të ciklit të jetës së projektit.
Fushat Proceset e
inicimit Proceset e planifikimit Proceset e
ekzekutimit Proceset e
monitorimit dhe
kontrollit
Proceset
e
mbylljes
Integrimi i
menaxhimit
të projektit
Zhvillimi i
charter-it tё
projektit Deklarimi
paraprak i
qëllimit tё
projektit
Zhvillimi i planit të
menaxhimit të
projektit
Ekzekutimi
direkt dhe
menaxhimi i
projektit
Monitorimi dhe
kontrollimi I
punës se projektit Kontrolli i
ndryshimit
Mbyllja e
projektit
Menaxhimi i
qëllimit të
projektit
Planifikimi i qëllimit Definimi i qëllimit Krijimi i SZP
Verifikimi i
qëllimit Kontrolli i qëllimit
Menaxhimi i
kohës së
projektit
Percaktimi i
aktiviteteve Renditja e aktiviteteve Vlerësimi i burimeve Vlerësimi i
kohëzgjatjes së
aktiviteteve Ndertimi i skedulit
Kontrolli i skedulit
Menaxhimi i
kostos së
projektit
Vlerësimi i kostos Buxhetimi i kostos
Kontrolli I kostos
Menaxhimi i
cilësisë së
projektit
Planifikimi i cilësisë Sigurimi per
arritjen e
cilësisë
Kontrolli i cilësisë
se realizuar
Menaxhimi i
burimeve
njerëzore të
projektit
Planifikimi i burimeve
njerëzore
Menaxhimi i
komunikimit
të projektit
Planifikimi i
komunikimeve
Shpërndarja e
informatave Raportimi i
performances Menaxhimi i
palëve të interesit
Menaxhimi i
riskut të
projektit
Planifikimi i
menaxhimit të riskut Identifikimi i riskut Analizat kualitative të
riskut Analizat kuantitative
të riskut Planifikimi i përgjigjes
ndaj riskut
Monitorimi dhe
kontrollimi i riskut
Menaxhimi i
prokurimit të
projektit
Plani i blerjeve Plani kontraktimit
Përgjigjet ndaj
shitësve
Zgjedhja e
shitësve
Administrimi i
kontratës Mbyllja e
kontratës
165
Legjenda:
Shkrimi: Gjelbër- paraqet proceset të praktikuara efektivisht në organizatat e sektorit
publik nё Kosovё
Kafe- paraqet proceset të cilat duhet të përmirësohen.
Kuqe- paraqet proceset të cilat kanë nevojë për përmirësime të mëdha
Tabela 6. Krahasimi i praktikave të Menaxhimit të Projektit
166
Kapitulli 6
Drejtimet nё tё ardhmen, rekomandime dhe konkluzione
Materiali fillon me diskutimin rreth gjetjeve nё lidhje me tezat e kërkimit. Gjetjet
diskutohen kundrejt objektivave tё studimit tё vёna nё dukje qё nё nisje tё kёtij studimi.
Më pas hulumtimi diskuton nё lidhje me rekomandime te propozuara nga ky hulumtim,
pasuar me kontributin modest tё këtij studimi si dhe me kufizimet e tij.
Së fundi, propozohen rekomandime për studimet nё tё ardhshmen.
6.1. Gjetjet kryesore të hulumtimit
Qёllimi kryesor i këtij studimi është se ndonёse literatura nё lidhje me menaxhimin e
projekteve diskuton rëndësinë e teknikave të menaxhimit të projektit për njё menaxhim
mё tё mirё, ajo nuk tregon se si menaxhimi i projekteve kryhet specifikisht nё vendet nё
zhvillim apo nё vendet mё pak te zhvilluara dhe se si këto teknika ndikojnë tek projektet
nё vendet mё pak tё zhvilluara.
Kjo ka bёrё qё drejt objektivave kryesore të mëposhtme tё orientohej ky studim:
4. Hulumtimin e çështjeve që lidhen me projektet e zhvillimit të sektorit publik në
vendet me pak te zhvilluara;
5. Hulumtimin e praktikave aktuale të përzgjedhjes dhe drejtimit tё projekteve
brenda sektorit publik;
6. Krahasimin e praktikave aktuale të menaxhimit të projektit në sektorin publik nё
Kosovë me praktikat më të mira të ofruara nga PMI në PMBOK.
167
Objektivi Hulumtues 1. Investigimi i problemeve qё lidhen me projektet e zhvillimit
tё sektorit publik nё Kosovё
Përgjigja ndaj këtij objektivi ёshtё bёrё duke pasur një studim të detajuar të praktikave të
cilat janë të renditura në kapitullin pёrkatёs tё analizёs sё praktikave tё menaxhimit tё
projektit.
Tabela 7. Rendit problemet tё cilat ngrihen pёr projektet e zhvillimit tё sektorit publik
Inicimi
Mungesë e planifikimit
të kostos;
Mungesë e projektit të
detajuar;
Mungesë e vlerësimit tё
kohëzgjatjes;
sёaktiviteteve .
Pretendime jo reale pёr
tё kënaqur shefin
Presioni/ përfshirja e
politikës në
përzgjedhjen e projektit
Mungesë e fondeve
Kultura e
procedurave tё
gjata burokratike
tё Miratimit
Shumë punë e
panevojshme pёr
tё aprovuar
projektin
Planifikimi Mungesё e pjesëmarrjes
së palëve të interesit;
Mungesё e identifikimit dhe menaxhimit të riskut; Mungesё e planifikimit tё menaxhimit tё cilësisё; Mungesё e planifikimit
të menaxhimit tё
komunikimit.
Mosndjekja e planit nga
kontraktori;
Sistemi ekzistues
administrativ;
Mungesë e përfshirjes së
menaxherëve të mesëm
në procesin e
vendimmarrjes.
Mungesё e studimit të
fizibilitetit per projektet
e vogla dhe tё mesme;
Mungesë e stafit të
kualifikuar;
Politikat pashkruara në
përzgjedhjen e anëtarëve
të ekipit të projektit.
Ekzekutimi Ndryshimi i qёllimit
Projektet menaxhohen
pa metodologjinë e
duhur;
Menaxheri i projektit ka
njё fuqi vendimmarrje
tё limituar.
Frika nga ndryshimi
Mos gatishmëria e
ekzekutivit pёr delegimin
e detyrave;
Strukturë e centralizuar
e pushtetit.
Mungesë e kapacitetit në
organizatë për të
implementuar projektin;
Probleme të kapacitetit
me kontraktorёt;
Mungesë e paisjeve dhe
resurseve;
Mungesë e menaxhimit
të të dhënave
Monitorimi
Përpjekje për të ofruar
informata të gabuara;
Jo sistem elektronik tё
Menaxhimit të tё
dhёnave.
Mungesë
pёrgjegjshmёrie;
Korrupsion
Mungesë e
vëmendjes ndaj
detajeve prej
autoriteteve mё tё
larta;
Favorizmi i
individit me lidhje
në vend të
profesionalizmit.
Problemet e MP-ve
Problemet nё MP nё VPZH
Problemet aktuale
Problemet qё ndeshen nё projekt
Problemet kulturore
168
Objektivi Hulumtues 2. Investigimi i praktikave aktuale tё përzgjedhjes sё
projekteve tё sektorit publik nё Kosovё
Figura 15. Si përzgjidhen projektet dhe si ato drejtohen nё sektorin publik nё Kosovё.
KS- I
(Formulimi i projektit nё formёn
e propozim projektit nga departamenti sponzorues)
KS- II
(Studimi i fizibilitetit) Bёhet
vetёm pёr projektet e mёdha
KS- IV
Mbyllja e projektit, raporti
KS- V Njё dokument qe pёrgatitet pёr çdo vit qё
tregon benefitet e arritura pёr palёt e interesit
nga projekti pёr 5 vitet e ardhshme
KS- III (Progresi i performanceёs sё
pojektit, zakonisht nё baza
mujore/tremujore)
Propozimi i projektit i pёrgatitur nga firma konsultuese
Mosnjohje
Projekti pёrfundohet kёtu
Projekti i aprovuar
169
Objektivi Hulumtues 3: Krahasimi i praktikave aktuale të menaxhimit të projektit
në sektorin publik nё Kosovë me praktikat më të mira të ofruara nga PMI në
PMBOK.
Krahasimi i praktikave aktuale të menaxhimit të projekteve në sektorin publik tё Kosovës
me praktikat më të mira janë të listuara në tabelën e mëposhtme.
Tabela mё poshtë është marrë nga PMBOK-ja Instituti Amerikan i Menaxhimit të
Projekteve.
Gjetjet sugjerojnë se ndonёse pёr shumicёn e sistemeve ka përpjekje pёr ti futur ato dhe
pёr tё zёnё vend nё praktikat aktuale tё menaxhimit tё projekteve, ata nuk kanë
mundёsuar rezultate efiçente, për shkak të mos implementimit tё tyre.
170
Tabela 8. PMBOK- ja Instituti Amerikan i Menaxhimit të Projekteve
Fushat Proceset e
inicimit
Proceset e planifikimit Proceset e
ekzekutimit
Proceset e
monitorimit dhe
kontrollit
Proceset
e
mbylljes
Integrimi i
menaxhimit
të projektit
Zhvillimi i
Charter sё
projektit;
Pёrcaktimi dhe
deklarimi i
qёllimit
paraprak tё
projektit.
