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CADENA DE SUMINISTROS UNIDAD II: LA CADENA DE SUMINISTROS
SESIÓN 10: GESTION DE LAS COMPRAS
Prof. José Luis Cerrón A.
Febrero 2015
NOTICIAS EMPRESARIALES
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http://semanaeconomica.com/article/empresa/154443-resultados-ferreycorp-2014-la-desaceleracion-golpeo-al-gigante-de-la-maquinaria-pesada/
http://semanaeconomica.com/article/economia/consumo-masivo/154406-resultados-alicorp-2014-por-que-cayo-tanto-su-utilidad-neta/
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http://semanaeconomica.com/article/empresa/154316-un-consejo-a-los-empresarios-en-el-2015-no-sean-prociclicos/
http://www.americaeconomia.com/negocios-industrias/empresas-peruanas-necesitaran-124112-trabajadores-en-2015
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LOGRO:
• Entender el papel de las compras en la
cadena de suministro.
• Factores que afectan en la decisión de
compras y de la tercerización.
• Gestión de los proveedores
• Indicadores en compras
¿Cómo impactan la gestión de las compras
y de los proveedores en la gestión de la
cadena de suministros?
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GESTION DE COMPRAS Y ABASTECIMIENTO
Abastecimiento es la función logística que proporciona a las
áreas de la empresa, de los insumos, repuestos y materiales necesarios para el cumplimiento
de su misión productiva
Las Compras, es parte del proceso de abastecimiento, es el proceso
de adquisición de insumos, repuestos y materiales en la
cantidad necesaria, a la calidad adecuada y al precio conveniente,
puestos a disposición de operaciones en el lugar y
momento requerido.
QUÉ PIDE EL CLIENTE VS PROVEEDOR
Mínimo precio
Máxima calidad
Entrega ágil y lotes pequeños
Innovación
Seguridad
Buen trato
Máximo precio
Máxima compras
Programación
Fidelidad
Seguridad
Buen trato
CLIENTE PROVEEDOR
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BENEFICIOS CLIENTE + PROVEEDOR
• Si el cliente reduce el número de proveedores, aumentará las compras a
cada uno de ellos, pudiendo conseguir menores niveles de coste
• Si aumenta la confianza en la calidad del proveedor, se podrán eliminar
costosas operaciones de inspección
• Si se adaptan los ritmos de entrega a las necesidades, se reducirán los
stocks
• Contando con proveedores a largo plazo, podrá exigirles capacidad de
innovación y mejoras
• El proveedor podrá alcanzar sus objetivos de máximas compras y
fidelización del cliente, ganándose su confianza en cuanto a calidad y
servicio suministrado, adaptando su estructura productiva a los ritmos y
secuencias del cliente, considerando las observaciones del mismo como
oportunidades de mejora en las relaciones mutuas
PROCESOS CLAVE RELACIONADOS CON LAS
COMPRAS
Puntuación
y evaluación
del proveedor
Selección del
proveedor y negociación
Colaboración en el diseño
Abastecimiento
Planeación y análisis del aprovisiona
miento
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OBJETIVOS DEL PROCESO DE COMPRAS
Continuidad del abastecimiento
Negociar precios convenientes
Asegurar la cantidad y calidad adecuada de los suministros
Definir el nivel de inventario evitando rotura de stocks y mermas por obsolescencia, deterioro, duplicidad
Estudiar nuevos insumos y fuentes alternativas de suministro en función a nuevos procesos productivos
Mantener costos de adquisición y mantenimiento de stocks a niveles adecuados, acorde a la estructura de operación
IMPORTANCIA CUANTITATIVA DE LA FUNCIÓN
COMPRAS
80 %
COMPRAS
20%
M.O.
