Desarrollo De Un Sistema De Cuadro De Mando Integral Para La Empresa Rialca, Servicios Industriales Y
Petroleros, C.A. Municipio Baruta, Año 2015 por Clemente Rendon, Christian Javier y Rios Pineda, Karina
Alessandra se distribuye bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-CompartirIgual 4.0
Internacional.
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NUEVA ESPARTA
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN
TRABAJO DE GRADO
Línea de investigación: Gestión Organizacional
Tema: Gestión Financiera
DESARROLLO DE UN SISTEMA DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL
PARA LA EMPRESA RIALCA, SERVICIOS INDUSTRIALES Y
PETROLEROS, C.A. MUNICIPIO BARUTA, AÑO 2015
Tutor: Trabajo de grado presentado por:
Lic. Armando Loaiza Cano. Br.: Clemente Rendon, Christian Javier
C.I: 21.290.235
Br.: Rios Pineda, Karina Alessandra
C.I: 24.177.134
Para optar al título de:
Licenciado en Administración
Febrero, 2016
Caracas, Venezuela
I
AUTORIZACION DEL TUTOR PARA DEFENSA
DEL TRABAJO DEGRADO
Caracas, 2016-01-07
Ciudadano.-
Coordinación de Trabajo de Grado
Quien suscribe, LOAIZA ARMANDO , C.I. N° 7718330, autorizo a los
alumnos "CLEMENTE CHRISTIAN","RIOS KARINA", para inscribir y
defender su Trabajo de Grado titulado DESARROLLO DE UN SISTEMA DE
CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA EMPRESA RIALCA,
SERVICIOS INDUSTRIALES Y PETROLEROS, C.A. MUNICIPIO BARUTA.
AÑO 2015., para optar al Título otorgado por la Universidad Nueva Esparta
en su(s) respectiva(s) carrera(s).
___________________________
Firma
II
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NUEVA ESPARTA
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN
Título: DESARROLLO DE UN SISTEMA DE CUADRO DE MANDO
INTEGRAL PARA LA EMPRESA RIALCA, SERVICIOS INDUSTRIALES Y
PETROLEROS, C.A. MUNICIPIO BARUTA, AÑO 2015.
APROBADO POR
EVALUADORES
TÉCNICO METODOLÓGICO
____________________________ _______________________________
Nombre y apellido Nombre y apellido
____________________________ ______________________________
Cédula de Identidad Cédula de identidad
____________________________ ______________________________
Firma Firma
Tutor
Lic. Armando Loaiza Cano
C.I: 7.718.330
Caracas, Venezuela. 2016
III
AGRADECIMIENTOS CHRISTIAN CLEMENTE
Quiero agradecer infinitamente a Dios por haberme dado la luz para
llevarme por el buen camino, por protegerme y darme la sabiduría para ser
un hombre de bien.
A la universidad Nueva Esparta, por darme la oportunidad de realizar
mis estudios en tan prestigiosa casa y poder poner bien el alto su nombre
con mi éxito profesional.
A mi familia, por su apoyo incansable y sus orientaciones
determinantes, para que hoy pudiera lograr mi principal objetivo como
estudiante, el ser un profesional universitario.
También agradecerles a todos mis profesores que a lo largo de mi
carrera me fueron guiando y ayudando a ser un digno estudiante y un
profesional exitoso en mi nueva vida, en especial al profesor William Castillo
director de escuela de Administración, quien siempre nos orientó y guió a lo
largo de estos años.
Mi profundo agradecimiento al profesor Armando Loaiza por
aceptarnos para realizar este trabajo de grado, quien siempre estuvo
pendiente y dedicando su valioso tiempo para que nuestro trabajo fuera
realmente inmejorable.
Agradecerle a mi compañera y buena amiga Karina, gracias a su
ayuda y colaboración hemos podido lograr este objetivo. Todo este tiempo de
arduo trabajo y dedicación ha valido la pena.
A todas y cada una de las personas; mis compañeros de clases,
amigos y conocidos, que de una u otra manera supieron ayudarme y
apoyarme en este determinante proyecto, que hoy ratifica mi profesionalidad
en mis estudios.
IV
AGRADECIMIENTOS KARINA RIOS
Al finalizar un trabajo tan arduo y lleno de dificultades es inevitable que
te aborde un muy humano egocentrismo que te lleva a concentrar la mayor
parte del mérito en el aporte que has hecho. Sin embargo, el análisis objetivo
muestra inmediatamente que la magnitud de ese aporte hubiese sido
imposible sin la participación de personas e instituciones que han facilitado
las cosas para que este trabajo llegue a un feliz término.
Quiero expresar mi más sincero agradecimiento al Profesor Armando
Loaiza por aceptarnos para realizar esta tesis de pregrado bajo su dirección.
Debo destacar, por encima de todo, su disponibilidad y paciencia en los
momentos depresión que fueron un aporte beneficioso tanto a nivel científico
como personal. Las ideas propias, siempre enmarcadas en su orientación y
rigurosidad, han sido la clave del buen trabajo que hemos realizado juntos, el
cual no se puede concebir sin su siempre oportuna participación que ha
enriquecido el trabajo realizado.
Debo agradecer también de manera especial y sincera a mi Director
de Escuela William H. Castillo, por su importante aporte y participación activa
en el desarrollo de esta tesis. Su apoyo, confianza en mí y su capacidad para
guiar mis ideas ha sido un aporte invaluable, no solamente en el desarrollo
de esta tesis, sino también en mi formación como investigadora. Le
agradezco también el habernos facilitado siempre los medios suficientes para
llevar a cabo todas las actividades propuestas durante el desarrollo de esta
investigación. Además, ha significado el surgimiento de una sólida amistad.
Por supuesto, el agradecimiento más profundo y sentido va para mi
hermosa familia. Sin su apoyo, colaboración e inspiración habría sido
imposible llevar a cabo todo esto.
V
A mi mami Inés, que siempre ha estado ahí apoyándome en todas las
decisiones que he tomado en mi vida y por su valor mostrado para salir
adelante. Te amo mami!. A mi papa Enrique, quien me demostró que nunca
es tarde para comenzar de nuevo. Perdonar el pasado, es darle una
oportunidad al futuro.
A mi tío-padrino Hugo, por los ejemplos de perseverancia y constancia
que lo caracterizan y que me ha infundado siempre. Sin tu colaboración en la
empresa Rialca, hubiese sido imposible la realización de ésta investigación,
parte de mi carrera te la debo a ti. A mi tía-madrina Ma. Alejandra, por su
ejemplo de lucha y honestidad, su paciencia, inteligencia y amor que me ha
brindado desde el momento en que nací, siempre has sido mi ejemplo a
seguir. Los quiero.
A mis hermanas, Betssy por ser un ejemplo de valentía, capacidad y
superación; a Jessica, quien ha sido mi mayor motivación para nunca
rendirme en los estudios y poder llegar a ser su ejemplo a seguir. Las amo
con toda mi alma!
Para mis queridas abuelas, Emperatriz y Aminta tengo sólo palabras
de agradecimiento, por haber compartido conmigo los “ires y venires” en el
plano personal, por su siempre generosidad y disposición a compartir
conocimientos y experiencias que fueron de gran valor. Mil gracias.
A mi apreciado compañero y amigo Christian, ha sido un camino largo
y duro, me enseñaste que en la vida, siempre hay algunos criterios que se
deben priorizar. Tantas develadas sirvieron de algo y aquí está el fruto.
GRACIAS a todos de corazón, no solo por estar presentes en mi vida,
sino por los grandes lotes de felicidad y de diversas emociones que me han
hecho crecer y valorar a las personas que me rodean… por ellos y para ellos!
VI
DEDICATORIA CHRISTIAN CLEMENTE
Quiero dedicar este trabajo de grado a mi familia en general, que con
su preocupación y aliento, de una u otra manera siempre supieron
orientarme y aconsejarme para hacer de mí, un hombre de bien. A mis
abuelos adorados, que aunque están fuera de mi país, en estos momentos
su pensamiento y orgullo están volcados en su nieto que hoy se acredita
como un profesional. Son sus sueños hechos realidad.
A mi padre, a mi admirado padre, que con su carácter de hombre ha
sabido llevarme por el camino del bien, separándome siempre con su
orientación y sabiduría de lo malo, de lo incorrecto, de lo indebido y
apoyando cada paso seguro que he dado en mi corta vida, hoy quiero que te
sientas satisfecho de tu esfuerzo por brindarme la mejor educación, y quiero
recompensarte con el mayor de los éxitos, que un hijo puede entregar a sus
padres por tantos años de lucha.
Y por último a mi madre, a mi amada madre, quien dio luz a mi vida, a
ella le dedico todo esto que hoy soy, porque siempre has sido esa luchadora
incansable por darme lo mejor, por hacerme un hombre de bien, por ese
amor puro y verdadero en los momentos de mucho orgullo y en aquellos de
muchas frustraciones, por haberme hecho una persona integral en una
sociedad. Hoy comienzas madre a recoger tus frutos, que con tanto esfuerzo
y esperanza cosechaste, a ti madre querida, mil gracias por lograr lo que
hoy con tanto orgullo soy.
VII
DEDICATORIA KARINA RIOS
Mi tesis la dedico con todo mi amor y cariño.
Principalmente a Dios, quien supo guiarme por el buen comino, darme
fuerza para salir adelante y no desmayar en los problemas que se
presentaban, enseñándome a enfrentar las adversidades sin perder la
dignidad, ni caer en el intento. Además de darme la oportunidad de vivir y de
regalarme una hermosa familia.
A mi familia por estar conmigo en todo momento y creer en mí, por
orientarme, empujarme y darme una carrera para mi futuro, aunque hemos
pasado momentos difíciles, siempre me apoyaron y brindaron su amor, de
todo corazón agradezco el que estén conmigo en este proyecto, es para
ustedes y aquí está lo que tanto ustedes me brindaron, solamente les estoy
devolviendo lo que tan anhelado momento estábamos esperando.
Y no puedo dejar atrás a mi mami, que ahora se va a sentir orgullosa
de decir que su hija es finalmente licenciada, mi tesis es para ti también!.
A mi papi que a pesar de la distancia estuvo apoyándome y
aportándome sus conocimientos, los cuales fueron de gran ayuda en el
desarrollo del trabajo de grado.
Ich möchte auch meine Diplomarbeitwidmen Betssy meine Schwester,
ich bin Abschlussan dich und mich! Ich liebe dich.
Finalmente a la Universidad Nueva Esparta, por abrirme las puertas
y aceptarme como alumna, formándome como una administradora integral
egresada de ésta casa de estudio. Agradezco mucho por la ayuda de mis
profesores, personas de gran sabiduría y por la paciencia que me tuvieron, y
a mis compañeros que muchos fueron pasajeros, otros permanecieron allí.
VIII
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NUEVA ESPARTA
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN
DESARROLLO DE UN SISTEMA DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL
PARA LA EMPRESA RIALCA, SERVICIOS INDUSTRIALES Y
PETROLEROS, C.A. MUNICIPIO BARUTA, AÑO 2015.
Tutor: Trabajo de grado presentado por:
Lic. Armando Loaiza Cano. Br.: Clemente Rendon, Christian Javier
C.I: 21.290.235
Br.: Rios Pineda, Karina Alessandra
C.I: 24.177.134
RESUMEN
El presente trabajo está basado en la realización de una investigación
que promueva el desarrollo de un sistema de Cuadro de Mando Integral
(CMI) para la empresa Rialca, Servicios Industriales Y Petroleros, C.A. como
una herramienta de planificación estratégica de negocios enfocadas en la
medición y actuación de cuatro perspectivas; las finanzas, los clientes, los
procesos internos, y el aprendizaje y crecimiento. La organización desea
implementar este modelo para dirigir sus esfuerzos hacia un futuro cada vez
más competitivo. El marco legal lo constituyen las leyes, organismos y
regulaciones legales de la República Bolivariana de Venezuela. El proyecto
de investigación corresponde a la modalidad de proyecto factible, al tipo de
estudio descriptivo y de diseño mixto es decir de campo y documental. Se
utilizaron como técnicas de recolección de datos la entrevista al personal de
la empresa y encuestas a los clientes. El análisis de los datos obtenidos se
utilizó como plataforma para plantear la propuesta en cuestión con lo que se
IX
pretende mejorar la gestión financiera y agregarle valor al proceso
administrativo de la empresa. Bajo la implementación del Cuadro de Mando
Integral propuesto, la empresa puede priorizar estrategias que generen
mayor impacto en la obtención de rendimientos superiores al promedio,
invirtiendo recursos sobre las demás variables del negocio así como la
optimización de los procesos internos y externos.
Palabras Claves: procesos, administrativos, sistema de gestión, cuadro de
mando integral, gestión financiera, rentabilidad.
X
BOLIVARIAN REPUBLIC OF VENEZUELA
NUEVA ESPARTA UNIVERSITY
SCIENCE ADMINISTRATION FACULTY
BUSINESS ADMINISTRATION SCHOOL
DEVELOPMENT OF A BALANCE SCORECARD FOR THE COMPANY
RIALCA, SERVICIOS INDUSTRIALES Y PETROLEROS, C.A. BARUTA
COUNTY, YEAR 2015.
Tutor: Thesis Submitted by:
Lic. Armando Loaiza Cano. Br.: Clemente Rendon, Christian Javier
I.D: 21.290.235
Br.: Rios Pineda, Karina Alessandra
I.D: 24.177.134
SUMMARY
This work is based on conducting a research that aims to promote the
development of a Balanced Scorecard (BSC) system for the company Rialca,
Servicios Industriales y Petroleros, C.A. as a business strategic planning tool
focused on performance measurement in four perspectives: finance,
customers, internal processes, and learning and growth. The organization
wants to implement this model in order to direct their efforts towards an
increasingly competitive future. The legal frame work is provided by the
Bolivarian Republic of Venezuela legal regulations and agencies. The
research project corresponds to the descriptive study type, mixed design
(field work and documents) and modality of a feasible project. Data collection
techniques were used to interview company personnel and surveys to
customers. The analysis of the data obtained was used as a platform to
present the proposal in order to improve financial management and add value
to the company's administrative process. Through the implementation of the
Balanced Scorecard the company can prioritize strategies that could generate
XI
greater impact in achieving above-average returns by investing resources on
other business variables and the optimization of internal and external
processes.
Key words: processes, administrative, management system, balance
scorecard, financial management, cost effectiveness.
XII
ÍNDICE GENERAL
AUTORIZACION DEL TUTOR PARA DEFENSA ..................................................... I
EVALUADORES ...................................................................................................... II
AGRADECIMIENTOS CHRISTIAN CLEMENTE ..................................................... III
AGRADECIMIENTOS KARINA RIOS ..................................................................... IV
DEDICATORIA CHRISTIAN CLEMENTE ............................................................... VI
DEDICATORIA KARINA RIOS .............................................................................. VII
RESUMEN ............................................................................................................ VIII
SUMMARY ............................................................................................................... X
ÍNDICE GENERAL ................................................................................................. XII
ÍNDICE DE TABLAS ............................................................................................. XVI
ÍNDICE DE GRÁFICOS ........................................................................................ XVII
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... 1
CAPÍTULO I ............................................................................................................. 4
MARCO PROBLEMÁTICO ...................................................................................... 4
1. Planteamiento del Problema ..................................................................... 4
2. Formulación del Problema ........................................................................ 9
3. Objetivos de la Investigación ................................................................... 9
3.1. Objetivo General ................................................................................................ 9
3.2. Objetivos Específicos ........................................................................................ 9
4. Justificación de la Investigación ............................................................ 10
5. Delimitaciones .......................................................................................... 12
5.1. Temática: .......................................................................................................... 12
5.2. Espacial: ............................................................................................................ 12
5.3. Temporal: .......................................................................................................... 12
CAPÍTULO II. ......................................................................................................... 13
MARCO REFERENCIAL ........................................................................................ 13
1. Antecedentes de la Investigación .......................................................... 13
2. Antecedentes de la Empresa .................................................................. 18
3. Bases Teóricas ......................................................................................... 21
3.1. Administración .................................................................................................. 21
3.1.1. Planificación...................................................................................................... 22
3.1.2. Organización .................................................................................................... 22
3.1.3. Dirección ........................................................................................................... 23
XIII
3.1.4. Control ............................................................................................................... 24
3.1.4.1. Establecimiento de estándares o criterios ............................................ 24
3.1.4.2. Observación del desempeño .................................................................. 24
3.1.4.3. Comparación del desempeño con el estándar establecido. .............. 25
3.1.4.4. Acción correctiva ...................................................................................... 25
3.2. Gestión Organizacional .................................................................................. 25
3.3. Planificación Estratégica ................................................................................ 26
3.4. El Cuadro de Mando Integral (CMI) .............................................................. 26
3.4.1. Financieras ....................................................................................................... 27
3.4.2. Clientes.............................................................................................................. 27
3.4.3. Procesos internos ............................................................................................ 28
3.4.4. Formación y Crecimiento ................................................................................ 28
3.5. Mapa Estratégico ............................................................................................. 29
3.6. Misión ................................................................................................................ 29
3.7. Visión ................................................................................................................. 30
3.8. Objetivos ........................................................................................................... 31
3.9. Valores .............................................................................................................. 31
3.10. Estados Financieros ........................................................................................ 32
3.11. Estado de Ganancias y Pérdidas .................................................................. 33
3.12. Balance General .............................................................................................. 33
3.13. Decisiones de Inversión .................................................................................. 33
3.14. Decisiones de Financiamiento ....................................................................... 34
3.15. Finanzas ............................................................................................................ 34
3.16. Finanzas Administrativas ................................................................................ 35
3.17. Financiamiento ................................................................................................. 35
3.18. Gestión .............................................................................................................. 36
3.19. Indicadores de Gestión ................................................................................... 36
3.19.1. Tipos de Indicadores de Gestión................................................................... 36
3.20. Indicadores Financieros .................................................................................. 37
3.20.1. Liquidez ............................................................................................................. 38
3.20.2. Prueba del ácido (liquidez estricta) ............................................................... 38
3.20.3. Rotación de cuentas por cobrar .................................................................... 39
3.20.4. Razón de propiedad ........................................................................................ 39
3.20.5. Razones de endeudamiento .......................................................................... 39
3.20.6. Tasa de rendimiento ........................................................................................ 39
3.21. Gestión Financiera .......................................................................................... 40
3.22. Eficacia .............................................................................................................. 40
3.23. Eficiencia ........................................................................................................... 41
3.24. Optimización de Empleo de Recursos ......................................................... 41
3.25. Productividad .................................................................................................... 42
XIV
3.26. Rentabilidad ...................................................................................................... 42
4. Bases Legales .......................................................................................... 43
4.1. Constitución De La República Bolivariana De Venezuela ........................ 43
4.2. Ley Orgánica De Prevención, Condiciones Y Medio Ambiente De
Trabajo ........................................................................................................................... 43
4.3. Ley Orgánica Del Trabajo, Los Trabajadores Y Las Trabajadoras ......... 44
4.4. Ley de Alimentación para los trabajadores y las trabajadoras ................. 44
4.5. Ley De Seguro Social Obligatorio ................................................................. 44
4.6. Ley Del Régimen Prestacional De Vivienda Y Habitad ............................. 45
4.7. Ley Del Instituto De Cooperación Educativa Socialista ............................. 45
4.8. Código Civil De Venezuela............................................................................. 45
4.9. Código De Comercio ....................................................................................... 46
5. Definición de Términos Básicos ............................................................ 47
5.1. Cliente................................................................................................................ 47
5.2. Competencia .................................................................................................... 47
5.3. Costos................................................................................................................ 47
5.4. Eficacia .............................................................................................................. 47
5.5. Eficiencia ........................................................................................................... 47
5.6. Estrategias gerenciales .................................................................................. 47
5.7. Estructura organizacional ............................................................................... 48
5.8. Gastos ............................................................................................................... 48
5.9. Gerencia ............................................................................................................ 48
5.10. Gestión .............................................................................................................. 48
5.11. Indicadores financieros ................................................................................... 48
5.12. Ingresos ............................................................................................................. 48
5.13. Modelo de negocios ........................................................................................ 49
5.14. Pirámide de Kelsen ......................................................................................... 49
5.15. Productividad .................................................................................................... 49
5.16. Proveedores ..................................................................................................... 49
5.17. Rentabilidad ...................................................................................................... 50
5.18. Servicio .............................................................................................................. 50
5.19. Sistema.............................................................................................................. 50
5.20. Valor ................................................................................................................... 50
6. Operacionalización de las Variables ..................................................... 51
CAPÍTULO III ......................................................................................................... 52
MARCO METODOLÓGICO ................................................................................... 52
1. Tipo de Investigación .............................................................................. 52
2. Modalidad de Investigación .................................................................... 52
3. Diseño de Investigación .......................................................................... 53
XV
4. Población .................................................................................................. 54
5. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos ............................ 57
5.1. Validez de los Instrumentos ........................................................................... 58
6. Técnicas de Procesamiento de Datos ................................................... 59
CAPÍTULO IV ......................................................................................................... 60
ANÁLISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS ............................................ 60
Análisis General de los Resultados ................................................................... 77
CAPÍTULO V .......................................................................................................... 79
PROPUESTA ......................................................................................................... 79
Implementación de un sistema Cuadro de Mando Integral (CMI), a la empresa
Rialca, Servicios Industriales y Petroleros, C.A. ................................................ 79
1. Objetivos de la Propuesta ....................................................................... 80
1.1. Objetivo General de la Propuesta ................................................................. 80
1.2. Objetivos específicos de la propuesta .......................................................... 80
2. Justificación de la propuesta ................................................................. 80
3. Alcance de la propuesta .......................................................................... 81
4. Análisis FODA .......................................................................................... 82
5. Mapa estratégico para cada una de las perspectivas ......................... 92
5.1. Objetivos ........................................................................................................... 92
5.2. Indicadores de Control y Seguimiento ......................................................... 93
5.2.1. Indicadores para la Perspectiva Financiera ................................................ 94
5.2.2. Indicadores para la Perspectiva de los Clientes ......................................... 94
5.2.3. Indicadores para la Perspectiva de Procesos Internos ............................. 95
5.2.4. Indicadores para la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento ............... 95
6. Estrategia Comunicacional ..................................................................... 96
7. El Cuadro de Mando Integral y su Operatividad .................................. 98
8. Costos y Beneficios Asociados a la Propuesta ................................... 98
8.1. Análisis de Costos y Beneficios Asociados a la Propuesta ...................... 99
9. Costos de los reprocesos actuales (promedio trimestral) ............... 100
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................ 102
CONCLUSIONES ................................................................................................. 102
RECOMENDACIONES ........................................................................................ 104
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................... 105
ANEXOS .............................................................................................................. 114
XVI
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Evidencia del Problema .......................................................................................... 7
Tabla 2 Actividades de la Empresa ................................................................................... 20
Tabla 3 Distribución de Cargos: Directivos y Gerenciales ............................................. 55
Tabla 4 Clientes de la Empresa ......................................................................................... 56
Tabla 5: Pregunta 1 ............................................................................................................. 64
Tabla 6: Pregunta 2 ............................................................................................................. 65
Tabla 7: Pregunta 3 ............................................................................................................. 67
Tabla 8: Pregunta 4 ............................................................................................................. 68
Tabla 9: Pregunta 5 ............................................................................................................. 69
Tabla 10: Pregunta 6 ........................................................................................................... 71
Tabla 11: Pregunta 7 ........................................................................................................... 72
Tabla 12: Pregunta 8 ........................................................................................................... 74
Tabla 13: Pregunta 9 ........................................................................................................... 75
Tabla 14 Elementos Internos - Aspectos Generales ...................................................... 83
Tabla 15 Elementos Internos –Perspectiva Financiera .................................................. 84
Tabla 16 Elementos Internos - Perspectiva Clientes ...................................................... 85
Tabla 17 Elementos Internos - Perspectiva Procesos Internos .................................... 86
Tabla 18 Elementos Internos - Perspectiva Aprendizaje y Conocimientos ................ 87
Tabla 19 Elementos Externos - Aspectos Generales ..................................................... 88
Tabla 20 Elementos Externos - Factores Sociales ......................................................... 88
Tabla 21 Elementos Externos - Factores Económicos .................................................. 89
Tabla 22 Elementos Externos - Factores Geográficos................................................... 89
Tabla 23 Elementos Externos - Factores Políticos y Legales ....................................... 90
Tabla 24 Elementos Externos - Factores Tecnológicos................................................. 90
Tabla 25 Elementos Externos - Factores Ambientales .................................................. 91
Tabla 26 Cuadro de Mando Integral.................................................................................. 97
Tabla 27 Costos de Talleres ............................................................................................... 98
Tabla 28 Costo de Materiales POP ................................................................................... 99
Tabla 29 Total Costos ......................................................................................................... 99
Tabla 30 Costos de los reprocesos actuales estimados .............................................. 100
Tabla 31 Cociente de rentabilidad ................................................................................... 101
XVII
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1 Organigrama Empresarial.................................................................................. 20
Gráfico 2: Pregunta 1 ........................................................................................................... 64
Gráfico 3: Pregunta 2 ........................................................................................................... 66
Gráfico 4: Pregunta 3 ........................................................................................................... 67
Gráfico 5: Pregunta 4 ........................................................................................................... 68
Gráfico 6: Pregunta 5 ........................................................................................................... 70
Gráfico 7: Pregunta 6 ........................................................................................................... 71
Gráfico 8: Pregunta 7 ........................................................................................................... 73
Gráfico 9: Pregunta 8 ........................................................................................................... 74
Gráfico 10: Pregunta 9 ........................................................................................................ 75
1
INTRODUCCIÓN
En la actualidad, para que cualquier empresa pueda sobrevivir,
principalmente, no puede centrarse únicamente en producir beneficios a
corto plazo, sino que debe desarrollar las capacidades necesarias para
prosperar en el futuro, aunque esto le genere una serie de gastos en sus
beneficios actuales. Es por ello, que en los últimos años las empresas u
organizaciones están usando una herramienta que puede revolucionar el
control de la gestión. Se trata del denominado Cuadro de Mando Integral
(CMI) o Balanced Scorecard.
