Rediseño De Procesos De Fabricación De
Una Pyme Confitera En La Ciudad De Bogotá - Caso De Estudio Americandy
Autor
Olga Rosa Lozano Lozada
Brayan Andres Benavides Cuasquen
Director Jose Ignacio Rodriguez Molano
Ingeniero Industrial – Doctor en Ingeniería Informática
Universidad Distrital Francisco José De Caldas
Especialización en Gestión de Proyectos de Ingeniería
Facultad de Ingeniería
Bogotá, Colombia
Agosto de 2019
Rediseño De Procesos De Fabricación De Una Pyme Confitera En La Ciudad De Bogotá - Caso De Estudio Americandy
CONTENIDO
Tabla de Contenido RESUMEN................................................................................................................................................... 6
Palabras Clave .......................................................................................................................................... 6
INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................................... 7
1. CONTEXTO E IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO ...................................................................... 8
1.1 Antecedentes del enfoque del proyecto ................................................................................. 9
1.2 Marco de desarrollo .................................................................................................................... 13
1.3 Identificación del Proyecto – Aplicación de la MML .......................................................... 13
PASO 1. Análisis de los involucrados ...................................................................................... 13
PASO 2. Análisis del problema .................................................................................................. 20
PASO 3. Análisis de objetivos .................................................................................................... 23
PASO 4. Selección de la estrategia óptima ............................................................................. 24
PASO 5. Elaborar la estructura analítica del proyecto ......................................................... 26
PASO 7. Indicadores ..................................................................................................................... 29
PASO 8. Medios de verificación ................................................................................................. 34
PASO 9. Supuestos ....................................................................................................................... 35
PASO 10. Resumen de la matriz del marco lógico ................................................................ 39
2. ANÁLISIS DEL MERCADO ............................................................................................................... 40
2.1 Definición del Producto ............................................................................................................. 40
2.2 Ciclo de Vida del Producto ....................................................................................................... 41
2.3 Análisis de la Demanda: Comportamiento histórico y Proyecciones a 10 períodos. ................................................................................................................................................................ 42
2.3.1 Distribución geográfica del mercado de consumo. .................................................... 49
2.3.2 Comportamiento histórico de la demanda .................................................................... 50
2.4 Método/técnica de cálculo del precio del producto/servicio en el mercado ............... 50
3. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO ................................................................................................ 52
3.1 Objetivos .................................................................................................................................. 52
3.1.1 Objetivo General ................................................................................................................... 52
3.1.2 Objetivos Específicos ................................................................................................... 52
3.2 Política De Calidad ................................................................................................................. 53
3.3 Política Ambiental .................................................................................................................. 54
3.4 Política SG-SST ...................................................................................................................... 55
3.5 GESTION DE LAS ÁREAS DEL CONOCIMIENTO DEL PROYECTO .......................... 56
4. INGENIERÍA DEL PROYECTO ........................................................................................................ 57
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4.1 Simulación procesos productivos actuales de la compañía ........................................... 57
4.2 Diagrama De Red ......................................................................................................................... 60
4.3 PERT Del Proyecto ...................................................................................................................... 61
4.4 Diagrama De GANT ..................................................................................................................... 62
5. ESTUDIO ADMINISTRATIVO ........................................................................................................... 63
6. ESTUDIO ECONÓMICO - FINANCIERO ........................................................................................ 66
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................................................. 70
Índice de Ilustraciones
Ilustración 1. Macroprocesos productivos - Americandy ..................................................... 8
Ilustración 2. Involucrados del proyecto ...............................................................................14
Ilustración 3. Actores adicionales del proyecto ...................................................................14
Ilustración 4. Lluvia de ideas estados negativos en la organización ..................................20
Ilustración 5. Árbol de efectos ...............................................................................................21
Ilustración 6. Árbol de causas ...............................................................................................21
Ilustración 7. Árbol de problemas ..........................................................................................22
Ilustración 8. Árbol de medios y fines ...................................................................................23
Ilustración 9. Identificación de las acciones para la selección de la estrategia óptima ....24
Ilustración 10. Árbol de objetivos ajustado a la alternativa seleccionada ..........................27
Ilustración 11. Ciclo de vida de un producto ........................................................................41
Ilustración 12. Porcentaje de participación por referencia de producto .............................44
Ilustración 13. Participación de las referencias en la producción .......................................46
Ilustración 14. Proyección de crecimiento de la compañía en su referencia principal ......48
Ilustración 15. Distribución geográfica del mercado de consumo nacional .......................49
Ilustración 16. Distribución geográfica del mercado de consumo internacional ..............49
Ilustración 17. Caracterización del rediseño del proceso productivo .................................51
Ilustración 18. Matriz QFD ......................................................................................................54
Ilustración 19. Procesos productivos actuales de la compañía ..........................................57
Ilustración 20. Procesos producto terminado .......................................................................58
Ilustración 21. Diagrama de red .............................................................................................60
Ilustración 22. Diagrama de GANT .........................................................................................62
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Índice de Tablas
Tabla 1. Clasificación de los involucrados ...........................................................................16
Tabla 2. Posicionamiento y caracterización de los involucrados .......................................16
Tabla 3. Identificación, análisis y selección con involucrados.. ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 4. Clasificación de las acciones en complementarias y excluyentes .......................25
Tabla 5. Alternativas posibles soluciones del problema central .........................................25
Tabla 6. Columna de objetivos ...............................................................................................28
Tabla 7. Evaluación columna de objetivos ............................................................................28
Tabla 8. Indicadores de nivel fin ............................................................................................29
Tabla 9. Indicadores de nivel propósito ................................................................................30
Tabla 10. Indicadores de nivel componentes ........................................................................30
Tabla 11. Indicadores de nivel actividades ...........................................................................30
Tabla 12. Definición de indicadores por nivel .......................................................................31
Tabla 13. Clasificación de indicadores ..................................................................................31
Tabla 14. Selección indicadores nivel de propósito .............................................................32
Tabla 15. Selección indicadores nivel de componentes ......................................................32
Tabla 16. Selección indicadores nivel de actividades ..........................................................32
Tabla 17. Evaluación columna de indicadores .....................................................................33
Tabla 18. Resultados intermedios indicadores de fin ..........................................................33
Tabla 19. Resultados intermedios indicadores de propósito ..............................................33
Tabla 20. Resultados intermedios indicadores de componentes ........................................34
Tabla 21. Resultados intermedios indicadores de actividades ...........................................34
Tabla 22. Principales aspectos medios de verificación nivel fin .........................................34
Tabla 23. Principales aspectos de verificación nivel propósito ..........................................34
Tabla 24. Principales aspectos de verificación nivel componentes ...................................35
Tabla 25. Principales aspectos de verificación nivel actividades .......................................35
Tabla 26. Lluvia de supuestos nivel fin .................................................................................35
Tabla 27. Lluvia de supuestos nivel propósito .....................................................................35
Tabla 28. Lluvia de supuestos nivel componentes ...............................................................36
Tabla 29. Lluvia de supuestos nivel actividades ..................................................................36
Tabla 30. Selección de supuestos nivel fin ...........................................................................36
Tabla 31. Selección de supuestos nivel propósito ...............................................................36
Tabla 32. Selección de supuestos nivel componentes ........................................................37
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Tabla 33. Selección de supuestos nivel actividades ............................................................37
Tabla 34. Supuesto MML nivel fin ..........................................................................................37
Tabla 35. Supuesto MML nivel propósito ..............................................................................38
Tabla 36. Supuesto MML nivel componentes .......................................................................38
Tabla 37. Supuesto MML nivel actividades ...........................................................................38
Tabla 38. Lógica vertical de la MML .......................................................................................38
Tabla 39. Resumen de la matriz del marco lógico ................................................................39
Tabla 40. Registro histórico de ventas último año ...............................................................43
Tabla 41. Registro histórico de producción (cajas) último año ...........................................45
Tabla 42. Registro histórico de ventas (cajas) último año ...................................................47
Tabla 43. Comportamiento histórico de la demanda ............................................................50
Tabla 44. Alternativas de solución para el cuello de botella ................................................59
Tabla 45. Actividades y predecesoras ...................................................................................60
Tabla 46. PERT del proyecto ..................................................................................................61
Tabla 47. Matriz de requisitos legales ...................................................................................65
Tabla 48. Comparativo de rendimiento del proyecto ............................................................66
Tabla 49. Estimación costos del proyecto ............................................................................67
Tabla 50. Flujo de caja de inversión del proyecto ................................................................68
Tabla 51. Flujo de caja inversión del proyecto .....................................................................68
Tabla 52. Valor presente neto ................................................................................................68
Tabla 53. Tasa interna de retorno ..........................................................................................68
Tabla 54. Payback ...................................................................................................................68
Índice de Anexos
Anexo 01. Flujograma de procesos productivos………………………………………………...73
Anexo 02. Normograma Ambiental…………………………………………………………...........77
Anexo 03. AMEF del Proyecto……………………………………………………………………….83
Anexo 04. Gestión del Inicio del proyecto………………………………………………………...85
Anexo 05. Gestión del Alcance del proyecto……………………………………………………..87
Anexo 06. Gestión de la Calidad del proyecto……………………………………………………91
Anexo 07. Gestión de los Riesgos del proyecto…………………………………………...........93
Anexo 08. Gestión de los interesados del proyecto…………………………………………….95
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RESUMEN
La capacidad que puede tener una organización para dar respuesta a las necesidades
presentes en el mercado se ve directamente relacionada con los procesos internos de la
compañía. Estos procesos pueden ser de nivel estratégico o nivel operativo. Sin embargo, los
procesos estratégicos están orientados a alcanzar la visión corporativa de la empresa, mientras
que los procesos operacionales están más ligados a cumplir con la razón de ser de la
organización (la misión). En el presente documento se relaciona un estudio desarrollado en la
compañía DULCES LA AMERICANA SAS (Americandy), el cual está enfocado en identificar los
principales problemas presentes en la cadena productiva de la compañía, desde el momento
de arribo de los materiales hasta la entrega del producto terminado a las bodegas de
almacenamiento, estos problemas están en los reprocesos existentes en el sistema, manejo de
los inventarios en procesos y maquinaria instalada. En el área de Troquelado y cocimiento, se
identifica el cuello de botella presente, ya que limita la capacidad instalada de la planta.
Adicional se presenta una propuesta de rediseño de acuerdo al cuello de botella identificado,
que tiene por objeto optimizar los recursos, ampliando la capacidad de producción mensual,
con una inversión estimada asequible al presupuesto de inversión de la compañía y que
permite cubrir con el aumento de la demanda proyectada.
Palabras Clave
Rediseño, Procesos, Inventarios, Tiempos, Costos.
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INTRODUCCIÓN
El presente trabajo fue realizado en DULCES LA AMERICANA SAS (Americandy), empresa
que se fundó en 1945 en la ciudad de Medellín – Antioquia, sin embargo, en el año 1950 se
traslada a la ciudad de Bogotá en búsqueda de mejores oportunidades de crecimiento. A
partir de 1975, luego de años sin obtener los resultados esperados, se da inicio a una nueva
etapa productiva que ha permitido el crecimiento en su portafolio de productos, enfocados
principalmente en los dulces de base dura (Mentas, dulce de café, de anís, sabores surtidos,
etc) como también las chupetas plantas y los bombones rellenos de chicle. En los últimos
años está incursionando en el mercado de los dulces blandos (masticables) y se espera para
el futuro la optimización de las líneas actuales y la construcción de nuevas líneas de
producción enfocadas a nuevos nichos de mercado.
En la actualidad, la planta de Bogotá de Americandy cuenta con 7 líneas de producción las
cuales son:
1. BIG BOM 1: Especializada en la producción de Chupetas rellenas de chicle de 16 Gr
2. BIG BOM 2: Especializada en la producción de Chupetas rellenas de chicles de 25 Gr
3. BIG BOM 3: Línea mixta que puede cambiar su troquel y ajustarse a diferentes
gramajes según demanda requerida (14 Gr, 16 Gr, 18 Gr, 20 Gr, 22 Gr, 25 Gr)
4. CHUPETA: Línea especializada en la producción de chupetas planas (sin relleno de
forma plana)
5. BABYS/BALL: Linea especializada en la producción de chupetas redondas sin relleno
o dulces esféricos con relleno de chicle sin palo.
6. UNIPLAST: Línea especializada en la producción de las “bananas” (dulces
pequeños) como dulce de café, dulce de menta, dulce de anis, etc.
7. BLANDOS: Línea especializada en la producción de dulces masticables.
En la ilustración 1 se describe los 3 grandes procesos productivos que hacen parte de
manera en común las 7 líneas de producción:
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Ilustración 1. Macroprocesos productivos – Americandy Fuente: Americandy
Americandy presenta en la actualidad dificultades en los procesos internos, tales como: los
reprocesos, los desperdicios y los altos almacenamientos en procesos, entre otros. Esta
serie de reprocesos en la compañía conlleva a sufrir unas pérdidas operacionales y un
aumento en los costos productivos que generan un escenario no competitivo para la
organización en el mercado. Por lo tanto, el objetivo del proyecto es el rediseño de los
procesos de fabricación de Americandy, identificando las causas de los reprocesos y las
posibles soluciones. Con esto se espera la optimización de los recursos de la organización y
una mejora significativa para la compañía. El trabajo se desarrolla en 7 capítulos: el primero
presenta el contexto e identificación del proyecto, el segundo el análisis del mercado,
seguido de la planificación del proyecto, el cuarto la ingeniería del proyecto, el quinto el
estudio administrativo, el sexto el estudio económico financiero y por último, se presentan las
conclusiones y recomendaciones.
1. CONTEXTO E IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO
El trabajo realizado se basa en la formulación de un proyecto de rediseño de fabricación
con aplicación en la empresa CI DULCES LA AMERICANA S.A., ubicada en la ciudad de
Bogotá, zona central en la localidad de Puente Aranda. Este proyecto estará soportado en
una investigación sobre procesos productivos internos, para la generación de un modelo
operacional ajustado a los requerimientos de los procesos de la compañía y que puedan
ser aplicables a organizaciones con un entorno operacional similar. Los procesos actuales
en Dulces la Americana se han desarrollado bajo un modelo empírico y ajustado a las
necesidades operacionales del momento, sin embargo, ante el acelerado crecimiento de
Cocimiento y Troquelado
EnvolturaEmpaque y embalaje
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la compañía, la necesidad de enfocarse en una gestión de la cadena de suministro es
inminente. La serie de reprocesos a lo largo de los procesos internos conlleva a que los
productos no resulten ser competitivos por los costos asociados a los mismos,
adicionalmente el desgaste operacional por el nivel de desperdicio y flujo de procesos no
lineales generan pérdidas operaciones.
