© D
etec
on
– 2 –SOE
IT S
HAR
ED S
ERVI
CE
CEN
TER
.PPT
X
Detecon bietet ein praxiserprobtes Framework für den Aufbau von IT Shared Service Centern an.
Management Summary
Die Anzahl von Shared Service Centern steigt weltweit an. Dabei werden Einheiten zusammengelegt und oft auch parallel ausgegründet. Die Erfahrung aus erfolgreichen Shared Service Center Projekten zeigt, in welchen Bereichen typischerweise Synergieeffekte erzielbar sind. Detecon bringt dieses Wissen und zahlreiche erprobte Methoden (wie z. B. Benchmarks, Vertrags-/SLA-Muster, Controllingstrukturen …) in ein SSC-Projekt mit ein.
Detecon hat die für den Aufbau und die Optimierung von Shared Service Centern Methoden zu einem Baukastensystem zusammengestellt. Schwerpunkte dabei sind:
IT SSC Strategiemethodik mit benchmark-basierter Potenzialanalyse
Business Case und Szenarienrechnung
IT SSC Organisation und Governance
IT Contract and Service Management
IT Konsolidierung
Bedarfsgerechte Vorgehensmodelle
Da solche Projekte unter hohem Zeitdruck und Ergebnisorientierung (z. B. Quick-wins, Synergieeffekte) durchgeführt werden, setzt Detecon sehr erfahrene Consultants für die Projektleitung und das Change Management ein.
© D
etec
on
– 3 –SOE
IT S
HAR
ED S
ERVI
CE
CEN
TER
.PPT
X
Content
1. Ausgangssituation und Zielsetzung2. IT SSC Strategie – Vorgehensmodell 3. Potenzialanalyse4. Blueprint5. Business Case & Roadmap6. Referenzen
c
© D
etec
on
– 4 –SOE
IT S
HAR
ED S
ERVI
CE
CEN
TER
.PPT
X
Ein Shared Service Center erbringt Services für mehrere Organisationseinheiten.
1 Ausgangsituation und Zielsetzung – Shared Service Center – Definition
Ein SSC ist eine Wirtschaftseinheit, in die gemeinschaftliche Resourcen eingebracht werden
Im SSC werden Prozesse und Kompetenzen gebündelt
Das SSC erbringt für mehrere (interne) Bereiche bzw. (Konzern-) Gesellschaften Services
Das SSC verfügt über ein Service Offering Portfolio und managed dieses aktiv
Das SSC verrechnet für alle Services die es leistet Preise
Dazu werden Verträge mit den (internen) Kunden abgeschlossen, die Art, Umfang, Qualität und den Preis der Leistung festlegen
Es wird ein aktives Kundenbeziehungsmanagement (CRM) betrieben
Folgende Formen werden unterschieden:
Shared Services Center (SSC)
Rechtliche selbstständige Konzerngesellschaft
Joint Venture: gemeinsame Gesellschaft
mit externen Partnern
Interne Org.-Einheit mitVerrechnungsmodell
© D
etec
on
– 5 –SOE
IT S
HAR
ED S
ERVI
CE
CEN
TER
.PPT
X
Kostendruck, fehlende Geschäftsausrichtung der IT Einheiten und die hohe Misserfolgs-rate bei Outsourcing bewegen immer mehr Unternehmen Shared Service Center aufzubauen.
1 Ausgangsituation und Zielsetzung – Treiber
MisserfolgsrateOutsourcing
(30 %*)
Kostendruck
Fehlende Kunden-,Businessorientierung,
Handlungsfähigkeit
Shared Service Center
Transparenz Flexibilität
* ca. 30 % aller Outsourcingverträge werden vorzeitig aufgelöst
© D
etec
on
– 6 –SOE
IT S
HAR
ED S
ERVI
CE
CEN
TER
.PPT
X
Die Etablierung von Shared Service Centern zielt auf eine Konsolidierung und Optimierung der IT und der Prozesse im Hinblick auf Kosten, Qualität, Flexibilität und Transparenz.
1 Ausgangsituation und Zielsetzung – Motivation und Auslöser für Shared Services
EOS = Economies of Scale und Economies of Scope
Motivation und Auslöser für Shared Services
Erhöhung Transparenz/Benchmarkfähigkeit/
Planbarkeit
Realisierung EOS(Skaleneffekte …)
Erhöhung Handlungs-fähigkeit/Beseitigung
organis. Hindernisse/One Face to the Customer
Steigerung Business- und
Kundenorientierung
Verbesserung Flexibilität/time-to-market
(z. B. durch Pooling, One-Touch)
Kostenoptimierung (z. B. reduzierte Arbeits-kosten durch Standort-
verlagerung)
„Leveragen“ vonTechnologie und
Verfahrens-Know-How
Vereinheitlichung/ Standardisierung/
Abbau von RedundanzenProzessoptimierung
© D
etec
on
– 7 –SOE
IT S
HAR
ED S
ERVI
CE
CEN
TER
.PPT
X
Signifikante Optimierungen lassen sich oft nur durch Shared Service Center oder Out-sourcing realisieren. Die Outsourcingoption beinhaltet oft einen Kontrollverlust.
1 Ausgangsituation und Zielsetzung – Gegenüberstellung Shared Service Center und Outsourcing
Ziel: z. B. Kostenreduktion von 15 – 35 %
* auch bei SSC realisierbar, aber nicht zwingend
CFO-/CTO-/CIO-Sicht:
interneLösung
Kostenreduktion/Verbesserung Qualität, Flexibilität, Transparenz
Shared Service Center Outsourcing?
externeLösung
+ Oft mehr Transparenz durchsetzbar + Zugriff auf „frische“ Ressourcen
+ Marktgängige Preise*+ I. d. R. weniger Overhead. Marge verbleibt intern.
+ Flexibilisierung von Fixkosten*+ Kein Know-How-Verlust
+ Vermeidung Kontrollverlust/Abhängigkeit + Sofortige Kostensenkung durch Vorfinanzierung möglich
+ Durchgriff auf die SSC-Organisation + Konzentration auf Kerngeschäft*
© D
etec
on
– 8 –SOE
IT S
HAR
ED S
ERVI
CE
CEN
TER
.PPT
X
Die Kundenzufriedenheit und die Zielerreichung bei der Auslagerung organisatorischer Bereiche im Rahmen von Outsourcingtransaktionen ist nicht selten unzureichend.
1 Ausgangsituation und Zielsetzung – Gegenüberstellung Shared Service Center und Outsourcing
Zufriedenheit mit Transaktion Zielerreichung der Transaktion*
Keine signifikante Verfehlung/Kosten-
überschreitung
Kosten-Leistung besser als erwartet
25 %
71 %
4 %
Signifikante Leistungs-verfehlung oder Kosten-überschreitung
* 75 Prozent der möglichen Projektziele von Outsourcing-Vereinbarungen werden nicht erreicht. Nur jedes fünfte Outsourcing-Projekt wird sowohl vom Dienstleister, als auch vom Kunden als erfolgreich eingestuftQuellen: Detecon Research 2006, Forrester Research 2005, McKinsey, Computerwoche 19.01.06
30 %
20 %
31 %
19 %
Vorzeitige Vertragsauflösung/ gescheitertes Outsourcing
Unzufrieden
Zufrieden
Sehr zufrieden
© D
etec
on
– 9 –SOE
IT S
HAR
ED S
ERVI
CE
CEN
TER
.PPT
X
Die Einsparungen von Shared Service Center-Projekten sind signifikant und nachhaltig. Outsourcing ermöglicht eine Vorfinanzierung führt aber bei langen Laufzeiten oft zu signifikanten und nicht erwarteten Zusatzkosten.