Se puede conceptualizar el cuadro de mando como un instrumento de
información y control, el cual no es nuevo, ya que su uso está bastante
desarrollado en muchas organizaciones. En cierto modo, está basado
esencialmente en indicadores financieros, sin embargo no tienen relaciones
entre si y además comprende un enfoque integrado.
El Cuadro de Mando a pesar de que surge como sistema de medición
mejorado, en cierta forma ha evolucionado con el tiempo hasta convertirse
en la base de cualquier sistema de gestión estratégica de una compañía,
siendo una excelente herramienta para informar a toda la organización la
visión de la misma. Sin embargo, la no interpretación correcta de éste
sistema, ha hecho que muchas empresas fracasen al intentar implementar
enfoques estratégicos, como lo es la planificación estratégica y la calidad
total. La visión es simple, pero se debe saber transmitir y comunicar a la
organización de una manera que proporcione un vínculo entre las metas
individuales, la estrategia, el presupuesto y que todos los empleados se
comprometan a llevarla a cabo.
Con respecto al Cuadro de Mando Integral, es un instrumento que
facilita la implantación de la estrategia de la empresa de manera eficiente,
2
por lo que proporciona el marco, la estructura y el lenguaje apropiado para
notificar o convertir la misión y la estrategia en objetivos e indicadores
organizados en cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y
formación y crecimiento, permitiendo que se cree un proceso continuo, de
esta forma, la visión se hará clara. Si ello se aplica de manera adecuada se
convertirá, en un modelo de gestión. A pesar de todo, se debe tener cuidado,
debido a que el CMI será simplemente un instrumento que contiene
indicadores ya sean financieros y no financieros, de distintas perspectivas
pero sin haber adquirido todo el potencial que lleva consigo. Por tal motivo,
con esta investigación se buscó determinar el Cuadro de Mando Integral
requerido para la empresa Rialca, Servicios Industriales Y Petroleros, C.A.
En la investigación se obtuvieron los siguientes hallazgos: Los dueños
y encargados de la empresa Rialca, Servicios Industriales Y Petroleros, C.A.
se encuentran en la necesidad de obtener información financiera actualizada
para poder tomar decisiones adecuadas y acertadas para sus futuras
operaciones. La ausencia de herramientas financieras en cualquier empresa,
simboliza una gran debilidad en cuanto a lo que exige el mundo actual que
sería una información oportuna y confiable; es obvio que el desconocimiento
de las herramientas financieras conlleva a que la administración no pueda
actuar en el momento pertinente frente a posibles desviaciones o situaciones
que perturben de una manera u otra el nivel o posición financiera y su
capacidad. Ésta perspectiva muestra la necesidad de aplicar métodos y
técnicas financieras que propiciará a los directivos lograr controles
económicos ágiles para tener una gestión financiera eficiente.
Éste Trabajo de Grado está dividido en cinco capítulos:
Capítulo I: Marco Problemático, en este capítulo se constituye y
determina la problemática que actualmente viene presentando la empresa
Rialca, Servicios Industriales y Petroleros, C.A. de igual modo se desarrolla
3
la justificación de la investigación, los objetivos de la misma y las
delimitaciones.
Capítulo II: Marco Referencial, dentro de este se desarrollan aspectos
como teorías y conceptos de diferentes autores, así como antecedentes de
investigaciones, bases legales, leyes y organismos legales pertinentes a este
trabajo, y la operacionalización de variables.
Capítulo III: Marco Metodológico, este capítulo demuestra que los
criterios estipulados por la Universidad Nueva Esparta fueron respetadas, por
lo que se definió el tipo, la modalidad y diseño de la investigación, población
y técnicas para la recolección de la información.
Capítulo IV: Análisis e Interpretación de los Resultados, en este
capítulo se muestran los hallazgos encontrados a través de la técnica e
instrumentos de investigación como la entrevista y la encuesta, el cual los
resultados fueron tabulados, graficados, analizados e interpretados.
Capítulo V: La Propuesta, en este último capítulo se despliega el
sistema de Cuadro de Mando Integral (CMI), con las cuales se da el
cumplimiento de los objetivos específicos establecidos, así como
conclusiones y recomendaciones a fin de solucionar la problemática
planteada.
4
CAPÍTULO I
MARCO PROBLEMÁTICO
1. Planteamiento del Problema
Aguilar (2014), explica que "la gestión administrativa se encarga de
mantener en orden y reformar el trabajo en grupo", para que así, cada
empleado se mantenga firme en su área de trabajo, y a su vez logre
coordinar sus funciones para alcanzar las metas y objetivos específicos.
Adicionalmente, ayuda a planificar las gestiones y planes de acción y así
lograr mayor eficacia en la empresa.
Dicho de otro modo, la gestión administrativa está relacionada con la toma
de decisiones dependiendo de la composición de sus activos, nivel y
estructura que tenga la estructura de capital, además de buscar la
maximización de los beneficios y de los objetivos a cumplir a través de
estrategias necesarias para que su gestión sea eficaz, garantizando un alto
grado de alcance de las metas fijadas por los responsables y ejecutores del
plan de la organización.
En este contexto, Sinisterra y Polanco (2007), afirman que: “Las empresas en la actualidad deben tomar en cuenta la
actividad comercial más importante, que generalmente la desarrollan grandes sociedades anónimas, permitiendo integrar un elevado número de personas en calidad de accionistas, y de esta forma acumular grandes capitales que hacen más factibles la operación comercial”. (Pág. 2)
Adicionalmente, todas las empresas deben tener una excelente gestión
financiera en los factores internos y externos para que las mismas puedan
ser altamente exitosas.
5
Hoy en día las empresas subcontratan a compañías externas para que
estas les realicen las actividades administrativas, de esta manera se logra
reducir los gastos en el personal y de ello siempre van a depender de los
informes contables como fuente de información sobre la posición financiera y
el rendimiento económico de la empresa. Por su parte, para las personas
responsables de la planeación, organización, dirección y control de las áreas
funcionales de la organización, la contabilidad representa una de las
principales fuentes de información para el logro de sus objetivos.
Muñiz (2012), afirma que: “Es necesario que el supervisor tenga conocimientos del sistema
de control de gestión. Además, hay muchas empresas hoy en día que no tienen sistemas integrados de gestión (ERP). Las empresas necesitan tener un sistema automatizado o programa que les permita gestionar toda su actividad administrativa y de gestión¨. (Pág. 49)
Un sistema de control de gestión es un proceso compuesto de diferentes
elementos particulares para toda la organización, y cuyo objetivo final es
facilitar información para poder controlar la gestión de la empresa. En ese
sentido, Bartak (2013) alega que el “sistema de control de gestión debe
permitir conocer cómo, cuándo y dónde se han empleado todos los recursos
de la empresa, puestos a disposición de los diferentes responsables para
poder obtener unos resultados concretos en función de los objetivos
previstos”.
Para ello las empresas debe tener un sistema organizativo basado en
áreas o departamentos de responsabilidad muy bien definidas mediante las
funciones y tareas a realizar por cada responsable. Es significativo saber que
el sistema de control de gestión no es un sistema apartado de la empresa,
sino todo lo contrario, asimismo todo el personal será participe en su
6
funcionamiento, lo que requiere un enfoque sistémico, desde la dirección
hasta los sectores operativos.
La importancia de la gestión administrativa en las empresas, depende
básicamente de la toma de decisiones, del control de todas y cada una de las
operaciones, y como consecuencia traer nuevas fuentes de financiamiento,
la efectividad y eficiencia operacional en la gestión de los servicios, además
de la confiabilidad de la información financiera, así como también cumplir con
las leyes y regulaciones que se aplican actualmente en el país.
En este orden de ideas, es significativo realzar que la empresa venezolana
RIALCA, SERVICIOS INDUSTRIALES Y PETROLEROS, C.A. a partir de su
apertura en el año 2001 asumió una responsabilidad con el país cumpliendo
con todos y cada uno de los requisitos planteados con los entes
gubernamentales, tanto como infraestructura como en servicios de
construcción de obras civiles, eléctricas y mecánicas, montajes industriales,
así como también servicio de pintura, distribución de tuberías y válvulas de
alta presión. Además de ofrecer servicios como oficina de ingeniería, técnica,
diseño, rediseño, planificación, calculo, programación, ejecución y cualquier
otra actividad de lícito de comercio.
Sin embargo, en comunicación personal sostenida con el presidente de la
empresa (02/02/2015) RIALCA, SERVICIOS INDUSTRIALES Y
PETROLEROS, C.A. expresó que actualmente ésta presenta fallas en el
nivel financiero y de gestión. Su preocupación y descontento se basa en el
déficit que han venido trayendo la empresa en los últimos años, es decir,
dentro de la organización no se ha estado realizando evaluaciones
periódicas para la verificación del estatus financiero de la empresa.
En consecuencia, la empresa carece de un sistema de control de gestión
administrativo que ayude a la organización a través de herramientas
estratégicas, en donde éste le permita planificar, organizar, dirigir y controlar
7
sus recursos sin necesidad de solicitar la aprobación de externos, ya que
controlan las operaciones administrativas y financieras a través de un
outsourcing.
Por otro lado, la empresa ha tenido problemas de liquidez en varias
ocasiones, además de los problemas en crédito, cobranza evidenciada en el
siguiente cuadro:
Tabla 1 Evidencia del Problema
Año 2009 Año 2010 Año 2011 Año 2012 Año 2013
Liquidez
monetaria
Bs.284.643,37 Bs.531.560,56 Bs.502.361,69 Bs.1.756.623,62 Bs.4.053.409,29
Cuentas
por cobrar
Bs.371.516,11 Bs.371.516,11 Bs.1.065.005,31 Bs.1.065.005,31 Bs.1.663.465,87
Cuentas
por pagar
Bs.160.349,25 Bs.160.349,25 Bs.262.588,90 Bs.262.588,90 Bs.262.588,90
Fuente: Estados Financieros de la empresa Rialca, Servicios Industriales y
Petroleros, C.A.
En el cuadro anterior, se evidencia que para el 2013 la empresa mejoró su
liquidez monería, producto de la venta de algunos activos; sin embargo, se
puede notar que la empresa no ha podido cancelar sus deudas debido a la
alta morosidad en las cuentas por cobrar.
Partiendo de lo anterior, incorporar un modelo de gestión a la empresa
RIALCA, SERVICIOS INDUSTRIALES Y PETROLEROS, C.A. Permitiría
optimizar el tiempo que emplea en los trámites y consultas administrativas,
así como una mayor calidad en los servicios prestados.
Una de las técnicas de gestión administrativa que puede ayudar al
mejoramiento de la empresa, es el Cuadro de Mando Integral o Balance
Scorecard, el cual fue planteada por Kaplan y Norton (2000), afirman que:
8
Es la principal herramienta metodológica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la actuación, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición, es decir, es un complemento de indicadores que miden los resultados de actuación con indicadores financieros y no financieros de los factores clave que influirán en los resultados del futuro, derivados de la visión y estrategia de la organización".
El mismo enfatiza la conversión de visión y estrategia de la empresa en
objetivos e indicadores estratégicos. Esta estrategia mide el funcionamiento
de la organización desde cuatro perspectivas como lo son las finanzas, los
clientes, los procesos internos, la formación y crecimiento.
La organización está comprometida con el desarrollo e integración de
soluciones técnicas en las áreas del mantenimiento industrial y obras civiles,
así como el apoyo logístico para la realización de los mismos. Provee un
servicio especializado dentro de los más altos niveles de excelencia y
calidad. La empresa está constituida por dos Unidades de Servicios que se
interrelacionan entre sí en algunas de las actividades que desarrollan. Una
se especializa en el área de Mantenimiento Industrial, la otra tiene sus
funciones principales en el servicio de ejecución de Obras Civiles.
De esta manera la empresa Rialca, Servicios Industriales y Petroleros, C.A
presta dichos servicios a sus clientes con la mayor responsabilidad y
excelencia en los trabajos realizados. Ambas unidades operan
funcionalmente dentro de los lineamientos establecidos en la misión y visión
de la empresa para lograr el mayor grado de satisfacción de los clientes.
Considerando esto, se presenta la posibilidad de generar una propuesta
de desarrollo de un modelo de gestión financiera diseñado para esta
empresa como lo es el Cuadro de Mando Integral (CMI).
9
2. Formulación del Problema
2.1. ¿Posee la empresa Rialca, Servicios Industriales Y Petroleros, C.A.
una metodología para medir su índice de gestión?
2.2. ¿Cuenta la empresa Rialca, Servicios Industriales Y Petroleros, C.A.
con algunos indicadores de gestión?
2.3. ¿Se podrá mejorar la gestión administrativa y financiera de la
empresa Rialca, Servicios Industriales Y Petroleros, C.A. a través de
un Cuadro de Mando Integral (CMI)?
3. Objetivos de la Investigación
3.1. Objetivo General
Diseñar un sistema de Cuadro de Mando Integral (CMI) para la empresa
RIALCA, SERVICIOS INDUSTRIALES Y PETROLEROS, C.A., ubicada en
el Municipio Baruta, Estado Miranda. Caracas, Venezuela.
3.2. Objetivos Específicos
3.2.1. Identificar los factores contingentes que enmarcan la situación
actual de la empresa Rialca, Servicios Industriales Y Petroleros,
C.A.
3.2.2. Determinar los elementos del mapa estratégicos para la
empresa Rialca, Servicios Industriales Y Petroleros, C.A.
3.2.3. Proponer un cuadro de mando integral para la empresa Rialca,
Servicios Industriales Y Petroleros, C.A.
3.2.4. Estimar la relación costo beneficios de la propuesta para la
empresa Rialca, Servicios Industriales Y Petroleros, C.A.
10
4. Justificación de la Investigación
De la gestión de una organización se abarcan todas las actividades que
implican la constitución de metas u objetivos, formulada a partir de
estrategias corporativas para garantizar el desarrollo y cumplimiento,
igualmente del desenvolvimiento de una estrategia que avale la
supervivencia de la misma.
Rialca, Servicios Industriales y Petroleros, C.A. como muchas otras
empresas, dedica la mayor parte de su tiempo a mejorar los servicios que
presta, además de todos los circuitos que le generan ineficiencias en su
cadena productiva, pero sin una estrategia establecida. Las relaciones con
los proveedores y con los clientes suelen tomar la mayor parte de la
atención, principalmente cuando los tiempos económicos son de mayor
incertidumbre en el país.
Este prejuicio ha ido cambiando en el tiempo y seguramente lo seguirá
haciendo en la medida en que la actividad económica siga con un bajo
crecimiento o estancada y los precios sigan elevándose dado que hace que
los márgenes operativos de las empresas comiencen a verse seriamente
afectados.
Es allí donde en varias ocasiones, una deficiente gestión financiera de los
flujos de la empresa pueden llevar a que los bajos márgenes operativos y
estancamiento de los ingresos, puedan afectar de manera negativa la gestión
de la empresa en general.
La razón que justifica la presente investigación es la necesidad de buscar
herramientas claves, que permitan a la empresa Rialca, Servicios Industriales
y Petroleros, C.A. optimizar el empleo de los recursos disponibles y así el
logro de las metas y objetivos previstos mediante una eficiente gestión
administrativa.
11
En este sentido, este estudio se pretende brindar un aporte en la solución
de problemas a la organización, partiendo de los resultados que se
obtengan.
De esta manera, la importancia radica en los conocimientos potenciales
del entorno para organizar y desarrollar la gestión de los procesos
administrativos de la empresa, sumando además la generación de conductas
innovadoras, aprovechando las oportunidades del entorno, las cuales deben
ser mejoradas tanto para beneficio de la organización como para los
miembros de la misma.
Para los investigadores como futuros Licenciados en Administración, fue
de suma importancia realizar esta investigación en la cual pudimos poner en
práctica todos los conocimientos adquiridos durante este proceso de
formación dentro de la Universidad Nueva Esparta.
Adicionalmente, la idea de la realización de este trabajo de investigación
no solo es darle la solución al problema que presenta la empresa
anteriormente mencionada, sino que toda la teoría implementada pueda
servirle de apoyo o guía para futuros investigadores de la Universidad Nueva
Esparta o de otras universidades que decidan trabajar en temas afines a la
administración.
12
5. Delimitaciones
5.1. Temática:
Este trabajo de grado se basa en el área de las ciencias administrativas,
fundamentado específicamente en la línea de investigación gestión
organizacional, cuyo tema es gestión financiera, el cual busca que los
recursos necesarios a través del Cuadro de Mando Integral se utilicen de
manera eficiente y eficaz para obtener los resultados esperados y el logro de
los objetivos propuestos.
5.2. Espacial:
El trabajo de campo de la presente investigación, se realizará en la oficina
principal, anexo A. de la “Quinta Doña Elena”, ubicado en Terrazas de Club
Hípico, en el municipio Baruta, Estado Miranda.
5.3. Temporal:
El tiempo estimado para la realización de la investigación se encuentra
comprendido entre el mes de marzo de 2015 al mes de diciembre de 2015.
13
CAPÍTULO II.
MARCO REFERENCIAL
1. Antecedentes de la Investigación
Los antecedentes son aquellos trabajos de investigación que preexistentes
que aportaran información relevante para la que se está realizando. Según
Fidias Arias, (2006) “Los antecedentes reflejan los avances y el estado actual
del conocimiento en un área determinada y sirven de modelo o ejemplo para
futuras investigaciones.”(Pág. 31)
A continuación se presentan tres trabajos relacionados con nuestro
objeto de estudio
Abándo (2014). Realizó su Trabajo de Grado, cuyo título fue:
“METODOLOGÍA PARA EL ANALISIS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS
DE LA EMPRESA MALABA C.A COMO INSTRUMENTO PARA LA TOMA
DE DECISIONES GERENCIALES. MUNICIPIO LIBERTADOR”. Escuela de
Administración de la Universidad Nueva Esparta, para optar al título de
Licenciado en Administración, siendo el Objetivo General: Realizar una
propuesta para el análisis financiero como herramienta para el proceso de
toma de decisiones gerenciales. Tipo de Investigación: Aplicada.