Zhvillimi i planit të
menaxhimit të projektit
Ekzekutimi direkt
dhe menaxhimi i
projektit
Monitorimi dhe
kontrolli i punёs
sё projektit
Kontrolli i
ndryshimit
Mbyllja
e
projektit
Menaxhimi i
qёllimit tё
projektit
Planifikimi i qëllimit;
Definimi i qёllimit;
Krijimi i SZP.
Verifikimi i
qëllimit;
Kontrolli i
qёllimit.
Menaxhimi i
kohës së
projektit
Definimi i aktiviteteve;
Renditja e aktiviteteve;
Vlerësimi i burimeve tё
aktiviteteve;
Vlerësimi i
kohëzgjatjes së
aktiviteteve;
Ndёrtimi i skedulit.
Kontrolli i
skedulit
Menaxhimi i
kostos së
projektit
Vlerësimi i kostos;
Buxhetimi i kostos.
Kontrolli i kostos
Menaxhimi i
cilësisë së
projektit
Planifikimi i cilësisë
Kryerja sipas
cilёsisё
Kontrolli i
cilësisë
Menaxhimi i
burimeve
njerëzore të
projektit
Planifikimi i burimeve
njerëzore
Menaxhimi i
komunikimit
të projektit
Planifikimi i
komunikimeve
Shpёrndarja e
informacionit
Raportimi mbi
performancёn;
Menaxhimi i
palëve të
interesit
Menaxhimi i
riskut të
projektit
Planifikimi i menaxhimit
të riskut;
Identifikimi i riskut;
Analizat kualitative të
riskut;
Analizat kuantitative të
riskut;
Planifikimi i përgjigjes
ndaj riskut.
Monitorimi
dhe kontrolli
i riskut
Menaxhimi i
prokurimit të
projektit
Plani i blerjes;
Plani i kontraktimit.
Kërkesa pёr
pёrgjigjet e
shitёsve;
Zgjedhja e shitёsve
Administrimi i
kontratës
Mbyllja
e kontratës
Legjenda:
Shkrimi:Gjelbër- paraqet procese të praktikuara efektivisht në organizatat e sektorit publik;
Kafe- paraqet procese të cilat duhet të përmirësohen;
Kuqe- paraqet procese të cilat kanë nevojë për përmirësime të mëdha.
171
6.2. Hulumtimi i mundësive të reja për menaxhimin praktik të
projekteve publike
Zhvillimi shumë i shpejtë i fushës së menaxhimit të projekteve gjithnjë e më shumë po
rritet dhe se nevoja për hulumtimin e mundësive të reja është domosdoshmëri e kohës
nëpër organizata të ndryshme buxhetore në nivelin qendror dhe atë lokal, dhe se kjo rritje
kaq e shpejtë e nevojave dhe kërkesave kaq të mëdha të menaxhimit sa më të drejtë të
projekteve do të ndikojë që të hulumtohen dhe zhvillohen metoda të reja për menaxhimin
e projekteve.
Tani në këto kohë moderne vërehet se gjithnjë e më tepër po përdoren metoda për
menaxhimin e projekteve publike për të arritur rezultate sa më të mëdha brenda:
Kohës;
Kostos;
Performancës.
Gjithashtu po vërehet rritje e shpejtë e të gjitha ndërmarrjeve dhe organizatave buxhetore
që punojnë me projekte publike dhe kapitale që po e përdorin menaxhimin efikas të
projekteve në rrugë elektronike si mënyrë të preferuar në të gjitha rastet që ata ndërmarrin
në lidhje me projekte, përgjithësisht.
Kërkesat e mëdha të menaxhimit të projekteve ndikojnë edhe në paraqitjen e tendencave
për zbatimin e metodologjive të reja dhe praktikave ndërkombëtare.
Zhvillimi i këtyre metodave të reja dhe moderne të menaxhimit të projekteve mund të
shtrihet në disa fusha, siç janë:
Zhvillimi i modeleve për menaxhimin e projekteve;
Zhvilli i procedurave dhe teknikave efektive;
Metodologjitë moderne të menaxhimit të projekteve;
Udhëheqja në grupe ekspertësh të projekteve.
Nga burimet më të shpeshta nga të cilat mund të zhvillohen projektet publike dallojmë:
Zhvillimet kërkimore shkencore;
Ndryshimet teknologjike;
Proceset e transformimit;
Materializimi dhe komercializimi i risive në treg.
172
Edhe më parë janë implementuar projekte të ndryshme publike, por tani në këtë kohë
hartimi dhe implementimi i projekteve bëhet në forma më praktike dhe se të gjitha
projektet tani punohen dhe dorëzohen në mënyrë elektronike në Web-in PIP-@rks-
gov.net të MF-it, me të gjitha parametrat e kompletuar të punës, kohën e implementimit
dhe të gjitha aktivitetet e parapara në projekt.
Krijimi i ekipeve të dedikuar dhe kohezive për menaxherët e projektit krijojnë
kohezion dhe përkushtim:
Duke komunikuar qartë me anëtarët e ekipit për natyrën dhe rëndësinë e projektit;
Duke vendosur linja të hapura të komunikimit përgjatë gjithë projektit;
Duke mbajtur takime të rregullta dhe produktive me stafin;
Menaxheret e projekteve të sektorit publik duhet të rekrutojnë personel të
kualifikuar dhe vendimet e tyre të rekrutimit nuk duhet ti marrin në bazë të
lidhjeve politike ose të miqësisë;
Ekipet e menaxhimit të projektit duhet të kenë numër të mjaftueshëm të stafit për
të menaxhuar projektin në mënyrë efektive dhe efiçente.
6.3. Përgatitja e stafit vendor për menaxhimin e projekteve në sektorin publik
Ndër prioritete kryesore në fushën e menaxhimit të projekteve nё sektorin publik në
Kosovë është edhe përgatitja e stafit vendor.
Që nga viti 1999 në Kosovë me problemet e menaxhimit të projekteve në Sektorin Publik
merren: departamenti i buxhetit nё Ministrin e Financave dhe departamentet për buxhet
dhe financa në të gjitha organizatat buxhetore qendrore dhe ato komunale (lokale) si dhe
tё gjitha agencionet publike ekzekutive tё vendit.
Për shumë vite është krijuar staf i mirë profesional për zbatimin e detyrave të punës, në
menaxhimin e projekteve publike, por me ndërrimin e kushteve të punës ka nevojë që ky
staf të përgatitet dhe përshtatet edhe mё shumё me zhvillimet e reja globale.
Tani prioritetet kryesore janë që të zhvillohen dituri dhe shkathtësi të reja të stafit vendor
i cili merret drejtpërdrejtë me hartimin dhe implementimin e projekteve publike.
Një numër i madh i kuadrove kanë shkollim adekuatë për këtë lëmi, por gjithashtu edhe
kanë mbaruar trajnime dhe specializime të ndryshme për këtë qasje të re dhe shumë të
rëndësishme për Kosovën, kur dihet se Kosova, nё tё kaluarёn kishte pakë përvojë në
menaxhimin e projekteve publike.
173
Çështjet kryesore të ngritjes së kapaciteteve të stafit menaxhues të projekteve janë
qëllime afat shkurtra dhe qëllime afatgjata.
Qëllimet afat shkurtra janë fazë të cilën e kemi kaluar ku qëllimi ka qenë:
Krijimi i ekipeve të veçanta dhe të specializuara për hartim dhe implementim tё
projekteve publike, aftësime profesionale të vendosur brenda shërbimeve
punuese;
Aftësim të shpejtë dhe intensiv mbi konceptet kryesore, çështjet e punës
grumbullimin e të dhënave relevante për projektet menaxhuese të sektorit publik;
Kategorizimin e tyre, analizat dhe raportimet për projekte;
Aftësim i rregullt dhe sistematik me anë të takimeve të ndryshme, vizitave
studimore, organizimin e kurseve për aftësim duke disponuar edhe fonde të
ndryshme për përkrahje materiale;
Paisja e zyrave me mjete të nevojshme dhe praktike, sigurimi i informatave të
nevojshme për punë dhe krijimi i një sistemi modern për hartimin e projekteve
përmes rrjetit.
Perspektiva afatgjatë në përgatitjen e stafit është:
Në bazë të përvojave të përfituara kohëve të fundit nga terreni, dhe në bazë të
hartimit të projekteve me metodat e reja në të ardhmen do të punohet një formë e
re e punës;
Zbatimi i plotë i këtyre metodave të punës në rrjetë;
Themelimi i profileve profesionale dhe klasifikimi i projekteve në detaje më të
vogla.
6.4. Krijimi i infrastrukturës ligjore për menaxhimin e projekteve në
sektorin publik
Infrastruktura ligjore e kompletuar ka rëndësi të veçantë, dhe është kusht shumë i
rëndësishëm për mbarëvajtjen dhe suksesin e kompletuar të projekteve publike.
Ligji krijon bazën ligjore për hartimini, implementimin kontrollin dhe monitorimin e
projekteve nё sektorit publik nё vend.
Aplikimi i këtyre ligjeve rregulloreve dhe konventave të ndryshme ndërkombëtare që po
aplikohen për hartimin dhe menaxhimin e projekteve publike në Kosovë mundëson që të
174
punohet më tepër në të ardhmen në menaxhimin e projekteve në këtë fushe shumё të
rëndësishme. Deri më tani janë nxjerrë disa ligje dhe rregullore që e rregullojnë fushën e
projekteve publike dhe tё gjitha aspektet e menaxhimit tё projekteve në Kosovë e që janë
shumë të rëndësishme, por ka edhe disa zbrazësi që në të ardhmen duhet punuar nё
kompletimin e infrastrukturën ligjore.