A través de los conceptos fundamentales, se pretende mejorar los procesos productivos
actuales de la empresa, dado que las funciones y responsabilidades logísticas se
encuentran distribuidas en diferentes áreas por la ausencia de un área logística
establecida. El correcto manejo de materiales, insumos, productos, procesos, tiempos y
recurso humano, puede llevar a una optimización en los costos de operación, convirtiendo
a esta gestión en un valor agregado sobre los planes estratégicos y financieros de la
compañía. La adaptabilidad a los cambios en el mercado se hace cada vez más
necesaria, lo cual conlleva a estar a la vanguardia de los avances en los procesos
logísticos, ya que puede ser un factor diferencial respecto a la competencia.
En el Anexo 01 “Flujograma de Procesos”, se describe de manera detallada los
procesos internos para la planeación y programación de la producción en todas sus líneas
operaciones. El modelo empieza desde el requerimiento establecido según programa de
ejecución del área de planeación y finaliza con la entrega del producto terminado a las
respectivas bodegas de logística según destino comercial (Nacional o Exportación)
1.1 Antecedentes del enfoque del proyecto
Americandy es una pyme, especializada en la producción de dulces en base dura. Hace parte
del sector de la confitería y chocolatería, sector económico de Colombia con gran participación
en el producto interno bruto (PIB) y de gran reconocimiento en mercados internacionales.
Según Procolombia, la industria confitera y de chocolates han exportado cantidades por encima
de los $ 301 millones de dólares a más de 101 países alrededor del mundo (PROCOLOMBIA,
2018).
El sector a través de los años ha tenido un crecimiento constante debido, en gran parte, a las
fuertes estrategias de innovación en los productos. De esta manera, se ha logrado captar
grandes mercados en el mundo, principalmente en Venezuela, Estados Unidos, Perú, Ecuador
y Chile (PROCOLOMBIA, 2018).
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10
Según el reporte del Banco de la Republica del Balance del año 2018 y las proyecciones para
el año 2019, el sector de la confitería de la chocolatería tuvo un comportamiento positivo en el
año 2018. Desde el mes de Enero hasta el mes de Octubre se presentó un crecimiento real del
9% en la producción, del 4,8% en las ventas y del 4,2% en la generación de nuevos empleos
(LA REPUBLICA, 2018).
Del mismo modo, según los análisis macroeconómicos del sector, se espera que el sector se
siga consolidando para el año 2019 posicionando aún más a las compañías confiteras y
chocolateras. Para este comportamiento es relevante seguir avanzando en el acceso a las
materias primas a precios competitivos y consolidar a Colombia como una empresa
exportadora de confites y chocolates (LA REPUBLICA, 2018).
Americandy en los últimos años ha logrado ampliar el portafolio de sus productos a partir de la
innovación en los sabores como el GOLDEN (Banano), DOUBLE SENSATION (Guayaba +
Manzana), HALLOWEEN (Guayaba + Red Bull), entre otros. De igual manera ha ampliado y/o
transformado sus líneas de producción para nuevos tipos de producto. Es así como en el año
2018 se lanzó la línea de blandos para producir dulces masticables bajo la marca ALOKA2,
iniciando con sabores surtidos y ampliando en el año 2019 los sabores Menta Helada y Coffee.
Por otro lado, la línea BABYS que inicialmente producía dulces de 4.5 gr, se reformó para
poder producir dulces más grandes de 8 gr sin relleno o de 10 gr con relleno de chicle.
(AMERICANDY, 2019).
Sin embargo, con la ampliación líneas nuevas o la reforma de otras ya existentes, la producción
principal sigue siendo a partir de las líneas BIG BOM, líneas que ya contemplan una capacidad
máxima de 850 Dulces/minuto bajo una eficiencia del 90% (AMERICANDY, 2019).
En el año 2016, Americandy realizó una inversión en maquinaria en la línea CHUPETA que le
permitió, bajo el rediseño de sus procesos, una optimización y aumento de la capacidad
instalada de 5000 cajas/mes a 10000 cajas/mes. Lo anterior, en gran parte, a la reducción
considerable del desperdicio de la línea al pasar de un 6.5% promedio al 3% establecido como
porcentaje tolerable de desperdicio en el proceso por parte del departamento de Calidad
(AMERICANDY, 2019).
En el año 2018, la compañía abrió en la ciudad de Cali su nueva planta, con una línea BIG
BOM en la cual se le invirtió nueva tecnología con procesos más automatizados. Para el 2019,
la línea cuenta con una capacidad de 1000 Dulces/minuto con una eficiencia del 90%. Este
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parámetro permite identificar que las líneas de Bogotá pueden ser mejoradas para aumentar su
capacidad instalada.
Analizando empresas similares, se encuentra que el proceso productivo de caramelos duros
contempla un elevado porcentaje de desperdicio. Este problema se puede evidenciar de igual
manera en la empresa Ecuagolosinas LTDA en Ecuador, empresa sobre el cual se realizó un
análisis en sus líneas de producción para identificar el grado de incidencia en la productividad
de la compañía y en la cual se llegó a la conclusión que la productividad efectivamente se ve
altamente influenciada por las actividades que se desarrollan durante el proceso de producción
de caramelos duros. Entre mayor sea el tiempo consumido para la ejecución de las actividades,
menor será la productividad de la línea. (Alejandro, 2018).
Cabe acotar que el nivel de productividad de una empresa depende de diversos factores
diferentes al nivel de producción realizada, entre los otros factores se pueden identificar la
experiencia de los operarios, la tecnología de la maquinaria, la adquisición de materia prima, la
distribución de los equipos y la manera en que comúnmente se desarrollan los procesos
productivos (González, 2018).
Para analizar las diferentes estrategias de optimización en los procesos, se debe tener en
cuenta los costos asociados a cada fase productiva. La competencia actual en las empresas
manufactureras obliga a las empresas a estar buscando de manera frecuente cambios que
potencialicen sus procesos, que logren cubrir las necesidades del mercado y alcanzar la
satisfacción del cliente. La optimización debe estar orientada a no bajar la calidad del producto
ni tampoco a aumentar los costos de producción. Realizando una correcta optimización, se
puede lograr los objetivos empresariales y mejores niveles de control interno (Duberli, 2018).
Para la optimización de los procesos a partir de la reducción de desperdicios puede contemplar
diferentes estrategias, como Lean Manufacturing (LM). Es una filosofía, metodología o sistema
de gestión que tiene como fin la mitigación de los desperdicios o productos no conformes que
se generan en los procesos internos de una compañía. La aplicación de la LM permite
minimizar los tiempos improductivos entre operaciones, mejorando la calidad y reduciendo los
costos (Bellido, 2018).
Aunque esta metodología se puede aplicar en empresas de cualquier sector de la industria, la
aplicación en Americandy tendría una incidencia en el mediano o largo plazo, pues LM tiene
como propósito generar una nueva forma de pensar y de realizar las actividades diarias dentro
Rediseño De Procesos De Fabricación De Una Pyme Confitera En La Ciudad De Bogotá - Caso De Estudio Americandy
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de una empresa (Bellido, 2018). Los resultados esperados en la optimización de los procesos
productivos se verían reflejados en un horizonte de planeación más largo del esperado en la
implementación y ejecución de este proyecto.
La modelación y simulación de sistemas productivos resulta ser una herramienta de gran ayuda
para evaluar el grado de injerencia en la aplicación de una reforma sobre un proceso antes de
llevarlo a la aplicación real. Es claro que la simulación se basa bajo un escenario con
condiciones ideales y sujetas a una serie de restricciones parametrizadas por el programador.
El uso de modelos de simulación brinda la posibilidad de diseñar políticas de trabajo enfocadas
en el fortalecimiento de las capacidades instaladas en la cadena de procesamiento y en el
desarrollo de habilidades para la ejecución de ejercicios de prospectiva (Ballesteros, 2018). De
esta manera, se realizó una simulación en el programa ARENA VISUAL DESIGNER
PROJECTS para identificar el grado de incidencia de las alternativas analizadas para el
proyecto.
El Rediseño de proceso implica que se deban establecer nuevas secuencias o modelos de
trabajo en los procesos que se tienen en la actualidad con el objetivo de poder optimizar el
proceso en cuanto a resultados de tiempo, costo, beneficio, capacidad de maquina, etc
(GUERRERO, 2018).
Un caso en el que el rediseño de procesos tuvo injerencia se dio en una empresa de maquila
en Perú. Se realizó un rediseño en la gestión de los materiales, y con el cual se alcanzó una
disminución del 43.48% en el promedio anual de ítems con diferencia en el periodo 2017-2018.
Además, se disminuyó el costo anual de los materiales defectuosos en 50.32%, asimismo se
redujo en 29.07% el número de incidencias de material defectuoso, ambos en el periodo 2017-
2018 (GUERRERO, 2018).
Otro caso es el analizado en la empresa DISTRIBUIDORA HERMER en Perú, bajo el rediseño
de sus procesos de recepción, almacenamiento, picking y despacho de productos para mejorar
la gestión de pedidos, se logró reducir 23.2% el tiempo de ejecución del proceso de Gestión de
Pedidos, 39% del proceso de Recepción y Almacenamiento, 14.3% del proceso de Picking y
9.1% del proceso de Despacho. Se incrementó la eficiencia en 16.6% del proceso de
Recepción y Almacenamiento, 16,7% del proceso de Picking, 22.5% del proceso de Despacho
y se logró asegurar la confiabilidad de stock de inventarios mediante el uso de Órdenes de
Compra (CUEVA, 2015).
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1.2 Marco de desarrollo
Americandy es una compañía con más de 70 años de trayectoria, la cual a través del
tiempo ha logrado crecer y sostenerse en el mercado, de manera alineada ha establecido
procesos administrativos y operativos que han permitido dar a la organización una
estructura y un orden interno para su funcionamiento. No obstante, se hace evidente una
falencia principal referente a la definición de los procesos internos de fabricación, lo cual
conlleva a una serie de fallas como lo son:
- Canales débiles de comunicación
- Reprocesos
- Rechazo de materiales no conformes o proveedores
- Daños en la maquinaria
- Falta horizonte de planeación a largo plazo
- Mala gestión de inventarios
- Imprevistos en la planta / producción
- Desperdicio de recursos y tiempos
- Altos costos de producción
- Falta o exceso de materiales
- Productos terminados con baja rotación
Dado lo anterior, es posible identificar la necesidad de establecer un rediseño de procesos
que permita subsanar las mismas y a su vez mejorar el rendimiento de los recursos y
tiempos dentro del sistema de la organización.
1.3 Identificación del Proyecto – Aplicación de la MML
PASO 1. Análisis de los involucrados
a) Identificar los involucrados
En la ilustración 2 se presentan los involucrados en el proyecto de la propuesta del
rediseño de procesos, estos involucrados se identifican a partir de la posición actual de la
organización.
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Fuente: Americandy
Ilustración 2. Involucrados del proyecto
A continuación, en la ilustración 3 se identifican los posibles actores adicionales en el
futuro en la propuesta de rediseño de procesos, con la operación de las tres plantas
adicionales de la compañía:
Ilustración 3. Posibles actores adicionales del proyecto
Fuente: Americandy
b) Clasificación de involucrados
La tabla 1, relaciona la clasificación de los actores así:
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Clasificación de Involucrados
Involucrado Tipo de
vínculo
Tipo de
Responsabilid
ad
Problemas Asociados
Fase en
Cadena
de Suministro
Relevancia
del Trabajo
en Aspectos
Críticos
Gerencia y nivel
directivo Directo Alta
-Estrategias no acertadas
-Tomas de malas decisiones Global Alta
Planeación Directo Alta
-Mala proyección de ventas
-Mal cálculo de requerimiento de
producción
-Mal plan de requerimiento de
materiales
Global Alta
Compras Directo Alta
-Compra de materiales
innecesarios
-No abastecimiento de materiales
necesarios
-Mala gestión documental en
órdenes de compra
-No hacer seguimiento a los
proveedores
-No gestión de proveedores
Abastecimiento Alta
Producción,
calidad y
ambiental
Directo Alta
-Reprocesos
-Productos no conformes
-Generación de altos
desperdicios
-Producción no solicitada
Procesos Alta
Mantenimiento Indirecto Alta
-Parar un proceso de producción
-Tiempos muertos
-Generan desperdicios
-Costos de pérdida
-Error en el diseño industrial
Procesos Alta
Gestión de
inventarios Directo Alta
-Descuadre de inventarios
-Sobre stock de inventarios
-Agotamiento de existencias
-Producto no conforme
Global Alta
Costos Directo Alta -Mal costeo en procesos y
productos Global Alta
Ventas y
facturación Directo Alta
-No cumplimiento de
presupuesto de ventas
-Estrategias débiles de venta
-No comercialización de saldos
-Factura no conforme al pedido
-Error en la relación de bodega a
facturar
Distribución Alta
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Comercio exterior
e importaciones Directo Alta
-Importar productos innecesarios
-No abastecimiento de materiales
necesarios
-Demoras en los tiempos de
arribo
-Error en trámites de aduana
Abastecimiento y
distribución Alta
Gestión de
despachos Directo Alta
-Demora en tiempos para
despachos
-Trocar los inventarios
-Daños en la mercancía
almacenada
Distribución Alta
Proveedores y
clientes Directo Alta
-Materiales no conformes
-Incumplimiento de órdenes de
compra pactadas
-No se toman acciones respecto a
las PRQS de los clientes
-Pagos pendientes por parte de
clientes, no permite generar
nuevos pedidos
Abastecimiento y
distribución Alta
Tabla 1. Clasificación de los involucrados Fuente: Creación propia
c) Posicionamiento y caracterización de los involucrados
En la tabla 2 se expone el posicionamiento y caracterización de los involucrados.
Posicionamiento y caracterización de involucrados
No Orden de involucrados respecto al impacto en la
toma de decisión
Definición de los involucrados respecto a:
Posición Fuerza Intensidad
1 Gerencia y nivel directivo
Apoyo Alta Alta
2 Proveedores y clientes
3 Planeación
4 Costos
5 Comercio exterior e importaciones
6 Ventas y facturación
7 Compras
8 Producción, calidad y ambiental
9 Mantenimiento
10 Gestión de inventarios
11 Gestión de despachos Tabla 2. Posicionamiento y caracterización de los involucrados
Fuente: Creación propia
Rediseño De Procesos De Fabricación De Una Pyme Confitera En La Ciudad De Bogotá - Caso De Estudio Americandy
17
d) Identificación, análisis y selección con involucrados
La tabla 3 presenta el análisis de la participación de los involucrados en Ia identificación,
análisis y selección del problema objetivo y de alternativas de solución.
Rediseño De Procesos De Fabricación De Una Pyme Confitera En La Ciudad De Bogotá - Caso De Estudio Americandy
18
No ACTORES INTERESES PROBLEMAS PERCIBIDOS RECURSOS Y MANDATOS INTERÉS EN EL PROYECTO CONFLICTOS Y ALIANZAS
1Gerencia y nivel
directivo
Mejora en el sistema,
que permita eficiencia
en los procesos,
recursos y resultados de
la organización.