En la investigación se aplicaron ciertos procedimientos metodológicos,
actividades y recursos para el desarrollo, la ejecución de la propuesta y la
evaluación tanto del proceso como de los resultados. En consecuencia, fue
un proyecto factible con una investigación de campo y documental.
En los resultados de la investigación se determinó que la empresa
Malaba, C.A venía presentando ciertas fallas, es decir, en los estados
financieros no se realizaban notas aclaratorias de las partidas, no tenían
14
informes sobre el estado de flujo de efectivo, tampoco sobre la situación
económica-financiera de la empresa y por último no se habían adoptado las
Normas Internacionales de Información Financiera.
El aporte del trabajo, consistió en la metodología usada de la aplicación
de los estados financieros tales como: el balance general a cifras históricas
así como ajustado por inflación y reexpresado, el estado demostrativo de
ganancias y pérdidas, el estado de movimiento de las cuentas de patrimonio
a saldos históricos y ajustados por inflación, y flujos del efectivos, los cuales
son la base para lograr las proyecciones económicas y financiera de la toda
organización, con los resultados de estos instrumentos más la aplicación de
los indicadores, fórmulas financieras y herramientas que permitirá a los
accionistas tomar decisiones certeras.
Así mismo, se seleccionó el siguiente trabajo de investigación realizado
en la Escuela de Administración de la Universidad Nueva Esparta por los
autores, Lugo y Protzel (2010), para optar al título de Licenciado en
Administración, en la Facultad de Ciencias Administrativas, en donde se
desarrolló una “PROPUESTA DE UN PROGRAMA PARA MEJORAR EL
PROCESO PRESUPUESTARIO MEDIANTE LA HERRAMIENTA
BALANCED SCORECARD EN LA GERENCIA DE CUENTAS POR PAGAR
EN EL 2DO SEMESTRE DEL 2010 CASO: FARMATODO C.A”, el cual su
objetivo general fue desarrollar una propuesta de un programa para mejorar
el proceso presupuestario mediante la herramienta Balanced Scorecard en la
gerencia de cuentas por pagar en el segundo semestre del año 2010. Caso:
Farmatodo, C.A.
La metodología utilizada fue la investigación de campo ya que los datos
para realizar este estudio fueron obtenidos directamente de Farmatodo, C.A,
específicamente en el departamento de Cuentas por Pagar, el cual es el sitio
15
donde la investigación estuvo basada. Para esta investigación se realizó un
diseño de investigación no experimental ya que para la realización de este
trabajo de grado la información recolectada durante la investigación de
campo no fue manipulada de ninguna manera por los autores.
Como base para la realización del trabajo de grado, se tomó como
ejemplo la investigación reseñada tuvo como objetivo proponer la estrategias
de la herramienta Balanced Scorecard, también conocido como Cuadro de
Mando Integral (CMI), específicamente desarrollada para el área de cuentas
por pagar. En este trabajo de investigación se pudo observar cómo aplicar
esta herramienta tan útil en cualquier caso o área de una empresa
ayudándola a desarrollarse de manera estratégica y positiva para el
cumplimiento de las metas que se propone la empresa. La conclusión que
arrojó sugiere que es de suma importancia la implementación del programa
Balanced Scorecard dentro del departamento de cuentas por pagar, ya que
como quedó demostrado dentro de esta propuesta, este va a tener un
impacto muy positivo dentro del mismo, mejorando el proceso presupuestario
de este departamento y a su vez maximizando los beneficios de la empresa
Farmatodo, C.A.
Se pudo observar que este trabajo de grado desarrolla el cuadro de
mando integrado de una manera muy clara y facilita en éste trabajo de grado,
como se podría proyectar las cuatro perspectivas del Balanced Scorerad en
la empresa motivo de estudio. Como lo son la perspectiva financiera,
perspectivas del cliente, perspectiva interna o procesos de negocio y
perspectiva de innovación y mejora.
16
Rojas (2008). Realizó un trabajo de grado el cual le dio como nombre:
“DISEÑO DE UNA HERRAMIENTA DE DIAGNOSTICO DE LA GESTIÓN
FINANCIERA (HDGF) PARA SER APLICADA COMO INSTRUMENTO
PARA EL ANÁLISIS DE LA GESTIÓN FINANCIERA DE LAS PYMES DE
LARA”. Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado”, para optar al título
de Licenciado en Administración. Rojas tuvo como Objetivo General: Diseñar
una herramienta metodológica de diagnóstico de la gestión financiera
(HDGF), con la cual pueda identificarse los elementos cuantificables que
componen la eficiencia financiera de las pymes. El tipo de Investigación
utilizada fue descriptiva.
En su investigación Rojas primero describió el objeto de estudio que es la
gestión financiera de la Pymes medidas a través de una serie de variables,
razones, o ratios que se clasifican de acuerdo a criterios de análisis
financieros. La técnica usada fue la encuesta, ya que la investigación fue
hecha en el lugar donde se encontraban los expertos.
Como resultado se obtuvo criterios claros de los elementos o variables
de gestión financiera se debe considerar al momento de la realización del
diagnóstico, ya que estas herramientas pudiesen ser aplicadas a varios
grupos de Pymes similares de acuerdo al sector que participa.
La investigación de Rojas y el presente trabajo de grado tienen relación,
ya que el problema se relaciona con métodos que puedan ayudar a la
gestión financiera de Pymes. Por su parte, Rialca, Servicios Industriales y
Petroleros, C.A entra en la categoría de las Pymes.
Por último se presenta como antecedente la investigación realizada en la
Universidad Católica Andrés Bello por el autor Bolaño, (2006) para optar al
Título de Especialista en Ingeniería Industrial y Productividad, en el Área de
Ingeniería, el cual lleva por título “MODELO DE GESTIÓN BASADO EN LA
17
METODOLOGÍA BALANCED SCORECARD PARA LA EMPRESA DE
TRANSPORTE BUS VEN C.A.” cuyo objetivo general fue diseñar un modelo
de gestión basado en la metodología del Balanced Scorecard para Bus Ven
C.A., con el fin de proponer un soporte para la transformación de su
estrategia en acciones que le permitan conducirse con éxito a largo plazo.
La metodología utilizada en esta tesis fue una investigación de campo de
carácter descriptivo por qué busca establecer los mecanismos utilizados por
la organización en la evaluación de los elementos que intervienen en los
procesos de gestión administrativa, financiera, comercial y operativa y de
acuerdo con la UPEL (2003) se clasifica como proyecto factible porque
consiste en la elaboración y desarrollo de un modelo operativo viable para
solucionar problemas, necesidades o requerimientos de una organización.
También se realizó un levantamiento de información a través de la consulta
de la documentación disponible en la organización y de entrevistas con el
equipo directivo, con el fin de establecer el estado actual de la organización y
sus estrategias, objetivos y funcionamiento en el corto y mediano plazo, esta
actividad se complementó con la aplicación de encuestas a los usuarios que
utilizan los servicios de la organización.
El trabajo de grado a estudiar consistió en diseñar su modelo de negocio
bajo la metodología Balaced Scorcard para la empresa de Bus Ven C.A, ya
que no contaba con un modelo de gestión ligado a su estrategia y se
presentó ésta a muy corto plazo, tuvo como conclusión dejar de lado la
concentración exclusiva en los resultados de los indicadores financieros e
incluir en su gestión los indicadores desarrollados bajo la metodología del
BSC, con el objetivo de medir el comportamiento de otras áreas igualmente
importantes para un mejor desempeño futuro y ampliando el horizonte de
planeación y evitar la visión cortoplacista en el diseño de las políticas, planes
y programas de las distintas áreas funcionales, diseñar un plan estratégico
de desarrollo con un horizonte de cinco años.
18
Como aporte a la presente investigación antes mencionada, se sabe que
hay numerosos estudios relacionados con el diseño de sistemas de control
gerencial utilizando la metodología del Balanced Scorecard o Cuadro de
mando Integral en algunas empresas, pero a pesar de que cada una de ellas
define su propio modelo, dependiendo del sector al que pertenece y con su
estrategia, existen elementos comunes en el diseño de estos modelos por lo
cual varios estudios se convierten en una importante referencia para la
realización de la presente investigación.
2. Antecedentes de la Empresa
Rialca, Servicios Industriales Y Petroleros, C.A. es una empresa (pyme)
venezolana familiar que fue fundada en el año 2001, comprometida con el
desarrollo e integración de soluciones tecnológicas en las áreas del
Mantenimiento Industrial y Obras Civiles, así como el apoyo logístico para la
realización de los mismos.
Misión
Proveer un servicio especializado dentro de los más altos niveles de
excelencia y calidad, haciendo uso del mayor capital de la empresa que es la
Gerencia del Conocimiento como herramienta fundamental para lograr la
total satisfacción de las necesidades de nuestros clientes.
Visión
Establecer una relación con los clientes enmarcada dentro del
compromiso de cumplimiento, calidad, integridad y ética profesional,
identificando el nivel de competencia para anticipar las estrategias y
adaptarlas a los nuevos retos, fundamentando nuestro éxito en las personas
19
que conforman nuestra Empresa y que se caracterizan por ser proactivas y
poseer un alto conocimiento de las labores que desempeñan.
Desarrollar una estructura empresarial dinámica fundamentada en el
mejoramiento continuo de los procesos y la permanente actualización y
especialización del personal conformando alianzas estratégicas con
empresas líderes en sus áreas de interés.
La empresa está constituida por dos Unidades de Servicios que se
interrelacionan entre sí en algunas de las actividades que desarrollan. Una
se especializa en el área de mantenimiento industrial, la otra tiene sus
funciones principales en el servicio de ejecución de obras civiles.
Ambas unidades operan funcionalmente dentro de los lineamientos
establecidos en la Misión y Visión de la empresa para lograr el mayor grado
de satisfacción de nuestros clientes con el mayor beneficio común en una
relación mutua que resulte en ganar-ganar.
En el siguiente cuadro se especifican los servicios que brinda la
empresa:
20
Tabla 2 Actividades de la Empresa
Obras Civiles > Construcción de Obras Civiles
> Estructuras Metálicas
> Saneamientos
> Remodelaciones
> Pintura
> Movimientos de Tierra
> Corte y Control de Maleza
Electricidad > Mantenimiento de Sistemas Eléctricos
> Electricidad Industrial
> Montaje e Instalación de Equipos de Alta y Baja
Tensión
> Mantenimiento de Alumbrados
Refrigeración Industrial y
Aire Acondicionado
> Mantenimiento, Instalación y Reparación de todo
Sistema de Refrigeración.
Alquiler de Equipos Industriales > Alquiler de Plantas Eléctricas desde 35 KVA hasta
417 KVA.
> Alquiler de Compresores de Aire desde 175 CFM
hasta 250 CFM
Fuente: Carpeta Empresarial de Rialca, Servicios Industriales Y Petroleros, C.A. (2014).
Gráfico 1 Organigrama Empresarial
Fuente: Carpeta Empresarial de Rialca, Servicios Industriales Y Petroleros, C.A. (2014).
21
La empresa ya antes mencionada, tiene tres empleados fijos, los
cuales pertenecen a los directivos de la misma, el resto de los
empleados varían de acuerdo a la cantidad de obras y/o servicios que
se tengan en el momento de su ejecución.
Ubicación
La empresa tiene su sede en: Caracas, Calle Colombia, Qta. Doña Elena,
Anexo A-1, Terraza “D” Club Hípico, Baruta, Edo. Miranda. Teléfono / Fax:
(0212) 9790050.
Y una sucursal ubicada en: Lechería, Estado Anzoátegui: Calle Mariño,
Centro Comercial El Peñón del Faro, Oficina No. A2-21, Lechería, Edo.
Anzoátegui. Teléfono: (0281) 2668089.
En cuanto a sus ventas, de acuerdo a la declaración de impuesto sobre la
renta (ISLR) a personas jurídicas del año 2014, la empresa Rialca, Servicios
Industriales Y Petroleros, C.A. canceló Bs. F. 12.534,96.
3. Bases Teóricas
3.1. Administración
Según Chiavenato I (2004), la administración es "el proceso de planear,
organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos
organizacionales". (Pág. 10)
Con otras palabras, administrar es solventar con anticipación lo que se
quiere lograr y el cómo alcanzarlo, para luego, utilizar los recursos
disponibles y ejecutar las actividades planificadas con la finalidad de lograr
los objetivos o metas establecidos con la menor cantidad de recursos
posible. Las diversas funciones del administrador, principalmente se
22
conforman por el proceso administrativo, tomándose como una totalidad para
conseguir objetivos, así como también, estableciendo estrategias, definiendo
metas, desarrollando planes para coordinar actividades, motivar empleados,
establecer canales de comunicación más efectivos, resolver conflictos dentro
de la organización, seguimientos de planes y actividades, entre otros.
3.1.1. Planificación
Según Terry (1986), "La planificación es seleccionar información y hacer
suposiciones respecto al futuro para formular las actividades necesarias para
realizar los objetivos organizacionales." (Pág. 195)
Para Chiavenato (1999),"La planificación es una técnica para minimizar la
incertidumbre y dar más consistencia al desempeño de la empresa." (Pág.
320)
La planificación desde el punto de vista administrativo es la primera
función, ya que sirve como base para las demás funciones administrativas.
Tiene como fin determinar por adelantado cuáles son los objetivos que deben
cumplirse, que debe hacerse para alcanzarlos y se detallan los planes
necesarios.
3.1.2. Organización
Para Andrade (2005), la organización es "la acción y el efecto de articular,
disponer y hacer operativos un conjunto de medios, factores o elementos
para la consecución de un fin concreto”.(Pág. 448)
Ferrell, Hirt, Adriaenséns, Flores y Ramos,(2004)
La organización consiste en ensamblar y coordinar los recursos humanos, financieros, físicos, de información y otros, que son necesarios para lograr las metas, y en actividades que incluyan atraer a gente a la organización, especificar las responsabilidades
23
del puesto, agrupar tareas en unidades de trabajo, dirigir y distribuir recursos y crear condiciones para que las personas y las cosas funcionen para alcanzar el máximo éxito" (Pág. 215).
Mediante las definiciones anteriores, se puede decir que la organización
se refiere al establecimiento y agrupación de actividades, además, de los
recursos necesarios que interactúan entre sí a través de una coordinación
horizontal y vertical para el cumplimiento de los objetivos contemplados en la
estructura de la empresa. Básicamente se diseña para determinar quien
realizará las actividades, cuáles actividades y quien será el responsable de
que el mismo se cumpla eficaz y eficientemente.
3.1.3. Dirección
Dentro de las funciones de la administración está la dirección, que para el
administrador debe tener en cuenta y así aplicar habilidades técnicas, de
liderazgo y motivacionales.
Daft R. (2004)
La dirección consiste en usar la influencia para motivar a los empleados para que alcancen las metas organizacionales. Dirigir significa crear una cultura y valores compartidos, comunicar las metas a los empleados de la empresa e infundirles el deseo de un desempeño excelente. Al dirigir se motiva a los departamentos y divisiones enteras, lo mismo que a quienes colaboran directamente con el jefe. En una era de incertidumbre, de competencia internacional y de creciente diversidad de la fuerza de trabajo, la capacidad de moldear la cultura, de comunicar metas y de motivar es indispensable para el éxito. (Pág. 4)
Entonces, la dirección es una acción de dirigir que implica mandar, influir
y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Asimismo, la
dirección llega a las relaciones de los gerentes con cada una de las personas
que trabajan con ellos, para lograr el objetivo deseado, surgiendo de los
pasos de la planificación y la organización.
24
3.1.4. Control
Según Anzola (2002) "…la función de control consiste en la medición y
corrección del rendimiento de los componentes de la empresa, con el fin de
asegurar que se alcancen los objetivos y los planes ideados para su logro."
En palabras más simples, el control administrativo radica en verificar que
lo realizado, el trabajo o función elaborada se haya llevado a cabo de la
manera como se planifico, es decir, sin errores.
Según Chiavenato I. (1998) " el control es un proceso cíclico compuesto
por cuatro fases:
3.1.4.1. Establecimiento de estándares o criterios
Los estándares representan el desempeño deseado. Los criterios
representan las normas que guían las decisiones. Son disposiciones que
proporcionan medios para establecer lo que deberá hacerse y cuál es el
desempeño o resultado que se aceptará como normal o deseable.
Constituyen los objetivos que el control deberá asegurar o mantener. los
estándares pueden estar expresados en tiempo, dinero, calidad, unidades
físicas, costos, o por medio de índices. La llamada administración científica
se preocupó por desarrollar técnicas capaces de proporcionar buenos
estándares, como tiempo estándar en el estudio de tiempos y movimientos.
El costo estándar, los estándares de calidad, los estándares de volumen de
producción, son ejemplos de estándares o criterios.
3.1.4.2. Observación del desempeño
Para controlar un desempeño se debe, por lo menos, conocer algo
respecto de él. El proceso de control actúa con el fin de ajustar las
operaciones a determinados estándares previamente establecidos y funciona
25
de acuerdo con la información que recibe. La observación o verificación del
desempeño o del resultado busca obtener información precisa sobre aquello
que se está controlando.
3.1.4.3. Comparación del desempeño con el estándar
establecido.
Toda actividad sufre algún tipo de variación, error o desviación. Es
importante determinar los límites dentro de los cuales esa variación podrá
aceptarse como normal o deseable. No toda variación exige correcciones,
sólo aquellas que sobrepasan los límites de lo normal.
3.1.4.4. Acción correctiva
El objetivo del control es mantener las operaciones dentro de los
estándares establecidos, para que se alcancen los objetivos de la mejor
manera. Así, las variaciones, errores o desviaciones deben corregirse para
que las operaciones se normalicen. La acción correctiva busca lograr que lo
que se realice, se haga exactamente de acuerdo con lo que se pretendía
realizar."
3.2. Gestión Organizacional
Gibson, Ivancevich, Donnelly y Konospake, (2007)
“Campo de estudio que se sustenta en la teoría, métodos y principios de diversas disciplinas para aprender acerca de las percepciones, valores, capacidades de aprendizaje de los individuos mientras trabajan en grupos y dentro de la organización y para analizar el efecto del ambiente de la organización y sus recursos humanos, misiones, objetivos y estrategias”.(Pág. 6)
Considerando que este es el objeto práctico de estudio en esta
investigación se define como: el estudio de lo que las personas hacen en una
26
organización, que distingue a las organizaciones unas de otras y su objetivo
es aplicar los conocimientos para mejorar la organización.
3.3. Planificación Estratégica
Según Muchnick, (1999), el concepto de planificación estratégica está
referido principalmente a "la capacidad de observación y anticipación frente a
desafíos y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas
a una organización, como de su realidad interna".
Ahora, para Armijo (2011), “la planificación estratégica es un proceso que
antecede al control de gestión, el cual permite hacer el seguimiento de los
objetivos establecidos para el cumplimiento de la misión”.
Entonces, tomando en cuenta la teoría de Muchnick y Armijo, es una
herramienta gerencial en donde se establecen y desarrollan planes para
alcanzar los objetivos de una organización, una persona, etc. de manera
eficaz, eficiente y productiva.
Por otro lado, la estrategia según Koontz (1991) “Son programas
generales de acción que llevan consigo compromisos de énfasis y recursos
para poner en práctica una misión básica. Son patrones de objetivos, los
cuales se han concebido e iniciado de tal manera, con el propósito de darle a
la organización una dirección unificada”.
3.4. El Cuadro de Mando Integral (CMI)
Según Kaplan y Norton (2000),la contabilidad financiera no contempla la
inclusión y valoración de los activos intangibles autogenerados, como la
tramitación de un nuevo producto; las capacidades del proceso; las
habilidades, motivación y flexibilidad de los empleados; la fidelidad de los
clientes; las bases de datos y los sistemas, por no poder asignarles valores
27
financieros fiables. Sin embargo, estos son los activos y capacidades críticas
para alcanzar el éxito en el entorno competitivo actual y futuro. Por ello debe
considerarse que transitar el nuevo escenario competitivo del tercer milenio
con éxito no puede conseguirse si uno se limita a observar y controlar los
indicadores financieros de la actuación pasada. Los mismos son
inadecuados para guiar y evaluar las trayectorias de la organización a través
de entornos competitivos. Faltan indicadores que reflejen gran parte del valor
que ha sido creado o destruido por las acciones de los directivos de las
organizaciones.
El Cuadro de Mando Integral es presentado de una manera que se puede
trabajar como mapa estratégico, sin embargo se puede ajustar a lo
presentado en estas bases teóricas, enfocadas desde las cuatro
perspectivas descritas por Kaplan y Norton, cuya esencia y conceptos
fundamentales se sintetizan a continuación:
3.4.1. Financieras
Los indicadores financieros resumen las consecuencias económicas,
fácilmente mensurables, de acciones que ya se han realizado. Si los
objetivos son el crecimiento de ventas o generación de flujo de caja, se
relacionan con medidas de rentabilidad como por ejemplo los ingresos de
explotación, los rendimientos del capital empleado, o el valor añadido
económico.
3.4.2. Clientes
Identificados los segmentos de clientes y de mercado en los que
competirá la unidad de negocio y las medidas de actuación para ello, entre
los indicadores se incluye la satisfacción del cliente, la retención de clientes,
la adquisición de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de
mercado en los segmentos seleccionados.
28
3.4.3. Procesos internos
Se identifican los procesos críticos que permitan a la unidad de negocio
entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de
los segmentos seleccionados y satisfacer las expectativas de excelentes
rendimientos financieros de los accionistas. Bajo el enfoque del Cuadro de
Mando Integral se acostumbra a identificar procesos totalmente nuevos y no
solo mejorar los existentes que representan el ciclo corto de la creación de
valor.