1 Ausgangsituation und Zielsetzung – Kostenentwicklung
* Projektbeispiel; ** Erfahrungswerte diverse größere Outsourcings mit Laufzeit bis 5 Jahren
Kostenentwicklung
Rel
ativ
e IT
-Kos
ten
(in %
)
in T€
80
90
100
110
120
2005 2006 2007 2008 2009
„Doing nothing“ *
mit IT SSC und Konsolidierung*
mit Outsourcing (vorfinanzierte Einsparung)**
Projektbeispiel
© D
etec
on
– 10 –SOE
IT S
HAR
ED S
ERVI
CE
CEN
TER
.PPT
X
Content
1. Ausgangssituation und Zielsetzung2. IT SSC Strategie – Vorgehensmodell3. Potenzialanalyse4. Blueprint5. Business Case & Roadmap6. Referenzen
c
© D
etec
on
– 11 –SOE
IT S
HAR
ED S
ERVI
CE
CEN
TER
.PPT
X
Folgendes Vorgehen empfiehlt sich für die Entwicklung einer IT SSC Strategie.
2 IT SSC Strategie – Vorgehensmodell
Potenzialanalyse Blueprint Business Case & Roadmap
Phas
en
Umfassende Methoden, z. B. zur Harmonisierung der Strukturen, fertige Blueprints
Wes
entli
che
Akt
ivitä
ten
IT Benchmarks, Best Practice Verzeichnisse, Business Case mit Pivot-/Szenariotechnik
Aufnahme von Rahmenbedingungen und Zielvorgaben
Stakeholderinterviews
Analyse Services, Prozesse, Organisation, Standorte, IT-Landschaft
Analyse laufende Kosten, Kapazität, Mengengerüste, Auslastung, Qualität
Potenzialermittlung (auf Basis Marktvergleich)
Best Practice Abgleich
Definition der in einem SSC zu konsolidierenden Einheiten und Prozesse und Services (Ziel-Serviceportfolio und Fertigungstiefe)
Risikoanalyse
Entscheidungsvorlage inkl. Festlegung messbarer Ziele für die Blueprintphase
1 2 3
Festlegung Business- und Preismodell Festlegung gemeinsamer Plattformen
und der groben Zielarchitektur (z. B. RZ-, ERP-Konsolidierung, NGN)
Ableitung der Optimierungs- und Harmonisierungsansätze (Renewal, Standardize,Takeover,Synchronize?)
Mengenprognosen und Absatzplanung Targetcosting Gestaltung und Sizing der
Zielorganisation, Standortkonzept und Grobdefinition der Prozesse und ihrer Schnittstellen (insbes. Supply-Demand-Mgmt.)
Bewertung von Szenarien im Zuge einer Nutzwert- und Machbarkeitsanalyse
Maßnahmenkatalog, Migrationsplanung u. Erstellung eines groben Investitionsplans/ Anpassung Ist-Projektportfolio
Business Case auf Basis Target-costing, Investplan und Mengen-prognosen
Entscheidungsvorlage Festlegung geeigneter
Umsetzungsrichtlinien Projektplanung für jedes Projekt des
Programms bestehend aus: Vorgehensmodell Zeitplan/Meilensteinen Budgets Projektorganisation
Kommunikationskonzept Risikomanagement-Konzept Aufbauhilfe für das Programm-
management zur Umsetzung
© D
etec
on
– 12 –SOE
IT S
HAR
ED S
ERVI
CE
CEN
TER
.PPT
X
Content
1. Ausgangssituation und Zielsetzung2. IT SSC Strategie – Vorgehensmodell 3. Potenzialanalyse4. Blueprint5. Business Case & Roadmap6. Referenzen
c
© D
etec
on
– 13 –SOE
IT S
HAR
ED S
ERVI
CE
CEN
TER
.PPT
X
Die Services werden strukturiert. Für jeden IT Service verfügt Detecon über Benchmarks, Best Practice Modelle und modularisierte Erhebungsbögen. Die Potenzialanalyse basiert auf einem Abgleich der betroffenen Organisationseinheiten untereinander und mit dem Markt.
3 Potenzialanalyse – Marktvergleich und Benchmarking
EOS = Economies of Scale (Skaleneffekte)
ApplicationMgmt.
Appl.1
Server-betrieb(OSY)
BetriebMain-frame
... Appl.N
Service Desk (UHD)
LANWAN
Desktop Services
Telefonie
ApplicationDevelopm.
Appl.1
Appl.N
IT Service Module:
...
Potenzialanalyse
Potenziale, EOS und Synergieeffekte
Unit 1 Unit 2 Markt
KPIs, Kostenstrukturen
Preise
Best Practices
…
Vergleich Vergleich
© D
etec
on
– 14 –SOE
IT S
HAR
ED S
ERVI
CE
CEN
TER
.PPT
X
Gemeinsam mit den Stakeholdern werden im Rahmen der Potenzialanalyse die Haupthandlungsfelder und Stellschrauben für die Optimierung festgelegt.
3 Potenzialanalyse – Wesentliche Handlungsfelder für die Optimierung im Rahmen eines SSC-Projektes
= Beispiele für Stellschrauben = Handlungsfelder
1) Service Portfolio 2) Prozesse
Rightsizing/Rightsourcing
Transparenz/Stückkosten-
controlling
Alignment-/Prozess-
unterstützung
IT-Prozess-optimierung
Infor-mationen
FTE-ReduktionLohnkosten-
senkung durchVerlagerung
Supply-/Demand-
Organisation
Standardi-sierung
Anwendungs-/RZ-/Infra-strukt.-
konsolidierung
3) Organisation undStandorte 4) IT Landschaft
Kunde Kunde
Kosten/Preis SLAs/Qualität Flexibilität Funktionaler
Abdeckungsgradder Geschäfts-anforderungen
Kompetenz
Kundenorientierung
…
Steuerungsparameter(Zielvorgaben)
IT Service
© D
etec
on
– 15 –SOE
IT S
HAR
ED S
ERVI
CE
CEN
TER
.PPT
X
Auf Basis einer Liste mit Erfahrungswerten bzgl. von Einsparpotenzialen anderer Unternehmen, können schnell Handlungsfelder identifiziert werden.
3 Potenzialanalyse – Häufige Einsparpotenziale – Hier: Gegliedert nach Services
time to break even
App.Mgmt.RZ/Server
App.Dev.
Service Desk Desktops/APS
Netz&TK
RZ Konsolidierung
IP Telefonie
Reduktion Administrator:Server(u. a. durch Standardisierung)
BündelungChg. & Rel.
Zentralisiertes/KanalisiertesAnforderungsmanagement
Virtualisierung
Refresh Zyklen
OptimierungLAN/WANInfrastrukturen
SOA/ReusabilityZentralisierte Beschaffung
Service DeskFirst Fix Rate&Remoteadm
Trennung IM/PM
KonsolidierungUHDs/SPOC
Printer:APS
ERP-/Appl.Consolidation
CAB
OptimierungTrouble Ticket&ProblemLösDB
Archivierung/StorageMgmt
Rückbau von Systemen
LeanField-Service
TuningTransaktions-
verhalten
Lizenzbereinigung
Restandardisierung
WarenkorbStandard
Grid-ServicesAPS:File-/
Xch-Server
APS: Server(Konsolidierung)
APS = Arbeitsplatzsystem X:Y = Optimierung des Verhältnisses von X:Y CAB = Change Advisory Board IM/PM = Incident Management/Problem Management Xch = Exchange= Kostenreduzierung >20 % = Kostenreduzierung 10 – 20 % = Kostenreduzierung <10 %
ProjektPortfolio-bereinigung
© D
etec
on
– 16 –SOE
IT S
HAR
ED S
ERVI
CE
CEN
TER
.PPT
X
Die Expertise von Detecon basiert auf einer Vielzahl an durchgeführten Benchmarks.