-Procesos no son los adecuados
- Se han roto el modo de proceso
instalado inicialmente
- Toma de malas decisiones en diferentes
áreas
- Falta de control interno
-Toma de decisiones
estratregicas de la compañía
- Autorizan cambios en los
procesos
-Aprobación o no de financiar
proyectos
-Disminuir costos de
operación
-Maximizar la utilización de
recursos
-Mejorar tiempos de
respuesta del área de
producción
-Colaboradores reacios
al cambio
2 Planeación
Que las áreas de
compras, producción y
ventas, logren de
manera eficiente
cumplir con los planes
de trabajo propuestos.
-En el área de compras se percibe una
falta de coordinación del plan de
abastecimiento con la progrmación de
ejecución mensual, junto a una falta de
gestión de proveedores
-Respecto al área de producción se
percibe un nivel alto de procesos
manuales, un nivel de desperdicio
superior al 3% y ausencia en la definición
de flujos lineales
- Desarrollo del plan de
ejecución al área respectiva por
período establecido
-Estandarización de los
procesos para una planeación
más asertiva
-Desacuerdos con las
áreas respecto a las
planeaciones realizada
de los mismos.
3 Compras
Comunicación asertiva
con las áreas
involucradas para la
toma de decisiones.
- El arribo de materiales por problemas de
espacio en bodega
- Aprobación de las materias primas e
insumos por parte del área de calidad
- Toma de decisiones sobre la
compra de las materias primas e
insumos
- Programación de fechas para
el arribo de materiales e
insumos
-Fortalecer la planificación
para la compra de las materias
primas e insumos
- Inventarios de materias
primas e insumos ajustados
- La planeación de consumo
garantice la rotación de
materiales
- Inconvenientes de
aprobación del
presupuesto por parte
del área financiera, para
generar las ordenes.
4
Producción,
calidad y
ambiental
Disminuir los
reprocesos presentes y
candidad de
desperdicio, tiempos
operaciones.
- Falta de materiales
- Daño en maquinaria
- Programación de la producción
por cada línea
- Aprobación de la calidad por
producto
- Disposición de residuos
- Disminución en los tiempos
operacionales por orden de
producción
- Identificar los reprocesos en
el sistema y tomar acciones de
mejora sobre los mismos
- Disminuir los indicadores de
residuos operacionales
- Inconvenientes con el
cumplimiento de los
planes de las áreas
relacionadas a
producción
5 MantenimientoFuncionamiento óptimo
de las maquinarias
- Fallo inesperado de una máquina
- Falta de respuestos
- En la programación de producción no se
considera el tiempo de los
mantenimientos preventivos
- Planes de mantenimiento
preventivo y correctivo
- Planes de mantenimientos
proventivos y correctivos
incluidos en la programación
de producción
- Cumplimiento con las
politicas de
programación del área
de producción
6Gestión de
inventarios
Llevar un inventario
ajustado al sistema y un
cumplimiento en el
stock minimo y máximo
definidos
- Diferencia entre las existencia del
inventario en sistema y las físicas
- Cruce en las entregas de las cajas de los
productos
- No hay cumplimiento en las metas de
ventas establecidas
- Poner alertas cuando se rompe
el stock mínimo
- Enviar reporte por referencias
con sobre stock
- Abastecimiento de CEDIS
- Inventarios ajustados
- Cantidad de inventario por
referencia oscilando entre el
stock mínimo y máximo
- Programación de
producción no acorde a
la prioridad según
inventarios críticos
- Cumplimiento del
presupuesto de ventas
7 CostosRentabilidad más alta
para la compañía
-Costos estandar no cuadran con costos
reales
-Procesos con altos costos que perjudican
el costo final del producto
- Aprobar un proceso de
tercerizacion o reempaque
- Aprobar ajustes de inventarios
- Calculo de costos de productos
y/o procesos
- Disminución en los costos
finales del producto
- Aumento en los costos
operativos
- Informe de materiales,
mano de obra por orden
de producción
Rediseño De Procesos De Fabricación De Una Pyme Confitera En La Ciudad De Bogotá - Caso De Estudio Americandy
19
No ACTORES INTERESES PROBLEMAS PERCIBIDOS RECURSOS Y MANDATOS INTERÉS EN EL PROYECTO CONFLICTOS Y ALIANZAS
8Ventas y
facturación
Captar nuevos
consumidores y
mantener los ya
existentes.
- Ausencia de inventario disponible para
la venta
- Anular facturas por inventario no
ajustado
- Solicitar producción
extraordinaria
- Montar planes de evacuación y
promocionales para bajar
inventario de baja rotación
- Disminución del tiempo
estandar desde el montaje del
pedido hasta la entrega del
producto al cliente
- Entrega de producto acorde
al pedido
- Inventario para facturar
siempre disponible
- Entregas de producción
cercanas a fecha de
cierre
- Programación de
despachos con demora
9
Comercio
exterior e
importaciones
Convertir a la empresa
en una organización
multinacional
- Producción no produce el pedido exacto.
Por lo general tiene variaciones respecto a
lo pedido
- Reposición de materiales sin tomar en
cuenta requisitos de clientes frecuentes
- Solicitar producción
extraordinaria
- Dar columna a la programación
de producción mensual a partir
de fechas de cargue pre
establecidas
- Entrega de pedidos por
producción a tiempo para el
cargue
- Pedidos sin modificaciones
por faltantes o sobrantes
- Sin saldos de inventario en
bodega
- Entregas de producción
igual o después de fecha
programada de cargue
- Perdida de reserva de
la motonave en puerto
- Contratación de
vehículos
10Gestión de
despachos
Garantizar que los
pedidos se carguen de
acuerdo a la lista de
alistamiento
- Cajas llegan sin sticker de identificación
desde producción
- Cajas trocadas en una estiba
- Movimientos en el inventario
inadecuados por sistema que generan los
desajustes
- Programación de despachos demorados
respecto al momento de generar las
facturas
- Consolidación de cargas
- Gestión de rutas lógicas
- Tiempos más eficientes
entre el momento de facturar
y despachar
- Mejor gestión para
consolidar cargas
- Orden para montaje de
pedidos y; por ende,
programación de despachos
por destino
- Entrega de facturas a
despachar
- Disponibilidad de
vehículos para ser
cargados
11Proveedores y
clientes
Proveedores lograr
fidelidad en la relación
comercial con la
empresa. Cliente,
obtener el producto por
el que está pagando en
el menor tiempo
posible, al menor
precio y con la mejor
calidad.
- Llegada de pedidos con demora. Días de
cartera consumidos
- Pedidos mal montados por los
vendedores
- Producto no coincide con lo facturado
- Planes de bonificación no cuadran con el
tipo de negociación
- Llegada de producto en mal estado
(corrugado dañado o empaque roto)
- No programación de ordenes de compra
con tiempo anticipado.
- Pedidos superan la capacidad del
proveedor
- No claridad en algunos detalles exigidos
en las artes
- Demora en el descargue de los
materiales
- Exigir un trato preferencial por
el producto adquirido
- Fechas de entrega de pedidos
- Solicitar información clara de
los materiales solicitados
- Pagos acorde a la negociación
establecida
- Descargues a tiempo
- Tiempo de entrega de
pedidos más eficientes
- Garantía en que el producto
que llega es igual al solicitado
- Mejor planeación en el plan
de abastecimiento de
materiales
- Reducción en el tiempo de
descargue de los materiales
- Procesos de
facturación y despacho
- Procesos de cargue y
descargue
- Procesos de
abastecimiento de
materiales
Tabla 3. Identificación, análisis y selección con involucrados
Fuente: Creación propia
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20
PASO 2. Análisis del problema
a) Definir el problema central
La ilustración 4 presenta una lluvia de ideas, acerca de las principales fallas o estados
negativos que se perciben están presentes en el sistema de la organización:
Lluvia de ideas estados negativos en la organización
Ilustración 4. Lluvia de ideas estados negativos en la organización
Fuente: Creación propia
Pese a que la organización cuenta con una estructura y un orden interno para su
funcionamiento, de acuerdo a los ejercicios realizados de la lluvia de ideas, se hace
evidente los reprocesos que se vienen presentando en la empresa, y que hace inminente
la necesidad de establecer un rediseño de procesos con el fin de subsanar los mismos y a
su vez mejorar el rendimiento de los recursos y tiempos dentro del sistema de la
organización. A partir de esto, se desprenden las ilustraciones 3, 4 y 5.
Rediseño De Procesos De Fabricación De Una Pyme Confitera En La Ciudad De Bogotá - Caso De Estudio Americandy
21
b) Árbol de efectos La ilustración 5, muestra el árbol de efectos, el cual se construyó identificando los efectos a partir del problema central.
Ilustración 5. Árbol de efectos Fuente: Creación propia
c) Árbol de causas La ilustración 6, presenta el árbol de causas, construido tomando como base los efectos identificados.
Ilustración 6. Árbol de causas Fuente: Creación propia
Rediseño De Procesos De Fabricación De Una Pyme Confitera En La Ciudad De Bogotá - Caso De Estudio Americandy
22
d) Árbol de problemas
En la ilustración 7 se presenta a través del árbol, los principales problemas con sus respectivos causas y efectos.
Ilustración 7. Árbol de problemas Fuente: Creación propia
Rediseño De Procesos De Fabricación De Una Pyme Confitera En La Ciudad De Bogotá - Caso De Estudio Americandy
23
PASO 3. Análisis de objetivos
a) Árbol de medios y fines
Ilustración 8. Árbol de medios y fines Fuente: Creación propia
En la ilustración 8 se hizo la respectiva validación al árbol de medios y fines con el objeto
de verificar la congruencia con la relación el árbol de problemas.
Rediseño De Procesos De Fabricación De Una Pyme Confitera En La Ciudad De Bogotá - Caso De Estudio Americandy
24
PASO 4. Selección de la estrategia óptima
Análisis de alternativas
Aplicando la Metodología del Marco Lógico (MML), se construyó el árbol de problemas,
determinando las causas y efectos que abordan el problema central del proyecto
(mejoramiento de procesos de fabricación internos). Se hizo la respectiva validación al
árbol de medios y fines con el objeto de verificar la congruencia con la relación el árbol de
problemas.
En seguida, en la ilustración 9 se procede a realizar la identificación de las acciones para
la selección de la estrategia óptima:
Plan de Mejor Factor cultural de
mantenimiento seguimiento y comunicación
preventivo control a los verbal y escrita
procesos
Rigurosidad en los
análisis de los
reprocesos trabajados
y sus posibles fuentes
Fuente de energía Garantizar el Socialización de
eléctrica alterna a la registro de temas tratados entre
empresa movimientos por áreas
sistema
1) Generar un 3) Creación área de 5) Programa de 7) Generación de
cronograma anual de control interno de los formación en indicadores de
mantenimientos procesos y comunicación seguimiento a los
mensuales seguimiento a los asertiva reprocesos
preventivos
informes
2) Planta eléctrica 4) Creación 6) Plan de reuniones
de la empresa con área de control de seguimiento
la capacidad interno semanales
necesaria
Ilustración 9. Identificación de las acciones para la selección de la estrategia óptima Fuente: Creación propia
En la tabla 4, se muestra la clasificación de las acciones en complementarias y
excluyentes al relacionarlas entre sí:
Rediseño De Procesos De Fabricación De Una Pyme Confitera En La Ciudad De Bogotá - Caso De Estudio Americandy
25
Acciones 1 2 3 4 5 6 7
1 - E C C E C C
2 - E E E E E
3 - C C C C
4 - C C C
5 - C C
6 - C
7 - Tabla 4. Clasificación de las acciones en complementarias y excluyentes
Fuente: Creación propia
A partir de la interrelación entre las acciones complementarias, en la tabla 5 se presentan las
alternativas como posibles soluciones del problema central, con la respectiva evaluación de
acuerdo a los criterios trabajados:
Tabla 5. Alternativas posibles soluciones del problema central Fuente: Creación propia
En donde se tiene la siguiente calificación para el nivel de incidencia de los criterios:
- Cero (0): No incide
- Uno (1): Poca incidencia
- Dos (2): Incidencia moderada
- Tres (3): Alta incidencia
En la evaluación de las alternativas, se asigna una puntuación para identificar el nivel de
incidencia que tiene cada alternativa en los criterios trabajados, y a partir de esta calificación
hacer una ponderación que permita conocer el indicador de la alternativa con mayor
influencia.
En cuanto al rediseño de la planta tuvo una calificación del 20% de influencia respecto las
demás alternativas, pese a que disminuiría los costos operativos y significativamente los
Rediseño De Procesos De Fabricación De Una Pyme Confitera En La Ciudad De Bogotá - Caso De Estudio Americandy
26
tiempos de procesos, los costos operativos en que se deben incurrir para llevar a cabo la
propuesta son muy altos, y la factibilidad financiera de la organización es de cero; la
segunda alternativa de invertir en tecnología automatizada, también disminuiría
significativamente los costos operativos y los tiempos de procesos, pero el grado de
inversión para la implementación es muy alto y la factibilidad financiera de la organización es
de cero; la alternativa de control interno aunque es factible financieramente para la empresa,
no tiene el suficiente impacto positivo sobre la disminución de los costos operativos y los
tiempos de procesos; finalmente, la alternativa del rediseño de procesos de fabricación
obtuvo la puntuación más alta, ya que es factible financieramente para la compañía y
adicionalmente, tiene un impacto positivo en la disminución de los costos operativos y
tiempos de procesos.
Seleccionar la estrategia óptima
De acuerdo a los resultados obtenidos en el análisis del problema y de la evaluación de la
mejor alternativa a través de una ponderación, se selecciona la alternativa del rediseño de
los procesos de fabricación, que es la que más se ajusta a la organización en términos de
costos operativos, tiempos de procesos y factibilidad financiera.
PASO 5. Elaborar la estructura analítica del proyecto
a) Árbol de objetivos ajustado a la alternativa seleccionada La ilustración 10 presenta los objetivos ajustados de acuerdo a la alternativa de solución del
problema central seleccionada “Rediseño de procesos de fabricación”.
Rediseño De Procesos De Fabricación De Una Pyme Confitera En La Ciudad De Bogotá - Caso De Estudio Americandy
27
Ilustración 10. Árbol de objetivos ajustado a la alternativa seleccionada
Fuente: Creación propia
PASO 6. Resumen narrativo de objetivos y actividades
La tabla 6 muestra la columna de objetivos, de acuerdo al fin, el propósito, los componentes y actividades.
Columna de objetivos Definir Plan de contingencia en el área de producción
Controlar inventarios de materiales acorde a las necesidades de producción. Fin Fortalecer la rotación de Productos terminado.
Optimizar recursos y tiempos. Disminuir los niveles de reprocesos
Disminuir costos de producción Propósito Diseñar modelo logístico con enfoque en el flujo de procesos.
Rediseño De Procesos De Fabricación De Una Pyme Confitera En La Ciudad De Bogotá - Caso De Estudio Americandy
28
Generar un cronograma anual de mantenimientos mensuales preventivos Crear área de control interno de los procesos
Componentes Robustecer el seguimiento a los informes Desarrollar Programa de formación en comunicación asertiva
Programar Plan de reuniones de seguimiento semanales
Definir la asignación de recursos para la creación del área de control interno
Actividades Establecer los lineamientos desde gestión humana para programas de formación Generar indicadores de seguimiento a los reprocesos
Tabla 6. Columna de objetivos Fuente: Creación propia
b) Evaluación de la columna de objetivos
A continuación, en la tabla 7 se realiza la evaluación de la columna de los objetivos, con el fin de
garantizar definición correcta de los procesos logísticos, con una propuesta que se ajuste en
términos de costos operativos, tiempos de procesos y factibilidad financiera a la compañía.
