SVEUČILIŠTE U ZAGREBU
FAKULTET ORGANIZACIJE I INFORMATIKE
VARAŽDIN
BILJEŠKE SA SEMINARSKE NASTAVE IZ KOLEGIJA
S T R A T E G I J S K I M E N A D Ž M E N T
Školska godina 2005./2006.
prof. dr. sc. Marijan Cingula
mr.sc. Marina Klačmer
bilješke obradio: Marko Jurišić
Varaždin, 2006.
2
SADRŽAJ1. DEFINICIJE STRATEGIJE......................................................................................12. SUN TZU – UMIJEĆE RATOVANJA......................................................................83. MENADŽMENT: UMJETNOST, ZNANOST ILI VJEŠTINA..................................184. FUNKCIONALNI OBLICI MENADŽMENTA.........................................................275. TIME MENADŽMENT............................................................................................366. KRIZNI MENADŽMENT........................................................................................397. KORPORACIJSKO UPRAVLJANJE....................................................................538. SKUPŠTINA I NADZORNI ODBOR......................................................................629. DIONIČKO DRUŠTVO I NJEGOVI DIJELOVI......................................................6510. VOĐA I STILOVI VOĐENJA...............................................................................6911. MOTIVACIJA.......................................................................................................8212. FISHBONE..........................................................................................................9413. PORTEROV MODEL PET KONKURENTSKIH SILA.........................................9814. KONFLIKTI U ORGANIZACIJI.........................................................................10215. SWOT ANALIZA...............................................................................................10816. ORGANIZACIJSKA KULTURA........................................................................11117. FRANŠIZA.........................................................................................................12318. PODUZETNIČKI MENADŽMENT.....................................................................12819. BCG MATRICA.................................................................................................13320. METODE I PROBLEMI UPRAVLJANJA PROJEKTIMA..................................13621. UPRAVLJANJE KVALITETOM........................................................................13922. TQM...................................................................................................................14823. TEHNIKE PREGOVARANJA............................................................................15724. ETIKA I DRUŠTVENA ODGOVORNOST.........................................................16325. JIT......................................................................................................................17526 UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA................................................18427 ODNOSI S JAVNOŠĆU (PR).............................................................................19828 INFORMACIJSKA TEHNOLOGIJA I STRATEGIJSKO UPRAVLJANJE.........20729 FUNKCIJE KONTROLINGA..............................................................................21730 STRATEŠKI SAVEZI..........................................................................................23131 NAGRAĐIVANJE I STIMULIRANJE MENADŽERA............................................241
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin
1. DEFINICIJE STRATEGIJEAutor seminarskog rada: Marko Đurek
Strategija
Strategija je pojam koji potječe od riječi strategus iz starogrčkog jezika, a obilježavala je
pojedinca koji diči visoki vojni čin (danas general). Tijekom vremena, sve do sredine druge
polovice 18. stoljeća, riječ strategija odnosila se na vojnu i političku vještinu organiziranja i
vođenja ratova, te način dolaska i zadržavanja na vlasti. S vojnog aspekta strategija se definira
kao znanost o planiranju i usmjeravanju vojnih operacija.
Ekonomisti su riječ strategija preuzeli iz vojne terminologije te tijekom tridesetih i četrdesetih
godina ovoga stoljeća razvili pristup po kojemu se poslovanje poduzeća više ne može temeljiti
samo na proizvodnim mogućnostima, već i na poštivanju uvjeta koje stvara okolina. Strategija
predstavlja način kako se trebaju koristiti pojedini resursi da bi se iskoristile prednosti
pogodnih okolnosti za minimiziranje teškoća pri stvaranju željenih učinaka. Drugim riječima,
strategija daje odgovore na pitanja:
Kako se prilagoditi promjenjivim uvjetima?
Kako rasporediti resurse?
Kako konkurirati na svakom pojedinom području na kojem se javlja poduzeće u
smislu zadovoljavanja potreba kupca?
Kako pozicionirati poduzeće i proizvod u odnosu na konkurenciju i izbjeći
poteškoće?
Kako utvrditi akcije i pristupe kojima se jača svaki funkcionalni i operativni dio
poduzeća?
Prvi autor koji se bavio strategijom bio je Alfred D. Chandler, Jr. koji u svojoj knjizi Strategy
and Structure definirao strategiju kao određivanje temeljnih dugoročnih ciljeva poduzeća,
prilagođivanje smjerova poslovnih aktivnosti, odnosno određivanje koncepcija i izbor resursa
potrebnih za postizanje zacrtanih ciljeva. Iz toga se rezultiraju tri dimenzije:
1) ciljevi, dakle ono čemu se teži
2) plan akcija ili koncepcija, odnosno kako treba djelovati da bi se postigao cilj
3) potrebni resursi neophodni da se dođe do zacrtanog cilja
1
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI VaraždinU Chandlerovoj definiciji sadržana je ideja po kojoj strategija uključuje racionalni proces
planiranja. James B.Quinn je definirao strategiju kao " nacrt ili plan koji integrira glavne
ciljeve, politike i akcije poduzeća u jedinstvenu cjelinu". Na istoj crti je i William F. Glueck
koji definira strategiju kao "sjedinjen, opsežan i integriran plan kojim se želi osigurati
ostvarenje temeljnih ciljeva poduzeća".
Navedene, kao i druge definicije koje u fokus strategije stavljaju racionalan proces planiranja
smatraju se tradicionalnim pristupom strategije. Nasuprot tome, suvremeni pristup izlaže
kritici definicije strategije zasnovane na planiranju. Prema Henry Mintzbergu problem s
planskim pristupom je da on netočno pretpostavlja da je strategija poduzeća uvijek rezultat
racionalnog planskog procesa. Prema njemu, definicije strategije koje naglašava ulogu
planiranja ignoriraju činjenicu da strategije mogu proizići iz samog poduzeća bez ikakvog
formalnog plana. To znači, da čak u izostanku namjere strategija može proizići iz samog
postojanja poduzeća. Mintzbergov naglasak je da je strategija više od onoga što poduzeće
namjerava ili planira učiniti; to je također ono što poduzeće stvarno čini. Mintzberg je
definirao strategiju kao "obrazac u obilju odluka ili akcija", model koje je produkt bilo da je
namjeravana strategija zaista realizirana ili se radi o trenutačnoj neplaniranoj strategiji.
Daljnji korak u definiranju strategije učinio je Stacey koji strategiju tretira kao obrazac akcije
– to je po njegovu mišljenju ozbiljna, uzbudljiva i često bizarna igra koji menadžeri
svakodnevno igraju u međusobno u vlastitom ili drugom poduzeću te s pojedincima u drugim
poduzećima ili izvan njih. Njezina bit, po mišljenju Staceya nije u tome da smanji razinu
iznenađenja, poveća razinu predviđanja i tako unaprijedi sposobnost top menadžmenta, već u
suočavanju s nepredvidivošću i njezina uporaba, sudaranje s nekomplementarnim kulturama,
nepostojanje konsenzusa, proturječnost, konflikt i nedosljednost. Njegov koncept strategije,
kako on kaže, nije zasnovan na "tradicionalnoj mudrosti" koja je danas dominantan pristup
zapadnih menadžera, a koji ima za posljedicu vjerovanje da je svrha strategijskog
menadžmenta smanjiti razinu iznenađenja, povećati razinu predviđanja i tako unaprijediti
sposobnost onih koji se nalaze na vrhu organizacije i kontroliraju njezinu dugoročnu sudbinu.
Strategijski menadžment
Uz pojam strategije povezan je pojam strategijskog menadžmenta, točnije rečeno danas je
strategija nerazdvojni segment strategijskog menadžmenta. Razlog tome nalazi se u činjenici
2
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinda izbor strategije ništa posebno ne znači ukoliko se ona ne transformira u strategijski plan
koji se potom implementira u praksi, te provede kontrola ostvarivanja izabrane strategije. U
tom kontekstu Kreitner definira strategijski menadžment kao:
SM= Strategijsko planiranje + Implementacija strategijskih planova + strategijska kontrola
To je, dakle, proces kojim se osigurava spremnost poduzeća na adaptaciju promjenjive
okoline. Prema tome, danas nije više dovoljno utvrditi način ostvarivanja ciljeva, već je nužno
osigurati da se u tom procesu poduzeće adaptira uvjetima okoline. To podrazumijeva kontrolu
ostvarivanja ciljeva poduzeća te poduzimanje korektivnih akcija kako u planovima, tako i u
taktikama i strategiji poduzeća.
Implementaciji strategije danas se posvećuje naročita pozornost, pa stoga i nije čudno što su
razvijeniji brojni pristupi te implementacije. U literaturi je najviše pozornosti posvećeno
pristupu koji se temelji na parcijalnim pitanjima, kao što su adaptacija strategije i strukture,
alokacija resursa, odnosno budžetiranje, strategija i stil vođenja i drugo. Dva pristupa
implementaciji strategije – onaj koji polazi od povezanosti strategije s alokacijom resursa,
prilagođivanje strukture i oblikovanja sistema, te drugi koji polazi od nagrađivanja učinka
menadžmenta i ostvarenja utvrđene strategije.
Taj pristup implementaciji strategije sadrži u sebi i osnovne elemente kontrole koja se
ostvaruje posredstvom budžeta i odgovarajućeg sistema nagrađivanja. Time se menadžment
dovodi u poziciju neposredne odgovornosti za ostvarenje usvojene strategije.
Komponente strategije
Ako bi se iz prethodnih definicija strategije pokušalo dati odgovor na pitanje, što u stvari čini
strategiju, tada bi se došlo do zaključka da su to četiri temeljne komponente, i to:
djelokrug
razmještaj resursa
specifične kompetencije
sinergija
Djelokrug (domena, područje poslovanja) determinira tržište na kojemu će poduzeće
konkurirati. Neka poduzeća imaju uzak, a neka opet veoma širok djelokrug. Razmještaj
3
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinresursa predstavlja onaj dio strategije kojim se određuje način njihove alokacije po različitim
područjima: u koja će područja investirati i koliko, a u koja će dezinvestirati. Specifične
kompetencije označavaju ono po čemu se poduzeće posebno razlikuje od svojih konkurenata.
Riječ je o temeljnim kompetencijama koje predstavljaju konkurentsku prednost koja može biti
u različitim područjima poduzeća – superiornost u istraživanjima, vodstvo u tehnologiji,
efikasnost u proizvodnji, razvijeni servis kupaca, itd. Sinergija predstavlja očekivani rezultat
od odluka u djelokrugu, razmještaju resursa i specifičnim kompetencijama. U tom smislu ona
treba pokazati kako se različita područja poslovanja međusobno dopunjuju stvarajući dodatni
efekt.
Razine strategije
U teoriji menadžmenta veoma je razvijena teza o kojoj opća hijerarhija strategija u poduzeću
sadrži tri glavne razine, a to su:
1) razina cjelokupnog poduzeća: korporacijska strategija
2) razina poslovne jedinice ili strategijske poslovne jedinice: poslovna strategija
3) razina poslovnog funkcijskog područja: funkcijska strategija
Korporacijska strategija
Korporacijska strategija naglašava razinu poduzeća kao cjeline, te daje odgovor na pitanje
djelokruga i razmještaja resursa. Za ovu su razinu karakteristična dva pristupa, a to su:
1. glavna strategija
2. poslovni portfolio
Glavna strategija predstavlja opći okvir akcija koje se razvijaju na razini poduzeća.
Primjenjuje se najčešće kada poduzeće konkurira na pojedinačnom tržištu ili pak na nekoliko
jako povezanih tržišta. Razlikuju se tri njezina tipa, a to su:
a) stabilna strategija
b) strategija rasta
c) degresivna strategija
4
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI VaraždinStabilna strategija je usmjerena na održavanje, a karakterizira ona poduzeća koja su dosegla
razinu saturacije svojih zahtjeva, po stoga svoju budućnost zasnivaju na čvrstom kontinuitetu
bez promjena. To je moguće jedino u uvjetima stabilne ili sporo mijenjajuće okoline.
Promjene koje ova strategija podrazumijeva minornog su karaktera, a posljedica su
unutrašnjeg poticaja, te se odnose na poboljšanja poslovanja i uklanjanje eventualnih slabosti.
Strategija rasta karakterizira ona poduzeća koja nastaje povećati opseg svoga poslovanja
polazeći od devize da je rast uvjet opstanka. Odnosi se na sve dimenzije rasta poduzeća kao
cjeline – proizvodnje, prodaje, aktive, tržišta i druge. Digresivnu strategiju karakterizira
redukcija opsega i razine poslovanja poduzeća smanjenjem proizvodnih mogućnosti,
povlačenjem s izvjesnih tržišta i zaustavljanjem nekih proizvodnih linija. Usmjerena je, dakle,
na smanjenje tekućih operacija, redukciju u svim područjima ili potpuno eliminiranje
neprofitabilnih operacija.
Poslovni portfolio je karakterističan za poduzeće koje ima mnogo različitih poslova, a
posebno kada ovi poslovi nisu međusobno povezani. U takvim slučajevima je nužan različiti
pristup svakom od tih područja, a što omogućava poslovni portfolio. Poslovni portfolio
promatra poduzeće kao skup poslova od kojih svaki može imati svoju vlastitu konkurentsku
poslovnu strategiju. On koordinira tijek resursa uz diverzifikaciju rizika među strategijskim
poslovnim cjelinama kako bi se osigurao relativno trajni opstanak i razvoj svake od tih cjelina
i poduzeća u cjelini. Razlikuju se četiri tipa poslovnog portfolia, a to su:
jednostavni
diferencirani
portfolio konkurentskih prednosti
strategijski domino
Jednostavni portfolio dinamično uređuje poslovanje poduzeća na četiri strategijska područja
unutar kojih se nalaze strategijske poslovne jedinice. Iz njega se vidi sadašnja uloga ili
potencijalna buduća uloga svake strategijske poslovne jedinice. Diferencirani portfolio
oblikovan je na tri strategijska područja, a unutar svakog od njih su tri podpodručja.
Diferenciran je na temelju dva kriterija – privlačnosti tržišta i konkurentske snage strategijske
cjeline. Za prikazivanje ovih odnosa koristi se GE matrica. Portfolio konkurentskih prednosti
orijentiran je na utvrđivanje strategijskih prednosti poduzeća i njegovih strategijskih cjelina.
U tom se smislu kombiniraju dvije dimenzije – broj i veličina strategijskih mogućnosti.
Korištenjem njega poduzeće postoje aktivno u odluci o vlastitom razvoju i razvoju okoline.
5
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI VaraždinPri tom se strategije mogu usmjeriti na unutrašnjost poduzeća ili prema dijelovima okoline
koje je potrebno mijenjati. Strategijski domino predstavlja paletu potencijalnih strategijskih
izbora za svaku strategijsku poslovnu cjelinu, a u odnosu na odgovor na dva pitanja: Gdje
konkurirati? i Kako konkurirati? Svako se od ova dva pitanja segmentira na po dva područja,
tako da se dobiju četiri situacije određene svojstvima tržišta i razvojnom osposobljenošću
strategijske cjeline. Dok se svojstva tržišta promatraju s aspekta fokusiranja na cijelo tržište ili
neku tržišnu nišu, dotle se razvojna osposobljenost promatra s aspekta pravila ulaska u
konkurentsku borbu koja mogu biti poznata ili pak potpuno nova.
Poslovna strategija
Poslovna strategija je usmjerena na razinu poslovnih jedinica ili strategijskih poslovnih
jedinica. To znači da je ona karakteristična za multidivizijska poduzeća koja su diverzificirana
i koja imaju više poslovnih programa. Manje je usmjerena na djelokrug i razmještaj resursa, a
više na konkurentske prednosti i sinergiju. Ona treba dati odgovor na pitanje, kako konkurirati
na svakom od tržišta koje je poduzeće odabralo. U tu se svrhu koriste različiti modeli među
kojima su najpoznatiji Porterov model generičkih strategija i model životnog ciklusa
proizvoda.
Funkcijska strategija
Funkcijska strategija je nužno usmjerena na određena funkcijska područja, kao što su
istraživanja i razvoj, marketing, financije, proizvodnja i ljudski potencijali. Glavna pitanja
kojima su zaokupljene funkcijske strategije mogla bi se prikazati na sljedeći način:
1) Strategija marketinga: segmentacija tržišta, pozicioniranje proizvoda, marketing mix,
kanali distribucije, prodajna promocija, politika cijena
2) Financijska strategija: struktura kapitala, akvizicija kapitala, alokacija kapitala,
politika dividendi, upravljanje aktivom
3) Strategija proizvodnje: unapređenje proizvodnosti, planiranje proizvodnje, lokacija
postrojenja, kontrola i kvalitete
4) Strategija istraživanja i razvoja: razvoj proizvoda, razvoj proizvodnje, razvoj
organizacije, tehnološko prognoziranje, patenti i licence
5) Strategija ljudskih potencijala: kvaliteta performansi, politika regrutiranja, razvoj i
promocija osoblja, politika kompenzacije
6
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI VaraždinDijagnosticiranje faktora utjecaja na izbor strategije
Svako poduzeće egzistira u danim uvjetima okoline faktori koje imaju bitnog utjecaja na izbor
njegove strategije. Stoga dijagnosticiranje okoline ima za cilj utvrditi ključne faktore utjecaja
na sadašnji i budući razvoj poduzeća, a time i na izbor njegove strategije. Dijagnosticiranje
faktora utjecaja na izbor strategije trebalo bi se orijentirati na tri grupe ovih analiza, a to su:
1) analiza opće ili socijalne okoline
2) analiza poslovne okoline ili okoline zadatka
3) analiza interne okoline ili interna analiza
Uspješno izvođenje ovih analiza temeljna je pretpostavka ne samo spoznaje položaja
poduzeća u danim uvjetima okoline, već i mogućnost izbora adekvatne strategije za efikasno
djelovanje u toj okolini.
Literatura
Buble, M. : ″Management″; Ekonomski fakultet, Split, 2000.
7
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin
2. SUN TZU – UMIJEĆE RATOVANJAAutori seminarskih radova: Ružica Mlinarić, Vukašin Štrbac
Sun-tzu Ping-fa je jedan od rijetkih radova koje nadilazi vrijeme. Iako je napisana prije više
od 2000 godina, još je i danas najkvalitetniji rad na temu strategije i postizanja apsolutne
pobjede. Napisao ju je Sun Wu, kineski general. U to vrijeme knjiga je namijenjena za vojnu
elitu tog područja, ali tijekom povijesti apsorbirana je od strane japanskih samuraja u feudalno
doba pa sve do poslovnih vođa 21 stoljeća. Čitajući knjigu uviđamo da su principi koji se
spominju bezvremenski i istiniti te primjenjivi u bilo kojoj situaciji koja zahtjeva pobjedu.
Jednako važno, pruža uvid u načine izbjegavanja apsolutnog poraza. Filozofiju Sun Tzu-ove
knjige nastavili su i mnogi znanstvenici poslije njega. Od poznatog Konfucija pa sve do
znanstvenika i menadžera 20. i 21. stoljeća.
Problem prijevoda
Prije otprilike 2000 godina, kineski jezik bitno se razlikovao od današnjeg kineskog. Dapače
bitno se razlikovao od jezika koji su koristili prvi komentatori Sun-Tzu-a. Situaciju nadalje
komplicira nabitost kineskog jezika te obilato korištenje aluzija i imaginarnosti u kineskoj
kulturi. Jedan od osnovnih problema bio je taj da je kinesko pismo u svojoj biti slikovno
pismo-pismo koje pojmove aludira sa slikama. Ovdje se otvara veliki problem prikazivanja
apstraktnih pojmova. Ovo nas dovodi do zaključka da se apsolutno značenje Sun-Tzu-a ne
može definirati, nego aproksimirati.
Izvorni tekst Umijeća ratovanja je, suprotno možda dobivenom dojmu, doista kratak.
Pretpostavljam da bi stao na 20-ak stranica moderne knjige. Svaka rečenica izvornog teksta
daje čak do tri interpretacije.
Komentatori
Umijeće ratovanja je, kao što je već spomenuto doista dvosmisleno. Tako da se u
standardnom izdanju u knjižnicama uz izvorni tekst dobivaju i serije komentara na dani tekst
od Sun-Tzua. Komentari su razni načini shvaćanja originalnog teksta napisani od strane
vojnih velikana tog vremena. Danas se pod ovim djelom podrazumijevaju i komentari. Jedan
od najistaknutijih komentatora u ovom djelu je Ts’ao Ts’ao, koji se slovi kao vrhovna vojna
8
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinfigura kineske povijesti. Znan po svom živom intelektu i lukavosti, dobio je počasnu titulu
nositelja društvenih vrlina. Kasnije je dobio unaprjeđenje u najviši generalski čin, te ubrzo
nakon toga mu je ponuđeno prijestolje Han dinastije, koje je odbio.
Ts’ao Ts’ao je bio poznat po svom herojstvu, talentu i strategiji u kojoj je uglavnom slijedio
učenje Sun Tzuova klasika. U tradiciji drevnog viteškog kodeksa po kojem su kineski vitezovi
morali biti obrazovani i obučeni u borilačkim vještinama i kulturnim vrijednostima. Ts’ao
Ts’ao je bio veliki poklonik književnosti i kaže da mu je običaj bio čitati svaki dan, čak i
tijekom vojnih kampanja. Osim njega, manje poznati su sljedeći komentatori: Meng Shi
(Liang dinastija 502.-596.), Jia Lin (Tang dinastija 618.-906.), Li quan, Du You, Du Mu,
Zhang Yu, Mei Yaochen, Wang Xi, Chen Hao te Ho Yangsi.
Umijeće ratovanjaKnjiga je nastala u razdoblju od 544. do 496. godine prije Krista. Pisana je u vrlo kratkim,
sažetim rečenicama u kojima autor iznosi svoje zaključke. Svrha joj je pokazati kako biti
nepobjediv, kako postići pobjedu bez bitke, neoborivom snagom razumijevanja fizike,
politike i psihologije sukoba. Danas je to najprestižnija i najutjecajnija knjiga o strategiji.
Koriste ju ljudi diljem svijeta, ali najviše ju ipak izučavaju u Aziji moderni političari i
poslovni ljudi.
Može se primijeniti u različitim područjima:
u vojsci
politici
ekonomiji
osobnom životu
Knjiga je postala klasikom u svjetskoj književnosti.
Taoizam i umijeće ratovanja.
Sličnosti između taoizma i umijeća ratovanja opskurne su na prvi pogled. Zapravo možemo
reći da ova dva pojma nemaju apsolutno nikakve veze jedan s drugim. Dok taoizam propagira
mir i toleranciju, prosvijetljenost i uzdizanje iznad potreba za sukobom, samo ime
knjige:”Umijeće ratovanja” govori nam da postoji jaz. Onaj koji je čitao knjigu ili se
informirao razumije da postoji velika sličnost i analogija između principa taoizma i principa
iznesenim u ovom klasičnom djelu. Oboje se uzdižu iznad sukoba. Umijeće ratovanja ne
propagira rat. Ali umijeće ratovanja ne govori da se sukob treba izbjegavati. Prve rečenice
9
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinknjige nam to govore: Vojna akcija je od životne važnosti za naciju – to je područje smrti I
života, staza preživljavanja i propasti, stoga ju je nužno i proučiti.
Nadalje knjiga govori da general/nacija više riskira ne napadajući nego napadajući.
Sljedeći tekst ima veliko značenje.
Održati vojsku netaknutom je izvrsno, uništiti vojsku manje izvrsno.
Održati bataljun netaknutim je izvrsno, uništiti bataljun manje izvrsno.
Održati grupu netaknutom je izvrsno, uništiti grupu je manje izvrsno.
Održati ekipu netaknutom je izvrsno, uništiti ekipu je manje izvrsno.
Stoga, pribaviti stotinu pobjeda u stotinu bitaka nije vrhunac izvrsnosti, ali pridobiti
suparničku vojsku bez borbe je vrhunac izvrsnosti.
Stoga, najbolja vojna strategija je napasti protivnikove planove, zatim je najbolje
napasti savezništva, zatim napasti vojsku, najlošije je napasti utvrđeni grad.
Kao što vidimo, naglasak umijeća ratovanja na početku knjige je izbjeći direktan sukob ali
sukobiti se i preuzeti kontrolu nad vojskom. Ovi pothvati bazirani su na dubokim
promišljanjima i kalkulacijama, i to velikim brojem istih. Bazirani na zen stanju i na
meditaciji. Na pripremanju tijela na fizičke napore i na smrt.
Pregled knjige
Knjiga se sastoji od 13 poglavlja.
Prvo poglavlje
- govori o važnosti strategije
Sun Tzu : "Rat je velika briga za državu; mora se temeljito proučiti."
Prijevod: "U rat se nikad ne smije ulaziti bezbrižno i nesmotreno, nego treba prethodno
poduzeti neke mjere koje će olakšati pobjedu."
Da bi se postigla pobjeda, vojna se akcija mora provesti:
- u najkraće moguće vrijeme
- uz što manju cijenu u životima i naporu
- nanoseći neprijatelju što je moguće manje gubitaka
Sun Tzu nas u ovom poglavlju upozorava na pet elemenata koji se trebaju procijeniti prije
poduzimanja neke akcije:
- put
10
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin- vrijeme
- zemljište
- vodstvo
- metode
Put
- odnosi se na civilno vodstvo, tj. na odnos između civilnog vodstva i naroda
- nacionalno jedinstvo jedan je od osnovnih uvjeta uspješnog ratovanja
- to se može postići samo ako vlada radi na dobrobit naroda i ne tlači ga
- "Put znači potaknuti narod da ima isti cilj kao i vodstvo, tako da će oni dijeliti život i
smrt, bez straha od smrtne opasnosti."
- prijevod : "Karakter predstavlja bitnu svrhu – duh – pojedinca ili organizacije.
Karakter utječe na to što će vaši držatelji prava misliti o vama i vašim proizvodima;
karakter određuje vjeruju li oni da su u harmoniji s vašim namjerama i ciljevima."
Vrijeme
- procjena vremena, pitanje godišnjeg doba za akciju također se odnosi na brigu o
ljudima (na vojsku ali i na običnu populaciju)
- važno je da se izbjegne prekid proizvodnih aktivnosti ljudi, te vremenski ekstremi koji
bi mogli stvarati poteškoće ili čak nauditi vojnim postrojbama
- "Vrijeme znači godišnje doba."
- prijevod : "Klima se odnosi na utjecaj općih poslovnih uvjeta i političke kulture na
konkurentsku situaciju. Konkurentski postupci, da bi bili efektivni, moraju se voditi u
prikladnoj klimi."
Zemljište
- zemljište se treba odmjeriti u terminima udaljenosti, stupnju teškoće putovanja,
dimenzija i sigurnosti
- general koji zna prosuditi vrijednost zemljišta, natjerat će svoga neprijatelja na opasan
teren, a sam će se držati podalje od njega
- "Zemljište treba biti procijenjeno u terminima udaljenosti, teškoće ili lakoće kretanja
po njemu, dimenzija i sigurnosti."
- prijevod : "Struktura je način na koji je rad organiziran i na koji se njime upravlja. To
se razlikuje od načina na koji su ljudi vođeni. Razmatranje strukture znači ocjenjivanje
načina na koji ste vi i vaša organizacija financirani."
11
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI VaraždinVodstvo
- kriterij za procjenu vodstva su tradicionalne vrline : inteligencija, povjerenje,
čovječnost, hrabrost i strogost
- "Vodstvo je stvar inteligencije, pouzdanosti, čovječnosti, hrabrosti i strogosti."
- prijevod : "Budući da vodstvo dolazi iznutra, vođenje proizlazi iz stavova i
sposobnosti pojedinaca. Organizacijsko vođenje je agregat stajališta i sposobnosti
ključnih izvršitelja."
Metode
- metode se odnose na organizacijski sklad i efikasnost
- veliki je naglasak na utvrđivanju jasnog sustava nagrada i kazni koje ratnici prihvaćaju
kao pravedne i nepravedne
- "Metode znače organizaciju, lanac zapovijedanja i logistiku."
- prijevod : "Informacije znače pribavljanje činjenica – pravodobnih, točnih činjenica –
o realnosti uvjeta i okolnosti u konkurentskoj situaciji, u konkurenciji ništa nije
važnije od pribavljanja činjenica!"
Sun Tzu : "Rat je najvažniji aspekt za opstanak nacije. On je način postojanja i nepostojanja.
Ne može ga se previše proučavati. Stoga, procjenjujemo primjenom pet načela i
izračunavamo svoje strategije. Potom, odlučujemo o svome toku djelovanja."
Ekonomski prijevod: "Konkurencija je stvar od vitalne važnosti za menadžera. Konkurencija
određuje tko napreduje i tko uzmiče, tko uspijeva i tko propada, tko dobiva i tko gubi, tko živi
i tko umire. Procijenite svoje planove za konkurenciju uz pomoć pet temeljnih činitelja
(karakter, klima, struktura, vođenje i informacije). Ocijenite sebe i usporedite svoje
konkurente kako biste odredili najbolji pravac."
Drugo poglavlje :
- naglašava domaće posljedice rata, čak ako je rat i na stranom teritoriju
- "Kada vodiš bitku, ako i pobjeđuješ, ako se ona vremenski oteže, to će izmoriti tvoje
snage i otupiti tvoju oštricu; ako opkoljavaš grad, tvoja će snaga biti iscrpljena. Ako
svoje armije držiš za dugo vremena napolju, tvoje će namirnice biti nedovoljne."
- prijevod : "Brza pobjeda je cilj konkurentske akcije. ako se pobjeda odgađa, tada
vizija postaje zamagljena i entuzijazam blijedi. Ako se borba dugo nastavlja bez
rezultata, iscrpit će se jačina odlučnosti ljudi. Kad se konkurentski postupci otežu,
sredstva neće biti dostatna."
12
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI VaraždinTreće poglavlje :
- opći je cilj postići pobjedu i pritom očuvati što je moguće više, i društveno i
materijalno, radije negoli uništavati koga god i sve što se ispriječi
- "Najbolja je vojna strategija, dakle, primijeniti nadmoćnije pozicioniranje. Poslije
toga, upotrijebite diplomaciju. Poslije toga, upotrijebite vojnu silu kao prijetnju. Samo
kad je sve ostalo zakazalo, napadnite svoga neprijatelja."
- prijevod : "Bolje je osvojiti konkurentove izbornike nego uništiti njegov ugled; bolje
je pridobiti njegove produktivne zaposlenike nego uništiti njihova radna mjesta;
osvojiti njegove distribucijske kanale bolje je nego okaljati dobar glas njegove tvrtke."
Četvrto poglavlje :
- govori o vojnim formacijama
- ključevi pobjede su prilagodljivost i nedokučivost
- "U drevna vremena umješni ratnici prvo su se pripremili da budu nepobjedivi, a onda
su čekali na trenutak ranjivosti kod protivnika."
- prijevod : "Djelotvorni menadžeri stavljaju sebe i svoje proizvode u situacije gdje će
preživjeti. Potom čekaju priliku za napad. Opstanak ovisi o vlastitim postupcima;
prilika za trijumf ovisi o postupcima drugih."
Peto poglavlje:
- tema je dinamička struktura grupe u akciji
- naglašava se promjena i iznenađenje, služeći se beskonačnim varijacijama taktike,
koristeći protivnikova psihološka stanja, da ih se manevriranjem nadmudri i dovede u
ranjivu poziciju
- "Upravljati s velikim brojem ljudi isto je kao i upravljati s malim, i to je stvar podjele
u grupe. Boriti se protiv velikog broja ljudi je isto kao i boriti se protiv malog broja, i
to je stvar oblika među njima."
- prijevod : "Načela primijenjena za vođenje velike skupine jednaka su onima što se
primjenjuju za vođenje male skupine. To je pitanje odgovarajuće organizacije."
Šesto poglavlje:
- bavi se pitanjima "praznine i punine"
- ideja je da i budemo nepobjedivi (puni energije) i da na protivnika navalimo samo
kada je ranjiv
- "Oni koji su prvi na bojnom polju i čekaju protivnike, osjećaju se lagodno; oni koji
kasnije stignu na bojno polje i srljaju u bitku, postaju iznureni."
13
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin- "Oni koji se pripremaju brzo i temeljito, smireno čekaju okršaj; oni koji se pripremaju
zakašnjelo, užurbani su i iscrpljeni."
Sedmo poglavlje:
- odnosi se na konkretnu organizaciju na bojišnici
- iskusni zapovjednik napada samo kad prilike jamče pobjedu
- "Djeluj, nakon što si načinio procjene. Onaj koji prvi prosudi o udaljenosti izravnog i
neizravnog pristupa pobjeđuje – to je pravilo oružane borbe."
- prijevod : "Pri planiranju napada, prikupite informacije od konkurenta i s tržišta.
Ustanovite, gdje se nalaze stvarne prednosti i nepovoljnosti. Ustanovite što je
stvarnost, a što iluzija."
Osmo poglavlje:
- posvećeno je prilagodbi
- kao što se voda prilagođava konfiguraciji tla, tako se zapovjednik mora često
prilagoditi prilikama kod neprijatelja
- "Kada si na opkoljenom zemljištu, smišljaj kako ćeš se izvući. Kada si na smrtnom tlu,
bori se."
- prijevod : "Samo menadžer koji je fleksibilan i koji umije prilagoditi svoju strategiju
promjenama okolnosti može djelotvorno upravljati sredstvima u jeku nadmetanja."
Deveto poglavlje:
- bavi se armijskim manevriranjima
- važna su tri aspekta ratničkog umijeća : fizički, društveni i psihološki
- "Kada zauzimaš položaj sučelice protivniku, postavi se tako da mu zapriječiš planine,
a ti ostaješ uz rub doline."
- prijevod : "Različite konkurentske situacije mogu zahtijevati različite taktike za
postizanje uspjeha. Ali, koliko je god to moguće, održite stabilnost za vrijeme
konfliktnih situacija. Sve činite na lak, dobro shvaćen način. Djelujte s pozicija koje je
moguće braniti."
Deseto poglavlje:
- nastavlja s idejama taktičkog manevriranja i prilagodljivosti, iznoseći vrste zemljišta i
odgovarajuće načine da im se prilagodi
- "Neka su zemljišta lako prolazna, na nekim se zakvačiš, neka su takva da je bolje
držati se podalje od njih, neka su stiješnjena, neka su strma, neka su široko otvorena."
14
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin- prijevod : "Ako svi konkurenti mogu lako doprijeti do nekih izbornika, tada je
situacija pristupačna. Kada je situacija pristupačna, pokušajte najprije stvoriti snažan
položaj. To vam osigurava povoljan položaj."
Jedanaesto poglavlje:
- predstavlja podrobniju obradu problematike terena, posebice u terminima odnosa
grupe prema terenu
- "Po pravilima vojnih operacija, postoji devet vrsta zemljišta. Gdje se lokalni interesi
tuku među sobom na svome vlastitom teritoriju, to se zove zemljište raštrkavanja."
- prijevod : "Kad nas konkurent namjerava izazvati prije no što uzmognemo
koncentrirati svoja sredstva, nalazimo se u raspršenoj situaciji."
Dvanaesto poglavlje:
- govori o napadu vatrom, počinje s kratkim opisom različitih požarnih napada, kao
tehničkim razmatranjima i strategijom koja se mora slijediti
- "Postoji pet vrsta vatrenih napada : paljenje ljudi, paljenje zaliha, paljenje opreme,
paljenje skladišta i paljenje oružja. Vojska mora znati da postoje prilagodbe na pet
vrsta napada vatrom i pridržavati ih se znanstveno."
- "Uništavanje konkurentova ugleda najmanje je poželjna i najopasnija konkurentska
operacija. Pet područja mogu biti žarištima napada na ugled : odnosi među ljudima ili
osoblje, proizvodi organizacije ili individualni rad, kupci ili zaposleni, dobavljači ili
pristaše i kapital ili financijska podrška."
Trinaesto poglavlje:
- bavi se špijunažom
- definira pet vrsta špijuna :
o lokalni – unajmljuje se među lokalnim pučanstvom područja u kojima se ratuje
o unutarnji – unajmljuje se među dužnosnicima protivnog režima
o kontrašpijun – dvostruki agent, unajmljen među neprijateljevim špijunima
o mrtvi špijun – onaj koji je poslan da prenese krive informacije
o živi špijun – onaj koji dolazi i odlazi s informacijama
- "Nikoga se u oružanim snagama ne tretira tako prisno kao špijune, nikome se ne daju
tako bogate nagrade."
- prijevod : "Ulaganje sredstava za upotrebu u konkretnoj konkurentskoj situaciji
onemogućuje alternativnu upotrebu tih sredstava. Novac i ljudstvo već posvećeni
jednom sukobu, ne mogu se upotrijebiti za neki drugi sukob."
15
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin
Sun Tzu: Umijeće poslovanja
Skoro svaki redak ovog drevnog teksta može se primijeniti u raznim kontekstima, a ponajprije
u poslovanju. Ali postoje 6 principa koji su se meni činili najkvalitetnijim u prenesenom
značenju u ekonomiji.
Zarobi svoj dio tržišta bez da ga uništiš
Suptilnim i netransparentnim potezima na tržištu pokušajte ostvariti svoj udio. Napadati dio
tržišta koji nije dobro poslužen. Treba "zarobiti” naš dio tržišta bez da ga uništimo. Ono što
treba izbjegavati je rat cijena.
Izbjegavaj protivničku snagu, napadni njihovu slabost.
Izbjegavati zapadnjački "macho” pristup poslovanju, gdje se direktno sukobljavaju kompanije
sa jednakim proizvodima. Treba se koncentrirati na mane proizvoda koje plasiraju naši
konkurenti.
Koristi predznanje i prijevaru da maksimiziraš moć BI/CI
Duboko poznavanje načina razmišljanja protivnika, njegovih mogućnosti te je jednako bitno
poznavati svoje. Pažljivo ispitati "teren” bitke, odnosno stanje tržišta trenutku sukoba.
Koristi brzinu i pripremljenost da brzo savladaš konkurenciju
Nitko ne profitira od produljenog sukoba. Budi brz i pripremi akcije prije sukoba.
Koristi savezništva i stratešku kontrolu važnih točki u industriji da oblikuješ
svoje protivnike i natjeraš ih da se konformiraju.