3 Potenzialanalyse – Benchmark-Datenbank
Detecon/T-Systems-Partnerschaft
T-Systems
Zentrales Benchmark-
office
IT Service&Operations-
Management
Detecon
Benchmark-Datenbank
Benchmarks (Anzahl)
0
20
40 200420052006
GCF CSU‘s (D)non D countries
Win/Win-Situation
Unterstützung TS-Bereich bei Einpflege/Normierung durch Detecon-Ressourcen
Lerneffekte auf beiden Seiten Nutzung der Kennzahlen durch
beide Seiten
Projekte
AnalystenArbeitskreise
Zulieferung
Einpflege & Normierung
durch Detecon-Ressourcen
© D
etec
on
– 17 –SOE
IT S
HAR
ED S
ERVI
CE
CEN
TER
.PPT
X
Benchmark für einen Desktop-Arbeitsplatzes inkl. Backoffice-Services.
3 Potenzialanalyse – Beispiel für grafische Aufbereitung
Projektbeispiel
xx,x
xx,xxx,x
xx,x
x,xx,xx,x x,x
x,x
XX,X
x,x x,x
x,x
XX,X
XX,XXX,X
XX,X
XX,X
XX,XX,XX,X
Logon & Basic Service
File Services
Mail Services
Print Services
SW Distribution
Security & Virus
LAN
Hardware
x,x0,0
Peers
xx,x
xx,x
XX,X
<<Kunde>>
UHD
2+/Field Service
xx,x
xx,x
xx,x
xx,x
Desktops in € p.m.
xx,x
XX,XSoftware
+30 %
© D
etec
on
– 18 –SOE
IT S
HAR
ED S
ERVI
CE
CEN
TER
.PPT
X
Die Potenzialanalyse weist das zu erwartende Gesamtpotenzial aus.
3 Potenzialanalyse – Beispiel Ergebnis – Handlungsfeld: Organisation und Standorte
Erläuterung: D Relevante Doppelstrukturen vorhanden S Synergiepotenziale durch organisatorische Maßnahmen V Potenziale durch Verbesserungsmaßnahmen
Projektbeispiel
IT-Prozesse
Summen:
IT-Management
Marketing, Vertrieb und Beratung
Anwendungsbereitstellung
Anwendungs- und Systembetrieb
Service Support
Operatives Auftragsmanagement
Infrastrukturbereitstellung
Test und Inbetriebnahme
IT-Sicherheitsmanagement
Unterstützung
566,3
33,70
40,55
105,95
138,15
127,75
12,20
45,55
41,70
4,35
16,60
6 %
7 %
19 %
24 %
23 %
2 %
8 %
7 %
1 %
3 %
97
11 12
-39 ---
4 14
42 28
9 24
-9 3
6 9
-15 5
-7 ---
-1 2
D S V
Ist-MJ(intern +ext.)
Ist-Erhe-bung in
%
Erwartetes Potenzial
in MJ
Potenzial Benchmark
in MJ
Bewertung Bench-mark-werte
4 %
14 %
18 %
17 %
21 %
4 %
7 %
10 %
2 %
3 %
© D
etec
on
– 19 –SOE
IT S
HAR
ED S
ERVI
CE
CEN
TER
.PPT
X
Wertbeitrag und strategische Relevanz bestimmen die Fertigungstiefe.
3 Potenzialanalyse – Festlegen einer sinnvollen Fertigungstiefe
Ressourcensteuerung(SLAs, Kontrakte, Preise, ...)
IT-Strategie
Prozessgestaltung(Fachkonzeption/strat. AE)
Anwendungsentwicklung
Anwendersupport
Anwendungswartung
Infrastruktur-Betrieb
DB, OS, Middleware
Server
Netze
Desktops
Fertigungstiefe
makeshare
Sinnvolle Fertigungstiefe bei einer möglichst umfassenden Bündelung der Ressourcen
oper
ativ
(App
s)st
rate
gisc
hop
erat
iv (I
nfra
stru
ktur
)
Verb
undv
orte
ile/
Stan
dard
isie
rung
& K
onso
lidie
rung
Diff
eren
zier
ung/
Varia
nten
viel
falt
© D
etec
on
– 20 –SOE
IT S
HAR
ED S
ERVI
CE
CEN
TER
.PPT
X
Content
1. Ausgangssituation und Zielsetzung2. IT SSC Strategie – Vorgehensmodell 3. Potenzialanalyse4. Blueprint5. Business Case & Roadmap6. Referenzen
c
© D
etec
on
– 21 –SOE
IT S
HAR
ED S
ERVI
CE
CEN
TER
.PPT
X
Organisationseinheiten, Prozesse, Anwendungssysteme und IT-Dienste müssen i. d. R. schrittweise integriert werden.
4 Blueprint – Harmonisierungsstrategie – Aufgabenstellung
CRM
Sales & Distribution
FI/CO
Reporting
Directory Services
Managed IP-Network
E-Mail Office/Workgroup
Production PLM
Purchasing
Server platforms
CRM
Sales & Distribution
Reporting
Directory Services
Managed IP-Network
E-Mail Office/Workgroup
Production PLM
Purchasing
Server platforms
Unit 1 Unit 2Bündelung/Integration
… N
Mainframe
FI/CO
© D
etec
on
– 22 –SOE
IT S
HAR
ED S
ERVI
CE
CEN
TER
.PPT
X
Für das Design der Zielorganisation und der Ziel-IT-Landschaft stehen mehrere Integrationsmethoden zur Auswahl. Der gewählte Ansatz sollte möglichst früh in die Organisation kommuniziert werden.
4 Blueprint – Harmonisierungsstrategie – Verschiedene Integrationsmethoden
Lockere Kopplung Etablierung von geeigneten
Schnittstellen zur Optimierungdes Zusammenspiels
Rationalisierungs-/Synergie-effekte durch Wegfall jeweils eines Funktionsbereiches
Selektion auf Funktionsebene
Rationalisierungs-/Synergie-effekte pro Funktion
Funktions-/Prozessoptimierung
Selektion auf Mitarbeiterebene
Bestehende Funktionen auf 0 setzen
Neubesetzung nach Bedarf Rationalisierungseffekte
durchAbbau traditer Strukturen
Synchronize„Takeover“ durch jeweils besten Funktionsbereich
Standardize (Bünde-lung über Funktionen)
Renewal (Neugestaltung,Zero-Base-Organisation)
Wichtige Anmerkung: Die 4 Integrationsansätze lassen sich auch kombiniert anwenden. Dabei wird pro Betrachtungsmerkmal (z. B.Organisationseinheit, Prozess, IT Service, Applikation, Infrastrukturstandard) jeweils der geeignete Integrationsansatz ausgewählt.
X Y X Y X YX YStrategie-
anforderungen
Kernfunktionen und -prozesse
New ZBO
Objektive Stellen-besetzung
System integrieren
© D
etec
on
– 23 –SOE
IT S
HAR
ED S
ERVI
CE
CEN
TER
.PPT
X
Für jedes Element des „Hauses“ wird zunächst eine geeignete Harmonisierungs-methode ausgewählt. Auf dieser Basis erfolgt die Umsetzungsplanung in der Roadmap.
4 Blueprint – Harmonisierungsstrategie – Methodik
* Färbung entspricht generischer Anwendbarkeit der Normstrategien; Mischformen sind möglich; dunkler = besser geeignet; Source: Detecon
CRM
Sales & Distribution
FI / CO
Reporting
Directory Services
Managed IP-Network
E-Mail Office/Workgroup
Production F&E
Purchasing
Server platforms
Mögliche Elementeder Betrachtung Ziel Integrations
Methode*
Takeover
Renewal
Standardization
Synchronization
Takeover
Renewal
Standardization
Synchronization
Takeover
Renewal
Standardization
Synchronization
Co-existence
Completeintegration
Partialintegration
Organisation
Prozesse
IT Services (Applikationen, Infrastruktur-standards)
© D
etec
on
– 24 –SOE
IT S
HAR
ED S
ERVI
CE
CEN
TER
.PPT
X
Beispiel: Pro Einzelobjekt wird die optimale Integrationsalternative abgeleitet. Auf dieser Basis werden Ziel-IT-Architektur und Ziel-IT-Organisation abgeleitet.