Tabla 7. Evaluación columna de objetivos
Fuente: Creación propia
Rediseño De Procesos De Fabricación De Una Pyme Confitera En La Ciudad De Bogotá - Caso De Estudio Americandy
29
Cantidad Calidad Tiempo LugarGrupo
social
Definir Plan de contingencia en el
área de producción
Al finalizar el proyecto las
paradas de planta no
programadas ha disminuido en
un 10%
X
Controlar inventarios de materiales
acorde a las necesidades de
producción.
Al finalizar el proyecto se deben
disminuir los materiales
sobrantes y la ausencia de los
mismos en un 20%
X
Fortalecer la rotación de productos
terminado.
Al finalizar el proyecto se ha
reducido en un 50% el inventario
de baja rotación
X
Al finalizar el proyecto la cantidad
de desperdicio no debe superar
el 3%
X
Al finalizar el proyecto los
tiempos muertos han disminuido
en en 5%
X
Disminuir los niveles de reprocesos
Al finalizar el proyecto los niveles
de reprocesos han disminuido en
en 10%
X
Disminuir costos de producción
Al finalizar el proyecto se
disminuirán los costos
promedios en un 7%
X
Meta
Nivel Resumen Narrativo Indicador
Fin
Optimizar recursos y tiempos.
Cantidad Calidad Tiempo LugarGrupo
social
Cumplimiento en la entrega del
modelo logístico enfocado en
procesos de la organización
X
Los procesos logísticos han sido
definidos y documentados para
la organización
X
Al finalizar el proyecto haber
cumplido con la formulación e
identificación de los parametros
para la ejecución del proyecto
X
Nivel Resumen Narrativo Indicador
Meta
Propósito
Diseñar modelo
logístico con enfoque
en el flujo de
procesos.
PASO 7. Indicadores
a) La tabla 8, presenta los indicadores de nivel fin.
Tabla 8. Indicadores de nivel fin
Fuente: Creación propia
La tabla 9 muestra los indicadores de nivel propósito.
Rediseño De Procesos De Fabricación De Una Pyme Confitera En La Ciudad De Bogotá - Caso De Estudio Americandy
30
Cantidad Calidad Tiempo LugarGrupo
social
Generar un cronograma anual de
mantenimientos mensuales preventivos
Al finalizar el proyecto se
debe cumplir con el
cronograma de
mantenimientos
X
Crear área de control interno de los
procesos
Al finalizar el proyecto debe
tener la aprobación para la
creación del área
x
Robustecer el seguimiento a los
informes
Al finalizar el proyecto los
informes de gestión deben
estar incluidos en el
programa de las reuniones
de seguimiento
x
Desarrollar Programa de formación en
comunicación asertiva
Al finalizar el proyecto se
debe tener la aprobación de
gestión humana para el
programa de formación
x
Programar Plan de reuniones de
seguimiento semanales
Al finalizar el proyecto se
debe dar cumplimiento al
programa de reuniones de
seguimiento
x
Nivel Resumen Narrativo Indicador
Meta
Componentes
Cantidad Calidad Tiempo LugarGrupo
social
Definir la asignación de recursos para
la creación del área de control interno
Al finalizar el proyecto se
debe tener la aprobación
para la creación del área
X
Establecer los lineamientos desde
gestión humana para programas de
formación
Al finalizar el proyecto se
debe tener establecidos el
100% de los lineamientos
para el programa de
formación
X
Generar indicadores de seguimiento a
los reprocesos
Al finalizar el proyecto se
deben tener el total de los
indicadores de seguimiento a
los reprocesos
X
Nivel Resumen Narrativo Indicador
Meta
Actividades
Tabla 9. Indicadores de nivel propósito
Fuente: Creación propia La tabla 10 muestra los indicadores de nivel componentes.
Tabla 10. Indicadores de nivel componentes Fuente: Creación propia
La tabla 11, presenta los indicadores de nivel actividades.
Tabla 11. Indicadores de nivel actividades
Fuente: Creación propia
Rediseño De Procesos De Fabricación De Una Pyme Confitera En La Ciudad De Bogotá - Caso De Estudio Americandy
31
Final Intermedio Proxy Final Intermedio Proxy
Definir Plan de contingencia en el área de producción X
Controlar inventarios de materiales acorde a las necesidades de producción. X
Fortalecer la rotación de Productos terminado. X
X
X
Disminuir los niveles de reprocesos X
Disminuir costos de producción X
X
X
X
Generar un cronograma anual de mantenimientos mensuales preventivos X
Crear área de control interno de los procesos X
Robustecer el seguimiento a los informes X
Desarrollar Programa de formación en comunicación asertiva X
Programar Plan de reuniones de seguimiento semanales X
Definir la asignación de recursos para la creación del área de control interno X
Establecer los lineamientos desde gestión humana para programas de formación X
Generar indicadores de seguimiento a los reprocesos X
CualitativosCuantitativos
Indicadores
Nivel Resumen Narrativo
Diseñar modelo logístico con enfoque en el flujo de procesos.
Fin
Componentes
Actividades
Optimizar recursos y tiempos.
Propósito
A B C D E
Definir Plan de contingencia en el área de
producción
Al finalizar el proyecto las paradas de
planta no programadas ha disminuido en
un 10%
1 1 1 1 1 5 SI
Controlar inventarios de materiales acorde
a las necesidades de producción.
Al finalizar el proyecto se deben disminuir
los materiales sobrantes y la ausencia de
los mismos en un 20%
1 1 1 1 1 5 SI
Fortalecer la rotación de Productos
terminado.
Al finalizar el proyecto se ha reducido en
un 50% el inventario de baja rotación1 1 1 1 1 5 SI
Al finalizar el proyecto la cantidad de
desperdicio no debe superar el 3%1 1 1 1 1 5 SI
Al finalizar el proyecto los tiempos
muertos han disminuido en en 5%1 1 0 1 1 4 NO
Disminuir los niveles de reprocesosAl finalizar el proyecto los niveles de
reprocesos han disminuido en en 10%1 1 1 1 1 5 SI
Disminuir costos de producciónAl finalizar el proyecto se disminuirán los
costos promedios en un 7%1 1 0 1 1 4 NO
IndicadoresClasificación de Indicadores
Nivel Resumen Narrativo
Fin
Optimizar recursos y tiempos.
Puntaje Total Selección
b) En las tablas a continuación, se presentan la definición de los indicadores
por cada nivel.
La tabla 12, se encuentra la definición de indicadores por nivel.
Tabla 12. Definición de indicadores por nivel Fuente: Creación propia
c) Selección de indicadores La tabla 13 muestra la clasificación de los indicadores, que son presentados en las tablas a
continuación:
Tabla 13. Clasificación de indicadores Fuente: Creación propia
En las tablas 14, 15 y 16 se encuentra la selección de los indicadores por cada nivel.
Rediseño De Procesos De Fabricación De Una Pyme Confitera En La Ciudad De Bogotá - Caso De Estudio Americandy
32
A B C D E
Cumplimiento en la entrega del modelo
logístico enfocado en procesos de la
organización
1 1 1 1 1 5 SI
Los procesos logísticos han sido
definidos y documentados para la
organización
1 1 1 1 1 5 SI
Al finalizar el proyecto haber cumplido con
la formulación e identificación de los
parametros para la ejecución del proyecto
1 1 1 1 1 5 SI
Nivel Resumen Narrativo IndicadoresClasificación de Indicadores
PropósitoDiseñar modelo logístico con enfoque en
el flujo de procesos.
Puntaje Total Selección
A B C D E
Generar un cronograma anual de
mantenimientos mensuales preventivos
Al finalizar el proyecto se debe cumplir
con el cronograma de mantenimientos 1 1 1 1 1 5 SI
Crear área de control interno de los
procesos
Al finalizar el proyecto debe tener la
aprobación para la creación del área1 1 1 1 1 5 SI
Robustecer el seguimiento a los informes
Al finalizar el proyecto los informes de
gestión deben estar incluidos en el
programa de las reuniones de
seguimiento
1 1 1 1 0 4 NO
Desarrollar Programa de formación en
comunicación asertiva
Al finalizar el proyecto se debe tener la
aprobación de gestión humana para el
programa de formación
1 1 0 0 1 3 NO
Programar Plan de reuniones de
seguimiento semanales
Al finalizar el proyecto se debe dar
cumplimiento al programa de reuniones
de seguimiento
1 1 1 1 1 5 SI
Nivel Resumen Narrativo IndicadoresClasificación de Indicadores
Componentes
Puntaje Total Selección
A B C D E
Definir la asignación de recursos para la
creación del área de control interno
Al finalizar el proyecto se debe tener la
aprobación para la creación del área1 1 0 0 1 3 NO
Establecer los lineamientos desde gestión
humana para programas de formación
Al finalizar el proyecto se debe tener
establecidos el 100% de los lineamientos
para el programa de formación
1 1 1 1 1 5 SI
Generar indicadores de seguimiento a los
reproceso
Al finalizar el proyecto se deben tener el
total de los indicadores de seguimiento a
los reprocesos
1 1 0 1 1 4 NO
Resumen Narrativo IndicadoresClasificación de Indicadores
Puntaje Total Selección
Actividades
Nivel
La tabla 14, se presenta la selección indicadores de propósito.
Tabla 14. Selección indicadores nivel de propósito Fuente: Creación propia
La tabla 15, muestra la selección indicadores nivel de componentes.
Tabla 15. Selección indicadores nivel de componentes Fuente: Creación propia
La tabla 16, presenta la selección indicadores nivel de actividades
Tabla 16. Selección indicadores nivel de actividades Fuente: Creación propia
d) Evaluación de la columna de indicadores
En la tabla 17, se expone la evaluación de la columna de indicadores bajo las siguientes condiciones:
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33
Semestre 1 Semestre 2
Cumplimiento en la entrega del modelo
logístico enfocado en procesos de la
organización
Entrega del modelo
logístico enfocado en
procesos de la
organización
Entrega del modelo
logístico enfocado en
procesos de la
organización
Los procesos logísticos han sido
definidos y documentados para la
organización
Definición y
documentación de
procesos logísticos
Definición y
documentación de
procesos logísticos
Al finalizar el proyecto haber cumplido con
la formulación e identificación de los
parametros para la ejecución del proyecto
Cumplimiento con la
formulación e
identificación de los
parametros para la
ejecución del proyecto
Cumplimiento con la
formulación e
identificación de los
parametros para la
ejecución del proyecto
Meta FinalResultado Parcial
PropósitoDiseñar modelo logístico con enfoque en
el flujo de procesos.
Nivel Resumen Narrativo Indicadores
Semestre 1 Semestre 2
Definir Plan de contingencia en el área de
producción
Al finalizar el proyecto las paradas de
planta no programadas ha disminuido en
un 10%
Disminución del 10%
en las paradas no
programadas de planta
Disminución del 10%
en las paradas no
programadas de
planta
Controlar inventarios de materiales acorde
a las necesidades de producción.
Al finalizar el proyecto se deben disminuir
los materiales sobrantes y la ausencia de
los mismos en un 20%
Disminución del 20%
sobre los materiales
sobrantes y la ausencia
de los mismos
Disminución del 10%
sobre los materiales
sobrantes y la
ausencia de los
mismos
Disminución del 20%
sobre los materiales
sobrantes y la
ausencia de los
mismos
Fortalecer la rotación de Productos
terminado.
Al finalizar el proyecto se ha reducido en
un 50% el inventario de baja rotación
Disminución del 50%
del inventario de baja
rotación
Disminución del 25%
del inventario de baja
rotación
Disminución del 50%
del inventario de baja
rotación
Optimizar recursos y tiempos.Al finalizar el proyecto la cantidad de
desperdicio no debe superar el 3%
La cantidad del
desperdicio no supera
el 3%
La cantidad del
desperdicio no supera
el 3%
La cantidad del
desperdicio no supera
el 3%
Disminuir los niveles de reprocesosAl finalizar el proyecto los niveles de
reprocesos han disminuido en en 10%
Disminución del 10%
sobre los niveles de
reprocesos
Disminución del 5%
sobre los niveles de
reprocesos
Disminución del 10%
sobre los niveles de
reprocesos
Resultado ParcialMeta Final
Fin
Nivel Resumen Narrativo Indicadores
Tabla 17. Evaluación columna de indicadores Fuente: Creación propia
e) Establecer resultados intermedios
En las tablas siguientes se presentan los resultados intermedios de los indicadores seleccionados por cada nivel. La tabla 18, presenta los resultados intermedios indicadores de fin.
Tabla 18. Resultados intermedios indicadores de fin Fuente: Creación propia
La tabla 19, muestra los resultados intermedios de propósito.
Tabla 19. Resultados intermedios indicadores de propósito Fuente: Creación propia
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34
Semestre 1 Semestre 2
ActividadesEstablecer los lineamientos desde gestión
humana para programas de formación
Al finalizar el proyecto se debe tener
establecidos el 100% de los lineamientos
para el programa de formación
Lineamientos
establecidos para el
programa de formación
Lineamientos
establecidos para el
programa de
formación
Meta FinalResultado Parcial
Nivel Resumen Narrativo Indicadores
Fuente de
información
Método de
recolección
Metódo
de análisis
Frecuencia de
recolecciónResponsable
Definir Plan de contingencia en el
área de producción
Al finalizar el proyecto las paradas de planta
no programadas ha disminuido en un 10%Producción Registros Estadístico Anual Producción
Controlar inventarios de materiales
acorde a las necesidades de
producción.
Al finalizar el proyecto se deben disminuir
los materiales sobrantes y la ausencia de
los mismos en un 20%
AlmacénInformes de
inventariosEstadístico Semestral
Coordinación
de inventarios
Fortalecer la rotación de Productos
terminado.
Al finalizar el proyecto se ha reducido en un
50% el inventario de baja rotaciónAlmacén
Informes de
rotaciónEstadístico Semestral
Coordinación
de inventarios
Optimizar recursos y tiempos.Al finalizar el proyecto la cantidad de
desperdicio no debe superar el 3%Producción Registros Estadístico Semestral Producción
Disminuir los niveles de reprocesosAl finalizar el proyecto los niveles de
reprocesos han disminuido en en 10%Sistema ERP
Informes
virtualesEstadístico Semestral Costos
Medios de verificación
Fin
Nivel Resumen Narrativo Indicadores
Fuente de
información
Método de
recolección
Metódo
de análisis
Frecuencia de
recolecciónResponsable
Cumplimiento en la entrega del modelo
logístico enfocado en procesos de la
organización
GerenciaEntregable
final
Simple
verificaciónAnual
Equipo del
proyecto
Los procesos logísticos han sido definidos
y documentados para la organización
Equipo del
proyecto
Entregable
final
Simple
verificaciónAnual
Equipo del
proyecto
Al finalizar el proyecto haber cumplido con
la formulación e identificación de los
parametros para la ejecución del proyecto
Equipo del
proyecto
Entregable
final
Simple
verificaciónAnual
Equipo del
proyecto
Medios de verificación
PropósitoDiseñar modelo logístico con enfoque
en el flujo de procesos.