6.5. Rekomandime
Rekomandimet e mëposhtme janë propozuar si rezultat i këtij hulumtimi. Rekomandimet
janë specifike dhe tё përgjithshme për projektet e sektorit publik dhe ndahen nё strategji
afatshkurtra dhe strategji afatgjata.
6.5.1. Rekomandimet (strategjitё afatshkurtra)
Projekti i detajuar duhet të sigurohet pёr propozimin e projektit (KS- I);
Duhet tё bёhet Vlerësimi i Kostos sё nevojshme tё projektit nё (KS- I);
Duhet qё vlerёsimet pёr kohёzgjatjen e kryerjes se aktiviteteve tё bёhen e tё jepen
nё (KS- I);
Identifikimi i palëve të interesit në fazën e planifikimit (p.sh. koordinimi ndёrmjet
organizatave të ndryshme të sektorit publik);
Një metodologji e detajuar duhet hartuar para fillimit të projektit;
Duhet të fuqizohet Menaxheri i Projektit;
Menaxheri i projektit nuk duhet të transferohet sapo projekti filloi;
Kompjuterizimi i procesit të monitorimit;
Raporti pёr mësimet e nxjerra duhet të hartohet.
6.5.2. Rekomandimet (strategjitё afatgjata)
Sigurimi dhe lehtësira pёr kualifikimin e stafit;
Rritja e aftësive tё lidershipit për menaxherët e projektit nёpёrmjet edukimit dhe trajnimit;
Reduktimi i vonesave për shkak të presioneve politike;
Duhet të zhvillohen procedura operimi pёr tё paracaktuar standarde për blerjen e
tokës dhe për koordinimin midis organizatave të ndryshme të sektorit publik;
Fillimi i një nisme tё qeverisë për të rritur ndërgjegjësimin per teknikat e reja të
menaxhimit të projektit.
175
6.6. Kontributi në dije
Ky hulumtim jep njё pasqyrë të detajuar mbi atë se si projektet menaxhohen në:
Një vend më pak të zhvilluar siç ёshtё Kosova;
Sektorin publik të një vendi më pak të zhvilluara, duke marrë si shembull Kosovën.
Si rezultat i këtij hulumtimi evidentohen lloje të ndryshme të kushtëzimeve tё cilat janë
identifikuar dhe lidhen me projektet në vendet më pak të zhvilluara.
Politika e vendit duhet të ketё parasysh këto kufizime para fillimit të projektit dhe secila
prej tyre tё konsiderohet në baza individuale.
Këto kushtëzime janë kategorizuar si limitime nё Menaxhimin e Projekteve (dmth
kufizime që lidhen me procesin e menaxhimit të projektit):
Limitime kulturore (kufizimi rrënjosur në fushën profesionale për shkak të
normave);
Kushtёzimet e vendeve mё pakё tё zhvilluara (dmth. kufizimet për shkak se vendi
është më pak i zhvilluar);
Kushtëzimet e organizimit tё sektorit publik.
Ky kategorizim është i dobishme për shkak se në kufizimet e projektit kushtëzime tё tilla
si ato tё menaxhimit tё projektit apo ato tё organizimit tё sektorit publik duhet tё
konsiderohen me kujdes ndёrsa ato qё lidhen me kushtëzimet kulturore dhe me VPZH- ra
nuk mund tё fiksohen nё njё projekt tё vetёm.
Kёshtu, mënyra më e mirë është që të kemi njohuri rreth tyre për t'i integruar ato në
procesin e planifikimit tё mёtejshёm tё projekteve.
Hulumtimi pretendon të jetë studimi i parë i doktoraturës i kёtij lloji nё vend;
Hulumtimi rezulton në rritjen e njohurive mbi teknikat e menaxhimit të projektit në
Kosovё si njё vend më pak i zhvilluar dhe mund të kontribuojë ose të ndihmojë
agjencitë donatore për të kuptuar praktikat e menaxhimit në vendet më pak të zhvilluara;
Hulumtimi gjithashtu mund tё jetё i dobishëm në zhvillimin e standardeve pёr
menaxhimin e projekteve nё sektorin publik.
176
6.7. Kufizimet e Kërkimit
Kufizimet lidhur me këtë hulumtim jepen më poshtë:
Hulumtimi është i kufizuar vetёm në projektet e sektorit publik nё Kosovё, pra nё
njё vend tё vetёm;
Krahasimi i praktikave të menaxhimit të projekteve në Kosovё si vend më pak i
zhvilluar është bërë me PMI- nё nё vend tё krahasimit me praktikat më të mira tё
sektorit publik tё njё vendi tё zhvilluar.
6.8. Drejtimet nё tё ardhmen
Ndёrmarrja e kёtij studimi hap shumë nisma të mëtejme kërkimore, sepse ёshtё i pari i
kёtij lloji nё sektorin publik nё vend, dhe ngre çështje të cilat paraqiten si më poshtë:
Hulumtimi mund tё hapё dyer për studjuesit për të eksploruar praktikat mё tё mira tё
menaxhimit të projekteve të çdo vendi tjetёr mё pak tё zhvilluar nё tё ardhmen;
Studiuesit gjithashtu mund të hulumtojnë praktikat mё tё mira të menaxhimit të
projekteve në sektorin publik të një vendi tjetёr më pak të zhvilluar pёr tё pasur një
pasqyrë të përgjithshme të praktikave të menaxhimit në vendet më pak të zhvilluara.
Studiuesit mundet gjithashtu tё studjojnё nё lidhje me strategjitë afatshkurtra dhe
strategjitë afatgjata për organizatat e sektorit publik për të arritur nivel më të lartë
maturimi në menaxhimin e projektit.
177
Shtojcё:
Qeveria e Kosovës KS- 1
Komisionit Planifikues
1. Emri i projektit
2. Lokacioni
3. Autoritetet pёrgjegjёse pёr:
1. Sponsorim;
2. Ekzekutim;
3. Operacione dhe mirёmbajtje;
4. Ministria pёrkatёse.
4. Ofrimi (provizioni) i planit
5. Objektivat e projektit dhe ndërlidhja e tyre me objektivat sektoriale
6. Pёrshkrimi, arsyeshmeria, parametrat teknik dhe aspektet e transferit teknologjik
(bashkangjit studimin e fizibilitetit pёr projektet qё kushtojnë Euro 400,000 e mё
shumё, projekte tё mёdha niveli qendror dhe niveli lokal (komunat) mbi 250,000 €)
7. Vlerёsimi i kostove kapitale
8. Kostot vjetore operative dhe tё mirëmbajtjes pas kompletimit tё projektit
9. Analiza e kёrkesёs dhe ofertёs
10. Plani financiar dhe mënyra e financimit
11. Përfitimet e projektit dhe analizat:
Financiare;
Ekonomike;
Benefitet sociale me indikator;
178
Gjenerimi i punësimit (direkt dhe indirekt);
Ndikimi mjedisor;
Ndikimi i vonesave nё koston dhe rentabilitetin e projektit.
12. Orari i implementimit
13. Struktura menaxhuese dhe kёrkesat pёr fuqi punёtore pёrfshirё aftёsitё e
specializuara gjatё fazave tё ndёrtimit dhe operacionale.
14. Projektet/ vendimet shtesё qё kёrkohen pёr tё maksimizuar benefitet socio-
ekonomike nga projekti i propozuar.
15. Çertifikuar qё projekt propozimi ёshtё pёrgatitur nё bazё tё instruksioneve tё dhёna
nga Komisioni Planifikues pёr pёrgatitjen e projekteve tё sektorit publik tё
infrastrukturёs.
Pёrgatitur nga
Emri, pozita dhenr. i tel.
Kontrolluar nga
Emri, pozita dhe nr. i tel
Aprovuar nga
Emri, pozita dhe nr. i tel.
179
QEVERIA E KOSOVËS
Komisioni i planifikimit
Udhёzime pёr plotёsimin e formularit KS- I
1. Emri i projektit:
Jepni emrin e projektit:
2.Lokacioni:
Jepni emrin dhe komunёn;
Bashkangjitni njё hartё tё zonёs, me shёnimin e saktё tё lokacionit tё projektit.
3. Autoritetet pёrgjegjёse pёr:
Jepni emrin e agjencisё pёrgjegjёse pёr sponsorimin, ekzekutimin operimin dhe
mirëmbajtjen e projektit;
Pёr projektet regjionale duhet tё jepet edhe emri i ministrisë pёrkatёse.
4. a. Provizionet e planit:
Nёse projekti ёshtё pёrfshirё nё planet afatmesme specifikoni alokimet aktuale;
Nёse nuk ёshtё pёrfshirё nё planin aktual, çfarё siguron pёrfshirjen e tij dhe si
propozohet tё akomodohet kjo tani;
Nёse projekti ёshtё propozuar tё financohet nga provizione nё bllok,
specifikoni.
Provizionin total
Nё bllok
Shumat tashme
tё zotuara
Shumat e propozuara
pёr projekt
Bilanci nё
dispozicion
b. Provizionet (lejimet e mjeteve) nё vitin aktual.
5. Objektivat e projektit
Tё riprodhohen objektivat e sektorit/ nёnsektorit siç janё theksuar nё planin
afatmesem/ pesëvjeçar.