Razvij svoj stil vođenja i karakter vođe da maksimiziraš učinkovitost svojih podređenih.
16
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin
Zaključak
Sun Tzu: Umijeće ratovanja je djelo za koje sam ja osobno čuo sa nekih 16 godina. I tada sam
imao veliku razinu respekta prema toj knjizi. Danas, dok ju čitam osjećam se zreo da shvatim
barem jedan dio mudrosti koju nam ta knjiga pruža. Doista vrijedi da se principi koju su ovdje
spomenuti mogu primijeniti na skoro svaki aspekt života jer sukob je nešto što nas prati do
kraja. Postoji mišljenje da je paradoks knjige "Umijeće ratovanja" u njegovom
suprotstavljanju ratu. Ta knjiga ratuje protiv rata, ona to čini putem svojih vlastitih načela;
ono infiltrira neupotrebljive linije, razotkriva neprijateljeve tajne i mijenja srca neprijateljevih
postrojbi.
Literatura
1. Sun Tzu: Umijeće ratovanja
2. Krause, D.,G.: Umijeće ratovanja za menadžere
3. http://www.kimsoft.com/polwar.htm, 25.10.2005.
17
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin
3. MENADŽMENT: UMJETNOST, ZNANOST ILI VJEŠTINAAutori seminarskih radova: Vladimira Savić, Ružica Živković
UVOD
Teorija menadžmenta nastaje 1903. g. kada je F. W. Taylor objavio svoje djelo Shop
Management čime je rođen Scientific Management. U hrvatskom je jeziku gotovo nemoguće
naći adekvatan izraz kojim bi se prevela riječ management. Management se često prevodi s
upravljanje što nije adekvatno budući da upravljanje ima šire značenje. Etimološki gledano
najbliža riječ bi bila rukovođenje (glagol manage od lat. riječi manus – ruka).
Menadžment predstavlja jednu od najvažnijih ljudskih aktivnosti. Jedan od razloga stvaranja
skupina je postizanje ciljeva koje pojedinci ne mogu sami ostvariti, pri čemu menadžment
osigurava koordinaciju rada pojedinaca unutar skupine. S pojačanim oslanjanjem društva na
skupni rad, zadatak menadžera postaje sve važniji. Odgovornost menadžera je poduzimanje
akcije koja omogućuje da pojedinci pridonesu najviše što mogu zadaćama cijele skupine.
Kod svih vrsta organizacije logičan i poželjan cilj svih menadžera trebao bi biti višak. Oni
moraju stvoriti okruženje u kojem ljudi mogu ostvariti ciljeve skupine s najmanje utrošenog
vremena, novca, materijala i osobnog nezadovoljstva ili okruženje u kojem s dostupnim
resursima mogu postići što više željenih ciljeva.
Pojam menadžer i menadžment
Sama riječ menadžment se preklapa sa riječima kao što su nadziranje, vođenje, organiziranje,
administriranje, kontrola i usmjeravanje. Ti pojmovi se često poistovjećuju u literaturi, no
potrebno ih je razgraničiti.
Postoje različite definicije menadžmenta:
Menadžment se može definirati kao ″proces oblikovanja i održavanja okruženja u kojemu
pojedinci, radeći zajedno u skupinama, efikasno ostvaruju odabrane ciljeve″
(Koontz/Weirich, 1994).
Nešto drugačiju definiciju daju Hellriegel/Slocum(1988) koji kažu: ″menadžment je vještina
postizanja nečega učinjenog pomoću drugih osoba ″.
18
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI VaraždinKreitner (1989) ga definira kao ″proces rada s drugima i pomoću drugih na ostvarenju
organizacijskih ciljeva u promjenjivoj okolini uz efektivnu i efikasnu uporabu ograničenih
resursa ″.
Prema Mary Parker Follet ″menadžment je umijeće obavljanja stvari pomoću ljudi ″.
″Menadžment znači predviđati i planirati, organizirati, upravljati, koordinirati i kontrolirati ″
(Henri Fayol).
Definicija menadžera:
Menadžer je osoba čiji primarni zadaci proizlaze iz procesa menadžmenta – on planira i
donosi odluke, organizira rad i poslovanje, angažira i vodi ljude te kontrolira ljudske,
financijske, fizičke i informacijske resurse.
Menadžer je osoba koja ostvaruje svoje zadatke radeći uz pomoć drugih ljudi nad kojima ima
direktnu nadležnost.1
Multidimenzionalnost i složenost pojma menadžment uzrokuje njegovo poimanje na više
načina. Tako se menadžment može promatrati kao umjetnost, znanost i kao vještina.
MENADŽMENT KAO UMJETNOST
Menadžment kao svaka druga praksa (medicina, komponiranje glazbe, strojogradnja,
računovodstvo) jest umjetnost. Menadžment je know-how (″znati kako″) što znači činiti stvari
u danoj situaciji i biti suočen s realnostima koje u tom trenutku postoje. Ipak, menadžeri mogu
raditi bolje koristeći se organiziranim znanjem o menadžmentu. To znanje je ono što tvori
jednu znanost. Prema tome, menadžment kao praksa je umjetnost; organizirano znanje na
kojem se zasniva ta praksa možemo nazvati znanošću. U tom se kontekstu znanost i umjetnost
međusobno ne isključuju već nadopunjuju.
Kako se razvija znanost trebalo bi se razvijati i umijeće. Menadžment je dinamičan, što znači
da se sa razvojem znanosti razvija i sam menadžment (on usvaja nove smjernice te razvija
kreativan, odnosno, stvaralački rad).
Menadžment sa svojom širokom lepezom poslova: od kreativnog rada, stvaranja novih
pristupa u poslovnoj domeni, inovativnosti te konačnoj evaluaciji dobivenih rezultata smatra
se umjetnošću. Iako menadžment nije ekspresivan kao drugi poslovi koji su svoj status
umjetnosti stekli još u davna vremena (slikarstvo, kiparstvo, dizajn,...) to ne znači da on ne
1 Definicija menadžera – Menagement, Marin Buble, str 6.
19
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinposjeduje značajke umjetnosti. Može se reći da je menadžment sinonim za umjetnost vođenja,
kontroliranja, planiranja i upravljanja ljudskim potencijalima.
MENADŽMENT KAO ZNANOST
Znanost predstavlja organizirano znanje. Osnovno je obilježje bilo koje znanosti razvijanje
znanja primjenom znanstvenih metoda. Stoga se znanost sastoji od jasnih pojmova, teorije i
drugog akumuliranog znanja, razvijenog iz hipoteza, eksperimenata i analiza.
Znanstveni pristup prvenstveno zahtijeva jasne pojmove (mentalne slike bilo čega oblikovane
uopćavanjem iz pojedinosti). Riječi i izrazi kojima se označuju ti pojmovi morali bi biti
egzaktni, odnositi se na predmete koji se analiziraju, te biti informativni (i za praktičare i za
znanstvenike). Znanstvena metoda podrazumijeva utvrđivanje činjenica putem promatranja.
Nakon klasificiranja i analiziranja tih činjenica znanstvenik traži kauzalne odnose. Nakon što
se ispita jesu li ta uopćavanja i hipoteze točne i nakon što se doimaju istinitima nazivamo ih
″načelima″. Vrijednost načela je u predviđanju što će se dogoditi u sličnim okolnostima (ona
nisu uvijek besprigovorna i nepromjenjivo istinita ali ih se smatra dovoljno točnima za
korištenje u predviđanjima).
Teorija je sustavno grupiranje međusobno ovisnih pojmova i načela koji daju okvir nekom
značajnom području znanosti i povezuju ga u cjelinu (razbacani podaci, npr. bilješke su
korisni jedino promatraču koji posjeduje teorijska znanja kojima će objasniti međusobne
odnose tih podataka). Homans: ″Ništa nije toliko izgubljeno kao nepovezana činjenica″.
Slika 1: Znanstveni pristup
(Izvor: Žugaj, M. Šehanović, J. Cingula, M. : ″Organizacija″, str. 26)
20
Teorija
ZNANSTVENA METODATraženje činjenica i kauzalnih
odnosa Provjera hipoteza
Načelo
Pojam
Pojedinosti
Načelo
Pojam
Pojedinosti Pojedinosti
Načelo
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI VaraždinKada se govori o menadžmentu kao znanosti razlikujemo 3 pojma koja se koriste u tom
kontekstu:
1. ZNANSTVENI MENADŽMENT (SCIENTIFIC MANAGEMENT) – pristup
menadžmentu koji se temelji na radu F.W. Taylora, a naglašava sljedeća načela:
Znanost umjesto postupanje od oka,
Postizanje sklada u grupnom djelovanju umjesto nesklada,
Postizanje suradnje među ljudima umjesto kaotičnog individualizma,
Rad da bi se ostvario maksimalni output, a ne ograničeni output,
Maksimalni razvitak svih radnika radi njihovog prosperiteta ali i prosperiteta
poduzeća.
Operativne implikacije znanstvenog menadžmenta su :
Zaposleni moraju biti plaćeni prema zaslugama, dakle prema učinku pa su nadnice
povezane s obujmom obavljenog posla.
Menadžment mora osigurati maksimalnu podjelu rada. Svaki zaposleni radi svoje
zadatke za koje je dobro treniran. Tako se povećava brzina rada, kvaliteta i razvijaju
se njegove vještine za taj posao. Na taj način dolazi se do povećanja obujma
proizvodnje.
Radnicima se trebaju postavljati visoki ciljevi te ih se za dobro obavljen posao treba
nagraditi.
Metode rada treba znanstveno analizirati, uključujući mjerenje vremena rada.
Potrebno je dobro utvrditi koje osobe najbolje obavljaju neki posao, dakle, staviti
prave ljude na pravo mjesto.
Menadžment mora planirati i kontrolirati stremljenja radnika ostavljajući malo
prostora individualnim utjecajima na metode rada. Opis radnog mjesta mora biti jasan
i precizan.
Organizacija mora biti upravljana na principu izuzeća gdje podređeni nadređenom
podnose kratka , sažeta izvješća o uobičajenim rezultatima i opširna izvješća o
rezultatima koja odstupaju od dosadašnjeg standarda.2
2 Operativne implikacije znanstvenog menadžmenta – Menagement, Marin Buble , str 20, 21.
21
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin2. ZNANOST MENADŽMENTA (MANAGEMENT SCIENCE) – primjena statističkih i
metoda operacijskog istraživanja prilikom rješavanja problema i odlučivanja. Znanost
menadžmenta se razvila na temelju scientific management F.W.Taylora. Ona se razvila
tijekom Drugog svjetskog rata kad su se timovi operacijskih istraživača bavili sa strategijskim
i taktičkim vojnim pitanjima. Ti timovi bili su sastavljeni od različitih specijalista koji su se
sastajali kako bi riješili problem uporabom znanstvenih metoda.
Tri ključne komponente znanosti i menadžmenta su :
znanost menadžmenta je set kvantitativnih alata
koristi modele odlučivanja,
kvantitativni modeli pomažu donositelju odluka ali ga ne mogu zamijeniti.
3. ZNANOST O MENADŽMENTU (SCIENCE OF MANAGEMENT) – organizirano
znanje o menadžmentu koje je rezultiralo izučavanjem stoljetne prakse menadžmenta. Budući
da se menadžment poglavito bavi ljudima on spada u humanističke znanosti, no kako se
istovremeno bavi akcijama i primjenom može ga se smatrati tehnologijom.
Prirodne se znanosti oslanjaju na eksperimente. U menadžmentu se odnos između uzroka i
posljedice rijetko može jednostavno uočiti, većina problema menadžmenta uključuje ljude
koji se nerijetko ponašaju nepredvidivo. Za proučavanje međuljudskih odnosa potrebno je
mnogo subjektivnih prosudbi. Bit znanosti o menadžmentu čine principi i teorije.
Principi u menadžmentu predstavljaju fundamentalne istine i razjašnjavaju odnos između
dvije ili više varijabli. Oni mogu biti deskriptivni, prediktivni ili preskriptivni. Dakle oni
opisuju odnose te definiraju način postupanja. Za uspješan menadžment je potrebno
poznavanje svih tih principa jer oni omogućuju orijentaciju u brojnim situacijama.
Teorija menadžmenta proizašla je iz čovjekove prakse pa su zato njezini pojmovi i principi
vezani uz tu praksu. Danas su se razvile brojne klasifikacije teorije menadžmenta koje se
provode na različite načine. Najvažnija je klasifikacija po kojoj se razlikuju klasične,
neoklasične i moderne teorije menadžmenta. Sve te teorije pripadaju empirijskim metodama.
22
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI VaraždinTeorija menadžmenta ima svoje dimenzije:
1. predmet,
2. metode,
3. ciljevi.
Predmet se ne odnosi samo na funkcije menadžmenta, već i na oblike, metode i stilove
menadžmenta, efikasnost i efektivnost menadžmenta, stimuliranje, regeneraciju menadžmenta
i niz drugih problema. Razvijaju se različite metode menadžmenta . Metode koje se odnose na
praksu menadžmenta: budgeting, cost accouting.
Tehnike mrežnog planiranja: rate-of-return-on-investment control. Tehnike koje se odnose na
menadžment kao znanost: empirijsko-induktivne i apstraktno-deduktivne. Znanost o
menadžmentu je zapravo neka vrsta sinteze jer se koristi metodama i dostignućima drugih
znanosti. Isto tako znanost o menadžmentu se koristi metodama koje su razvijene u
društvenim i tehničkim znanostima, no ona razvija i svoje vlastite metode kojima će se
istraživati složeni problemi prakse menadžmenta.
Najčešće se smatra da je temeljni cilj znanosti o menadžmentu otkriti zakonitosti koje vladaju
pojavama i procesima koji su predmet menadžmenta. Tako otkrivene zakonitosti trebale bi
biti osnova za oblikovanje efikasnog menadžmenta u poduzeću.
Znanost na kojoj se zasniva menadžment prilično je gruba i neprecizna jer su mnoge varijable
s kojima se menadžeri suočavaju izrazito složene. Usprkos tome, znanje o menadžmentu
svakako može unaprijediti praksu upravljanja (kad se liječnici ne bi koristili znanošću bili bi
tek nešto više od vračeva). Menadžeri koji pokušavaju djelovati bez znanosti o menadžmentu
moraju se pouzdati u sreću, intuiciju ili ono što su činili u prošlosti.
MENADŽMENT KAO VJEŠTINA
Menadžerski je posao kompleksan i multidimenzionalan – brojne su aktivnosti koje su
sadržane u funkcijama koje obavlja menadžment. Za uspješno obavljanje tog posla potrebne
su određene vještine (skup specifičnih sposobnosti koje rezultiraju iz znanja, informacija,
prakse i dara). Vještina se shvaća kao:
1. talent, dar ili sposobnost pojedinca da odabere metode i sredstva kako bi najbolje ostvario
svoj cilj,
2. radnja za postizanje određenih ciljeva,
3. skup pravila za djelatnost čovjeka kako bi on uspio ostvariti cilj na najbolji mogući način.
23
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin
Robert L. Katz identificirao je četiri vrste vještina potrebnih menadžeru kojima se može
dodati i četvrta - sposobnost da oblikuju rješenja. To su :
1. tehničke vještine – poznavanje i vladanje znanjima koja se odnose na performanse
specifičnih zadataka u poduzeću (npr. zadaci prodaje, proizvodnje i dr.). Ove vještine
uključuju znanje metoda, tehnika i alata karakterističnih za te specifične zadatke. To
uključuje rad sa alatima i specifičnim tehnikama, npr. mehaničari rade sa alatima i
njihovi bi ih nadglednici morali znati podučiti kako se ti alati koriste.
2. vještina rada sa ljudima, tj. sposobnost rada sa ljudima odnosi se na sposobnost
menadžera da radi s drugima i pomoću drugih, kao i da radi učinkovito kao član grupe.
Ova vještina se iskazuje kroz odnos menadžera prema drugim ljudima, a uključuje
njegovu sposobnost da motivira, pomaže, koordinira, vodi, komunicira i rješava
konflikte. Menadžer s ovom vještinom dozvoljava podređenima da se izraze i potiče
njihovu participaciju.
3. vještina poimanja (konceptualna vještina) je sposobnost spoznaje poduzeća kao cjeline
(″velike sile″), prepoznavanja važnih elemenata u situaciji i razumijevanje odnosa među
tim elementima. Ova vještina uključuje menadžerovu sposobnost promišljanja,
procesiranja informacija i planiranja (menadžer s ovom vještinom misli strategijski tj.
ima širok prostorni i vremenski horizont).
4. vještina oblikovanja podrazumijeva sposobnost menadžera da oblikuje rješenja poslovnih
problema i to na način koji će najviše koristiti poduzeću. Da bi bili učinkoviti, osobito
na višim organizacijskim razinama, menadžeri moraju biti vješti uraditi više nego samo
vidjeti problem. Moraju imati i vještinu tvorbe novih, korisnih ideja i dati praktično
rješenje određenog problema. Menadžeri moraju isto tako imati vještinu da zasnuju
rješenje koje je moguće provesti u okviru danih realnosti.
Zastupljenost vještina razlikuje se od razine do razine u organizacijskoj hijerarhiji ali
menadžeri moraju imati svaku od njih u odgovarajućoj mjeri da bi mogli uspješno ostvariti
svoje funkcije. Tehničke vještine su od najveće važnosti za izvršitelje te prvu razinu
menadžmenta (nadglednici, poslovođe, šefove odsjeka i sl.). Vještine rada s ljudima važne su
za sve razine menadžmenta (pa i za nemenadžere). S druge strane, vještine poimanja i vještine
oblikovanja od važnosti su na višim razinama, taktičkim odnosno strateškim razinama.
24
Vrhovnimenadžment
Srednja razinamenadžmenta
Prva razinamenadžmenta
Nemenadžeri
Tehničkevještine
Vještinerada s
ljudima
Konceptualne i vještine oblikovanja
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin
Slika 2: Odnos menadžerskih vještina po razinama organizacije
(Izvor: Buble, M. : ″Management″, str.18)
Zapravo, menadžment može biti djelotvorniji ukoliko se koristi organizirano znanje o
menadžmentu, a to je ono znanje koje je jasno, dobro organizirano i primjereno.
Dakle, menadžment kao znanje je vještina: Organizirano znanje utemeljeno na praksi može
biti tretirano kao znanost.
Razvoj vještine trebao bi pratiti razvoj znanosti, i obratno. Potencijali kojima danas raspolaže
znanost o menadžmentu ne može se podcijeniti i može vrlo dobro doprinijeti menadžmentu.
Prema tome, oni menadžeri koji se ne koriste s tip potencijalom osuđeni su voditi poduzeće
posredstvom intuicije i vjerovanjem u sreću.
ZAKLJUČAK
Menadžment je proces oblikovanja i održavanja okruženja kako bi se odabrani ciljevi mogli
efikasno ostvariti. Menadžeri izvršavaju funkcije planiranja, organiziranja, kadrovskog
popunjavanja, vođenja i kontroliranja. Upravljanje je bitna aktivnost na svim organizacijskim
razinama. Razvitak teorije o menadžmentu uključuje razvitak pojmova, načela i tehnika.
Menadžment kao pojam ima svoju ″dubinu″. S obzirom na razmatranja vidimo da ga se zaista
može poistovjetiti sa umjetnošću, znanošću i s vještinom. Menadžment je umjetnost sa svim
svojim obilježjima, krenuvši od kreativnosti do ostvarivanja željenih ciljeva. Primjenu
menadžmenta u praksi nazivamo umjetnošću.
25
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI VaraždinMenadžment je znanost zahvaljujući znanstvenim metodama koje su ''utkane'' u njega, ali i
zahvaljujući brojnim znanstvenim pristupima bez kojih menadžment ne bi opstao.
Organizirano znanje o menadžmentu je znanost. Promatranje menadžmenta kao vještine
proizlazi iz potrebe za menadžerskim vještinama. Iako se te potrebe razlikuju ovisno o
razinama organizacije, one su ipak sveprisutne. Treba naglasiti da pitanje menadžmenta ne
prestaje na ovoj razini. Ono je podložno različitim tumačenjima, a usporedo s razvojem
znanosti i menadžment se razvija tako da nastaju i novi pojmovi, novi načini promatranja kao
i proučavanja menadžmenta.
LITERATURA:
Bennett, R. : ″Management″; Informator, Zagreb, 1994.
Buble, M. : ″Management″; Ekonomski fakultet, Split, 2000.
http://oliver.efos.hr/nastavnici/spfeifer/
http://oliver.efos.hr/nastavnici/nsarlija/
Weihrich, H., Koontz, H.: "MENEDŽMENT"; Zagreb, 1998.
Žugaj, M. Šehanović, J. Cingula, M: Organizacija, TIVA, Varaždin, 1999.
26
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin
4. FUNKCIONALNI OBLICI MENADŽMENTAAutori seminarskih radova: Mirta Brozičević, Ivan Skušić
UVOD
Upravljanje u poslovnim organizacijama funkcija je mnogih sastavnica koje utječu na
funkcioniranje poslovnog sustava. Te sastavnice predstavljaju samostalnu poslovnu funkciju
koju zovemo menadžment. Najčešće govorimo o tri razine menadžmenta :
1) vrhovni – strategijski menadžment
2) srednji menadžment
3) izvršni menadžment
Zadaća strategijskog menadžmenta je utvrđivanje ciljeva, stvaranje opće politike i strategije
poduzeća. Srednji menadžment izvodi opće upravljanje, prijenos zapovijedi te prikupljanje i
obradu informacija. Izvršni menadžment bavi se sa proizvodnjom, prodajom, logistikom,
opskrbom, distribucijom… Menadžment se nadalje dijeli na svoje funkcije koje su prisutne u
svim razinama menadžmenta: planiranje, organiziranje, upravljanje ljudskim potencijalima,
vođenje i motiviranje te nadzor Zadaća tih pet menadžerskih funkcija je razvoj i rast
organizacije.
Četiri osnovne funkcije menadžmenta prema J. R. Schermerhorn, jr.:Menagement and
Organizational Behavior, John Willey and Sons, Chiscester etc.,1996,str.6
27
MENADŽMENT
KONTROLAMjerenje izvršenja i poduzimanje akcije kako bi se postigli
željeni rezultati
VOĐENJEPotaći ljude da mnogo rade kako bi se postigli što bolji rezultati
ORGANIZIRANJEPripremiti zadatke,ljude i ostale resursekako bi se obavioposao
PLANIRANJEOdrediti što se želi postići i
odlučiti kako to ostvariti
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin
PLANIRANJE"Planiranje je najosnovnija od svih menadžerskih funkcija. Planiranje uključuje izbor misija i
ciljeva te akcija za njihovo ostvarenje. Planiranje premošćuje jaz između onoga gdje smo sad i
onoga gdje želimo ići."3
Priroda i svrha planiranja
Prirodu i svrhu planiranja možemo prikazati kroz njezina četiri glavna aspekta:
1) doprinos planiranja svrsi i ciljevima – svaki plan trebao bi pridonositi ciljevima poduzeća
2) primat planiranja među menadžerskim zadacima
3) sveprisutnost planiranja – planiranje na svim razinama organizacije
4) efikasnost planova – planovi su efikasni ako ostvaruju svoju svrhu uz razumne troškove
koji se mjere novcem, vremenom te stupnjem zadovoljstva radnika
Vrste planova
1) svrhe ili misije : "Svaka vrsta organiziranog djelovanja da, da bi imala smisla, ima ili bi
barem trebala imati svrhu ili misiju. U svakom društvenom sustavu institucionalizirani
poduhvati imaju osnovnu funkciju ili zadatak koji im je dodijelilo društvo. Npr. svrha
privrednog poduzeća je proizvodnja i distribucija prirodnih dobara i usluga."4 Ponekad nam se
čini da je misija i cilj poslovanja samo stvoriti profit pod svaku cijenu ali to zasigurno nije
tako.
2) ciljevi: Ciljevi su osnovni plan svake tvrtke, to su krajnje točke prema kojima poduzeće
teži. "Svaki sustav općenito pa tako i poslovni sustav ima ove osnovne ciljeve: a) kontinuitet
funkcioniranja na postojećoj razini učinkovitosti b) povećanje učinkovitosti c) kontinuitet
povećanja djelotvornosti funkcioniranja tj. postizanje povoljnijeg omjera uloženih resursa i
ostvarenih učinaka"5
3) strategije: nastaju determiniranjem osnovnih dugoročnih ciljeva poduzeća, usvajanjem
pravaca akcije i alokacije resursa nužnih za njihovo ostvarenje
4) politike: definiraju područje unutar kojeg se trebaju donositi odluke te osiguravaju
konzistentnost odluka sa ciljevima. Npr. politika poduzeća može biti da ne dovodi nove ljude
već napreduje i usavršava postojeći kadar.
Politike se protežu na svim razinama organizacije, od politike tvrtke, preko politike odjela do
politika najmanjih segmenata organizacije
3 Weihrich H., Koontz H.; Menadžment, MATE Zagreb 1994. str. 118
4 Weihrich H., Koontz H.; Menadžment, MATE Zagreb 1994. str. 1225 Žugaj M., Cingula M., Šehanović J.; Organizacija, FOI Varaždin 1998., str 385
28
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin5) procedure: "planovi koji ustanovljuju neki nužni način postupanja u budućim
aktivnostima. One su kronološki nizovi zahtijevanih postupaka. One su smjernice za akciju, a
ne za razmišljanje, preciziraju točan način na koji određena aktivnost mora biti obavljena."6
Npr. politika nekog poduzeća je mogućnost iskorištavanja godišnjeg odmora i ta politika
provodi se pomoću procedura dodjeljivanja odmora a da ne dođe do prekida u radu,
određivanje plaće i isplate u vrijeme odmora itd.
6) pravila: izričito nalažu neke zabrane ili akcije te ne dopuštaju nikakvu slobodu
odlučivanja. Npr. pravilo "zabranjeno pušenje". Bit pravila je odražavanje menadžerske
odluke da neka akcija mora ili ne smije biti poduzeta.
7) programi: "su skupovi ciljeva, politika, procedura, pravila, dodijeljenih zadataka, koraka
koje treba poduzeti, resursa koje treba zaposliti i drugih elemenata nužnih za izvođenje nekih
aktivnosti; obično su poduprti proračunom."7 Osnovni program često biva poduprijet sa
mnogo malih potprograma.
8) proračuni: proračun je iskaz očekivanih rezultata izraženih brojčano. Proračun može biti
izražen u radnim satima, financijski, u jedinicama proizvoda, može se odnositi na operacije
kao proračun troškova; može prikazivati tijek novca itd. Proračun je temeljni instrument
planiranja u mnogim kompanijama.
ORGANIZIRANJERad ljudi u grupi zahtijeva njihovo organiziranje i stvaranje sustava organizacijskih uloga.
Menadžerska funkcija organiziranja upravo ima taj zadatak, oblikovanje i održavanje
organizacijskih uloga od kojih svaka mora sadržati ciljeve, jasnu predodžbu glavnih dužnosti
te dogovoreno područje slobode odnosno ovlasti. Upravo pomoću takvog sustava uloga
pojedinac najlakše snalazi i u suradnji sa ostalim članovima organizacije postiže
organizacijske ciljeve.
6 Weihrich H., Koontz H.; Menadžment, MATE Zagreb 1994. str. 1257 Weihrich H., Koontz H.; Menadžment, MATE Zagreb 1994. str. 1128.
29
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI VaraždinFORMALNA I NEFORMALNA ORGANIZACIJA
Formalna i neformalna organizacija dva su različita intenziteta strukturiranja organizacije.
Prema Sikavici i Novaku formalna organizacija je organizacija koja je propisana i službeno
utvrđena, a nalazi se zapisana u organizacijskim sustavima poduzeća. Ona se sastoji od
ciljeva, ljudi, sredstava i oblika organizacijskog povezivanja ujedinjenih radi postizanja
trajnih pozitivnih rezultata. Organizacijsko jedinstvo formalne organizacije sastoji se u
preciznom rasporedu ljudi na radne zadatke, jasnom razgraničenju funkcija, normativno
utvrđenim pravima na koordinaciju i kontrolu, mogućnost izdavanja naredbi i uputa radi
obavljanja poslova i zadataka.
U sjeni svake formalne organizacije živi i neformalna organizacija koja se sastoji od većeg ili
manjeg broja formalnih grupa odnosno interakcija među članovima organizacije koji nisu pod
direktnim utjecajem formalne organizacije. Neformalnu organizaciju čine rituali, ceremonije i
osjećaji koji određuju ponašanje pojedinca.
Organizacijska struktura
Organizacijska struktura kao sveukupnost veza i odnosa među svim činiocima proizvodnje
odnosno podjela na organizacijske jedinice još je jedna od zadaća menadžerske funkcije
organiziranja. Grupiranje aktivnosti i ljudi u organizacijske jedinice omogućuje, barem u
teoriji, neograničeno širenje organizacije i vrlo je značajan proces za svaku organizaciju.
Važno je napomenuti da ne postoji u praksi najbolja organizacijska struktura, već ona najviše
ovisi o situaciji odnosno menadžerovoj procjeni.
Weihrich i Koontz navode sljedeće organizacijske strukture:
1) Podjela na temelju pukih brojeva – ova organizacijska struktura radi po logici
okupljanja osoba i stavljanje ih pod upravljanje jednog menadžera. Nije važno što i gdje
rade već samo njihov broj.
2) Podjela na temelju vremena – podrazumijeva rad u smjenama koji ima svoje prednosti i
nedostatke. Prednosti su bolje iskorištenje strojeva, mogućnost pružanja usluga 24 h na
dan, moguće je koristiti procese koji se ne smiju prekidati. Nedostaci su zamor ljudi koji
rade noćnu smjenu, teško kontroliranje sve tri smjene, povećanje troškova zbog plaćanja
noćnog rada.
3) Podjela na temelju funkcija poduzeća – utjelovljuje ono što poduzeća u pravilu čine i to
je najčešća organizacijska struktura. Primjer - podjela poduzeća na funkcije proizvodnje,
30
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinprodaje, marketinga, konstrukcije, nabave koje svaka obavlja rad jednog funkcionalnog
područja.
4) Podjela na temelju teritorija – poslovi i zaposleno osoblje u ovoj podjeli grupira se
prema geografskim lokacijama. Ovakva podjela koristi se kada poduzeće djeluje u
različitim geografskim područjima, a naročito u internacionalnim kompanijama. Svaka
ovako nastala organizacijska jedinica obavlja sve ili samo neke poslove pojedine poslovne
funkcije na svom području.
5) Podjela na temelju kupaca – kod ovog kriterija podjele se podjela rada i grupiranje
zaposlenih obavlja prema grupama potrošača odnosno kategorijama kupaca. Ovo je vrlo
česta podjela kod poduzeća koja su usmjerena na više kategorija kupaca pa se ove podjele
uspijevaju prilagoditi svakoj od njih.
6) Podjela na temelju procesa ili opreme – ona se temelji na okupljanju ljudi i materijala
radi obavljanja određene operacije u nekom proizvodnom procesu
7) Podjela na temelju proizvoda – ovo je podjela kod koje se grupiranje aktivnosti obavlja
na temelju pojedinog proizvoda ili proizvodnih linija. Ona je karakteristična za poduzeća
koja proizvode više različitih proizvoda.
8) Matrična organizacija – ona predstavlja kombiniranje obrazaca funkcionalne podjele i
podjele na temelju proizvoda u istoj organizacijskoj strukturi. Organizacijska struktura
dobivena ovom kombinacijom podjela vrlo je fleksibilna, omogućuje ostvarenje vrlo
složenih projekata, a po završetku projekta može se raspustiti. Nedostatak ove strukture je
pojava dualne odgovornosti koja se javlja zbog postojanja dvije vrste menadžera.
9) Strateške poslovne jedinice – mogu se shvatiti kao zasebna mala poduzeća uspostavljena
kao jedinice unutar veće kompanije kako bi osiguralo da se određeni proizvod ili linija
proizvoda unapređuje i da se s njima upravlja kao da se radi o samostalnom poduzeću.
UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMAUpravljanje ljudskim potencijalima ili kadrovsko popunjavanje definira se kao popunjavanje i
održavanje popunjenima mjesta u organizacijskoj strukturi. To se čini identificiranjem
zahtjeva za radnom snagom, popisivanjem raspoloživih osoba i prikupljanjem, odabirom,
namještenjem, promaknućem, ocjenjivanjem, planiranjem karijera, plaćanjem, poticanjem,
razvojem i kandidata za radno mjesto i osoba koje su već zaposlene u organizaciji. Kadrovsko
popunjavanje mora biti u uskoj vezi sa procesom organiziranja zbog strukture uloga i radnih
mjesta.
31
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI VaraždinSTRATEGIJSKI CILJEVI UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA
Menadžerska funkcija upravljanja ljudskim potencijalima u poslovnoj organizaciji podređena
je sljedećim strategijskim ciljevima: povećanje proizvodnosti, kvalitete života i
profitabilnosti. Na ostvarivanje tih ciljeva utječu vanjski i unutarnji aspekti. U vanjske aspekte
spadaju: društveni odnosi, kultura, etika, tržišna konkurencija, razvoj znanosti i tehnologije,
državni zakoni, međunarodna zajednica i njezine regionalne integracije. Unutarnji aspekti koji
utječu na zapošljavanje odnosno na rad menadžerske funkcije kadrovskog popunjavanja su
organizacijska struktura i hijerarhija, organizacijska kultura i njena ljestvica vrijednosti,
menadžerski stil, financijski potencijali koji su na raspolaganju.
Upravljanje ljudskim potencijalima(Human Resources Management) prema Topolovcu i
Žugaju možemo podijeliti u faze:
1) individualnog razvoja – usvajanja novih znanja, umijeća, stavova i sposobnosti pojedinca
u vezi sa poslom kojeg obavlja ili će obavljati
2) razvoja karijere – permanentni proces, niz promjena koje se pojedincu događaju tijekom
školovanja, na prijelazu na radno mjesto te u samoj organizaciji u kojoj djeluje
3)organizacijski razvoj – dugoročna aktivnost na planiranju promjena postojeće organizacije
s ciljem stvaranja uvjeta za prijelaz iz postojećeg stanja u optimalno stanje organizacije
4) projektiranja poslova u organizaciji – upravljanje ljudskim potencijalima neodvojivo je
od poslova koji se obavljaju u organizaciji s obzirom da oni određuju profesionalnu,
kvalifikacijsku, dobnu i spolnu strukturu zaposlenih
5) izbor i zapošljavanje – planiranje ljudskih potencijala rezultira informacijama koju
strukturu zaposlenih trebamo te nakon toga pronalazimo osobu unutar ili van organizacije
6) informacijskog sustava za ljudske potencijale – zadaća mu je stvaranje optimalne
strukture zaposlenih, integracija ljudi u organizaciji, stimuliranje uspješnosti rezultata rada,
stimuliranje obrazovanja i napredovanja ljudskih potencijala
7) naknade/kompenzacije – pod njima smatramo sve naknade koje zaposleni prima za svoj
rad u poduzeću( plaće, nagrade, premije, pohvale, povlastice…)
8)savjetovanje i pomoć zaposlenima – briga za ljude jedan je od najvažnijih motivirajućih
faktora u organizaciji pa je postojanje psihologa, sociologa, liječnika, socijalnog radnika
uvijek dobrodošla i nužna u procesu organizacijske socijalizacije.
32
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin
VOĐENJE I MOTIVIRANJE
VođenjeNastanak i razvoj vodstva čvrsto je vezan uz sam napredak čovječanstva. Bez vodstva nema
napretka. U prvobitnim je ljudskim zajednicama opstanak plemena ovisio prvenstveno o
kvalitetama i mudrostima njihovog vođe. Svaki menadžer koji želi biti uspješan mora biti i
kvalitetan vođa. Osnivači velikih kompanija bili su ljudi, koji su u pravilu imali izuzetnog
smisla za vodstvo. Ni jedna tvrtka ne može danas uspješno djelovati bez kvalitetnog vođe na
čelu. No, traže se dobri vođe i na ostalim razinama upravljanja. Vodstvo je umjetnost ili
proces utjecanja na ljude tako da oni spremno i s entuzijazmom teže k ostvarivanju grupnih
ciljeva. Može se definirati kao proces ili kao svojstvo. Kao proces, vodstvo je uporaba
neprisilnog utjecaja na oblikovanje grupnih ili organizacijskih ciljeva, na motiviranje
ponašanja usmjerenih na postizanje tih ciljeva, te na pomaganje definiranja grupne ili
organizacijske kulture. Kao svojstvo, vodstvo je skup značajki koje pripadaju pojedincima
koji se poimaju kao vođe.
Ponašanje i stilovi vodstva
Postoje mnoge teorije o ponašanju i stilovima vodstva, a najvažnije su :
1) stilovi utemeljeni na upotrebi autoriteta kao što su autokratski, demokratski i vođa
odriješenih ruku
2) Likertova četiri sustava upravljanja – ekstremno autoritativni, benevolentno autoritativni,
konzultativni, te participativno-skupni
3) Upravljačka mreža- u kojoj se opisuju različiti načini upravljanja s obzirom na brigu za
ljude i brigu za proizvodnju
4) Kontinuum vodstva – teorija koja govori da prikladnost nekog sustava vodstva ovisi o
vođi, sljedbenicima i situaciji
MotiviranjeMotivacija je općeniti pojam koji se odnosi na cijeli skup nagona, zahtjeva, potreba i želja.
Reći da menadžeri motiviraju podređene znači reći da oni čine stvari za koje se nadaju da će
zadovoljiti nagone i zahtjeve podređenih te ih potaknuti da se ponašaju na poželjan način.
Svako živo biće ima određene potrebe. Ta činjenica budi želju za zadovoljenjem tih potreba,
što u organizmu dovodi do stanja napetosti (jer potrebe nisu zadovoljene). Da bi ih se
zadovoljilo, čovjek poduzima akcije u tom cilju, što na kraju dovodi do zadovoljstva zbog
podmirenja potreba.
33
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin
Motivacijske teorijePostoji mnogo motivacijskih teorija i ja ću nabrojiti samo najvažnije kao što su McGregorova.