4 Blueprint – Harmonisierungsstrategie – Methodik (Beispiel – Betrachtung der Applikationen)
Ist Soll
Geschäfts-prozess DTI-DE DTI-HU DTI-… DTI-DE DTI-HU DTI-…
A Applikation 1 Applikation 2 … Applikation A (Renewal)
B Applikation 1 Applikation 3 … Applikation 1 Applikation 3 …
C Applikation 4 Applikation 5 … Applikation 4 (Takeover)
Mögliche Elementeder Betrachtung Ziel Integrations
methode
…Takeover
Renewal
Standardization
Synchronization
Applikationen
Organisation
Prozesse
Infrastruktur
Source: Detecon
© D
etec
on
– 25 –SOE
IT S
HAR
ED S
ERVI
CE
CEN
TER
.PPT
X
Bei hohem Zeitdruck und hoher Ähnlichkeit der Prozesse empfiehlt sich die Takeover-Methode. In jedem Fall sind frühe und umfassende Entscheidungen gefordert.
4 Blueprint – Harmonisierungsstrategie – Die geeignete Integrationsmethode hängt u. a. vom Zeitdruck ab
Source: Detecon * tendenzielle Aussage; pauschale Aussagen sind hier nicht möglich. Eine Einzelbetrachtung ist erforderlich
Zeitdruck/Ähnlichkeit der Prozesse, IT
Low Moderate High
Eignung Integrationsmethoden*
Low
Mod
erat
eH
igh
Pote
ntia
l dur
ch B
ünde
lung
Synchonize
Takeover
Standardize/Renewal
Renewal involves the designs and realization of completely new processes, activities and related IT. This method thus abolishes the IT of the merger partners and realizes new IT instead
Takeover involves using the IT of one of the merging parties as the new system of the newly formed company. Takeover thus abolishes the IT of one of the merger partner A or B, and the new IT, called C, is equivalent to either A or B
Standardization integrates similar IT functions, i.e. only the software packages that support similar business processes across the whole company. This method thus abolishes some of the IT of organization A and B, and replaces it by a new IT called C
Synchronization realizes only marginal IT integration since it preserves the original ITs of both organizations, and creates software and hardware bridges to consolidate the data or periodically synchronize the different systems. This method, thus, does not abolish any of the IT belong-ing to A or B, but does create additional information flows from both ITs to each other, or to a new IT entity called C
© D
etec
on
– 26 –SOE
IT S
HAR
ED S
ERVI
CE
CEN
TER
.PPT
X
Shared Service Center können sowohl als Cost Center, Service Center oder Profit Center organisiert werden. Zunächst empfiehlt sich oft die Ausprägung als Cost/Service Center.
4 Blueprint – Business Model
Leistungsspektrum
Preise
Berechnungseinheit
Leistungskatalog
Transparenz
Kontrahierung
Eher schwer vergleichbare Leistung zum Markt
Umlagen/Vollkostenpreise
Ressourcenorientiert
Eher technische Kapazitäten
Kosten-/Invest (Input) ja Leitung (Output) eher nein
Kontrahierungszwang(d. h. Fachbereich kann nicht ohne Genehmigungauf Drittmarkt ausweichen)
Vergleichbare Leistung zum Markt
Marktnahe Preise
Leistungsorientiert
Oft Services (z. B. User …)
Input und Output i. d. R. transparent
Kontrahierungszwang(d. h. Fachbereich kann nicht ohne Genehmigungauf Drittmarkt ausweichen)
Relevantes externes Geschäft
Marktpreise
Erfolgsorientiert (Kunde, eigene Optimierung)
Auch businessorientiert
Fokus eher auf Outputseite (oder Open-Book Regelung)
Kein Kontrahierungszwang(d. h. Fachbereich kann auf Drittmarkt ausweichen) i. d. R. First Bid Last Call
Cost-oriented Service-oriented Profit-orientedKriterien
Shared Service Center
Mögliche Entwicklung
© D
etec
on
– 27 –SOE
IT S
HAR
ED S
ERVI
CE
CEN
TER
.PPT
X
Der Kontrahierungszwang sollte erst schrittweise und nach einer Probezeit aufgehoben werden. Eine Aufhebung erfordert Preise auf oder unter Marktpreisniveau.
4 Blueprint – Business Model
Planungsscope + -horizont
Risikoanteil
Anforderungen hinsichtlich Business
Transaktionskosten
Service Level- Externe Partner- Interne Bereiche
Budget und inhaltliche Vorga-ben zur Kostensenkung, Ein-zelabstimmung Investitionen
Technische Risiken, Mengenabweichungen
Technische Einzelkompo-nenten
Eher niedrig
Technologienah/ Beschwerden bei Nichteinhaltung
Budget inkl. Investitionen und Vorgaben zur Preissenkung orientiert an Markttrends
Technische Risiken, Mengen und Preisabweichungen
„Erwartete“ Serviceleistungen
Eher mittel
Oft Servicenah (Pönalen teilweise oder Beschwerden bei Nichteinhaltung)
Strategie z. B. 3 Jahre unter Berücksichtigung jährlicher Ersatzinvestitionen
Risiken eines Unternehmersoft Innovationrisiken/-invest
Definiertem Produkt sonst „Change Request“punktuell
Eher hoch, u. a. wg. Vertrieb
Marktorientiert/monetäre Sanktionen bei Nichtein-haltung
Cost-oriented Service-oriented Profit-orientedKriterien
Shared Service Center
Mögliche Entwicklung
© D
etec
on
– 28 –SOE
IT S
HAR
ED S
ERVI
CE
CEN
TER
.PPT
X
Cost Center tendieren eher zu einer Verrechnung auf Basis technischer Kapazitäten, Profit Center gehen stärker ins unternehmerische Risiko und vereinbaren daher auch häufiger business-orientierte Preise mit den Kunden.
(B)4 Blueprint – Business- und Preismodell
technologie-orientiertbusiness-orientiert
Geschäfts-erfolg
Geschäfts-vorfälle User Transak-
tionenRessourcen-
verbrauchRessourcen-
kapazität
Umsatzanteil
Prozentsatz des Kunden-auftrages
je Rechnung
je Produkt
je Auskunft
Andere betriebliche Kenngrößen
SAP-User
CAD-Work-station
…
SAP-Transak-tionen (TRX)
Datenbank Call
…
CPU-Minuten
Computing Einheit
Lizenzen
Help Desk
Personentage
Rechner-leistung
Speicherplatz
Druckvolumen
Basisbe-treuung
Verfügbarkeit
Art
Steuerung
Berechnungs-einheit
Profit Center Service Center Cost Center= zu verstehen als Mittelwerte bzw. Tendenz des jeweiligen Business Models; auch Profit Center können abweichend dazu durchaus technische Preismodelle nutzen
© D
etec
on
– 29 –SOE
IT S
HAR
ED S
ERVI
CE
CEN
TER
.PPT
X
Abhängig von der geschäftlichen Erwartungshaltung sind alle 5 dargestellten Modelle für ein Shared Service Center geeignet. Auch eine evolutionäre Entwicklung ist denkbar.