Shënoni objektivat e projektit dhe zhvilloni lidhjet e projektit dhe objektivave
sektoriale pёr projektin;
Nё rastin e projekteve tё rishikuara, shёnoni objektivat e projektit nёse
ndryshojnё nga ato tё dhëna nё formularin origjinal KS- I.
180
6. Përshkrimi dhe arsyetimi i projektit(studimi i fizibilitetit pёr projektet qё kushtojnë
mbi 400,000 euro e mё shumё si projekte tё mёdha pёr nivelin qendror dhe niveli
lokal (komunat) mbi 250,000 €):
Përshkruani projektin dhe objektet ekzistuese nё zonё si dhe arsyetoni krijimin e
projektit;
Jepni parametrat teknike si psh inputin dhe autputin e projektit. Diskutoni aspektet
teknologjike tё projektit;
Jepni detale pёr punёn inxhinerike, pajisjet, makineritë dhe objektet tjera fizike
qё kёrkohen pёr projekt;
Pёrshkruani qёshtje tё qeverisjes sё kёtij sektori me rёndёsi pёr projektin si dhe
strategjinё pёr t’i zgjidhur ato.
Përveç atyre mё lart, informacioni nё vijim ёshtё specifik pёr sektorin:
Transporti dhe telekomunikacioni:
Jepni paramentrat teknik psh. karakteristikat e dizajnit dhe kapacitetin e
propozuar tё objektit bashkё me alternativat nё dispozicion;
Pёr rrugё, jepni informacion pёr gjerёsine e tokёs, dizajnin gjeometrik dhe tё
trotuarit pёrfshirё gjerёsinё e rrugёs dhe trotuarit;
Klasifikimin e tokёs pёr ura dhe kanale nёn rrugё;
Trashёsinё/gjerёsine e rrugёs nё ura dhe kanale;
Shpejtёsinё, kapacitetin e trafikut nё rrugё nga aspekti i numrit tё veturave tё
pasangjerёve pёr ditё;
Distanca e shkurtuar pёr trafikun, trafiku mesatar ditor i automjeteve sipas
kategorisё si dhe tё veturave duhet tё ofrohet;
Nё rast tё riparimeve nё zonat urbane, duhet tё jepet numri i veçantë i trafikut
vetёm pёr ato zona;
Duhet dhёnё informacion i shkurtёr pёr gjerёsinё e rrugës dhe trotuarit nё
seksionet ngjitur;
Pёr ura jepni lokacionin, gjerёsinё totale tё urёs, numrin e harqeve bashkё me
gjatёsinё e secilit hark gjerёsinё e hapёsirёs dhe pjesёs pёr kёmbёsor llojin e
konstruksionit dhe klasifikimin e ngarkesёs.
181
Telekomunikacioni
Përmendni mjetet alternative pёr ofrimin e objekteve/ materialeve tё njëjta (pёr
shembull mikrovalёt kundrejt kabllove optike) dhe koston e secilit material
alternativ.
Teknologjia informative:
Jepni specifikacionin e hardverit;
Bashkangjitni diagramin e rrjetit/ LAN;
Kёrkesat e softverit;
Shёrbimet e disponueshme (DSL, Dial- up, wireless).
Energjia(karburantet dhe rryma)Karburantet
Pёrshkrimi detal i pajisjeve tё mёdha, gjёrave tjera dhe struktura e tyre;
Jepni bazёn e dizajnimit tё projektit;
Jepni teknologjinё alternative bashkё me ato tё zgjedhura dhe justifikimin;
Pёr projektet ekploruese, jep detajet e punёs sё bёrё mё parё.
Energjia:
Jepni pёrshkrim detal tё pajisjeve dhe strukturёs sё tyre;
Pёr projektet hidroelektrike: Jepni informacion pёr qёshtejt gjeologjike, rrjedhёn,
qёndrueshmёrinё, rezervatet e ujit kilowatt orёt e prodhuar nёn kushtet e rrjedhёs
minimale dhe mesatare si dhe rrjedhёn e supozuar nё project;
Pёr projektet termale: Jepni informacion pёr burimet dhe disponueshmerinё e ujit
ftohёs dhe derivateve, vleren kalorike, qmimin pёr ngrohje;
Jepni krahasim gjithёperfshirёs tё teknologjisё nё dispozicion dhe arsyet/ kriteret pёr
zgjedhjen e teknologjise sё caktuar;
Ofroni analizёn e teknologjisё sё zgjedhur pёr sistemin ekzistues;
Tregoni nёse objektet e mirembajtjes janё nё dispozicion. Nese jo, ofroni detajet/
planet pёr objektet e mirёmbajtjes;
Ngarkesen e objekteve ekzistuese nё rast tё zgjerimit tё objekteve;
Nё rastin e projekteve tё reja,tё ofrohet ngarkesa e nen-stacioneve.
Ndёrtesat e banimit, ndёrtesat qeveritare dhe planifikimi nё vendbanime:
Jepni dizajnin alternative dhe karakteristikat e dizajnit tё projektit tё propozuar,
duke pasur parasysh nivelin e tё ardhurave, madhёsinё e familjes sё popullsisё qё
do tё shfrytezojё projektin, dhe kushtet klimatike;
182
Pёrmendni natyrёn dhe madhёsinё e tokёs nё dispozicion dhe tregoni se a siguron
dizajni pёrdorimin mё ekonomik tё hapesirёs;
Tregoni se a ёshtё projekti nё pajtim me planin e pёrgjithshem tё qytetit, standardet
dhe parametrat per hapёsirёn e mbuluar qё aplikohen pёr tё pёrcaktuar kёrkesat pёr
tokё dhe pёr vёrshime tё mundshme;
Specifikacionin e puneve inxhinerike.
Ujitja, drenazhi dhe kontrolli i vёrshimeve:
Ofroni karakteristikat e projektit lidhur me popullsinё, klimёn, gjeologjinё,
dheun, ujitjen, ujёrat tokёsorё, drenazhёn dhe bujqësinë (kulturat, rendimentin etj);
Pёr projektet multifunksionale, jepni bazёn pёr alokim tё kostos ndёrmjet
funksioneve tё ndryshme;
Projektet inxhinerike mund tё mbёshteten me tё dhёna tё historikut teknik ku
secili segment i ndarё pёrshkruhet veçmas.
7. Vlersimi i kostos kapitale tё projekteve:
Shёnoni datёn kur ёshtё bёrё vlerësimi i kostos sё projektit;
Tё jepet baza e kostos kapitale, pёrfshin anketat e tregut, normat e
paracaktuara, vlerësimet nё bazё tё punёve tё kryera mё pare etj.
Jepni vlerësim vjetor te aktiviteteve fizike si me poshtë:
Aktivitetet fizike vjetore pёr komponent
artikulli Njёsia Viti- I Viti- II viti- III
A. B. C.
Fazat e kostove kapitale tё bёhen nё bazё tё secilit artikull tё dhёnё mё lartё dhe si mё poshtё:
Fazat financiare pёr komponent/ vitё
Art.
viti-I viti-II viti-III Tota
l Total vendor huaj Total vendor huaj vendor vendor huaj Total vendor huaj
A.
B.
C.
Total
183
Nё rastet e projekteve tё rishikuara jepni:
Historikun e aprovimit tё projektit, alokimet vjetore, dhe shpenzimet;
Shpenzimet aktuale pёr artikull/ vit dhe progresin fizik tё tyre;
Arsyetimin pёr rishikim dhe ndryshimin nё madhёsinё e projektit;
Krahasimin e artikujve me kosto tё rishikuar me koston e aprovuar dhe jepni
arsyen pёr ndryshimin;
Kursin e kёmbimit pёr planin fillestar dhe atё tё rishikuar.
8. Kosto operative vjetore:
Koston operative vjetore pёr artikull bazuar nё kapacitetin e propozuar;
Pёrdorimi tё bёhet per 5 vite bashkё me burimet e financimit.
9. Analiza e kёrkesёs dhe ofertёs:
Kapaciteti ekzistues i shërbimeve dhe oferta/ kёrkesa e tyre;
Kёrkesa e projektuar pёr 5 vite;
Kapaciteti i projekteve duke u implementuar nё sektorin publik/ privat;
Kapaciteti i destinuar dhe autputi i projekit tё propozuar.
10. Plani financiar:
Burimet e financimit
a. Ekuiteti:
Jepni Shumёn e ekuitetit pёr t’u financuar nga secili burim:
Burimet vetanake tё sponsorit;
Qeverisё;
Qeverise regjionale/ lokale;
Bankave;
Publikut nё pёrgjithёsi;
Ekuiteti nga vendet tjera;
OJQ-ve/ pёrfituesve.
b. Borxhi (debi)
Jepni borxhin vendor dhe tё huaj, normen e kёmbimit, grejs periudhen dhe ripagimin për
secilën kredi ndaras;
Tё jepen nё aneks orari i ripagimit tё kredisё.
184
C. Grantet dhe burimet e tyre
11. Benefitet e projektit dhe analiza:
Financiare: Tё hyrat e projektit me supozime;
Ekonomike: Benefitet pёr ekonominë me supozimet përkatëse;
Sociale: Benefitet me indikatore;
Mjedisore: Vlerёsimi i ndikimit mjedisor negativ/ pozitiv
Analiza financiare/ ekonomike (me supozime)
Analiza financiare:
Autputi i kuantifikueshёm i projektit;
Pasqyra e tё ardhurave dhe rrjedha e keshit;
Vlera e tashme neto (NPV) dhe raporti kost benefit;
Norma interne financiare e kthimit (IFRR);
Analiza pёr njёsi;
Pika e rentabilitetit;
Periudha e kthimit tё investimit;
Kthimi i ekuitetit.