OTROS
COSTO
TOTAL
Fuente: Geller & Company
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IMPACTO DEL AHORRO EN COMPRAS (10%)
55
455
505
455
455
105 Beneficios
Costo de Operaciones
Compras
Ventas=100
Actual Con ahorro en compras
100%
10%
IMPACTO DEL INCREMENTO EN VENTAS (30%)
55
455
505
58.5
655
6.55
Beneficios
Costo de Operaciones
Compras
Ventas=130
Actual Con incremento de ventas 30%
30%
Ventas=100
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ESTRATEGIAS PRINCIPALES DE COMPRAS
Abastecimiento global/local
Optimización de la base de proveedores
Modelo de relacionamiento con los proveedores (corto o largo
plazo)
Tecnología a aplicar
Centralización/descentralización
Make or buy - Tercerización
Concepto: Búsqueda de los mejores proveedores a nivel
global, que estén alineados con nuestras prioridades competitivas
Ventajas Acceso a proveeduría de clase mundial. Menores costos Mayor calidad Mayor competencia de proveedores
Desventajas Tiempos de entrega Costos adicionales de transporte, aranceles,
inventarios, etc. Relacionamiento cliente/proveedor se complica Logística inversa
ABASTECIMIENTO GLOBAL
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Concepto: Es definir el número óptimo de proveedores por
producto o categoría de productos. Tendencia: uno o pocos proveedores por producto
Ventajas Economías de escala Alto nivel de relacionamiento. Simplicidad en la gestión de la cadena
Desventajas Mayor riesgo en la CS por:
Problemas técnicos, económicos de los proveedores
Conflictos empresa-proveedor
Descuidar a los proveedores de nivel 2, 3, y 4
OPTIMIZACIÓN DE LA BASE DE PROVEEDORES
Concepto: Es definir el tipo de relación que vamos a tener con
los proveedores: transaccional, cooperativo. La tendencia es tener relaciones de LP, modelo "Asociaciones estratégicas”
Ventajas Integración y colaboración estrecha en: diseño de
productos, gestión de inventarios, políticas de reposición, optimización costos logísticos.
Proveedores invierten en tecnología y en mejorar procesos
Calidad estándar en bienes y servicios
Desventajas Riesgo de dependencia. Riesgo de perder otras oportunidades en el mercado. Perdida de habilidad de ver si mi proveedor es bueno,
se innova
RELACIONAMIENTO E INTEGRACIÓN CON LOS
PROVEEDORES
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Concepto: Es definir el nivel de tecnología en el proceso de compras
y aprovisionamiento. Tendencias: soluciones ecommerce, RFID
Ventajas Facilita la integración con proveedores. Mejora en la disponibilidad de productos Visibilidad información proveedores-empresa Trazabilidad de las órdenes de compra
Desventajas (riesgos) Implementación de tecnología equivocada, que no
mejora la gestión de la CS. Altos niveles de inversión. Asimetría tecnológica/económica entre proveedores-
empresa Costos de implementación subutilizacion
TECNOLOGÍA A APLICAR
Concepto: Es definir el nivel de intervención/ejecución de la
Gerencia de Abastecimiento en las adquisiciones de bienes y servicios.
Ventajas Economía de escala por compras corporativas Se evita hacer compras redundantes Facilita el control Mayores ahorros por la especialización del área en
“negociaciones”
Desventajas (riesgos) El proceso de compras puede volverse lento Problemas de implementación si los Compradores
no tienen conocimiento técnico
CENTRALIZACIÓN DE LA FUNCIÓN COMPRAS
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SUBCONTRATACIÓN / TERCERIZACION
• La decisión de subcontratar se basa en el crecimiento del superávit de la
cadena de suministro proporcionado por un tercero y el incremento en el
riesgo que se corre al incorporar a un tercero.
• La compañía debe considerar la subcontratación si el crecimiento en el
superávit es mayor con un pequeño incremento en el riesgo. Desarrollar la
función de manera interna es preferible si el crecimiento del superávit es
pequeño o el incremento en el riesgo es muy grande.
SUBCONTRATACIÓN / TERCERIZACION
VENTAJAS
• Agregación de la capacidad: mediante la agregación de la demanda de muchas
compañías y logrando economías de escala (Intel)
• Agregación del inventario. mediante la agregación de los inventarios de varios
clientes (distribuidores)
• Agregación del transporte por intermediarios (UPS, FedEx, etc.)
• Agregación de almacenaje: disminuyendo los costos de los bienes inmuebles y de
procesamiento dentro del almacén
• Agregación de la información. mediante la agregación de la información a un nivel
más alto que el logrado por una compañía.
• Agregación de relaciones, un intermediario que conecte a miles de vendedores
con millones de compradores
• Costos más bajos y calidad más alta. si proporciona un costo más bajo o una
calidad más alta en relación con la compañía, por la especialización, los activos.
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SUBCONTRATACIÓN / TERCERIZACION
RIESGOS
• El proceso tiene un defecto.