Teorija X i Y, Maslowljeva teorija, Herzbergova dvočimbenička teorija, Vroomova teorija
očekivanja, teorija pravednosti, teorija pojačavanja…Svaka od tih teorija ima svoje prednosti i
mane ali nude menadžerima odgovor na pitanje kako motivirati svoje podređene
KONTROLIRANJE"Menadžerska funkcija kontroliranja sastoji se u mjerenju i ispravljanju djelovanja s ciljem
osiguranja ispunjenja ciljeva poduzeća i njima pripadajućih planova"8 Kontroliranje je usko
povezano sa planiranjem, jer bez ciljeva i planova nije moguće provesti kontrolu.
Kontrolirati se može na temelju sustava povratne veze ili kontrolom unaprijed. Kontrola kao
sustav povratne veze predstavlja kontrolu koja se provodi pomoću informacijske povratne
veze koja pokazuje odstupanja od pokazatelja i potiče promjene. Kontrola unaprijed daje
obavijesti menadžerima u kojem bi se razdoblju mogao pojaviti problem, ako odmah ne
poduzmu neku mjeru.
Kontrola dobiti i gubitka
Kontrola dobiti i gubitka za poduzeće kao cjelinu služi važnoj kontrolnoj svrsi, uglavnom
zbog toga što je korisna za trenutačno određivanje čimbenika prihoda ili rashoda koji utječu
na uspjeh ili neuspjeh. Ako se najprije sastavi u obliku prognoze, on daje menadžerima priliku
da prije nego što se događaji ostvare utječu na ukupne prihode i rashode.
Kontrola kao povrat na uložena sredstva
Kontrola kao povrat na uložena sredstva mjeri i apsolutni i relativni uspjeh kompanije prema
omjeru prihoda i uloženog kapitala. Ovaj način kontrole ne promatra dobit odvojeno već kao
povrat kapitala uloženog u poslovanje. U skladu s tim, cilj poslovanja ne predstavlja samo
optimiranje dobiti nego i optimiranje povrata uloženog kapitala.
8 Weihrich H., Koontz H.; Menadžment, MATE Zagreb 1994. str. 578
34
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin
LITERATURA : Buble M. (et al): Strategijski management, Ekonomski fakultet Split, 1997.
Žugaj, M., Cingula, M., Šehanović, J.: Organizacija, FOI, Varaždin, 1998.
Weihrich, H., Koontz, H., Menadžment, MATE d.o.o., Zagreb 1994, deseto izdanje
Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber F.: Teorija menadžmenta i veliko empirijsko
istraživanje u Hrvatskoj, Mesmedia,Zagreb, 2004.
Armstrong, M.: Kompletna menadžerska znanja, M.E.P. Cosult, Zagreb.2003
35
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin
5. TIME MENADŽMENTAutori seminarskih radova: Domagoj Pernar, Vjekoslav Vraničić
UVOD
Pojam "Time management" ili hrvatski "Upravljanje vremenom" označava proces donošenja
odluka kojim nekim stvarima dajemo prednost pred drugima. Upravljanje vremenom je način
života i rada, kojim svoje vrijeme koristimo na učinkovit način. Postoje strategije koje
možemo naučiti da učinkovitije upravljamo svojim vremenom. Ideja o upravljanju vremenom
postoji više od 100 godina. Sve do kasnih 70-ih izraz "Upravljanje vremenom" nije ušao u
opću uporabu. Tek ranih 80-ih menadžeri razmišljaju o vremenu kao sredstvu (resursu) kojim
se može upravljati.
Upravljanje vremenom zauzima sve izuzetnije mjesto na Zapadu, a pravi procvat kako u
teoriji tako i u praksi doživljava u SAD-u. Velik broj poslovnih i osobnih trenera – instruktora
(business and personal coach) sve više promovira i podučava problematiku upravljanja
vremenom kao osnovni "alat" u podizanju produktivnosti i učinkovitosti kako u poslovnom
tako i u osobnom životu.
Pažljivo promatranje radnog dana, te načina na koji trošimo vrijeme, može nam pomoći da se
fokusiramo na važne ciljeve vezane uz posao, obitelj, školu, društvene aktivnosti i najvažnije
– na sebe same.
MENADŽERI I UPRAVLJANJE VREMENOM
Kada govorimo o menadžerima i upravljanju vremenom, dobro je spomenuti staru izreku
"vrijeme je novac". Naime, menadžeri su često najzaposlenije osobe u organizacijama. Oni
brinu o podređenima, podnose izvještaje nadređenima, idu na sastanke, dogovaraju poslove.
Sve je to nužno, ali oduzima puno vremena, a kako znamo vrijeme je neelastični resurs – što
znači da se povećanjem potražnje za njime ono neće povećati. Dakle, jedino što menadžerima
preostaje je zapravo da se nauče što bolje upravljati vremenom (koncentrirati se na najvažnije
zadatke, izbjegavati nepotrebne sastanke, naučiti se reći "ne"...).
Vrijeme se može racionalizirati i na drugi način, tako da se pokuša eliminirati što više uzroka
prekida rada kao što je dodatno objašnjavanje zadataka podređenima, pružanje informacija i
pomoći. Dokazano je da na većinu upita podređenih prema nadređenima mogu odgovoriti i
neki drugi podređeni. Štoviše, na dobar dio tih pitanja odgovor bi mogli pronaći i sami uz
36
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin
malo truda. Pretpostavlja se da je tek oko upita zaista opravdana. Slijedeća tablica prikazuje
vrijeme koje menadžeri troše na različite tzv. "kradljivce vremena".
Aktivnost % rangstvarni
rang
Pravljenje liste zadataka koje treba obaviti da bi se ostvarilo planirano 62 1 2,06
Klasificiranje zadataka prema prioritetima 61 2 2,21
Određivanje prioritetnih zadataka 59 3 2,47
Planiranje rezultata koje u danu treba ostvariti 58 4 2,60
Postavljanje rokova za izvršavanje zadataka 58 5 3,21
Korištenje godišnjeg, mjesečnog, tjednog i dnevnog kalendara obveza 47 6 3,25
Usmjerenost istovremeno na jedan posao 36 7 3,42
Delegiranje svih poslova koje treba delegirati 33 8 3,81
Planiranje radnih sastanaka 29 9 3,83
Zapisivanje ideja kada se pojave 27 10 3,97
Rang važnosti aktivnosti u upravljanju vremenom menadžera (u %)9
Osim prije spomenutih prekida, menadžerima dobar dio vremena uzimaju i nepredviđeni
sastanci koji mogu, a ne moraju biti korisni, pretjerani telefonski razgovori, nepotrebni
"kratki" razgovori unutar organizacije – primjerice s tajnicom, svakodnevna putovanja od
kuće do radnog mjesta (to su udaljenosti koje u velikim gradovima mogu uzimati puno
vremena). Zatim čitanja, obrada i odgovaranje na poštu, čitanje stručne literature vezane uz
područja koja su za menadžera bitna i slično.
Ukupno raspoloživo vrijeme menadžera može se podijeliti u nekoliko kategorija kao što su
prioriteti, vremenske obveze i aktivnosti na koje se gubi vrijeme. Prioriteti su obvezni i u njih
ubrajamo menadžerske poslove koje menadžer mora sam neodgodivo obaviti, vremenske
obveze se u slučaju potrebe mogu malo odgoditi, a aktivnosti na koje se gubi vrijeme trebale
bi se eliminirati. Eliminacija se može provesti pomoću više taktika, ali naglasak je na
vlastitom ponašanju menadžera. On bi naime svakome tko mu oduzima vrijeme trebao na više
ili manje izravan način dati do znanja da nema vremena, pa čak i izmisliti nepostojeći razlog
ukoliko se ne može riješiti druge strane.
9 Slika preuzeta iz: P. Sikavica, F. Bahtijarević-Šiber: „Menadžment“, MASMEDIA, Zagreb, 2004., str. 400
37
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin
ZAKLJUČAK
Vrijeme je zasigurno jedan od najvažnijih resursa koji pojedinac posjeduje. Što god da radite,
gdje god da krenete ograničeni ste s vremenom. Dodatnu težinu daje mu činjenica da je
neelastičan – ima ga isto bez obzira koliko ga trebate. Za svaki trenutak u kojem ste
bespotrebno ljenčarili možete slobodno reći da je propao. Često puta si pred ispit kažemo "Da
mi je još samo koji dan, sve bih znao...", a da smo počeli učiti na vrijeme to nam se sigurno ne
bi dogodilo. Ako mislimo danas sutra biti uspješni poslovni ljudi, uspješni informatičari –
nećemo si moći dozvoliti da nam vrijeme propada. Odabrali smo jako dinamičko područje –
područje koje se mijenja brzinom munje – danas je nešto ovako, dok već sutra može biti
potpuno drukčije. Kako bi bili kvalitetni informatičari i u tijeku sa novim dostignućima i
tehnologijama, velik ćemo dio vremena morati trošiti na učenje bez obzira što nas nitko neće
"rušiti" ako ne naučimo. Mnogi će morati koristiti i vrijeme kod kuće kako bi neki problem
riješili u zadanom roku (programeri primjerice). Može se nabrojati još puno razloga koji
sugeriraju da bi bilo dobro naučiti kvalitetno svojim vremenom. Što prije shvatimo kolika je
zapravo vrijednost jedne jedine sekunde, prije ćemo se početi ponašati racionalnije, a kasnije
će nam to biti rutina
LITERATURA
Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F.: "Menadžment", MASMEDIA, Zagreb, 2004.
http://www.uwlax.edu/sac/leadership/Briefs/VirtLib/Time%20Management.html
http://www.portalalfa.com/time/misija.htm
http://www.studygs.net/timman.htm
38
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin
6. KRIZNI MENADŽMENTAutori seminarskih radova: Andreja Borko, Lukinec Matija
UVOD
Kriza potječe od grčke riječi krizis, što znači odluka. Kriza je dakle razdoblje kada treba
odlučiti, a nismo spremni za odluku i ne znamo što odlučiti, nismo sigurni kako i kojim putem
dalje. Kriza je promjena – bilo nagla ili postupna – koja donosi neki ozbiljan problem koji
treba odmah riješiti. U poslovanju, kriza je sve ono što može prouzročiti iznenadnu i ozbiljnu
štetu zaposlenima, ugledu ili financijskom rezultatu tvrtke.
Kada tim za upravljanje krizom prepozna problem njegov je prvi zadatak obuzdati krizu i ne
dopustiti joj da se razmaše. Od menadžera se zahtjeva da djeluje brzo i odlučno, da ljude
stavlja na prvo mjesto, da budu prisutni na mjestu događaja i da što više komuniciraju. To će
pomoći da se kriza obuzda. Zatim se kreće u rješavanje krize. Brzo učinkovito djelovanje u
fazi obuzdavanja donijet će manju krizu koju je lakše svladati. Sada je posao tima za
upravljanje krizom držati problem pod nadzorom sve dok se potpuno ne riješi i dok se sve ne
vrati na staro. I ovdje je bitno brzo djelovanje i komunikacija.
Veliku ulogu imaju i mediji – novine, televizija i radio. Kriznim menadžerima mediji
predstavljaju poseban komunikacijski izazov, a za to je osposobljeno vrlo malo poslovnih
ljudi. Uz mudar pristup, mediji mogu vaš slučaj predstaviti onako kako vi želite. A
pristupite li pogrešno, javnost bi vašu tvrtku mogla razapeti.
Svaka kriza je skupa. Kad krizu rješavate uspješno i vrlo profesionalno, i tada ćete sigurno
imati troškove vezane uz vrijeme, moral i sliku u javnosti. A kada ste već toliko platili, bilo bi
u redu da zauzvrat nešto i dobijete. Pametne organizacije uče iz svakog iskustva i naučeno
primjenjuju u budućim izazovima. Učenjem postaju mudrije i učinkovitije.
Otvarajući tvrtku, veću ili manju svejedno, često poduzetnici nemaju ekonomsku naobrazbu,
ne misleći da to što ne poznaju ekonomsku struku može negativno utjecati na njihov uspjeh u
poslovanju i vođenju tvrtke. Ne razmišljaju o krizi poslovanja sve dok se tvrtka ne nađe u
njoj, a i tada krizu teško prepoznaju.
Prema prof.dr.sc. Nidžari Osmanagić-Bedenik s Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, kriza
poduzeća je neplanirano i neželjeno stanje, razdoblje kada se sukobljava staro i novo, na stari
se način više ne može poslovati, a još nije potpuno jasno kako bi trebalo dalje. Kriza je
razdoblje kada su ugrožene temeljne vrijednosti poduzeća. Pod temeljnim vrijednostima
39
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinpoduzeća se podrazumijeva likvidnost, uspješnost, rentabilnost i potencijale uspjeha. Kriza
potencijala uspjeha znači ne samo to da tvrtka ima gubitke, nego uopće nema proizvod ili
uslugu s kojim bi ostvarivala poslovni uspjeh. To su temeljne vrijednosti i veličine za
poduzeće, a iz toga se izvode tri različite vrste poslovne krize:
Kriza likvidnosti nastupa kada poduzeće ne može podmiriti sve svoje obveze u rokovima i/ili
iznosima.
Kriza uspjeha počinje kad su rashodi veći od prihoda. Tada nastaje gubitak što znači da se u
poslu ne zarađuje. Ako gubitak potraje on izjeda vlastiti kapital. Time se povećava zaduženost
i dolazi do dokazano najčešćeg uzroka stečaja poduzeća, a to je nedovoljan vlastiti kapital.
Kriza potencijala je situacija kad tvrtka nema pravi proizvod kojeg tržište hoće, nema uslugu
s kojom može ići na tržište. To je suštinska, strategijska kriza, kriza u temeljima, kada se treba
zapitati "što je to što moje poduzeće radi, kome to treba, trebamo li raditi nešto drugo?”
Kriza likvidnosti je najjednostavnije rješiva, kriza uspjeha je već teža, a kriza potencijala je
najteža i najsloženija.
UZROCI KRIZA
U području kriznoga menadžmenta razlikuju se tri različita izvora poslovne krize i to: kriza
gospodarstva, kriza grane i kućna kriza. Kriza gospodarstva se očituje kroz negativnu opću
situaciju u okolini poduzeća: to mogu biti nepovoljne okolnosti u gospodarstvu, ali i u politici,
pravu i slično. Takva se situacija može poistovjetiti s olujom na moru. Postavlja se pitanje:
"Što je neophodno potrebno da bi neki brod prošao kroz olujno nevrijeme?”. Tu su dvije
stvari važne: "čvrst brod i motivirana posada zajedno s kapetanom”. Na razini poduzeća čvrst
brod je zdrava struktura kapitala, što znači dovoljna stopa samofinanciranja, drugim riječima
da poduzeće nije u pretjeranim dugovima, te "motiviranu posadu" odnosno kompetentan
menadžment sa stručnim suradnicima i stručnom podrškom koji znaju, hoće i mogu. To su
preduvjeti za preživljavanje. Ako je oluja i ako su takve karakteristike u poduzeću ispunjene,
velika je vjerojatnost da se ništa bitno neće dogoditi. Kompetentnost menadžmenta znači da je
on pripremljen za oluju.
Kriza gospodarstva je definitivno jedan izvor krize u poduzeću. Hrvatska poduzeća su prošla
kroz rat i posljedice za gospodarstvo su neprocjenjive. Međutim postoje i poduzeća koja su
uspješno prošla kroz tako nepovoljno razdoblje, oluju i takve okolnosti ih nisu u temeljima
40
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinpotresle niti srušile. Ta su se poduzeća pripremila i pronašla dovoljno unutarnje snage da
prođu kroz krizu gospodarstva. Dakle kriza gospodarstva može biti i dodatni poticaj u razvoju
poduzeća, a ne mora biti uvijek uzrok poslovne krize.
Drugi uzrok poslovne krize je kriza grane. Simptomi krize grane su zasićenje tržišta,
promjena želja i potreba kupaca. Prodaja stagnira, promet ne raste, i dolazi do krize uspjeha. I
tu se razlikuju uspješna od neuspješnih poduzeća. Uspješna su ona koja su, na vrijeme,
istraživanjem tržišta došla do saznanja o promjeni potreba i želja kupaca.
Uzeli su to u obzir i raspršili su svoje rizike po onoj narodnoj "Nikad sva jaja ne nositi u
jednoj košari". Mudro je i odgovorno razviti nekoliko poslova istodobno. Ne detektira li se
promjena ponašanja kupaca na vrijeme, znači da vodstvo poduzeća ne zna što se događa u
njegovoj grani. Takvo će poduzeće biti iznenađeno novonastalom situacijom, a ono će krivca
vidjeti u konkurenciji i grani proizvodnje jer je njemu krenulo loše.
Treći i najvažniji izvor poslovne krize je kućna kriza. Za tu je krizu odgovoran menadžment.
Istraživanja u Njemačkoj, Austriji i Švicarskoj pokazuju da je u 60-80 posto kriznih slučajeva
stvarni izvor i uzrok krize menadžment poduzeća, nedovoljno kompetentan.
Druga podjela uzroka kriza je:
Nesreće i prirodni događaji
Nesreća ili prirodan događaj katastrofalnih razmjera može doći neočekivano – bilo da se radi
o potresu, tajfunu, tornadu, poplavi, požaru ili nekoj drugoj nesreći. Utjecaj nesreća i
prirodnih katastrofa može se osjetiti i posredno. Požar ili poplava bilo gdje u svijetu može
uzrokovati krizu i tu, kod kuće.
Primjerice, požar koji je potpuno uništio tvornicu baterija u Japanu ozbiljno je
utjecao na Motorolu, koja se za jednu vrstu baterije potpuno oslanjala na tu japansku
tvornicu. Požar je na pet mjeseci zaustavio proizvodnju nekih vrsta Motorolinih proizvoda.
Katastrofe povezane sa zdravljem i okolišem
Za razliku od prirodnih događaja, neke katastrofe povezane sa zdravljem i okolišem, iako ih
sama tvrtka ne uzrokuje, na nju izravno utječu. Tvrtka je odgovorna – ili se smatra da je
odgovorna – rješavati njihove posljedice.
41
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI VaraždinTehnološki incidenti
Tehnološki incidenti velikih razmjera događaju se u manjim razmjerima i pojedinačnim
poduzećima. Svatko zna kako izgleda kada "padne" server tvrtke. Ne možete slati ni primati
e-mail poruke. Nemate pristup bazi podataka. Klijenti ne mogu naručivati robu preko vaše
web stranice. Kraći prekidi, naravno, rijetko se mogu nazvati krizom. Ali, neki i mogu.
Primjerice, još u veljači 2000. godine računalni "hakeri" poduzeli su prvi veći napad
internetskog doba. Njihove mete su bile Yahoo!, Amazon.com, eBay, CNN i E*Trade –
najveći među velikim online operaterima. Oružje u tom napadu bilo je "uskraćivanje usluge" -
napadači su bombardirali ciljane servere tisućama rafala. Troškovi eBaya i tisuća
prodavača bili su vrlo visoki.
S povećanjem ovisnosti poslovanja o računalima u području komunikacija, spremanja
podataka, istraživanja kupovine i prodaje, raste vjerojatnost krize uzrokovane tehničkim
incidentima.
Ekonomske i tržišne sile
Burzovni mešetari i ekonomisti vole reći: "Plima podiže sve brodove." Drugim riječima, svi
poslovi (ili većina) idu dobro kad je cijelo gospodarstvo u usponu. I obratno: "Kad nastupi
oseka, svi se brodovi spuštaju." Cijene na burzama obično zajednički padaju, čak i cijene onih
tvrtki kojima ide dobro. Ako ste u svojoj tvrtki proveli nekoliko godina, shvaćate kako na nju
djeluju usponi i padovi poslovnog ciklusa. Ima li vaš financijski direktor plan kojim će
sačuvati solventnost tvrtke u silaznim fazama? Je li plan vjerodostojan ili iskušan?
Djelatnici izvan kontrole
Da bi obavile poslove, sve tvrtke ovise o ljudima. A u doba koje obilježava šire poimanje
nadzora i veća potreba za brzinom i fleksibilnošću, tvrtke daju zaposlenima veću slobodu
odlučivanja. To je dobro jer oslobađa inovativnost i napore pojedinaca koji su prije bili
sputani hijerarhijskim nadzorom. No isto tako djelatnik koji radi bez nadzora ili konzultacije
može tvrtku dovesti u krizu.
ŠTO JE TO KRIZNI MENADŽMENT?
To je proces upravljanja poslovnom krizom. Jedno od upravljanja poslovnom krizom je i
anticipativno upravljanje poslovnom krizom ili što sve treba učiniti da do krize uopće ne
42
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždindođe. To je preventivno upravljanje i govori se o četiri najvažnija instrumenta koja imaju
funkciju predusretanja krize i to su slijedeći instrumenti:
a) politika fleksibilnosti
b) risk menadžment ili upravljanje rizicima
c) sustav ranog upozorenja
d) bonitet i rejting
Politika fleksibilnosti sadrži razmišljanje i planiranje može li se s tom opremom raditi još
nešto osim proizvoda A. Treba razmišljati o tome je li moguće preorijentirati proizvodnju s
postojećom opremom ako to zatreba.
Upravljanje rizicima podrazumijeva sustavno praćenje opasnosti mogućih gubitaka ili šteta
na razini poduzeća, u pojedinim područjima poput nabave, proizvodnje, prodaje i razvoja te
radnim mjestima, u pojedinim fazama nekog projekta. Upravljanje rizicima znači biti svjestan
opasnosti, procijeniti vjerojatnost njihova nastupanja i iznosa moguće štete nakon toga
procijeniti koje instrumente umanjivanja rizika koristiti i kako se ponašati.
Sustav ranog upozorenja također je jedan od instrumenata preventivnog upravljanja
poslovnom krizom; to su indikatori koji nagovještavaju neke buduće promjene koje bi se
mogle dogoditi u poslovanju poduzeća i u njegovoj okolini. Pripremajući se pravodobno na
moguće promjene skraćujemo vrijeme potrebno za reakciju i odlučivanje. U medicini je u tom
kontekstu sve više naglasak na preventivnom djelovanju, isti princip vrijedi i u poslovnoj
ekonomiji.
Bonitet i rejting su instrumenti ocjene poslovanja nekog poduzeća. Ozbiljan poslovni subjekt
najprije će se na više strana raspitati o poduzeću s kojim namjerava poslovati. FINA je kod
nas najjača organizacija koja se bavi prodajom informacija o bonitetu. Prema informacijama
od prije dvije godine FINA je prodala 60.000 bonitetnih informacija, što je tek nešto više od
broja aktivnih poduzeća u Hrvatskoj, približno jednu bonitetnu informaciju po poduzeću
godišnje. To smatram nedovoljnim. U najvećem dijelu informacije o bonitetu kupuju tvrtke za
svoje poslovanje i svoje potrebe, zato što im je potrebna kao prilog dokumentaciji za prijavu
za natječaj za različite poslove na primjer, zatim za različite poslove oko kredita, kod
investicijskih ulaganja i slično. Bonitetne informacije ne prodaju se i ne koriste se u dovoljnoj
mjeri kao informacija o tvrtki s kojom se namjerava poslovati i ne koristi se dovoljno kao
preventivni instrument krize.
43
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI VaraždinI uspješna i neuspješna poduzeća prolaze kroz krizu, poslovna kriza je normalno razdoblje u
poslovanju poduzeća. Razlika između uspješnih i neuspješnih poduzeća je u tome što uspješna
poduzeća koriste instrumente preventivnog upravljanja poslovnom krizom, te je kriza na taj
način blažeg intenziteta, kraće traje i posljedice su manje pogubne.
SIMPTOMI KRIZE U TVRTKI:
Prvi simptom krize je smanjenje tržišnog udjela. Kao posljedica toga opada promet i prihod
poduzeća, smanjuje se stopa rentabilnosti poslovanja, smanjuje se dobit, smanjuje se
ekonomičnost poslovanja i dolazi do gubitaka u poslovanju. Ako se ništa ne poduzima
slijedeća pojava je nelikvidnost poslovanja i prezaduženost. Nakon toga postoje dvije
mogućnosti: obnavljanje poduzeća ili otvaranje stečajnog postupka.
Država bi putem natječaja trebala dati poduzeća u krizi na upravljanje menadžerima koji su se
dokazali u poslu i koji bi znali izvući poduzeće iz krize. Tada bi bilo pomaka. Kriza nije
pitanje vlasništva poduzeća već je to je pitanje ljudi, njihove stručnosti, kompetentnosti,
pitanje koji su njihovi prioriteti, što i koliko oni rade za sebe a koliko za širu zajednicu i kojim
redoslijedom.
Uloga menadžmenta u krizi:
Uloga menadžmenta je odlučujuća i dominantna. Menadžment je početak i kraj uspjeha i
neuspjeha poduzeća. On je taj koji će poduzeće gurnuti u krizu ako ne radi po pravilima
struke, ali i taj koji će ga iz krize i izvući. Uvijek.
Trajanje krize:
Tri su faze krize i to:
a) potencijalna
b) latentna
c) akutna
Potencijalna kriza nema vidljivih simptoma, ona se može identificirati samo pomoću
indikatora ranog upozorenja. Prije nego što kriza postane vidljiva okom može proći do dvije
godine, tada kriza postaje latentna. A kada je poduzeće u krizi postavlja se pitanje: "Koliko
dugo poduzeće može umirati?". Kao primjer navodim Mesnu industriju PIK Vrbovec. Već je
1993. stručnjaku ekonomisti bilo vidljivo da je to poduzeće u velikoj krizi. Ta kriza traje još
uvijek, dakle već 12 godina. Što je kriza dublja to su simptomi jače izraženi i to je teži i duži
oporavak.
44
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI VaraždinMogućnosti djelovanja:
Na vrhuncu problema poduzeće ima tri mogućnosti djelovanja. Prva je poduzeti mjere za
poboljšanje profitabilnosti, što obično uključuje promjenu menadžmenta i kulture poduzeća.
Drugo je rješenje prodaja neprofitabilnih djelatnosti te plaćanje dijela duga kako bi se
smanjila zaduženost. To, dakako, znači smanjenje poduzeća, što je potez vrlo stran većini
menadžera koji su sazrijevali u uvjetima rasta. Treća je pak mogućnost da se ne poduzima
ništa, što obično vodi u propast jer se problemi ne rješavaju sami od sebe. Ako poduzeće
uspješno primijeni prvu ili drugu mogućnost, ili njihovu kombinaciju, spas je moguć. U
najvećem broju bankrota poduzeća nisu poduzela baš ništa. Strateške alternative i prijedlozi
često se odbacuju, posebice u tvrtkama gdje vlada jedan čovjek (većinski vlasnik i menadžer).
Preuzimanju od veće i jače kompanije suprotstavljaju se svi resursi i prevlada mišljenje da će
postojeći menadžment izvući tvrtku iz problema. Stečaj ili likvidacija za takve je ljude
također nezamislivo rješenje.
OBUZDAVANJE KRIZE
Pravilo broj 1: Djelujte brzo i odlučno
To su učinili čelnici tvrtke Johnson & Johnson 1982. godine, kad je prvi put uočena
povezanost između oboljelih i umrlih kupaca Tylenola, J&J-ova lijeka protiv bolova koji je
prevladavao na tržištu i izdavao se bez recepta. U tri dana umrlo je sedam ljudi koji su uzeli
Tylenol – svi su oni bili žrtve terorista koji je u bočice tog proizvoda ubacio kapsule
presvučene cijanidom. Koliko se još takvih nalazilo po ljekarnama? Hoće li umrijeti još
ljudi? Rukovodstvo tvrtke nije moglo odgovoriti na ta pitanja i zato je djelovalo odlučno,
povlačeći sve bočice Tylenola s polica ljekarni – svih 22 milijuna bočica. I nisu ih vraćali na
police sve dok nisu proizveli bočicu sa sigurnosnim čepom, u koju su i oni i javnost bili
potpuno sigurni. Taj je potez koštao J&J stotine milijuna dolara, ali kriza je obuzdana i ta
robna marka mogla je dugoročno vratiti ugled i profitabilnost. U ovom slučaju podcrtavamo
važnost brzog i odlučnog djelovanja u kriznim situacijama.
Pravilo broj 2: Neka vam ljudi budu na prvome mjestu
Slučaj Tylenola tvrtke J&J ilustrira drugo pravilo za obuzdavanje krize: Neka vam prva briga
budu ljudi. Na kraju krajeva, materijalna se dobra mogu nadomjestiti – većina ih je ionako
osigurana.
45
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI VaraždinEvo jednog primjera: Žestoka oluja s jakom kišom prouzročila je ozbiljniju štetu od vode u
jednom dijelu poslovne zgrade, uništivši elektroničku opremu, sagove, dokumentaciju i radni
prostor u prizemlju koji je koristilo desetak ljudi. Robert, voditelj ureda, bio je sljedećeg jutra
na mjestu događaja kad su djelatnici došli na posao. Pomagao je tim ljudima i honorarcima u
čišćenju i sušenju područja. Dvadeset četiri sata poslije u prostoru se moglo početi raditi. Tri
dana kasnije, nekoliko se djelatnika žalilo na poteškoće s disanjem i na grlobolju. Ljudi su
sumnjali da je problem u sagu. Iako je nakon poplave temeljito očišćen i osušen, mnogi su
vjerovali da je sag pljesniv. Robert je razmišljao što učiniti. Mogao je ponovno dati sag na
čišćenje i nadati se da će problem nestati. Mogao je predati zahtjev da se sag zamijeni, ali to
bi značilo čekati nekoliko dana da se trošak odobri i još nekoliko da se sag postavi. Umjesto
toga, Robert je naredio da se odmah iznesu i zamjene svi sagovi u prostoru. "O troškovima ću
razmišljati kasnije", rekao je sam sebi.
Robertov pristup u ovom slučaju zadovoljava i prvo i drugo pravilo za obuzdavanje krize:
Djelovao je brzo i odlučno i ljude je postavio ispred materijalnih ciljeva. Pokazao je da je
zdravlje djelatnika važnije od svega drugoga. Zato, onoliko koliko je razumno, ne brinite o
proračunu ili proceduri koja određuje kako treba postupati u normalnim uvjetima. Umjesto
toga, učinite sve što je potrebno da zaštitite ljude.
Pravilo broj 3: Budite na mjestu događaja
Treće pravilo za obuzdavanje krize jest da vodeći ljudi što prije budu prisutni na mjestu
događaja. Fizička prisutnost šalje glasnu i jasnu poruku: Ti ljudi misle da je situacija krajnje
važna. Njihova odsutnost šalje suprotnu poruku, a to je da su im u tom trenutku važnije neke
druge stvari. Razmislite o utjecaju te poruke na ljude pogođene krizom. Ljudi hoće vidjeti
svoje vođe u krizi.
Predsjednik uprave Exxona, Lawrence Rawls, nije se pojavio na mjestu katastrofalne nesreće
Exxon Valdeza puna tri tjedna nakon događaja. Umjesto da na mjesto najvećeg i najštetnijeg
izlijevanja nafte u povijesti pošalje svog prvog čovjeka, Exxon je poslao područnog
rukovoditelja. Primjer koji je dao njujorški gradonačelnik Rudy Giuliani potpuno je suprotan
Putinovu i Rawlsovu ponašanju. U danima nakon 11. rujna činilo se da je Giuliani
sveprisutan. Pojavio se u središtu zbivanja nekoliko minuta nakon terorističkog napada na
tornjeve, preuzeo je kontrolu, bio je na raspolaganju medijima i u tjednima koji su slijedili
prisustvovao je desecima pogreba.
46
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI VaraždinPravilo broj 4: Neumorno komuniciranje
Požari, prekidi u opskrbi energijom, neprijateljska preuzimanja, velike greške na proizvodu i
drugi događaji koji uzrokuju štete zahtijevaju hitnu i temeljitu informaciju. Ljudi žele znati
što se dogodilo, kako se dogodilo, što slijedi te kako se moraju ponašati. Četvrto pravilo za
obuzdavanje krize nalaže da se na ta pitanja odgovori u skladu s raspoloživim informacijama.
Svaki plan za izvanredne situacije i svaki krizni tim morao bi imati spreman komunikacijski
plan za pružanje informacija čim postanu dostupne. Jasno je da u tom planu ne mogu biti
odgovori na pitanja ljudi, ali on može i mora imati sve mehanizme za ostvarenje
komunikacije.
RJEŠAVANJE KRIZE
Zbog čega je u slučaju krize potreban dodatan oprez? Zbog toga što u krizi uvijek pojačano
djeluju emocije i zato je dodatni oprez nužan. Prepoznavanje vanjskih čimbenika koji vode do
izlaza iz krize bit će otežano ako izostane neutralna raščlamba ili pak ako strah paralizira
izvršne organe. Zbog krize može nastati šok, no to ne znači da je šok - terapija najbolji način
prevladavanja nastalih poteškoća. Najvažniji i najhitniji zadatak menadžera nakon šoka je
saniranje tvrtke, no sve poduzete radnje moraju biti u funkciji ostvarivanja prepoznatljive
strategije, a ne samo bezglavo "gašenje vatre".
Krizni menadžment je puno bolji i učinkovitiji ako je strategija određena pravovremeno. Za
trajno svladavanje poteškoća nije dovoljno jedino i isključivo upravljanje troškovima. Samo
poduzeća s velikim iskustvom i tradicijom mogu napraviti preokret pomoću kriznog
menadžmenta, dok manja i slabije pripremljena poduzeća najčešće neće preživjeti. Čak i u
onim situacijama kada se mora djelovati brzo, jer bi odlaganje odluke izazvalo još veće
poremećaje, iskusan krizni menadžment postupa po planu, a ne djeluje stihijski, bezglavo.
Dok kriza traje, vrijeme vam ne ide na ruku. Svakim novim danom krize stvara se sve lošija
slika o tvrtki i otvaraju se mogućnosti za širenje te slike. Stoga, nakon što ste obuzdali krizu,
djelujte brzo i odlučno kako biste je riješili.
STRATEGIJE U KRIZNIM UVJETIMA:
Strategija konsolidacije i obnavljanja
Ova strategija se odnosi na preživljavanje poduzeća u ključnim djelatnostima putem podizanja
njegove konkurentske sposobnosti. Trenutačni položaj poduzeća nije stabilan te je nužno brzo
47
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinprovesti neodložne akcije za promjenu postojećeg stanja stvari. Sve inačice konsolidacije
zasnovane su na prevladavanju miopije i prilagodbi organizacije promjenama u okolini. Nije
dovoljno promijeniti "tijelo" poduzeća (nova organizacijska struktura) nego je nužno ugraditi
i novi "duh" (promjenu strategije, implementaciju novoga strateškog promišljanja i
inovativnosti).
Strateški zaokret
Strategiju poduzeća označava stabilnost. Strategije se rijetko mijenjaju; poduzeća slijede
uspješne strategije i postupno ih unapređuju. Promjena strategije uzrokovana je dinamikom u
okolini i/ili promjenama u konkurentskim relacijama. Cilj strateškog zaokreta (engl.
turnaround) jest uspostavljanje narušenog sklada između poduzeća i njegove okoline
promjenom njegove strateške pozicije. Cilj je napraviti brze i radikalne strateške promjene.
Potrebno je utvrditi, ako je moguće, uzroke loših poslovnih rezultata. Ako strategija nije
dobra, potrebno ju je ponovno oblikovati; ako je pak problem implementacija strategije, onda
je potrebno promijeniti sustav provedbe strategije.
Strateški zaokret ima smisla samo ako je poduzeće vrijedno takva napora. To znači potvrdne
odgovore na dva pitanja: može li poduzeće biti profitabilno u dugom roku i je li vrijednost
koja se očekuje od zaokreta veća od likvidacijske (ili prodajne) vrijednosti poduzeća.
Probir i fokusiranje
Loši rezultati mogu biti posljedica neadekvatnog izbora djelatnosti i tržišta na kojima je
poduzeće prisutno. Konsolidacija tada znači odabir strategije probira, kako bi se poduzeće
fokusiralo na one djelatnosti koje mu nude izglede za ostvarivanje konkurentske prednosti.
Cilj je povećati profite u kratkom roku i poboljšati dugoročne izglede za opstanak poduzeća.
Probir pretpostavlja koncentraciju napora i resursa u industrijama koje su posebno atraktivne
i u kojima poduzeće ima umijeće iskoristiti ih.
Katkad probir prerasta u strategiju fokusiranja, kojom se poduzeće orijentira na ekskluzivno
usluživanje jednoga industrijskog segmenta. Takva uska specijalizacija ima izgleda za uspjeh
ako su zaštićeni segmenti nedostatno opsluženi od strane tržišnih predvodnika i ako postoje
dovoljne barijere mobilnosti.
Kontrakcija
Ovom strategijom se smanjuje veličina poduzeća. Cilj je ponovno svrstavanje resursa i
imovine kako bi se stvorile pretpostavke za kvalitetno strateško repozicioniranje poduzeća.
48
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI VaraždinSmanjenjem veličine poduzeće postaje fleksibilnije i adaptibilnije. Poduzeće se oslobađa onih
dijelova svoje poslovne i organizacijske strukture koji stvaraju negativnu sinergiju s
osnovnom djelatnošću i koji su smetnja ostvarivanju strateških ciljeva. Kontrakcija se svodi
na prodaju ili dijela biznisa i/ili postojeće imovinske baze. Tako poduzeće može kontrakcijom
ostvariti solidne prihode koje može uložiti u osnovne segmente poslovanja.
Strategija napuštanja djelatnosti
Ako se strateškom analizom utvrdi da neka od djelatnosti nema izglednu budućnost, onda ju
poduzeće može napustiti bilo prodajom, gašenjem (likvidacijom) ili preorijentacijom
poslovanja u drugu industriju.
Strategija ubiranja plodova ("žetva")
To je posebna vrsta izlazne strategije, kojom se žele maksimizirati kratkoročni poslovni
rezultati poduzeća. Sastoji se od kontroliranih dezinvesticija u poduzeće (ili njegovu
poslovnu jedinicu) kako bi se poboljšao cash-flow u razdoblju izlaska poduzeća iz industrije.