Analiza ekonomike:
Jepni tatimet & obligimet ndaras pёr kostot kapitale dhe operative;
Vlera e tashme neto (NPV) dhe raporti kost benefit;
Norma interne ekonomike e kthimit.
Analiza e punësimit:
Gjenerimi i punёsimit (direkt dhe indirect);
Analiza e sensitivitetit:
Ndikimi i vonesave nё koston dhe rentabilitetin e projektit.
12. Plani i implementimit
Jepni datёn e fillimit dhe pёrfundimit tё projektit;
Afatin implementues pёr artikull/ pёr vit nё grafikon nё korelacion me fazat e
aktiviteteve fizike.
185
13. Struktura menaxheriale dhe kёrkesat pёr fuqi punёtore:
Aranzhmanet administrative pёr implementim tё projektit;
Kёrkesat pёr fuqi puntore sipas aftёsive gjatё ekzekutimit dhe operimit tё projektit;
Pёrshkrimin e punёs, kualifikimin, pёrvojёn, moshёn dhe pagёn e secilit post.
14. Projektet/ vendimet shtesё qё kërkohen:
Jepni projektet/ vendimet shtesё qё kёrkohen pёr tё optimizuar investimin qё po
bёhet me projektin tuaj.
15. Çertifikimi:
Emri, detyra dhe numri i telefonit i personit përgjegjës pёr përgatitjen dhe
kontrollin e projektit;
Gjithashtu mund tё konfirmohet qё projekti ёshtё përgatitur sipas udhëzimeve tё
dhёna nga komisioni i planifikimit pёr projektet e sektorit tё infrastrukturёs;
Forma e planit bashkё me çertifikaten duhet tё nёnshkruhet nga shefi i financave
pёr tё siguruar pronësinë e saj.
186
QEVERIA E KOSOVËS KS- II
Forma pёr projektet zhvillimore
(Anketa dhe studimi i fizibilitetit)
1. Emri i anketёs/ studimit tё fizibilitetit,
2. Autoritetet administrative pёrgjegjёse pёr:
a. Sponsorim;
b. Ekzekutim.
3. Detalet a anketёs/ studimit tё fizibilitetit
a. Pёrshkrimi i pёrgjithshem dhe arsyetimi;
b. Periudha implementuese;
c. Vlerёsimet e kostos pёrgjithё vitin;
d. Kёrkesat pёr fuqi punёtore;
e. Plani financiar.
4. Rezultati i pritur i anketës/ studimit te fizibilitetit dhe detalet e projektit qё do tё
zbatohen pas anketës.
Përgatitur nga
emri, pozita dhe nr. i tel.
Kontrolluar nga
emri pozita dhe nr. tel.
Aprovuar nga
Emri, pozita,& nr. i tel.
187
QEVERIA E KOSOVËS
Komisioni i planifikimit
Udhёzime pёr plotësimin e formës KS- II
1. Emri i projektit:
Jepni emrin e personit qё ka bёrё anketёn/ studimin e fizibilitetit.
2. Autoriteti administrativ:
Jepni emrin e agjencisë pёrgjegjёse pёr sponsorimin dhe ekzekutimin e projektit.
3. Detalet e anketёs/ studimi i fizibilitetit:
Jepni pershkrim tё përgjithshëm tё qëllimeve, objektivave dhe kohëzgjatjen e
anketës/ studimit tё fizibilitetit;
Jepni arsyetimin pёr kryerjen e anketёs/ studimit tё fizibilitetit;
Tregoni nëse janë bere studime te mëparshëm ne këtë fushe. Nese po, jep detalet;
jepni kohëzgjatjen e studimit dhe muajt e vazhdimit dhe përfundimit tё studimit;
Jepni vlerësimet e kostos kapitale per artikull pёr vit tё ndara sipas valutës
vendore dhe tё huaj;
Jepni datёn kur ёshtё përgatitur vlerësimi i kostos dhe bazёn e kёtij vlerësimi;
Jepni burimet e financimit t; kostove;
Ofroni tё dhёna pёr kёrkesat pёr personel vendor dhe tё huaj psh profesionale, teknike,
administrative, tё zyres, me kualifikime, pa kualifikime si dhe termat e tyre te references.
Jepni periudhën e kontratës te konsulentëve vendor dhe ndёrkombtarё bashkë me
kualifikimet, pёrvojёn dhe kushtet e emërimit.
4. Rezultati i pritur
Jepni rezultatin e pritur te anketes/ studimit te fizibilitetit ne forme kuantitative.
Mund te shënoni nëse planifikohet përgatitja e projektit pas studimit.
188
Aktuale Te zotuara Total
Total vendore valut e huaj
KS- III
Qeveria e Kososvёs
Komisioni i planifikimit Implemetimi i projekteve zhvillimore
1. Emri i projektit:
2. Kosto kaiptale e aprovuar:
3. Shpenzimet deri nё fund tё vitit tё fundit tё projektit:
4. Alokimet e vitit aktual
5. Plani vjetor i punёs:
Sipas KS- I Arritjet deri nё fund tё vitit tё fundit
Targeti pёr vitin aktual
Artikulli Njёsi Sasia
6. Plani tremujor i bazuar nё planin vjetor:
Artikulli Njёsia Tre mujori 1 Tre mujori 2 Tre mujori 3 Tre mujori 4
7. Kesh plani:
Tremujori 1 Tremujori 2 Tremujori 3 Tremujori 4
8. Indikatorёt e autputit:
Tё vendoset nga drejtori i projektit nё bazё tё indikatorёve tё dhёnё nё KS- I
189
Qeveria e Kosovёs
Komisioni Planifikues
Instruksione pёr formёn KS- III (A)
1. Emri i projektit:
Jepni emrin e projektit:
2. Kostot e aprovuara kapitale:
Ofroni aprovimin e kostove kapitale nga organi relevant:
3. Shpenzimet deri nё fund tё vitit tё fundit financiar:
Jepni shpenzimet aktuale dhe tё zotuaraderi nё fund tё vitit financiar:
4. Alokimet pёr vitin aktual:
Jepni alokimet pёr projekt ashtu siç janё nё palnin zhvillimor:
5. Plani vjetor i punёs:
Jepni madhёsinё e punёs siç ёshtё nё KS- I sipas artikujve kryesor tё punёs;
Realizimet aktuale fizike deri nё fund tё vitit tё fundit financiar kundrejt punёs sё
dhёnё nё KS- I;
Synimet fizike pёr vitin tё bёhen nё bazё tё grafikonit tё punёs/ planit tё punёs tё
pёrgatitura çdo vit sipas alokimeve tё planit zhvillimor;
6. Plani kuartal (tremujor) i punёs:
Plani tremujor tё pёrgatitet nё bazё tё planit vjetor:
7. Kesh plani:
Jepni mjetet financiare tё nevojshme pёr tё realizuar planin tremujor tё specifikuar mё lartё:
8. Indikatorёt e autputit:
Disa projekte fillojne tё japin rezultate gjatё implementimit tё tyre;
Nё projekte tё tilla kostot e pёrsёritshme kapitalizohen dhe projekti jep rezultate
gjatё implementimit;
Jepni tё hyrat kuantitative tё projekteve pёr vitin aktual.
Forma bashkё me planin e aktiviteteve tё punёs duhet tё jepen nё Korrik tё secilit vitё financiar.
190
KS- III (B)
Qeveria e Kosovёs
Komisioni i planifikimit
Implemetimi i projekteve zhvillimore
Tё plotёsohet deri nё diten e 5-tё tё secilit muaj vijues
1. Emri i projektit:
2. Statusi financiar:
Alokimet pёr vitin aktual:
Kёrkesat pёr tremujor sipas planit tё kesh-it
Qarkullimi nё muaj:
Shpenzimet gjatё muajit:
3. Statusi fizik:
Progresi fizik gjatё muajit:
artikulli Njёsia sasia
4. Indikatorёt e autputit:
5. Problemet/ pengesat nё implementim tё projektit:
191
Qeveria e Kosovёs
Komisioni i planifikimit
Udhёzimet pёr plotёsimin e formës KS- III (B)
1. Emri i projektit:
Jepni emrin e projektit:
2. Statusi financiar:
Jepni alokimet e planit zhvillimor pёr vitin dhe tremujorin aktual sipas udhёzimeve
tё Minsitrisё sё Financave, kёto alokime jepen nё ditёt e para tё secilit tremujor.
Prandaj, agjencioni ekzekutiv mund tё ofrojё tё dhёnat pёr shumёn e muajit
raportues. Jepni shpenzimet e bёra nё projekt nё muajin aktual.
3. Statusi fizik:
Jepni realizimin fizik kundrejt targetit tё synuar pёr tremujor:
4. Indikatoret e autputit:
Jepni autputin e projektit pёr muajin raportues kundrejt targetit tё autputit (autputit
tё synuar):
5. Probleme/ pengesa:
Tregoni arsyet kryesore pёr vonesa nё implementim tё projektit nё nivel operativ dhe
tё politikave:
KS- III (B) tё plotësohet ditёn e 5- tё secilit muaj duke reflektuar progresin e projektit
gjatё periudhёs sё fundit raportuese muajit.
192
KS- IV (B)
Qeveria e Kosovёs
Komisioni i Planifikimit
Tё plotёsohet menjёherё pas kompletimit tё projektit
pavarёsisht se a janё mbyllur apo jo llogaritё e projektit.