Nivel Resumen Narrativo Indicadores
Semestre 1 Semestre 2
Generar un cronograma anual de
mantenimientos mensuales preventivos
Al finalizar el proyecto se debe cumplir
con el cronograma de mantenimientos
Cumplimiento con el
cronograma de
manteminimientos
preventivos
Cumplimiento con el
cronograma de
manteminimientos
preventivos
Crear área de control interno de los
procesos
Al finalizar el proyecto debe tener la
aprobación para la creación del área
Aprobación para la
creación del área de
control interno
Aprobación para la
creación del área de
control interno
Programar Plan de reuniones de
seguimiento semanales
Al finalizar el proyecto se debe dar
cumplimiento al programa de reuniones
de seguimiento
Cumplimiento al
programa de reuniones
de seguimiento
Cumplimiento al
programa de
reuniones de
seguimiento
Cumplimiento al
programa de
reuniones de
seguimiento
Meta FinalResultado Parcial
Componentes
Nivel Resumen Narrativo Indicadores
En la tabla 20, se presentan los resultados intermedios de componentes.
Tabla 20. Resultados intermedios indicadores de componentes Fuente: Creación propia
En la tabla 21, se muestran los resultados intermedios de actividades.
Tabla 21. Resultados intermedios indicadores de actividades Fuente: Creación propia
PASO 8. Medios de verificación A continuación, se presentan las tablas que resumen los principales aspectos a tener en cuenta
en la columna de los medios de verificación.
La tabla 22, presenta los principales aspectos medios de verificación nivel fin.
Tabla 22. Principales aspectos medios de verificación nivel fin Fuente: Creación propia
En la tabla 23, se encuentran las principales aspectos de verificación nivel propósito.
Tabla 23. Principales aspectos de verificación nivel propósito Fuente: Creación propia
Rediseño De Procesos De Fabricación De Una Pyme Confitera En La Ciudad De Bogotá - Caso De Estudio Americandy
35
Fuente de
información
Método de
recolección
Metódo
de análisis
Frecuencia de
recolecciónResponsable
Generar un cronograma anual de
mantenimientos mensuales
preventivos
Al finalizar el proyecto se debe cumplir con
el cronograma de mantenimientos Mantenimiento Registros Estadístico Anual Mantenimiento
Crear área de control interno de los
procesos
Al finalizar el proyecto debe tener la
aprobación para la creación del áreaGerencia
Documento
de
aprobación
Simple
verificaciónAnual Gerencia
Programar Plan de reuniones de
seguimiento semanales
Al finalizar el proyecto se debe dar
cumplimiento al programa de reuniones de
seguimiento
Planeación Registros Estadístico Semestral Planeación
Medios de verificación
Componentes
Nivel Resumen Narrativo Indicadores
Fuente de
información
Método de
recolección
Metódo
de análisis
Frecuencia de
recolecciónResponsable
Actividades
Establecer los lineamientos desde
gestión humana para programas de
formación
Al finalizar el proyecto se debe tener
establecidos el 100% de los lineamientos para
el programa de formación
Gestión
humana
Entregable
final
Simple
verificaciónAnual
Equipo del
proyecto
Medios de verificación
Nivel Resumen Narrativo Indicadores
La tabla 24, muestra los principales aspectos de verificación nivel componentes.
Tabla 24. Principales aspectos de verificación nivel componentes Fuente: Creación propia
La tabla 25, presenta los principales aspectos de verificación nivel actividades.
Tabla 25. Principales aspectos de verificación nivel actividades Fuente: Creación propia
PASO 9. Supuestos A continuación, se realizan los pasos para complementar la columna de supuestos de MML:
a) Lluvia de supuestos
La tabla 26, muestra la lluvia de supuestos nivel fin
Tabla 26. Lluvia de supuestos nivel fin
Fuente: Creación propia
En la tabla 27, se encuentra la lluvia de supuestos nivel propósito
Tabla 27. Lluvia de supuestos nivel propósito
Fuente: Creación propia
Financiero Político Social Ambiental Legal
Definir plan de contingencia en el área de
producciónX X
Controlar inventarios de materiales
acorde a las necesidades de producción.X X
Fortalecer la rotación de productos
terminado.X X X X
Optimizar recursos y tiempos. X
Disminuir los niveles de reprocesos X X
Nivel Resumen Narrativo
Factores de riesgo
Fin
Financiero Político Social Ambiental Legal
PropósitoDiseñar modelo logístico con enfoque en
el flujo de procesos.X X X
Nivel Resumen NarrativoFactores de riesgo
Rediseño De Procesos De Fabricación De Una Pyme Confitera En La Ciudad De Bogotá - Caso De Estudio Americandy
36
En la tabla 28, es posible observar la lluvia de supuestos nivel componentes
Tabla 28. Lluvia de supuestos nivel componentes
Fuente: Creación propia
La tabla 29, muestra la lluvia de supuestos nivel actividades
Tabla 29. Lluvia de supuestos nivel actividades
Fuente: Creación propia
b) Selección de supuestos
En las tablas presentadas a continuación se realiza la selección de los supuestos por cada
nivel.
La tabla 30, muestra la selección de supuestos nivel fin
Tabla 30. Selección de supuestos nivel fin
Fuente: Creación propia
En la tabla 31, se encuentra la selección de supuestos nivel propósito
Tabla 31. Selección de supuestos nivel propósito
Fuente: Creación propia
Financiero Político Social Ambiental Legal
Generar un cronograma anual de
mantenimientos mensuales preventivosX
Crear área de control interno de los
procesosX
Programar plan de reuniones de
seguimiento semanalesX X
Componentes
Nivel Resumen NarrativoFactores de riesgo
Financiero Político Social Ambiental Legal
Actividades
Establecer los lineamientos desde
gestión humana para programas de
formación
X X
Nivel Resumen NarrativoFactores de riesgo
No se cuenta con los recursos para tomar
acción de contingencia de manera oportuna
No arrivo de materiales por problemas
externos del proveedor
Aumento de impuestos que reducen la
capacidad adquisitiva de los consumidores
Personal poco flexible al cambio operacional
Devolución de productos por parte de
clientes por motivos ajenos
Nivel Supuesto
Fin
PropósitoCambios estrategicos trascendentales
desde la gerencia
Nivel Supuesto
Rediseño De Procesos De Fabricación De Una Pyme Confitera En La Ciudad De Bogotá - Caso De Estudio Americandy
37
La tabla 32, muestra la selección de supuestos nivel componentes
Tabla 32. Selección de supuestos nivel componentes
Fuente: Creación propia
La tabla 33, presenta la selección de supuestos nivel actividades
Tabla 33. Selección de supuestos nivel actividades
Fuente: Creación propia
b) Construcción de la columna de supuestos en la MML
Seguidamente se encuentra la columna de supuesto en la MML considerando cada nivel. La tabla 34, muestra el supuesto en la MML de acuerdo al nivel fin
Tabla 34. Supuesto MML nivel fin
Fuente: Creación propia
La tabla 35, muestra el supuesto en la MML de acuerdo al nivel propósito
Demoras en la ejecución de los
mantenimientos correctivos
No contar con los recursos para la creación
del área de control interno
No disponibilidad entre los participantes de
las diferentes áreas
Nivel Supuesto
Componentes
ActividadesNo contar con los recursos para llevar a
cabo el programa de formación
Nivel Supuesto
Contar con los recursos necesarios para
llevar a cabo el plan de contingencia
Garantizar el arrivo de materiales de acuerdo
al plan de requerimiento de materiales
Considerar los posibles cambios de
adquisicón en el mercado
Generar una cultura abierta a posibles
cambios de mejora
Crear controles para la devoluciones por
parte de los clientes
Supuesto MMLNivel
Fin
Rediseño De Procesos De Fabricación De Una Pyme Confitera En La Ciudad De Bogotá - Caso De Estudio Americandy
38
Lógica Vertical SÍ No
Si se llevan a cabo las actividades y los supuestos
de este nivel se ratifican, se obtendrán los
componentes
X
Si se producen los componentes y los supuestos a
este nivel se conforman, se logrará el propósito de
la intervención
X
Si se logra el propósito y se conforman los
supuestos a este nivel, se habrá contribuido de
manera significativa a alcanzar el fin
X
Tabla 35. Supuesto MML nivel propósito
Fuente: Creación propia
La tabla 36, muestra el supuesto en la MML de acuerdo al nivel componentes
Tabla 36. Supuesto MML nivel componentes
Fuente: Creación propia
La tabla 37, muestra el supuesto en la MML de acuerdo al nivel actividades
Tabla 37. Supuesto MML nivel actividades
Fuente: Creación propia
c) Lógica vertical de la MML
A continuación, en la tabla 38 se examinan los vínculos causales de abajo hacia arriba de la
matriz, con el propósito de comprobar su validez vertical.
Tabla 38. Lógica vertical de la MML
Fuente: Creación propia
Propósito
Asegurar que el diseño del modelo sea
aplicable de acuerdo a las estrategias
gerenciales
Supuesto MMLNivel
Contar con los recursos para garantizar
tiempos de respuesta oportunos en el
mantenimiento correctivo
Garantizar los recursos para la creación del
área de control interno
Asegurar la participación de los
colaboradores de las diferentes áreas
Supuesto MMLNivel
Componentes
ActividadesPreservar los recursos para llevar a cabo el
programa de formación
Supuesto MMLNivel
Rediseño De Procesos De Fabricación De Una Pyme Confitera En La Ciudad De Bogotá - Caso De Estudio Americandy
39
Resumen Narrativo Indicadores Medios de Verificación Supuestos
Definir plan de contingencia en el
área de producción
Al finalizar el proyecto las paradas de
planta no programadas ha disminuido
en un 10%
Producción garantizará los registros
para la revisión anual y el análisis
estadístico por parte del mismo
Contar con los recursos necesarios para
llevar a cabo el plan de contingencia
Controlar inventarios de materiales
acorde a las necesidades de
producción.
Al finalizar el proyecto se deben
disminuir los materiales sobrantes y la
ausencia de los mismos en un 20%
La coordinación de inventarios
garantizará la entrega de informes
de existencia semestrales por parte
del almacén para el análisis
estadístico
Garantizar el arrivo de materiales de
acuerdo al plan de requerimiento de
materiales
Fortalecer la rotación de productos
terminado.
Al finalizar el proyecto se ha reducido
en un 50% el inventario de baja
rotación
La coordinación de inventarios
garantizará la entrega de informes
de rotación semestrales por parte
del almacén para el análisis
estadístico
Considerar los posibles cambios de
adquisicón en el mercado
Optimizar recursos y tiempos.Al finalizar el proyecto la cantidad de
desperdicio no debe superar el 3%
Producción garantizará los registros
para la revisión semestral y el
análisis estadístico por parte del
mismo
Generar una cultura abierta a posibles
cambios de mejora
Disminuir los niveles de reprocesosAl finalizar el proyecto los niveles de
reprocesos han disminuido en en 10%
Costos asegurará la entrega de
informes virtuales semestrales del
sistema ERP y el análisis de los
mismos
Crear controles para la devoluciones por
parte de los clientes
Cumplimiento en la entrega del modelo
logístico enfocado en procesos de la
organización
El equipo de proyecto preservará el
entregable final a la gerencia
Los procesos logísticos han sido
definidos y documentados para la
organización
El equipo de proyecto asegurará el
entregable final a la gerencia
Al finalizar el proyecto haber cumplido
con la formulación e identificación de
los parametros para la ejecución del
proyecto
El equipo de proyecto asegurará el
entregable final a la gerencia
Generar un cronograma anual de
mantenimientos mensuales
preventivos
Al finalizar el proyecto se debe cumplir
con el cronograma de mantenimientos
Mantenimiento garantizará los
registros para la revisión anual y el
análisis estadístico por parte del
mismo
Contar con los recursos para garantizar
tiempos de respuesta oportunos en el
mantenimiento correctivo
Crear área de control interno de los
procesos
Al finalizar el proyecto debe tener la
aprobación para la creación del área
Gerencia asegurará el documento
de aprobación por parte del mismo
Garantizar los recursos para la creación
del área de control interno
Programar plan de reuniones de
seguimiento semanales
Al finalizar el proyecto se debe dar
cumplimiento al programa de
reuniones de seguimiento
Planeación garantizará los registros
para la revisión semestral y el
análisis estadístico por parte del
mismo
Asegurar la participación de los
colaboradores de las diferentes áreas
Establecer los lineamientos desde
gestión humana para programas de
formación
Al finalizar el proyecto se debe tener
establecidos el 100% de los
lineamientos para el programa de
formación
El equipo de proyecto asegurará el
entregable final al área de gestión
humana
Preservar los recursos para llevar a cabo
el programa de formación
Diseñar modelo logístico con
enfoque en el flujo de procesos.
Asegurar que el diseño del modelo sea
aplicable de acuerdo a las estrategias
gerenciales
PASO 10. Resumen de la matriz del marco lógico
Tabla 39.
Resumen de la matriz del marco lógico
Fuente: Creación propia
● Normatividad ambiental relacionada con el proyecto
Respecto a la normatividad ambiental que va a regir nuestro proyecto, en el Anexo 02
“Normograma ambiental” se describe la matriz con todas las regulaciones sobre las
cuales se debe regir el proceso productivo y; por ende, el proyecto a desarrollar.
Rediseño De Procesos De Fabricación De Una Pyme Confitera En La Ciudad De Bogotá - Caso De Estudio Americandy
40
2. ANÁLISIS DEL MERCADO 2.1 Definición del Producto El producto es un dulce en base dura que puede tener o no relleno, el relleno puede ser de
chicle, caramelo, dulce líquido o polvo ácido. Su tamaño oscila entre los 2,6 gramos y los 25
gramos dependiendo de la característica del producto y la línea de producción a la que
pertenece.
Para la organización, el producto tiene como principal consumidor a la población infantil. Por
lo tanto, las características que debe poseer deben ser visualmente llamativas para este
mercado como colores sobresalientes, figuras animadas, entre otros componentes. Sin
embargo, cada vez más los mercados desean productos con un alto contenido natural en
sus componentes, garantizando en sus empaques un sello verde como muestra de que sus
componentes son saludables. El consumidor actual se está orientando a la adquisición de
productos de índole “premium”; es decir, con aspectos sobresalientes respecto a la
competencia que lo posicione como un producto único. Por lo general las características
destacadas en los productos “premium” son el alto contenido nutricional y proteínico.
Por otro lado, aunque la compañía reconoce al mercado infantil como su principal
consumidor, se está gestionando un gran programa de innovación para crear productos
orientados a los adultos mayores.