Menadžment smanjuje kapitalna ulaganja, održavanje, propagandu, istraživanja, distribucijske
kanale, broj proizvoda u asortimanu, eliminira manje kupce i slično, kako bi smanjio troškove
i time povećao novčane primitke poduzeća u kratkom roku. Strategija ubiranja plodova
primjenjuje se kad je izlazak iz industrije za poduzeće izvjesna opcija i kad su promišljanja
menadžera usmjerena najboljem mogućem iskorištavanju takve situacije. Osnovni problem
strategije "žetve" je teškoća njezine implementacije zbog opasnosti i posljedica koje može
prouzročiti. "Žetva" može u poduzeću stvoriti motivacijske probleme jer se gubi poticaj za
poduzetničko i tržišno nadmetanje, a što može smanjiti pozitivne učinke. Isto tako može
potaknuti nedostatak povjerenja potrošača i opskrbljivača. Ugradnja te strategije i provedba
njezinih programa traži pravo menadžersko umijeće, što zahtjeva iznimno kvalitetan vrhovni
menadžment.
Prodaja poduzeća ili dijela poduzeća
Ova strategija je logičan izbor kada ne postoji održiva konkurentska prednost poduzeća, kad
se znatno mijenja njegova misija i vizija ili ako postoje posebni financijski motivi vlasnika. U
prvom slučaju, prodaja je rješenje kada jedan ili više suparnika ima znatnu i ne nadvladivu
prednost, uzrokujući slab poslovni položaj i ispodprosječnu profitabilnost poduzeća ili dijela
poduzeća.
49
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI VaraždinDrugo, brzo napuštanje može biti rezultat promjene u misiji i viziji poduzeća, koja djelatnost
koju se napušta ne vidi kao core business. Treće, prodaja može biti rezultat financijskih
motiva poduzeća ili njegovih vlasnika koji na taj način mogu steći dugoročne povrate na svoja
ulaganja iznad onoga što se očekuje od poslovne cjeline, a da se ne obavi prodaja.
Gašenje (likvidacija) poduzeća ili dijela poduzeća
Katkad napuštanje djelatnosti prodajom nije ekonomski racionalno (zato što bi cijena u
prodaji bila manja od cijene koja bi se postigla prodajom imovine u dijelovima), a katkad
uopće nije moguće prodati poslovni entitet drugima. Likvidacija znači obustavljanje
postojanja poduzeća, ili njegova dijela, putem rasprodaje imovine i obustavljanjem
kompletnih operacija. Biznis koji se likvidira prestaje postojati kao zaseban poslovni entitet s
ciljem unovčavanja imovine, podmirivanja dugova i, ako je moguće, odgovarajuće podjele
preostalog kapitala. Ovaj strateški izbor je najmanje poželjan i radi se tek onda kad nijedna
druga nema šanse za uspjeh. Cilj je minimizirati štetu u svim interesno-utjecajnim skupinama
u dugom roku. Planski i sustavno provedeno gašenje poslovnog entiteta, u nekim slučajevima,
može stvoriti veći cash-flow nego što je tržišna vrijednost dionica prije gašenja.
KAKO PRIDOBITI MEDIJE
Komunikacija je važno oruđe za svakoga tko se bavi krizom i u svakoj aktivnoj fazi
upravljanja krizom. Komunikacija putem sredstava javnog priopćavanja – novina, televizije i
radija – također, mora poslužiti stvaranju ispravne slike o krizi u očima javnosti. Ako se
njima ne bavite učinkovito, vašu stranu priče možda nikada nitko neće čuti. Ili, što bi bilo još
gore, ugled vaše tvrtke može javno napasti neki neprijateljski raspoložen izvjestitelj ili
novinski urednik. Pridajte golemu pažnju načinu na koji s javnošću komunicirate preko
medija. Vaše poruke moraju biti točne i iskrene. Također, moraju predstavljati vaše gledište i
uključivati činjenice koje ga potkrepljuju. Ako svoje poruke dovoljno rano i često prenosite,
imate dobre izglede da uspješno oblikujete priču u svijesti javnosti.
ULOGA VOĐE
Za vrijeme krize, ljudi traže jakog vođu. Ne obraćaju se toliko povjerenstvima ili timovima
koliko samosvjesnom, vidljivo angažiranom vođi da ih povede prema izlazu. Zbog toga vojni
zapovjednici odlaze među svoje ljude na prvim crtama bojišnice. Zbog toga se Winstona
50
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI VaraždinChurchilla tako često viđalo na londonskim ulicama u strašnim tjednima bombardiranja. Zbog
toga se Lee Iacocca, osamdesetih godina 20. stoljeća, tijekom kampanje za spas Chryslera,
uvukao u svako kućanstvo u Sjevernoj Americi. Činilo se da je Iacocca sveprisutan dok se
borio da osigura državna jamstva za kredite koji su Chrysleru trebali za oporavak. Kamo god
pogledali – od večernje vijesti, Business Weeka, do niza televizijskih reklama – vidjeli ste
Iacoccu, koji ljudima objašnjava zašto je obnovljeni Chrysler Corporation koristan za
zaposlenost, gospodarstvo, američku konkurentnost. Vođe poput Iacocce, koji imaju snagu,
odanost i samosvijest, prenijet će te osobine i na ostale.
Vođa mora biti vidljiv, treba pokazati da je netko preuzeo nadzor i da nastoji popraviti
situaciju. Treba se suočiti s krizom i strah pretvoriti u pozitivno djelovanje. Treba biti na
oprezu, i paziti na nove razvoje događaja i prepoznati važnost novih informacija. Treba ostati
usredotočen na prioritete tvrtke. Najprije se treba pobrinuti da su ljudi na sigurnom, a zatim se
pozabaviti sljedećim važnim pitanjima. Treba znati procijeniti i reagirati na ono na što može
utjecati, te zanemariti ono na što ne može. Kad je nužno treba kršiti pravila. Kad se pravila,
proračuni i procedure donose, obično se ne misli na krizu. I još jedna veoma važna stvar, treba
potaknuti ljude da zajedno rade kao tim.
ZAKLJUČAK
Iz navedenih primjera možemo zaključiti da kriza može pogoditi svaku organizaciju, bez
obzira na njenu veličinu. Rukovoditelji organizacija koje se nađu u krizi moraju djelovati brzo
kako bi ustanovili njezin uzrok, uklonili ga i uz što manju štetu, riješili krizu. Razdoblje krize
je posebno razdoblje u kojem pojačano djeluju emocije, to je jedno razdoblje šoka, i upravo
zbog toga bitno je ostati sabran, dobro promisliti i planski krenuti u rješavanje krize, jer u
suprotnom stanje bi se moglo još više pogoršati. Kada vam nije jasan smjer djelovanja,
dopustite da vas vodi ono što ste naučili, vaše vrijednosti i vaši instinkti.
51
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin
LITERATURA
Luecke, R.: "Upravljanje kriznim situacijama"; Zagreb, 2005.
Buble, M., Cingula, M., Dujanić, M. i ostali: Strateški menadžment, Sinergija, Zagreb,
2005.
Žugaj, M. Šehanović, J. Cingula, M: "ORGANIZACIJA"; TIVA - Varaždin, 1999.
http://216.239.59.104/search?q=cache:c8shGzTqdtIJ:www.poslovniforum.hr/
usluge4.asp+krizni+management&hl=en&lr=lang_hr&client=firefox-a; 24.10.2005.
http://terrorism.9f.com/hrvatski.htm ; 25.10.2005.
http://www.poslovniforum.hr/usluge4.asp učitano 25.10.2005.
http://www.fokus-tjednik.hr/vijest_arhiva.asp?vijest=2845&izdanje=119 , učitano
25.10.2005.
52
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin
7. KORPORACIJSKO UPRAVLJANJEAutor seminarskog rada: Mihael Magdić
UVOD
Nakon što je početkom devedesetih godina prošlog stoljeća došlo do gotovo planetarnog –
političkog sloma realnog socijalizma u Istočnoj Europi, sve se je više postavljalo pitanja kako
će se nakon toga formirati odnos vlasnika i menadžera u poduzećima. A pogotovo je za nas
zanimljivo kako će se to odraziti u Republici Hrvatskoj. Hoće li se odnosi temeljiti na
apsolutnoj moći vlasnika ili menadžera? Ili će se ipak utemeljiti na racionalnom savezništvu
između vlasnika – kao vlasnika ekonomskih resursa, i menadžera – kao vlasnika specifičnog
rukovoditeljskog i upravljačkog znanja? U ovom radu ću pokušati ukratko predočiti kakva je
situacija u svijetu, a kako je taj proces prošao u Hrvatskoj. Čitav taj proces je u biti pokrenut
procesom privatizacije koji je u svim postsocijalističkim zemljama institucionalno reafirmirao
kapitalističku organizaciju formalno slobodnog rada i zapadni model poduzeća i
poduzetništva. Osnivanje različitih društava kapitala (d.o.o., d.d.) još početkom devedesetih
godina svjedoči o toj tendenciji i u Hrvatskoj. Iz toga se na kraju razvio problem
korporacijskog upravljanja i s njim povezan problem menadžerske kontrole.
POJAM KORPORACIJSKOG UPRAVLJANJA
Pojam "korporacijskog upravljanja" danas još uvijek nije dovoljno jasan, a pogotovo kada je
riječ o raznim oblicima upravljanja i kontrole u korporacijama Srednje i Istočne Europe. Kada
gledamo u najširem smislu korporacijsko upravljanje možemo shvatiti kao sustav pomoću
kojega vlasnici nekog poduzeća prate rezultate rada unajmljenih menadžera kako bi osigurali
efikasno poslovanje poduzeća i maksimalizaciju bogatstva njegovih vlasnika. Temeljno
pitanje ovog sustava glasi otprilike ovako: upravljaju li vlasnici dioničkih
društava/korporacija doista učinkovito svojom imovinom i na koji način kontroliraju
menadžere koji rade ili bi trebali raditi samo u interesu vlasnika imovine/kapitala?
Za postsocijalističke zemlje može se postaviti pitanje: može li se postojeća praksa
korporacijskog upravljanja u novoprivatiziranim dioničkim društvima smisleno usporediti s
nekim od poznatih zapadnih modela korporacijskog upravljanja? Zapadna iskustva nas
53
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinupozoravaju da privatizacija sama po sebi ne rješava problem korporacijskog upravljanja i
menadžerske motivacije. Organizacija OECD je postavila pet temeljnih načela
korporacijskog upravljanja:
- prava dioničara
- ravnopravan tretman dioničara
- jasna uloga interesnih skupina u korporacijama
- otvorenost i preglednost (transparentnost)
- jasno definirana odgovornost i odnosi između Uprave, Nadzornog odbora i dioničara
Međutim, to nije univerzalni model koji je odmah primjenjiv u svim državama, nego ga svaka
država sama za sebe mora prilagoditi sebi i svojoj situaciji kroz reforme zakona.
TEORIJA AGENCIJEOva teorija nam je potrebna da bismo mogli lakše razumjeti problem na razini modela.
Agencijski odnos se može razumjeti kao ugovor kojim jedna ili više osoba (principal)
angažira drugu osobu (agenta) da izvrši određeni posao za nju, uključujući i delegiranje
agentu određene ovlasti odlučivanja. Najopćenitije, principal je vlasnik i nositelj interesa
kapitala uloženog u određenu gospodarsku djelatnost – poduzeće. S druge strane, agent
prihvaća obaviti posao za principala i za to je nagrađen. Agentu se nagrada ugovara unaprijed
i principal ju je obavezan isplatiti. Dakle, principal osigurava sredstva (kapital) za izvršenje
zadataka, "prisvaja" konačne učinke, ali i snosi rizik gubitaka. Međutim, taj odnos nije
idiličan, a bitno obilježje ovog odnosa je informacijska asimetrija. Principal gotovo nikada ne
može savršeno kontrolirati ponašanje agenta, a informacijska asimetrija tiče se problema
skrivenih akcija i informacija. Neučinkovit nadzor agentovih akcija dovodi do toga da agent
može slijediti alternative koje povećavaju njegovu korist umjesto principalovu. Ako principal
ima veće mogućnosti za promatranje ponašanja agenta dobiva veći broj relevantnih
informacija koje povećavaju korisnost cijelog posla. Drugi problem u ovom odnosu je
pronalaženje optimalne nagrade – koja je agentu dovoljno poticajna da se ponaša sukladno
principalovim ciljevima, a da opet nije pretjerano visoka. Nagrada, dakako ovisi o vidljivim
učincima. Treći problem je pitanje nalaženja efikasne alokacije rizika – kako za agenta tako i
za principala. Dakle, ako sustav nagrađivanja udjeljuje velike dijelove prihoda agentu, onda
on snosi sve veći dio rizika za taj dio vrijednosti. Zato detaljnija analiza mora voditi računa o
preferencijama rizika na obje strane. Mnogi autori spominju još neke dimenzije odnosa
principal-agent. Pa tako postoji još različitost interesa koja dovodi do različitih ciljeva koje u
54
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinposlovanju slijede pojedini akteri. Principalov je interes maksimiranje profita, dok je agentov
usmjeren na maksimiranje vlastite nagrade u odnosu na težinu zadatka. Zatim, nejednakost
formalnih položaja gdje s jedne strane vlasnik odlučuje o početku i kraju projekta, pa i o
angažiranju agenta. Međutim, s druge strane agent je u povoljnijem položaju jer ima uvid u
sve informacije (know-how). Nejednakost znanja očituje se u tome što agent vrlo često zna
više o poslu i načinima njegova obavljanja negoli principal. A baš je zbog toga i principal
unajmio agenta. Zbog toga agenti mogu iskoristiti tu situaciju i izabrati lakši put za ostvarenje
zadatka, a svoj rad prikazati mnogo težim i skupljim nego je on to stvarno i bio.
FAZE KORPORACIJSKE KONTROLE
Postoje četiri faze:
Apsolutna kontrola. Prva faza odnosi se na većinskog vlasnika koji ima kontrolni paket
dionica, pa stoga većinu glasova na skupštini dioničara. On može smijeniti upravu
(management), ali ne kako mu se prohtije, nego mora imati čvrste argumente.
Radna kontrola. To je slučaj kada pojedini dioničari nemaju kontrolni paket, ali imaju
značajan paket dionica koji im omogućuje dovoljno velik utjecaj na upravni i nadzorni odbor,
tako da na kandidacijsku listu stave svoje kandidate i uz punomoć manjih dioničara (proxies)
to i osiguraju. Time je u igru uveden politički moment: čim "radna kontrola" krupnog
dioničara prekine savez sa upravom, posjednik "radne kontrole" pokušava pridobiti na svoju
stranu druge dioničare i povesti borbu sa upravom na dioničarskoj skupštini. Ta pojava je bila
česta u SAD-u gdje su se na taj način često smjenjivale postojeće uprave.
Menadžerska kontrola. To je situacija kada uprava može uvijek dobiti punomoć većine
dioničara i ne mora se ni s kim konzultirati koga će staviti na listu članova
upravnog/nadzornog odbora i tko će biti izvršni direktori. Upravljači biraju sebe i svoje
nasljednike. Pri tome se izbori provode uz veliku pompu i strogo poštivanje ceremonijala.
Kontrola institucionalnih investitora. U četvrtoj fazi došlo je do odvajanja ulagača čak i od
dioničarskog papira. To je slučaj "institucionalnih investitora" kao što su osiguravajuća
društva, mirovinski i investicijski fondovi. Međutim, novac kojim ti fondovi kupuju dionice
ne pripada njima, već korisnicima. Oni su samo upravitelji tog novca. Ali stvarni vlasnici tog
novca (korisnici) nisu čak ni formalno vlasnici poduzeća u koje je novac uložen. Time je u
ovoj fazi pojedinačno privatno vlasništvo nad poduzećem potpuno nestalo. U svakom slučaju
sadašnje rasprave o korporacijskom upravljanju u SAD-u i V. Britaniji se podudaraju s novim
55
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinusponom institucionalnih investitora kao značajnih dioničara u američkim i britanskim
korporacijama.
KONTROLA KORPORACIJA
Vanjska kontrola (outsider control) označava odlučujući utjecaj "vanjskih igrača" na izbor i
ponašanje menadžera: ključnih (hard core) dioničara, članova obitelji osnivača tvrtke, banaka,
institucionalnih investitora, kao i mogućih koalicija tih vlasnika. U praksi država i njezine
agencije značajno sudjeluju u kapitalu dioničkih društava, pa se stoga javljaju kao značajni
članovi vanjske kontrole.
Unutarnja kontrola (insider control) opisuje stanje u kojem razne frakcije bivših direktora –
sadašnjih menadžera – i zaposlenika imaju odlučujući utjecaj na donošenje strateških odluka.
Ona se može temeljiti na faktičnom vlasništvu većinskog paketa dionica ili pak, kao u
zapadnim korporacijama, na određenom složaju suprotstavljenih vlasničkih udjela, gdje nema
većinskih paketa dionica.
ZAPADNA ISKUSTVA S KORPORACIJSKIM UPRAVLJANJEM
Upravo zbog ranije nabrojenih problema u odnosu principal – agent dolazi sve više do
osamostaljenja menadžera u odnosu na nominalne vlasnike korporacija. Ta je pojava poznata
kao menadžersko ukopavanje (managerial entrenchment) i poprima različite oblike u
zapadnim i istočnoeuropskim zemljama. Valja istaknuti da je ta pojava uvijek prisutna kad je
u korporacijama prisutna menadžerska kontrola korporacije. U zapadnim zemljama pojam
menadžerskog ukopavanja povezuje se sa "suviše" moćnim predsjednicima odbora direktora,
koji su zbog dugogodišnjeg rukovođenja pojedinim korporacijama izgradili ne samo
prepoznatljiv stil vodstva, vladanja i ekonomskog uspjeha već i moćne grupe vlastitih
podanika u upravljačkim strukturama – unutar i izvan korporacije. Neka istraživanja istaknula
su da je od iznimne važnosti postala "menadžerska mreža". Menadžerske mreže iskazuju
svoju veliku moć kroz isticanje vlastitih kandidata za vodeća direktorska mjesta u glavnim
korporacijama današnjice. To znači da upravljačke socioprofesionalne grupe u neposrednoj
blizini i unutar samih korporacija djeluju kao moćni korektivni mehanizmi vlasničke
kadrovske politike.
56
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI VaraždinMogućnost vlasnika da učinkovito kontrolira ponašanje menadžera i kroz određeno vrijeme
zapriječi "menadžersko ukopavanje" ovisi o njegovu vlasničkom udjelu i, na temelju toga,
prakticiranju određenog tipa (apsolutne, većinske, manjinske) kontrole. Menadžerska kontrola
je formalno moguća i kad najveći dioničari posjeduju manje od 5 % dionica. No, iz temeljnih
odnosa koji proizlaze iz teorije agencije, vidimo da ti činitelji (informacijska asimetrija,
upravljački know-how) pogoduju jačanju menadžerske kontrole i njezinu povezivanju s
menadžerskim ukopavanjem.
Različiti tipovi vlasničke kontrole usko su povezani sa strukturalnim obilježjima vlasničke
strukture u korporacijama. Institucionalna, politička, financijska i sociokulturna okolina
korporacija u najširem smislu riječi određuju način koncentracije vlasništva, tj. proces pojave
novih većinskih vlasnika i nove prakse kontrole menadžera. Tu postoje zamjetne razlike
između SAD-a i Njemačke što se tiče strukture vlasništva.
Upravo prema mehanizmima promjene vlasničke strukture u korporacijama može se, ali vrlo
uvjetno, govoriti o dvama globalnim sustavima korporacijskog upravljanja u razvijenom
svijetu: o angloameričkom sustavu korporacijskog upravljanja (market based) i o
njemačkom sustavu korporacijskog upravljanja (bank based). Općenito možemo reći da je
osnovna razlika između ta dva sustava u tome što su razvijena i likvidna tržišta vrijednosnih
papira jedan od nužnih uvjeta za funkcioniranje angloameričkog sustava korporacijskog
upravljanja, dok to nije slučaj sa njemačkom (japanskom) praksom korporacijske kontrole.
Važnost ovih razlika glede zemalja Istočne Europe krije se u slijedećem: njihovo je tržište
kapitala nerazvijeno, a upitno je jesu li postojeći oblici doista slični njemačkom modelu. U
svakom slučaju, nerazvijenost financijskih tržišta onemogućuje brzi razvoj angloameričkog
modela korporacijskog upravljanja.
GLAVNA OBILJEŽJA NJEMAČKOG SUSTAVA KORPORACIJSKOG
UPRAVLJANJA
Najveće tvrtke u Njemačkoj predstavljaju dionička društva ili korporacije, ali one su tek
manji dio ukupnog broja poduzeća. Prema zakonu njima upravljaju dva odbora: upravni
odbor i nadzorni odbor. Nadzorni odbor imenuje članove upravnog odbora. Menadžeri vode
poslovanje i mogu biti otpušteni jedino odlukom nadzornog odbora. U rad nadzornog odbora
uključeni su različiti subjekti (zaposleni, sindikati), a ne samo dioničari. Mali dioničari zbog
slabe moći povjeravaju svoje dionice na upravljanje njemačkim bankama. Glavni izvor
57
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinkapitala za razvoj korporacija jest unutrašnje financiranje, a među vanjskim izvorima
financiranja najvažniji su zajmovi banaka i drugih financijskih institucija.
Banke nemaju odlučni utjecaj na upravljanje njemačkim korporacijama izravnim
posjedovanjem korporacijskih dionica, nego imaju na raspolaganju različite i vrlo rafinirane
metode kontrole. Banke kontroliraju politiku korporacija preko kreditne politike, kroz odnose
zajmodavca i zajmoprimca, izravno dioničarstvo, bankarsku kontrolu temeljem ovlaštenja
malih dioničara i preko svojih predstavnika u nadzornim odborima korporacija.
Njemački sustav korporacijske kontrole, dakle, uključuje banke kao njegove važne činitelje,
uključuje i posebne odnose između banaka kao izravnih dioničara, kao predstavnika malih
dioničara i samih nadzornih odbora, odnosno uprava njemačkih korporacija. Temeljna razlika
u odnosu na angloamerički model korporacijske kontrole očituje se u različitosti unutar
korporacijskih nadzornih i upravljačkih struktura. Nadzorni odbori kao "sustavi ko-
determinacije" mogu kroz određeno vrijeme više ojačati menadžere, negoli u američkim
korporacijama. Činjenica da u nadzornim odborima sjede predstavnici sindikata i zaposlenika
dovodi do konflikta njihovih ciljeva – sigurnost zaposlenja s ciljevima dioničara –
maksimizacija profita i vrijednosti dionica. S druge strane uprava širenjem poslovnih
operacija lako nalazi zajednički jezik sa zaposlenicima. U tom smislu sustav ko-determinacije
potiče neformalni sporazum uprave i radnika, jača menadžersku kontrolu korporacije i u
konačnici može ići na štetu dioničara.
PRIVATIZACIJA U POSTSOCIJALISTIČKIM ZEMLJAMA
Dosad smo razmatrali temeljne odnose između vlasnika i menadžera gdje je u ulozi vlasnika
bio pojedinac, odnosno dioničari. Međutim, kao što smo već naglasili kod njemačkog modela
u ulozi suvlasnika se mogu naći i druga poduzeća, sami zaposlenici i sl. Zbog toga se na
tvrtku gleda kao na "koordinacijsko" sredstvo za povezivanje vlastitog interesa s kolektivnim
dobrom nekoliko stranaka. Znači, u jednoj korporaciji uvijek imamo interesne skupine
(stakeholders) koje su nositelji ukupnih materijalnih interesa u korporativnom upravljanju. To
je široki krug ljudi i činitelja koji utječu na konačno upravljanje.
Proces privatizacije u Srednjoj i Istočnoj Europi nije usporediv sa onim u zapadnim
zemljama, a i uvjeti su nepovoljniji s obzirom na socijalne troškove privatizacije. Glavna
karakteristika postsocijalističke privatizacije jest "masovna" ili "vaučerska" privatizacija te
58
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinprodaja imovine poduzeća zaposlenima i menadžerima tih poduzeća. Upravo je to i veliki
problem. Suprotno zapadnoj situaciji, gdje se poduzeća obično prodaju tzv. "strateškim
ulagačima" s potrebnim kapitalom i menadžerskim znanjem radi daljnje modernizacije
poduzeća, u Istočnoj Europi privatizirana poduzeća postala su vlasništvo njihovih menadžera i
radnika, dakle "unutarnjih vlasnika" (insiders). To je slučaj za Rusiju, Ukrajinu, Rumunjsku,
Poljsku, Mađarsku, ali i Sloveniju i Hrvatsku. Ako pak poduzeća nisu u rukama "unutarnjih
vlasnika", vjerojatno su privatizirana kroz neki drugi projekt masovne privatizacije, gdje je
došlo do velike disperzije vlasničke strukture, što znači da je većina malih dioničara predala
svoje dionice nekom investicijskom fondu. Sve je to, povezano i s drugim razlozima
(makroekonomska obilježja gospodarstva, veličina tržišta, razvoj tržišta kapitala, itd.), imalo
za posljedicu otežani ulazak stranog kapitala u većinu zemalja Istočne Europe.
U svakom slučaju zaključak je taj da za sada niti angloamerički niti njemački sustav
korporacijskog upravljanja nije djelatan u praksi korporacijskog upravljanja u
postsocijalističkim zemljama. Uz spori razvoj tržišta kapitala, problemi su sljedeći: država je
još uvijek važan vlasnik i kao takva akter korporacijske kontrole u svim postsocijalističkim
zemljama, zatim banke nisu zainteresirane za ulogu korporacijskih kontrolora, a
privatizacijski investicijski fondovi nisu nimalo unaprijedili nadzorne strukture i učinkovitost
korporacijskog upravljanja. Sljedeći bitan problem je nastao zbog dvojake uloge
privatizacijskih investicijskih fondova koji su u početku bili financijski posrednici za
prikupljanje ulagača, a kasnije su se vlasnici tih fondova uključili u privatizaciju pa je došlo
do isprepletenog vlasništava fondova i njihovih osnivača. Kako je dominantni vlasnik
osnivača fondova i dalje bila država, došlo je – paradoksalno, do podržavljenja većine
aktivnih privatizacijskih fondova. U nadzornim odborima porasli su predstavnici države, ali
porastao je i cinizam i nezadovoljstvo zbog neučinkovita rada nadzornih i upravnih odbora.
EVOLUCIJA KORPORACIJSKOG UPRAVLJANJA U POST-
SOCIJALISTIČKIM ZEMLJAMA
Privatizacija je u istočnoeuropskim zemljama dovela do djelomičnog preklapanja i
modificiranja odnosa principal – agent, i to zato jer su poduzeća otkupili njihovi menadžeri i
zaposlenici. To je dovelo do apsolutne menadžerske vladavine u takvim tvrtkama. Prema
nositeljima stvarne moći i kontrole to su menadžerske tvrtke, a prema formalnoj strukturi
vlasništva to su privatne tvrtke. Postoje još razne varijacije tipova takvih vlasništva. U
59
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinsvakom tom tipu postoji puno prostora za širenje menadžerskog odlučivanja i neformalne
kontrole.
Ključni činitelji moguće evolucije vlasničkih i upravljačkih struktura će nedvojbeno biti
država i strani kapital. Moguća su tri pravca razvoja. Prva mogućnost je da predsjednik ili
član uprave dođe u posjed svih 100 % dionica i time on sam postaje kontrolor. Prednost je ta
da se smanjuju troškovi nadzora, ali je pitanje učinkovitosti zbog istodobnog vršenja dvije
funkcije. Druga mogućnost je zbog utjecaja države ili političkih interesnih grupa
podržavljenje tvrtke, i onda odlazi stara uprava i postavlja se nova. Treća mogućnost je da
tvrtka zapadne u financijske probleme i biva otkupljena od nekog stranog ili domaćeg
poduzetnika. Tu također vlasnike i upravu zamjenjuju novi ljudi.
KORPORACIJSKO UPRAVLJANJE U HRVATSKOJ
U odnosu na zapadne zemlje teško je reći koje su to korporacije u Hrvatskoj, tako da pod
korporacijama u Hrvatskoj smatramo sva velika dionička društva. Hrvatski model
korporacijskog upravljanja je definiran sukladno njemačkome modelu, koji se kao sustav
temelji na dvije dominantne strukture (uprava i nadzorni odbor). Ali u stvarnosti on je različit
od tog zamišljenog modela zbog izostale vlasničke kontrole i zbog "menadžerskog
ukopavanja". Ključna odrednica korporacijske kontrole u Hrvatskoj nije vlasnička struktura
nego menadžerski know-how, i to osobito tamo gdje dominantni vlasnik (najčešće država) nije
djelovao sukladno pretpostavljenoj ulozi vlasnika. Vanjski ulagači, kao što su banke,
inozemne korporacije, i druge financijske institucije još uvijek nemaju neku značajniju ulogu
u kontroli privatiziranih poduzeća. Prema društvenim istraživanjima u Hrvatskoj se mogu
zapaziti dva tipa korporacijske kontrole: a) apsolutna kontrola pojedinačnih ili malobrojnih
vlasnika, b) menadžerska kontrola profesionalnih skupina (često pojačana manjinskim
suvlasničkim statusom). Dakle, korporacijske kontrole, u punom smislu te riječi, u Hrvatskoj
zasada još nema.
Mnogi smatraju da je temeljni problem hrvatskog gospodarstva nastanak okolnosti u kojima
su vlasništvo nad tvrtkama stekli ljudi koji niti po formalnom obrazovanju niti po prethodnom
iskustvu ne dolaze iz krugova menadžera. Oni upravljaju u tvrtkama, a da uopće ne posjeduju
potrebna znanja. Posebno se to odnosi na članove nadzornih odbora, gdje ih većina uopće
nema pojma o ničemu u tvrtci za koju bi trebali brinuti.
60
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI VaraždinPrema istraživanjima moglo bi se reći da postoje barem tri načina kontrole učinka menadžera:
a) unutrašnje-vlasnička, kroz djelotvorni nadzorni odbor i izgrađene mehanizme "unutrašnje
kontrole";
b) preko tržišta vrijednosnih papira tj. preko burze; to istodobno implicira poduzimanje
ozbiljne rasprave (pogotovo u svjetlu globalizacije poslovanja u svijetu) o naravi i tržišnoj
sudbini domaćeg tržišta kapitala;
c) kroz zakonsku regulativu – koja bi što brže i što kompletnije trebala osigurati
transparentnost formiranja novih vlasničkih struktura, učiniti proces preuzimanja tvrtki
transparentnijim te hitno i brzo potaknuti proces javnog objavljivanja poslovnih rezultata
naših dioničkih društava.
ZAKLJUČAK
Prethodno izlaganje potvrđuje tezu o dugotrajnom i relativno specifičnom razvoju
korporacijskih sustava u svakoj od zemalja. To znači da će, bez obzira na normativno
usvojene modele korporacijske kontrole, svaka od postsocijalističkih zemalja tek kroz proces
"učenja" doći do učinkovite kontrole menadžerskih struktura. U bliskoj budućnosti u
Hrvatskoj tek slijedi određena reforma unutrašnjih nadzornih struktura u dioničkim društvima,
ali ne i jači razvoj vanjskih mehanizama korporacijske kontrole, a kako će se to sve realizirati
tek ćemo vidjeti. Pred nama je još dugi put koji moramo prevaliti da bismo došli do
kvalitetnih mehanizama korporacijske kontrole u poduzećima, a u konačnici do uspjeha
hrvatskih tvrtki.
LITERATURA
ČENGIĆ, D.: Vlasnici, menadžeri i kontrola poduzeća, Institut društvenih znanosti
Ivo Pilar, Zagreb, 2001.
61
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin
8. SKUPŠTINA I NADZORNI ODBORAutor seminarskog rada: Tomislav Štivičić
UVOD
Poslovna organizacija u pravnom prometu nastupa kao jedan od pravnih oblika koji najviše
odgovara veličini i ciljevima organizacije. One poslovne organizacije koje trajno obavljaju
svoju djelatnost i imaju istaknute razvojne ambicije, a zapošljavaju veliki broj ljudi i
prometuju sredstvima značajne novčane vrijednosti, najčešće biraju oblik dioničkog društva.
Dioničko društvo je pravna osoba koja u odnosima s drugima djeluje putem fizičkih osoba –
zastupnika. To mogu biti osnivači, odvjetnici i menadžeri. Ako fizičke osobe trajno obnašaju
određene dužnosti u trgovačkim društvima, tada se skupine osoba s ovlaštenjima nazivaju
organima društva. Prema hrvatskim zakonima, svako dioničko društvo ima ove organe:
a) skupštinu
b) nadzorni odbor i
c) upravu
SKUPŠTINA
Skupštinu dioničkog društva čine svi vlasnici – dioničari, dakle sve one osobe, pravne i
fizičke, koje u određenom roku prije održavanja skupštine mogu društvu dokazati da su
valjani imatelji dionica. Skupština je organ društva u kojem dioničari ostvaruju svoje pravo
glasa razmjerno vrijednosti dionica koje posjeduju. Svaki vlasnik dionica ima mogućnost
utjecaja na donošenje odluka u onoj mjeri u kojoj dionice koje posjeduje čine postotak ukupne
vrijednosti temeljnog kapitala društva. U skupštini dioničari ostvaruju i druga svoja prava,
kao na primjer: pravo sudjelovanja na skupštini, pravo izbora članova nadzornog odbora,
pravo na istinite i ovjerene informacije o stanju društva, pravo na usvajanje pravila o radu
društva i drugo. Skupština društva je organ koji se ne saziva često; u pravilu jednom godišnje
i to prilikom odlučivanja o financijskom rezultatu društva u protekloj obračunskoj godini. To
je tzv. redovna skupština, dok postoji i izvanredna skupština, a to su svi ostali slučajevi u
kojim se saziva skupština. O radu skupštine sastavlja se zapisnik koji vodi i potpisuje javni
bilježnik što znači da je obavezno nazočan skupštini. Društvo može svojim statutom potpisati
da je za donošenje nekih odluka na skupštini potrebna određena zastupljenost dioničara, tzv.
kvorum. Obično se utvrđuje potreba da u radu skupštine sudjeluju dioničari koji imaju više od
62
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin50% vrijednosti kapitala. Bez toga skupština nije valjana. Odluke se na skupštini donose
uglavnom tzv. običnom većinom (50% + 1) danih glasova, ali se moraju uzeti u obzir i
spomenute odredbe u kvorumu ako ih je društvo predvidjelo u svojem statutu. Pojedine
odluke, npr. odluka o primjeni visine temeljne glavnice, donosi se i većom većinom. Isto tako,
dvotrećinskom većinom, temeljem zakonske odredbe ili temeljem odredbe statuta, donosi se
odluka o promjeni statuta društva.
NADZORNI ODBOR
Nadzorni odbor je onaj organ dioničkog društva koji kontrolira tj. nadzire provedbu tekućeg
poslovanja i vodi brigu o stvaranju uvjeta za pravilno poslovanje u budućnosti. Broj članova
nadzornog odbora uvijek je neparan , a određuje se prema većini temeljnog kapitala s time da
društvo mora imati najmanje 3 člana nadzornog odbora. Glavna skupština društva bira
članove nadzornog odbora na najviše četiri godine s tim da ih može kasnije ponovno izabrati.
Za imenovanje pojedinaca na dužnost člana nadzornog odbora zakon postavlja ove kriterije:
mora biti potpuno poslovno sposobna osoba
ne može biti osoba koja je već angažirana u radu organa tog društva (dakle članovi
uprave ne mogu biti članovi nadzornog odbora) kao i nekih drugih društava (npr.
ovisnih društava)
Naziva se još upravljački menadžment, ali u Hrvatskoj se ustalio naziv nadzorni odbor.
Nadzorni odbor naviše je tijelo trgovačkog društva koje odgovara jedino članovima skupštine.
UPRAVA
Uprava je organ društva sastavljen od jedne ili više osoba koje nazivamo direktorima. Ako
upravu čini više članova uprave, onda se jedan mora imenovati predsjednikom uprave.
Upravu društva još možemo nazvati menadžmentom, odnosno skupom stručnih osoba koje
vode poslove društva te zastupaju i predstavljaju društvo u svim pravnim poslovima. Upravu
imenuje i opoziva nadzorni odbor. Zakon postavlja kriterije koje mora ispunjavati osoba kad
se imenuje članom uprave:
mora biti potpuno poslovno sposobna
ne smije biti osuđivana za krivična dijela iz područja gospodarskog kriminala
63
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin ne smije bez odobrenja društva raditi radno-pravnu konkurenciju, odnosno ugrožavati
interese društva na način da svojim aktivnostima ulazi u osnovnu djelatnost društva
radeći za svoj osobni ili tuđi interes
LITERATURA
Žugaj, M., Šehanović, J., Cingula, M.: Organizacija, TIVA, Varaždin, 2004.
http://www.sn.pgz.hr/default.asp?Link=odluke&id=848
64
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin
9. DIONIČKO DRUŠTVO I NJEGOVI DIJELOVIAutor seminarskog rada: Josip Glušac
UVOD
Dionička društva-predvodnici u uspješnosti poslovanja poduzeća! Danas je u svijetu poznato
više oblika ustrojstva poduzeća, a manji dio njih su i d.d. poduzeća. Neka od tih poduzeća su
javna, ako zadovoljavaju određene kriterije o kojima će biti riječi kasnije. Takva poduzeća
kotiraju na burzama, odnosno u svakom trenutku se može ustanoviti vrijednost poduzeća i
njegovog poslovanja. Karakteristično je da JDD posjeduju ogroman temeljni kapital koji se
ostvaruje prilikom osnivanja poduzeća, prodajom dionica. Obilježja takvih poduzeća i
postupke prilikom osnivanja takvih poduzeća pokušao sam prikazati u nastavku.