1. Emri i projektit:
a. Periudha implementuese:
Sipas KS- I: Vazhdimi Kompletimi
Sipas aktualeve:
3. Kosto kapitale:
Planifikuar Aktuale
4. KS- I fazat/ alokimet, shpenzimet:
(euro) viti Fazat sipas KS- I Alokimet e planitzhvillimor Dhёniet Shpenzimet
1.
2.
3.
4.
5. Targetet fizike dhe realizimet sipas artikujve:
Art. Njёsia KS-
Ivlerёsime
t
Realizimet aktuale
193
6. Shpenzimet e planifikuara dhe aktuale sipas artikujve:
Art. KS- I vlerёsimi Shpenzimet aktuale
Total vendor I huaj Total vendore I huaj
7. Pёrfitimet e kuantifikuara tё projektit:
a. Financiare;
b. Ekonomike;
c. Sociale;
d. Punёsimi i gjeneruar.
8. Rezultatet financiare/ekonomike bazuar nё kosto aktuale:
a. Financiare:
Vlera aktuale;
Raporti kosto benefit;
Norma e brendshme financiare e kthimit;
Analiza e kostos pёr njёsi.
b. Ekonomike:
Vlera aktuale;
Raporti kosto benefit;
Norma e brendshme ekonomike e kthimit.
Pёr sektorёt social:jepni vetёm analizёn e kostos pёr njёsi:
9. A ёshtё implementuar projekti sipas madhёsisё sё synuar:
Nёse jo jepni detajet e ndryshimit dhe arsyetimin.
10. Impakti i projektit nё grupet e targetuara:
194
11. Mёsimet nga:
a. Identifikimi i projektit;
b. Pёrgatitja e projektit;
c. Aprovimi i projektit;
d. Financimi i projektit;
e. Implementimi i projektit.
12. Sugjerime pёr planifikim dhe implementim tё projekteve tё ngjashme.
195
Qeveria e Kosovёs
Komisioni planifikues
Udhёzime pёr plotёsimin e formёs KS- IV
1. Emri i projektit:
Jepni emrin e projektit:
2. Periudha implementuese:
Jepni datёn e vazhdimit dhe pёrfundimit bashkё me datёn aktuale.
3. Kosto kapitale:
Jepni koston kapitale tё projektit siç ёshtё aprovuar nga aturoriteti kompetent si dhe
shpenzimet aktuale tё bёra nga projekti deri nё pёrgatitjen e formës KS- IV.
4. KS- I, fazat, alokimet, shpenzimet:
a. Jepni fazat sipas KS- I;
b. A lokimet sipas planit zhvillimor;
c. Dhёnjet vjetore tё projektit;
d. Shpenzimet vjetore tё bёra nё projekt.
5. Targetet dhe realizimet fizike sipas artikujve:
a. Jepni targetet fizik sipas artikujve siç janё dhёnё nё KS- I tё aprovuar;
b. Realizimet aktuale fizike kundrejt atyre tё targetuar/ synuar.
6. Shpenzimet aktuale dhe tё planifikuara pёr artikull:
a. Jepni alokimet pёr artikull siç janё aprovuar nga KS- I;
b. Shpenzimet e bёra pёr artikull nё projekt.
7. Benefitet e kuantifikueshme tё projektit:
a. Jepni pёrfitimiet financiare tё projektit bashkё me supozimet/ paramentrat;
b. Pёrfitimet pёr ekonominё bashkё me supozimet/ paramentrat;
c. Pёrfitimet sociale pёr grupet e targetuara bashkё me indikator;
d. Gjenerimi i punёsimit i planifikuar dhe aktual sipas kategorive.
196
8. Rezultatet ekonomike/ financiare sipas kostos aktuale:
a. Bёni analizёn financiare, koston pёr njёsi, dhe ekonomike bazuar nё koston
kapitale dhe kostot e vazhdueshme;
b. Benefitet e projektit po ashtu mund tё kalkulohen sipas çmimeve dhe autputit;
c. Nё rastet e projekteve nё sektorin social, mund tё ofrohet vetёm analiza e kostos
pёr njёsi.
9. Implementimi i projektit:
a. Tregoni nёse projekti ёshtё implementuar sipas kostos sё aprovuar, madhёsisё dhe
kohёs sё aprovuar;
b. Nё rast tё dallimeve jepni arsyet.
10. Impakti i projektit:
a. Jepni impaktin e projektit nё grupin e targetuar.
11. Mёsimet e nxjerra:
a. Jepni mesimet e nxjerra gjatё identifikimit, pёrgatitjes, aprovimit, financimit dhe
implementimit tё projektit.
12. Sugjerimet:
a. Sugjerimet pёr planifikim dhe implementim tё projekteve tё ngjashme duke
marrё parasysh mёsimet e nxjerra gjatё implementimit tё projektit.
197
Qeveria e Kosovës KS- V
Komisioni pёr planifikim
1. Emri i projektit:
2. Objektivat & qёllimi i projektit ashtu siç ёshtё aprovuar nё KS- I dhe shёno gjendjen
sikur që ishte fusha e objektivave tё pёrcaktua:
3. Shpenzimet periodike dhe ato tё planifikuara tё projektit me detale:
4. Personeli punues aktual dhe ai planifikues:
5. Pёrfundimet aktuale fizike dhe ato tё planifikuara tё projektit:
6. Tё hyrat aktuale dhe ato tё planifikuara tё projektit:
7. Benefitet aktuale dhe ato tё planifikuara tё Ekonomis:
8. Benefitet sociale aktuale dhe ato të planifikuara:
9. Shpenzimi pёr njёsi tё prodhimit/ shitjes dhe ato tё planifikuara;
10. Mekanizmat e marketingut:
11. Marreveshja pёr mirëmbajtje tё ndёrtesave (apartmaneve) & paisjeve;
12. Nёse objektivat perfundimtare tё parapara nё KS- I, kanё qenё tё arritshme.
Nёse jo, ceki arsyet.
13. Pёrvojat e fituara gjatё vitit nё:
Operim;
Mirёmbajtje;
Marketing;
Menaxhment.
14. Ndonjё ndrrim nё menaxhim projekti gjatё vitit;
15. Sygjerimet pёr pёrmirёsim të performancёs sё projekteve.
198
Qeveria e Kosovёs
Komisioni pёr Planifikim
Udhёzime pёr plotёsim nё formualrin KS- V
1. Emri i projektit:
Cekni emrin e projektit.
2. Objektivat dhe qёllimi i objektit:
Cekni objektivat dhe qёllimin e projektit ashtu siç qёndron nё KS- I tё aprovuar.
Poashtu mund tё ceket se nё ç’masё janё kryer objektivat e projektit.
3. Shpenzimet periodike aktuale dhe ato tё planifikuara:
Siguro shpenzimet aktuale periodike dhe ato tё planifikuara (si nё rastin KS- I) pёr projektet
me detale pёr vitin financiar pёrmes raportit.
4. Personeli aktual i punësuar dhe ai i planifikuar.
Siguro detalet e kategorizimittё tё punёsuarve aktual pёr operacionet e projektit siç ёshtё
krahasuar nё propozimin nё KS- I.
5. Tё ardhurat fizike aktuale & tё planifikuara:
Siguro rezultatet e projektit siç ёshtё dhёnё nё KS- I pёr raportin vjetor dhe krahaso kёtё me
daljen aktuale tё projektit.
6. Tё ardhurat aktuale dhe ato të planifikuara tё projektit:
199
Siguro tё ardhurat e projektit siç ёshtё cekur nё KS- I pёrmes raportit vjetor tё paraparё dhe
krahaso atё me ato aktuale pёr vit.
7. Benefitet nё Ekonomi:
Siguro benefite kuanititative aktuale dhe ato tё planifikuara tё ekonomisё pёr raportin vjetor.
8. Benefitet sociale aktuale dhe ato tё planifikuara:
Siguro benefite sociale nё grupin e objektivave si nё rastin KS- I, krahaso me raportin
javor dhe shёno gjendjen se nё ç’masё janё arritur benefitet sociale.
9. Shpenzimi pёr njёsi tё prodhimit/ shitjes dhe ato tё planifikuara:
Siguro shpenzimet pёr njёsi tё prodhuara dhe tё shitura nё shpenzime tё paraqitura tё
kapitalit tё projektit.
10. Mekanizmat e marketingut:
Cekni se si daljet apo rezultatet e projektit kanё filluar tё tregtohen. Nё rast se ka
diferenca nga KS- I detalet mund tё sigurohen.
11. Mirëmbajtja e ndërtesave dhe paisjeve:
Siguroni njё marrëveshje pёr mirëmbajtje tё ndërtesave & paisjeve gjatё vitit tё fundit
financiar. Kjo mund tё ceket edhe nёse mirëmbajtja vjetore e ndёrtesave & paisjeve
ёshtё bartur nё vitin e fundit finnaciar.
12. Objektivat pёrfundimtare (rezultuese):
Cekni nёse objektivat përfundimtare siç janё dhёnё nё KS- I sipas raportit vjetor janё arrit.
Nё rast ndryshimesh jepni arsyet.
13. Pёrvojat e fituara:
200
Siguroni përvojat e fituara gjatё vitit raportues:
1. Operimi;
2. Marketingu;
3. Menaxhmenti.
14. Ndërrimet nё menaxhimin e projektit:
Nё rast tё ndonje ndёrrimi nё menaxhmentin e lartё tё projektit, duhet tё sigurohen
detajet e arsyeshmёrisё.