3.4.4. Formación y Crecimiento
Identifica la estructura que la organización debe construir para crear una
mejora y crecimiento a largo plazo. Sus fuentes principales son las personas,
los sistemas y los procedimientos de la organización. Las medidas basadas
en los empleados incluyen la satisfacción, retención entrenamiento y
habilidades de los empleados. Los sistemas de información pueden medirse
a través de la disponibilidad en tiempo real de la información fiable y
oportuna para facilitar la toma de decisiones. Los procedimientos de la
organización serán medidos a través de los procesos críticos.
Las cuatro perspectivas que plantea el Cuadro de Mando han demostrado
ser válidas en una amplia variedad de empresas y sectores. No obstante,
dependiendo de las circunstancias del sector y de la estrategia de la unidad
de negocio, puede necesitarse una o más perspectivas adicionales. Por
ejemplo las relaciones con los proveedores si forman parte de la estrategia
que conduce a un crecimiento de la clientela deben ser incorporadas dentro
de la perspectiva de procesos internos. Asimismo si para obtener ventajas
competitivas debe enfatizarse en una actuación medioambiental que también
debe ser añadida al Cuadro de Mando.
29
3.5. Mapa Estratégico
Un Mapa Estratégico es una poderosa herramienta que
permite alinear a todos los miembros de la organización hacia la consecución
de los objetivos descritos en su Plan Estratégico, a comunicarlos y a definir
qué es lo que tiene que hacer para alcanzarlos.
De acuerdo a Altair (2005), el procedimiento para elaborar el mapa
estratégico es el siguiente:
a) Definir la visión y misión.
b) Definir los resultados financieros partiendo de la premisa de que los
clientes están satisfechos. Lo anterior se define en la perspectiva
financiera.
c) Definir la propuesta de valor para el cliente para contribuir a generar
ventas y fidelidad de los clientes. (Perspectiva del cliente)
d) Los procesos internos crean y aportan la proposición de valor para el
cliente.
e) (Perspectiva interna).
f) Los activos intangibles tales como el capital humano, sistemas y el clima
organizacional, contribuye a los procesos internos que proporcionan los
fundamentos de la estrategia. (Perspectiva de aprendizaje y crecimiento).
Para desarrollar un mapa estratégico bajo la metodología del Cuadro de
Mando integral se deben definir cada uno de los términos para su
elaboración.
3.6. Misión
Para O. C. Ferrel y Geoffrey Hirt (2004), plantean que "la misión de una
organización es su propósito general. Responde a la pregunta ¿qué se
supone que hace la organización?". (Pág. 211)
30
Para Fleitman (2000), tiene como concepto de misión "suele ser definido
como el modo en que los empresarios líderes y ejecutivos deciden hacer
realidad su visión". (Pág. 283)
Teniendo en cuenta las anteriores definiciones y conceptos, planteamos
de forma resumida que la misión es el marco de referencia que orienta las
acciones, enlaza lo deseado con lo posible, condiciona las actividades
presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la
toma de decisiones estratégicas
3.7. Visión
Para Fleitman J. (2000), en el mundo empresarial, "la visión se define
como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y
aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las
de competitividad". (Pág. 283).
Según A. Thompson y A. J. Strickland (2001)
El simple hecho de establecer con claridad lo que está haciendo el día de hoy no dice nada del futuro de la compañía, ni incorpora el sentido de un cambio necesario y de una dirección a largo plazo. Hay un imperativo administrativo todavía mayor, el de considerar qué deberá hacer la compañía para satisfacer las necesidades de sus clientes el día de mañana y cómo deberá evolucionar la configuración de negocios para que pueda crecer y prosperar. Por consiguiente, los administradores están obligados a ver más allá del negocio actual y pensar estratégicamente en el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado y competitivas, etc. Deben hacer algunas consideraciones fundamentales acerca de hacia dónde quieren llevar a la compañía y desarrollar una visión de la clase de empresa en la cual creen que se debe convertir. (Pág. 4).
Entonces, la Visión se basa en un plan de trabajo y alcance es el logro
supremo de su existencia; estos planes son diseñados para ayudar a los
31
miembros de la organización a ver hacia el futuro no son nuevos en el
desarrollo organizacional.
3.8. Objetivos
Un objetivo es el planteo de una meta o un propósito a alcanzar, y que,
de acuerdo al ámbito donde sea utilizado, o más bien formulado, tiene cierto
nivel de complejidad. El objetivo es una de las instancias fundamentales en
un proceso de planificación (que puede estar, como dijimos, a diferentes
ámbitos) y que se plantean de manera abstracta en ese principio pero luego,
pueden (o no) concretarse en la realidad, según si el proceso de realización
ha sido, o no, exitoso. (Definicion.mx, 2012)
Por lo general, los objetivos sirven o cumplen la función de ser guías en
las acciones que se tomen durante dicho proceso, puesto que una
desviación o una mala elección pueden contribuir a no alcanzar los objetivos
propuestos.
3.9. Valores
Según Vásquez (1999), este concepto abarca contenidos y
significados diferentes y ha sido abordado desde diversas
perspectivas y teorías.
En sentido humanista, se entiende por valor lo que hace que un
hombre sea tal, sin lo cual perdería la humanidad o parte de ella. El
valor se refiere a una excelencia o a una perfección. Por ejemplo, se
considera un valor decir la verdad y ser honesto; ser sincero en vez
de ser falso; es más valioso trabajar que robar. La práctica del valor
desarrolla la humanidad de la persona, mientras que el contravalor lo
despoja de esa cualidad. Desde un punto de vista socio-educativo,
los valores son considerados referentes, pautas o abstracciones que
32
orientan el comportamiento humano hacia la transformación social y
la realización de la persona. Son guías que dan determinada
orientación a la conducta y a la vida de cada individuo y de cada
grupo social. (Pág. 3).
3.10. Estados Financieros
De acuerdo a Miller (2006):
Los estados financieros, también denominados estados
contables, informes financieros o cuentas anuales, son informes que
utilizan las instituciones para reportar la situación económica y
financiera y los cambios que experimenta la misma a una fecha o
período determinado. (Pág.183)
Ésta información resulta útil para la Administración, gestores, reguladores
y otros tipos de interesados como los accionistas, acreedores o propietarios;
la mayoría de estos informes constituyen el producto final de la contabilidad y
son elaborados de acuerdo a principios de contabilidad generalmente
aceptados, normas contables o normas de información financiera. La
contabilidad es llevada adelante por contadores públicos que en la mayoría
de los países del mundo, deben registrarse en organismos de control
públicos o privados para poder ejercer la profesión.
Los estados financieros se presentan acompañados de notas y cuadros,
que "revelan" o aclaran puntos de interés que, por motivos técnicos o
prácticos, no son reflejados en el cuerpo principal. Estos estados financieros
son la base de otros informes, cuadros y gráficos que permiten definir la
rentabilidad, solvencia, liquidez, valor en bolsa y otros parámetros que son
fundamentales a la hora de manejar las finanzas de una institución.
33
3.11. Estado de Ganancias y Pérdidas
El estado de Ingresos y Egresos o Estado de Resultado, según Silva
(2011), “es un documento financiero que muestra, de manera detallada y
razonablemente ordenada, el resultado de las operaciones del ciclo contable
a que se refiere”. (Pág. 66)
Entonces, este estado financiero, muestra resumidamente el ingreso
monetario, la exposición de los costos y los gastos que fueron realizados
dentro de todo el periodo contable, dándole como resultado la utilidad o
perdida obtenida en el ejercicio.
3.12. Balance General
Según Silva (2011) es un “importante estado financiero y tiene por
finalidad rendir un informe de la situación patrimonial de la empresa para una
fecha determinada” (Pág. 72)
La presentación de este estado financiero es uno de los más importantes
para una empresa ya que hace un breve resumen de manera clasificada de
los activos, pasivos y capital neto, además de estar entre los principios y
criterios contables generalmente aceptados.
3.13. Decisiones de Inversión
Para Karliie (2013), "es cuando una empresa está buscando
oportunidades de invertir, ya sea en negocios, nuevos mercados, ampliación
de sus instalaciones, cambio de maquinarias".
Son todas aquellas inversiones que una empresa realiza para el
mejoramiento de la misma, bien sea para la creación de una nueva línea de
producción, crear un nuevo producto o prestar un nuevo servicio, etc.
34
3.14. Decisiones de Financiamiento
Según Karliie (2013), “es cuando la empresa no cuenta con dinero y
necesita financiarse, es decir, solicitar un préstamo ya sea del banco, de una
subsidiaria, proveedores, etc.”
Ninguna empresa puede sobrevivir invirtiendo solamente con su propio
capital. Las decisiones de financiamiento externo debe evaluarse muy
cuidadosamente para evitar en la mayor posibilidad el riesgo financiero, que
no es más, que la empresa se vea imposibilitada de cubrir dichos costos. El
éxito de estos financiamientos otorgados está en una planificación bien
pensada, como también apoyada por un monitoreo constante que sirva de
ajustes o cambios futuros.
3.15. Finanzas
"Área de actividad económica en la cual el dinero es la base de las
diversas realizaciones, sean éstas inversiones en bolsa, en inmuebles,
empresas industriales, en construcción, desarrollo agrario, etc.", y "Área de la
economía en la que se estudia el funcionamiento de los mercados de
capitales y la oferta y precio de los activos financieros" (Andrade, 2005, Pág.
392)
Según Andrade, teniendo en cuenta la definición anterior, encontramos
que el término finanzas incluye los siguientes elementos básicos que se debe
tomar en cuenta:
Es una rama de la economía. Recordemos que una de las definiciones
de economía es: "La recta y prudente administración de los recursos
escasos de una sociedad, familia o individuo, con la finalidad de
satisfacer sus necesidades en lo material". Dentro de ese contexto, las
finanzas se enfocan en los recursos económicos (dinero).
35
Estudia la obtención y uso eficaz del dinero. De esa manera, y en
términos generales, ayuda a tomar decisiones acerca de:
Cuánto gastar
Cuánto ahorrar
Cuanto prestarse
Cuánto invertir
Cuánto riesgo correr
Afecta a individuos, empresas, organizaciones y Estados. De ahí que las
finanzas se especializan según su campo de acción en: finanzas
personales, corporativas y públicas.
3.16. Finanzas Administrativas
Las finanzas administrativas son aquellas que realizan las tareas del
administrador financiero dentro de una empresa.
Según Gitman (2007), es un “área que se ocupa de las tareas del
administrador financiero en la empresa de negocios. Administran activamente los
asuntos financieros de cualquier tipo de empresa”. (Pág. 64).
El también define al administrador financiero como aquella persona que
administra todo aquel asunto financiero de cualquier tipo de empresa, ya sea
financiera o no, privada o pública, grande o pequeña, lucrativa o sin fines de lucro,
para el mejoramiento de su posición competitiva, por consiguiente muchos altos
directivos proceden del área financiera.
3.17. Financiamiento
Según Gitman (2007), el financiamiento viene siendo el “conjunto de recursos
monetarios financieros utilizados para llevar a cabo una actividad económica, con
la característica de que generalmente se trata de sumas tomadas a préstamos que
complementan los recursos propios”. (Pág.175)
36
El financiamiento en una empresa permitirá fundamentar los valores de
apalancamiento, amortización de pasivos a plazos, que se utilizarían para
acrecentar los niveles de capital de la empresa, y serían utilizados en diferentes
operaciones económicas, de índole operativa, financiera u otra, con el fin de elevar
dicho nivel al máximo posible.
3.18. Gestión
Pavez, (2000), define el término como “el proceso mediante el cual se obtiene,
despliega o utiliza una variedad de recursos básicos para apoyar los objetivos de
la organización”.
Desde este punto de vista la gestión del conocimiento debe cumplir con el
concepto anteriormente expresado, entendiendo como recursos al conocimiento.
3.19. Indicadores de Gestión
Bedoya (2007)
Los indicadores de gestión son medidas utilizadas para determinar el éxito de un proyecto o una organización. Los indicadores de gestión suelen establecerse por los líderes del proyecto u organización, y son posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo de vida, para evaluar el desempeño y los resultados
Los indicadores de gestión generalmente se encuentran atados con resultados
cuantificables. (Pág. 1)
3.19.1. Tipos de Indicadores de Gestión
Estos indicadores se presentan en forma de relaciones, cocientes o
razones, donde normalmente el numerador expresa ventajas y el denominador
desventajas, por lo tanto, entre mayor sea el numerador más favorable es la
gestión.
3.19.1.1. Económicos (obtención de recursos).
37
3.19.1.2. Eficiencia (producir los mejores resultados posibles con los
recursos disponibles).
3.19.1.3. Efectividad (el nivel de logro de los requerimientos u objetivos)
(Bedoya 2007). (Pág. 2)
Para este estudio de investigación los autores se basarán en la clasificación de
la eficiencia, es decir, originar los mejores elementos estratégicos para el
funcionamiento eficaz en la empresa con los recursos existentes; esto se refleja en
uno de los objetivos específicos de este estudio de investigación.
Los indicadores a implementar para determinar niveles óptimos de eficiencia y
productividad son rentabilidad, aumento de utilidades, mayores ventas,
satisfacción al cliente, mejora de tiempos de respuestas, desarrollo de
compromiso y lealtad por parte de los trabajadores y clientes.
3.20. Indicadores Financieros
Son razones utilizadas en el mundo de las finanzas, con el fin de medir o
cuantificar la realidad económica y financiera de una empresa.
Según Gitman (2007), los indicadores financieros “incluye métodos de cálculos
e interpretación de razones para analizar y supervisar el rendimiento de la
empresa”. (Pág. 48)
Los indicadores financieros tienden a ser comparativas entre los diferentes
periodos contables o económicos de la empresa para conocer cuál ha sido el
comportamiento de esta durante el tiempo y así poder hacer por ejemplo
proyecciones a corto, mediano y largo plazo, simplemente hacer evaluaciones
sobre resultados pasados para tomar correctivos si a ello hubiere lugar.
Sosa (2010), determina que los “indicadores son tomados de los estados
financieros proforma, los estados financieros proforma son los estados financieros
38
realizados por anticipado, es decir, con los presupuestos establecidos en la
planeación del proyecto.
Es importante anotar que un solo indicador no da la evaluación completa
del proyecto, sino que deben considerarse varios de ellos para poder tener un
juicio completo.
Los indicadores más conocidos y más útiles son:
3.20.1. Liquidez
Esta razón se obtiene de la relación del activo circulante entre el pasivo
circulante. Representa el monto de recursos que la empresa tiene asignados para
cubrir los gastos necesarios para su operación; se expresa con un índice y es
conocida como razón de liquidez; significa la capacidad que tiene la empresa para
cubrir sus obligaciones a corto plazo, es decir, para hacer frente a gastos como
nomina, pago a proveedores a corto plazo, pago de gastos generales, como luz,
teléfono, renta, etcétera. Sosa (ob. cit.)
Liquidez =
3.20.2. Prueba del ácido (liquidez estricta)
Esta razón se usa para medir la capacidad inmediata de pago que tienen
las empresas; se obtiene de dividir el activo disponible (efectivo en caja, bancos y
valores de fácil realización, sin considerar los inventarios) entre el pasivo
circulante (pasivo a corto plazo). La relación para que sea positiva debe ser mayor
de 1. (Ob. Cit.)
En esta relación deben descontar los inventarios del activo circulante:
Prueba del ácido para la liquidez =
39
3.20.3. Rotación de cuentas por cobrar
Se obtiene de dividir los ingresos del periodo entre lo que nos deben los
clientes al cierre de este. Refleja el número de veces que rotan las cuentas por
cobrar en el periodo que se estudia. (Ob. Cit.)
Rotación de cuentas por cobrar =
3.20.4. Razón de propiedad
Se obtiene de dividir el capital contable entre el activo total. Refleja la
proporción en que los activos dueños o accionistas son “dueños del negocio” (de
los activos totales de la empresa). (Ob. Cit.)
Razón de propiedad =
3.20.5. Razones de endeudamiento
Se obtiene dividiendo el total de pasivo entre el total de activo y representa
la proporción que se adeuda a los acreedores. (Ob. Cit.)
Razón de endeudamiento =
3.20.6. Tasa de rendimiento
Se calcula dividiendo la utilidad neta entre el capital contable. Significa la
rentabilidad de la inversión. (Ob. Cit.)
Tasa de rendimiento =
40
3.21. Gestión Financiera
La gestión financiera es llamada también planificación financiera, para Ross,
Westerfield y Jordan (1996), la planificación financiera es como “…la declaración
de lo que se pretende hacer en un futuro, y debe tener en cuenta el crecimiento
esperado; las interacciones entre financiación e inversión; opciones sobre
inversión y financiación y líneas de negocios; la prevención de sorpresas
definiendo lo que puede suceder ante diferentes acontecimientos y la factibilidad
ante objetivos y metas”. (Pág. 118)
Por su parte Weston (2006), plantea que “…la planificación financiera implica la
elaboración de proyecciones de ventas, ingresos y activos tomando como base
estrategias alternativas de producción y mercadotecnia, así como la determinación
de los recursos que se necesitan para lograr estas proyecciones”. (Pág. 42)
Entonces, la gestión financiera en una empresa procura plantear diferentes
objetivos a cumplir, ya sean posibles u óptimos, para que de esta manera los
mismos puedan ser estimados. La obtención de estas estrategias de planificación
financiera son el objetivo final de la misma, éste no se obtiene mediante a
observaciones vagas de las situaciones financieras de la empresa ya que solo se
presenta luego de un extenso análisis de la totalidad de los efectos, tanto positivos
como negativos, que pueden llegar a presentarse para cada decisión que se tome
con respecto a la planificación financiera de la empresa.
3.22. Eficacia
Andrade (2005), define la eficacia como la "actuación para cumplir los objetivos
previstos. Es la manifestación administrativa de la eficiencia, por lo cual también
se conoce como eficiencia directiva". (Pág. 293).
41
Es decir con la realización de actividades que permitan realizar las metas
establecidas; la eficacia es la medida en que alcanzamos los objetivos o
resultados.
3.23. Eficiencia
Según Samuelson y Nordhaus (2002), eficiencia significa “…utilización de
los recursos de la sociedad de la manera más eficaz posible para satisfacer las
necesidades y los deseos de los individuos”. (Pág. 4)
Para Gregory Mankiw (2004), la eficiencia es la propiedad según la cual la
sociedad aprovecha de la mejor manera posible sus recursos escasos.(Pág. 4)
Andrade (2005), define la eficiencia como la expresión que se emplea para
medir la capacidad o cualidad de actuación de un sistema o sujeto económico,
para lograr el cumplimiento de objetivos determinados, minimizando el empleo de
recursos. (Pág. 293)
3.24. Optimización de Empleo de Recursos
Para Alarcón P. y Sanhueza A. (2011), es la acción de buscar la mejor forma
de hacer algo, esto quiere decir que es buscar mejores resultados, mayor
eficiencia o mejor eficacia en el desempeño de algún trabajo u objetivo a lograr, en
este caso del recurso de una empresa, llamándose optimización de recursos.
Optimizar, no es sinónimo de ahorrar o suprimir, se define en términos
generales como buscar la mejor manera de realizar una actividad. En el mundo
empresarial la optimización de recursos tiene que ver con la eficiencia, es decir,
obtener los mayores beneficios con los mínimos costes, pero la eficiencia tiene
estrecha conexión con la eficacia, por lo que para optimizar recursos, no nos
bastaría con ser eficientes, sino que también hay que ser eficaces.
42
En el caso de las pequeñas y medianas empresas (pymes), el ahorro es
mucho más complicado, ya que por su tamaño no cuentan con grandes recursos y
muchas veces optar a un financiamiento externo es bastante complicado. En
términos simples, el ahorro es la parte del ingreso de una empresa que se obtiene
restando el gasto total en consumo a los ingresos del negocio. Uno de sus
beneficios es que permite la autonomía de la empresa y de su dueño, y por lo
tanto, depender cada vez menos de factores externos o de terceras personas.
3.25. Productividad
Según Martínez De Ita, M. (2007), el concepto de productividad ha
evolucionado a través del tiempo, “en la actualidad son diversas las definiciones
que se ofrecen sobre la misma, así mismo de los factores que la conforman, sin
embargo hay ciertos elementos que se identifican como constantes, estos son: la
producción, el hombre y el dinero“.
Entonces, se puede decir que la productividad es un vínculo que existe entre lo
que se ha producido y los medios que se han empleado para conseguirlo (mano
de obra, materiales, energía, etc.).
A lo largo de los estudios universitarios, los autores aprendieron que se obtiene
productividad cuando se realizan las actividades con eficiencia, con una mayor
calidad y al menor tiempo posible, es decir, cuanto menos tiempo se invierta en
lograr el resultado anhelado, mayor será el carácter productivo del sistema.
3.26. Rentabilidad
Según Joehnk M. (2005), la rentabilidad es el nivel de beneficio de una
inversión, es decir, la recompensa por invertir. (Pág. 90)
Siguiendo a Gitman (1992), desde el punto de vista de la administración
financiera, “la rentabilidad es una medida que relaciona los rendimientos de la
43
empresa con las ventas, los activos o el capital. Esta medida permite evaluar las
ganancias de la empresa con respecto a un nivel dado de ventas, de activos o la
inversión de los dueños. La importancia de ésta medida radica en que para que
una empresa sobreviva es necesario producir utilidades. (Pág. 62)
Partiendo de las definiciones anteriores, se puede decir que la rentabilidad es
una utilidad o beneficio que arroja una actividad económica o financiera en
relación con el capital invertido; Sí un negocio no cubre los costos de la inversión
realizada a tal efecto, deja de ser rentable, todo aquello que está por encima de
los costos operacionales será la ganancia que se obtiene por su actividad
económica.
4. Bases Legales
El presente trabajo está sustentado en elementos jurídicos que se relacionan o
tienen vinculación con el tema en cuestión y que a continuación mencionamos.
4.1. Constitución De La República Bolivariana De Venezuela
Gaceta Oficial N° 5453 extraordinario. Caracas, viernes 24 de marzo de 2000.