DIONIČKO DRUŠTVODionička društva su društva kapitala koje nastaje ulaganjem temeljnog kapitala njegovih
osnivača, koji u hrvatskoj iznosi minimalno 100000 Kn, dok u europskoj uniji iznosi 20000
eura (Žugaj, Šehanović, Cingula, 1999; 134). Dioničko društvo može imati i samo jednog
dioničara, a dioničari ne odgovaraju za obveze društva. Većina velikih i poznatih poduzeća
ustrojeni su kao dionička društva, iako nisu najbrojnija, u odnosu na gospodarski učinak
svekolikog narodnog gospodarstva, dionička društva daju najveći obol zapošljavanju,
stvaranju narodnog dohotka, izvozu te drugim pokazateljima učinkovitosti narodnog
gospodarstva neke zemlje. Temeljni kapital dioničkog društva podijeljen je na jednake
dijelove - dionice, koje mogu biti: dionice na ime, dionice na donositelja, obične dionice,
povlaštene dionice. Dionica je imovinski vrijednosni papir koji imatelju daje određena prava i
obveze. Dionica glasi na određenu novčanu vrijednost (nominalna vrijednost). Obično su
nominalne vrijednosti niže cijene tako da bi bile pristupačne i širem sloju pučanstva. Svaki
osnivač - dioničar, ima onoliko dionica koliku je vrijednost za njih platio, pa prema tome
dobiva i tolika prava (Kovačević, 1999; 75). Nominalni iznos dionica mora biti višekratnik
broja 100, dok je u SAD-u uobičajeno da nominalna vrijednost dionice bude vrlo niska: dolar
ili dva. Dionica je nedjeljiva. Osnivači društva su dioničari koji usvoje statut. Statut društva
mora usvojiti najmanje jedna osoba. Statut društva mora sadržavati odredbe o tvrtki i sjedištu
društva, predmetu poslovanja, iznosu temeljnoga kapitala, nominalnim iznosima dionica i
65
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinbroju, a ako se izdaju dionice više rodova, rodu dionica i broju dionica svakoga roda, izdaju li
se dionice koje glase na ime ili donositelja, broju članova uprave i nadzornog odbora, načinu i
obliku objave priopćenja društva, vremenu trajanja i prestanku društva.
OSNIVANJE DIONIČKOG DRUŠTVAOsnivači dioničkog društva mogu biti domaće ili strane fizičke ili pravne osobe. Izjavom kod
javnog bilježnika o usvajanju statuta osniva se dioničko društvo. Temeljni akt društva je
izjava o usvajanju statuta koja izražava slobodnu volju osoba koja ju daje i kojom osnivači
potvrđuju svoju namjeru obavljanja gospodarske ili neke druge djelatnosti u pravnoj formi
dioničkog društva. Postoje dva načina na koja se može osnovati dioničko društvo s glede
formalno-pravnog postupka: simultano i sukcesivno (Žugaj, Šehanović, Cingula, 1999; 136).
Simultano osnivanje
Osnivači moraju kumulativno ispuniti slijedeće uvijete: usvojiti i potpisati statut te dati izjavu
kod javnog bilježnika; preuzeti sve dionice i dati izjavu o osnivanju društva i izjavu o
preuzimanju obveze uplate dionica; uplatiti preuzete dionice; imenovati prvi nadzorni odbor i
imenovati upravu dioničkog društva; izraditi izvješće o provedenom osnivanju, obaviti
reviziju osnivanja te imenovati revizore osnivanja danom kod javnog bilježnika; upisati
dioničko društvo u Trgovački registar nadležnog suda (Žugaj, Šehanović, Cingula, 1999;
137). Osnivači osnivaju društvo preuzimanjem svih dionica društva, usvajanjem i
potpisivanjem statuta te izjavom o osnivaju dioničkog društva. Društvo je osnovano kada se
upiše u trgovački registar. Osnivači preuzimaju dionice izjavom danom kod javnog bilježnika,
a uplaćuju se novcem, ulaganjem stvari ili prava. Prije upisa u trgovački registar mora se, ako
se ulozi uplaćuju u novcu, uplatiti najmanje četvrtinu nominalnog iznosa svake dionice, a ako
se dionica izdaje za iznos veći od nominalnog iznosa dionice i cijeli iznos koji prelazi njezin
nominalni iznos. Osnivači moraju u ispravi ovjerenoj kod javnog bilježnika imenovati prvi
nadzorni odbor društva i revizora za prvu ili za preostali dio prve poslovne godine. Članove
prvog nadzornog odbora može se imenovati najdulje do održavanja prve glavne skupštine
društva koja odlučuje o njihovu radu u prvoj poslovnoj godini. Nadzorni odbor imenuje
članove prve uprave.
Sukcesivno osnivanje
66
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI VaraždinZa ovakvo osnivanje moraju biti ispunjeni kumulativno slijedeći uvjeti: osnivači moraju
usvojiti statut; moraju preuzeti dio dionica, odnosno preuzeti obvezu njihove uplate; moraju
uputiti javni poziv uz prethodnu suglasnost Komisije za vrijednosne papire Republike
Hrvatske i izdati tzv. prospekt za upis dionica; moraju upisati i uplatiti dionice nakon
upućenog poziva; moraju izraditi izvješće o osnivanju društva, imenovati revizore osnivanja i
obaviti reviziju osnivanja; moraju sazvati i održati osnivačku skupštinu; moraju upisati
društvo u Trgovački registar (Žugaj, Šehanović, Cingula, 1999; 137). Dionice se upisuju i
uplaćuju sredstvima plaćanja i kod financijske institucije, a financijska institucija mora
zainteresiranim osobama omogućiti da razgledaju statut, izvješće o osnivanju i izvješće o
reviziji. Ako upis dionica uspije, osnivači moraju u roku od 15 dana po proteku roka za upis
dionica koji je određen prospektom rasporediti dionice upisnicima. U trgovački registar
upisuju se: tvrtka društva, sjedište društva, predmet poslovanja društva, visina temeljnog,
odnosno odobrenog kapitala, dan kada je usvojen statut, imena i prezimena članova uprave,
predsjednika i članove nadzornog odbora i njihov JMBG te prebivalište, trajanje društva i
ovlaštenja članova uprave za zastupanje. Nakon osnivanja dioničkog društva ono počinje
obavljati svoju djelatnost, a u pravnom prometu prema trećima ga predstavljaju njegovi
organi: skupština, nadzorni odbor, uprava.
JAVNA DIONIČKA DRUŠTVA (JDD)Sukladno odredbi članka 114. Stavak 1. Zakona o tržištu vrijednosnih papira (NN br. 84/02, u
daljnjem tekstu: Zakon) javnim dioničkim društvima, u smislu Zakona, smatraju se dionička
društva koja ispunjavaju jedan od slijedećih kriterija:
izdaju dionice javnom ponudom, ili
imaju više od 100 dioničara, a njihov temeljni kapital iznosi najmanje 30.000.000,00
kn.
ZAKLJUČAK
Gledajući na to da dionička društva nisu najbrojnija, ipak neka velika i vrlo uspješne
kompanije su ustrojene kao d.d.. Prednost takvih društava je u tome što mogu vrlo brzo
prikupiti velike količine novca, potrebne za poslovanje, a time su i prilagodljivije na tržišne
promjene. Javna dionička društva koja kotiraju na burzama dostupna su pravnim i fizičkim
osobama, čime i obični građani mogu sudjelovati u vlasništvu tvrtke posjedujući dionice,
odnosno sudjelovati u podjeli dobiti (dividenda). Ulažući novac u dionice i ostale vrijednosne
67
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinpapire fizičke ili pravne osobe prihvaćaju određen rizik (rizik ulaganja), ali kako kaže stara
poslovica "Tko ne riskira- taj ne profitira!"
Kada bi se građani Republike Hrvatske odlučili da svu svoju ušteđevinu prebace u tržište
kapitala, odnosno u naše kompanije, bila bi to vrlo dobra financijska "injekcija" koja bi
vjerojatno rezultirala otvaranjem novih radnih mjesta u Hrvatskoj, razvojem postojećih
poduzeća i dakako poboljšanjem životnog standarda.
LITERATURA:
Zakon o trgovačkim društvima, Narodne novine, Zagreb, 2000.
Žugaj, M., Šehanović, J., Cingula, M.:, Organizacija, Fakultet organizacije i
informatike, Varaždin, 1999.
Kovačević, B.:Osnove ekonomije, Mikrorad d.o.o., Zagreb, 1999.
Varaždinska burza, www.vse.hr
68
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin
10. VOĐA I STILOVI VOĐENJAAutor seminarskog rada: Nikica Fulir, Leo Lokas, Goran Neralić, Zvonimir Živković
ŠTO JE VOĐA?
Vođenje je jedna od funkcija menadžmenta. Mnogi autori se slažu da je, zapravo vođenje
možda i najvažnija funkcija menadžmenta, premda su sve funkcije veoma bitne kod tako
složenog procesa. Takva teza najčešće se temelji na činjenici da uspješnost menadžmenta
ponajviše ovisi upravo o funkciji vođenja. Pojam vođenja, premda usko vezan uz hijerarhijski
položaj menadžera, nije isključivo povezan uz njega. Ponajprije iz razloga što vođenje nije
pozicija, već akcija. 10
Kroz povijest razvijale su se različite teorije o vođenju, tako se u posljednje vrijeme
iskristalizirala kontingencijska ili situacijska teorija. Osnova ove teorije se temelji na činjenici
da ne postoji univerzalni stil vođenja. Takvim promatranjem razumljivija nam postaje
činjenica da će se uspjeh pri vođenju kod dvoje jednako obrazovanih menadžera drastično
razlikovati, u jednakoj situaciji. Ipak s druge strane kada se o vođenju ne bi imalo što naučiti
teško bi bilo shvatiti postojanje mnogobrojnih poslovnih škola.
Sve ove činjenice nam govore koliko je vođenje kao funkcija menadžmenta složen proces,
uvjetovan u svojoj osnovi s minimalno dvije karakteristike:
- urođene sposobnosti vođenja
- naučene sposobnosti vođenja
Mnogi ljudi vjeruju da biti vođom znači biti u nečemu prvi, najveći i najmoćniji. No, vodstvo
u organizaciji ima drugačiju i smisleniju definiciju. Najjednostavnije rečeno, vođa se
interpretira kao netko tko usmjerava nastojanja ostvarivanja ciljeva u organizaciji i kao osoba
koja utječe na ostale ljude da slijede taj smjer.
Postoji logička paralela koju možemo povući kod razmatranja vođe:
Vođenje je ljudska aktivnost – svi u organizaciji su ljudi – svi imaju neki savjet o vođenju.
Koncept vođe možemo zamisliti kao "velikog slona", oko kojeg su okupljeni ljudi i svaki od
njih ima svoje stajalište i mišljenje o nekom problemu. Zadatak "slona", tj. vođe je uvjeriti te
ljude da se ne odvajaju od tog kruga te da se svi zajedno slože u jednom stajalištu koje može
biti, ili ono vođe (autoritativan način), ili kompromisno rješenje (demokratski način).
10 J. H. Boren prema S. L. Goldman, R. N. Nagel, K. Preiss: Agile Competitors and Virtual Organisations, Van Nostrand Reinhold, ITM, New York, 1995., str. 186
69
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI VaraždinODNOS VOĐENJA I MENADŽMENTA
Budući da je vođenje jedna od funkcija menadžmenta, logično se nameće da je menadžment
širi, a vođenje uži pojam. Vođenje11 bi mogli definirati kao proces usmjeravanja ponašanja
drugih prema izvršenju određenog zadatka. Kao i menadžment vođenje ima svoje funkcije i
karakteristične aktivnosti, a razlog što se, na njega, posljednjih godina stavlja sve veći
naglasak, možemo objasniti sve dinamičnijim uvjetima i okružjem u kojima kompanije
posluju. Činjenica je da institucionalizacijom na mjesto menadžera, svi menadžeri ne postaju
istovremeno i vođe, ali s vremenom, kvalitetniji menadžeri će preuzeti i ulogu vođe
OSNOVNE KVALITETE DOBROG VOĐE
O osnovnim kvalitetama koje vođa posjeduje ovisit će njegova uspješnost u onome što mora
raditi – uspješno voditi svoju organizaciju. Vođa koji nema te kvalitete s većom će
vjerojatnošću imati lošiji status u očima svojih podređenih, te će teže ostvarivati nastojanja da
ga drugi slijede u onome što čini. U posljednje vrijeme intenzivno se pokušavaju precizirati
razlike u osobinama uspješnih i onih manje uspješnih vođa. Iako, na prvi pogled problem
izgleda jednostavan količina faktora koji utječu na diverzifikaciju je prilično velik. Tako je
Sloan Wilson u svom pokušaju da otkrije tajnu uspješnih, našao odgovor u količini energije
koju pojedinci ulažu u put koji vodi ostvarivanju cilja.
Sami vrhovni menadžeri kažu da je izuzetno bitna:
sposobnost rada s mnoštvom različitih ljudi,
potreba da se postiže rezultat,
rano ostvarena ukupna odgovornost povjerenih zadataka,
rano iskustvo u vođenju i
širina iskustva u različitim funkcijama do 35. godine
Možemo zaključiti da se radi o interakciji individualnih i osobnih činitelja, i to u različitom
omjeru, ovisno o individui i situaciji. Najprecizniji uvid u karakteristike uspješnih vođa i
menadžera i razlike u osobinama s manje uspješnima, dobivamo rezultatima istraživanja.
Objekti takvog istraživanja bili su menadžeri koji su uspjeli doći do vrha te oni koji su pali
prije nego su dosegnuli razine najvišeg menadžmenta. Iako su obje skupine sadržavale
11 Samuel C. Certo: Principles of Modern Management; 5th edition; McGraw-Hill Publishing; New York, 1990., str. 343-344
70
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinpametne, talentirane stručnjake svoga područja, pune energije, koji su radili dugo i marljivo
najočitija razlika se odnosila u radu s ljudima:
25 % "neuspješnih" posjeduju sposobnosti rada s ljudima , dok
75 % "uspješnih" posjeduju sposobnosti rada s ljudima
Poželjne osobine uspješnih vođa i menadžera
(Menadžment, P.Sikavica, F. Bahtijarević-Šiber, Masmedia, 2004, str. 267
Osnovne kvalitete vođe možemo podijeliti na karakter, sposobnost vizije, ponašanje i
samopouzdanje.
Karakter
Postoje karakterne osobine koje predodređuju uspješnost vođe. Neke od njih možemo jasno
izdvojiti, jer dokazano imaju pozitivan efekt na ljude.
spoj smisla za humor sa određenom dozom ljudske poniznosti
sposobnost da sve ljude tretira jednako
sposobnost samospoznaje – da vođa bude na čisto sa sobom, sa svojim slabostima i
prednostima, te sa iskrenom željom i nastojanjima da slabosti ispravi
otvorenost i pristupačnost, kako bi drugi bez straha mogli iznijeti svoje prijedloge, ili
probleme
orijentiranost prema radu, razvoju i inicijativi
Vizija
Sposobni su oni vođe koji svojom vizijom mogu potaknuti maštu podređenih kako bi se oni
još više motivirali i dobili svoju viziju o jasno definiranom cilju, čije ostvarenje doista nešto i
vrijedi. Takva vizija motivirat će zaposlenike da daju sve od sebe kako bi zajedničkim
snagama brzo i efikasno ostvarili zadane ciljeve. Uspješni poslovni vođe razvijaju i
71
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinpostavljaju ciljeve kako bi ostvarili svoju viziju. Njihova predanost ciljevima, a time i viziji,
vidljiva je iz njihovih radnji i stalnoj komunikaciji sa zaposlenicima o onome što se mora
učiniti, i zašto.
Ponašanje
Osim što mora jasno definirati ciljeve, dobrog vođu definira i njegovo ponašanje u odnosima
sa svojim podređenima. Logično je da kulturan i prijateljski vođa lakše privoljava ljude da ga
slijede u njegovim naporima, od onog koji je stalno mrzovoljan, zatvoren i hladan.
Samopouzdanje
Samopouzdanje vođe kritično je za njegov uspjeh. Svakom je vođi potrebna doza
samopouzdanja, no potrebno je pripaziti da to ne preraste u egoizam ili aroganciju.
Samopouzdanje je nužno za upuštanje u rizike poslovanja, a također dovodi do povećanja
statusa i ugleda u očima zaposlenih.
DEVET LICA VOĐENJA
Može se reći da najbolji vođe dijele devet osobnih atributa koji ih ističu i uzdižu iznad
prosječnih vođa.
Te atribute čine:
karizma - ulijeva vjeru, poštovanje i povjerenje
osobni pristup - posebno vodi i uči one kojima je to potrebno više nego drugima
intelektualna stimulacija - navodi druge da sami zaključuju i svoje zaključke potkrepljuju
dokazima te usmjerava druge da o starim problemima razmišljaju na novi način
hrabrost - sposobnost da podrži nepopularne ideje i da ne popušta pritiscima
pouzdanost - drži do svojih obećanja i ciljeva
fleksibilnost - funkcionira bez poteškoća i u promjenama okoline organizacije
integritet - čini ono što je moralno i etički ispravno
sposobnost prosuđivanja - donosi odluke na temelju logike, analize i usporedbe, čvrsto
stoji na tlu i donosi realistične odluke
poštivanje drugih - poštuje i ne omalovažava mišljenja drugih, bez obzira na njihov status
ili poziciju u organizaciji
DA LI JE MENADŽER UJEDNO I VOĐA?
72
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin
Ovisno o literaturi, pojmovi menadžer i vođa često se isprepliću, a nekad i poistovjećuju. No,
valja istaknuti da menadžer ne mora ujedno biti i vođa, tj., česti su primjeri gdje menadžeri ne
pokazuju sve karakteristike dobrog vođe. U svakom slučaju, biti dobar menadžer znači biti i
dobar vođa.
Neke od sličnosti i razlika u karakteristikama između menadžera i vođe možemo pogledati u
sljedećoj tablici:Osobine menadžera Osobine vođe
Ne osigurava maštu, kreativnost i etično ponašanje Osobno utječe na druge kako bi ih potaknuo na
kreativno razmišljanje
Racionalno analizira situaciju te sistematski određuje
daljnje korake u radu
Koristi intuiciju – intuitivno određuje što treba učiniti
Energiju usmjerava ka postizanju ciljeva,
organizacijskoj strukturi i rješavanju problema
Energiju usmjerava prema ljudima, vodeći ih prema
praktičnim rješenjima
Postaje nervozan u neredu i metežu Radi najbolje kad su stvari pomalo kaotične i bez
određenog reda
Koristi akumulirano znanje i iskustvo u ostvarivanju
ciljeva
Često skače na odluke, bez logičnog slijeda u
razmišljanju o činjenicama
Uvodi novine na način da postojeće procese polako i
postupno mijenja
Uvodi promjene kroz iznenadne ideje koje mu padnu na
pamet
Gleda na svijet neosobno i statično. Njemu je sve crno
ili bijelo
Svijet je za njega pun boja, a on sam često mijenja svoje
boje i oblike
Utječe na ljude kroz logiku i činjenice Utječe na ljude kroz ideje, motivaciju, imaginaciju i
maštanje
Na posao gleda kao na nešto što se mora učiniti i
tolerirati
Gleda na posao kao na nešto što je novo, puno
uzbuđenja i novih izazova
Nije emotivno vezan za posao Stalo mu je do posla i emotivno reagira kod svih
promjena i radnih procesa
Njegov fokus je kako nešto treba učiniti Njegov fokus je što treba učiniti, a odluke o tome
"kako" ostavlja na ljudima koji na tome rade
Vidi se kao integralni dio njegove socijalne i
organizacijske strukture
Vidi se kao ljudsko biće koje konstantno evoluira i
mijenja se
Zadovoljan je kad djeluje u skladu s očekivanjima
društva, organizacije i obitelji
Pronalazi samopoštovanje kroz samopouzdanje i osobno
izražavanje
Osjeća prijetnju od strane izazova nametnutih njegovim
idejama i načinima
Tolerira izazove i mišljenja drugih te još više potiče
međusobnu suradnju i argumentirane rasprave
Izvor: http://www.itstime.com/oct96.htm
73
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin
STILOVI VOĐENJAPostoje različiti stilovi vođenja. Oni variraju od zastarjelih, autoritativnih stilova svojstvenih
hijerarhijski strukturiranim organizacijama, pa sve do modernih, demokratskih stilova, gdje
vođa sebe predstavlja kao "prvog među jednakima", te na taj način ostvaruje status idealnog
menadžera.
Postoji nekoliko različitih pristupa podjeli stilova vođenja. Ovdje ćemo navesti samo neke.
STILOVI KOJI DAJU REZULTATE
Daniel Goleman podijelio je stilove vođenja na stilove koji provjereno daju rezultate. Takvih
je šest: prisilni, autoritativni, udruženi, demokratski, stil određivanja tempa te stil poučavanja.
PRISILNI STIL
Način rada vođe: - zahtijeva udovoljavanje bez pitanja ili odgode
Stil davanja naredbi: - "Učini što ti kažem"
Temeljne odrednice u načinu rada: - tjeranje na uspjeh, inicijativu i samokontrolu
Vrijeme u kojem je ovakav stil prikladan: - u krizi, kad je potrebna brza promjena, ili sa
problematičnim zaposlenicima
Opći utjecaj na klimu u organizaciji: - negativan
AUTORITATIVNI STIL
Način rada vođe: - mobilizira ljude prema viziji
Stil davanja naredbi: - "Pođite sa mnom"
Temeljne odrednice u načinu rada: - samopouzdanje, empatija, katalizator promjene
Vrijeme u kojem je ovakav stil prikladan: - kad promjene trebaju novu viziju i jasan put
Opći utjecaj na klimu u organizaciji: - većinom pozitivan
UDRUŽENI STIL
Način rada vođe: - stvara harmoniju i neformalne veze
Stil davanja naredbi: - "Ljudi su ispred svega"
Temeljne odrednice u načinu rada: - empatija, stvaranje veza među ljudima, komunikacija
Vrijeme u kojem je ovakav stil prikladan: - kod popravljanja rascjepa u timovima i kod
motiviranja ljudi u stresnim situacijama
Opći utjecaj na klimu u organizaciji: - pozitivan
74
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI VaraždinDEMOKRATSKI STIL
Način rada vođe: - stvara konsenzuse kroz suradnju
Stil davanja naredbi: - "Što Vi mislite?"
Temeljne odrednice u načinu rada: - suradnja, vođenje timova, komunikacija
Vrijeme u kojem je ovakav stil prikladan: - kod traženja konsenzusa te kod traženja inputa
od vrijednih zaposlenika
Opći utjecaj na klimu u organizaciji:
- pozitivan
OSOBNO ODREĐIVANJE TEMPA
Način rada vođe: - postavlja visoke standarde za radni učinak
Stil davanja naredbi: - "Radi kao i ja, sad!"
Temeljne odrednice u načinu rada: - savjestan rad, tjeranje na uspjeh
Vrijeme u kojem je ovakav stil prikladan: - kod traženja brzih rezultata od visoko
motiviranog i kompetentnog tima
Opći utjecaj na klimu u organizaciji: - negativan
STIL POUČAVANJA
Način rada vođe: - razvija ljude za budućnost
Stil davanja naredbi: - "Probaj ovo"
Temeljne odrednice u načinu rada: - razvija druge, empatija, samosvijest
Vrijeme u kojem je ovakav stil prikladan: - kod želje za poboljšanjem performansi
zaposlenih te kod dugoročnog razvoja snage organizacije
Opći utjecaj na klimu u organizaciji: - pozitivan
75
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin
TRANSAKCIJSKO I TRANSFORMACIJSKO VOĐENJEJames McGregor Burns postavio je pojmove transakcijskog i transformacijskog vođenja.
Transakcijsko vođenje prepoznaje potrebu za procesima kao što su procjena performansi,
određivanje plaće na temelju rezultata rada, opis rada, upravljanje prema cilju, analiza
organizacijskih procesa te ocjenjivanje posla.
Ono također prepoznaje i koristi pohvale i prepoznavanja za davanje zasluga, te delegiranje
odgovornosti. Transformacijsko vođenje je vezano uz osjećaje i misli, gdje se radi o davanju
ovlaštenja ljudima umjesto da ih se kontrolira.
Vezano uz to Burns je opisao četiri teorije o upravljanju:
1. upravljanje naredbama - nesofisticirano vođenje i upravljanje, u kojem podređeni čine
ono što im se kaže;
zaposlenici nemaju pravo glasa i slijepo moraju provoditi naredbe vođe
2. upravljanje ciljevima
- procesno upravljanje u kojem podređeni dobivaju zadatke u obliku ciljeva;
zaposlenici sami određuju način na koji će zadane ciljeve ostvariti; sami određuju vođe
unutar timova i u dobroj atmosferi rješavaju ciljeve u zadanim rokovima
3. upravljanje komunikacijom
koristi se u sofisticiranim organizacijama u kojima stručni i kompetentni zaposlenici sami
zaključuju koji su im ciljevi kroz procese učenja o potrebama organizacije u kojoj djeluju
4. upravljanje vizijom
u ovakvom načinu upravljanja zadatak je vođe da inspirira podređene kako bi oni sami
postigli ono što najviše mogu, uvijek dajući svoj stopostotni učinak u postizanju
organizacijskih ciljeva
TEORIJA X I TEORIJA Y
Još jedna teorija koja definira razlike u stilovima vođenja, teorija je X i Y, koju je donio
Douglas McGregor još 1950. godine. Njegove su teorije popularne i danas, te se još uvijek
intenzivno proučavaju i referenciraju. Danas čak ni menadžeri nisu sigurni koja je točno
teorija X, a koja Y, no svima je poznata "priča o mrkvi i štapu", koju X i Y pojašnjavaju.
76
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI VaraždinTeorija X
Teorija X također je poznata kao autokratski stil vođenja. Problemu vođenja pristupa na način
da menadžer vjeruje kako su svi ljudi po prirodi lijeni. On vjeruje da se ljudima uvijek mora
govoriti što trebaju činiti te da će raditi samo ako ih se tjera da rade. Menadžeri teorije X
koriste tehnike "štapa" i "mrkve". Tehnike "štapa" koriste se za kažnjavanje i prijetnju
zaposlenima, dok tehnike "mrkve" obećavaju zaposlenima nagrade za njihovo ponašanje u
skladu s očekivanjima vođe.
Teorija Y
Teorija Y poznata je i kao model participativnog upravljanja. Menadžer iz teorije Y vjeruje da
se ljudi samostalno mogu motivirati da rade posao koji ih zadovoljava. Takav vođa smatra da
će, ukoliko osigura ugodnu radnu atmosferu, zaposleni biti uspješni u radu, učiti nove stvari i
koristiti njihovu kreativnost u radu. Također, smatra se da će zaposlenici sami prihvaćati
odgovornost te aktivno pomagati u uspješnom djelovanju organizacije
KONTINUUM VOĐENJA
Model kontinuuma, zapravo želi pokazati da se vođenje u praksi, veoma rijetko ostvaruje u
svojim krajnostima. Model daje dosta suptilniju gradaciju stilova vođenja, čije su samo
krajnje točke autokratski i demokratski stilovi. Kod Tannenbaumovog i Schmidtovog
kontinuuma na prikazu vođa samo krajnje lijevo ima neku vrstu autokratskog stila ili krajnje
desno neku vrstu demokratskog stila. U rasponu tih dvaju krajnosti, autori definiraju još pet
interpoliranih stilova između navedenih krajnosti. Bitno je naglasiti da u ovom modelu autori
niti u jednom trenutku ne sugeriraju koji je stil najpoželjniji, upravo iz razloga što određeni
stil može biti dobar u jednoj ali i potpuno promašen u drugoj situaciji.
77
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin
Kontinuum vođenja, R. Tannenbaum, W.H. Schmidt
Odnosi i strukture
Na sveučilištu američke savezne države Ohio, identificirana su dva čimbenika, tj. dvije
dimenzije stilova vođenja:
- odnosi ili uvažavanje i
- strukture
Od uspješnih vođa se očekuje da usklade obje dimenzije organizacije. Ukoliko
pokušamo kombinirati ove dvije dimenzije vođenja, dobijemo četiri stila vođenja.
78
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI VaraždinPoželjno ponašanje vođe je ono prikazano u prvom kvadrantu, tj. gornjem desnom kutu,
budući da stavlja naglasak na važnost odnosa u organizaciji kao i važnost strukture,
što je zapravo svojevrsna idealiziranog vođenja.
MENADŽERSKA MREŽA
Menadžerska mreža, autora R. Blake i J. Mouton, nastala je kombiniranjem dviju dimenzija:
- brige za ljude i
- brige za proizvodnju
i to u devet stupnjeva, što je rezultiralo matricom različitih stilova vođenja u ovisnosti od
odnosa prema ljudima i prema proizvodnji.
Kombinacijom dvaju dimenzija prepoznajemo četiri ekstremna stila vođenja i to:
1) osiromašeno vođenje
2) timsko vođenje
3) "country club" menadžment
4) autokratsko vođenje
Središnja točka 5,5 pretpostavlja takav stil kod kojega se podjednaka, ali osrednja briga
posvećuje i ljudima i proizvodnji .
Fidlerova situacijska teorija
Među situacijskim teorijama, koje stilove uvjetuju situacijom "na terenu", posebno se ističe
Fidlerova situacijska teorija. Njegova teorija se temelji na tri ključna čimbenika, koja je on
uočio, a utječu na određivanje stila:
a) odnos vođa podređeni
b) struktura zadataka
c) pozicija moći vođe
u zavisnosti o tome da li su:
a) vođe korektni prema podređenima
b) da li su zadaci visokostrukturirani
c) vođe imaju jasnu poziciju moći
ovisiti će izbor stila vođenja:
79
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI VaraždinSituacija Odnosi vođa, podređeni Struktura zadataka Pozicija moći vođe
I. dobri visoka jaka
II dobri visoka slaba
III dobri niska jaka
IV dobri niska slaba
V loši visoka jaka
VI loši visoka slaba
VII loši niska jaka
VIII loši niska slaba
Za sve ove potencijalne situacije Fidler predlaže dvije vrste vođenja, vođenje orijentirano ka
zadatku, ili dobrim međuljudskim odnosima. Fidler je ujedno, ovom teorijom, srušio mit o
dobrim i lošim stilovima vođenja.
TEORIJA "PUT DO CILJA"
Teorija "Puta do cilja" je još jedna od teorija iz skupine situacijskih teorija vođenja. Prema
ovoj teoriji glavna zadaća menadžera je:
- da razjasni ciljeve podređenima,
- da pomogne pronaći najbolji put do ciljeva
- da im ukloni sve zapreke što stoje na putu
Tako ovaj model nudi četiri potencijalna stila vođenja:
1) podržavajući – prijateljski odnos prema podređenima
2) instrumentalni – daje se na znanje što se očekuje od podređenih
3) participativni – podređeni participiraju u donošenju odluka
4) vođenje orijentirano izvršenju zadataka – postavljanje visokih ciljeva
I ovdje će se upotrijebiti stil ovisno o zahtjevima okoline i karakteristikama podređenih.
VROOM-YETTONOV MODEL ODLUČIVANJA
I ovaj model spada u skupinu situacijskih modela, a karakterizira ga pet stilova vođenja,
korištenih u procesu donošenja odluka. Specifičnost ovog modela je u tome što se u njegovom
središtu nalazi proces donošenja odluka. Svaki od pet definiranih stilova razlikuju se
količinom autoritativnosti tj. demokratičnosti, u vidu uključenosti podređenih u proces
odlučivanja.
80
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI VaraždinZAKLJUČAK
Zaključno možemo reći da, iako je vođenje čvrstom rukom potrebno i neizbježno u nekim
situacijama, participativni modeli, gdje se uvažavaju stavovi podređenih te traže kompromisi,
daju generalno bolje rezultate u poslovanju. Ako gledamo istočne i zapadne kulture, možemo
uočiti različite tendencije u participiranju zaposlenika u vođenju organizacije. Takav je
raspored često vezan uz političke režime, ali i uz kulturu određene zemlje. Primjerice, u
Japanu na projektima gdje rade timovi vođa nikad nije istican kao najzaslužniji, već se ističe
zajedništvo, dok primjerice u SAD-u vođa redovito nastoji postići priznanje i potvrdu svojih
zasluga u radu tima. Promjene vezane uz političke odnose (pad komunizma, proces
tranzicije), ali i globalizacijske trendove možemo osjećati i danas. Zanimljivo je vidjeti kako
je u sedamdesetima u nekim komunističkim zemljama bilo više participativnog upravljanja
(samoupravljanje), nego u demokratskim zemljama. Danas također postoji tendencija
participativnog upravljanja, no na drugačiji način, uvjetovan potrebom za dinamičnosti
organizacije u globaliziranom svijetu.
LITERATURA
Team Management Systems Online, http://www.tms.com.au/wothot.html, 9.11.2005.
The Institute for Management Excellence, http://www.itstime.com/oct96.htm, 9.11.2005.
The Institute for Management Excellence, http://www.itstime.com/mar2003.htm,
9.11.2005.
Davidmann, M: Style of Management and Leadership,
http://www.solbaram.org/articles/clm2.html, 1995.
Free Management Library, http://www.managementhelp.org/ldrship/ldrship.htm,
9.9.2005.
Sikavica, P.,Bahtijarević-Šiber, F.: Menadžment - teorija menadžmenta i veliko
empirijsko istraživanje u Hrvatskoj, Masmedia, Zagreb, 2004.
Weihrich, H.,Koontz, H.: Menadžment, deseto izdanje, MATE d.o.o., Zagreb, 1993.
Žugaj, M., Šehanović, J., Cingula, M.: Organizacija, TIVA, Varaždin, 1999.
11. MOTIVACIJAAutori seminarskih radova: Ana Matoš, Ivana Kutnjak, Olja Mihić, Sunčica Pavetić, Iva
Tkalec
81
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin
ŠTO JE MOTIVACIJA?
"Na dobrom komplimentu mogu živjeti dva mjeseca." - Mark Twain
"Kada ljudi rade u okruženju u kojem je drugima stalo do njih, doprinose mnogo više od
onoga što moraju." - Dennis Hayes
"Motivacija te pokreće. Navika te održava u pokretu. " - Jim Ryun
"Čovjek koji pomiče planinu, počeo je noseći sitno kamenje. " - Kineska poslovica
"Ja nisam odličan motivator . Ja se samo riješim ljudi koji ne znaju motivirati sami sebe." -
Lou Holtz
"Ako voliš svoj posao, više nećeš raditi niti jedan dan u životu."
Upravljanje i razvoj ljudskih potencijala postaje sve značajnije zbog novog mjesta i uloge
čovjeka u svim društvenim procesima kao i u njihovom upravljanju. Motivacija i zadovoljstvo
zaposlenika postaju temeljem zanimanja suvremenog menadžmenta ljudskih potencijala jer
jedino se izgradnjom kvalitetnog motivacijskog sustava može pomoći organizaciji da poveća
svoju konkurentsku sposobnost i vrijednost. Motivacija je općeniti pojam koji se odnosi na
cijeli skup nagona, zahtjeva, potreba, želja i sličnih sila. Pojam motivacije dolazi od latinske
riječi motus što znači kretnja. Iz toga možemo zaključiti da se radi o poticajnom razlogu,
povodu, pobudi za neko djelovanje. Motivacija je ono što potiče ljude da se u određenoj
situaciji ponašaju na određeni način. Motivacija u poduzeću podrazumijeva faktore koji
potiču ljude da rade svoj posao na najbolji mogući način. Motiviranje zaposlenika je jedan od
ključnih zadataka i funkcija menadžera. Temeljno je da se motivacija mora temeljiti na onome
što se želi postići, znači treba nagrađivati ono čega želimo da bude više, odnosno poticati one
oblike ponašanja koji vode ostvarivanje ciljeva organizacije. Motivacija se odnosi na skup
nagona, zahtjeva, potreba, želja i drugog. Kada kažemo da menadžeri motiviraju svoje
podređene, znači da čine one stvari za koje se nadaju da će zadovoljiti nagone i zahtjeve
podređenih te ih potaknuti da se ponašaju na poželjan način.
Različiti ljudi imaju različite motivatore. Neke motivira novac, neke odsustvo sa posla,
neke napredovanje, prilike za učenjem, prilike za stvaranjem novih poznanstava. Zato jer
prilikom odabira metode motivacije važno proučiti što motivira ljude. Prava motivacija dolazi
od nas samih i daje nam osjećaj odanosti organizaciji, privrženosti svojem poslu, napredak, te
uočavamo konkretne rezultate. Takva je motivacija ujedno i dugoročna motivacija. Snažno
motivirani profesionalci imaju sklonosti prema poslu koji za njih ima veliko značenje.
82
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI VaraždinMotivacija doseže vrhunac kada se osobni ciljevi i misija usklade sa specifičnim zahtjevima
posla i ciljevima organizacije.
Svatko od nas ima neke svoje unutrašnje vrijednosti i ciljeve koji će ga stvarno
motivirati. Te bi se vrijednosti i ciljevi trebali moći primijeniti i na posao koji osoba radi.
Izazov svakog menadžera je da otkrije te vrijednosti i ciljeve i nađe gdje se oni preklapaju sa
organizacijom. Ukoliko je to nemoguće, i organizacija i pojedinac, bolje će funkcionirati
jedan bez drugoga. Menadžeri su odgovorni za stvaranje okruženja koje će voditi
ostvarenjima, dok su sami pojedinci odgovorni za samomotivaciju.
Motivatori:
Motivatori su stvari koje pojedinca potiču na djelovanje. Iako motivatori održavaju želje, oni
su određene nagrade ili poticaji koji pojačavaju žudnju za zadovoljenjem želja. Motivatori su i
sredstva pomoću kojih se mogu pomiriti sukobljene potrebe ili naglasiti jedna potreba na
način da joj se pridijeli prioritet nad drugim potrebama. Ako analiziramo čovjeka unutar
organizacije možemo zapaziti njegove individualne karakteristike koje se mogu podijeliti u
četiri grupe motivatora:
biološko-biografske karakteristike: u biološke karakteristike se ubrajaju tjelesna građa,
izgled i zdravstveno stanje. Biografske značajke su dob, spol, porodična i životna okolina.
sposobnost, znanje i vještine: sposobnost određuje stupanj uspješnosti pojedinca u
obavljanju raznih poslova. Znanje je sposobnost usvajanja brojnih operacija i pojmova,
dok vještina podrazumijeva sposobnost da pojedinac lakše i uspješnije obavlja određene
radnje.
potrebe i preferencije: potreba je osjećaj nedostatka koji čovjek nastoji ukloniti tako da
je pokuša zadovoljiti. Postoje različite vrste potreba: fiziološke potrebe, potrebe za
sigurnošću, za štovanjem, samopotvrđivanjem.
percepcija i očekivanje: percepcije su stavovi koje pojedinac ima u određenim
situacijama, a koji se stvaraju na temelju informacija koje pojedinac dobiva iz svoje
okoline.