Por último, el producto debe garantizar la ampliación y captación de mercados aún
desconocidos por la compañía, ampliando su horizonte de negocios como una gran opción
para el desarrollo empresarial.
Rediseño De Procesos De Fabricación De Una Pyme Confitera En La Ciudad De Bogotá - Caso De Estudio Americandy
41
2.2 Ciclo de Vida del Producto
A partir del comportamiento histórico de ventas de las compañías, desde el enfoque del ciclo
de vida, existen dos tipos de productos que se pueden identificar:
- Ciclo de vida permanente: Son aquellos productos cuyas ventas permanecen
constantes a través del tiempo. Son productos que no tienen un aumento
considerable en las ventas y que, además de garantizar unas ventas futuras, ayudan
a posicionar el portafolio en el mercado comportándose como productos
apalancadores.
- Ciclo de vida fijo: Son aquellos productos que tienen un comportamiento en las
ventas diferencial a través del tiempo. Se identifican 4 etapas a lo largo del ciclo:
- La etapa de introducción: en la cual el producto se introduce en el mercado, la
finalidad de esta etapa es desarrollar una base sólida en el mercado, para que el
producto pueda alcanzar un nivel de crecimiento acorde al esperado.
- La etapa del crecimiento: en la cual el producto empieza con su crecimiento en las
ventas, logrando posicionarse en el mercado. El objetivo de esta etapa es prolongar
el crecimiento en las ventas para capturar la mayor participación posible.
- La etapa de la madurez, en esta etapa el producto alcanza su tope máximo de
ventas. La finalidad de esta etapa es lograr una fidelización sobre los consumidores
captados y prolongar un hipotético declive del producto.
- La etapa de declinación: Es la etapa en la cual el producto empieza a bajar sus
registros de ventas. Lo ideal es que el producto de salida sea inmediatamente
reemplazado por un nuevo producto que está en la etapa de introducción, con el fin
de retener el mercado existente (BARRIOS, 2017).
Ciclo de vida de un producto
Fuente: CPN Eduardo Santos
Ilustración 11. Ciclo de vida de un producto
Rediseño De Procesos De Fabricación De Una Pyme Confitera En La Ciudad De Bogotá - Caso De Estudio Americandy
42
2.3 Análisis de la Demanda: Comportamiento histórico y Proyecciones a 10 períodos.
Para el análisis, se tomará el producto más representativo (según registro de ventas) para la
compañía, el BIG BOM FRESA 16 PQ X 48 X 16 Gr. El análisis de la demanda se calculará
bajo una pronostico cuantitativo denominado WINTER MULTIPLICATIVO, que es un método
de pronóstico de triple exponente suavizante y tiene la ventaja de ser fácil de adaptarse a
medida que nueva información real está disponible. El método Holt-Winters es una extensión
del método Holt que considera solo dos exponentes suavizantes. Holt-Winters considera
nivel, tendencia y estacional de una determinada serie de tiempos. Este método tiene dos
principales modelos, dependiendo del tipo de estacionalidad; el modelo multiplicativo
estacional y el modelo aditivo estacional. El referente trabajo se concentra en el modelo
multiplicativo (Maguiña Rivero). El método cuenta con unas constantes que; manejadas en
Excel bajo optimización del error por solver, nos ajustan los valores adecuados para generar
el pronóstico más acertado. A continuación, se indica el registro de ventas para los meses
comprendidos entre mayo y diciembre del año 2018 y los primeros 4 meses del año 2019.
Rediseño De Procesos De Fabricación De Una Pyme Confitera En La Ciudad De Bogotá - Caso De Estudio Americandy
43
ANALISIS DE LA DEMANDA
En la tabla 40 se presenta el registro histórico de las ventas presentadas en Americandy por referencia y por unidad de venta (caja) con su respectiva participación.
REGISTRO HISTÓRICO DE VENTAS (CAJAS) ÚLTIMO AÑO
CODIGO
NOMBRE
UD
2018 2019 TOTAL PARTICIPACIÓN
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SEPTIEMBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
CAJAS
0911 BIG BOM FRESA 16 X 4 CJ 0 12525 1653 0 7245 19730 18842 2344 12420 12420 32800 27545 147524 10.30%
0130 CHUPETA PINK 20 X 5 CJ 7193 8969 10046 10365 12000 9139 12104 7509 10515 7047 7496 9525 111908 7.82%
0783 BIG BOM PINTALABIOS CJ 3898 6385 4613 5179 4333 10430 11189 10209 14521 12203 10537 5542 99039 6.92%
0614 BIG BOM XXL FRESA 14 CJ 12429 3360 2600 5804 13500 10000 6350 2800 3600 3152 2185 401 66181 4.62%
0679 BIG BOM XXL FRESA CJ 539 572 683 615 644 1166 2952 6703 17750 6073 6517 10205 54419 3.80%
0350 DULCE RELLENO SURTID CJ 1906 1473 3435 4454 3241 3933 4613 3905 4632 2655 3812 3300 41359 2.89%
20040 BIG BOM XL MANGO 16x CJ 0 0 14 250 4140 0 250 5936 4440 6210 6210 2270 29720 2.08%
0873 BIG BOM PINTALABIOS CJ 2070 0 0 0 3105 0 0 0 4131 10359 6210 2070 27945 1.95%
20277 BIG BOM SCHOOL 8 X 4 CJ 1845 2084 2041 2736 2106 2972 3353 1985 3672 2940 1079 1001 27814 1.94%
Otras referencias 55611 50389 57913 62368 75223 79107 67783 78204 62256 61945 64258 83686 798743 55.79%
TOTAL MENSUAL 88634 87068 84305 93533 127049 138757 130592 123104 142972 129187 144488 145979 1431631 100.00%
Fuente: Americandy Tabla 40. Registro histórico de ventas último año
Rediseño De Procesos De Fabricación De Una Pyme Confitera En La Ciudad De Bogotá - Caso De Estudio Americandy
44
ILUSTRACIÓN: PORCENTAJE DE PARTICIPACIÓN POR REFERENCIA
En la ilustración 12 se presenta de manera un diagrama de torta para visualizar el grado de participación de los principales productos.
Fuente: Americandy
Ilustración 12. Porcentaje de participación por referencia de producto
Rediseño De Procesos De Fabricación De Una Pyme Confitera En La Ciudad De Bogotá - Caso De Estudio Americandy
45
ANALISIS DE LA OFERTA
En la tabla 41 se presentan el registro histórico de producción de Americandy
REGISTRO HISTÓRICO DE PRODUCCIÓN (CAJAS) ÚLTIMO AÑO
CODIG NOMBRE
U 2018 2019 TOTAL PARTICIPACI
O
D
MAY JUNI JULI AGOST SEPTIEMB OCTUB NOVIEMB DICIEMB ENER FEBRER MARZ ABRIL CAJAS
ÓN
O
O
O
O
RE
RE
RE
RE
O
O
O
0911
BIG BOM FRESA 16 CJ 3290 6723
1752
0 6738 18860 17142 1647
1194 12420 34200
2614 14086 10.97%
X 4
5
5
2
0130
CHUPETA PINK 20 CJ 8436 6887
1048 9829 11993 8864 11693 8015
9110
6314 8095 8520
10823 8.43%
X 5 3 9
0783
BIG BOM CJ 4971 4180
6111
3626 7149 5641 10281 12065
1298 10446 9845 2893
90193
7.02%
PINTALABIOS 5
0614 BIG BOM XXL FRESA CJ 1277 3277 2466 5804 13500 10000 6350 2800 3600 152 1552 0 62277 4.85%
14 6
0679
BIG BOM XXL CJ 0 0
1029
900 320 755 3052 7378
1758 5976 5580 7987
50565
3.94%
FRESA 8
0350
DULCE RELLENO CJ 533 5011
4428
268 895 8304 3536 2332
4129
3381 2461 0
35278
2.75%
SURTID
0873
BIG BOM CJ 2162 0
0
0 2918 0 0 0
4131
8289 7160 1120
25780
2.01%
PINTALABIOS
20111
BIG BOM XXL CJ 1236 1146
1329
1466 1789 1448 3486 3009
2993
3431 3400 1047
25780
2.01%
WHITE
OTRAS REFERENCIAS
6074 5841 5096 47187 68939 61407 70357 62367
4288 54725 51556
6564 69518 54.14%
3 0
4
3
3
1
TOTAL MENSUAL
9769 8724 7993 71578 121358 117268 130987 102720
1194 113065
13212 1145 12839 100.00%
5 2 1 93 9 56 85
Fuente: Americandy Tabla 41. Registro histórico de producción (cajas) último año
Rediseño De Procesos De Fabricación De Una Pyme Confitera En La Ciudad De Bogotá - Caso De Estudio Americandy
46
PARTICIPACIÓN DE LAS REFERENCIAS EN LA PRODUCCIÓN
En la ilustración 13 se presenta la participación de las referencias en la programación de la producción en Americandy.
Fuente: Americandy
Ilustración 13. Participación de las referencias en la producción
Rediseño De Procesos De Fabricación De Una Pyme Confitera En La Ciudad De Bogotá - Caso De Estudio Americandy
47
En la tabla 42 se muestra la aplicación del winter multiplicativo y optimizando los coeficientes alfa, beta y gama, el pronóstico
de ventas para los próximos 8 meses sería:
REGISTRO HISTÓRICO DE VENTAS (CAJAS) ÚLTIMO AÑO
2018 2019 TOTAL
COD
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12 13
14
15
16
17
18
19
20
P/CIÓN
CAJAS
MAY
JUN
JUL
AGTO
SEPT
OCT
NOV
DIC
ENER
FEBR
MZO
ABR MAY
JUN
JULIO
AGTO
SEPT
OCT
NOV
DIC
0911 0 12525 1653 0 7245 19730 18842 2344 12420 12420 32800 27545 26098 28091 32220 34711 36292 38360 42445 46856 147524 10,30%
0130 7193 8969 10046 10365 12000 9139 12104 7509 10515 7047 7496 9525 111908 7,82%
0783 3898 6385 4613 5179 4333 10430 11189 10209 14521 12203 10537 5542 99039 6,92%
0614 12429 3360 2600 5804 13500 10000 6350 2800 3600 3152 2185 401 66181 4,62%
0679 539 572 683 615 644 1166 2952 6703 17750 6073 6517 10205 54419 3,80%
0350 1906 1473 3435 4454 3241 3933 4613 3905 4632 2655 3812 3300 41359 2,89%
20040 0 0 14 250 4140 0 250 5936 4440 6210 6210 2270 29720 2,08%
0873 2070 0 0 0 3105 0 0 0 4131 10359 6210 2070 27945 1,95%
20277 1845 2084 2041 2736 2106 2972 3353 1985 3672 2940 1079 1001 27814 1,94%
Otras 55611 50389 57913 62368 75223 79107 67783 78204 62256 61945 64258 83686 798743 55,79%
TOTAL 86616 87068 84305 93533 127049 138757 130592 123104 140953 129187 144488 145979 143163
1 100,00%
Fuente: Americandy
Tabla 42. Registro histórico de ventas (cajas) último año
Rediseño De Procesos De Fabricación De Una Pyme Confitera En La Ciudad De Bogotá - Caso De Estudio Americandy
48
En la ilustración 14 se describe el nivel de crecimiento proyectado que tendría la compañía en su referencia principal y que;
bajo la capacidad actual, la oferta no cubriría la demanda total. De ahí, se puede identificar la necesidad de rediseñar los
procesos actuales para un aumento de la capacidad instalada:
Proyección de crecimiento de la compañía en su referencia principal
Fuente: Americandy
Ilustración 14. Proyección de crecimiento de la compañía en su referencia principal
Rediseño De Procesos De Fabricación De Una Pyme Confitera En La Ciudad De Bogotá - Caso De Estudio Americandy
49
2.3.1 Distribución geográfica del mercado de consumo.
A nivel nacional, el mercado abarca de manera directa todo el territorio nacional excepto
en los departamentos del Amazonia y de San Andrés. A estos departamentos el producto
llega a partir de distribuidores.
Fuente: Universidad Nacional de Colombia – Sede Amazonía Ilustración 15. Distribución geográfica del mercado de consumo nacional
Respecto a ventas internacionales, se tiene participación en los 5 continentes,
principalmente en África, Centroamérica y Sudamérica.
Fuente: Americandy Ilustración 16. Distribución geográfica del mercado de consumo internacional
Rediseño De Procesos De Fabricación De Una Pyme Confitera En La Ciudad De Bogotá - Caso De Estudio Americandy
50
2.3.2 Comportamiento histórico de la demanda
La compañía durante el presente siglo, ha tenido un aumento en sus ventas año tras año. Su
acelerado crecimiento se empezó a realizar a partir de año 2010, cuyo aumento en las
ventas alcanzó a ser del 200%. El comportamiento de los últimos 4 años demuestra un
panorama alentador para la compañía, con un crecimiento proyectado para el 2019.
Comportamiento histórico de la demanda
Fuente: Americandy. Tabla 43. Comportamiento histórico de la demanda
2.4 Método/técnica de cálculo del precio del producto/servicio en el mercado
La compañía enfoca sus esfuerzos en la realización del benchmarking, estudio que “permite
conocer, medir y comparar los puntos estratégicos de una organización o marca con el
objetivo de analizar su aplicabilidad por el resto de empresas en que operan el mismo” (Coto
Consulting)
Los principales objetivos del estudio del benchmarking son los siguientes:
- Identificación de los factores de debilidad competitiva del sector o de la marca
- Identificar los “modelos de excelencia” Diagnóstico de la situación competitiva
- Recomendaciones estratégicas para el éxito (Coto Consulting)
Rediseño De Procesos De Fabricación De Una Pyme Confitera En La Ciudad De Bogotá - Caso De Estudio Americandy
51
Para realizar el análisis de precios del sector, se utiliza la herramienta del benchmarking, a
través de la cual se desarrolla un estudio recolectando la información acerca de los precios
utilizados por las otras compañías del sector, con esta herramienta se adquiere información
que permite llevar a cabo un proceso continuo de mejora continua en la organización y en el
mercado, ya que se aprende de las buenas prácticas de la competencia e incluso se
identifican y se adoptan prácticas exitosas. De tal forma que Americandy a través de la
aplicación del benchmarking para identificar los precios de la competencia se poya para
manejar precios competitivos en el mercado.
Caracterización del Rediseño del proceso productivo.
Para definir el rediseño a proponer, se implementó un proceso para levantamiento de
información primaria y secundaria que se pueden agrupar en 4 pasos generales:
Caracterización del rediseño del proceso productivo
Ilustración 17. Caracterización del rediseño del proceso productivo
- PASO 1: Tiene como fin la extracción de la información a partir de los sistemas de
información disponibles con el objetivo de construir un conjunto de eventos que
permitan hacer el análisis respectivo.