• Subestimar el costo de la coordinación
• Contacto reducido cliente/proveedor
• Pérdida de capacidad interna y crecimiento del poder del tercero
• Fuga de datos e información confidencial
Productos
Apalancados
Ofertas
Competitivas
Productos
Rutinarios
Sistema
de Contratación
Productos
Estratégicos
Alianzas con
Proveedores
Productos
Cuello de Botella
Asegurar el
Suministro
RIESGO DE SUMINISTRO
IMP
AC
TO
DE
LA
CO
MP
RA
EN
RE
SU
LT
AD
OS
Dimensión externa
Dimensión interna
Matriz de Kraljic
SEGMENTACIÓN DE PRODUCTOS/SERVICIOS
QUE LA EMPRESA COMPRA
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SEGMENTACIÓN DE PRODUCTOS/SERVICIOS
ESTRATEGIA DE PRODUCTO - MERCADO
Productos
Apalancados
Mercados
Comerciales
Productos
Rutinarios
Mercados
Fáciles
Productos
Estratégicos
Mercados
Competitivos
Productos
Cuello de Botella
Mercados
Técnicos
COMPLEJIDAD TECNICA
CO
MP
LE
JID
AD
CO
ME
RC
IAL
Matriz de Mercados
Decisiones Organizativas
Centralizar las compras +
Reducir el número de proveedores:
Apalancados y Cuellos de Botella
Responsabilidad de la Dirección:
Estratégicos y Mercados Competitivos
Descentralizar: Rutinario y Mercados
Fáciles
Objetivos Estrategias Acciones Objetivos Estrategias Acciones
- Buscar precio - Proveedores alternativos con los - Desarrollo a largo plazo con los
( compra spot) niveles de calidad deseados - Socios proveedores socios
- Enfoque de corto plazo y agresivo Garantizar el Estratégicos - Selección detallada de proveedo-
Minimizar costos - Contrato largo al mercado global suministro a res locales, regionales y globales
a corto y plazo - Equipos humanos de compra precios - Integración - Intervención del proveedor en las
mediano plazo especializados y globales competitivos vertical fases iniciales de desarrollo de
- Consorcios - Centralizar las compras productos
- Reducir número de proveedores - Desarrollo de
- Tercearización proveedores
60% del valor 15% del valor
Objetivos Estrategias Acciones Objetivos Estrategias Acciones
- Sistemas de - Estandarización y reducción de - Garantizar - Garantizar el desarrollo de previ-
Contratación referencias el suministro siones detalladas
Optimizar la que agilicen el - Simplificación de los procesos Garantizar el ( incluso buscan- - Análisis de riesgo: sector, peso
Gestión Proceso administrativos suministro do productos específico del comprador en el
Administrativa - Participación de los clientes incluso con o proveedores proveedor regional y/o global
- Catálogo internos con proveedores locales costo adicional alternativos) - Desarrollar planes de contingencia
Electrónico - Descentralizar las compras - Centralizar las compras
- Reducir número de proveedores - Desarrollo de - Reducir número de proveedores
- Tercearización proveedores
22% del valor 3% del valor
0
IMP
AC
TO
FIN
AN
CIE
RO
y C
OM
PL
EJ
IDA
D C
OM
ER
CIA
LA
LT
O -
80%
del T
ota
lB
AJO
- 2
0%
del T
ota
l
Mercados Comerciales
Mercados Fáciles
Productos Apalancados (Commodities) 30
Productos Rutinarios (indirectos) 3,456
RIESGO DE SUMINISTRO
MATRIZ DE KRAJLIC
Productos Cuello de Botella (críticos) 10
BAJO 79.3 % del valor ALTO 20. 7 % del valor
Mercados Competitivos
Mercados Técnicos
Productos Estratégicos 15
15
DISTRIBUCIÓN DEL TIEMPO PARA COMPRAR
45%
20%
15%
10%
10%
33%
16%
22%
16%
12%
13%
12%
30%
26%
19%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Hace 5 años Hoy Dentro de 5 años
Desarrollo de nuevos productos y procesos
Desarrollo del proveedor
Estrategia de abastecimiento y análisis
Administración de materiales
Transacciones de compra
FACTORES PARA SELECCIÓN DEL PROVEEDOR
• Tiempo de espera del resurtido
• Desempeño en la puntualidad
• Flexibilidad del suministro
• Frecuencia de la entrega / tamaño mínimo del lote
• Calidad del suministro
• Costo de transporte entrante
• Términos del precio y condiciones económicas
• Capacidad de coordinación de la información
• Capacidad de colaboración en el diseño
• Tipos de cambio, impuestos y derechos
• Viabilidad del proveedor
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FACTORES PARA SELECCIÓN DEL PROVEEDOR
IMPACTO EN LOS COSTOS
EVALUACIÓN DE PROVEEDORES
• Revisión periódica, cuantitativa y cualitativa del funcionamiento de
los proveedores en cuanto a resultados de los indicadores críticos
definidos por la empresa.
• Revisión con proveedores estratégicos, uno o dos veces al año y de
manera presencial.