83
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI VaraždinZAKONI MOTIVACIJE
1. Moramo biti motivirani da bismo mogli motivirati druge (vođa mora biti entuzijastičan,
pozitivan, mora širiti pozitivne novosti i voditi ljude osobnim primjerom)
2. Za motiviranje je potreban cilj (motivacija je težnja budućnosti – bez cilja ne postoji pa
prema tome cilj mora biti jasan i konkretan)
3. Jednom uspostavljena motivacija nije vječna (ako je netko motiviran danas to ne znači da
će biti i sutra)
4. Za motivaciju je potrebno priznanje
5. Sudjelovanje motivira (ljudi moraju osjetiti da su dio projekta jer je tako njihova razina
motivacije viša)
6. Motivira nas spoznaja da napredujemo
7. Izazov nas motivira ako možemo pobijediti (izazov motivira samo ako osjećamo da
postoji realan izgled za uspjeh)
8. Svatko ima "motivacijski upaljač"
9. Osjećaj pripadnosti grupi motivira (npr. davanje imena timu, zajedničko provođenje
slobodnog vremena)
NAJSNAŽNIJI MOTIVATORI
Sreća – kad radimo ono u ćemo uživamo zbog užitka što to radimo. Kad smo istinski
zadovoljni svojim poslom.
Priznanje – ljudi žude za priznanjem više nego li za bilo čim drugim u životu pa tako i za
priznanjem za svoj trud i rad na poslu. To može biti običan "hvala", pamćenje rođendana i
obljetnica, dodjeljivanje pravih priznanja, promjena naziva zaposlenika, u prostoriju za prijem
stranki postaviti fotografiju najuspješnije osobe mjeseca i slično.
Novac – novac je u manjim količinama poticaj u slučaju da osoba nema dovoljno za pokriće
svojih primarnih potreba. Ako se ga želi upotrijebiti kao poticaj mora biti u znatnoj količini,
tj. mora biti u nekom razumnom odnosu prema plaći.
MITOVI O MOTIVIRANJU ZAPOSLENIKA
Mit 1 – "Ja mogu motivirati ljude"
Ovo nije sasvim ispravno – Pojedinci moraju motivirati sami sebe. Menadžer može prilagoditi
okolinu gdje se pojedinci sami mogu najbolje motivirati. Ključ je prilagoditi okolinu za
svakog zaposlenika posebno.
84
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI VaraždinMit 2 – "Novac je dobar motivator"
Neispravno - Stvari kao novac, lijepi ured, i sigurnost posla mogu ljudima pomoći da ne
postanu manje motivirani, ali obično ne pomažu da postanu više motivirani. Ključno je
razumjeti motivatore za svakog zaposlenika posebno.
Mit 3 – "Strah je odličan motivator"
Strah je odličan motivator ali samo na jako kratko vrijeme.
Mit 4 – "Znam što motivira mene, pa znam što motivira i moje zaposlenike"
Ovo nije točno - Različiti ljudi imaju različite motivatore. Neke može motivirati dobro
obavljen posao i zasluge koje dolaze s njim, neke vrijeme koje mogu izbivati sa posla. Ljude
ne motiviraju iste stvari. Potrebno je opet dobro razumjeti što motivira zaposlenike.
Mit 5 - "Povećano zadovoljstvo poslom znači i povećanu učinkovitost"
Istraživanje pokazuje da ovo nije nužno istinito. Ako ciljevi organizacije nisu prilagođeni
ciljevima zaposlenika, onda zaposlenici ne rade efektivno u svrhu misije organizacije.
Mit 6 - "Ja ne mogu unaprijediti motivaciju zaposlenika – to je prava vještina"
Netočno - Postoje neki sasvim osnovni koraci koji se mogu poduzeti a koji će podržati
zaposlenike da se motiviraju i povećaju svoju učinkovitost na radnom mjestu.
TEORIJE MOTIVACIJE
Motivacija mrkva i štapOva se teorija odnosi na upotrebu nagrada i kazni u cilju poticanja željenog ponašanja.
Metafora dolazi od priče koja govori o tome da ako želimo natjerati magarca da se pokrene
moramo ispred njega staviti mrkvu, ili ga odzada potjerati štapom. "Mrkva" je često u obliku
plaće ili bonusa dok je "štap" u obliku straha, straha od gubitka posla, gubitka dohotka,
degradacije ili neke druge kazne. Strah često izaziva defenzivno ili osvetoljubivo ponašanje.
Međutim, niti "mrkva" niti "štap" nisu rješenja za uspostavljanje trajne motivacije kod
zaposlenika. Ipak, strah od kazne ne smije biti zanemaren. Menadžerima moć pozicije da
dodjeljuju i ustežu nagrade ili određuju kazne daje sposobnost kontrole ekonomske i socijalne
dobrobiti podređenih.
McGregorova Teorija X i Teorija YViđenje ljudske prirode opisano je sa dva skupa pretpostavki, Teorijom X i Teorijom Y.
McGregor je smatrao da upravljanje treba početi s osnovnim pitanjem kako menadžeri vide
sebe u odnosu na druge. Teorija X je pesimistična, statična i rigidna, kontrola je nametnuta od
85
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinnadređenih, dok je s druge strane Teorija Y optimistična, dinamična i fleksibilna, s naglaskom
na samousmjeravanje i integraciju individualnih potreba s organizacijskim zahtjevima.
Teorija hijerarhije potreba"Novac je ono što pomaže ljudima da zaspu po noći, a ne ono što ih ujutro budi. Uspjeh i
postignuća su stvarni motivatori. "
Ovo je jedna od najčešće spominjanih teorija, a formulirao ju je Maslow. On je promatrao
ljudske potrebe u obliku hijerarhije koja se penje od najniže prema najvišoj potrebi i zaključio
da kad se jedan skup potreba zadovolji, one prestaju biti motivator.
Hijerarhija potreba:
Samopotvrđivanje
Potreba za štovanjem
Socijalne potrebe
Potreba za sigurnošću
Fiziološke potrebe
Herzbergova teorija motivacije
Ta je teorija modificirana Maslowljeva teorija motivacije. Postoje dvije grupe čimbenika moji
utječu na motivaciju. U jednu grupu spadaju čimbenici koji izazivaju nezadovoljstvo, ali nisu
motivatori, na primjer, nadgledanje, politika kompanije, administracija, plaće, status. Njihova
prisutnost ne motivira u smislu izazivanja zadovoljstva, ali njihovo nepostojanje rezultira
nezadovoljstvom. Ta se grupa čimbenika zove čimbenici održavanja. Drugu grupu čimbenika
čine čimbenici koji izazivaju zadovoljstvo, znači oni su motivatori i povezani su sa sadržajem
posla. Uključuju postignuće, priznanje, izazovan posao, napredovanje, razvitak na poslu.
Njihovo postojanje izazvat će osjećaj zadovoljstva ili izostanak zadovoljstva, ali ne i
nezadovoljstvo.
Motivacijska teorija odlučivanja
86
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI VaraždinOvu je teoriju formulirao Vroom. Misli se da ova teorija ide najdalje u objašnjenu kako su
ljudi motivirani. Vroom smatra da će ljudi biti motivirani na akcije za ostvarenje cilja ako
vjeruju u vrijednost cilja i ako mogu vidjeti da ono što čine pomaže u njegovu ostvarenju.
Motivacija ljudi je određena vrijednošću koju oni pridaju rezultatu svojih napora pomnoženoj
sa pouzdanošću s kojom smatraju da će njihovi napori pomoći u ostvarenju ciljeva. Ova
teorija prepoznaje važnost različitih individualnih potreba i motivacija. Uklapa se u koncept
harmonije ciljeva: pojedinci imaju osobne ciljeve različite od organizacijskih ciljeva, ali se ti
ciljevi mogu uskladiti.
Teorija pravednosti
U ovoj je teoriji važan faktor motivacije, doživljavaju li pojedinci strukturu nagrađivanja kao
pravednu. Teorija pravednosti se odnosi na subjektivan sud pojedinca o pravednosti nagrade
koju on ili ona prima u odnosu na uložene inpute, a u usporedbi s nagradama koje primaju
drugi. Treba postojati ravnoteža odnosa rezultati/input jedne osobe u usporedbi s tim odnosom
drugih osoba. Ako ljudi osjećaju da su nepravedno nagrađeni tada mogu biti nezadovoljni,
smanjiti kvalitetu ili kvantitetu outputa ili napustiti organizaciju. Ako ljudi smatraju da su
nagrade pravedne, vjerojatno će zadržati istu razinu outputa. Ako pak smatraju da su nagrade
veće od onoga što se smatra pravednim, mogu jače raditi. Problem koji se može javiti u vezi
ove teorije je da pojedinci precijene svoj vlastiti doprinos i nagrade koje primaju drugi.
Recimo, osoba može biti zadovoljna svojom plaćom, sve dok ne ustanovi da neka druga
osoba koja obavlja sličan posao ne dobiva veću plaću.
Teorija pojačavanja
Ova teorija, nazvana postupno pojačavanje, drži da pojedinci mogu biti motivirani pravilnim
oblikovanjem radnog okruženja i nagradama za ostvarenje, te da kazne daju negativne
rezultate. Analizira se radna situacija da bi se otkrilo što uzrokuje da se radnici ponašaju na
način na koji se ponašaju te iniciraju promjene kako bi uklonili problematična područja i
prepreke ostvarenju. Zatim se uz pomoć i participaciju radnika postavljaju specifični ciljevi,
osigurava trenutačna i kontinuirana povratna veza te se poboljšanje ostvarenja nagrađuje
priznanjem i nagradom. Čak i kada ostvarenje nije jednako ciljevima pronalaze se načini da se
pomogne ljudima i da ih se nagradi za ono što su dobro učinili. Snaga ove teorije je u tome što
je bliska zahtjevima dobrog upravljanja. Naglašava uklanjanje prepreka ostvarenju, pažljivom
planiranju i organiziranju, kontroli kroz povratnu vezu, te ekspanziji komunikacije.
87
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin
McClellandova motivacijska teorija potreba
McClelland je pridonio razumijevanju motivacije identificirajući tri tipa osnovnih
motivirajućih potreba. Klasificirao ih je kao potrebu za moći, potrebu za povezanošću i
potrebu za postignućem. Sva tri nagona, moć, povezanost i postignuće, su od posebnog
značaja za upravu s obzirom na to da ih se mora prepoznati kako bi organizirano poduzeće
dobro radilo. Ljudi s visokom potrebom za moći pridaju veliku pažnju utjecaju i kontroli.
Takve su osobe često dobri govornici, skloni raspravljanju i uživaju u poučavanju. Ljudi s
velikom potrebom za povezivanjem osjećaju se zadovoljni ako su zaokupljeni održavanjem
ugodnih društvenih veza, spremni su utješiti i pomoći drugima u nevolji i imaju prijateljske
odnose s drugim ljudima. Ljudi s velikom potrebom za postignućem imaju intenzivnu želju za
uspjehom i jednako intenzivan strah od neuspjeha. Postavljaju prilično teške ali i ne
neostvarive ciljeve i imaju realan pristup riziku.
MOTIVACIJSKE TEHNIKE:Motivacija je vrlo kompleksna i osobnog je karaktera da zapravo nema jedinstvenog
odgovora, no unatoč tome moguće je identificirati osnovne motivacijske tehnike. Osnovne
motivacijske tehnike su:
Materijalne kompenzacije
Nematerijalne kompenzacije.
88
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin
Motivacijska kompenzacija (Motivacijske tehnike, Poslovni forum, http://www.poslovniforum.hr/management/motivacijske_tehnike.asp)
Materijalne kompenzacije:
Materijalna odnosno financijska kompenzacija se sastoji od različitih oblika
motiviranja koji su usmjereni na osiguranje i poboljšanje materijalnog položaja zaposlenih i
financijskih kompenzacija za rad.
S obzirom na stupanj izravnosti materijalnih odnosno financijskih primanja i ukupnih
kompenzacija zaposlenih u nekom poduzeću, možemo promatrati dvije temeljne vrste ili
kategorije financijskih kompenzacija :
izravne materijalne, financijske dobitke koje pojedinac dobiva u "novcu"
neizravne materijalne dobitke koji doprinose podizanju individualnog materijalnog
standarda zaposlenika i koje oni ne dobivaju u plaći ili uopće u obliku novca.
Izravne materijalne kompenzacije
Neizravne materijalne kompenzacije
RA
ZIN
A
Poje
dina
c
plaćabonusi i poticajinaknade za inovacije i poboljšicenaknade za širenje znanja i fleksibilnostostali poticaji
stipendije i školarinestudijska putovanja specijalizacijeplaćene odsudnosti i slobodni daniautomobil kompanijemenadžerske pogodnosti
MOTIVACIJSKA KOMPENZACIJA
FINANCIJSKA NEFINANCIJSKA
IZRAVNAPlaćaHonorariPutni troškoviReprezentacija
NEIZRAVNASocijalna davanja:Mirovinski fondSocijalno osiguranjeObrazovanjeOsiguranje:ŽivotZdravljeDopusti:Godišnji odmorKraći dopustBolovanjeStambeni krediti
POSAOZanimljivi zadaciIzazovOdgovornostSamopotvrđivanjeObrazovanjeNapredovanjePostignućeKontakti
RADNA OKOLINAPolitika poduzećaRukovođenjeSuradniciStatusRadni uvjetiKlizno radno
vrijemeKraći radni tjedanPodjela poslaPrehranaRad kod kuće
89
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin
Podu
zeće
bonusi vezani uz rezultate i dobitak organizacijske jedinice ili poduzećaudio u profituudio u vlasništvu
mirovinsko osiguranjezdravstvena zaštitaživotno i druga osiguranjanaknade za nezaposlenostobrazovanje godišnji odmori‘’božićnica’’skrb o djeci i starijima
Materijalne kompenzacije zaposlenih (Šiber B., F., Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999., str. 614.)
90
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin
Sustav motivacijskih strategija u funkciji podizanja radne uspješnost (Šiber, B.,F., Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999., str.668)
Nematerijalne kompenzacije:
Uz materijalne kompenzacije koje čine temelj motivacijskog sustava, potrebno je razraditi i
sustav nematerijalnih poticaja za rad koji zadovoljavaju raznolike potrebe ljudi u
organizacijama. Za većinu su ljudi sve važnije tzv. potrebe višeg reda kao što su razvoj i
potvrđivanje.
Razvijene su brojne nematerijalne strategije poput dizajniranja posla, stil menadžmenta,
participacija, upravljanje pomoću ciljeva, fleksibilno radno vrijeme, priznanje i feedback,
organizacijska kultura, usavršavanje i razvoj karijere i dr. koje zajedno sa materijalnim
strategijama čine cjelovit motivacijski sustav.
General Motors
U ovoj kompaniji željeli su u već postojeći posao ugraditi veći osjećaj izazova i postignuća
(nefinancijska motivacijska kompenzacija). No radnici su napore kojima bi se poslovi učinili
varijabilnijima i značajnijima protumačili kao pokušaj kompanije da ih natjera na naporniji
rad. Zbog toga se ova kompanija navodi kao negativan primjer motivacije zaposlenika.
91
Raznolikeindividualnepotrebe
Potrebe višeg ranga
MOTIVACIJA ZA RAD I USPJEŠNOST
NEMATERIJALNE STRATEGIJE MOTIVIRANJA
STRATEGIJA I SUSTAV MATERIJALNIH KOMPENZACIJA
Organizacijska struktura
Usavršavanje i razvoj karijere
Priznanje i feedback Upravljanje pomoću ciljeva
Fleksibilno radno vrijeme i programi
Menadžeri i stil menadžmenta
ParticipacijaDizajniranje posla
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI VaraždinPliva
U Plivi su uveli mogućnost dodatnog obrazovanja, rad u multikulturalnom i dinamičnom
okruženju, kvalitetan sustav upravljanja učinkom i karijerom, redovito ispitivanje i izgradnja
organizacijske kulture kakva će najviše motivirati zaposlenike za postizanje vrhunskih
rezultata. Rezultati ispitivanja pokazuju da zaposlenici imaju pozitivan stav o kompaniji i
poslu koji rade: ponosni su što rade u Plivi, doživljavaju je kao nešto blisko i svoje, a uspjeh
ili neuspjeh na poslu znatno utječe na njihovo raspoloženje. Zbog toga se Pliva navodi kao
pozitivan primjer motivacije zaposlenika.
VOĐENJE
"Ljudima se ne može upravljati. Upravljati se može inventarom. Ljude treba voditi." - H. Ross
Perot
"Druge možeš voditi samo tamo gdje si i sam spreman ići." - Lachlan McLean
"Tvoj posao ti daje autoritet. Tvoje ponašanje ti daje poštovanje." - Irwin Federman, CEO
Monolithic Memories
"Svaki se vođa mora s vremena na vrijeme okrenuti da se uvjeri da li ima koga voditi -
Kouzes i Posner
Vodstvo je značajan aspekt upravljanja te ključ postojanja uspješnog menadžera. Bit vodstva
je slijeđenje, tj. spremnost ljudi da slijede, čini neku osobu vođom. Ljudi slijede one koji im
osiguravaju sredstva za ostvarenje njihovim vlastitih žudnji, želja i potreba. Glavna zadaća
vođe je da inspirira, motivira. Vođa mora utjecati na ljude kvalitetnom interakcijom, tako da
su oni spremni pouzdano i gorljivo raditi na ostvarenju skupnih ciljeva.
Osnovno načelo vodstva govori da ljudi nastoje slijediti one koji im, prema njihovom
mišljenju, nude sredstva za zadovoljavanja njihovih vlastitih ciljeva. To znači da što
menadžeri više razumiju ono što motivira podređene i kako ta motivacija djeluje, te što više u
provođenju svojih akcija koriste to razumijevanje, to će vjerojatno, biti uspješniji kao vođe.
Dobar vođa mora imati sposobnost razumijevanja da ljudska bića u različitom vremenu i u
različitim situacijama imaju različite motive. On mora imati i sposobnost inspiriranja
sljedbenika da na zadatak primijene svoje ukupne sposobnosti. Inspiracija dolazi od vođe
skupine, njegove kvalitete šarma, privlačnosti koje potiču lojalnost, odanost i snažnu želju da
se potiče ono što želi vođa. Važna sposobnost vođe je i da djeluje na način koji će razviti
pogodnu klimu za poticanje motivacije Snaga motivacije uvelike ovisi o očekivanjima,
percepciji nagrada (motivacijska teorija pravednosti – ukoliko se ljudi osjećaju nepravedno
92
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinnagrađenima, mogu smanjiti kvalitetu i kvantitetu rada) , količini napora koji se smatraju
potrebnima (motivacijska teorija očekivanja – ako ljudi vjeruju u vrijednost cilja, bit će
motivirani za njegovo ostvarenje), zadatku koji treba obaviti (zanimljiviji zadaci djeluju kao
motivator) , o drugim čimbenicima koji su dio okruženja isto kao i organizacijske klime.
Menadžer mora okruženje održavati pogodnim za postignuća, tj. važno je da razvije
motivirajuće okruženje.
"Biti lider isto je kao biti dama. Ako drugima morate objasniti da to jeste, onda to niste!"
Margaret Thacher 12
ZAKLJUČAK
Motivacija je odlučujući čimbenik u procesu vođenja. Bez, ili sa jako malo motivacije,
zaposlenici su organizaciji beskorisni. Stoga je važan zadatak menadžera da motivira svoje
zaposlenike, iako prava motivacija može dolaziti isključivo od nas samih. Važnu ulogu u
motiviranju ima i talent koji kombiniran sa motivacijom znatno utječe i na kvalitetu i na
zanimljivost posla. Motivacija je pokretačka snaga ljudi. Menadžeri moraju posebno obratiti
pozornost na individualne potrebe svakog zaposlenika jer svaka osoba ima svoje motivatore
koji je pokreću. Zadaća menadžera je da on bude vođa, da vodi svoje zaposlenike prema cilju
organizacije, uspostavljajući im pritom motivirajuću okolinu u kojoj će oni sami dalje
razvijati svoju motivaciju i svoje sposobnosti. Menadžeri a i organizacija, isto tako ne bi
smjeli stajati na putu zaposlenicima. Motivacija zaposlenika je proces koji traje i koji ne bi
smio biti prekinut.
Poduzeća u kojima se je shvatilo da su ljudski potencijali jedni od temeljnih čimbenika
uspjeha poduzeća uspješnija su od poduzeća u kojima postoji loša uprava koja još nije
shvatila značaj ljudskih potencijala i motivacijske tehnike. Motivacija zaposlenika je vrlo
važna funkcija menadžera u poduzeću. Ako menadžeri žele stvoriti okruženje u kojem će ljudi
raditi sa zanimanjem jednostavno moraju motivirati svakog pojedinca unutar organizacije, a
slično tome moraju stvoriti i klimu koja će uvećati ili reducirati motivaciju kada je to
potrebno. Motivacija i zadovoljstvo zaposlenika postaju temeljem zanimanja suvremenog
menadžmenta ljudskih potencijala jer jedino se izgradnjom kvalitetnog motivacijskog sustava
može pomoći organizaciji da poveća svoju konkurentsku sposobnost i vrijednost. Motivacija
zapravo nije jednostavan koncept jer se odnosi na različite želje, žudnje, potrebe i druge 12 Srića, V., Inventivni menadžer u 100 lekcija, Znanje, Zagreb, 2004., 108
93
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinčimbenike. Stoga menadžeri motiviraju stvaranjem sredine koja će potaknuti članove
organizacije da pridonose ciljevima. Motivacija je vrlo kompleksna i osobnog karaktera, ali je
moguće identificirati osnovne motivacijske tehnike, a to su: materijalne kompenzacije i
nematerijalne kompenzacije. Na menadžeru je da primjeni odgovarajuće motivacijske tehnike
kako bi zaposlenici bili učinkoviti u organizaciji te težili ostvarenju ciljeva organizacije.
LITERATURA
Armstrong, M., Kompletna menadžerska znanja 1, M.E.P. Consult, Zagreb, 2001.
Blanchard, K., Johnson, S.: The One Minute Manager - Kako rukovoditi brzo i efikasno,
Zagrebačka poslovna škola, Zagreb, 1993.
Denny, R., Motivirani za uspjeh, M.E.P. Consult, Zagreb, 2000.
Marušić, S., Upravljanje ljudskim potencijalima, ADECO, Zagreb, 2001.
Maxwell, J. C., Razvijte vođu u sebi, VBZ, Zagreb, 2003.
Srića, V., Biblija modernog vođe, Znanje, Zagreb, 2004.
Srića, V., Inventivni menadžer u 100 lekcija, Znanje, Zagreb, 2004.
Weihrich, H., Koontz, H., Menadžment, MATE, Zagreb 1994
Businessballs.com, http://www.businessballs.com/motivation.htm, 9.11.2005.
Smith, A., Culp, G.: Motivation: What Works, What Doesn't,
http://www.coxegroup.com/articles/motivation.html, 9.11.2005.
Motivation, http://pw1.netcom.com/~spritex/mot_fr.html , 9.11.2005.
McFarlin, D.: Motivating employees is not a one-time deal,
http://www.bizjournals.com/dayton/stories/2000/09/04/smallb3.html, 9.11.2005.
Neils, H.: The Relationship Between Motivation and Talent ,
http://www.assessment.com/MAPPMembers/TheRelationship.asp?AccNum=06-5210-
017.00 , 9.11.2005.
Motivation Tool Chest,
http://www.motivation-tools.com/workplace/leadership_trends.htm, 9.11.2005.
Šiber, B.,F., Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999
http://www.poslovniforum.hr
http://www.hrpsor.hr/pp/pliva%20or%202003.pdf.
Richard Denny , Motivate to Win, Tested Tehniques for Greater Acievement, Kogan Page
Ltd, London, 1999.
94
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin
12. FISHBONEAutori seminarskih radova: Ivo Jurić, Mladen Konecki
UVOD
Riblja kost (engl. Fishbone) je dijagram u vidu slika napravljenih od linija i riječi koje se
spajaju kako bi pokazale odnos između posljedice (učinka) i početnog uzroka. Kauro
Ishikawa je autor koji je utemeljio 1943. godine dijagram riblje kosti. On je djelovao na
području Tokija te je vjerovao da će dijagram biti poznat u njegovim krajevima. No ubrzo
dijagram je postao poznat diljem svijeta a Kauro Ishikawa je proglašen ocem modernog
menadžmenta.
O čemu se tu zapravo radi? Ovaj dijagram se još naziva i dijagram uzroka-i-posljedice i taj
naziv već okvirno govori o čemu je riječ. U dijagramu promatramo neki problem, neki proces,
neku situaciju, posljedicu koja je rezultat nekih uzroka. Definiranjem posljedice možemo
definirati uzroke koji su uzročnici te posljedice. No ako gledamo svaki taj uzrok zasebno, on
može biti posljedica nekih uzroka nižeg reda. Na taj način možemo dobiti jedan strukturirani
prikaz koji detaljno opisuje našu situaciju.
Upotrebljava se u rješavanju problema i planiranju jer pokazuje probleme i čimbenike koji
doprinose problemu, ili naglašavaju točke čimbenika potrebnih za osiguranje uspjeha akcije.
Na koji način se stvara taj dijagram? Kao što sam već napomenuo, potrebno je odrediti
problem ili situaciju koja nas zanima. To mogu biti neki najjednostavniji procesi a mogu biti i
neki vrlo složeni procesi. Nakon što smo definirali problem, možemo nacrtati kralježnicu
našeg dijagrama te glavne kosti, tj. glavne uzročnike našeg problema. Optimalan broj tih
uzročnika je četiri no nije pravilo, može ih biti i više i manje, ovisno o situaciji. Najbolje je
okupiti tim te metodom generiranja ideja odrediti glavne uzročnike, a tada i sve ostale
poduzročnike u svakoj kategoriji. Nakon što je cijeli dijagram razrađen, tada tim treba
promisliti i vidjeti koji uzroci imaju smisla i na neki način revidirati te uzroke i pokušati
zajedno zaključiti koji su najvjerojatniji uzročnici našeg problema te ih ispitati u stvarnom
sustavu i pokušati otkloniti.
FISHBONE KAO JEDNOSTAVNO POMOĆNO SREDSTVO
Ostali koraci određeni su razinama do kojih možemo ići u raščlanjivanju nadređenog
čimbenika. Uzroci se stavljaju ispod odgovarajuće kategorije. Na taj način se hijerarhijski i
95
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinlokacijski identificiraju svaki od izvora i pokretača organizacijskih promjena. Tako stvorena
riba daje mogućnost timu stručnjaka da u spontanoj diskusiji (engl. brainstorms) pretrese
svaku lokaciju (uzrok) i u promatranom vremenu odredi korijene problema. Kad se
identificira izvor organizacijskih promjena, dokumentira ga se s podacima i informacijama i
izrađuje detaljan plan o potrebnim promjenama
NAČIN KREIRANJA FISHBONE DIJAGRAMA
Polazišna točka je horizontalna strijela prema desno, na čijem vrhu se nalazi po mogućnosti
točno određen problem – npr. loše savjetovanje kupaca. Na ovu strijelu se koso obaraju glavni
uzroci koji dovode do određene . Jedna strijela tako predstavlja rečenicu: doprinosi tom i tom,
jer biva to i to...
KORACI U KREIRANJUUz primjenu tehnika kreativnosti ispituju se potencijalni uzroci za dani problem. Maleni
uzroci se na velikim uzrocima predstavljaju malenim strelicama. Ako malene uzroke uzrokuju
još manji uzroci, onda se ovaj dijagram i dalje može profinjavati.
KONTROLA SVEOBUHVATNOSTI UZROKA
Prekontrolirati da li su stvarno obuhvaćeni svi mogući uzroci, i da li su uzeti u obzir. Kroz
vizualizaciju je često puno lakše pronaći daljnje uzroke.
IZBOR VJEROJATNIH UZROKA ZA DIJAGRAM - PROJEKT
Potencijalni uzroci bivaju ocijenjeni i u dijagram smješteni zavisno od njihovog značenja i
utjecaja na problem. Nadalje uzrok se određuje sa najvišom vjerojatnošću.
PRIMJENA FISHBONE ILI ISHIKAWA DIJAGRAMA Za sustavan i cjelokupnu identifikaciju uzroka problema
Za analizu i strukturiranje procesa
Ako je potrebno vizualizirati kompleksne strukture, tako da bi struktura tada postala
preglednija
Fishbone je prikladan za identifikaciju svakih vidova problema unutar jednog tima
(Brainstorming unutar grupe ili u timu)
96
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI VaraždinNEKOLIKO PRIMJERA ZA FISHBONE
PREDNOSTI FISHBONE METODOLOGIJE
Dobra podloga za diskusiju unutar tima
Timska diskusija omogućava višestrane poglede na isti problem, što doprinosi
rješavanju problema
Lako se uči i lako se primjenjuje
Potiče bolje razumijevanje problema i njihovih višestranih uzroka
97
Izvor : http://www.smartdraw.com/examples/fishbone/back_pain_cause_effect_diagram.htm
Izvor : http://www.smartdraw.com/examples/fishbone/back_pain_cause_effect_diagram.htm
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI VaraždinMANE FISHBONE METODOLOGIJE
Nepregledno i glomazno kod kompleksnih problema
Ne mogu se prikazati međusobno umrežene uzročno posljedične veze
Vremenske zavisnosti se ne mogu obuhvatiti
ZAKLJUČAK
Fishbone ili riblja kost je dijagram koji zasigurno pomaže kada se nešto organizira. Njegov
programski alat sigurno je pogodnije rješenje za veće i kompliciranije grafove, i to kada se
radi o većim organizacijama. Ovaj način proučavanja problema ima određene prednosti nad
nekim običnim metodama. Ovim načinom se stvara velika grupa ideja i onda se mogu
razmatrati sve moguće mogućnosti i tada fokus nije na jednu ideju kako to inače biva, da se
razmatra ideja po ideja već sve mogućnosti su objedinjene na jednom dijagramu, od svih
članova sastanka. Pomoću dijagrama možemo odrediti naš položaj, gdje se nalazimo u svemu
tome i vidjeti što bismo mogli učiniti kako bismo naš položaj u budućnosti učinili boljim.
LITERATURA
Žugaj, M. Šehanović, J. Cingula, M: Organizacija, TIVA, Varaždin, 1999.
www.smartdraw.com/examples/fishbone/fish. htm
http://www.iac.wur.nl/ppme/content.php ?
http://www.saq.ch/filemanager/veranstaltungen/downloads/tuv_20051027_fg_medizin.pdf
http://quality.enr.state.nc.us/tools/fishbone.htm
http://www.skymark.com/resources/tools/cause.asp
http://www.onesixsigma.com/tools_resources/tools/fishbone.php
http://www.rff.com/sample_cause_effect.htm
http://www.mycoted.com/creativity/techniques/fishbone.php
98
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin
13. PORTEROV MODEL PET KONKURENTSKIH SILAAutor seminarskog rada: Krešimir Mišak
UVOD
Iako je okolina višeznačni pojam, možemo reći da je okolina sveukupnost pojava i čimbenika
izvan poduzeća i unutar njega koji direktno i indirektno utječu na njegovo djelovanje,
ponašanje i razvitak. Postoji eksterna ili vanjska i interna ili unutarnja. Pod internom
okolinom smatramo onu okolinu koja je u potpunosti pod utjecajem poduzeća, a dok eksterna
okolina obuhvaća one dijelove okoline poduzeća koji su izvan njega, a djeluju indirektno na
njega. Eksterna okolina se dijeli na opću ili socijalnu i na poslovnu ili okolinu zadatka, a za
ovaj seminar je posebno važna industrijska okolina koja je dio poslovne.
ANALIZA INDUSTRIJSKE OKOLINE PREMA PORTERU, TO JEST
PREMA PET KONKURENTSKIH SILA
Industrijska okolina obuhvaća skupinu istorodnih poduzeća, te njihova snaga prema Porteru
ovisi o pet konkurentskih sila, a to su:
1. Konkurenti u grupaciji
2. Pojava novih konkurenata
3. Konkurentska snaga nadomjestaka ili supstituta
4. Konkurentska snaga dobavljača
5. Konkurentska snaga kupaca
KONKURENTI U GRUPACIJI Rivalstvo među postojećim poduzećima kao najvažnija konkurentska snaga definira izbor
konkurentske strategije i temeljni cilj. Industrijsko suparništvo određeno je postojećom
konkurentskom strukturom. Poduzeća u industriji nastoje ostvariti što je moguće bolji
tehnološki i tržišni položaj. Najvažnije odrednice industrijskog suparništva su: rast industrije,
udio fiksnih troškova, stupanj proizvodne diferencijacije na tržištu te industrijska
99
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinkoncentracija. Jačina suparništva u nekoj industriji ovisi o tri činitelja: strukturi konkurenata,
obilježjima potražnje i izlaznim barijerama.
Konkurentska struktura određena je brojem i relativnim veličinama poduzeća u industriji.
Broj konkurenata i njihovi tržišni udjeli određuju stupanj koncentracije industrije.
Obilježja potražnje utječu na jačinu industrijskog suparništva. U rastućim industrijama
poduzeća nisu prisiljena uzimati tržišni udio konkurentima. U stagnantnim i opadajućim
industrijama, stupanj borbe poduzeća u industriji je veći, jer poduzeća naglašeno konkuriraju
na tržišni udio. Poduzeća su prisiljena uzimati tržišni udio drugim poduzećima, što stvara
temelje oštre borbe koja može dovesti do cjenovnog rata i pada profita svih konkurenata.
Izlazne zapreke su činitelji koji zadržavaju poduzeća da učine veliki strateški pomak:
promjenu industrije i tržišta na kojima konkuriraju. Visoke izlazne barijere, zadržavajući
konkurente u industriji katkad uzrokuju destruktivnu konkurenciju s cjenovnim ratovima i
tako smanjuju ostvarene profite.
POJAVA NOVIH KONKURENATA ILI ULAZAK NOVIH PODUZEĆA
U GRUPACIJUTo je zapravo prijetnja postojećim poduzećima, a ovisi o ulaznim barijerama koje brane
ulazak novim poduzećima u tu industriju. One brane postojeće konkurente u industriji od
lakog ulaska potencijalnih pridošlica i čine industriju sigurnijom od opasnosti fragmentacije.
Novi konkurenti u industriji donose nove kapacitete, želju za ostvarenjem tržišnog udjela i
nove resurse, ali u većini slučajeva smanjuju ukupnu industrijsku profitabilnost.
Neke od važnijih ulaznih barijera mogu biti:
postojeća ekonomija prisiljava postojeće konkurente da počnu proizvoditi u velikim
količinama ili da prihvate troškovno nepovoljniji položaj
proizvodna diferencijacija, ako uvjetuje potencijalne konkurente na velika ulaganja
kako bi stvorili naklonost i lojalnost kupaca
zahtjevi za početnim kapitalom, ako su potrebna velika početna ulaganja
otežan pristup distribucijskim kanalima osobito kada postoje dugoročni ugovori o
prijevozu i plasmanu robe
državna ograničenja ulaska u industriju zbog već postojećih kapaciteta, ali i problema
sa zagađenjem okoline.
100
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin
KONKURENTSKA SNAGA NADOMJESTAKA ILI SUPSTITUTAZamjenski proizvodi na strani potražnje ispunjavaju istu ili sličnu funkciju kao i proizvodi
industrije. To ne moraju biti fizički slični proizvodi, ali moraju zadovoljiti istovrsnu
potrošačku ili korisničku potrebu. Industrije zamjenskih proizvoda utječu na promatranu
industriju tako što ograničavaju njezin profitni potencijal. Ako se i nađe zamjenski proizvod,
važan je čimbenik lakoća kupčeve promjene na supstitute. Definirana je jednokratnim
troškovima s kojima se kupci susreću pri promjeni proizvoda. Troškovi mogu biti: preobuka
zaposlenih, kupnja dodatne opreme, tehnička pomoć prilikom promjene proizvoda, vrijeme i
novac potreban za testiranje pouzdanosti zamjenskog proizvoda.
KONKURENTSKA SNAGA DOBAVLJAČASnaga dobavljača predstavlja odnos dobavljača sirovine, materijala, opreme te financijskih
institucija prema poduzećima u promatranoj industriji. Dobavljači iskazuju pregovaračku moć
prema poduzećima u industriji snižavajući njihove profite na dva načina: povećanjem cijena
svojih proizvoda ili usluga te smanjivanjem kvalitete proizvoda uz istu cijenu. Prema Porteru,
industrija dobavljača iskazuje veću pregovaračku moć prema poduzećima u promatranoj
industriji u sljedećim slučajevima:
ako je koncentriranija od industrije kojoj prodaje svoje proizvode ili usluge
ako je proizvod koji prodaje jedinstven ili barem diferenciran
ako su troškovi promjene dobavljača visoki za poduzeća u industriji
ako nema natjecanja s ponuđačima drugih proizvoda za prodaju industriji
ako posjeduje znatan potencijal za izlaznu integraciju
ako industrija nije važan kupac skupine dobavljača.
KONKURENTSKA SNAGA KUPACAKupci imaju pregovaračku moć nad poduzećima u industriji koju iskazuju smanjujući njihove
profite na dva načina: pritiskom na smanjivanje cijena ili zahtjevima za većom kvalitetom uz
istu cijenu.
Prema Porteru, industrija kupaca iskazuje veću pregovaračku moć prema poduzećima u
promatranoj industriji u sljedećim slučajevima:
1. ako je koncentrirana više od nje ili ako kupuje proizvode u velikim količinama;
2. ako su proizvodi koje kupuju od industrije standardni ili nediferencirani pa su u stanju
lako naći alternativnog dobavljača
101
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin3. ako su proizvodi koje kupuju od industrije sastavni dio njihovog proizvoda, te ako
čine znatan dio njegovih troškova
4. ako kupci imaju manje profite što je poticaj za smanjenje nabavnih cijena
5. ako proizvod industrije nije važan za kvalitetu proizvoda i usluga kupaca.