Capítulo VII Derechos Económicos: Artículo 112.
Es importante, ya que hace referencia a las personas que pueden dedicarse a
la actividad económica de su preferencia. Además del apoyo e iniciativa que
brinda el Estado para que los servicios satisfagan las necesidades de la población
e impulsar el desarrollo integral del país.
4.2. Ley Orgánica De Prevención, Condiciones Y Medio Ambiente De
Trabajo
Fue creada en 1986 y es reformada por última vez en el 2005, Gaceta oficial
38.236 del 26 de junio.
44
El presente tiene por objeto garantizar a los trabajadores las condiciones de
seguridad, salud y bienestar en un ambiente de trabajo adecuado y propicio para
el ejercicio pleno de sus facultades físicas y mentales, mediante la promoción del
trabajo seguro y saludable.
4.3. Ley Orgánica Del Trabajo, Los Trabajadores Y Las Trabajadoras
Gaceta Oficial N 6.076. Publicado el 30 de abril de2012
La empresa Rialca, Servicios Industriales y Petroleros, C.A se rige bajo esta ley
establecida en Decreto Nº 8.938 en el año 2012, donde los empleados son
protegidos y pueden reclamar sus derechos.
Adicionalmente, el personal que labora en las obras civiles recibe la
remuneración según su tabulación, estipulada en la Convención Colectiva De La
Unión Bolivariana de Trabajadores de la Construcción, el cual puede visualizarse
en el anexo Nro. 1.
4.4. Ley de Alimentación para los trabajadores y las trabajadoras
Gaceta oficial Nº 39.666 del 04 de mayo de 2011. Decreto Nº 8.189 del 03 de
mayo del 2011.
Tiene por objetivo regular el beneficio de alimentación para proteger y mejorar
el estado nutricional de los trabajadores, a fin de fortalecer su salud, prevenir las
enfermedades ocupacionales y propender una mayor productividad laboral.
4.5. Ley De Seguro Social Obligatorio
Gaceta oficial N° 39.912 del 30 de abril de 2012.
Es un beneficio de ley que brinda protección a aquellas personas bajo una
relación laboral en aquellas contingencias de maternidad, vejez, sobrevivencia,
enfermedad, accidentes, invalidez, muerte, retiro y cesantía o paro forzoso. El
beneficio es brindado a personal académico tiempo integral, dedicación exclusiva,
Administrativo y Obrero.
45
4.6. Ley Del Régimen Prestacional De Vivienda Y Habitad
Gaceta Oficial Extraordinario Nº 39.945. Publicado el 01 de abril de 2013.
Es una deducción por el que se realiza para un fondo constituido por el ahorro
individual y patronal, el cual permite a los trabajadores el acceso progresivo a
créditos para la compra de vivienda principal.
4.7. Ley Del Instituto De Cooperación Educativa Socialista
Gaceta Oficial Extraordinario Nº 6.155. del 19 de noviembre de 2014.
Esta Ley permite la formación política y técnico profesional adecuada para el
aprovechamiento del potencial que puedan brindar en el desarrollo de
capacidades socio productivo.
4.8. Código Civil De Venezuela
Gaceta Oficial N° 2990 Extraordinario del 26 De Junio De 1982.N 39264
Septiembre De 2009.
Sección II De las Personas Jurídicas. Artículo 19.
En este artículo hace referencia a las personas jurídicas, sus derechos y
obligaciones, a las asociaciones y a las indicaciones que debe contener el acta
constitutiva de la empresa.
Capítulo I Contratos. Articulo 1.133
El contrato forma parte de las actividades de la empresa, ya que El contrato es
una convención entre dos o más personas para constituir, reglar, transmitir,
modificar o extinguir entre ellas un vínculo jurídico.
Capítulo IV Prestaciones de Servicios. Articulo 1.633
46
El contrato de obras es aquél mediante el cual una parte se compromete a
ejecutar determinado trabajo por sí o bajo su dirección, mediante un precio que la
otra se obliga a satisfacerle.
4.9. Código De Comercio
Gaceta oficial. Extraordinario N 475. Miércoles 21 de diciembre de 1955.
Éste Código, regula en cuanto a la forma de constitución las empresas
dedicadas al área de la construcción y que son compañías de comercio.
Título VII De las Compañías de Comercio y de las cuentas en participación.
Artículo 200.
Las compañías o sociedades de comercio son aquellas que tienen por objeto
uno o más actos de comercio. Sin perjuicio de lo dispuesto por leyes especiales,
las sociedades anónimas y las de responsabilidad limitada tendrán siempre
carácter mercantil, cualquiera que sea su objeto, salvo cuando se dediquen
exclusivamente a la explotación agrícola o pecuaria. Las sociedades mercantiles
se rigen por los convenios de las partes, por disposiciones de este Código y por
las del Código Civil.
El marco legal que sustenta ésta investigación atendiendo al principio de la
pirámide de Kelsen, son las leyes que regulan la actividad o giro económico de la
empresa y sin de gran importancia para éste estudio, debido a que ayudan a
identificar los deberes y derechos tanto de la empresa como de los trabajadores.
47
5. Definición de Términos Básicos
5.1. Cliente
Persona u organización que realiza una compra. Puede estar comprando en su
nombre, y disfrutar personalmente del bien adquirido, o comprar para otro. Resulta
la parte de la población más importante de la compañía. (Diccionario de Marketing,
de Cultural S.A., 1999). (Pág. 54)
5.2. Competencia
Grupo de personas o de entidades que ejercen la misma profesión o actividad
que otras. (Diccionario de la Real Academia Española, 2010).
5.3. Costos
Egreso que representa el valor de los recursos que se erogan en la realización
de actividades que generan ingreso; el costo se identifica por ser generador
directo de ingreso y por tanto, es recuperable, está directamente relacionado con
el producto y/o servicio que brinda la empresa en cuestión. (J. Y F.2010).
5.4. Eficacia
Para, la eficacia es "el cumplimiento de objetivos" (Koontz y Weihrich, 2004) (Pág.
14)
5.5. Eficiencia
Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera (Diccionario de la Real
Academia Española, 2010).
5.6. Estrategias gerenciales
Búsqueda deliberada por un plan de acción que desarrolle la ventaja
competitiva de un negocio, y la multiplique. (Henderson, B. 2008) (Pág. 86).
48
5.7. Estructura organizacional
Patrón para organizar el diseño de una empresa, con el fin de concluir las
metas propuestas y lograr el objetivo. (Chiavenato, I, 2009).
5.8. Gastos
Egreso que no se identifica directamente con un ingreso, aunque contribuye a
la generación del mismo, no se espera que pueda generar ingresos directamente
en el futuro, no es recuperable. (J. Y F.2010)
5.9. Gerencia
Ciencia que enseña la más eficiente forma de conducir empresas hacia metas
previamente fijadas. (Orozco D. 2014)
5.10. Gestión
Acción de gestionar y administrar una actividad profesional destinado a
establecer los objetivos y medios para su realización, a precisar la organización de
sistemas, con el fin de elaborar la estrategia del desarrollo y a ejecutar la gestión
del personal. (Ruiz, R. 2013)
5.11. Indicadores financieros
Razones o ratios utilizados en el mundo de las finanzas para medir o
cuantificar la realidad económica y financiera de una empresa o unidad evaluada,
y su capacidad para asumir las diferentes obligaciones a que se haga cargo para
poder desarrollar su objeto social. (2012) [Documento en Línea]. Disponible en:
http://www.gerencie.com/razones-financieras.html
5.12. Ingresos
Producto que obtiene o percibe la empresa por bienes vendidos, servicios
prestados y beneficios de sus actividades financieras. (Silva, J. 2011).
49
5.13. Modelo de negocios
Planificación que realiza una empresa respecto a los ingresos y beneficios que
intenta obtener. (2015) [Documento en Línea]. Disponible en:
http://definicion.de/modelo-de-negocio/#ixzz3oRysR4Pk
5.14. Pirámide de Kelsen
La pirámide de Kelsen, es un método jurídico estricto, mediante el cual quiere
eliminar toda influencia psicológica, sociológica y teológica en la construcción
jurídica, y acotar la misión de la ciencia del derecho al estudio exclusivo de las
formas normativas posibles y a las conexiones esenciales entre las mismas. La
pirámide kelsiana, es categorizar las diferentes clases de normas ubicándolas en
una forma fácil de distinguir cual predomina sobre las demás, por ejemplo:
constitución, leyes orgánicas y especiales, leyes ordinarias y decretos leyes,
reglamentos, ordenanzas y por ultimo sentencias. El imperio del derecho (2011).
5.15. Productividad
Estructura para desarrollar los productos y el nivel en el cual se aprovechan los
recursos disponibles. [Documento en Línea]. Disponible en:
http://definicion.de/productividad/
5.16. Proveedores
Persona o una empresa que abastece a otras empresas con existencias
(artículos), los cuales serán transformados para venderlos posteriormente o
directamente se compran para su venta. (2015) [Documento en Línea]. Disponible
en: https://debitoor.es/glosario/definicion-proveedor
50
5.17. Rentabilidad
Condición de rentable y la capacidad de generar renta (beneficio, ganancia,
provecho, utilidad). Obtención de ganancias a partir de una inversión. (Diccionario
Real Academia Española, 2010).
5.18. Servicio
Conjunto de acciones las cuales son realizadas para servir a alguien, algo o
alguna causa. (González, L. 2013).
5.19. Sistema
Conjunto de elementos que, ordenadamente relacionadas entre sí, contribuyen
a determinado objeto. (Diccionario Real Academia Española, 2010).
5.20. Valor
Precio, suma de dinero en que se valora o aprecia algo. Importancia de una
cosa, acción, palabra o frase (Diccionario Real Academia Española, 2010).
51
6. Operacionalización de las Variables
Objetivo General: Desarrollar un modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI) para la empresa RIALCA,
Servicios Industriales y Petroleros, C.A. Objetivos Específicos Variable Concepto Dimensión Indicadores Instrumento Fuente
Identificar los factores contingentes que enmarcan el funcionamiento de la empresa Rialca, Servicios Industriales y Petroleros, C.A.
Factores Contingentes
Factores Contingentes se refiere a los factores externos e internos de la organización y que son clave para su éxito.
Factores internos Factores externos
Sistemas, Servicios y Clientes Proveedores, Competencia y Reclamos
Entrevista
y Encuesta
Documental y de campo
Desarrollar los elementos del mapa estratégico de la empresa Rialca, Servicios Industriales y Petroleros, C.A.
Elementos del Mapa estratégico
Refleja las relaciones causa-efecto entre los distintos objetivos estratégicos, de forma que se pueda identificar claramente su complementariedad, neutralidad y los conflictos que pudieran generar.
Financieras Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento
*Rentabilidad del Periodo *Crecimiento del Volumen de Servicios *Variación Vs. Costos *Nuevos Clientes *Índice de Reclamos *Satisfacción *Tiempo de Respuestas *Relación Costos-Beneficios *Nuevo servicios de Portafolio *Índice de Rotación *Cumplimiento de Capacitación *Índice de Satisfacción Personal
Entrevista
y Encuesta
Documental y de campo
Estimar la relación costo beneficios de la propuesta para la empresa RIALCA, SERVICIOS INDUSTRIALES Y PETROLEROS, C.A.
Relación Costo-Beneficio
Es la relación financiera que permite establecer cuál es la suma de los recursos económicos necesarios para ejecutar el proyecto y determinar los costos así como los beneficios
Costos Beneficios esperados
Productividad
Rentabilidad
Análisis financiero
Documental y de campo
52
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
1. Tipo de Investigación
Entre las distintos tipos de investigación que existen en el campo del marco
metodológico, luego de estudiarlos, basándonos en la definición de Fidias Arias:
Arias (2006)
Una investigación descriptiva consiste en la caracterización de un hecho, fenómeno, individuo o grupo con el fin de establecer su estructura o comportamiento. Los resultados de este tipo de investigación se ubican en un nivel intermedio en cuanto a la profundidad de los conocimientos se refiere. (Pág. 27)
Partiendo de la definición de Arias, este trabajo de grado se puede determinar
que es tipo descriptivo, ya que se busca analizar la gestión económica y financiera
de la empresa, a través de datos, informes y estados financieros.
2. Modalidad de Investigación
Es preciso tomar en cuenta la modalidad de investigación a realizar, ya que
existen muchas estrategias para su procedimiento metodológico. Esto se refiere al
prototipo de estudio que se llevará a cabo con la finalidad de recoger los
fundamentos necesarios de la investigación.
Por tal razón, la actual investigación, se enfocó dentro de la modalidad de
proyecto factible.
El Manual de trabajo de Grado de Especialización, Maestría y Tesis Doctorales de la Universidad Experimental Libertador (UPEL, 2006), dispone que:
53
La modalidad de proyectos factibles resulta de actividades de intervención, cambio e innovación en organizaciones y sobre situaciones reales, previamente planificadas y ejecutadas por el estudiante bajo la supervisión del Instituto. Están sustentados en los procesos de análisis de situaciones y problemas reales; conceptualización y formulación de soluciones; acción sobre la realidad; evaluación de resultados; reflexión y análisis de las experiencias; aportes para la consolidación de modelos teóricos o para la reformulación y enriquecimiento de estructuras organizativas, objetivos, programas, procesos, métodos, recursos o cualquier otro aspecto de la realidad. (Pág. 16).
Mediante lo precedente, se puede decir que un proyecto factible consiste en la
indagación, elaboración y desarrollo de una proposición de un modelo operativo
viable para solucionar dificultades, requerimientos o necesidades de la
organización.
3. Diseño de Investigación
Debido a la naturaleza del proyecto de investigación, el tipo de diseño es
clasificado como mixto; Silva J. (2006), señala que “Si una investigación involucra
problemas tanto teóricos como prácticos, recibe el nombre de Mixta”. (pág. 20).
En efecto para abordar la temática del proyecto, se requirió de dos (2) etapas
de investigación, la primera etapa fue una investigación de campo, el cual se
apoya de información proveniente de entrevistas y encuestas, con el fin de adquirir
información vinculada al objeto d estudio.
Para Arias (2006), el tipo de investigación de campo es “aquella que consiste
en recolección de datos directamente de los sujetos investigados, o de la realidad
donde ocurren los hechos (datos primarios), sin manipular o controlar variable
alguna”. (Pág. 31).
La segunda etapa, se formó por una investigación documental, Arias (2006)
señala que una investigación documental es “un proceso basado en la búsqueda,
recopilación, análisis crítica e interpretación de datos segundarios”. (Pág. 27). Esta
fase del proceso metodológico consistió en la búsqueda de datos financieros
54
obtenidos a través de los documentos internos de la empresa y que agilizaran la
creación del modelo propuesto para ser utilizado en el futuro por la empresa
Rialca, Servicios Industriales y Petrolero, C.A.
Los diseños pueden clasificarse en experimentales y no experimentales. Los
primeros responden a una investigación de tipo cuantitativa, sea esta descriptiva,
exploratoria o explicativa; mientras que los no experimentales se aplican a tipos de
investigaciones cualitativas o cuantitativas. (Hernández, Fernández y Baptista,
2010). Por lo tanto, esta investigación se enmarca en el diseño no experimental.
4. Población
Según Arias (2006) la población se define como “…conjunto finito o infinito de
elementos con características comunes para los cuales serán extensivas las
conclusiones de la investigación”. (Pág. 81). En otras palabras, la población se
define como la totalidad de los valores viables, ya sean mediciones o conteos de
una característica particular de un grupo especificado de personas, animales o
cosas que se desean estudiar en un tiempo determinado.
Para este trabajo de investigación se presenta dos poblaciones A y B.
La población A esta constituida por tres personas las cuales son las únicas que
tienen conocimiento, manejo y toma de decisiones con relación al área financiera
de la empresa Rialca, Servicios Industriales Y Petroleros, C.A.
Las funciones de cada una de los directivos se describen en el cuadro
siguiente:
55
Tabla 3 Distribución de Cargos: Directivos y Gerenciales
CARGO FUNCIONES INFORMACIÓN QUE APORTÓ
PRESIDENTE
Celebrar toda clase de actos, negocios o contratos de
cualquier naturaleza. Autorizar el otorgamiento de todo
tipo de poderes.
Abrir, cerrar y movilizar cuentas bancarias, emitir y
aceptar cheques, pagares u otros instrumentos
bancarios y designar a las personas para tales efectos.
Celebrar, resolver y rescindir todo tipo de contratos a
través de cualquier clase de instrumento, sean públicos
o privados.
Comprar, vender, permutar o enajenar, en cualquier
forma bienes muebles e inmuebles, con o sin garantía.
Tomar dinero en préstamo, con o sin garantía y
renunciar a las mismas.
Representar a la compañía en los organismos
judiciales, frente a terceros.
• Estado económico y
financiero histórico y
actual de la empresa.
• Facilitación de
documentos.
VICEPRESIDENTE
En caso de ausencia o no disposición del presidente, el
vicepresidente sustituirá al presidente en las
atribuciones correspondiente.
Recibir cantidades de dinero de cuales quiera clase de
valores, que se adecuen a la Sociedad y otorgar los
correspondientes recibos o cancelaciones.
Firmar conjuntamente o separadamente con el
Presidente cheques.
Abrir, movilizar y cerrar cuentas bancarias.
Desarrollo de la política corporativa.
Búsqueda del mejor proveedor
Atención al cliente
Supervisión del departamento de Recursos Humanos.
• Estado económico y
financiero actual de la
empresa.
• Facilitación de
documentos.
GERENTE DE
OPERACIONES
Diseño de áreas.
Jefe de obra.
Manejo de personal.
Logística.
Coordinar todo acabado de obras civiles.
• Información de costos
de materiales y
equipos.
• Costos fijos costos
variables.
Fuente: Acta Constitutiva según Registro Mercantil Segundo de la empresa Rialca, Servicios Industriales y Petroleros, C.A.
56
La población B está dirigida a los diez (10) clientes que ha tenido la empresa
desde el inicio de su fundación hasta ahora, los cuales se presentan a
continuación:
Tabla 4 Clientes de la Empresa
1. IVSS- REGION CENTRAL 2. HOSPITALARIO FUNDEEH
3. INVERSIONES LADANO, C.A. 4. S.I.M.P, C.A
5. CONSTRUCCIONES CHARMUTEX, C.A. 6. PDVSA GAS
7. INVERSIONES CONSUL, C.A. 8. C.N.E
9. CONSTRUCCIONES C.B.S, C.A 10. BANCO DEL TESORO
Fuente: Carpeta Empresarial de Rialca, Servicios Industriales Y Petroleros, C.A.
(2014).
Debido al reducido tamaño de la población A y B no procederemos a
realizar un proceso de selección muestral, por lo tanto utilizaremos la totalidad de
las poblaciones. Según Arias (2010), “la muestra es parte de un colectivo, sub
conjunto de unidades de análisis representativas de la población, que el
investigador selecciona con la finalidad de obtener información precisa que
caracteriza al colectivo.” (Pág. 97)
Dado que numéricamente la población es muy baja, no se consideró tomar
una muestra representativa al azar ni seleccionada por métodos estadísticos, sino
que se trabajó con toda la población (A y B)
La muestra considerada fue de tipo censal, tomando el 100% de la
población, es decir, que es representada por la totalidad de la población
57
5. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
Con la intención de obtener información necesaria para la investigación, se
seleccionaron una serie de procedimientos y técnicas. Ésta última se puede definir
como el conjunto de instrumentos y medios a través de los cual se efectúa el
método.
Una de las técnicas a usar será la de la entrevista, según Bernal (2010), “…es
una técnica orientada a establecer contacto directo con las personas que se
consideren fuente de información”, “…tiene como propósito obtener información
más espontánea y abierta. Durante la misma puede profundizarse la información
de interés para el estudio”. (Pág. 194)
La entrevista permite analizar y validar la información que se obtiene en la
misma a través de un dialogo o conversación entre un investigador y el
entrevistado.
Como modalidad será usado un cuestionario, según Arias (2012), “…es la
modalidad de encuesta que se realiza de forma escrita mediante un instrumento o
formato en papel contentivo de una serie de preguntas”. (Pág. 72)
Hernández, Fernández y Batista (2005) señalan que la encuesta “es la
traducción de los objetivos de la investigación a preguntas específicas, además se
caracteriza por ser un documento estructurado por el conjunto de reactivos
(relativos a los indicadores de las variables y por las alternativas de respuesta)”.
La encuesta tiene como finalidad la recolección de información por parte del
investigador sobre el sujeto de estudio, con la finalidad de obtener respuestas a
las interrogantes planteadas sobre el problema propuesto.
En el presente trabajo se aplicará la entrevista para la población A y la
encuesta para la población B, planteados en los cuadros anteriores (Ver Tabla 3,
58
Tabla 4), para así obtener información relevante la cual permitirá establecer y
determinar los objetivos de esta investigación.
5.1. Validez de los Instrumentos
Según Acevedo y Rivas (1991), Se entiende por validación, “Todo
instrumento necesita ser aprobado por garantizar la pertinencia de los datos
recogidos con las características de la investigación”. (Pág. 335).
Por otra parte, Latiesa (2003), conceptualiza la validez como “El grado en
que una medición u observación concuerda con un referente poniendo énfasis en
los resultados de ésta (medición) en desmedro del instrumento con que se mide”.
Los instrumentos que van a ser aplicados en el siguiente trabajo de
investigación deben tener una validación previa, con el objetivo de obtener
información de forma efectiva y conclusiones válidas. La validez es fundamental
para que los instrumentos utilizados estén dirigidos a la obtención de información
siguiendo los objetivos planteados, a través de una correcta medición, cumpliendo
con lo propuesto en el contexto conceptual de la investigación.