Rediseño De Procesos De Fabricación De Una Pyme Confitera En La Ciudad De Bogotá - Caso De Estudio Americandy
52
- PASO 2: En este paso, la información recolectada se cargará a una herramienta de
información con el fin de realizar una exploración de las principales características
atribuidas a los procesos de fabricación que estén generando los inconvenientes
operacionales o sean la causa para la limitante de la capacidad instalada.
- PASO 3: Después de identificar las variables de los procesos, se procede a realizar
un modelo representativo del proceso, que pueda ser modelado y represente el
comportamiento ideal del mismo bajo una simulación.
- PASO 4: Aplicando las mejoras propuestas al proceso, se genera el rediseño en el
modelo a simular que brinde una proyección de los resultados esperados con el
rediseño propuesto.
3. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO
3.1 Objetivos
3.1.1 Objetivo General
Proponer un rediseño de los procesos de fabricación de la compañía Americandy, que
permita mejorar el flujo de materiales e información, logrando una disminución en los costos
operacionales y por ende mejorando la rentabilidad de la compañía generando un impacto en
el precio final del producto. Adicional, la optimización de tiempos puede ayudar a que el
tiempo respuesta de producción sea más eficiente, logrando una disminución en el costo por
pérdida de oportunidad en el mercado.
3.1.2 Objetivos Específicos
Diagnosticar la situación actual de la organización en relación a sus procesos de
fabricación.
Identificar las falencias más relevantes en los procesos
Diseñar una estrategia operacional y administrativa para optimizar los procesos
internos de la organización.
Rediseño De Procesos De Fabricación De Una Pyme Confitera En La Ciudad De Bogotá - Caso De Estudio Americandy
53
Proponer una mejora en los procesos de control de inventarios en tránsito (materias
primas y producto terminado) con el fin de reducir tiempos muertos por
almacenamiento temporales en proceso.
Optimizar los costos referentes a las operaciones y manejo de recursos de espacio,
personal, material, equipos y demás costos asociados indirectamente a la cadena de
suministro.
Proponer la implementación de una reforma a los procesos internos que contribuya a
mejorar la planeación de las actividades de alistamiento, fabricación, almacenamiento
y entrega de unidades producidas a bodegas de producto terminado.
3.2 Política De Calidad
C.I. Dulces la Americana S.A. se compromete a elaborar productos de excelente calidad, que
satisfagan a clientes y consumidores nacionales e internacionales, enmarcados en un
programa de mejoramiento continuo que garantice la inocuidad del producto mediante
controles y verificación en todas las etapas del proceso, conscientes de la responsabilidad
social como fabricantes en el cumplimiento de las regulaciones ambientales, de salud
ocupacional y de bienestar social establecidas en la legislación-
Análisis del modo y efecto de fallas, AMEF
En el Anexo 03 “AMEF” se encuentra el análisis del modo y efecto de fallas, AMEF,
construido para el proyecto para identificar las posibles fallas en los procesos y su respectiva
evaluación
Matriz de calidad, análisis de necesidades y expectativas o QFD (Quality function
depleyment)
El rediseño estará orientado a mejorar la optimización de los recursos de la
organización y a reducir los costos asociados a los procesos de fabricación, ya que
son los aspectos encontrados de mayor relevancia en los atributos del cliente.
En cuanto a las características del diseño del proyecto se hará énfasis en la propuesta
del rediseño, que influirán en los resultados esperados satisfactorios y sobre el
documento informe que será el soporte físico a presentar al cliente.
Rediseño De Procesos De Fabricación De Una Pyme Confitera En La Ciudad De Bogotá - Caso De Estudio Americandy
54
De acuerdo al conflicto entre características se pudo determinar que las
características de diseño del proyecto en las que más se hará énfasis, son las de igual
manera las de mayor relación con las otras características.
En cuanto al benchmarking realizado, se determinan los aspectos a mejorar que se
encuentran en rojo: “Ser más eficientes en la gestión de las operaciones” y “Fortalecer
la mejora continua”, y los aspectos positivos del proyecto que están en verde siendo
estos: “Reducción desperdicio de materiales” y “Reducir los costos asociados”.
Ilustración 18. Matriz QFD Fuente: Creación propia
3.3 Política Ambiental
Dulces la Americana está comprometida con la protección y el desempeño ambiental,
diseñando, implementando, controlando, y midiendo los programas, procedimientos, prácticas
y procesos, involucrando a las partes interesadas, con el fin de generar la máxima prevención
posible de la contaminación durante la generación de residuos líquidos, residuos sólidos,
emisiones atmosféricas, consumo de agua y energía; todo lo anterior enmarcado en los
conceptos aplicados de producción más limpia, producción y desarrollo sostenible,
mejoramiento continuo y el cumplimiento de los requisitos legales ambientales y otros
suscritos por la organización (AMERICANDY, 2019).
Rediseño De Procesos De Fabricación De Una Pyme Confitera En La Ciudad De Bogotá - Caso De Estudio Americandy
55
3.4 Política SG-SST
Dulces La Americana S.A., es una empresa dedicada a la fabricación y comercialización de
productos de confitería, que ha establecido dentro de sus prioridades la implementación y el
desarrollo de su Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo (SG-SST), con el
propósito de fortalecer esfuerzos a favor de la promoción de la calidad de vida laboral y su
mejoramiento continuo, la prevención de los accidentes de Trabajo y Enfermedades
laborales, la prevención de daños materiales a la propiedad y todos aquellos que puedan
generar impacto negativo a la comunidad en general (AMERICANDY, 2019).
Acorde con la política de Americandy, la organización tiene establecida los siguientes parámetros para lograr el compromiso de la compañía:
- El funcionamiento del SG-SST, así como el desarrollo de actividades, se deben hacer
de conformidad con la reglamentación y cumplimiento a las disposiciones legales
vigentes y de otra índole que le competen en concordancia con los objetivos
gerenciales de Dulces La Americana S.A., la responsabilidad legal no se concentra en
el área de Seguridad y Salud en el Trabajo y la Gerencia General, se extiende a cada
nivel de la organización (AMERICANDY, 2019).
- Todos los niveles de Dulces La Americana S.A., son responsables de promover un
ambiente de trabajo sano y seguro, cumpliendo los requisitos que suscriba la
organización en materia Seguridad y Salud en el Trabajo (SST) que permita identificar
y evaluar condiciones labores e impactos negativos en la salud que puedan generarse
en el desarrollo de las tareas, con el objetivo de diseñar e implementar medidas de
prevención y protección de la salud de los trabajadores, contratistas, temporales y
demás partes interesadas, prima la seguridad frente al desarrollo de cualquier
actividad dentro y fuera de la planta (AMERICANDY, 2019).
- Todos los colaboradores, deben procurar el cuidado integral de su salud, deben
cumplir con las normas, reglamentos e instrucciones del SG-SST y deben participar en
las acciones en materia; son responsables de su seguridad y de la preservación de las
instalaciones; Dulces La Americana S.A., brinda espacios de formación apropiados
para reforzar la cultura del autocuidado y de los que apoyan las tareas
(AMERICANDY, 2019).
- La identificación de cualquier peligro que pueda generar daño a la salud de los
trabajadores, contratistas y temporales y su clasificación y valoración, está en primer
lugar de prioridades para la toma de decisiones por parte de la administración y para
Rediseño De Procesos De Fabricación De Una Pyme Confitera En La Ciudad De Bogotá - Caso De Estudio Americandy
56
el control de los mismos. Es compromiso de C.I. Dulces La Americana S.A. hacer la
intervención de los mismos según las normas técnicas y legales colombianas o
internacionales, dando prioridad al trabajo seguro a cualquier otra actividad .
- C.I. Dulces La Americana S.A., asigna el recurso humano competente, tecnológico, de
tiempo y el respaldo económico necesario para el desarrollo y mantenimiento del SG-
SST, se compromete a lograr el desarrollo de todas las actividades que contribuyan al
fomento y adopción de estilos de vida y trabajo saludables de todos los colaboradores,
logrando la eficiencia, compromiso individual, colectivo y productivo de quienes
laboran en esta compañía, para contribuir con el bienestar integral de sus
colaboradores y la satisfacción del cliente (AMERICANDY, 2019).
3.5 GESTION DE LAS ÁREAS DEL CONOCIMIENTO DEL PROYECTO
Como documentos anexos a este proyecto, se entregan los soportes físicos que se requieren
para la gestión del proyecto en las diferentes fases del proyecto (Iniciación, Planificación,
Ejecución, Monitorio y Cierre) y a partir del área de conocimiento de interés:
Anexo 04 “Gestión del Inicio”: Representa al acta de constitución que se levanta
para dar inicio a la planificación del proyecto. En este documento se describe las
razones que justifican la inversión del proyecto, los objetivos a alcanzar, cuales son
los criterios de éxito, una breve descripción del proyecto, las partes interesadas, los
requisitos del proyecto, los riesgos principales identificados, presupuestos,
cronogramas y se establece la dirección del proyecto.
Anexo 05 “Gestión del alcance”: Se establece cual va a ser el entregable final del
proyecto. Se describe el producto o servicio ligado al proyecto, plazo total del
proyecto, costos del proyecto, los beneficios esperados, además de las exclusiones,
restricciones y supuestos del proyecto.
Anexo 06 “Gestión de la calidad”: Se establece cuáles son las especificaciones de
cada entregable, los métodos de verificación, el criterio de aceptación del entregable y
los respectivos responsables.
Anexo 07 “Gestión de los riesgos”: Se estable los riesgos identificados con las
consecuencias, probabilidad de ocurrencia, el grado de impacto, nivel de prioridad, la
respuesta (estrategia y acción) a la ocurrencia del riesgo con el respectivo
responsable.
Anexo 08 “Gestión de los interesados” Se identifican los interesados del proyecto,
el tipo de influencia e interés hacia el proyecto y el tipo de compromiso sobre el
mismo.
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57
4. INGENIERÍA DEL PROYECTO
4.1 Simulación procesos productivos actuales de la compañía
Para realizar el análisis sobre el levantamiento de la información realizado, como se muestra en la ilustración 19, se hizo una
simulación en el programa Arena Simulation de los procesos productivos sobre el producto estrella de la compañía que es el Big
Bom xxl fresa, en esta simulación se incluyeron los tiempos, y se partió de la premisa de un lote productivo de 500 cajas/lote, en
donde cada caja contiene 16 paquetes, cada paquete contiene 48 unidades y cada unidad de Big Bom 16 gr. A continuación, se
presentan la simulación en dos fases, la primera conformada por los procesos previos y la segunda por los procesos para la
elaboración en sí del producto terminado.
La ilustración 19 nos indica el diagrama de los procesos previos en Americandy.
Ilustración 19. Procesos productivos actuales de la compañía Fuente: Creación propia
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58
La ilustración 20 muestra los procesos del producto terminado:
Ilustración 20. Procesos producto terminado Fuente: Creación propia
Como resultado de la simulación, se encontró que la capacidad del sistema o de la línea de producción está limitada por la
capacidad máxima de procesamiento en el área de troquelamiento, debido a la velocidad máxima de esta máquina que corresponde
a 800 dulces por minuto identificando sobre la misma una eficiencia del 80%.
Rediseño De Procesos De Fabricación De Una Pyme Confitera En La Ciudad De Bogotá - Caso De Estudio Americandy
59
De acuerdo a la información presentada anteriormente, a través de la simulación realizada
de los procesos productivos de la compañía, a continuación, se presentan las posibles
alternativas de solución para el cuello de botella identificado en la troqueladora:
La tabla 44, presenta las alternativas de solución para el cuello de botella.
Criterios Calificación
No Alternativa Costos Tiempo de Factibilidad Total de la
operativos procesos financiera opción
1
Automatización de la
3
3
0
6 24%
maquinaria
2 Rediseño de la planta 3 3 0 6 24%
3
Instalación de una
3
2
0
5 20%
nueva máquina
Intervención en
4 troqueladora (cuello 2 3 3 8 32%
de botella)
Totales 25 100%
Tabla 44. Alternativas de solución para el cuello de botella Fuente: Creación propia
En donde se tiene la siguiente calificación para el nivel de incidencia de los criterios:
- Cero (0): No incide
- Uno (1): Poca incidencia
- Dos (2): Incidencia moderada
- Tres (3): Alta incidencia
En la evaluación de las alternativas, se asigna una puntuación para identificar el nivel de
incidencia que tiene cada alternativa en los criterios trabajados, y a partir de esta
calificación hacer una ponderación que permita conocer el indicador de la alternativa con
mayor influencia.
Como se puede evidenciar, la alternativa más viable en términos de costos operativos,
tiempos de procesos y factibilidad financiera, es la de realizar una intervención
directamente sobre la máquina troqueladora, buscando una repontencialización sobre la
misma, ya que es donde se identificó el cuello de botella, con el objetivo de lograr un
aumento en la velocidad de la troqueladora.
Rediseño De Procesos De Fabricación De Una Pyme Confitera En La Ciudad De Bogotá - Caso De Estudio Americandy
60
4.2 Diagrama De Red
A continuación, se representa el listado de las actividades a realizar en el proyecto junto con
las predecesoras de cada una:
La tabla 45, muestra las actividades y predecesoras.
ITEM Actividad Predecesora
A Levantar la información N/A
B Depurar la información A
C Diagnosticar estado actual de los procesos productivos B
D Identificar las falencias en los procesos C
E Generar alternativas de solución D
F Evaluar las alternativas de solución E
G Seleccionar la mejor alternativa E
H Elaborar propuesta de rediseño de procesos F,G
I Validar y aprobar propuesta del rediseño de procesos H
J Realizar el cierre y entrega de la propuesta de rediseño I
K Socializar el rediseño J
L Solicitar cotizaciones de contratistas para la intervención K
M Seleccionar la mejor alternativa L
N Contratación con el proveedor M
O Ejecución de la intervención de troqueladora N
P Pruebas de eficiencia sobre la troqueladora O
Q Montaje final de la troqueladora en la línea de produccci P
R Cierre de contrato con el proveedor Q
Tabla 45. Actividades y predecesoras Fuente: Creación propia
A continuación, la ilustración 21 describe el Diagrama de Red con el cual se pretende
identificar la ruta crítica del proyecto:
Ilustración 21. Diagrama de red Fuente: Creación propia
En el diagrama de red se puede identificar un ruteo de actividades con una dependencia
casi lineal. Por lo cual no existe una ruta crítica en el sistema.