15. Sugjerimet për pёrmirёsim të performancёs sё projektit:
Bazuar nё eksperiencën e fituar gjatё vitit tё fundit financiar, sugjeroni masat pёr pёrmirsim
tё performancёs sё projektit.
201
Pёrshkrimi i tё gjithё formularёve (formave) KS nё Tabelë
KS- I Projekt Propozimi
KS- II Studimi i
fizibilitetit
KS- III Objektivat vjetore dhe
raportimi i progresit
KS-IV Raportimi i
kompletimit tё
projektit
KS- V Raportimi vjetor i
performancёs pas
kompletimit tё projektit
Emri i projektit
Lokacioni
Autoritete pёrgjegjёse
Planprovizioni
Pёrshkrimi dhe
arsyeshmёria
Raportet e projektit
me objektivat e sektorit
Vlerёsimi i shpenzimeve
tё kapitalit
Shpenzimet vjetore
operative dhe ato tё
mirёmbajtjes
Analiza e kёrkesave
dhe furnizimit
Plani finnaciar dhe
mёnyrat e financimit
Analiza e benefiteve te
projektit.
Orari i implementimit.
Struktura menaxhuese dhe kerkesat epersonelit
Emri i projektit
Autoritete pёrgjegjёse
Pёrshkrimi general
dhe arsyeshmёria.
Periudha e
implementimit
Shpenzimet e vleresuara
dhe tё pёrzgjedhura vjetore
Kёrkesat e personelit
Plani financiar
Tё ardhurat e pritura
tё studimit
Emri i projektit
Shpenzimet kapitale
tё aprovuara
Shpenzimet deri nё
vitin e fundit finnaciar
Alokimi pёr vitin aktual
Plani vjetor i punes
Plani kuartar/ tre mujor i
punёs bazuar nё planin
vjetor tё punёs.
Plani i kesh-it
Treguesit dalёs /
Gjendja fizike
Qёshtjet/ ”fytat e ngushtё”
nё implementimin e
projekteve
Emri i projektit
Periudha implementuese
Si pёr plan, Si pёr aktuale
Shpenzimet kapitale
Fondet e liruara dhe harxhimet nё faza/vjetore
Objektivat fizikale
dhe arritjet
Harxhimet e planifikuara
dhe aktuale
Benefitet kuantitative
tё projektit
Analiza e shpenzimeve
Financiare/ Ekonomike
bazuar ne shpenzimet
aktuale
Arsyeshmёria pёr
variacionet nё qёllimin (nese ka)
Ndikimi i projektit
nё grupin e objektivave
Pёrvojat e fituara
Planifikimi dhe
implementimi i
projekteve tё ngjashme
Emri i projektit
Shёno se nё çfar niveli
janё arritur objektivat.
Shpenzimet periodike
aktuale dhe tё planifikuara
Personeli i punёsuar
aktual dhe ai i planifikuar.
Tё dalat fizikale aktuale dhe
tё planifikuara nga projekti
Tё hyrat aktuale dhe tё
planifikuara të projektit.
Benefitet ekonomike
aktuale dhe ato tё planifikuara
Benefitet sociale aktuale
dhe tё planifikuara.
Shpenzimet aktuale dhe
tё planifikuara pёr njёsi
prodhimi/ shitjeje
Mekanizmi i Marketingut
Marreveshja per mirёmbajtje
tёndёrtese& paisjeve.
Nё qoftё se objektivat e
propozuara janё arritur.
Pёrvoja e fituar gjatё
mirёmbajtjes vjetore.
Ndonjё ndёrrim nё projekt
menaxhmentin,
Sugjerimet pёr pёrmirsim
performancё tё projektit.
202
Referencat: i Sec for example Young, Trevor L. 2007. The Handbook of Project Management, revised 2nd edition. London:
Kogan Page Publishers. Also, Morgan, Gareth. 2006. Images of Organization. Thousand Oaks, CA: Sage
Publications, Inc.
ii See for example Bennis, Warren, and Joan Goldsmith. 2003. Learning to Lead: A Workbook on Becoming a
Leader. Basic Books. Also, Lewis, James P. Team-Based Project Management. Bennis and Goldsmith draw a sharp
distinction between managers and leaders in this regard. They contend, for instance, that managers are concerned
with such things as hierarchical control and maintenance of the status quo, and they have a "short-range view,"
whereas leaders are innovative, inspire trust, and have a long-range perspective (8). It seems, however, that
leadership and management could be viewed as being inseparable. Leadership could be seen as a key quality of
being a good manager— a quality that enables the manager to sort out when to take the short-range or long-range
view, when to exercise control or depend on trust, or when to maintain the status quo or to be innovative.
iii See for example Morgan; also Lewis, James P. 1998. Team-Based Project Management. New York: American
Management Association.
iv Frame, J. Davidson. 2002. The New Project Management. San Francisco: Jossey-Bass
v Nelson, Debra L. and James Campbell Quick. 2009. Organizational Behavior: Science, the Real World, and You,
6th edition. Mason, OH: South-Western Cengage Learning.
vi Morgan, Gareth, 2006. P. 103.
vii Cohen, Steven and William Eimicke. 2008. The Responsible Contract Manager: Protecting the Public /merest in an
Outsourced World. Washington, D.C.: Georgetown University Press.
viii Morgan, Gareth. 200. P. 129.
Artto, K., Kujala, J., Dietrich, P. dhe Martinsuo, M. (2008) : What is project strategy ? International Journal of
Project Management, 26, 4– 12.
Avotis, I. (2000) Project in developing countries – Improving the adds, Business Horizons, 15, 69
Baker, B. N., Murphy, D.C., dhe Fisher, D. (1988) Factors affecting Project Success. In project Management
Handbook, ed D.I. Cleland dhe W.R. King, 2-nd ed. 902-909.
Baldry, D. (1988) Aplication of the PM Model to Constructed Projects in Developing Areas. Project
Management Journal, 19, 49-60.
Boyne, G. A. (2002) Public and Private Management: What’s the diference?, Journal of Management Studies, 39, 97– 122.
Bryde, D (2008) Perceptions of the impact of project sponsorship practices on project success. International
Journal of Project Management, 26, 800 – 809.
Burke, Rory, 2003 Project Management Planning and Control Techniques, 4- th edition, UK: Burke Publishing.
Chan, A. P. C. (2001) Time– cost relationship of public sector projects in Malaysia. International Journal of
Project Management, 19, 223– 229.
Cooke– Davies, T. J. (2002) Towards Improved Project Management Practice: Uncovering the evidence for
effective practices through empirical research. PhD Thesis, Leeds Metropolitan University, Leeds.
203
Crawford, L., (2001) Project Management Competence: The value of standsarts. PMI Research Conference.
Newton Square PA, Project Management Institute.
Crawford, L., Costello, K., Pollack, J and Bentley, L. (2003) Managing soft change projects in the public sector.
International Journal of Project Management, 21, 443 – 448.
Crawford, L., Pollack, J and England, D. (2006) Uncovering the trends in project management:Journal
emphases over the last 10 years. International Journal of Project Management, 24, 175– 184.
Creswell, J. W (2009) Research Design: Qualitative, Quantitative and Mixed Method Approaches, (3-rd Ed) USA: SAGE.
Khazanchi, D. and Zigurus, I. (2004) Patterns of effective management of virtual projects: An exploratory study, PMI, PA.
Kuehn, Ursula. 2006. Integrated Cost and Schedule Control in Project Management. West Sussex, UK: KOgan
Page Publishers.
Kwak, Y. H and Anbari, F. T. (2009) Analysing project management research: Perspectives from top
management journals International Journal of Project Management, 27, 435– 446.
LaBrosse, Michelle, 2007, Project Management: Best Practices for the Public Sector (Column) The public manager.
Lewis James P. 2007, Fondamentals of Project Management, 3–rd edition, New York: American Management Association.
Milosevic, D. and Patanakul, P. (2005) Standardized project management may increase development projects
success. International Journal of Project Management, 23, 181– 182.
Muspratt, M. A. (1987) Conditions affecting projects in less developed countries. International Journal of Project
Management, 5, 45– 53.
Pinto, J. K. and Slevin, D. P. (1988) Critical Success factors across the project life cycle. Project Management
Journal, 19, 67– 75.
PMI (2004) A guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). (4– th Ed.), PMI, Pennsylvania.
PMI (2009) Project Management Institute, (accessed 5-th November), available at http://www.pmi.org
Shenhar, A. J., Dvir, D., Levy, O. and Maltz, A. C. (2001) Project Success: A multidimensional Strategic
Concept. Long Range Planning, 34, 699– 725.
Shenhar, A. J., Lavy, O. and Dvir, D. (1997) Mapping the dimensions of project success. Project Management
Journal, 28, 5– 13.
Soderlund, J. (2004) Building theories of project management: past research, questions for the future.
International Journal of Project Management, 22, 183– 191.
White, D. and Fortune, J. (2002) Current practice in project management – an empirical study. International
Journal of Project Management, 20, 1– 11.
Zwikael, O., Shimizu, K. and Globerson, S. (2005) Cultural differences in project management capabilities:
A field study. International Journal of Project Management, 23, 454– 462.
Young, Ralph R. 2006.Project Requirementes: A guide to Best Practices.Vienna, VA: Management Concepts, Inc.
204
Abbasi, G. Y. and Al-Mharmah, H. (2000) Project management practice by the public sector in a developing
country, International Journal of Project Management, 18, 105-109.