La validación se efectuó mediante el método de validación por juicio de
expertos, adoptando la experiencia y opinión de tres (3) profesionales
especialistas en la materia, profesores de la Universidad Nueva Esparta, como lo
son: Econ. Alberto Pirela, Cedula de Identidad V-642.573, experto en el área
Técnica; Econ. Vicente Vilanova, Cedula de Identidad V-3.977.929, experto en el
área Técnica y el Econ. Cándido Pérez, Cedula de Identidad V-2.767.817,
especialista en el área Metodológica, quienes corroboran la coherencia y relación
que guardan los instrumentos empleados con los objetivos planteados en el
trabajo de investigación. Indicando la adecuada comprensión del contenido y
estructura de los instrumentos (encuesta y entrevista).
59
Una vez validados los instrumentos de recolección de datos, se tomaran los
resultados arrojados de la muestra entrevistada y encuestada, con la finalidad de
un posterior análisis.
6. Técnicas de Procesamiento de Datos
Según Díaz de Rada, V. (2009), “el análisis de una variable permite un
primer conocimiento de la realidad objeto de estudio, además de preparar los
datos para que puedan ser utilizados en las realizaciones bivariantes”.
Para el análisis de los objetivos específicos en el procesamiento de datos
se realizó una distribución de frecuencia a través de una tabla de Excel mostrando
la selección entre las diferentes categorías que forman cada una de las variables;
así como también se procedió a realizar una interrelación de variables lógicas
conjuntamente con un análisis, tabulación y graficas de tipo circular como técnica
para la presentación de los resultados obtenidos.
60
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS
En éste capítulo se presentaran los resultados obtenidos mediante los
instrumentos de recolección de datos que realizamos como lo son la encuesta y
las entrevistas, los datos y resultados obtenidos fueron clasificados, ordenados,
tabulados y presentados a través de gráficos y tablas para mejor visualización.
Es significativo destacar que en este capítulo se realiza un análisis
cualitativo y cuantitativo, el cual sirve de soporte para llevar a cabo el estudio
pertinente para la empresa Rialca, Servicios Industriales y Petroleros, C.A.
A través de la encuesta efectuada a los clientes de la empresa, los autores
quieren detectar cuáles son los posibles factores que pueden influir en la gestión
de las actividades y servicios que se prestan; como interviene el desempeño de
los empleados, como es en general la situación externa de la empresa. Con la
entrevista obtendremos la visión interna, el sentir de los directivos y su perspectiva
a futuro. Se estudió cada ítem por separado, se relacionó y vinculó con el objeto
de estudio para poder obtener las bases necesarias para nuestra interpretación y
análisis
61
Entrevista dirigida a la directiva de la empresa Rialca, Servicios
Industriales y Petroleros, C.A. (Población A)
Presidente Ejecutivo: Ing. Hugo Ríos.
1. ¿Cuál es la misión y visión de la empresa?
R=Realizar servicios de mantenimientos, adecuaciones, y reparaciones
en el área petrolera e industrial.
2. ¿Cuáles son planes estratégicos de la empresa?
R=Expansión hacia otras áreas Civiles, planificación de proyectos a
terceros.
3. De acuerdo a los factores externos del entorno de la empresa. ¿Cuáles diría
Usted que son las oportunidades y amenazas?
R=Las oportunidades son crecer y expansión en el área privada y pública.
Las amenazas el alto costo de insumos y materiales nos obligarían a
reducir el crecimiento del capital (ganancias).
4. De acuerdo a los factores internos del entorno de la empresa. ¿Cuáles diría
Usted que son las fortalezas y debilidades?
R=Nuestra fortaleza es el nivel profesional que tenemos en nuestros
equipos de trabajos.
La debilidad, la confianza que tenemos en nuestros subcontratistas que a
veces no han podido cumplir por limitantes en el país.
5. ¿Cuáles son las herramientas competitivas que les ha permitido sostenerse en
el mercado por más de 10 años?
R=Perseverancia, excelencia en la calidad de nuestras obras o trabajos y
profesionalismo.
6. ¿Cuáles cree Usted que son los recursos que añaden valor a la empresa?
R= Los recursos que añaden valor a la empresa, primordialmente es el
buen trato y servicios a nuestra clientela.
7. ¿Cuáles cree Usted que son las capacidades que añaden valor a la empresa?
R= Nuestra capacidad se basa en el soporte financiero para la ejecución
de los proyectos en cuestión.
62
Vicepresidente Ejecutivo: Dra. María Alejandra Rios.
1. ¿Cuáles cree Usted que son los niveles de satisfacción de sus clientes?
R= Alto
2. ¿Cuáles son las diferencias que Usted percibe a nivel de mercadeo y servicio
entre los competidores y la empresa?
R=A nivel de mercadeo los competidores invierten en publicidad en
nuestro caso nos servimos de nuestra trayectoria como carta de
presentación. En cuanto al servicio que prestamos, por ser una empresa
pequeña, prestamos un servicio más personalizado.
3. En función de las nuevas obligaciones legales, ¿la empresa se ve en
necesidad de implementar modelos de gestión?
R= Si
4. En función de las nuevas exigencias de mercado, ¿la empresa se ve en
necesidad de desarrollar nuevos modelos de gestión?
R= Si
5. A nivel de procedimientos internos, ¿cuáles son los objetivos e iniciativas que
requiere o plantea la empresa a corto plazo?
R= Mejorar la eficiencia del soporte administrativo y contable.
6. En función de la estructura organizacional actual, ¿considera Usted que se
deben reforzar, eliminar o sustituir áreas de trabajo, incluido el recurso
humano?
R= Se debe incrementar el personal de apoyo tanto administrativo como
de campo
7. ¿Qué herramientas utilizaría Usted para maximizar la utilidad financiera e
incrementar las ventas de la empresa?
R= Mejoraría la gestión y administración de las obras, buscaría tratar de
penetrar el sector privado y aumentar la cartera del sector público.
63
Gerente de Operaciones: Ing. Emi Estaba.
1. ¿Cuáles son las etapas más críticas durante las operaciones?
R=Durante Los procesos iniciales en las ejecución de Los proyectos.
2. En el área de logística, ¿existen barreras que afecten los tiempos de respuesta
en el suministro de los clientes? R= No
3. En el área de servicios, ¿existen barreras que afecten los tiempos de
respuesta en el suministro de los clientes? En caso de que su respuesta Nro. 3
sea Si, explique ¿Por qué?
R= Si, fíjense nuestros suplidores de materia prima a veces se tardan un
poco en los despachos o entregas de los mismos.
4. ¿Cree usted que los procesos usados sean una limitante a la hora de estimar
presupuestos? En caso de que su respuesta Nro. 4 sea Si, explique ¿Por qué?
R= Si, debido a la tardanza de la entrega de los suministros, nuestros
tiempos de finiquitos de proyectos se retrasan y esto tiene impacto en los
estimados.
5. ¿Cómo cree Usted que se pueda optimizar la utilización de los activos?
R= En la disminución de los tiempos de entrega de los proyectos, pero
aún estamos trabajando en eso.
6. ¿Cómo cree Usted que se puedan reducir los costos?
R= Reduciendo Los gastos de improviso.
7. ¿Cómo cree Usted que se puede mejorar la productividad?
R= Siendo más preciso en la ejecución de proyectos.
8. ¿Cuál cree usted que son los atributos de los servicios que ofrecen la
empresa?
R= Su buen profesionalismo en el desarrollo de Los procesos de
ejecución de las obras.
9. ¿Tiene la empresa previsto actualizar su portafolio de servicios?
R= Si, quizás de un mediano a largo plazo.
10. ¿Tiene la empresa tiene previsto invertir en planes de investigación y
desarrollo? R= Si, es posible.
64
Encuesta aplicada a los clientes de la empresa Rialca, Servicios
Industriales y Petroleros, C.A. Población B
A continuación presentamos los resultados de la encuesta aplicada a los
clientes de la empresa Rialca, Servicios Industriales y Petroleros, C. A
1. ¿Qué tipo de cliente es usted?
Tabla 5: Pregunta 1
Ítem Frecuencia Porcentaje
Empresa Privada 4 40%
Empresa Pública 6 60%
TOTAL 10 100%
Gráfico 2: Pregunta 1
Fuente: Los autores (2015)
Las respuestas obtenidas para la pregunta número uno (1) proporcionaron
como resultados que el sesenta por ciento (60%) correspondiente en este caso a
seis empresas clientes, las mismas son de carácter públicas, mientras que el
65
cuarenta por ciento (40%) correspondiente en este caso a cuatro empresas
clientes, las mismas pertenecen al sector privado que contratan servicios de la
empresa Rialca, Servicios Industriales y Petroleros, C.A.
Ante este resultado se puede inferir que la mayoría de los clientes de la
empresa Rialca, Servicios Industriales y Petroleros, C.A. equivalente a un sesenta
por ciento (60%) son empresas públicas.
De esta forma se debe señalar la importancia de esta investigación para la
empresa, la cual permite conocer como está compuesta la demanda de servicios,
quienes son sus clientes y cuáles deben ser las estrategias para satisfacer y
mejorar la relación con este tipo de cliente.
La empresa se ve afectada debido a que la mayoría de nuestros clientes
son empresas públicas, por ende algunas de esas se demoran en cumplir con el
pago de los servicios prestados por dicha organización. Ello trae como
consecuencia que el proceso de cobranza sea tedioso.
2. ¿Cuánto tiempo lleva siendo cliente de la empresa RIALCA, SERVICIOS
INDUSTRIALES Y PETROLEROS, C.A.?
Tabla 6: Pregunta 2
Ítem Frecuencia Porcentaje
1-2 años 3 30%
2-4 años 2 20%
4-6 años 2 20%
7 años o más 3 30%
TOTAL 10 100%
66
Gráfico 3: Pregunta 2
Fuente: Los autores (2015)
Con la siguiente pregunta nos interesa saber el grado de antigüedad
expresada en años que corresponde a la cartera de clientes de la empresa Rialca,
Servicios Industriales y Petroleros, C.A. Las respuesta indicaron que los clientes
de la empresa, en un treinta por ciento (30%) tienen 7 años o más recibiendo sus
servicios, otro grupo de clientes que representan en este caso un veinte por ciento
(20%), tienen entre 4 a 6 de antigüedad. Sumando estos dos renglones nos
damos cuenta que el cincuenta por ciento de los clientes de la empresa Rialca,
tienen 4 o más años de antigüedad con la empresa. El restante cincuenta por
ciento (50%) está dividido de la siguiente manera, veinte por ciento (20%) tiene de
4 a 2 años, mientras que otro treinta por ciento (30%) son prácticamente nuevos
en la cartera de clientes con un tiempo de antigüedad de 1 a 2 años.
En este sentido se puede inferir que Rialca, Servicios Industriales y
Petroleros, C.A. posee una cartera de clientes equivalente al cincuenta por ciento
(50%) que la ha acompañado desde su fundación con más de siete (7) años de
relación comercial y que el cincuenta por ciento restante (50%) es una cartera
relativamente nueva y que merece potenciar y optimizar sus vínculos con el objeto
de asegurarse una buena y duradera relación comercial.
67
Basándonos en estos resultados se puede decir que la empresa presta
servicios de calidad, la cual le da credibilidad ante los clientes, logrando que los
mismos continúen solicitando los servicios prestados por la misma.
3. ¿Podría usted calificar como es el servicio de la empresa RIALCA,
SERVICIOS INDUSTRIALES Y PETROLEROS, C.A.?
Tabla 7: Pregunta 3
Ítem Frecuencia Porcentaje
Excelente 2 20%
Bueno 8 80%
Regular 0 0%
Deficiente 0 0%
TOTAL 10 100%
Gráfico 4: Pregunta 3
Fuente: Los autores (2015)
Con respecto a la pregunta número tres (3), el ochenta por ciento (80%) que
comprende ocho (8) clientes, afirmaron que el servicio que presta Rialca es bueno,
mientras que un veinte por ciento (20%) califica el servicio de la contratista como
excelente. Ante estos resultados se puede inferir que en los servicios que presta la
empresa Rialca, Servicios Industriales y Petroleros C.A., existe una muy buena
posibilidad de mejorar. No han sido calificados ni regulares, ni malos, la gran
68
mayoría representada por el ochenta por ciento (80%) dicen que son buenos. En
este sentido, la experiencia con los servicios que presta la empresa se podría
desarrollar en las relaciones entre cliente y proveedor. Si el cliente no tiene una
buena experiencia con el proveedor, en este caso la empresa, podría inclinarse a
buscar otro que satisfaga sus necesidades; por el contrario, al ser una experiencia
positiva, la relación se puede mantener y mejorar, personalizando más y mejor la
relación con el cliente, brindándole información oportuna, involucrándolo en la
relación cliente proveedor, mejorar el servicio, la atención al cliente, así como
también la calidad o acabado de las obras.
4. ¿Cómo es la confiabilidad en los servicios que presta la empresa
RIALCA, SERVICIOS INDUSTRIALES Y PETROLEROS, C.A.?
Tabla 8: Pregunta 4
Ítem Frecuencia Porcentaje
Excelente 3 30%
Bueno 7 70%
Regular 0 0%
Deficiente 0 0%
TOTAL 10 100%
Gráfico 5: Pregunta 4
Fuente: Los autores (2015)
69
Las respuestas a la pregunta número cuatro (4), apuntaron que un setenta
por ciento (70%) de los consultados, correspondiente a siete (7) clientes, afirman
que la confiabilidad en los servicios que presta Rialca, Servicios Industriales y
Petroleros, C.A., son buenos, mientras que un treinta por ciento (30%) aseguro
que es la opción excelente la que califica a la empresa a la hora de confiar en sus
servicios.
Ante los resultados obtenidos, es importante indicar que para las opciones
regular y deficiente no hubo selección alguna. La mayoría de los clientes
consultados consideran confiable los servicios de la empresa, sin menoscabo de
que existe una posibilidad importante de mejora en cuanto al nivel de satisfacción
de los clientes, lo cual debería ser tomado en cuenta para el desarrollo de
indicadores que midan esta variable y que pueda ser reforzada por la empresa.
La satisfacción de los clientes es la mayor recompensa de esta empresa y
como indicadores tenemos proporción de clientes estables, el índice de reclamos y
capacitación del personal.
5. ¿Qué opina de la variedad de servicios que presta la empresa RIALCA,
SERVICIOS INDUSTRIALES Y PETROLEROS, C.A.?
Tabla 9: Pregunta 5
Ítem Frecuencia Porcentaje
Excelente 4 40%
Bueno 6 60%
Regular 0 0%
Deficiente 0 0%
TOTAL 10 100%
70
Gráfico 6: Pregunta 5
Fuente: Los autores (2015)
Por medio de las respuestas otorgadas a la pregunta número cinco (5), se
obtuvo que sesenta por ciento (60%) equivalente a seis (6) clientes aseguro que la
variedad de servicios que presta la empresa Rialca, Servicios Industriales y
Petroleros, C.A. son buenos, mientras que un cuarenta por ciento (40%) que
corresponde a 4 clientes califica la variedad de servicios que presta la empresa
como excelente.
Al respecto, Vilas (2011) afirma que para ser escogido como proveedor de
servicios, este debe realizar una serie de pasos para ser considerado por el
cliente, como lo afirma a continuación:
Sabemos que, una vez reconocida la calidad del producto o servicio lo que marca la diferencia entre proveedores es el nivel de servicios el grado de excelencia con que un proveedor satisface la demanda del cliente y el nivel de coordinación colaboración que pueda existir entre ambos. Solo de esta forma podrá diferenciarse de la competencia y ser el proveedor seleccionado por el cliente. (Pág. 203)
En cuanto a nuevos servicios, dependerá de las solicitudes y necesidades
de los clientes actuales, y de las posibilidades de la empresa Rialca, Servicios
Industriales y Petroleros, C.A. Estos servicios siempre enmarcados en la misión
del negocio.
71
6. Adicionalmente, ¿Qué servicios desearía que prestara la empresa RIALCA, SERVICIOS INDUSTRIALES Y PETROLEROS, C.A.?
Tabla 10: Pregunta 6
Ítem Frecuencia Porcentaje
Suministro de Personal 1 10%
Elaboración de Proyectos 5 50%
Consultoría 4 40%
N/A 0 0%
TOTAL 10 100%
Gráfico 7: Pregunta 6
Fuente: Los autores (2015)
Con relación a la pregunta número seis (6) es importante resaltar que para
insertar un nuevo tipo de servicios, es necesario considerar el costo y la
posibilidad de atender esas exigencia con altos niveles de eficiencia. En el caso
particular de Rialca, Servicios Industriales y Petroleros, C.A. las respuestas a la
pregunta hecha a los encuestados denotan confianza en los servicios que presta
la empresa y los cuales pudiesen diversificarse, apoyados en esta confianza. Los
resultados obtenidos fueron los siguientes: Un cincuenta por ciento (50%) de los
clientes entrevistados solicitaron la apertura de servicios de Elaboración de
72
proyectos en el área de ingeniería lo que marca competitividad de la empresa en
este renglón, aun sin estar incorporado como un servicio disponible. De igual
manera, cuatro de los clientes, equivalentes al cuarenta por ciento (40%)
solicitaron la incorporación del servicio de Consultoría, servicio muy demandado
actualmente por empresas del sector. He aquí en estos dos renglones un noventa
por ciento (90%) de concentración de clientes, solicitando nuevos servicios,
cuestión que definitivamente hay que tomar en cuenta y hacer las respectivas
recomendaciones. El restante diez por ciento (10%) solicito el servicio de
suministro de personal, el cual no es menos importante y con un alto porcentaje de
rentabilidad.
Los resultados arrojados por esta pregunta indican que debe diversificarse
el portafolio de servicios que actualmente ofrece la empresa ya antes mencionada,
tomando en cuenta estas respuestas se pueden obtener posibilidades de nuevas
unidades de negocios a desarrollarse. El cuadro de Mando Integral como
propuesta de este trabajo, coadyuvará en el desarrollo de estas interesantes
posibilidades de nuevos negocios
7. ¿Cómo es el trato recibido por Usted al ser atendido por el personal de la
empresa RIALCA, SERVICIOS INDUSTRIALES Y PETROLEROS, C.A.?
Tabla 11: Pregunta 7
Ítem Frecuencia Porcentaje
Excelente 8 80%
Bueno 2 20%
Regular 0 0%
Deficiente 0 0%
TOTAL 10 100%
73
Gráfico 8: Pregunta 7
Fuente: Los autores (2015)
Los resultados de esta parte de La Encuesta, representan parte fundamental
para establecer una relación de trato por parte de los clientes y su empresa de
servicios, en este caso, Rialca, Servicios Industriales y Petroleros, C.A. De la
interrogante se deduce la buena interconexión que existe por parte de los
empleados de la empresa y sus clientes, de manera que un plan estratégico
sustentado en un proceso de comunicación sin duda mejorara e incrementara la
relación con el cliente, que en este caso se refiere a la perspectiva con el cliente.
Un ochenta por ciento de los encuestados evaluó el trato o relación con su
proveedor como excelente, mientras que un veinte por ciento (20%) califico el
atributo como bueno. Definitivamente la empresa posee en el trato un canal de
comunicación abierto y excelente para emprender estrategias vinculadas con el
Cuadro de Mando integral propuesto en este trabajo.
El establecimiento de los estándares o criterios de evaluación del desempeño,
la observación comparada con el tipo de patrón requerido y la acción correctiva
forman parte de la estrategia que la empresa Rialca, Servicios Industriales y
Petroleros, C.A. aplica a lo interno y dan como resultado un excelente desempeño
del personal de trabajo.
74
8. ¿Realiza la empresa RIALCA, SERVICIOS INDUSTRIALES Y
PETROLEROS, C.A. los procesos en el tiempo pautado?
Tabla 12: Pregunta 8
Ítem Frecuencia Porcentaje
Si 3 30%
No 3 30%
A veces 4 40%
TOTAL 10 100%
Gráfico 9: Pregunta 8
Fuente: Los autores (2015)
Las interrogantes sobre el tiempo de cumplimiento respecto a los plazos de
entrega de obras y/o servicios tuvieron resultados variados que pueden traducirse
en información valiosa para la investigación. Un treinta por ciento (30%) de los
encuestados y que se corresponde a tres (3) clientes de la empresa indicó que lo
relativo a el tiempo pautado para la obra o servicio, si se cumple. Otro grupo de
encuestados, en este caso, tres (3) clientes, que equivalen al treinta por ciento
(30%) afirmo que la empresa Rialca, no cumple con el tiempo pautado para sus
entregas de obras o servicios. Mientras que un cuarenta por ciento (40%)
correspondiente a cuatro (4) clientes, aseguró que a veces la empresa cumple con
75
el tiempo pautado. Ante lo indicado, cuando el factor de tiempo de entrega es el
problema o la deficiencia, como se ha observado en la mayoría de las respuestas
a la pregunta anterior, se pudiera determinar que existen algunos procesos
internos no alineados y que seguramente factores externos están afectando la
variable tiempo. Como por ejemplo en los procesos internos falta de personal y
fallas en la gestión administrativa y en los procesos externos la falta de materiales
de construcción escasos en el país y las condiciones atmosféricas.
9. ¿Volvería Usted a contratar los servicios de RIALCA, SERVICIOS
INDUSTRIALES Y PETROLEROS, C.A.?
Tabla 13: Pregunta 9
Ítem Frecuencia Porcentaje
Si 9 90%
No 1 10%
TOTAL 10 100%
Gráfico 10: Pregunta 9
Fuente: Los autores (2015)
76
Los resultados de la pregunta número ocho (8) indican que el noventa por
ciento (90%) de los encuestados, equivalente a nueve (9) empresas consideró la
posibilidad de volver a contratar los servicios de Rialca, mientras que un diez
(10%), equivalente a una empresa, aseguró que no volvería a contratar con la
empresa proveedora de servicios. En este caso, los encuestados, la gran mayoría
de los clientes afirman que si volverían a contratar los servicios de Rialca,
Servicios Industriales y Petroleros, C.A. Aquí pudiera inferirse que
independientemente, como lo señalaron las respuestas anteriores en cuanto a los
tiempos pautados, existe confianza en la empresa proveedora de servicios Rialca.