Rediseño De Procesos De Fabricación De Una Pyme Confitera En La Ciudad De Bogotá - Caso De Estudio Americandy
61
4.3 PERT Del Proyecto
A continuación se presenta el PERT del proyecto donde se presenta la estimación del tiempo de duración del proyecto. Para el
levantamiento de esta estimación, se tomó en cuenta los datos suministrados por un experto de la compañía para medir los tiempos
optimistas, pesimistas y más probables para la ejecución de cada actividad. De esta manera podemos identificar que la distribución
que mejor se ajusta al modelo de estimación propuesto es la distribución BETA:
ITEM Actividad Predecesora T. Optimista T. Probable T. Pesimista T. Esperado D. Estándar Varianza 1σ 2σ 3σ A Levantar la información N/A 15 22 29 22 2,3 5 2,3 4,7 7,0 B Depurar la información A 1 2 7 3 1,0 1 1,0 2,0 3,0 C Diagnosticar estado actual de los procesos productivos B 1 2 7 3 1,0 1 1,0 2,0 3,0 D Identificar las falencias en los procesos C 0,5 1 6 2 0,9 1 0,9 1,8 2,8 E Generar alternativas de solución D 5 8 13 8 1,3 2 1,3 2,7 4,0 F Evaluar las alternativas de solución E 0,5 1 6 2 0,9 1 0,9 1,8 2,8 G Seleccionar la mejor alternativa E 0,5 1 6 2 0,9 1 0,9 1,8 2,8 H Elaborar propuesta de rediseño de procesos F,G 3 5 10 6 1,2 1 1,2 2,3 3,5 I Validar y aprobar propuesta del rediseño de procesos H 0,5 1 6 2 0,9 1 0,9 1,8 2,8 J Realizar el cierre y entrega de la propuesta de rediseño I 1,5 3 8 4 1,1 1 1,1 2,2 3,3 K Socializar el rediseño J 1,5 3 8 4 1,1 1 1,1 2,2 3,3 L Solicitar cotizaciones de contratistas para la intervención K 2 4 7 4 0,8 1 0,8 1,7 2,5
M Seleccionar la mejor alternativa L 1 3 5 3 0,7 0 0,7 1,3 2,0 N Contratación con el proveedor M 2 3 7 4 0,8 1 0,8 1,7 2,5 O Ejecución de la intervención de troqueladora N 7 10 15 10 1,3 2 1,3 2,7 4,0 P Pruebas de eficiencia sobre la troqueladora O 0,5 1 3 1 0,4 0 0,4 0,8 1,3 Q Montaje final de la troqueladora en la línea de produccci P 0,5 1 1,5 1 0,2 0 0,2 0,3 0,5 R Cierre de contrato con el proveedor Q 2 3 5 3 0,5 0 0,5 1,0 1,5
COSTO TOTAL MANO DE OBRA 82 20 17,4 34,83 52,25 Tabla 46. PERT del proyecto
Fuente: Creación propia
La tabla anterior nos indica que el tiempo estimado del proyecto es de 82 días operaciones, con una desviación estándar de 4 días y
una varianza de 20 días.
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62
4.4 Diagrama De GANT
Ya con la estimación del tiempo, se procede a establecer el ruteo de actividades en PROJECT para realizar el Diagrama de Gant y
la respectiva asignación de los recursos a cada actividad. Como la compañía hace parada programada de planta la última semana
del año y la primera de enero, se estima el inicio del proyecto para el lunes 23 de septiembre del 2019. De esta manera, la fase de
ejecución del proyecto empalmaría con la parada programada de planta para utilizar este periodo en las actividades de desmontaje,
montaje y pruebas de las líneas de producción con la maquinaría ya optimizada:
La ilustración 22, muestra el diagrama de GANT.
Ilustración 22. Diagrama de GANT Fuente: Creación propia
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63
5. ESTUDIO ADMINISTRATIVO
La tabla 47 muestra los requisitos legales en los cuales se regirá el proyecto. Al ser una compañía de alimentos, tiene grandes
restricciones desde el enfoque de la inocuidad. Por lo tanto, la reglamentación principal es impartida por el INVIMA y por el MINISTERIO
DE SALUD:
MATRIZ DE REQUISITOS LEGALES
Area / Actividad / Entidad Emisora
Norma
Artículo Aplicable
Requisito Específico
Aplicación
aplicación del Sistema de Análisis de Peligros y Puntos de
Calidad
MINISTERIO DE SALUD
Decreto 60 de 2002
Aplicación HACCP
Control Crítico - Haccp en las fábricas de alimentos y se
reglamenta
el
proceso.
de certificación
Desarrollo e
Resolución 719 del
La resolución tiene por objeto establecer la clasificación de
INVIMA
Clasificación de alimentos
alimentos para consumo humano de acuerdo con el riesgo en
investigación
2015
salud pública
Rediseño De Procesos De Fabricación De Una Pyme Confitera En La Ciudad De Bogotá - Caso De Estudio Americandy
64
Las normas generales que servirán de base a las disposiciones
y reglamentaciones necesarias para preservar, restaurar y
Desarrollo e Normas generales en temas de mejorar las condiciones sanitarias en lo que se relaciona a la
investigación, MINISTERIO DE SALUD Ley 9 de 1979 salud humana y condiciones salud humana;
Calidad, ambiental.
sanitarias del ambiente. b.Los procedimientos y las medidas que se deben adoptar para
la regulación, legalización y control de los descargos de
residuos y materiales que afectan o pueden afectar las
condiciones sanitarias del Ambiente.
Desarrollo e Características de calidad Productos alimenticios. Caramelos duros parámetros
investigación, ICONTEC NTC 424
caramelos duros
microbiológicos y fisicoquímicos)
Calidad
Desarrollo e Características de calidad Productos alimenticios. Caramelos blandos parámetros
investigación, ICONTEC NTC 3207
caramelos blandos
microbiológicos y fisicoquímicos)
Calidad
Desarrollo e INVIMA Resolución 10593 de Colorantes de uso en industria Lista de colorantes permitidos en la industria de alimentos
investigación 1985 de alimentos
Desarrollo e MINISTERIO DE Resolución 1506 de Reglamento para etiquetado Rotulación o etiquetado de aditivos usados en la elaboración
investigación PROTECCION SOCIAL 2011 de aditivos de alimentos
Desarrollo e MINISTERIO DE Resolución 2606 de Requisitos de aditivos Reglamento técnico sobre los requisitos que deben cumplir los
aditivos alimentarios que se empleen para elaboración de de
investigación PROTECCION SOCIAL 2009 alimentarios alimentos para consumo humano
Establece los requisitos sanitarios que debe cumplir las
Calidad MINISTERIO DE SALUD Y Resolución 2674 de Requisitos Sanitario para personas naturales y/o jurídicas que ejercen actividades de
PROTECCION SOCIAL 2013 alimentos
fabricación, procesamiento, distribución y comercialización e
alimentos.
Desarrollo e Resolución 4126 de Acidulantes de uso en industria Regula lo relacionado a los acidulantes, alcalinizantes,
investigación, MINISTERIO DE SALUD
1991 de alimentos
reguladores de pH y de acidez utilizados en alimentos.
compras
Rediseño De Procesos De Fabricación De Una Pyme Confitera En La Ciudad De Bogotá - Caso De Estudio Americandy
65
Desarrollo e Por la cual se establece el reglamento técnico sobre los
investigación, Requisitos sanitarios de los
Calidad, MINISTERIO DE SALUD Y Resolución 4142 de elementos metálicos que requisitos sanitarios que deben cumplir lo materiales, objetos,
mantenimiento, PROTECCION SOCIAL 2012 entran en contacto con el envases y equipamientos metálicos destinados a entrar en
contacto con alimentos y bebidas para consumo humano en el
producción, alimento. territorio nacional.
compras
Resolución Lineamientos para la Por el cual se establece el Reglamento técnico, lineamientos,
Calidad INVIMA 2016028087 de autorización de agotamiento de procedimientos y requisitos para trámite de autorización de
26 Julio del 2016 existencias de etiquetas y uso agotamiento de etiquetas y uso adhesivo de stickers.
de adhesivos en alimentos
Tabla 47. Matriz de requisitos legales
Fuente: Creación propia
Rediseño De Procesos De Fabricación De Una Pyme Confitera En La Ciudad De Bogotá - Caso De Estudio Americandy
66
6. ESTUDIO ECONÓMICO - FINANCIERO
Para la evaluación financiera del proyecto y a partir de la duración estimada del proyecto
calculada a 82 días, se proyectó los ingresos adicionales percibidos por el aumento de la
capacidad de planta a 900 dulces/minuto. Esto da un aumento en la producción mensual de
4125 Cajas al mes como se describe en la tabla 48:
COMPARATIVO DE RENDIMIENTO DEL PROYECTO CAPACIDAD CAJAS PRODUCIDAS VEL/MQ (Dulces/Minuto)
ACTUAL 33000 800
ESPERADA 37125 900
AUMENTO 4125 100 Tabla 48. Comparativo de rendimiento del proyecto
Fuente: Creación propia
Esto significa un aumento de la capacidad en el área de troquelamiento del 12,5 % respecto
al estado actual. Se toma como dato comparativo que la mejora es posible teniendo como
premisa los datos suministrados por la planta Cali, cuya maquina nueva y con un nivel de
eficiencia del 90% está produciendo a una velocidad de 1000 dulces/minuto.
A continuación, se realizó la estimación de los costos asociados al proyecto, separando los
costos en recurso humano ligado al proyecto y los costos asociados al proceso de
mejoramiento de la maquinaria.
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La tabla 49 presenta la estimación de costos del proyecto.
Actividad GASTOS PERSONAL
A Levantar la información $ 20.000.000,00
B Depurar la información $ 2.424.242,42
C Diagnosticar estado actual de los procesos productivos $ 2.424.242,42
D Identificar las falencias en los procesos $ 1.590.909,09
E Generar alternativas de solución $ 7.575.757,58
F Evaluar las alternativas de solución $ 795.454,55
G Seleccionar la mejor alternativa $ 795.454,55
H Elaborar propuesta de rediseño de procesos $ 5.000.000,00
I Validar y aprobar propuesta del rediseño de procesos $ 795.454,55
J Realizar el cierre y entrega de la propuesta de rediseño $ 1.590.909,09
K Socializar el rediseño $ 1.590.909,09
L Solicitar cotizaciones de contratistas para la intervención $ 795.454,55
M Seleccionar la mejor alternativa $ 572.727,27
N Contratación con el proveedor $ 572.727,27
O Ejecución de la intervención de troqueladora $ 4.564.390,40
P Pruebas de eficiencia sobre la troqueladora $ 456.439,04
Q Montaje final de la troqueladora en la línea de produccci $ 456.439,04
R Cierre de contrato con el proveedor $ 909.090,91
COSTO TOTAL MANO DE OBRA $ 52.910.601,81
COSTOS REPOTENCIALIZACIÓN MAQUINARIA $ 100.000.000,00
COSTO TOTAL PROYECTO $ 152.910.601,81 Tabla 49. Estimación costos del proyecto
Fuente: Creación propia
Dentro de los costos de repotencialización de la maquinaria están contemplados los gastos
logísticos de importación de repuestos, costos de compra de partes a cambiar, herramientas
requeridas para la operación, entre otros insumos. Con lo anterior se puede concluir que la
inversión total del proyecto tiene un valor total de $152.910.601.81 COP
Tomando como Tasa representativa de cambio del Dólar a Pesos Colombianos de $3.200
COP, el valor por caja tendría un precio de $77.000 COP. Esto daría como resultado, unos
ingresos adicionales al mes de $317.625.000 COP.
A continuación, se describe en la tabla 50 el flujo de caja para el proyecto teniendo en
cuenta los ingresos adicionales percibidos por la capacidad de planta aumentada:
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CUADRO DE FLUJO DE CAJA INVERSIÓN DEL PROYECTO
RUBRO MES 0 MES 1 MES 2 MES 3
+ INGRESOS $ 152.910.602 $ 317.625.000 $ 317.625.000 $ 317.625.000
- EGRESOS $ 238.218.750 $ 238.218.750 $ 238.218.750
- DEPRECIACIÓN $ - $ - $ -
= UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS $ 79.406.250 $ 79.406.250 $ 79.406.250
- IMPUESTOS (10%) $ 7.940.625 $ 7.940.625 $ 7.940.625
= UTILIDAD DESPUES DE IMPUESTOS $ 71.465.625 $ 71.465.625 $ 71.465.625
+ DEPRECIACIÓN $ - $ - $ -
= FLUJO DE CAJA $ 71.465.625 $ 71.465.625 $ 71.465.625
Tabla 50. Flujo de caja de inversión del proyecto Fuente: Creación propia
Finalmente se procede a realizar el análisis del VPN, TIR y PAYBACK para medir los
indicadores de rentabilidad del proyecto. Se tomó como tasa de descuento estimada el 12%:
Tabla 51. Flujo de caja inversión del proyecto
Fuente: Creación propia
Tabla 52. Valor presente neto Fuente: Creación propia
Tabla 53. Tasa interna de retorno Fuente: Creación propia
Tabla 54. Payback
Fuente: Creación propia
El resultado del ejercicio demuestra que al obtener un VPN positivo, la empresa no tendrá
una disminución en su riqueza, sino por el contrario tendrá un incremento equivalente a
$16.730.152.6 COP.
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Por otro lado, el análisis de la TIR arrojó un resultado del 19.01%. Esto nos brinda un
porcentaje no despreciable de beneficio para el patrocinador por la inversión a realizar en
el proyecto.
Finalmente, el Payback nos indica que la recuperación de la inversión total se da en los 3
meses contemplados para la planeación y ejecución del proyecto.
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7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Existen diferentes metodologías para optimizar un sistema productivo, pero se debe
tener claro cuáles son las restricciones presentes en los procesos para definir qué
metodologías pueden ser aplicadas.
El factor humano y factor maquina son variables de restricción en un sistema para el
nivel de capacidad instalada. En un proceso con alta participación de procesos
manuales, lo conveniente es invertir mejoras en el factor humano. En caso contrario,
si el sistema tiende a ser automatizado, las mejoras deben ser implementadas sobre
la velocidad de operación de las maquinas instaladas.
En la empresa caso de estudio se presenta un sistema con alta intervención de
procesos manuales, lo cual genera niveles de desperdicios que; a pesar de ser altos,
están dentro de los parámetros de significancia establecidos por el departamento de
calidad. Sin embargo, el factor humano no es la fuente de la limitante al cuello botella
del sistema. La velocidad de las troqueladoras son las que limitan la capacidad de
producción.
El factor humano en Americandy genera grandes niveles de producto en proceso en
almacenamientos temporales (principalmente en canastillas) que; a pesar de no
impactar en el tiempo final de operación, si ocasiona otros inconvenientes a razón de
seguridad en el trabajo (ocupación de pasillos y corredores como áreas de
almacenamiento), problemas de calidad (almacenamiento por un tiempo considerable
que afecta el producto en proceso), problemas de trazabilidad en proceso (no se
identifica de manera clara el producto en tránsito a que orden de producción
pertenece, lo que genera que se tenga perdidas de control interno por orden de
producción)
La inversión en una nueva máquina como soporte a la maquina actual en el área de
troquelado daba la mayor capacidad disponible en el área. Sin embargo 3 factores
fueron claves para descartar esta opción: 1- El alto nivel de inversión, con lo cual el
Payback sería mayor y con una TIR menor. 2- La falta de espacio en
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planta, por lo cual no se contaba con el área física para ubicar la nueva máquina y 3-
Se superaba la capacidad disponible en el área de envoltura (nueva área cuello de
botella), superando la capacidad en 700 dulces/minuto. Dando una capacidad ociosa
en el área de troquelado de 43.75%, representando pérdidas operaciones
considerables.
8. REFERENCIAS
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