4 Blueprint – Business Model – Typ I bis IV (unterschiedliche Reifgrade)
Technologieorientiert
IT-Prozess-orientiert
Supply-driven
Service Center
Profit Center
Service-orientiert
Profit-orientiert
Geschäfts-prozess-orientiert
reaktiv
proaktiv
Service
Value-add
Kosten-fokus
Business-fokus (Prozess-flexibilität)
Wettbewerb
Demand-driven opportunity-driven
Cost Center
I II III IV V
© D
etec
on
– 30 –SOE
IT S
HAR
ED S
ERVI
CE
CEN
TER
.PPT
X
Laufzeiten von 3 bzw. 5 Jahren sind üblich bei SSC-Verträgen. Der Trend geht eher in Richtung kürzerer Laufzeiten. Eine Alternative zu kurzen Rahmenvertrags-Laufzeiten ist die Vereinbarung eines ordentlichen Kündigungsrechts, für Leistungen im Rahmen einer Mindestabnahme.
(B)4 Blueprint – Lockerung des Kontrahierungszwangs – (vertraglicher) Zielkostenkanal
100 %
Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5
IT-Kosten
freier Markt*
Mindestabnahme*
Vergütung
Leistung
* ordentliche Kündigung einzelner Leistungscheine im Rahmen dieses Volumens möglich
© D
etec
on
– 31 –SOE
IT S
HAR
ED S
ERVI
CE
CEN
TER
.PPT
X
Es empfiehlt sich dringend, zunächst eine „sauber“ strukturierte Gesamtarchitektur für einen modularen Aufbau der Leistungsscheine zu definieren.
4 Blueprint – Design Leistungsscheine – Leistungsstrukturierung (und Modulbildung)
IT-Landschaft (Modularer Aufbau der Leistungsscheine)
ServiceDesk
SAPVertrieb
SAPWerke
ISW1 SSW ISW
C/S Mainframe C/S
... ... Web-App./FTP-App.
C/S
ISWN
File &Print-Office,
C/S
Email/Out-look
C/S
Service Desk
LAN
AccessWAN
Clients/Desktops (IMAC)
...
C/S
Telefonie
ApplicationServices
Data CenterServices
NetworkServices
Desktop Services
Serv
erpl
attfo
rmen
App
likat
ione
n
Mustervorlagen für Leistungs-kataloge gibt es u. a. für:
Beispiel
IMAC = Install, Move, Add, Change ISW = Individualsoftware SSW = Standardsoftware C/S = Client/Server
(B)
© D
etec
on
– 32 –SOE
IT S
HAR
ED S
ERVI
CE
CEN
TER
.PPT
X
Optimale Businessorientierung des IT SSCs erfordert eine effektive Supply-Demand-Organisation. Diese ermöglicht soviel Standardisierung und Konsolidierung wie möglich, so viel Variantenvielfalt wie nötig. Die Geschäftsanforderungen geben Komplexität und Vielfalt vor.
4 Blueprint – IT SSC Organisationsmodelle – Best Practice: Supply-Demand-Organisation
Plan & Strategic Build**
Processowner 1
Processowner 2
Processowner 3
Processowner n
Business
BU 1
BU 2
BU n
…
…
buy
make
Verbundvorteile/Standardisierung & Konsolidierung
Differenzierung/Variantenvielfalt/gewollte Komplexität
* e.g. Operations, Infrastructure, Coding ** non-commodity z. B. Fachkonzeption, IT Architektur & Strategie, Application Portfolio Management BU = Business Unit
IT Factory
© D
etec
on
– 33 –SOE
IT S
HAR
ED S
ERVI
CE
CEN
TER
.PPT
X
Die IT-Governance bildet den Rahmen. Sie muss sich an der Geschäftsstrategie ausrichten.
4 Blueprint – Prozessflexibilität versus Effizienzfokus
Geschäftstrategie
Efficiency - Survival instincts -
Growth - Entrepreneurialism -
Start up Growth Maturity Satu-
ration Decline
Bus
ines
sdr
iver
sLi
fe c
ycle
pha
se o
f co
mpa
nies
Increase in market competition
Markttrend
Differen-zierung
Preis-führer-schaft
IT-Ausrichtung
Prozess-flexibilität
Effizienz-fokus
Standardi-sierung
Varianten-vielfalt
Konsolidierung/Standardisierung
Variantenvielfalt
(B)
© D
etec
on
– 34 –SOE
IT S
HAR
ED S
ERVI
CE
CEN
TER
.PPT
X
Bei hohem Effizienzfokus und mittlerer bis niedriger Prozess-Disparität/-flexibilitätempfiehlt sich ein stark konsolidiertes Governance Modell.
4 Blueprint – IT SSC Organisationsmodell 1: BU-übergreifendes Model
…BU 1 BU 2 BU n
Core ERP Competence Center*
Prozess 1 Prozess 2 Prozess n
CIODas Model unterstützt:
IT SSC
Operations
Prozess-flexibilität
Effizienz-fokus
Kostenfokus Standardisierung Konsolidierung
* Es gibt eine ERP-Competence Center, welches prozessual oder funktional organisiert ist.
© D
etec
on
– 35 –SOE
IT S
HAR
ED S
ERVI
CE
CEN
TER
.PPT
X
Bei großen prozessualen Unterschieden zwischen Business Units und hoher Prozess-flexibilität konzentriert sich die Konsolidierung vor allem auf Infrastruktur-nahe Leistungen.
4 Blueprint – IT SSC Organisationsmodell 2: Konsolidierungsfokus auf der Infrastruktur
Appli-kation
…BU 1 BU 2 BU n
Lokale IT 1
Infra-struktur
CIODas Model unterstützt:
IT SSC
Shared Operations
Lokale IT 2
Lokale IT n
Prozess-flexibilität
Effizienz-fokus
Preis ist wettbewerbs-differenzierend
Produkt- & Prozessflexibi-lität ist wettbewerbs-differenzierend
© D
etec
on
– 36 –SOE
IT S
HAR
ED S
ERVI
CE
CEN
TER
.PPT
X
Wenn sich bestimmte Prozesse auf einer gemeinsamen konsolidierten Applikations-plattform betreiben lassen, bietet sich eine prozesspezifische Konsolidierung an.
4 Blueprint – IT SSC Organisationsmodell 3: Prozessabhängige Konsolidierung
CIO
…BU 1 BU 2 BU n
CRM 1, PLM 1 …
Das Model unterstützt:
IT SSC
Operations
CRM 2, PLM 2 …
CRM 3, PLM 3 …
e.g. FI, CO … Competence Center
lokaleIT-Org.
Prozess-flexibilität
Appli-kation
Infra-struktur
Preis ist wettbewerbsdifferen-zierend
Hohe Prozessvielfalt und -kom-plexität ist in bestimmten Pro-zessen wettbewerbsdifferen-zierend in anderen nicht
Effizienz-fokus
© D
etec
on
– 37 –SOE
IT S
HAR
ED S
ERVI
CE
CEN
TER
.PPT
X
Komplett getrennte IT-Säulen machen z. B. bei Start-Ups Sinn, wenn keine signifikanten Synergien zwischen den Säulen existieren oder säuleninterne EOS* im Grenzbereich sind.
4 Blueprint – IT SSC Organisationsmodell 4: Mehrere dezentrale Service Center
Das Model unterstützt:
Data Center
Data Center
Data Center
Apps Apps Apps
BU 1 BU 2 …
z. B. EMEA
BU 4 BU 5 …
z. B. Americas
BU 7 BU 8 …
z. B. APAC
IT SSC 1 IT SSC 2 IT SSC 3
Prozess-flexibilität
Effizienz-fokus
Wachstumsfokus Prozessvielfalt und -flexibilität
wirkt wettbewerbsdifferenzierend lokale Unit groß EOS intern
erzielbar oder Startup
* EOS = Economies of Scale
© D
etec
on
– 38 –SOE
IT S
HAR
ED S
ERVI
CE
CEN
TER
.PPT
X
Bei Bedarf kann die Strategie und der Business Case auf die Ausnutzung von comparativen Standortvorteilen ausgerichtet werden.