Esto puede resaltar como una oportunidad en aras del mejoramiento de la
empresa y atención a la perspectiva que de ella tienen los clientes. En cuanto a la
empresa que no contrataría de nuevo los servicios de Rialca, se debe revisar el
contexto en el que se tomó esa decisión y analizarlo de manera de obtener los
factores y llevarlos a un nivel de eficacia aceptable. A través de indicadores de
satisfacción al cliente, que evalúen productividad y eficiencia en los trabajos,
estaremos en la posibilidad de detectar situaciones que adversen la relación
cliente proveedor. Los mismos serán tomados en cuenta al desarrollar el Cuadro
de Mando Integral.
77
Análisis General de los Resultados
(Encuesta y Entrevistas)
Ante los resultados obtenidos derivados de la aplicación de los
instrumentos, se observó que existe una enorme posibilidad de mejoras en los
procesos internos y externos de la empresa Rialca, Servicios Industriales y
Petroleros, C.A.
De acuerdo con el manejo del proceso comercial de la empresa Rialca,
entiéndase proceso comercial su giro económico, existen factores muy bien
identificados, como el cumplimiento en los servicios, niveles de satisfacción de los
clientes y el buen servicio que inciden de manera directa en la apreciación tanto
interna como externa y que darán a la empresa Rialca la posibilidad de acercarse
a niveles de excelencia para proyectarse como una empresa altamente
competitiva en su mercado existe la posibilidad de diversificar la cartera o portfolio
de clientes y servicios, vista la experiencia tanto en el sector privado como público,
la opción de incorporar nuevos servicios está latente, tanto en clientes como en lo
interno. El cuadro de Mando Integral, será una herramienta útil para el desarrollo
de esta nueva unidad estratégica de negocio. Existe un compromiso a lo interno,
los empleados están identificados con la empresa, lo que se traduce en un
empoderamiento potencial a la hora de definir objetivos y metas a alcanzar.
Desde el punto de vista financiero la importancia de la rentabilidad del
capital y valor económico de la empresa está muy claro en la mente de los
directivos de la empresa. En cuanto a los clientes, aumentar los niveles de
satisfacción y confianza, el capta nuevos clientes, desarrollar una clara
rentabilidad para el cliente en la contratación de los servicios, en fin, la percepción
general que tienen los clientes sobre la empresa es positiva y ello abona el terreno
a la hora de desarrollar estrategias innovadoras orientadas al mejoramiento de la
empresa. Desde el punto de los procesos internos debe desarrollarse una
propuesta de valor para atraer y retener a los clientes, razón de ser de cualquier
empresa. Y finalmente en lo que respecta a la formación y crecimiento de Rialca,
78
Servicios Industriales y Petroleros C.A., se debe fortalecer la estructura de la
organización para mejorar y crecer a largo plazo.
En este sentido las estrategias de la empresa, considerando su posición y
competitividad, conlleva a que la misma debe realizar ajustes y adaptarse a los
nuevos tiempos que vienen, es por ello que la propuesta del desarrollo estratégico
del Cuadro de Mando Integral aplica perfectamente y es un factor esencial ya que
determinará un futuro prometedor para la empresa objeto de este estudio.
El Cuadro de Mando Integral como propuesta, será una herramienta para el
crecimiento y desarrollo sostenible del negocio.
79
CAPÍTULO V
PROPUESTA
Implementación de un sistema Cuadro de Mando Integral (CMI), a la
empresa Rialca, Servicios Industriales y Petroleros, C.A.
Son muchos los elementos que entran en juego a la hora de llevar a cabo
los objetivos que se plantea la Organización. Es por ello que en la medida que el
desarrollo de la empresa va en aumento, de la misma manera se incrementan los
elementos a controlar. El Cuadro de Mando Integral es una herramienta
comprobada de mucha utilidad, no sólo a la hora de establecer los indicadores y
controles de la gestión, sino también como instrumento eficaz de medición de los
rendimientos esperados y el crecimiento.
Para ello, las empresas deben tener muy bien definidas las funciones y
tareas de los distintos departamentos o unidades estratégicas del negocio. En los
análisis realizados en el presente trabajo, dimos con variables importantes a
considerar en esta propuesta y que a través de un análisis profundo se
determinaran soluciones y se orientara hacia situaciones más favorables para la
empresa.
Esta propuesta y análisis del negocio beneficiara en términos generales no
solo a los accionistas de la empresa, sino también a todos los relacionados con el
giro económico de la misma, igualmente a sus empleados y procesos internos,
ayudara a la toma de decisiones enmarcadas en el plan estratégico propuesto.
80
1. Objetivos de la Propuesta
1.1. Objetivo General de la Propuesta
Establecer el Cuadro de Mando Integral para la empresa Rialca, Servicios
Industriales y Petroleros, C.A.
1.2. Objetivos específicos de la propuesta
Analizar los elementos contingentes a través de la matriz DOFA
Elaborar el mapa estratégico en torno a las perspectivas Financieras,
Clientes, Procesos Internos y Formación y Crecimiento para la empresa
Rialca, Servicios Industriales y Petroleros, C.A.
Determinar la relación costo beneficio de la presente propuesta
2. Justificación de la propuesta
Según el manual para la presentación de trabajos de grado de La
Universidad Nueva Esparta, en la justificación se presentan las razones que
motivan al investigador a indagar sobre el problema objeto de estudio. Se debe
demostrar la necesidad y la importancia de resolver el problema definido mediante
la propuesta que se está realizando.
El Cuadro de Mando Integral es una metodología o sistema de gestión que
se utiliza para medir los resultados de las actividades y decisiones de la empresa
en torno a su visión y estrategia, lo que le otorga a quien gerencia la empresa una
perspectiva de cómo va el desempeño de la misma. Con esta herramienta existe
la posibilidad plena de identificar “como va” la evolución de la compañía y
comunica en tiempo real tanto a gerentes como empleados el desempeño dentro
del plan estratégico adoptado.
81
Entre las bondades del Cuadro de Mando Integral tenemos que sirve de
enlace entre el modelo de planificación y el de gestión lo que permite mantener las
prioridades sobre los objetivos de la compañía, tanto a corto y largo plazo. Estos
modelos, tanto el de planificación como el de gestión deben vincularse a través de
la estrategia, de manera que las acciones sean coherentes. Esta herramienta da
claridad al negocio, ya que identifica las variables y sus indicadores y nos ayuda a
establecer prioridades a la hora de la toma de decisiones
El Cuadro de Mando Integral a ser implementado en la empresa Rialca,
Servicios Industriales y Petroleros, C.A., ofrecerá una amplia visión facilitando la
comparación entre las distintas unidades de negocio, sus objetivos y el mapa
estratégico trazado lo que determinara altos niveles de compromiso entre los
empleados, motivación, orientación al logro y una organización que aprende
constantemente en su giro económico.
El CMI, proporciona un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar
la misión y la estrategia: utiliza las mediciones para informar a los empleados
sobre los causantes del éxito actual y futuro. Al articular los resultados que la
organización desea, y los inductores de esos resultados, los gerentes esperan
canalizar las energías, las capacidades y el conocimiento concreto de todo el
personal de la organización hacia la consecución de los objetivos a largo plazo.
Uno de los principales aportes que brinda esta propuesta a los
investigadores y a la empresa Rialca, Servicios Industriales y Petroleros, C.A.,
consiste en el aprendizaje y manejo de una herramienta de alta gerencia como lo
es el Cuadro de Mando Integral, en estos tiempos cuya principal constante es el
cambio.
3. Alcance de la propuesta
La propuesta en referencia está orientada a mejorar los niveles de eficiencia
y productividad en la empresa Rialca, Servicios industriales y Petroleros, C.A.
82
4. Análisis FODA
FODA o DOFA significa debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas.
El resultado de éste análisis puede ayudar a comprobar si la empresa está
realmente capacitada para desenvolverse en el medio que labora. La misma debe
tener un alto grado de competitividad para que sea exitosa y así contribuir al
desarrollo de una estrategia efectiva.
En el análisis FODA, “deben incluirse factores claves relacionados con la
organización los mercado, la competencia, los recursos financieros, la
infraestructura, el recurso humano, los inventarios, el sistema de mercadeo y
distribución, la investigación y desarrollo, las tendencias políticas, sociales
económicas y tecnológicas”. (Serna, 2008) (Pág. 243)
Es importante realizar un diagnóstico interno y externo a la Empresa, ya
que esto permite conocer aquellas fortalezas que actualmente posee tomándola
como base para equilibrar las debilidades y por lo tanto se pueden apoyar que de
una u otra forma, aún más cuando las mismas no permiten cumplir con los
objetivos planteados. Así mismo, las oportunidades presentes en el entorno de la
organización permiten contrarrestar las amenazas perturban el cumplimiento de
actividades que se llevan a cabo por la empresa.
Los elementos internos de la empresa son analizados en la matriz a través
de las fortalezas y las debilidades. Las fortalezas son aquellos recursos y
capacidades especiales que posee la empresa, además del estatus delante de la
competencia; y las debilidades son los factores que inducen una posición no
favorable delante de la competencia, dificultando el logro del éxito para la misma.
Luego de obtener la información a través de los instrumentos, los factores
contingentes se podrían profundizar, analizando principalmente los elementos
internos de la empresa ya antes mencionada, en el cual se pueden extraer sus
debilidades y fortalezas, las cuales se presentan en los cuadros a continuación:
83
Tabla 14 Elementos Internos - Aspectos Generales
Elementos Internos
Aspectos Generales Diagnostico Fortalezas y/o Debilidades
Misión de Rialca,
Servicios Industriales y
Petroleros, C.A.
Existencia de una misión organizacional
claramente establecida, conocida y
compartida por todos los miembros de la
organización.
Fortaleza: La misión tiene como finalidad los objetivos
que se desean alcanzar de una manera eficiente para así
guiar las acciones de los empleados a la consecución de
los mismos.
El personal conoce cuáles son los propósitos de la
organización, por lo que se puede trabajar de forma
eficiente para alcanzar el éxito en la misma.
De esta manera todos los miembros de la empresa
realizan sus actividades en enfocados del cumplimiento
de los objetivos.
Visión de Rialca,
Servicios Industriales y
Petroleros, C.A.
Existencia de una Visión Organizacional
Claramente establecida
Conocida y compartida por todos los
miembros de la organización
Fortaleza: Conocen hacia dónde van y qué es lo que
quieren, para de esta manera guiar sus acciones a lograr
los objetivos de la organización
Los trabajadores de la empresa saben hacia donde están
dirigidos sus esfuerzos.
Las labores están encaminadas a alcanzar dicha visión.
Necesaria comprensión
de la Misión y la Visión
Comprensión de la relación entre Misión y
Visión
Fortaleza: Se conoce la relación entre la misión y la
visión lo que mantiene a la empresa sostenible en el
tiempo
Objetivos Objetivos claramente establecidos y
comunicados a los miembros de la
organización
Fortaleza: Determinan las acciones a ejercer para
cumplir los objetivos establecidos.
Fuente: Los autores (2015)
84
Tabla 15 Elementos Internos –Perspectiva Financiera
Elementos Internos
Perspectiva Financiera
Diagnostico Fortalezas y/o Debilidades
Recursos Financieros
No tienen conocimiento sobre la asignación de los recursos financieros.
Debilidad: Desconocen el destino de los recursos financieros en la empresa.
Ingresos y Gastos
No conocen los ingresos, gastos diario, mensual o anual en Rialca, Servicios Industriales y Petroleros, C.A.
Debilidad: No conocen cuan rentable es la empresa.
Estados Financieros Básicos
Elaboran el Estado de Situación Financiera Fortaleza: Conocen con exactitud los activos, pasivos y el capital neto con que cuenta la empresa.
Elaboran el Estado de Ganancias y Pérdidas.
Fortaleza: Les permite informar sobre los gastos e ingresos que se han producido en un periodo determinado y así conocer cuál es la situación económica y los resultados de la empresa.
No elaboran el Estado de Flujo del Efectivo. Debilidad: No evalúan la capacidad de la empresa para generar efectivo y la necesidad de liquidez de la empresa.
Punto de Equilibrio
No tienen conocimiento sobre el cálculo del punto de equilibrio en la empresa.
Debilidad: No se conoce en qué punto los ingresos igualan a los gastos y cuando se generará pérdidas o ganancias.
Estado de Costos No tienen conocimiento sobre la preparación de estados de costos en la empresa.
Debilidad: No se conoce con exactitud cuáles son los costos en los que incurre la empresa para la elaboración de sus productos.
Manejo de Estructura de Costos
Se maneja la estructura de costos. Fortaleza: Conocen como serán utilizados los recursos para el proceso productivo
Costos de Producción
Tienen conocimiento sobre los costos de producción
Fortaleza: Conocen los costos incurridos para completar una unidad de producto terminado
Políticas de Inversión
No tienen conocimiento sobre las políticas de inversión realizadas por Rialca, Servicios Industriales y Petroleros, C.A.
Debilidad: No se conoce cuáles son las áreas de inversión provisionales de la empresa.
Estructura de Capital
Tienen conocimiento de cuál es la estructura de capital de la empresa.
Fortaleza: Se conoce la capacidad de financiamiento de la empresa
Fuente: Los autores (2015)
85
Tabla 16 Elementos Internos - Perspectiva Clientes
Elementos Internos
Perspectiva Clientes Diagnostico Fortalezas y/o Debilidades
Cartera de Clientes Conocimiento de la cartera de clientes Fortaleza: Tienen conocimientos de quienes
son los clientes de la empresa.
Objetivos Estratégicos para la
Satisfacción de las Necesidades
de los Clientes
No existen objetivos estratégicos para la
satisfacción de los clientes en Rialca,
Servicios Industriales y Petroleros, C.A.
Debilidad: No tienen objetivos estratégicos
previamente establecidos para garantizar la
satisfacción de los clientes.
Calidad de Servicios Nivel de calidad de los servicios. Fortaleza: Los servicios ofrecidos a la clientela
son calificados buenos
Infraestructura Infraestructura adecuada para la atención de
los clientes
Fortaleza: La empresa cuenta con una
infraestructura adecuada para atender
diariamente la demanda de los clientes.
Quejas sobre sus productos o
servicios
No han recibido la gerencia quejas sobre sus
servicios
Fortaleza: Quiere decir que los clientes están
satisfechos con el producto ofrecido por la
empresa.
Venta de Servicios
Personal Capacitado Fortaleza: La empresa dispone de un personal
idóneo para ofrecer sus productos y servicios.
Entrega puntal de obras y servicios Fortaleza: La empresa realiza la entrega de
obras a sus clientes satisfactoriamente
Fuente: Los autores (2015)
86
Tabla 17 Elementos Internos - Perspectiva Procesos Internos
Elementos Internos
Perspectiva
Procesos Internos
Diagnostico Fortalezas y/o Debilidades
Manual de Normas y
Procedimientos
Existe un manual de normas y
procedimientos
Fortaleza: El personal conoce las normas y
políticas establecidas en la empresa para realizar
sus actividades.
Cumplimiento de las
Actividades
Los trabajadores cumplen cabalmente
con sus actividades
Fortaleza: Los empleados cumplen a cabalidad con
sus actividades asignadas a sus cargos y laboran
de manera eficiente
Alineación de Empleados,
Equipos y Unidades de
Organización
Se alinean los empleados, equipos y
unidades de organización
Fortaleza: Los empleados, equipos y unidades de
organización se encuentran alineados para lograr
con eficiencia sus objetivos.
Sugerencias por parte de los
Empleados
Aceptan sugerencias por parte de sus
empleados
Fortaleza: Todos los empleados de la empresa,
pueden aportar ideas para lograr el éxito en la
organización
Medios Informáticos Disponibilidad de medios informáticos Fortaleza: La empresa cuenta con los medios
informáticos para acceder a la información y
administrarla.
Inducción y Actualización de
Personal
Existen planes de inducción y
actualización de personal para el uso de
los medios informáticos
Fortaleza: Los empleados tienen conocimiento de
los planes de inducción y actualización ofrecidos
por la empresa.
Fuente: Los autores (2015)
87
Tabla 18 Elementos Internos - Perspectiva Aprendizaje y Conocimientos
Elementos Internos
Perspectiva Aprendizaje
y Conocimientos
Diagnostico Fortalezas y/o Debilidades
Personal Idóneo Cuenta con personal capacitado
para trabajar en equipo dispuesto a
adaptarse a los cambios del entorno
competitivo
Fortaleza: La empresa cuenta con el personal capacitado para
la realización de sus actividades dispuesto a trabajar en equipo y
así lograr los objetivos de manera eficiente adaptándose a los
cambios del entorno competitivo.
Programas de
Capacitación y
Aprendizaje
No existen Programas de
capacitación y aprendizaje
Debilidad: El personal concuerda con que deberían existir
programas de capacitación y aprendizaje en la empresa.
Periodicidad de la
Aplicación de planes de
Capacitación
Aplicación de planes de
capacitación de forma periódica
Debilidad: No existen planes de capacitación
Incentivos al Personal La empresa concede incentivos por
el desenvolvimiento en las labores
realizadas
Fortaleza: La empresa concede incentivos al personal que
labora en ella, motivando a los empleados para que no solo se
sientan más a gusto en su puesto de trabajo sino que también
coadyuven a la consecución de los objetivos de la misma.
Fuente: Los autores (2015)
Adicionalmente, también hay que tomar en cuenta los factores externos de la empresa, conformados por las
oportunidades y amenazas de una organización son aquellas situaciones favorables o no, por supuesto éstas no
pueden ser controladas en su totalidad. A pesar de lo dicho, la empresa debe saber aprovechar sus oportunidades
para compensar las amenazas. Sin duda, para Rialca, Servicios Industriales y Petroleros, C.A., las situaciones
obtenidas de los resultados del cuestionario aplicado a la población encuestada, se presenta a continuación.
88
Tabla 19 Elementos Externos - Aspectos Generales
Elementos Externos
Aspectos Generales Diagnostico Oportunidades y/o Amenazas
Cambios en su Entorno Puede adaptarse a los cambios en
su entorno
Oportunidades: La empresa se adapta a los cambios
originados en su entorno.
Cambios del Entorno Capacidad para prevenir cambios. Oportunidades: La gerencia está capacitada para prevenir los
grandes cambios
Oportunidades del
Ambiente Externo
Aprovechamiento de
oportunidades
Oportunidades: Aprovechan las oportunidades que se le
presentan
Amenazas del Ambiente
Externo
Poco conocimiento de las
amenazas
Amenaza: Tienen poco conocimiento de las amenazas a las
que está expuesta la empresa.
Fuente: Los autores (2015)
Tabla 20 Elementos Externos - Factores Sociales
Elementos Externos
Factores Sociales Diagnostico Oportunidades y/o Amenazas
Inseguridad, Delincuencia y
Manifestaciones Públicas
Alto índice de inseguridad,
delincuencia y manifestaciones
públicas.
Amenaza: Las actividades se ven detenidas por estas
situaciones. Tal es el caso de las manifestaciones públicas pues
éstas dificultan llegar al lugar de trabajo.
Reputación de la Empresa Buena. Oportunidad: Le permite posicionarse a un mejor nivel
competitivo.
Programas de Trabajos
Sociales
Programas y trabajos sociales
implantados por el Gobierno
Nacional.
Oportunidad: La empresa cumple con su responsabilidad social.
Fuente: Los autores (2015)
89
Tabla 21 Elementos Externos - Factores Económicos
Elementos Externos
Factores Económicos Diagnostico Oportunidades y/o Amenazas
Control de Cambio Alta incidencia Amenaza: Incide en los costos de adquisición de materia prima y
maquinarias. Revisión constante de relación con proveedores,
tiempos de entrega, servicios y precios.
Variación de precios e
inflación
Alta incidencia Amenaza: Afecta a los costos de la materia prima de los
suministros que se adquieren, además de afectar los importes de
los estados financieros. Revisión constante de relación con
proveedores, tiempos de entrega, servicios y precios.
Tasas de Interés Alta incidencia Amenaza: Afecta la capacidad de endeudamiento de la empresa.
Política de Sueldos y
Salarios
Alta incidencia Amenaza: Se incrementan los costos de producción por mano de
obra directa y los gastos operativos
Políticas Monetarias y
Fiscales
Alta incidencia Amenaza: Hay mayor carga impositiva para la empresa
Fuente: Los autores (2015)
Tabla 22 Elementos Externos - Factores Geográficos
Elementos Externos
Factores Geográficos Diagnostico Oportunidades y/o Amenazas
Ubicación Geográfica Ubicación de la empresa es
idónea.
Oportunidad: Representa un punto clave para que los
trabajadores realicen sus actividades a plenitud debido a su
ubicación
Acceso Vial Fácil Acceso Oportunidad: La empresa presta auxilio de transporte a los
trabajadores.
Fuente: Los autores (2015)
90
Tabla 23 Elementos Externos - Factores Políticos y Legales
Elementos Externos
Factores
Políticos y Legales
Diagnostico Oportunidades y/o Amenazas
Normas y leyes que
regulan la actividad de la
empresa
Normas y Leyes Oportunidad: Dispone de mecanismos legales que regulan la
actividades de la empresa.
Situación Política actual
del país
Alta incidencia Amenaza: Por la inestabilidad política, económica, y social
que vive el país.
Ley Orgánica del Trabajo,
Los Trabajadores y Las
Trabajadoras
Alta incidencia Amenaza: Cambios en las retribuciones otorgadas por ley a
los trabajadores
Ley de Costos y Precios
Justos
Alta incidencia Amenaza: Regula los precios de los productos y servicios
Fuente: Los autores (2015)
Tabla 24 Elementos Externos - Factores Tecnológicos
Elementos Externos
Factores Tecnológicos Diagnostico Oportunidades y/o Amenazas
Elementos Tecnológicos
Avances Tecnológicos Oportunidad: Se aprovechan las telecomunicaciones y las
nuevas tecnologías en la empresa.