ZAKLJUČAK
Analiza industrije ukazuje na činitelje koji utječu na dugoročnu profitabilnost poduzeća u
industriji. Poduzeće je podsustav koji ovisi o okolini u kojoj djeluje. Stoga se poduzeće mora
analizirati u okvirima u kojima djeluje, u svojoj industriji. Model naglašava da svaka od pet
silnica nije jednako važna. Poduzeća mijenjaju industrijsku strukturu što ukazuje da se ne
smije zanemariti vremenska dimenzija. Model uzima u obzir samo suparničke odnose
poduzeća u industriji dok elemente suradnje (strateški savezi, koalicije) nisu predmet
razmatranja. Isto tako, model ne uzima u obzir mogućnost supstitucije dobavljača. Uz
postojeća ograničenja, model iznimno dobro može definirati osobine industrije kao okvira
djelovanja poduzeća.
LITERATURA
Buble, M., Cingula, M., Dujanić, M. i ostali: Strateški menadžment, Sinergija, Zagreb,
2005.
Tipurić, D., Razvojne strategije, Poslovna analiza i upravljanje, br.5/1997
Dulčić, Ž., Okolina poduzeća, Ekonomski fakultet Split, Split, 1997.,
White, C., Strategic Management, Palgrave Macmillan, New York, 2004.,
Miller, A., Strategic Management, Irwin/McGregor – Hill, Burr Ridge, Illinois, 1998.,
http://www.efos.hr/nastavnici/spfeifer/ predavanja_i_prezentacije/Allen_02.ppt
http://oliver.efzg.hr/~vlceric/om-iep/poslovni-modeli.pdf
http://www.brs-inc.com/porter.asp (13/11/2005)
14. KONFLIKTI U ORGANIZACIJIAutor seminarskog rada: Maja Panić
102
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin
POJAM I DEFINIRANJE SUKOBA
Svaka promjena u organizaciji kojom se mijenja dotadašnje stanje u organizaciji ili dotadašnja
ravnoteža pogoduje stvaranju klime za više ili manje prikrivene odnosno otvorene sukobe.
Činjenica da su promjene u organizaciji stalno prisutne doprinosi opasnosti od pojave sukoba.
Razlog je u promjenama koje nisu uvijek u skladu želja i potreba pojedinih zaposlenika, pa je
stoga potrebno veliku pažnju posvetiti proučavanju sukoba u organizaciji. Menadžment je taj
koji je zadužen za provođenje promjena i on mora biti u mogućnosti prepoznati dimenzije
eventualnog sukoba, koji će tim promjenama biti izazvan, kako bi pronašao prave odgovore tj.
prikladan način za upravljanje sukobom.
Kako sukob nije neka objektivna, opipljiva i lako prepoznatljiva pojava, osnovni problem i
najveća teškoća kod sukoba odnosi se na pravovremeno prepoznavanje sukoba. U fazi
njegove inkubacije nalazi se samo u glavama ljudi, potencijalnih sudionika sukoba, a
prepoznajemo ga tek u obliku neke akcije.
Dva osnovna shvaćanja sukoba:
(a) shvaćanje kao oblik interakcije, tj. borbe koja se vodi između pojedinaca ili skupina
kao dviju suprotstavljenih strana;
(b) shvaćanje sukoba kao mogućnosti da jedna strana ostvari svoje ciljeve samo na račun
ciljeva druge strane.
Uz sukob povezujemo konfliktnu situaciju i konfliktnu akciju. Njih interpretiramo kao dva
pola, dvije krajnje točne sukoba.
Konfliktna situacija – stanje latentne opasnosti od izbivanja sukoba.
Konfliktna akcija – oblik manifestacije sukoba.
Što znači da iz konfliktne situacije proizlazi konfliktna akcija. No to nije nužno jer postoji
mogućnost da se konfliktna situacija razriješi bez konfliktne akcije. A vrijedi i obrat relacije.
Zaključimo da konfliktna situacija i akcija čine spiralu koja se vrti u nedogled ili sve do
prikladnog rješenja za dani sukob.
Gledišta na sukobe:
103
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin(1) Klasična teorija organizacije – prema ovoj teoriji sukobi su krajnje negativni i nepoželjni,
a njihova pojava zahtijeva hitno rješenje. Cijela teorija i njeni predstavnici orijentirani su
na postizanje harmonije u organizaciji – organizacija zatvorenog sustava i bezsukobne
organizacije.
(2) Neoklasična teorija organizacije – i ovdje je sukob nepoželjna pojava koju treba izbjeći.
Neoklasičari na sukob gledaju kao na znak organizacijske neučinkovitosti koji, ukoliko se
pojavi, treba otkloniti na temelju spoznaja do kojih je došla škola međuljudskih odnosa.
Moguće uspostavljanje harmonije u organizaciji, ali poimanjem organizacije kao
socijalnog (društvenog) sustava.
(3) Moderna teorija organizacije – na sukobe gleda kao na potpuno normalnu, neizbježnu, ali
i poželjnu pojavu. Sukob može biti koristan i pridonijeti većoj djelotvornosti organizacije.
Na određeni način unosi svojevrstan nemir i dinamizam u organizaciju, utječe na
kreativnost i omogućuje drukčiji pogled na događaje u poduzeću.
UZROCI SUKOBAUzroci sukoba nalaze se u sukobu interesa dvaju suprotstavljenih strana. U situaciji, u kojoj
svaka strana ima svoje interese, a u suprotnosti sa interesima druge strane, sukob je
neizbježan. Uzroci sukoba razlikuju se s obzirom da li je riječ o sukobima između pojedinaca,
skupina ili organizacija. Uzroci nekih sukoba ležat će u prirodi same organizacije, njezinoj
strukturi, dok će se drugi odnositi isključivo na karakteristike ličnosti neke osobe koja je
sudionik sukoba.
Među najvažnije uzroke sukoba možemo ubrojiti:
(a) podjelu sredstava;
(b) međuovisnost zadataka;
(c) različitost ciljeva;
(d) percepciju i vrijednosti;
(e) individualni stil i obrazovanje;
(f) slabu komunikaciju.
Prema drugoj definiciji uzroci sukoba bili bi:
(a) sukob uloga;
(b) promjena ovlaštenja;
(c) promjena statusa;
104
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin(d) promjena ciljeva;
(e) organizacijsko preklapanje;
(f) konkurencija sredstava;
(g) kulturni sukob.
Nedostatak sredstava, konkurencija na ograničena sredstva ili podjela sredstava ubraja se
među najčešće uzroke sukoba. Kada su potrebe i želje za sredstvima veće od mogućnosti,
dolazi do sukoba od strane koja ostane nezadovoljena u svojim zahtjevima. Slučaj je to kako u
osobnom, privatnom životu tako i u organizacijama. Kad je riječ o organizaciji, sredstava se
moraju raspodijeliti tako da ciljevi poduzeća kao cjeline budu ispred ciljeva pojedinih
njegovih dijelova.
Međuovisnost, odnosno povezanost zadataka pojedinaca, skupina ili organizacijskih jedinica
u poduzeću može biti također jedan od uzroka sukoba. Kod neusklađenih odnosa, a
međusobne ovisnost jednog o drugome, dovodi do sukoba. Ovakav sukob moguće je riješiti,
pa čak i spriječiti dobrom unutarnjom organizacijom.
Različitost ciljeva kao i promjena ciljeva mogu biti uzrok sukoba. Unutar istog poduzeća
javljaju se različiti interesi pojedinih organizacijskih jedinica. Na primjer – proizvodna
jedinica zadovoljna je proizvodnim programom dok odjel istraživanja i razvoja kao i
marketing teže inovaciji postojeće proizvodnje.
Promjene ciljeva uzrokovat će sukob kod nepripremljene, izvanredne i nagle promjene.
Osobni stil pojedinca i njegov odgoj, odnosno obrazovanje prepreka su u komunikaciji s
pojedincem čiji se osobni stil razlikuje od dane strane.
Slaba i nedovoljna komunikacija također je jedan od uzroka sukoba. Nedovoljno razvijena
komunikacija posljedica je nerazvijenog sustava informiranja pa nastaje problem u uvjetima
odlučivanja jer je teško postići međusobnu suglasnost.
Promjenom uloga među članovima često dolazi do promjena ovlaštenja što može dovesti do
sukoba. Dolazi i do promjena u statusu ili do spuštanja u hijerarhijskoj ljestvici na niže.
Kod organizacijskog preklapanja, odnosno kad su dvije osobe ili dvije organizacijske jedinice
zadužene za obavljanje jednog posla, može dovesti do sukoba zbog nepreciznosti i nejasnoće
što koja od njih mora obaviti.
Neadekvatan sustav nagrađivanja pojedinca, pojedinih radnih mjesta pa i cijelih kategorija
zaposlenih stvara nezadovoljstvo kod onih koje misle da je takva kategorija precijenjena i
nezasluženo nagrađena.
105
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin
FAZE KONFLIKTNOG PROCESA Svaki sukob prolazi kroz neki vremenski period ovisno o složenosti problema i broju
sudionika u sukobu. Prolaskom kroz vrijeme prolazi se i kroz određene faze sukoba – od
inkubacije, kao početka preko određene akcije do konačnog rješenja sukoba.
Faze se razlikuju kako po vremenu trajanja pa tako i po važnosti. Glavni cilj je da sukob kao
cjelina traje što je to moguće kraće.
1. stupanj 2. stupanj 3. stupanj 4. stupanj
Potencijalno Spoznavanje i Ponašanje Ishodi suprotstavljanje personalizacija (protivljenje)
Faze konfliktnog procesa
1. faza: dolazi do protivljenja između suprotstavljenih strana, mogućnost najave sukoba
2. faza: sukob je spoznat, ljudi ga osjećaju
3. faza: sukob prerasta u potpuno otvoreni sukob
4. faza: sukob se rezultira pozitivnim ili negativnim ishodom
UČINCI SUKOBA
106
Prethodni uvjeti:-komunikacija-struktura-osobne varijable
Opažen sukob (kakvim ga ljudi
vide)
Doživljen sukob (kakvim ga
ljudi osjećaju)
Otvoren sukob
Ponašanje kojim se upravlja sukobom:-natjecanje-suradnja-izglađivanje spora-izbjegavanje-kompromis
Povećana radna uspješnost
grupe (skupine)
Smanjena radna uspješnost
grupe (skupine)
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin
S obzirom na različita gledanja i poimanja sukoba, razlikujemo pozitivne i negativne učinke.
Pozitivni se učinci očekuju kod umjerenih sukoba koji ne potresaju organizaciju već
osiguravaju da se u poduzeću stvori stalno potrebna klima živosti i nemira koja rezultira
novim idejama, rješenjima i kreativnošću. Takva situacija organizaciju ne uspavljuje već joj
omogućava uvid u više različitih pogleda i mogućnosti za rješavanje problema. Nakon
rješavanja određenog sukoba, situacija se može poboljšati nakon razrješenja sukoba. U
pozitivne efekte sukoba ubrajamo veću funkcionalnost tj. djelotvornost organizacije. Pozitivni
se učinci mogu očekivati u situacijama kada su sukobi profesionalne prirode, tj. kada
pojedinci sukob dodatno ne pogoršavaju svojim privatnim sukobima. Nema granice između
pozitivnih i negativnih sukoba, već se oni ugledaju u mjeri u kojoj su oni pozitivni ili
negativni. Negativni se učinci mogu odnositi na organizaciju, ali i na pojedinca. Kod
organizacije to je rast troškova, disfunkcionalnost i smanjivanje djelotvornosti organizacije.
Narušava se proizvodnost kao i međuljudski odnosi unutar poduzeća. Kad se radi o pojedincu,
sukob može biti uzrokom drastičnih posljedica osobito u slučaju kada je pojedinac
suprotstavljen cijeloj skupini. Sukob ga može dovesti do fizičkih i psihičkih smetnji gdje u
trenutku kada ne vidi izlaz iz takve situacije, okreće se alkoholizmu, prekomjernom uzimanju
sredstava za umirenje, traži bolovanja kod liječnika i slično. Time narušava svoj radni učinak.
Krajnji ishod može biti traženje novog radnog mjesta što znači preseljenje iz dosadašnje
organizacije u neku drugu organizaciju.
UPRAVLJANJE SUKOBIMAO načinu upravljanja sukobima ovisit će djelotvornost cijele organizacije. Pravilan pristup
sukobima može osloboditi veliku energiju u poduzeću. Najpovoljniji način upravljanja
sukobima uključuje poznavanje situacije u kojoj je sukob nastao, vrijeme kada je nastao kao i
potrebno vrijeme za rješavanje sukoba. Poznavanje prijašnjih međusobnih odnosa stranaka u
sukobu također doprinosi povoljnom upravljanju sukobima.
Važnu ulogu u rješavanju sukoba može imati treća strana (osoba ili organizacija) kao
posrednik koji omogućava i vodi njihove pregovore, a po potrebi i arbitrira. Kao treće osobe
najčešće se javljaju menadžeri. Da bi se on djelotvorno uključio u rješavanje sukoba, mora
imati dovoljno znanja i informacija o sukobu. Uz to mora posjedovati veliki autoritet i imati
jako izraženu ličnost.
ZAKLJUČAK
107
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin
Ne birajući vrijeme i mjesto, sukobi su uvijek prisutni. Čak i onda kada su još u nečijim
glavama, u fazi inkubacije, a nevidljivi drugima, oni postoje. Stvaraju "plodno tlo" i čekaju
trenutak da izbiju na vidjelo. Oni nas naprosto okružuju i dio su naše svakodnevnice. Vođeni
nekim našim stavovima mislimo da smo baš mi u pravu. Potrebna su samo dva takva
mišljenja i sukob je i više nego neizbježan. Ako ga već ne možemo spriječiti, pokušajmo ga
na najbolji mogući način razriješiti. U svemu treba težiti ka pozitivnom i na neki način i
korisnom, pa tako i u vezi sukoba.
"U prirodi je čovjeka da stalno bude u konfliktu s nečim. Zahtjev je modernoga doba da se
konflikti umanje i ublaže, kako konflikti čovjeka s čovjekom tako i konflikti čovjeka sa
samim sobom.” (Bertrand Russell (http://free-zg.t-com.hr/uu-hr/russell2.htm))
LITERATURA
Sikavica, P., Novak, M.: Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1999.;
Brajša, P.: Menadžerska komunikologija, DRIP, Varaždin, 1993.;
Mescon M., Albert M., Kheudori F.: Managment, Harper and Row, New York, 1985.,
str. 524.;
Hodge, B.J. , William P. Anthony: Organization Theory, Third Edition, Allyn and Bacon,
Inc., Boston etc., 1988. str. 563.;
Pondy, L.R., prema B.J.Hodge, William P.Anthony: op. Cit. Pod 4., str. 577/578.;
Bertrand Russell (http://free-zg.t-com.hr/uu-hr/russell2.htm).
108
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin
15. SWOT ANALIZAAutor seminarskog rada: Marko Đurek
UVODAlat za planiranje i organiziranje:
Strateško planiranje
Planiranje u javnoj politici
Planiranje karijere pojedinca
Pomaže pri fokusiranju na bitno
SWOT je akronim za:
S – strengths (snage, prednosti)
W – weaknesses (slabosti, nedostaci)
O – opportunities (prilike)
T – threats (prijetnje)
Snage i slabosti u pravilu su unutarnji faktori
Prilike i prijetnje uglavnom su vanjski faktori
Unutarnji faktori:
organizacijska struktura
organizacijska kultura
organizacijski resursi
Vanjski faktori:
rast potencijalnog tržišta
promjena političkih, ekonomskih, tehnoloških, socio-kulturoloških faktora
SNAGESnage predstavljaju glavna obilježja interne, unutrašnje okoline poduzeća. To su unutarnje
sposobnosti poduzeća koje omogućavaju poduzeću da ostvari svoje ciljeve: "Snaga jednoga je
slabost drugoga”. Sagledavaju se s aspekta poduzeća (proizvoda), ali i sa stanovišta kupca.
pitanja:
Koje su naše prednosti u odnosu na druge?
Što činimo dobro?
Što nas ističe pred konkurencijom?
109
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin
SLABOSTI
Predstavljaju unutarnje nesposobnosti koje značajno ometaju ili potpuno onemogućavaju
ostvarenje utvrđenih ciljeva poduzeća.
Treba biti iskren i temeljit pri analiziranju kako bi se iste što kvalitetnije odstranile
"Snaga jednoga je slabost drugoga”
Pitanja:
Što loše činimo?
Što možemo poboljšati?
Što trebamo izbjegavati?
PRILIKE I PRIJETNJE
U pravilu su prilike i prijetnje eksterni faktori
Karakteristike:
kompleksnost,
dinamičnost,
heterogenost,
neizvjesnost
Prilike su oni vanjski čimbenici i situacije koje pomažu poduzeću u ostvarivanju njegovih
ciljeva. Prijetnje su oni vanjski čimbenici i situacije koje mogu potpuno onemogućiti
ostvarenje ciljeva poduzeća i sl.
Pitanja za prilike:
Postoji li područje/proizvod koji drugi još nisu "pokrili"?
Postoji li rastući trend koji odgovara našoj kompaniji?
Pitanja za prijetnje:
Da li naša konkurencija jača?
Postoji li nadolazeći trend koji naglašava naše slabosti?
PRIMJERI SWOT ELEMENATA
Za poduzeće snage mogu biti:
Stručnost u marketingu
Naša lokacija
Inovativni proizvod
110
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin Imidž poduzeća
Bilo koji drugi aspekt koji daje prednost našem proizvodu / usluzi
Za poduzeće slabosti mogu biti:
Nedostatak stručnosti u marketingu
Primitivan, nezanimljiv proizvod (u odnosu na konkurentne)
lokacija
Narušena reputacija
Za poduzeće prilike mogu biti:
Pojava novog tržišta npr. Internet
Spajanja, strateška povezivanja i sl.
Novo međunarodno tržište
Tržište na kojem se konkurent predaje
Bilo koji drugi vanjski faktor koji bi mogao dovesti do povećanja profita
Za poduzeće prijetnje mogu biti:
Novi konkurent na našem tržištu
Rat cijena sa konkurentima
Konkurent ima novi, inovativniji proizvod
Konkurent ima jače kanale distribucije
SAVJETI KOD PROVOĐENJA SWOT analiza može dati veoma subjektivan rezultat.
Ne bi se trebalo previše oslanjati na nju
Dvoje ljudi će rijetko dobiti isti finalni rezultat SWOT analize
Biti realan pri naglašavanju slabosti i snaga
Biti direktan, Izbjegavati siva područja.
Uvijek analizirati u kontekstu konkurentne okoline
Neka SWOT analiza bude kratka i jasna
LITERATURA
http://en.wikipedia.org/wiki/SWOT_analysis
http://www.efos.hr/nastavnici/ssinger/nastavni/ANALIZA%20(SWOT,VIZIJA,MISIJA).ppt
http://www.marketingteacher.com/Lessons/lesson_swot.htm
http://www.quickmba.com/strategy/swot/
111
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin
16. ORGANIZACIJSKA KULTURAAutori seminarskih radova: Marko Cirkvenčić, Nenad Sušec
ŠTO JE TO ORGANIZACIJSKA KULTURA?
Iako se za pojam organizacijske kulture vežu istraživanja novijeg datuma, organizacijska
kultura (ili kako se još naziva korporacijska kultura ili kultura poduzeća) postoji koliko i sam
pojam organizacije. Još prije više od 2000 godina, Periklo je još u staroj Grčkoj iznio pri
organiziranju otpora neke stavove i vrijednosti koje koriste i mnoge američke kompanije
(neformalnost u komuniciranju, važnost dostojanstva pojedinca, promicanje na temelju
uspješnosti). Razvojem organizacijske teorije, pažnja se poklanja strategiji, veličini,
tehnologiji, strukturi organizacije. To su tzv. "tvrde” varijable. Njihovim dugogodišnjim
proučavanjem i usavršavanjem dolazi se do njihovog maksimalnog iskorištavanja. Daljnji
napredak organizacije može se provesti samo razvojem nekih drugih njenih elemenata tzv.
"mekih varijabli” koje se mnogo više bave zaposlenima u organizaciji. Među takve varijable
se ubraja i organizacijska kultura. Utemeljenje organizacijske kulture kao znanstvenog pojma
donosi knjiga "U potrazi za izvrsnošću” autora Petersa i Watermana koja izlazi tek 1972.
godine. Oni su bili prvi koji ukazuju na organizacijsku kulturu kao na jedan od najbitnijih
čimbenika uspješnosti kompanije. Poslije toga interes za organizacijsku kulturu neprestano
raste. Jedan od razloga za njeno masovno proučavanje su bili svi problemi s kojima se
suočavaju mnoge kompanije nakon akvizicije i spajanja. Ti problemi nastaju zbog
nemogućnosti usklađivanja kultura organizacija koje se spajaju, što otežava njihovu
reorganizaciju i ne dovodi do željenih rezultata zbog kojih se na kraju to spajanje i provodi.
Postoje dva glavna pristupa definiranju organizacijske kulture, a to su nevidljivi i vidljivi
pristup:
nevidljivi pristup obuhvaća utjecaj, shvaćanje, etiku, životni stil, osobnost i karakter
zaposlenih u organizaciji.
vidljivi obuhvaća ono što je dugogodišnje i uvijek jednako ponašanje zaposlenih u
organizaciji.
Važnost i značaj koji se pridaje organizacijskoj kulturi nije dosljedno realizirana u
organizacijskoj teoriji. Kao vrlo složen pojam i fenomen, kulturu poduzeća nije moguće
staviti u jasne i čvrste granice jer postoje različiti pristupi i mnogobrojni aspekti njenog
112
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinpromatranja. Zbog toga postoje mnogobrojne definicije organizacijske kulture od kojih ćemo
navesti samo neke:
Artur Sharplin : "Korporacijska kultura je sistem vrijednosti, uvjerenja i običaja neke
organizacije koji su u interakciji s formalnom strukturom, proizvodeći norme ponašanja."
Koontz i Weihrich : "Organizacijska kultura je opći model ponašanja, uvjerenja i vrijednosti
koje su zajedničke članovima.”
Robert M. Donelly : "Shvaćanja vrijednosti, etika, životni stilovi i u velikoj mjeri karakter
izvršnih direktora ali i neposredno podređenih stvara kulturu svake organizacije. Iz toga
proizlazi da svaka organizacija ima svoju uobičajenu kulturu ili osobnost, odnosno karakter.”
Jedan pristup kulturu definira kao sistem vrijednosti, shvaćanja, uvjerenja, etike, životnih
stilova, osobnosti i karaktera poduzeća. Drugi pristup u definiranju polazi opet od one vidljive
dimenzije poduzeća kao što je dugogodišnje jednoobrazno ponašanje zaposlenih. Sa kulturom
poduzeća povezani su i pojmovi imidž tvrtke i željena slika poduzeća. Imidž poduzeća
predstavlja sliku poduzeća koju okolina, kupci, konkurencija imaju o nama. Željena slika
poduzeća nam govori o tomu kakvi želimo biti, čemu stremimo. Kultura poduzeća kreira
imidž poduzeća ali predstavlja osnovu za predodžbu željene slike poduzeća.
"Kultura poduzeća je najznačajniji segment organizacije kao socijalnog sistema i "osnovno
vezivno tkivo” između tehničkog i socijalnog sistema”
Organizacijska kultura je prožeta kroz sve djelatnosti organizacije na koje ona vrši mnoge
utjecaje. Od mnogih specifičnih funkcija u okviru organizacija nabrojat ćemo samo neke:
Kultura je mehanizam adaptacije organizacije okolini.
Kultura je osnovni i najefikasniji instrument realizacije strategije. Bez odgovarajuće
kulture, strategiju jednostavno nije moguće realizirati.
Kultura je osnovni izvor svrhe i stabilnosti organizacije, osigurava kontinuitet djelovanja.
Kultura zamjenjuje formalnu strukturu i omogućava da se pažnja rukovodstva sa strukture
i procesa usmjeri na aktivnost i rezultate, ključne faktore uspjeha. Eliminira formalna
pravila i propise.
Iako se često napominje da je jaka kultura pretpostavka uspjeha i razvoja poduzeća, treba
znati da samo to nije dovoljno. Sam intenzitet kulture nije dovoljan nego je bitna i njena
kompatibilnost sa strategijom organizacije, tj. potrebna je i funkcionalnost kulture.
113
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin
VRSTE ORGANIZACIJSKIH KULTURA
Sva poduzeća, pa čak i ona poduzeća za koja nam se čini da nemaju kulturu, imaju
organizacijsku kulturu. Jer kulturu zapravo predstavlja i neimanje kulture. Tu valja
napomenuti da ne postoji opća tj. univerzalna kultura za svako poduzeće već da svako
poduzeće uz svoj rast i razvoj također gradi i svoju jedinstvenu organizacijsku kulturu. To ne
znači da ne postoje neke, opće poznate vrste organizacijskih kultura koje promatrano s
različitih stanovišta možemo podijeliti na:
a) dominantnu kulturu i supkulturu
b) jaku i slabu kulturu
c) jasnu i nejasnu kulturu
d) izvrsnu i užasnu kulturu
e) postojanu i prilagodljivu kulturu
f) participativnu i neparticipativnu kulturu.
Promatramo li kulturu poduzeća, s aspekta broja članova organizacije koji je podržavaju,
možemo govoriti o dominantnoj kulturi i supkulturi poduzeća. "Dominantne kulture su one
kulture koje dijele poglede većine članova organizacije. Unutar većih organizacija postoje i
supkulture tj. kulturne karakteristike različitih pojedinaca odnosno grupa unutar
organizacije.”13 Svako bi poduzeće trebalo imati prepoznatljivu dominantnu kulturu, što,
naravno ne priječi postojanje i većeg broja supkultura budući da bi odnos supkultura –
dominantna kultura trebao biti isti kao odnos podskupa prema skupu.
Ako je dominantna kultura opsežna i podržavana od članova organizacije, kaže se da
organizacija posjeduje jaku kulturu. Podjela na jaku i slabu kulturu temelji se na tome da li u
poduzeću postoji široko rasprostranjeno jedinstvo oko nekih specifičnih zajedničkih
vrijednosti. Ako to jedinstvo postoji, riječ je o jakoj kulturi, a u protivnom, ako je malo
zajedništva oko specifičnih vrijednosti, radi se o slaboj kulturi.14 Neki od primjera za jaku
kulturu su IBM, 3M itd.
Sa stajališta jasnoće i prepoznatljivosti kulture poduzeća, kultura može biti jasna i nejasna.
Jasne kulture su one koje su po svojim karakteristikama prepoznatljive za članove poduzeća
kao i za ljude izvan poduzeća. Nejasne kulture je teže za prepoznati, to su one kulture za koje
13 J.R. Gordon, R.W. Mondy, A. Sharplin, S.R. Premeaux: op. cit. pod 97, str. 635. 14 Bernard Arogyaswamy i Charles M. Byles, prema: Richard L. Daft: op. cit. pod 105, str. 321.
114
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinmnogi zaposleni u nekom poduzeću nisu u stanju odgovoriti što je i kakva je njihova kultura
(npr. poduzeća u kojima je učestala promjena menadžmenta).
S obzirom na odluke, organizacijska kultura može biti izvrsna i užasna. Izvrsne kulture u
mogućnosti smo prepoznati po nekim značajkama, kao što su:
komunikaciji između zaposlenih i menadžmenta se poklanja velika pozornost
ona predstavlja način planiranog života kompanije
svi članovi takvog poduzeća se osjećaju kao članovi jedne velike obitelji itd.
S druge strane, užasnu kulturu, kao njen antipod, karakterizira kriza u menadžmentu, velika i
stalna konfuzija itd.
Sa stajališta postojanosti kulture poduzeća razlikujemo postojanu i prilagodljivu kulturu. Ona
poduzeća koja posluju u stabilnoj okolini, imat će postojanu kulturu, za razliku od onih drugih
poduzeća koja djeluju u promjenljivoj okolini, pa će zbog toga imati prilagodljivu kulturu
(npr. marketinške kompanije, kompanije iz područja kozmetike i slično).
I na kraju, s obzirom na razinu participacije koja postoji između članova organizacije, kultura
poduzeća može biti participativna i neparticipativna. Ako su zaposleni u poduzeću, u
značajnijoj mjeri uključeni u proces odlučivanja, tada govorimo o participativnoj kulturi, a u
slučaju gdje odluke donosi samo management bez suradnje sa svojim suradnicima, govorimo
o neparticipativnoj kulturi.
SIMBOLI ORGANIZACIJSKE KULTURE
U svakom poduzeću postoje vidljivi i nevidljivi znaci kulture. Te vidljive znake kulture
možemo još nazvati simbolima ili indikatorima kulture poduzeća. Uzmemo li u obzir da pored
simbola korporacijske kulture na vidljivoj razini postoje i oni drugi na nevidljivoj razini, onda
bi u najznačajnije simbole korporacijske kulture trebali ubrajati:
Vrijednosti, norme, stavove i uvjerenja Statusne simbole Tradiciju, priče i povijest Rituale i ceremonije Žargon i jezik Fizičku okolinu.
Vrijednosti, norme, stavovi i uvjerenja pripadaju nevidljivim znakovima kulture. Tako
možemo reći da vrijednosti predstavljaju okvir i osnovni vodič za ponašanje te njihovo
pridržavanje jest pretpostavka za opstanak u organizaciji, nagrađivanje itd.
115
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI VaraždinNorme su koncepcije poželjnih oblika ponašanja, konkretnije standardi za radno ponašanje i
očekivane efekte te predstavljaju njihovo pretvaranje u pravila svakodnevnog ponašanja.
Stavovi i uvjerenja često se smatraju najneuhvatljivijim dijelom organizacijske kulture, a
odnose se na sustav uvjerenja i stavova za organizaciju kao cjelinu koji obuhvaća osnovne
ideale i principe ponašanja.
I. Statusni simboli su jako vidljivi i prepoznatljivi znakovi korporacijske kulture. Oni govore
o društvenoj poziciji pojedinca, grupe ili cijele organizacije u odnosu na druge. Neki od
statusnih simbola u poduzeću bi mogli biti:15 radno mjesto koje pojedinac zauzima, visina
plaće, marka poslovnih automobila, lokacija prostora za parkiranje itd. Također valja
napomenuti da će se isti statusni simboli razlikovati od poduzeća do poduzeća (npr.
različite marke automobila između dva poduzeća).
II. Dok statusni simboli predstavljaju aktualne simbole korporacijske kulture, tradicija i
povijest odnosno ono što je za njih vezano, predstavljaju simbole korporacijske kulture
baš zato što traju duže vrijeme i što čine kompaniju prepoznatljivom već od njezinih prvih
dana nastanka.
III. Rituali i ceremonije jedan su od najupečatljivijih simbola korporacijske kulture. Iako
pomalo podsjećaju na tradiciju i povijest, ipak se od njih razlikuju budući da su tradicija i
povijest poduzeća bogatiji od ceremonije i rituala. Rituali i ceremonije nisu sinonimi i
između njih postoji razlika. Rituali16 su pravila koja određuju ponašanje u životu
korporacije. Oni unose red u nered, te su kao i navike sasvim uobičajeni i smatraju se
nečim sasvim normalnim. Za razliku od rituala, ceremonije su uvijek nešto izuzetno,
posebno, što zaposleni dugo pamte. Na primjer, ako uz promociju nekog novog proizvoda
se priredi i cijeli show program uz bogatu tombolu te ako se to radi prilikom svake
promocije novog proizvoda tada govorimo o ceremoniji.
IV. Jezik i žargon predstavljaju značajne simbole organizacijske kulture. Sigurno je da će se
jezik zaposlenih u poljoprivredi razlikovati od jezika onih koji rade u tvornici, školi ili
bolnici što znači da jezik u pojedinim tvrtkama ima svoje specifičnosti pri čemu se svaka
tvrtka razlikuje od druge i po specifičnoj uporabi jezika koji je također i znak socijalnog
statusa. Žargon bi se mogao opisati kao specifičan jezik na kojemu komuniciraju, u
15 J. R. Gordon, R. W. Mondy, A. Sharplin, S. R. Premeaux: op. cit. pod 97, str. 632 / 633.
16 Terence E. Deal, Allen A. Kennedy: Corporate Cultures – The Rites and Rituales of Corporate Life, Penguin Books, 1988. str. 62.
116
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinpravilu, određene uže grupe u poduzeću, te bi se moglo reći da žargon često olakšava
radni proces i pojednostavljuje komunikacije.
V. Fizička okolina je također jedan od simbola korporacijske kulture. Pod fizičkom okolinom
se smatra makro i mikro lokacija poduzeća, ali i pojedinih njegovih odjela.17
SCHOLZOVA TIPOLOGIJA ORGANIZACIJSKE KULTURE
Polazište ove tipologije su tri dimenzije na temelju kojih je moguće razlikovati čitav niz
različitih tipova kulture
PRVA dimenzija – odnosi se na sklonost organizacije ka stabilnosti ili promjeni (evolucijski
inducirana kultura)
DRUGA dimenzija – odnosi se na unutarnje stanje organizacije, način odlučivanja i
rješavanja problema (interno inducirana kultura).
TREĆA dimenzija – vezana je uz odnose organizacije s okolinom i utjecaj načina rješavanja
tih odnosa na probleme i tip ljudi koji dominira u organizaciji (eksterno inducirana kultura)
Na svakoj dimenziji se mogu diferencirati različiti tipovi kulture:
- na dimenziji stabilnost – promjena ima 5 tipova kultura
stabilna – orijentirana je prema unutra, okrenuta prošlosti. Ona pokazuje jaku averziju prema
promjenama i diskontinuitetu. Osnovni slogan te kulture je "Ne talasaj”
reaktivna – orijentirana prema unutra, okrenuta sadašnjici. Teško prihvaća bilo kakve
promjene, prihvaća "minimum rizika”. Osnovni slogan te kulture je "Ljuljanjem amortiziraj
pritisak”
anticipirajuća – dijelom orijentirana prema unutra, dijelom prema vani. Prihvaća poznat
uobičajeni rizik i postupne promjene. Osnovi slogan te kulture je "Planiraj unaprijed”
istraživačka – orijentirana prema okolini. Velikim dijelom prihvaća promjene. Slogan te
kulture je "Budi tamo gdje je akcija”
kreativna – izrazito orijentirana prema okolini. Preferira neizvjesni i neuobičajeni rizik.
Slogan te kulture je "Kreiraj budućnost”
- na dimenziji unutarnje stanje organizacije postoje 3 tipa kulture
proizvodna – proizvodni proces je konstantan, niski su stručni zahtjevi.
birokratska – veća raznolikost i rutiniranost; veće obveze izvršilaca
17 M. Novak, P. Sikavica: str. 377.
117
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinprofesionalna – tipični su nerutinski i raznoliki zadaci, zahtijevaju visoko stručne ljude i
specijaliste u području djelovanja
- na dimenziji odnosa organizacije s okolinom postoje 4 tipa kulture
kultura čvrstih i hrabrih momaka ( "macho kultura” ) – stvara okolinu s visokim rizikom,
takva okolina zahtijeva ljude spremne da prihvate rizik. Stvara klimu koja se može izraziti
izrekom "sve ili ništa”
kultura "mnogo rada – mnogo zabave” – stvara se u okolini s niskim rizikom. Ona se
zasniva na timskom duhu, visokoj aktivnosti, ali i zabavi koju pruža timski rad i zajedničko
rješavanje problema
kultura "kladi se na svoju kompaniju” – javlja se u okolini koja zahtijeva odluke s velikim
ulogom i dugoročnim efektom, orijentirana je prema tehnologiji
procesna kultura – javlja se u okolini s gotovo nikakvim rizikom. Orijentirana je prema
hijerarhiji i koncentrira se na to kako se stvari rade, a ne na ono što se i zašto radi.
HANDYJEVA TIPOLOGIJA ORGANIZACIJSKE KULTURE
Handy daje mnogo jednostavniju i globalniju klasifikaciju identificirajući četiri osnovna tipa
kulture kojima odgovaraju različite organizacijske strukture i sistemi. Ta četiri osnovna tipa
kulture jesu:
Kultura moći – kultura organizacije koja u središtu ima jaku centralnu figuru, odnosno centar
moći, od koje se moć širi kroz organizaciju. Kultura moći nalazi se u manjim poduzetničkim
organizacijama i danas je u svom klasičnom obliku sve rjeđa. U tim organizacijama ima malo
pravila i procedura, a njihovo djelovanje određuje centar (osnivač ). Bitan je izbor ključnih
ljudi i njihovo međusobno povjerenje, razumijevanje i međusobna komunikacija. U takvim
organizacijama važni su pojedinci koji moraju biti kompetitivni i skloni riziku. To su male i
jake organizacije koje se brzo kreću i brzo reagiraju na promjene u okolini.
Kultura uloga – taj tip kulture se zasniva na logici i racionalnosti, ali i naglasku na pravila i
procedure. To su kulture u kojima su uloge ili opis posla, pravila i procedure važniji od ljudi.
Od zaposlenih se očekuje izvršenje točno propisanog zadatka, u propisanom opsegu, na
predviđeni način. Sve ostalo se smatra nepoželjnim ponašanjem. Javlja se u organizacijama
koje djeluju u stabilnoj okolini i proizvodnji i koje su orijentirane na ekonomiju opsega i
kvalitete, a neosjetljive su na promjene, tj. nefleksibilne su.
118
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI VaraždinKultura zadatka – određuje usmjerenost na zadatak ili projekt, a na taj način se
onemogućava dominacija individualnih ciljeva. To je izuzetno prilagodljiva, dinamična
kultura u kojoj se osnivaju grupe, projektni timovi zbog specifične svrhe. Naglasak te kulture
je na obavljanju posla, daju se velike slobode individualcima, kako pri izvršavanju zadataka
tako i pri donošenju odluka. Ta kultura naglašava grupu, stručnost, nagrade za rezultat i
integriranje individualnih i grupnih ciljeva. Ta kultura je izuzetno fleksibilna i orijentirana na
okolinu.
Kultura pojedinaca – vrlo neuobičajena vrsta kulture koja se rijetko javlja kao dominantna u
cijeloj organizaciji. Ona se temelji na pojedincima, i ciljevi čitave organizacije temelje se na
individualnim ciljevima pojedinaca. Primjeri takve kulture su advokatske komore, i različite
consulting tvrtke.