4 Blueprint – Standortentscheidungen SSC-Kriterien
€/h
0,00
20,00
40,00
60,00
80,00
100,00
120,00
140,00
IT D
evel
opm
ent A
ssis
tant
IT D
evel
opm
ent G
radu
ate
IT D
evel
opm
ent M
anag
er
IT D
evel
opm
ent S
enio
r
Con
sulta
nt J
unio
r
Con
sulta
nt
Sen
ior C
onsu
ltant
Exe
cutiv
e C
onsu
ltant
Pro
ject
Man
agem
ent
Gra
duat
eP
roje
ct M
anag
emen
tS
enio
r
IndiaRussia
HungaryGermany
Preisgefälle Near-/Offshore
Arbeitsmärkte, Personalkosten
Betriebskostenvor-/Nachteile (z. B. WAN)
Mitarbeiter Kündigungsschutz, Bindungsfristen
Öffentliche Zuschüsse, Subventionen, Steuern
Vorhandene Kommunikationsinfrastruktur
Versorgungsqualität (vor allem Elektrizität)
Anbindung ans Verkehrsnetz
Lokaler Immobilenmarkt
Nähe zu Lieferanten/Kunden
Lokale Lebensqualität
Öffentliche Sicherheit
© D
etec
on
– 39 –SOE
IT S
HAR
ED S
ERVI
CE
CEN
TER
.PPT
X
Content
1. Ausgangssituation und Zielsetzung2. IT SSC Strategie – Vorgehensmodell 3. Potenzialanalyse4. Blueprint5. Business Case & Roadmap6. Referenzen
c
© D
etec
on
– 40 –SOE
IT S
HAR
ED S
ERVI
CE
CEN
TER
.PPT
X
Der Business Case wird in bedarfsgerechter Detaillierung ausgearbeitet. Verschiedene Szenarien werden verglichen und als Entscheidungsvorlage aufbereitet.
5 Business Case & Roadmap – Standardmethodik Business Case
Preismodell(verschiedene Pricings-zenarien z. B. Markt- vs. Kostenpreis können hinterlegt werden)
Absatzplanung/ Mengenprognosen(verschiedene Szenarien z. B. mit ohne Konsolidierung können hinterlegt werden)
Umsatzprognose(verschiedene Szenarien)
Kostenprognose(auf Basis FTE und Afa auf verschiedenen Ebenenzu Services zuschlüsselbar; verschied. Szenarien mögl.)
Investplan/Afavorschau
Pivot für Szenario-analysen und Erzeugung diverse Sichten und Detaillierungen(z. B. Marktpreisszenario versus Kostenpreisszenario mit Abschreibungsszenario X oder Y, Umsatz nach Ländern, summiert pro Service Modul oder Einzelbetrachtung pro Preiselement etc.)
DCF/ROI
© D
etec
on
– 41 –SOE
IT S
HAR
ED S
ERVI
CE
CEN
TER
.PPT
X
Ein typisches IT SSC Programm umfasst folgende Workstreams.
5 Business Case & Roadmap – Beispiel Zeitplan
IT SCC Strategie
Potenzialanalyse
Blueprint
Business Case & Roadmap
Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug Sep OktJan Nov Dez
Vertrags-/Servicemanagement
IT-Org. & -Prozesse
Anwendungskonsolidierung
Infrastrukturkonsolidierung
Kaufmännische Prozesse
LieferantenschnittstelleKundenschnittstelle
© D
etec
on
– 42 –SOE
IT S
HAR
ED S
ERVI
CE
CEN
TER
.PPT
X
Aus den bisher von Detecon durchgeführten IT SSC-Projekten konnten wertvolle Erfahrungen gewonnen werden.
5 Business Case & Roadmap – Lessons learned – Transformationsphase
Strategische Erfolgsfaktoren Häufige Fehler
Neue Strukturen und Zuständigkeiten schnell definieren
Offene interne und externe Kommunikation (frühe Einbindung der Betroffenen und Gremien)
Kommunikationssysteme zügig integrieren (insbesondere E-Mail)
Künftige IT-Architektur frühzeitig entscheiden
Mut zu 80 %-Lösungen
Alle Betroffenen am Wandelprozess beteiligen
Gemeinsame Unternehmenskultur entwickeln
Der Zeitaufwand wird unterschätzt
Die eigenen Ressourcen werden überschätzt
Das Topmanagement ist nicht eingebunden
Keine Einigung über die zukünftig dominierenden IT-Systeme
Zu später und zu undifferenzierter Versuch der Konsolidierung der IT-Landschaften (z. B. totale Konsolidierung)
Das Integrationsprojekt ist überfrachtet
Alte Zöpfe werden viel zu spät abgeschnitten
© D
etec
on
– 43 –SOE
IT S
HAR
ED S
ERVI
CE
CEN
TER
.PPT
X
Im laufenden Betrieb ist vor allem das Demand-Supply-Management zwischen Leistungsabnehmer und SSC kritisch.
5 Business Case & Roadmap – Lessons learned – Betriebsphase
Strategische Erfolgsfaktoren Häufige Fehler
Business Model des SSC muss zur Unternehmensstrategie und Zielvorgabe passen (Cost Center vs. Profit Center)
Aufbau von Anforderungs-Schnittstellen zum SSC (Demand-Supply-Management)
Klare Definitionen der Produkt- und Service-Gestaltung und saubere vertragliche Vereinbarung
Aufbau eines Ende-zu-Ende Service-Ketten-Management
Aufbau eines Kennzahlensystems (SLAs, Stückkosten, Best Practice-KPIs)
Festlegung des Umfangs der Aufgaben und Einheiten durch benchmarkfähige Zielkosten und „Best Practice“ Ansätze
Ermittlung des Wertbeitrages
Erwarteter externer Umsatz bleibt aus wg. fehlender Vertriebsstärke
Unklare Rollen und Governance im Service Manage-ment bzw. „Vertrieb“ (schlechtes Zusammenspiel mit Delivery Units); Aufwand dafür wird unterschätzt
Entsprechende Skill-Anpassung der Mitarbeiter erfolgt nicht
Statt schlanker Strukturen/flachen Hierarchien zu bilden, bleiben starre oder redundante Strukturen insbes. in der Delivery erhalten
Klare Zielvorgaben (z. B. „Target Costing Modell“) fehlt und wird nicht controlled
© D
etec
on
– 44 –SOE
IT S
HAR
ED S
ERVI
CE
CEN
TER
.PPT
X
Die 5 Beratungsmodule von Detecon bieten Methoden zur weiterführenden Gestaltung und Optimierung der folgenden IT SSC Aspekte.
5 Business Case & Roadmap – Detecon’s IT SSC Framework – Beratungsmodule
Kaufmännische Org. & Prozesse IT Org. & Prozesse
Anwendungsportfolio
Infrastrukturportfolio
Lieferant 1
Lieferant 2
Lieferant N
… Vertrags-management
EK HR FI SDCOKunde 1
Kunde 2
Kunde N
…
Vertrags-management
Application Management
…
UHD
Desktop Services
Data Center Services
…
Application Development
IT Value Chain of SSC
1.
2.
3.
4.
5.
1.
© D
etec
on
– 45 –SOE
IT S
HAR
ED S
ERVI
CE
CEN
TER
.PPT
X
Content
1. Ausgangssituation und Zielsetzung2. IT SSC Strategie – Vorgehensmodell 3. Potenzialanalyse4. Blueprint5. Business Case & Roadmap6. Referenzenc
© D
etec
on
– 46 –SOE
IT S
HAR
ED S
ERVI
CE
CEN
TER
.PPT
X
Von den bisherigen IT SSC Projekten bringt Detecon wertvolle Assets mit in Ihr Projekt mit.