Adler, N. J. (1991) International dimensions of organisational behaviour, PWS-Kent Publishing Company, Boston.
Akademia e Shkencave dhe Arteve të Kosovës, Prishtinë.
Andres, E. M. (1994) Public Sector Employment in Developing Countries: An Overview of the past and the
present trends, International Journal of Public Sector Management 7, 50-68.
Bastani, H. (1988) Application of the PM Model to Constructed Projects in Developing Areas. Project
Management Journal, 19, 49-60.
Batley, R. (1999) The new public management in developing countries: implications for policy and
organisational reform. Journal of International Development, 11, 761- 765.
Bryde, D. (2008) Perceptions of the impact of project sponsorship practices on project success. International
Journal of Project Management, 26, 800-809.
Chan, A. P. C. (2001) Time-cost relationship of public sector projects in Malaysia. International Journal of
Project Management, 19, 223-229.
Chapman, J. D. (2004) A Critical Analysis of the Application of Western Project Management Theories in the
Middle East PMI Research Conference, Project Management Institute.
Crawford, L. and Pollack, J. (2008) Developing a Basis for Global Reciprocity : Negotiating Between the Many
Standards for Project Management. International Journal of IT Standards and Standardisation Research, 6, 70-84.
David W. WIRIK: Publik Sector Project Management, 2009, Printed in the United States of America.
David S. KASSEL: Managing Public Sector Projects, 2010, Printed in the United States of America.
Doracaku i Programit të Investimit Publik (për përdorim 2012/2013, MF, Prishtinë.
Duncan, W. R. (1995) Developing a project-management body-of-knowledge document: the US Project
Management Institute's approach, 1983-94. International Journal of Project Management, 13, 89-94.
ESK-Enti statistikor i Kosovës, Prishtinë, 2000- 2013;
Galbraith, J. (1973) Designing Complex organisations, Addison-Wesley : Cited in Youker, R. (1992), Managing
the international project environment. International Journal of Project Management, 10, 219-226.,
Hamdi HOTI: Menaxhimi i Projekteve në Fushën e Mbrojtjes së Natyrës, 2011 Prishtinë;
Havolli Ymer, Menaxhmenti i Resurseve Njerëzore, Prishtinë 2004;
Hellsten, S. and Larbi, G. A. (2006) Public good or private good ? The paradox of public and private ethics in
the context of developing countries. Public Administration and Development 26, 135–145.
Hofstede, G. (1984) Culture's consequences, international difference in work-related values, London, SAGE.
Hofstede, G. and Bond , M. H. (2001) The Confucius Connection: From Cultural roots to economic growth.
Organisational Dynamics, 16, 4-21.
HOTI, Hamdi & Berisha, B., Eksternal auditing in Kosovo, Konference ndёrkombёtare 5,6,7/06/2013, Stamboll-Prizren;
HOTI, Hamdi & HOXHA, R.: Sfidat kundër ekonomisë informale në vendet në zhvillim- Kosova, publikim Revistё
shkencore ndёrkombёtare, Diskutime Tetovё qershor 2013.
205
HOTI, Hamdi & Al. Sfidat e Kosovёs nё zbatimin e politakave ekonomike tё BE-sё, konferencё ndёrkombёtare
29-30.06.2013, Shkup Tetovё.
HOTI, Hamdi, & Al.: “Ndikimi NVM-ve në ekonomi” The 1st International Conference on Research and
Educatıon– Challenges Toward the Future (ICRAE2013), 24-25 May 2013, University of Shkodra “Luigj
Gurakuqi”, Shkodra, Albania.
HOTI, Hamdi, & BAJRAKTARI, H.: “Sfidat e arsimit në Kosovë” Konferencë ndërkombëtare shkencore
Tiranë, tetor 2012.
HOTI, Hamdi, “Zhvillimi i burimeve të qëndrueshme Ekonomike të Kosovës”, konferencë ndërkombëtare
shkencore Tiranë dhjetor 2012.
HOTI, Hamdi: Roli dhe rёndёsia e Ndёrmarrjeve tё Vogla dhe tё Mesme nё Kosovё, Publikim revistё shkencore
ndёrkombёtare, Diskutime, Tetovё, shtator 2013.
ITAP, Hartimi dhe menaxhimi i Projekteve, Tiranë 2003.
Jaeger, A. M. and Kanungo, R. N. (1990) Management in developing countries,London, Routledge : Cited in
Soeters, J. L. and Tessema, M. T. (2005) Public management in developing countries: some notes on Eritrea.
International Review of Administrative Sciences, 70, 623-635.
Jakupi, Ali: Metodologjia e punës shkencore kërkimore, dispensë Prishtinë 2005.
Joseph W. Weiss: 5 phase Project management, dispensë.
Kartam, N. A., Al-Daihani, T. G. and Al-Bahar, J. F. (2000) Professional project management practices in
Kuwait: issues, difficulties and recommendations.
Kulshreshtha, P. (2008) Public sector governance reform: the World Bank’s framework. International Journal of
Public Sector Management 21, 556-567.
Kulshreshtha, P. (2008) Public sector governance reform: the World Bank’s framework. International Journal of
Public Sector Management 21, 556-567. Johnston, A. and Dyrssen, H. (1991) Co-operation in the Development of
Public Sector Management Skills: The SIDA Experience. Journal of Management Development, 10, 52-59.
Mauro, P. (1995) Corruption and growth. Quarterly Journal of Economics, 110, 681-712.
Mimba, N.P.S.H., Helden, G. J. V. And Tillema, S. (2007) Public sector performance measurement in developing
countries. Jurnal of Accounting and Organisational Change, 3. 192-208.
Muller, R. and Turner, J. R. (2004) Cultural Difference in Project Owner – Manger Communication. PMI
Research Conference.
Muriithi, N. and Crawford, L. (2003) Approaches to project management in Africa:implications for
international development projects. International Journal of Project Management, 21, 309-319.
Muriithi, N. and Crawford, L. (2003) Approaches to project management in Africa: implications for
international development projects. International Journal of Project Management, 21, 309-319.
Muspratt, M. A. (1987) Conditions affecting projects in less developed countries. International Journal of Project
Management, 5, 45-53.
Mustafa, Muhamet et al.: Riinvest, specifikat e tranzicionit në Kosovë dhe menaxhimi i projekteve të tij.
Mustafa, Muhamet: Klip kursi 2 Menaxhimi i projekteve, Mars 2004 Prishtinë.
206
MUSTAFA, Muhamet: Menaxhmenti i projekteve investive, 2003 Prishtinë.
PANARITI, Suzana: Manaxhimi i projektit, 2009 Tiranë.
Qendra për arsim demokratik: Si të shkruajmë ese/ përg. Bardhyl Musai- Tiranë CDE, 2004.
Qendra për arsim demokratik: Si të shkruajmë një punim kërkimor/ përgatitur Elona BoceTiranë: CDE 2004.
Qendra për arsim demokratik: Si të shkruajmë- Procesi dhe shkrimet funksionale/Majlinda Nishku- Tiranë: CDE, 2004.
RAMOSAJ, Berim: Bazat e menaxhimit, ribotim 2007 Prishtinë.
Robert E. Ricklets : The Economy of nature, fourth edition, New York, 1997.
Sarker, A. E. (2006) New public management in developing countries: An analysis of success and failure with
particular reference to Singapore and Bangladesh. The International Journal of Public Sector Management, 19, 180-192.
Schick, A. (1998) why most developing countries should not try New Zealand reforms. The World Bank
Research Observer, 13, 123-131.
Soeters, J. L. and Tessema, M. T. (2005) Public management in developing countries: some notes on Eritrea.
International Review of Administrative Sciences, 70, 623-635.
Sonuga, F., Aliboh, O. and Oloke, D. (2002) Particular barriers and issues associated with projects in a
developing and emerging economy. Case study of some abandoned water and irrigation projects in Nigeria.
International Journal of Project Management, 20, 611-616.
Sonuga, F., Aliboh, O. and Oloke, D. (2002) Particular barriers and issues associated with projects in a
developing and emerging economy. Case study of some abandoned water and irrigation projects in Nigeria.
International Journal of Project Management, 20, 611-616.
Spittler, J. R. and McCracken, C. J. (1996) Effective project management in bureaucracies. Transactions of
AACE International, 1-10.
Spittler, J. R. and McCracken, C. J. (1996) Effective project management in bureaucracies. Transactions of
AACE International, 1-10.
Strategjia e zhvillimit Ekonomik të Kosovës, Prishtinë 2003.
Stuckenbruck, L. C. and Zomorrodian, A. (1987) Project management: the promise for developing countries.
International Journal of Project Management, 5, 167-175.
Stuckenbruck, L. C. and Zomorrodian, A. (1987) Project management: the promise for developing countries.
International Journal of Project Management, 5, 167-175.
Shen, L.Y., Platten, A. and Deng, X. P. (2006) Role of public private partnerships to manage risks in public
sector projects in Hong Kong International Journal of Project Management 24, 587–594.
Thompson, J. D. (1967) Organisations in action, McGraw Hill : Cited in Youker, R. (1992), Managing the
international project environment. International Journal of Project Management, 10, 219-226.,
Vasilika Kume: Manaxhimi Strategjik, Tiranë.
Youker, R. (1992), Managing the international project environment. International Journal of Project
Management, 10, 219-226.
Zwikael, O., Shimizu, K. and Globerson, S. (2005) Cultural differences in project management capabilities: A
field study. International Journal of Project Management,23, 454-462.