Alta incidencia Oportunidad: Son beneficiosos todos los avances de
telecomunicaciones, equipos de computación, entre otros
Fuente: Los autores (2015)
91
Tabla 25 Elementos Externos - Factores Ambientales
Elementos Externos
Factores Ambientales Diagnostico Oportunidades y/o Amenazas
Contaminación Ambiental,
Calentamiento Global y
Escasez de Recursos
Naturales.
Alta incidencia Amenaza: Estos factores ambientales representan una
amenaza para la empresa debido a la inestabilidad del clima
en esta área del país
Actividades que Fomenten la
Conservación y la
Preservación del Medio
Ambiente
Alta incidencia Oportunidad: Se realizan actividades para la conservación y
la preservación del ecosistema al cual pertenece la empresa.
Fuente: Los autores (2015)
Una vez analizados los cuadros de los elementos internos y externo (factores contingentes) de la empresa
Rialca, Servicios Industriales y Petroleros, se puede decir, que la empresa está en capacidad de desarrollarse en el
medio que labora. Parte de esta información la utilizaremos para desarrollar el Mapa Estratégico para cada una de
las perspectivas.
92
5. Mapa estratégico para cada una de las perspectivas
Un mapa estratégico es el conjunto de objetivos estratégicos que se
relacionan a través de relaciones causa-efecto, ayudando a entender la
coherencia entre los objetivos estratégicos y la estrategia de la organización
(Kaplan R. y Norton D. 2000).
Cuando nos referimos a la relación causa efecto citamos a Kaplan y Norton
(2005), quienes señalan que “Son el camino para el éxito en la tarea de
descripción de la estrategia siendo, en este caso, de plena aplicación la máxima
de que “la estrategia no se puede aplicar si no se comprende, y no se puede
comprender si no se puede describir”…“El proceso de construcción de las
relaciones causa-efecto debe iniciarse en la perspectiva financiera y de clientes,
para acabar en las perspectivas de procesos internos y crecimiento y aprendizaje.”
(Pág. 23).
Es por ello, que alinear los objetivos de estas cuatro perspectivas ya
mencionadas, es la clave de la creación de valor y por lo tanto, de una estrategia
centrada e internamente consistente. Esta arquitectura de causa y efecto, que
vincula las cuatro perspectivas, es la estructura alrededor de la cual se
desenvuelve un mapa estratégico. La construcción de un mapa estratégico obliga
a una empresa a aclarar la lógica de cómo creará valor y para quién.
5.1. Objetivos
Según Koontz y Weihrich (2007), define los objetivos de la siguiente manera
“representan los fines hacia los cuales se encaminan las actividades. No solo
representan el punto final de la planeación, sino también el destino al que se
encamina la organización, la integración del personal, la dirección y el control”.
Es decir, que los objetivos son los resultados, situaciones o estados que
pretende alcanzar o pretende llegar la empresa en un periodo de tiempo
93
determinado y a través del uso de los recursos con los que dispone o planea
disponer.Para determinar los objetivos de una empresa se debe considerar la
visión de la misma.
En el contexto de nuestras explicaciones el acento debe ponerse en que se
trate de objetivos verificables o cuantificables, esto es, al final del periodo debe ser
posible determinar si el objetivo se cumplió o no. La meta de todo administrador es
generar un excedente o utilidades. Los objetivos claros y verificables facilitan la
medición del excedente, así como la eficacia y eficiencia de las acciones
administrativas.
Los objetivos de las cuatro perspectivas están vinculados entre sí por las
relaciones causa - efecto, a través de un proceso que permite la descripción de la
“historia” de la estrategia de la empresa.
5.2. Indicadores de Control y Seguimiento
Un indicador según Beltrán, (2000). “Se define como la relación entre las
variables cuantitativas o cualitativas, que permiten observar la situación y las
tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto de
objetivos y metas previstos influencias esperadas” (Pág. 177)
Para Kaplan y Norton (2005), señalan que:
“Los indicadores son las herramientas que se usan para determinar
si se está cumpliendo con los objetivos para encaminarlo hacia la
implementación exitosa de La estrategia. Específicamente se
describen los indicadores como medidas estándares que se usan
para evaluar y comunicar los resultados obtenidos en comparación
con los esperados.” (Pág. 24).
Dentro de un Cuadro de Mando Integral existen indicadores de medición para
el logro de los objetivos estratégicos seleccionados, pero para cada perspectiva
94
hay distintos tipos de indicadores, a continuación los objetivos estratégicos con su
indicador y respectiva iniciativa estratégica.
5.2.1. Indicadores para la Perspectiva Financiera
Objetivo estratégico / Indicador
Aumentar la rentabilidad / Rentabilidad del periodo
Aumentar las utilidades / Variación Ingresos Vs Costos
Aumentar las ventas / Crecimiento del volumen de ventas
Iniciativa Estratégica
Aumentar la utilidad por Bolívar (Bsf.) invertido
Aumentar el margen bruto de utilidades
Mejorar relación actual y lograr nuevos clientes
5.2.2. Indicadores para la Perspectiva de los Clientes
Objetivo estratégico / Indicador
Satisfacción del cliente / proporción de clientes estables – índice de
reclamos
Aumentar número de clientes / porcentaje de nuevos clientes
Cumplir exigencias de los clientes / Grado de satisfacción – Cumplimiento
de plazos acordados
Iniciativa estratégica
Sistemas de retroalimentación
Planes, ofertas, descuentos por anticipos
Diseñar encuestas de satisfacción, programar servicios y
bases de datos eficientes
95
5.2.3. Indicadores para la Perspectiva de Procesos Internos
Objetivo estratégico / Indicador
Eficiencia en tiempos de respuesta / Tiempo de respuesta
Aumentar la difusión de los servicios / relación costos, publicidad,
beneficios
Diversificar los servicios / nuevos servicios incorporados al portafolio
Iniciativa estratégica
Programar y controlar visitas periódicas a clientes
Diversificar negocios hacia similares (diversificación
concéntrica)
Ofrecer nuevos servicios
5.2.4. Indicadores para la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Objetivo estratégico / Indicador
Crear compromiso y lealtad / Índice de rotación
Desarrollar profesionalismo y eficiencia / Porcentaje de cumplimiento de
capacitaciones
Conocimiento y compromiso con los lineamientos / Índice de satisfacción
personal
Iniciativa estratégica
Reclutar internamente al personal
Programas de capacitación al personal
Diseñar y desarrollar encuestas de satisfacción
96
6. Estrategia Comunicacional
Como estrategia comunicacional del CMI dentro de la empresa Rialca,
Servicios Industriales y Petroleros, C.A. se establecerá la metodología del
semáforo, el cual es un sistema de toma de decisiones que permite agilizar las
mismas dentro de una organización, la cual constara de 3 colores, rojo, amarrillo y
verde; el color rojo quiere decir que dentro de la empresa existen problemas
graves que no permiten que la empresa progrese, por lo que hay q parar los
procesos, revisarlo y alinearlos de acuerdo a los objetivos; el amarillo significa que
no se han alcanzado por completo las metas, sin embargo los procesos se
encuentran en estado promedio y por último el verde quiere decir que la empresa
está en óptimo funcionamiento y no tiene ningún problema.
Dentro de la empresa se colocaran pendones de semáforos en puntos
estratégicos donde puedan ser visualizados, con el fin de que los empleados
obtengan una noción del estatus de la empresa.
Metodología del Semáforo
Fuente: Los autores (2015)
97
Tabla 26 Cuadro de Mando Integral
Fuente: Los autores (2015)
98
7. El Cuadro de Mando Integral y su Operatividad
Serna (2008), explica: “Un sistema de medición de gestión, es un conjunto
de indicadores medibles derivados del plan estratégico, que permite evaluar
mediante índices el alineamiento entre las estrategias, los objetivos, las
acciones y los resultados y, por lo tanto, determinar el desempeño de la
organización frente a su direccionamiento estratégico”
Es decir, que los indicadores de gestión dentro de una empresa y
contemplados en el Cuadro de Mando integral (CMI), son instrumentos que
sirven para medir los objetivos trazados por los líderes de la empresa bajo un
análisis profundo de la situación de la misma donde fueron escogidas una serie
de objetivos para el beneficiaran a la empresa y a través de un seguimiento
constante se puede observar si tienen éxito.
8. Costos y Beneficios Asociados a la Propuesta
Tabla 27 Costos de Talleres
Talleres
Tiempo
Sub Total Bs. F.
IVA Bs. F.
Costo Total Bs. F.
Definición de Indicadores y Metas a Cumplir
8 Horas 7.999,00 959,88 8.958,88
Liderazgo y comunicación estratégica 8 Horas 8.999,00 1.079,88 10.078,88
Manejo de Cuadro de Mando Integral 8 Horas 10.800,00 1.296,00 12.096,00
Manejo de Sustancias, Materiales y Desechos Peligrosos
8 Horas 8.999,00 1.079,88 10.078,88
Manejo y Control del Estrés Laboral 8 Horas 8.999,00 1.079,88 10.078,88
Prevención e Investigación de Accidente Laborales
8 Horas 8.999,00 1.079,88 10.078,88
Supervisor de Higiene, Seguridad Industrial y Laboral
8 Horas 8.999,00 1.079,88 10.078,88
Total 56 Horas 63.794,00 7.655,28 71.449,28
Fuente: Mi Curso Integral, C.A. (2015)
99
Los talleres nombrados anteriormente fueron solicitados mediante un
presupuesto empresarial a la empresa Mi Curso Integral C.A., los cuales serán
dictados en su sede principal, ubicado en la Castellana, Caracas. Cada curso
estará comprendido en una duración de 8 horas, en un horario de 08:00 am a
12:00 pm y de 01:00pm a 04:45pm. Adicionalmente, sus talleres incluyen
desayuno, refrigerios, material impreso, Cd, libreta, lápiz y diploma.
Tabla 28 Costo de Materiales POP
Tipos Cantidad Costo Unitario Bs. F.
Costo Bs. F.
IVA Bs. F.
Costo Total Bs. F.
Diseño de Imagen HD 2 2.500,00 5.000,00 600,00 5.600,00
Pendones 4 4.550,00 18.200,00 2.184,00 20,384,00
Trípticos 20 200,00 4.000,00 480,00 4,480,00
Total 26 7.250,00 16.000 3.264,00 30.464,00
Fuente: Clip Creativo, C.A. (2015)
Se le fue solicitado a varias empresas un presupuesto para la elaboración
del material POP, de acuerdo a la calidad, los servicios que ofrecen y su
reputación fue seleccionada la empresa Clip Creativo, C.A. líder en el mercado,
ubicada en el Estado Carabobo.
8.1. Análisis de Costos y Beneficios Asociados a la Propuesta
Tabla 29 Total Costos
Tipo Costo Total Bs. F.
Talleres 71.449,28
Material POP 30.464,00
Total 101.913,28
Fuente: Los autores (2015)
Después de analizar los datos anteriores se pudo concluir que los gastos de
talleres para la capacitación del talento humano es de un valor de Bs. F.
71.449,28; mientras que los gastos de materiales POP colocados en puntos
estratégicos dentro de las oficinas de la empresa son de Bs. F. 30.464,00, dando
un total de gastos para la empresa Rialca de Bs. F. 101.913,28.
100
Lo que hoy en día sería un gasto, el día de mañana será una gran inversión
para la empresa.
9. Costos de los reprocesos actuales (promedio trimestral)
A continuación se presenta un cuadro estimativo de los costos asociados a
cada una de las perspectivas expresados en porcentaje. Los mismos aplican para
cada uno de los aspectos y está vinculado a los indicadores tomados en el Cuadro
de Mando Integral. Los porcentajes relativos aquí expresado se cuantificaran al
obtener el cierre contable trimestral de cada una de las áreas.
El área financiera deberá reducir sus costos en un 5% trimestral.
Los clientes deberán reducir reclamos en un 5% trimestral.
Los procesos internos deben tener un ahorro de tiempo del 10% trimestral.
El área de aprendizaje y crecimiento deberá incrementar en inversión en un
10% trimestral.
Tabla 30 Costos de los reprocesos actuales estimados
Perspectivas Costo trimestral estimado en %
Total costo anual relativo en %
Financiera 5 20
Clientes 5 20
Procesos Internos 10 40
Aprendizaje y Crecimiento 10 40
Fuente: Los autores (2015)
La relación costo-beneficio (B/C), o cociente de rentabilidad se obtiene al dividir
el Valor Actual de los Ingresos totales netos o beneficios netos (VAI) entre el Valor
Actual de los Costos de inversión o costos totales (VAC). Se tomó como referencia
los ingresos y egresos netos suministrados de manera verbal por la gerencia de
Administración de la empresa RIALCA .Los mismos se utilizaron para proyectar
los años 2016 y 2017 con un incremento interanual del 43 %. Se tomó en cuenta
una disminución de costos del 20 % para año 2016, se proyectó a dos años.
101
Tabla 31 Cociente de rentabilidad
TIPO AÑO 2015 AÑO 2016 AÑO 2015
VAI Bs. 8.288.812,65 Bs. 11.853.002,09 Bs. 16.949.793,00
VAC Bs. 7.528.342,50 Bs. 8.954.654,00 Bs. 10.987.678,00
COEFICIENTE 1,1 1,32 1,54
Fuente: Los autores (2015)
Nota:
VAI= Valor Actual de los Ingresos totales netos o beneficios netos
VAC= Valor Actual de los Costos de inversión o costos totales
Cociente costo/beneficio o cociente de rentabilidad: VAI/VAC
102
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
Una vez finalizado el estudio, presentamos las conclusiones del mismo.
Con respecto a los objetivos planteados se puede decir lo siguiente: se
identificación los factores contingentes (internos y externos) que enmarcan la
situación actual de la empresa Rialca, Servicios Industriales y Petroleros, C.A.
utilizando una matriz FODA, donde se comenzó con unos aspectos generales
como lo son la Misión, Visión y los objetivos. Se determinó que la empresa y el
personal que en ella labora tienen pleno conocimiento de estos factores, lo cual en
principio es beneficioso para la propuesta. Una vez identificados los aspectos
generales se abordaron los factores internos desde cada una de las perspectivas,
vale decir, financiera, de los clientes, de los procesos internos y finalmente desde
la perspectiva del aprendizaje y conocimiento. De la misma manera se
identificaron los elementos externos y sus aspectos generales como lo son: los
factores sociales, económicos y geográficos, políticos y legales, tecnológicos y
ambientales allí se identificaron fortalezas y debilidades que ayudaron a definir los
elementos del mapa estratégico de la empresa Rialca, Servicios Industriales y
Petroleros, C.A.
Se estimó la relación costo beneficio de la implementación del Cuadro de
Mando Integral CMI, en la empresa Rialca, Servicios Industriales y Petroleros,
C.A. El análisis técnico permitió cuantificar la inversión necesaria para la puesta en
marcha del sistema de cuadro de mando integral. La misma esta especificada en
el capítulo V de este trabajo de grado. Al comparar la relación costo-beneficio se
determinó que es totalmente viable la implementación del Cuadro de Mando
Integral (CMI) dentro la misma. Se tomó como base un incremento del 43 %
interanual tanto para ingresos como para costos, solo que os egresos tendrán una
optimización de un 20% menos por cada periodo proyectado.
103
Finalmente se desarrolló el cuadro de mando integral donde están en
principio plasmados los indicadores de control y seguimiento para cada una de las
perspectivas, así como la iniciativa estratégica a seguir. La estrategia
comunicacional productos de la imaginación de los autores, se manejará a través
de la metodología que se decidió llamar, “El Semáforo”.
El éxito de Cuadro de Mando Integral dependerá de la habilidad para
implementar cada una de las estrategias planteadas; así el margen de uso de ésta
herramienta permitirá aumentar las utilidades de la organización y disminuir las
incertidumbres que tenga la empresa Rialca, Servicios Industriales y Petroleros,
C.A.
104
RECOMENDACIONES
La primera recomendación es implementar el sistema de Cuadro de Mando
Integral tal y como se ha propuesto. Estamos conscientes que el CMI propuesto
parte de lo simple, pero se considera que es una buena estrategia llevarlo
adelante y una vez incorporado a la organización y en la medida de sus
necesidades, adaptarlo y mejorarlo con nuevos indicadores y objetivos.
En relación con la investigación se considera interesante realizar nuevas
investigaciones que sirvan de insumo a próximos estudios dada la importancia que
tiene esta herramienta estratégica para el éxito en los negocios.
Incorporar materias relacionadas con este y otros tipos de herramientas
gerenciales y los pensa de estudios de la Universidad Nueva Esparta.
Los accionistas y directores de la empresa deben adoptar un rol integrador
y de liderazgo en la implementación del CMI. La Gerencia de la empresa debe
crear sistemas de incentivos al personal basado en la innovación, productividad y
mejoras continuas.
La empresa Rialca, Servicios Industriales y Petroleros, C.A. debe
desarrollar indicadores de gestión, factibles, fáciles de controlar en tiempo, costo y
capacidad técnica, que permitan evaluar y mejorar los procesos internos de la
organización, en especial lo relacionado con nuevos servicios.
105
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Junio 19].
114
ANEXOS
INSTRUMENTOS
ENTREVISTA
Población A:
Presidente Ejecutivo: Ing. Hugo Rios.
Ítem 1. ¿Cuál es la misión, visión y planes de estrategias de la empresa?
Ítem 2. De acuerdo a los factores externos del entorno de la empresa. ¿Cuáles
diría Usted que son las oportunidades y amenazas?
Ítem 3. De acuerdo a los factores internos del entorno de la empresa. ¿Cuáles
diría Usted que son las fortalezas y debilidades?
Ítem 4. ¿Cuáles son las herramientas competitivas que les ha permitido
sostenerse en el mercado por más de 10 años?
Ítem 5. ¿Cuáles cree Usted que son los recursos que añaden valor a la empresa?
Ítem 6. ¿Cuáles cree Usted que son las capacidades que añaden valor a la
empresa?
Vicepresidente Ejecutivo: Dra. María Alejandra Rios.
Ítem 7. ¿Cuáles cree Usted que son los niveles de satisfacción de sus clientes?
Ítem 8. ¿Cuáles son las diferencias que Usted percibe a nivel de mercadeo y
servicio entre los competidores y la empresa?
115
Ítem 9. En función de las nuevas obligaciones legales, ¿la empresa se ve en
necesidad de implementar modelos de gestión?
Ítem 10. En función de las nuevas exigencias de mercado, ¿la empresa se ve en
necesidad de desarrollar nuevos modelos de gestión?
Ítem 11. A nivel de procedimientos internos, ¿cuáles son los objetivos e iniciativas
que requiere o plantea la empresa a corto plazo?
Ítem 12. En función de la estructura organizacional actual Usted considera que se
deben reforzar, eliminar o sustituir áreas de trabajo, incluido el recurso humano?
Ítem 13. ¿Qué herramientas utilizaría Usted para maximizar la utilidad financiera e
incrementar las ventas de la empresa?
Gerente de Operaciones: Ing. Emi Estaba.
Ítem 14. ¿Cuáles son las etapas más críticas durante las operaciones?
Ítem 15. En el área de logística, ¿existen barreras que afecten los tiempos de
respuesta en el suministro de los clientes?
SI______ No______ ¿Por qué?______________________________________
Ítem 16. En el área de servicios, ¿existen barreras que afecten los tiempos de
respuesta en el suministro de los clientes?
SI______ No______ ¿Por qué?______________________________________
Ítem 17. ¿Cree usted que los procesos usados sean una limitante a la hora de
estimar presupuestos?
SI______ No______ ¿Por qué?______________________________________
Ítem 18. ¿Cómo cree Usted que se pueda optimizar la utilización de los activos?
116
Ítem 19. ¿Cómo cree Usted que se puedan reducir los costos?
Ítem 20. ¿Cómo cree Usted que se puede mejorar la productividad?
Ítem 21. ¿Cuál cree usted que son los atributos de los servicios que ofrecen la
empresa?
Ítem 22. ¿Tiene la empresa tiene previsto actualizar su portafolio de servicios o
invertir en planes de investigación y desarrollo?
Población B:
Encuesta aplicada a los clientes
Ítem 1. ¿Qué tipo de cliente es usted?
Empresa Privada ____ Empresa Pública ____
Ítem 2. ¿Cuánto tiempo lleva siendo cliente de la empresa RIALCA, SERVICIOS
INDUSTRIALES Y PETROLEROS, C.A.?
1-2 años ___ 2-4 años ___ 4-6 años ___ 7 años o más ___
Ítem 3. ¿Podría usted calificar como es el servicio de la empresa RIALCA,
SERVICIOS INDUSTRIALES Y PETROLEROS, C.A.?
Excelente ___ Buenos ___ Regular ____ Deficiente ___
Ítem 4. ¿Cómo es la confiabilidad en los servicios que presta la empresa RIALCA,
SERVICIOS INDUSTRIALES Y PETROLEROS, C.A.?
Excelente ___ Buenos ___ Regular ___ Deficiente ___
Ítem 5. ¿Qué opina de la variedad de servicios que presta la empresa RIALCA,
SERVICIOS INDUSTRIALES Y PETROLEROS, C.A.?
117
Excelente ___ Buenos ___ Regular ___ Deficiente ___
Ítem 6. Adicionalmente, ¿Qué servicios desearía que prestara la empresa
RIALCA, SERVICIOS INDUSTRIALES Y PETROLEROS, C.A.?
Ítem 7. ¿Cómo es el trato recibido por Usted al ser atendido por el personal de la
empresa RIALCA, SERVICIOS INDUSTRIALES Y PETROLEROS, C.A.?
Excelente ___ Buenos ___ Regular ___ Deficiente ___
Ítem 8. ¿Realiza la empresa RIALCA, SERVICIOS INDUSTRIALES Y
PETROLEROS, C.A.los procesos en el tiempo pautado?
Ítem 9. ¿Volvería Usted a contratar los servicios de RIALCA, SERVICIOS
INDUSTRIALES Y PETROLEROS, C.A.?
Si ___ NO ___
118
CONSTANCIAS DE JUICIOS DE EXPERTOS
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