6 Referenzen – Kundennutzen – Detecon USP & Beratungsassets
Methoden& Muster-vorlagen
DeteconAssets
Benchmarks
Erfahrung
IT DienstleisterBranchen Know-how
Branchen- & IT Know How: Umfassendes IT-Know-How und auf IT-Provider geschnittenen Methoden u. a. ITIL-Referenzprozessmodelle, IT SSC Blueprints, Best Practice-Organisationsmodelle für die IT, … Vielfältige Beratungs-erfahrung bei IT-Providern, z. B. Lufthansa Systems, T-Systems, AMGIS, Ittelium, ITERGO, …
Benchmarks/KPI’s/Preismodelle: Benchmarks für nahezu alle IT-Services, Leistungs- und Kosten-kennzahlen, erprobte Warenkorbdefinitionen und Kostenstrukturen für das IT-Controlling
IT SSC & Sourcing-Templates: IT SSC Strategiemethodik, Mustervorlagen für Rahmenverträge, Muster-Ausschrei-bungen/ RFQ‘s, Leistungskataloge, Muster-SLAs, Pönale-modelle, Preismodelle, Muster für Leistungsscheine (z. B. UHD, SAP AM, SAP IM, Mainframe, AS/400, RZ, AM, Client Services/IMAC, WAN/LAN, RAS, Telefonie, Projekte ...)
Erfahrung: Langjährige Berufserfahrung ist ein hervor-stechendes Merkmal unserer Berater: 61 % besitzen mehr als 5 Jahre Erfahrung, 32 % mehr als 10 Jahre
Netzwerk & Research: Eigene Research-Abteilung mit garantiertem SLA für die Informationsbeschaffung. Über 20 abonnierte Dienste wie Gartner, Forester, Ovum ...
© D
etec
on
– 47 –SOE
IT S
HAR
ED S
ERVI
CE
CEN
TER
.PPT
X
Die Detecon-Mitarbeiter verfügen über eine Vielzahl von Erfahrungen aus IT Shared Service Center Projekten.
6 Referenzen – IT Shared Service Center, IT SSC Strategie/Komplettprogramm (Auszug)
…
ProjektbeispieleKunde
Entwicklung und Aufbau eines Shared Service Centers für die IT Operations der Lufthansa Passage (COPS&A-Betreibermodell)* unter dem Dach der Lufthansa Systems
Zentralisierung und Konsolidierung der ca. 200 Applikationenssysteme und der komplexen Server und RZ-Landschaft
Entwicklung eines Standard-Produktkataloges, Preismodells und standardisierter Prozesse u. a. für Reporting, Controlling, SLM, … für die Shared Services
Arbeitskostenreduzierung durch Verlagerung nach Bulgarien
Ausgründung der IT Tochter als Shared Service Center für die Vorwerk Group Sourcingstrategie und -unterstützung (Design Leistungsscheine, SLAs und Verträge) ERP-Konsolidierung Konsolidierung von 5 RZ-Standorten und der Serverlandschaft (Reduktion
Serveranzahl um ca. 50 %) Sehr hohe Einsparungen über das gesamte IT Operations Budget
SSC-Strategie für die Rechenzentren der ARD-Anstalten Unterstützung in diversen Projekten u. a. Unterstützung der Ausgründung des IVZ Kooperationsstrategie bzgl. eines gemeinsamen SAP R/3 – Einsatzes Hohes identifiziertes Einsparpotenzial
© D
etec
on
– 48 –SOE
IT S
HAR
ED S
ERVI
CE
CEN
TER
.PPT
X
Die Detecon-Mitarbeiter verfügen über eine Vielzahl von Erfahrungen aus IT Shared Service Center Projekten.
6 Referenzen – IT Shared Service Center, IT SSC Strategie/Komplettprogramm (Auszug)
…
ProjektbeispieleKunde
Strategie für den Aufbau von Shared Service Centern beim WDR Pilotierung der Shared Service Center Modelle (u. a. für IT-Abteilungen,
Audiosystemtechnik, Archive, Studiobereiche, Außenübertragung, Ausstattung) Festlegung Business Modelle/Business Planung für die Shared Service Center Einführung einer internen Leistungsverrechnung und Integration in das bestehende
SAP R/3 basierte Controlling
Aufbau von Shared Service Centern in Kosice im Rahmen des Nearshoringprogramms der T-Systems
Applikations- und Infrastrukturverlagerung Strategie und Business Case Umsetzungsunterstützung
Aufbau von Shared Service Centern in zwei Ländern für die Europäischen Töchter von VW
Reengineering der Prozesse Harmonisierung der IT
Aufbau eines IT Shared Service Centers für die Unternehmen der EM-Group Design eines Verrechnungsmodells inkl. Assetübernahme Business Case mit (Invest-/Afa-, Kosten-, Umsatz-, Absatzplanung mit versch.
Szenarien u. a. Markt- versus Kostenpreis)
© D
etec
on
– 49 –SOE
IT S
HAR
ED S
ERVI
CE
CEN
TER
.PPT
X
Die Detecon-Mitarbeiter verfügen über eine Vielzahl von Erfahrungen aus IT Shared Service Center Projekten.
6 Referenzen – IT Shared Service Center, Redesign IT Organisation und Prozesse (Auszug)
…
ProjektbeispieleKunde
Redesign der Service Center Strukturen Prozess-, Organisations- und Serviceoptimierung in Bezug auf Kosten und Leistungen Definition von Zielorganisation, Zielprozessstruktur und Zielserviceoffering Umsetzungsplanung und Implementierungssteuerung Ableitung und Realisierung von Kostensenkungspotentialen
Redesign der divisionalen Shared Service Center Organisationen and der Governance Aufbau neuer IM Kompetenzen zur Unterstützung des Umwandlungsprozesses Konsolidierung von IT Prozesse & Governance Konsolidierung der IT Infrastruktur- & Applikationslandschaft
Optimierung und Analyse der IT-Prozesse sowie Konsolidierung der IT Zentralisierung und Integration von unterschiedlichen IT Service Centern Entwurf einer neuen Zielorganisation Benchmark-Vergleich und Kostenreduktion
Potenzialanalyse und Optimierung der IT-Prozesse Definition und Umsetzung einer zentralisierten IT Service Organisation mit
Schwerpunkt Demand Management
© D
etec
on
– 50 –SOE
IT S
HAR
ED S
ERVI
CE
CEN
TER
.PPT
X
Die Detecon-Mitarbeiter verfügen über eine Vielzahl von Erfahrungen aus IT Shared Service Center Projekten.
6 Referenzen – IT Shared Service Center, Redesign IT Organisation und Prozesse (Auszug)
…
ProjektbeispieleKunde
Shared Service Center Reorganisation
Ausgründung einer IT-Dienstleistungsgesellschaft mit ca. 750 Mitarbeitern
Konsolidierung der IT-Serviceeinheiten im RAG-Konzern
Strategieberatung und Neuausrichtung der IT
Ausrichtung der IT Service Organisation und der zugehörigen IT-Prozesse
Identifizierung von Kosteneinsparungen in den Prozessen und in der IT
Vorbereitung der Ausgründung eines Systemhauses
Strategische Ausrichtung der IT
Integration der kaufmännischen IT mit der IT der Logistik
Erarbeitung einer Auf- und Ablauforganisation der IT
Organisatorische Neuausrichtung auf die veränderten Wettbewerbsstrukturen
Analyse der Geschäftsprozesse und der Anwendungen
© D
etec
on
– 51 –SOE
IT S
HAR
ED S
ERVI
CE
CEN
TER
.PPT
X
…
6 Referenzen – IT Shared Service Center, Anwendungskonsolidierung (Auszug)
Die Detecon-Mitarbeiter verfügen über eine Vielzahl von Erfahrungen aus IT Shared Service Center Projekten.