• Objetivos específicos de este proceso son:
• Definir prioridades para siguientes períodos, indicadores a ser
utilizados, objetivos y límites
• Asegurar que los objetivos del comprador y del vendedor se
adaptan entre sí, a corto y largo plazo.
• Construir relaciones a largo plazo
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EVALUACIÓN DE PROVEEDORES: ÁREAS DE ACCIÓN
• Costo de los materiales, servicios y transporte
• Calidad de las materias primas o módulos
• Suministro en cantidad y tiempo
• Capacidad tecnológica, tanto en los procesos de los proveedores
como en su participación en la innovación de los productos del
cliente,
• Flexibilidad para adaptarse a los cambios del cliente,
• Estabilidad financiera o riesgo de que en el futuro problemas
financieros del proveedor puedan poner en peligro su continuidad y
• Estilo de gestión, medido como el grado de coincidencia de la
cultura y las estrategias de la empresa proveedora con los de la
compradora.
EVALUACIÓN DE PROVEEDORES
• Los sistemas de evaluación que habitualmente se emplean hacen
intervenir tres factores:
Índice de Precios: (Precio más bajo ofertado/Precio medio del
mercado) x 100
Índice de Calidad: (Lotes aceptados/Lotes servidos) x 100
Índice de Servicio: (Piezas entregadas en plazo/Total piezas
solicitadas) x 100
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Número
Pedido
1
2
3
4
5
Entregas
A Tiempo
1
1
0
0
1
Entregas
Completas
0
0
0
1
1
Facturac.
Sin Prob.
0
1
1
0
1
Entregas
Perfectas
0
0
0
0
1
60% 40% 60% 20%
Calidad del
Producto
0
1
1
1
1
80%
PEDIDOS PERFECTOS
INDICADOR DE PEDIDO PERFECTO
• Corresponde al tiempo que transcurre
desde que el cliente realiza el pedido
hasta que el mismo llegue a sus
instalaciones.
• Se tomarán datos tanto en lo
referente a productos nacionales
como importados por separado
• Medidos en días promedio
• Considera Lead time del proveedor (arribo al almacén de tránsito)
y Lead time del cliente o interno (arribo al almacén de destino)
• Excluye orden de compra urgentes y programadas.
• Es el ciclo normal de reorden y no la capacidad de respuesta a un
pedido
• Considera días hábiles y días calendario
LEAD TIME
LEAD TIME
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CUADRO COMPARATIVO DE LOS PROCESOS DE
COMPRA LOCALES - LEADTIME
Proveedor AlternativoREQUISICION
DE
MATERIALES
OBTENCIÓN
DE OFERTAS
(3)
EVALUACIÓN Y
NEGOCIACION DE OFERTAS
ORDEN DE
COMPRAENTREGA
día 1 día 2 día 3,4 día 5 día 6 a 16
Proveedor SeleccionadoREQUISICION
DE
MATERIALES
ORDEN DE
COMPRAENTREGA
2 días día 1 día 2 día 3,5
Negociación
Contrato
Cuotas por porcentaje
Proveedor Exclusivo
REQUISICION DE
MATERIALES
ORDEN DE
COMPRAENTREGA
2 días día 1 día 2 día 3
Negociación
Contrato
INDICADORES DE GESTIÓN DE COMPRAS
• Duración de los inventarios: es el número de días en que se consumiría los stocks disponibles de un material a los niveles de consumo promedio de la institución.
• Quiebres de inventario: frecuencia de casos en que una institución se queda sin inventario de un material que se mantiene en bodega.
• Tiempo de ciclo de compras: tiempo que transcurre entre que se solicita la compra de un material y que este es recibido en bodegas.
• Tiempo de despacho de la orden de compra: tiempo que transcurre entre que se solicita la compra de un material y se despacha al proveedor la orden de compra respectiva
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INDICADORES DE GESTIÓN DE COMPRAS
• Cantidad de peticiones de oferta enviadas: corresponde al número de proveedores a los cuales se envía una petición de oferta para los procesos de cotización (ejm número de proveedores que son notificados de las cotizaciones vía e-mail).
• Cantidad de ofertas recibidas: corresponde al número de ofertas o cotizaciones recibidas en un proceso de compra.
• Indicadores de satisfacción de usuarios: corresponden a una calificación de la calidad de servicio percibida por los clientes internos del área de adquisiciones, normalmente considera distintos ámbitos.
• Indicadores de evaluación de proveedores: corresponden a una evaluación de la calidad de servicio entregada por los proveedores. Normalmente se asocia a una clasificación de los proveedores.
TAREA
• N.A.