ProjektbeispieleKunde
Degussa – HülsDegussa – SKW
Degussa – Laporte
Anwendungskonsolidierung bei der Fusion von führenden internationalen Chemieunternehmen, u. a. Konsolidierung der ERP-Systeme und Überführung des Betriebs in ein globales SAP Competence Center
SAP R/3 Harmonisierung. Dies umfasste auch die aufbauorganisatorischen Veränderungen und die Harmonisierung der Geschäftsprozesse für Vertrieb, Einkauf, Produktion, Qualitätsmanagement, Instandhaltung und dem Controlling
Bündelung von IT Ressourcen
Unterstützung bei der Post-Merger-Integration von T-System und Gedas im Rahmen von diversen Projekten
Aufbau eines internationalen SW-Hauses und Integration mehrerer SW-Häuser
Optimierung der IT
© D
etec
on
– 52 –SOE
IT S
HAR
ED S
ERVI
CE
CEN
TER
.PPT
X
Die Detecon-Mitarbeiter verfügen über eine Vielzahl von Erfahrungen aus IT Shared Service Center Projekten.
6 Referenzen – IT Shared Service Center, Infrastrukturkonsolidierung (Auszug)
…
ProjektbeispieleKunde
Optimierung und Konsolidierung diverser übernommenen IT Service Einheiten im Rahmen von Outsourcingtransaktionen und Transformation der organisatorischen Einheiten in die internen Service-Center-Strukturen der T-Systems
Diverse Konsolidierungs- und Restrukturierungprojekte (>20 p. a.)
Integration der beiden Organisationseinheiten und Rzs Zusammenschluss der technischen und kommerziellen IT Konsolidierung der sehr heterogenen Rechenzentren Zusammenführung von 4 Standorten innerhalb EU
Konsolidierung der IT beim Zusammenschluss Projektleitung und Qualitätsmanagement bei der Integration der Anwendungssysteme Beratung bei der Konsolidierung der Server-Plattformen Netzintegration
Insourcing für die Deutsche Verkehrsbank/Überführung der IT Operations von einem externen Provider in ein internes Service Center
Konsolidierung der Standorte/Serverkonsolidierung Einsparung von ca. 60 % der Server gegenüber dem vorherigen Betrieb bei dem global
aufgestellten Provider
© D
etec
on
– 53 –SOE
IT S
HAR
ED S
ERVI
CE
CEN
TER
.PPT
X
…
6 Referenzen – IT Shared Service Center, Infrastrukturkonsolidierung (Auszug)
Die Detecon-Mitarbeiter verfügen über eine Vielzahl von Erfahrungen aus IT Shared Service Center Projekten.
ProjektbeispieleKunde
Analyse SPoF der Konsolidierung und des Umzugs
Analyse auf Basis von Serviceketten und SLAs
Cross-Domain-Probleme
Qualitätssicherung der Konsolidierung und der Projektabläufe
RZ-Konsolidierung
RZ-Konsolidierung
RZ-Konsolidierung
!"==Mobile=
© D
etec
on
– 54 –SOE
IT S
HAR
ED S
ERVI
CE
CEN
TER
.PPT
X
Die Detecon-Mitarbeiter verfügen über eine Vielzahl von Erfahrungen aus IT Shared Service Center Projekten.
6 Referenzen – IT Shared Service Center, Infrastrukturkonsolidierung (Auszug)
…
ProjektbeispieleKunde
RZ-Konsolidierung
RZ-Konsolidierung
RZ-Konsolidierung
RZ-Konsolidierung
RZ-Konsolidierung
IT Reorganisation und Restrukurierung IT RZ Konsolidierung und RZ Optimierung
© D
etec
on
– 55 –SOE
IT S
HAR
ED S
ERVI
CE
CEN
TER
.PPT
X
Die Detecon-Mitarbeiter verfügen über eine Vielzahl von Erfahrungen aus IT Shared Service Center Projekten.
…
6 Referenzen – IT Shared Service Center, IT-Controlling/Kaufm. Prozesse (Auszug)
ProjektbeispieleKunde
Auf-/Ausbau des DV-Controllingkonzeptes für das T-Systems-Kerngeschäft in den Bereichen Computing Services (Mainframe, AS/400), SAP Services, Desktop Services, Print Services, Netzwerk Services
Umsetzung Controllingmodelle in verschiedenen Landesgesellschaften im Rahmen des dSAP-FC/COM-Rollouts (Rechnungswesensystem)
DV-Controllingkonzeption
Aufbau einer innerbetrieblichen Leistungsverrechnung
Businessplanung für die DV-Abteilungen
Umsetzung des Controlling-Konzeptes im WDR-Rechnungswesensystem (Projektleitung und Generalunternehmerschaft für die Implementierung)
Analyse und Restrukturierung des DV-Controllings (Konzernbereich FC und internationale Töchter)
DV-Kostenoptimierung und DV-Strategieentwicklung; Konzernexternes Benchmarking u.a. SAP-Services, Desktop Services, ... Konzerninternes Benchmarking von Tochterunternehmen, Coaching der Vertragsverhandlungen mit dem IT-Service-Provider
© D
etec
on
– 56 –SOE
IT S
HAR
ED S
ERVI
CE
CEN
TER
.PPT
X
Die Detecon-Mitarbeiter verfügen über eine Vielzahl von Erfahrungen aus IT Shared Service Center Projekten.
6 Referenzen – IT Shared Service Center, IT-Controlling/Kaufm. Prozesse (Auszug)
…
ProjektbeispieleKunde
Aufbau einer IT Balanced Scorecard Analyse und Präzisierung der Strategie, Elimination potentieller inkonsistenter
Zielsetzungen Ursachen-Wirkungsnetze zur Identifikation der wesentlichen Erfolgstreiber Definition von Kennzahlen zur Messbarmachung der Erfolgstreiber Abstimmung mit dem Anreizsystem des Unternehmens
Grobkonzept für das Information Management Reporting der DT Gruppe
Definition der Leistungskriterien (KPI)
Integration der Gruppengesellschaften (IT community)
Pilotanwendung BSC im Intranet der Telekom
Roll-out in den Gesellschaften
IT-Controllingkonzeption und Aufbau einer IT Balanced Scorecard Festlegung wesentlicher IT KPIs Machbarkeitsanalyse je IT KPI abhängig von benötigten Quelldaten und
Datenerfassungsbedarfen Umsetzungsplanung
© D
etec
on
– 57 –SOE
IT S
HAR
ED S
ERVI
CE
CEN
TER
.PPT
X
Die Detecon-Mitarbeiter verfügen über eine Vielzahl von Erfahrungen aus IT Shared Service Center Projekten.
…
6 Referenzen – IT Shared Service Center, Vertragsmanagement (Auszug)
ProjektbeispieleKunde
Unterstützung bei der Verlagerung der Anwenungsentwicklung und Wartung in ein Offshoring Centers nach Indien
Erstellung Rahmenverträge und Leistungsscheine Definition der SLAs und Preismodelle Verlagerung des Customer Care und Billing Systems Unterstützung/Coaching der Vertragsverhandlung
Unterstützung Vertragsdesign und SLA-Management Verhandlungsunterstützung, Errechnung Business Case Capacity on Demand (CoD) Ansatz für Infrastrukturservices Provider Management
MBS – Mobile Business Solution Unterstützung bei der Vertragsgestaltung Provider Management
Vertragsdesign, Leistungsscheinerstellung und SLA-Management Verhandlungsunterstützung Errechnung Business Case Provider Management