Uz ove dvije tipologije, značajno je spomenuti i tipologiju organizacijske kulture koju su
interpretirali J.D.Edwards i B.H.Kleiner. Klasifikacija tipova prema ovoj tipologiji, vrši se na
osnovi dva kriterija: briga za ljude i briga za učinak.
FAKTORI UTJECAJA NA ORGANIZACIJSKU STRUKTURU
Faktori koji utječu na organizacijsku kulturu su manje-više oni faktori koji utječu i na
organizacijsku strukturu, što govori o njihovoj uskoj povezanosti što zagovara velik broj
autora koji se bave proučavanjem organizacije.
Najvažniji su: vlasništvo, životni ciklus organizacije, veličina, tehnologija, ciljevi, okolina,
ljudi.
Vlasništvo možemo promatrati iz više kutova: s obzirom na nosioce, ili prirodu. Državno i
društveno podržavaju birokratsku kulturu dok se privatno vlasništvo oslanja na poduzetničku
kulturu i kulturu zadatka. U centraliziranim poduzećima najčešće možemo primijetiti kulturu
moći dok je decentraliziranim primijećeno miješanje svih kultura.
Životni ciklus organizacije predstavlja razvojne faze organizacije od rađanja poduzeća pa do
njegovog umiranja. Različitim fazama organizacije možemo pripisati i različite tipove kulture.
Nove i mlade organizacije kroz poduzetničku kulturu postižu neophodnu agresivnost i
nezavisnost. S rastom i razvojem, odnosno zrelošću organizacije se birokratiziraju, te je u tom
trenutku najpodobnija kultura uloga. Kako bi se razbilo okoštavanje poduzeća i njegova
nefleksibilnost prelazi se na kulturu zadatka i modificiranu kulturu moći u službi grupa i
119
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždintimskog rada koje omogućavaju daljnji rast poduzeća i njegove brze reakcije na promjenjivu
okolinu.
Veličina je najvažniji pojedinačni faktor koji utječe i na strukturu i na kulturu organizacije.
Velike organizacije zbog svoje složenosti zahtijevaju centraliziranu i birokratsku strukturu a
samim time i birokratsku kulturu odnosno kulturu uloga. Nefleksibilnost i tromost takvih
poduzeća zahtjeva jaku decentralizaciju i razbijanje poduzeća na manje jedinice, projektne i
timske strukture te timske kulture, koje se brže prilagođavaju promjenama okoline. Male
organizacije najčešće njeguju kulturu moći odnosno poduzetničku kulturu.
Tehnologija također utječe na kulturu organizacije, tako Handy tehnologije masovne
proizvodnje, tehnologije čiji su troškovi prekida veliki, te djelomično i tehnologije koje
zahtijevaju velik stupanj međupovezanosti karakterizira kao tehnologije koje potiču kulturu
uloga, a tehnologije nekontinuiranih aktivnosti i tehnologije koje se brzo mijenjaju
pogodnima za kulture moći ili zadatka odnosno zadatka ili moći.
Ciljevi u organizaciji daju svoj doprinos odabira organizacijske kulture. Ako su primarni
ciljevi organizacije rast i razvoj onda je za tu organizaciju pogodnija poduzetnička i timska
kultura. A ako su osnovni ciljevi profit i kvaliteta proizvoda upotrijebit ćemo birokratsku
kulturu.
Okolina je još jedan faktor koji na kulturu djeluje višedimenzijski. Značajan segment okoline
organizacije koja djeluje na kulturu poduzeća je kultura društva. Ovisno o kulturi društva
modelira se kultura poduzeća. Tako je provedeno ispitivanje u IBM-ovim postrojenjima u 40
zemalja, te su utvrđene razlike u organizacijskim kulturama ovisno o kulturama društva -
individualizam nasuprot kolektivizmu, te želja za postignućem i zaradom nasuprot brizi za
poduzeće. Druga dimenzija odnosno segment okoline koji bitno utječe na organizacijsku
kulturu je promjenjivost okoline ali isto tako i neizvjesnost.
Ljudi koji sačinjavaju organizaciju i njihove karakteristike određuju i strukturu i kulturu ili
ona određuje njih. Uspješnost poduzeća nije moguća bez usklađenosti kulture i ljudi. Ljudi s
visokom potrebom kulture, nižim radnim potencijalima (znanjem i sposobnostima), s niskom
tolerancijom na nejasnoću preferiraju kulturu uloga, što znači što manje odgovornosti i što
jasniji zadatak. Nasuprot njima, ljudima s višom naobrazbom, ljudima koji imaju potrebu za
potvrđivanjem i identitetom, autonomijom, postignućem i uspjehom odgovara kultura
zadataka i moći.
Kompleksnost poduzeća stvara potrebu za kombinacijom kultura u jednom poduzeću –
supkulturama. Tako ćemo u jednoj organizaciji drukčije strukturirati razvojno istraživačke
120
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinorganizacijske jedinice od onih proizvodnih. Jasno je da će u prvom slučaju bolje odgovarati
timska kultura, a u drugom birokratska.
FUNKCIJE ORGANIZACIJSKE KULTURE
Michael Beer naveo je neke od najvažnijih funkcija koje obavlja organizacijska kultura:18
postavljanje ciljeva i vrijednosti prema kojima se organizacija upravlja i koji će poslužiti
kao mjera za ocjenu njezine uspješnosti
propisivanje odgovarajućih odnosa između pojedinca i organizacije, točnije uspostavljanje
"psiholoških ugovora”
utvrđivanje kontrole ponašanja u organizaciji uz naznaku koji se oblici kontrole smatraju
jednakima, a koji ne
predočenje kvalitete i osobina članova organizacije koje će se vrednovati ili kažnjavati, uz
naznaku oblika pohvale ili kazne koji se mogu očekivati,
pokazivanje članovima kako da se odnose međusobno: kompetitivno ili suradnički,
pošteno ili nepovjerljivo, blisko ili s distancom i uspostavljanje odgovarajućeg mehanizma
za savladavanje prijetnji koje dolaze iz okolice
Scircich navodi sljedeće funkcije kao najvažnije:
18 M. Žugaj, J. Šehanović., M. Cingula, ''Organizacija'', FOI, Varaždin, 1999. , str. 528-529
Organizacijska kulturaStrukturiranje zaposlenih
Odanost organizaciji
Stabilnost socijalnih sustava
Organizacijski identitet
121
Četiri osnovne funkcije organizacijske kulture - prema Smircichu
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin
SUVREMENI TRENDOVI U ORGANIZACIJSKOJ KULTURISve spomenuto do sad ukazuje na raznovrsnost organizacijskih kultura i postojanje različitih
tipova istih. Kultura kao pojam nije stagnirala u prošlosti. Poimanje kulture od strane raznih
analitičara se mijenjalo s vremenom u skladu s tendencijom rasta uloge kulture u organizaciji
bilo je presudno za uspjeh te iste organizacije i njenu afirmaciju u organizacijskoj okolini.
Najveće promjene organizacijska kultura doživljava u posljednjih pola stoljeća. U tom
periodu organizacijska kultura napušta birokratska obilježja i sve više poprima karakteristike
moderne, dinamičke, organske kulture. U svakom slučaju pojmovi stabilnosti, statike,
izvjesnosti nepovratno su izbrisani iz rječnika organizacijske kulture. Glavni razlozi za
mijenjanje organizacijske kulture vezani su uz faktore okoline i mijenjanja ljudi. Promjena
sustava vrijednosti, porast obrazovnog nivoa i općenito svi noviji trendovi su utjecali na
postavljanje kulture na pijedestal jedne od najvažnijih značajki organizacije. Koliko god je
organizacija u prošlosti dominirala nad ljudima, danas, a kako trendovi pokazuju, i u buduće
ljudima je predodređeno dominantno mjesto. U skladu s tim ljudi kao roditelji kulture daju
kulturi primat pred procedurama i sustavima statične birokracije.
Suvremena organizacijska kultura uzima za osnovicu ad-hoc-kraciju sa svim svojim
obilježjima. Kultura bi ubuduće trebala predstavljati kompleksan sustav s odlikama
fleksibilnosti, dinamike ali i kohezivnosti. Ona bi trebala ići u pravcu izrazite kreativnosti,
visokog senzibiliteta za okolinu i tržište, i interne kreativnosti. Odnosi u takvom novom
sustavu bi bili neformalni, prijateljski i tolerantni; povjerenje unutar organizacije i osjećaj
pripadnosti mora biti maksimalan. Komunikacija izvan i unutar organizacije trebala bi biti
usmjerena ka intenziviranju povezivanja i stvaranju radnih grupa i timova. Isto tako, zahtjeva
se autonomnost ali i samosvjesnost pozicije u organizaciji. Obrazovanje i profesionalnost kao
nužne karakteristike zaposlenih ne bi se kosile s inovativnošću. Osnovni koncept takve
organizacijske kulture (Ansoffov koncept ) zasnivao bi se na promjenama i prilagođavanju.
To bi bila jedna eksplorativna, kreativna kultura koja je otvorena za nove informacije, nove
utjecaje, koja željno očekuje i traži promjene.
Suvremeni trendovi nalažu kulturi da se nametne kao osnovni čimbenik ostvarivanja misije i
strategije organizacije. Organizacija bi se ubuduće trebala koncentrirati na "meke" elemente –
odnose unutar i izvan organizacije, komunikaciju… Takva bi organizacija prvenstveno dobila
na brzini prosljeđivanja informacija i brzini donošenja odluka. U skladu s tim i problemi koji
bi se pojavljivali bili bi nerutinski, novi i neočekivani. Osobe u organizaciji bi imale
karakteristike kompetentnih ljudi koji angažiraju svoju energiju i vještine za
122
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinsamoaktualizaciju u uvjetima zadanim trenutačnim stanjem u organizaciji. To bi bio pojedinac
koji smatra promjene kao izazov za novo učenje i samodokazivanje.
Suvremena kultura narednog doba pokušava uskladiti nestrukturirane odnose ad-hoc kracije u
cilju postizanja visoke uspješnosti, prilagodljivosti i što je najvažnije zadovoljstva članova
organizacije. Harris i Moran 1979. godine pišu: "Pokazuje se sve točnijim predviđanje da će
organizacije budućnosti biti izvrsne u onoj mjeri u kojoj će maksimizirati dobitak i
minimizirati gubitak ljudske energije".
ZAKLJUČAK
Uloga kulture u organizaciji je velika, ona određuje ponašanje ljudi i njihova uvjerenja i daje
opći dojam o samoj organizaciji. Organizacijska kultura je zapravo nevidljiva i neformalna
svijest organizacije koja usmjerava ponašanje pojedinaca. Sve do najnovijeg doba,
organizacijska kultura se više okretala samoj organizaciji nego ljudima koji su dio te
organizacije, no taj trend se polako ali sigurno mijenja u današnje vrijeme, te se ljudima pruža
sve više pažnje koju zaslužuju.
LITERATURA:
Žugaj, M., Bojanić-Glavica, B., Brčić, R. i Šehanović, J.: Organizacijska kultura, TIVA,
Varaždin, 2004.
Sikavica, P., Novak, M.: Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1999.;
Buble M. (et al): Strategijski management, Ekonomski fakultet Split, 1997.
Weihrich, H., Koontz, H., Menadžment, MATE d.o.o., Zagreb 1994, deseto izdanje
Žugaj, M, Šehanović, J., Cingula, M.: 'Organizacija', Fakultet organizacije i informatike,
Varaždin, 1999. god.
123
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin
17. FRANŠIZAAutori seminarskih radova: Dejan Agostini, Matija Lisičak
UVOD
Franšiza predstavlja metodu poslovanja kod koje se primatelj franšize obvezuje poslovati u
skladu sa pravilima koja mu određuje davatelj franšize. Franšizing bi mogli opisati kao
plaćanje nekome da bi mogli koristiti njegovu marketinšku strategiju, poslovnu strategiju,
njegovo ime. Uspostavljate odnos sa uspješnim biznisom kako bi mogli koristiti njegov ugled
i ime u vašem poslovanju. Kada otkupite franšizu vi ste vlasnik samo imovine koju ste unijeli
u biznis, ali odgovarate davatelju franšize. Morate poslovati po njegovim pravilima, poštovati
njegove poslovne odluke, i provoditi ih u svojem poduzeću.
Početak franšizinga se javlja u SAD-u prije stotinjak godina kada se počela razvijati
automobilska industrija. Na početku je bilo vrlo malo stručnjaka na tom području i troškovi
proizvodnje automobila su bili ogromni. Tako je proizvođačima ponestalo novaca za
otvorenje vlastitih prodajnih mjesta, a i posao je otežavala jača konkurencija. Tvrtka General
Motors i Rexall su utvrdili da bi tržište mogli podijeliti na više manjih prodavača automobila.
Oni su fleksibilni, imaju znanja o automobilima, nemaju moć, ugled i dobru robnu marku i što
je najvažnije nemaju kvalitetan proizvod. Pored toga teško posluju svaki dan i razmišljaju
kako prodavati bolje i brže. Trgovci, odnosno kupci franšiza su investirali u svoje poslovne
prostore, prikazivali uporabne vrijednosti automobila, servisirali vozila pod garancijom,
rješavali probleme zaliha. Kao rezultat toga dio proizvođača na tržištu se povećao, skratila se
naplata kupaca i time poboljšala likvidnost proizvođača. To su bili začeci franšizinga, najprije
u automobilskoj industriji, kasnije u naftnoj industriji, pa u prehrambenoj industriji.
Kasnije se to proširilo na sva gospodarski razvijena svjetska tržišta. Osnovna ideja je vrlo
jednostavna. Tvrtke s kvalitetnim proizvodom ili uslugom sa standardiziranom unutarnjom ili
vanjskom politikom, s tradicijom i poznatom robnom markom nude franšizoru (onome tko
dobiva franšizu) tvrtku koju će menadžer sam voditi i s odabranom radnom snagom prodavati
uslugu ili proizvod franšizora. Franšizor stoga plaća određenu pristojbu i postotke prihoda od
svoje tvrtke.
Kod franšizinga postoje dvije ugovorne strane, davatelj i primatelj franšize. Njihov
međusobni odnos je određen ugovorom o franšizi. Primatelj franšize je obvezan platiti
davatelju franšize naknadu za franšizu. Ta naknada je jednokratna, te uključuje pravo na
124
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinkorištenje imena, sustava, te se plača prilikom sklapanja ugovora. Pored naknade za franšizu
primatelj franšize mora još plaćati i royalty. Royalty se plaća periodično (mjesečno,
godišnje...) te može biti u fiksnom iznosu, ili može predstavljati postotak od prodaje. Davatelj
franšize mora zaštititi svoju franšizu, tako da često postavlja ograničenja primatelju franšize,
kao na primjer, primatelj franšize ne smije voditi slični biznis koji bi franšizi radio
konkurenciju. Primatelj franšize je obavezan čuvati poslovnu tajnu davatelja franšize.
OBLICI FRANŠIZINGA
McDonalds je jedan od prvih oblika franšizinga koji nam prvi pada na pamet te koji je utabao
put na svjetskom tržištu. I taj oblik je jedan od sedam oblika koji se pojavljuju na tržištu.
Produktivni franšizing
Takav oblik obuhvaća relaciju proizvođač-prodavač. Davatelj franšize najčešće je priznati
proizvođač kvalitetnog proizvoda koji je poznat na tržištu i često se koristi. On preko
franšizinga širi distribucijsku mrežu a time i utjecaj i svoje tvrtke. Poznati primjeri su u
automobilskoj i naftnoj industriji.
Čisti poslovni franšizing
Radi se o prijenosu robne ili uslužne marke i pripadajućeg znanja, know-howa. Franšiza na taj
način prodaje usluge konačnim korisnicima s robnom markom i imenom franšizora.
Licenca proizvodnje
Radi se o prijenosu patentne licence ili know-howa proizvođača, iako se ne radi o čistom
licenčnom ugovoru. Najčešće se koristi u proizvodnji pića kada davatelj franšiza nudi svoju
robnu marku, ustupi mu dio tržišta koje je sam pokrivao i omogući dotok znanja kako
proizvesti i prodati proizvod.
Franšizing podružnica
U svijetu se najčešće koristi u uslugama s posredovanjem nekretnina, sklapanja ugovora o
osiguranju, financijskih i burzovnih usluga i sl.
Kvazi franšizing
To znači nepotpuno ispunjavanje franšiznog ugovora. Može se dogoditi zbog oslabljenih veza
s poslovnim partnerima kada se franšizing nakon isteka franšiznog ugovora ne obnovi u
cijelosti.
Master franšizing
Značaj onoga koji ju dobiva ima pravo produživati paket franšizinga u obliku podlicence.
125
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI VaraždinSubfranšizing
Davalac franšize nema skoro nikakvih neposrednih kontakata s konačnim dobivateljima
franšizinga. Za sve pristojbe i plaćanja dobivatelj plaća subfranšizeru. On na taj način pokriva
određeno područje i za taj dio je odgovoran.
POVEZIVANJE JE NUŽNORecimo da netko vodi svoju tvrtku koja nudi usluge deset godina. U tom času mu je uspjelo
uspostaviti stabilan sistem koji duže vremena djeluje bez vođe. Ima dobre i kvalitetne
dobavljače, zadovoljne poslovne partnere, važne certifikate kvalitete i stotinjak zaposlenih s
dobrom i redovitom plaćom. U svojoj branši se bori protiv stotinjak tvrtki od kojih je većina
manjih koji svojim niskim cijenama, "kradu veliki tržišni udio tvrtkama" kao što je u našem
primjeru tvrtka koja nudi usluge. To bi se trebalo riješiti tako da se naš poduzetnik odluči da
postane franšizor koji će svoju robnu marku, kvalitetnu uslugu, standardizirano poslovanje ,
kvalitetne proizvode svojih dobavljača i cjelokupan know-how neposredno ponudi svojoj
konkurenciji. Mora odrediti pristojbu koju će korisnici njegove franšize plaćati u najmu i
postotku koji će franšizor plaćati od svog prihoda. Korisniku franšize nudit će know-how,
obrazovati ga o načinu poslovanja i postupaka i omogućiti mu savjetovanje u poslovanju.
Povezat će ga svojim dobavljačima ili će mu sam dostaviti svoj materijal. Franšizor (bivši
konkurent) je zadovoljan jer sigurno posluje pod priznatom robnom markom i osiguran jer je
sličan posao radio i prije. Nije nužno da postanete franšizor. Možete postati primatelj franšize
neke uspješne domaće ili strane tvrtke.
U svim razvijenim svjetskim zemljama se održava franšizni sajam. Tamo su udruženi
franšizori u svim većim i uspješnim tvrtkama gdje vas osipaju informacijama i razlozima
zašto baš uzeti njihovu franšizu. Takva ili drugačija povezivanja su danas neophodna.
McDonald'sRay Kroc je digao hipoteku na svoju kuću i uložio je svoju
cijelu životnu ušteđevinu kako bi postao distributer stroja za
pravljenje frapea – Multimixer. Kada je čuo za McDonald`s –ov
štand s hamburgerima koja istovremeno koristi osam Multimixer-a
odmah je krenuo na zapad. To je bilo 1954. godine. Ray Kroc je
imao 52 godine.
126
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI VaraždinKada je stigao na zapad Ray nikada nije vidio da se
toliko puno ljudi posluži tako brzo. Zgrabio je priliku,
nametnuo je ideju o otvaranju nekoliko restorana braći Dick-
u i Mac-u McDonald, uvjeren da bi mogao prodati osam
svojih Multimixer-a bilo kome. "A tko će ih otvoriti za nas?",
rekao je Dick McDonald. "Pa, što kažete na mene?", Kroc je odgovorio.
Ray Kroc je otvorio restoran Des Plaines 1955.
godine. Prihod prvog dana iznosio je $366,12! Des
Plaines više nije funkcionalan restoran, ta zgrada je
sada muzej koji sadrži sjećanja i predmete na
McDonald`s, uključujući i Multimixer!
"Smiješak poznat u svijetu.", Ronald McDonald je po prepoznatljivosti
na drugom mjestu u svijetu, iza Djeda Božićnjaka. U svojem prvom TV
prikazivanju 1963. godine sretnog klauna je osmislio Willard Scott.
1965. godine McDonald`s je prvi put na burzi ponudio dionice. Stotinu dionica
dioničarske glavnice od 2,500 dolara tog dana danas se umnožilo na 74360 dionica, koje
ukupno vrijede preko 2,8 milijuna dolara (na dan 31. prosinca 1998.). 1985. McDonald`s je
dodan na popis od 30 tvrtki Dow Jones industrijskog prosjeka.
Predstavljen širom sistema 1968. godine, Big Mac je bio
umotvorina Jim-a Delligatti, jednog od prvih franšizera Ray-a Kroc-a,
koji je do kasnih 1960-tih upravljao s desetak trgovina u Pittsburgu.
1974. godine Fred Hill iz Philadelphia Eagles-a udružio se s
McDonald`s-om kako bi napravili kuću Ronalda McDonalda.
Ovdje su obitelji kritično bolesne djece imale mjesto koje su
mogli zvati domom za vrijeme dok su udaljeni od svog vlastitog
doma dok se mladi pacijenti liječe od svojih bolesti.
127
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin
DINERS CLUB KAO FRANŠIZADiners Club Adriatic d.d. franšiza je Diners Club International. Središte je u Zagrebu , a osim
Hrvatske ova franšiza uključuje i podfranšize Slovenije, Bosne i Hercegovine, Makedonije,
Albanije, Bugarske i Rumunjske.
Kao primatelj franšize Diners Club Adriatic dužan je poštovati standarde Diners Cluba
International, ali pritom ima potpunu slobodu djelovanja na lokalnom tržištu. To uključuje
lansiranje novih proizvoda i usluga , promotivnih akcija te ostalih marketinških aktivnosti
ovisnih o postojećoj situaciji na lokalnom tržištu. Primjerice , DCA je među prvima u svijetu
lansirao Exclusive karticu , čije ime samo govori da je namijenjena korisnicima koji su
postavili izuzetno visoke standarde u svom svakodnevnom i poslovnom životu. Uvriježeno je
među članicama Diners Cluba International da svoje djelatnike sustavno educiraju na
međunarodnim seminarima i konferencijama.
S druge strane samostalnost u djelovanju preduvjet je uspješnom poslovanju na zahtjevnom, i
u globalnim razmjerima, ipak specifičnom lokalnom tržištu. Diners Club Adriatic u ovom
trenutku svakako ne planira prepustiti franšizu nekoj drugoj zemlji, ali pritom ne isključuje
mogućnost razvijanja svoga poslovanja proširivanjem na druga tržišta.
ZAKLJUČAKZa kraj bi o franšizama mogli reći da su dobar i siguran način da se u poslovanju ostvari dobit,
ali s druge strane ograničavaju kontrolu vlasnika. Vlasnik mora slijediti upute davatelja
franšize kako bi kvaliteta usluge bila na nivou. Ukoliko to ne učini, mogao bi izgubiti
franšizu. Franšiza je dobra i sa stajališta naručitelja franšize, i sa stajališta kupca. Naručitelj
preuzima poznati brand, a kupac je siguran u kvalitetu proizvoda. Franšiza je također povoljna
i za davatelja franšize, stoga što se davatelj franšize ne mora brinuti oko lokalnog tržišta, oko
odabira menadžera, te oko zapošljavanja ljudi. Na kraju u cijelom sustavu franšiza svi
dobivaju.
LITERATURA http://www.poduzetnistvo.org/cfo/fransiza/fransiza.htm
http://en.wikipedia.org/wiki/Franchising
http://www.mcdonalds.com/
http://en.wikipedia.org/wiki/McDonalds
http://www.franchising.com/
128
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin
18. PODUZETNIČKI MENADŽMENTAutor seminarskog rada: Irena Vranjković
UVODNa pitanje što je to poduzetnički menadžment vjerojatno nitko ne može odgovoriti bez
ostatka. Jedino se može, na temelju iskustva, kratko i jasno, prepričati što bi poduzetnički
menadžment mogao biti..
Poduzetnički menadžment je skup svih vitalnih djelatnosti tvrtke i njenog okruženja
važnih za buduće poslovanje, a koje su povezane i usmjerene prema osiguranju dobiti.
Buduće poslovanje ima u definiciji posebno značenje. Sve o čemu se razgovara u
poduzetništvu dogoditi će se u budućnosti. Prošlost je važna samo kao pouka. I tu sve
završava. Srećom, odavno su pronađeni alati za gledanje u poduzetničku i svaku drugu
budućnost pa ih moramo samo primjenjivati, a ne izmišljati. Svjetlo u poduzetničku,
neizvjesnu, budućnost je plan, bilo kakav, samo da je plan. U pogledu dobiti, možda bi samo
trebalo podsjetiti da je prava dobit samo ono što ostane u džepu kada se podmire oni od kojih
je uzeta roba, bankari, djelatnici, porezi i svi ostali. Tek tada se može računati dobit, a do tada
ništa. U svakom slučaju dobit je pokretačka snaga poduzetništva jer ako nje nema sve ostalo
je besmisleno i bolje što prije zaboraviti.
U svakom slučaju ako se nešto od do sada rečenoga treba izdvojiti to je plan - plan je temelj
za djelovanje svakog poduzetnika! Takav dokument se obično naziva poslovni plan. O
sadržaju poduzetničkog plana postoje različita tumačenja premda ne i bitne razlike. Prema
iskustvu, sljedeći dijelovi plana mogli bi povezati sve poduzetničke djelatnosti:
Misija tvrtke, gdje treba odrediti djelatnost tvrtke povezano s kratkim objašnjenjima o
proizvodu ili uslugama s kojima se ide na tržište.
Procjena tržišta, pomoću koje se sagledavaju veličina, osnovna obilježja i mogućnosti
tržišta u kojem se namjerava djelovati. Poseban osvrt bi trebao obuhvatiti procjenu udjela
tvrtke na tržištu.
Konkurencija, omogućava prepoznavanje stvarnih i potencijalnih konkurenata s kojima se
mora dijeliti tržište.
Smjernice poslovanja, su sažeti okvir poslovanja s glavnim planskim i financijskim
pokazateljima.
129
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin Marketing plan, je srce poslovnog plana. U njemu se povezuju svi elementi neophodni za
profitabilnu prodaju robe ili usluga. Posebno se obrađuju sljedeće cjeline: ponuda, dijelovi
tržišta koji su zanimljivi za obradu i prodaju, odnosi s javnošću, plan prodaje,
reklamiranje, cijene po kojima će se plasirati proizvod ili usluga, distribucija, unapređenje
prodaje i sponzoriranje.
Financijska projekcija, u kojoj se razrađuje tijek novca, račun dobiti i gubitaka te
proučavanje profitabilnosti poslovanja
Organizacija je izuzetno važna jer omogućava da se sve ideje okupljene u poslovnom
planu i realiziraju. U ovom dijelu razrađuje se sustav planiranja na dnevnoj, tjednoj i
mjesečnoj razini, s posebnom pažnjom na praćenje prodaje.
Ostalo, obuhvaća raznovrsne probleme s kojima se suočava svaka tvrtka i od čijeg načina
rješavanja ovisi budućnost. To se posebno odnosi na razvoj ponude, tehnički razvoj,
školovanje, kadrove, pravne probleme itd.
Pričuvna opcija , iako se nalazi na kraju vrlo često može biti vrlo bitna. U ovom dijelu
predviđaju se načelne mogućnosti kriznih stanja u kojima se svaki menadžer mnogo puta
našao.
Privitci, mogu biti mnogobrojni ali najvažniji su terminski plan glavnih djelatnosti.
Kada se ovako pogleda poduzetnički plan ne bi morao biti neki veliki bauk! Pogotovo zato ne
bi se smjela zaboraviti bezbrojno puta potvrđena i isprobana poduzetnička istina - bolje
ikakav plan, nego nikakav.
PODUZETNIŠTVO I PODUZETNIK
Različitost definicija poduzetništva i poduzetnika ima više razloga. To je uvjetovano već
samom složenošću sadržaja tih kategorija, njihovom dinamičnošću, posebnošću,
fleksibilnošću, reagibilnošću na promjene u sebi i svom okruženju. To onemogućuje da se
poduzetništvo pojmovno iskaže jednom kraćom teorijskom definicijom koja bi obuhvatila sve
aktivnosti i svu prirodu poduzetništva i poduzetnika.
Poduzetništvo je vrlo složena, dinamička kategorija, ukupnost poduzetnikovih,
organizacijskih, nadzornih, usmjeravajućih, voditeljskih i upravljačkih funkcija i ponašanja u
130
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinuvjetima neizvjesnosti i rizičnosti, usmjerena pronalaženju potrebne količine i vrste
čimbenika procesa poslovanja radi trajnog maksimiranja profita (dobiti). Ono uključuje
suzbijanje svake osrednjosti osiguravanjem dinamičnosti, fleksibilnosti, rentabilnosti i
adaptabilnosti promjenama u okruženju i izazivanje promjena protiv drugih.
Poduzetništvo je ne samo poslovna nego i razvojna aktivnost. Riječ je o procesu koji treba
stalno istraživati i usavršavati s pogledom na sutrašnjicu. Suvremeno poduzetništvo se nikad
ne miri s postojećim; ono teži postignuću i uspjehu, kreativnosti, inicijativi, preuzimanju
rizika i odgovornosti, poduzetničkim pothvatima, samostalnosti i nezavisnosti, razvija
povjerenje u ljude i potrebu za uspješnijim korištenjem ljudskih potencijala.
Poduzetnik je nositelj poduzetništva, osoba koja ima odgovornost i sposobnost poslovnog
čovjeka, kreativnost, inovativnost, sposobnost uočavanja problema i povoljnih prigoda za
poduzetničke pothvate i samostalno donosi odluke što se odnose na djelatnost u kojoj djeluje.
Poduzetnik nalazi, kombinira, aktivira i optimizira čimbenike procesa, usmjerava poslovne
aktivnosti, osniva poduzeće, pokretač je i nositelj promjena, nadaren poslovnim duhom,
opsjednut razvojnim nemirom i težnjom za postignućima, bogat znanjem o poslovima i
ljudima, strateg, uzoran, pošten i otvoren, smion ali i razborit, oprezan ali ne i bojažljiv,
vjeruje u ljude, uspješno komunicira, samouvjeren je, marljiv i uporan u radu, zna postaviti
prave ciljeve u pravo vrijeme i sposoban je razumjeti signale iz okružja. Motiviran je
ponajviše željom za pobjedom i uspješan u ostvarivanju ciljeva svog pothvata i aktivnosti.
INDIVIDUALNO, KORPORACIJSKO I SKUPNO PODUZETNIŠTVOU novije se doba poduzetništvo se u teoriji i praksi razvija u dva osnovna smjera: kao
individualno i korporacijsko poduzetništvo, a zamjećuje se i pojava skupnog poduzetništva.
Individualno poduzetništvo
Individualno poduzetništvo se temelji na tržišnoj konkurenciji malih poduzeća. Ono izražava
jaku interakciju između vlasničke, upravljačke i rizične funkcije, pri čemu se iskazuju
pozitivne korelacije između razvitka malih poduzeća i gospodarskog razvitka i učinkovitosti
gospodarstva cijele zemlje.
Korporacijsko i unutarnje poduzetništvo
Velike korporacije same po sebi nisu nužno poduzetničke, iako to ne znači da nisu inovativne.
Međutim, kada unutarnje poduzetništvo postane njihova razvojna politika onda se oslobađa
poduzetnička energija, razgrađuje organizacijska struktura, probude inicijative i inventivnosti,
131
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinprimjenjuju nove tehnologije, razvija se inovativno poduzetničko djelovanje pojedinaca i
skupina. Stoga korporacijsko poduzetništvo predstavlja skup koji uključuje:
inovacijsko poduzetništvo (razvoj tehnologija i postupaka u poduzeću)
unutarnje poduzetništvo (koje podrazumijeva proces formiranja malih autonomnih
poduzetničkih poduzeća u sklopu korporacije).
Skupno poduzetništvo
Skupno poduzetništvo predstavlja udruživanje većeg broja osoba koje su sklone
poduzetništvu i tako postižu više nego kao pojedinci samostalno.
PODUZETNIŠTVO I MENADŽMENTIz ranije navedenih činjenica očigledno je da se pojmom poduzetništvo obuhvaćaju i neki
elementi koje neki autori pripisuju pojmu menadžment. I obrnuto, pojmom menadžment se
obuhvaćaju i određeni elementi koji se nerijetko svrstavaju u pojam poduzetništva. Ima
primjera da se pod menadžmentom razumijeva cjelokupna aktivnost upravljanja poduzećem
ili drugim organizacijama. Riječ je, dakako o različitim, ali i međusobno povezanim
komplementarnim funkcijama čiji se elementi više ili manje isprepliću.
Ove dvije funkcije se mogu sažeto iskazati:
Menadžment je proces oblikovanja i održavanja odnosa s okruženjem u kojem pojedinci,
radeći zajedno, u skupinama, djelotvorno ispunjuju odabrane ciljeve. Menadžer nastoji
osigurati što racionalniju uporabu resursa kako bi ostvario što veće poslovno-financijske
rezultate sa što manje ulaganja, odnosno što veći output uz što manji input.
Poduzetnik se time ne zadovoljava; on teži novome, neprestanim promjenama, rastu i
razvitku, kako bi osigurao trajnu konkurentnost na tržištu, zadovoljio potrošača-kupca i
osigurao dinamičku stabilnost i prosperitet poduzeća.
ZAKLJUČAKVrijeme u kojem se danas živi i u kojem će se živjeti je vrijeme promjena. To se posebno
odnosi na područje poduzetništva i menadžmenta do te mjere da su se njihovi oblici i odnosi
razvili do pojave poduzetničkog menadžmenta. Za poduzetnički menadžment vezani su
neizvjesnost, rizik i odgovornost za poslovne i razvojne pothvate, ali i zadovoljstvo
postignutim i zadovoljstvo zbog sudjelovanja u tom stvaralačkom procesu. Moderan i
uspješan poduzetnički menadžer je obdaren kreativnošću i inovativnošću. Poduzetnički
menadžer mora znati na vrijeme donositi prave odluke, biti sposoban odabrati, pribaviti,
132
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinkombinirati i aktivirati resurse. Treba znati postaviti prave ciljeve, shvaćati značenje znanosti,
znanja, informacija, vremena i prostora, kao i novih resursa. Dakako, osim postignuća koja
znače golem napredak u ljudskom društvu, postoje i tehnologije i eksperimentiranja koja u
sebi, ako izbjegnu kontroli, kriju opasnost ugrožavanja cjelokupnog života na Zemlji. Ostaje
vjerovanje i nada da će ljudski razum i humanost, u čemu je velika uloga poduzetničkog
menadžmenta diljem svijeta, spriječiti zlouporabu znanstveno-tehnoloških postignuća i
neracionalno ponašanje prema prirodi te da će se uložiti potrebni napori kako bi se visoka
postignuća koristila za dobrobit čovječanstva, zdrav život u zdravome društvu i čistom
prirodnom okruženju.
LITERATURA:
1. Deželjin, J., Dujanić, M., Tadin, V., Vujić, V.: Poduzetnički menadžment, Biblioteka
Management,Zagreb,1999.
2. http://www.tehnopark-varazdin.com
3. http://www.doxtus.com/o%20p%20planu.htm
4. http://zakon.pravo.hr/PRAVO/8_dogadanja/skupovi/modernizacija/
C.Brunner.pdf#search='poduzetni%C4%8Dki%20menad%C5%BEment'
5. http://www.google.com/search?hl=hr&rls=DVXA%2CDVXA%3A2005-33%2CDVXA
%3Aen&q=klasteri%2BOsijek&lr=lang_hr
6. http://nvk.multilink.hr/dokumenti/114___Regionalni%20razvoj%20i%20klasteri.pdf
7. http://www.google.com/search?hl=hr&rls=DVXA%2CDVXA%3A2005-
133
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin
19. BCG MATRICAAutor seminarskog rada: Dalibor Kovačević
UVODBCG matricu je razvio Bruce Henderson iz Boston Consulting Group početkom 1970.-tih.
Ona služi dovoljno velikim poduzećima da vide u kojem smjeru se kreću, odnosno gdje su
bazirani na tržištu. Korisna je i kod onih poduzeća koja
imaju više proizvoda za provjeru pozicije proizvoda na
tržištu i možda uvođenje novih proizvoda ili investiranje u
postojeću proizvodnju. BCG matricom se i provjerava
pozicija tvrtke na tržištu u odnosu na konkurenciju.
Matrica je dvodimenzionalna, jedna dimenzija je rast tržišta
(korišteni kapital – os Y), a druga dimenzija je relativan
udio kompanije na tržištu (generirani kapital – os X).
RELATIVAN TRŽIŠNI UDIO PODUZEĆA PO LOGARITAMSKOJ SKALIOva slika prikazuje relativni tržišni udio po
logaritamskoj skali. Svaki posao iz portfelja poslova
kompanije predstavljen je krugom, pri čemu veličina
kruga (površina) predstavlja udio svake poslovne
jedinice (proizvoda) u ukupnoj dobiti kompanije.
Relativni tržišni udio poduzeća je odnos tržišnog udjela
tog poduzeća i udjela vodećeg poduzeća u toj
industrijskoj grani.
GRUPIRANJE POSLOVA IZ PORTFELJA KOMPANIJE PO KATEGORIJAMA
Matrica grupira poslove iz portfelja kompanije u četiri kategorije: Cash Cows (krave
muzare), Stars (zvijezde), Question Marks or Problem Children (upitnici ili problematična
djeca) i Dogs (psi).
KRAVE MUZARE: Odnosi se na poslovnu jedinicu koja ima veliki tržišni udio u starijim,
spororastućim industrijama. Takve jedinice zahtijevaju mala ulaganja i generiraju kapital koji
134
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinje moguće onda uložiti u druge jedinice. Ovdje je možda pametno kreirati novi proizvod ili
uslugu budući da je velik nagomilani kapital.
ZVIJEZDE: Poslovna jedinica koja ima veliki tržišni udio u brzorastućoj grani. Mogu stvarati
dosta kapitala, ali zbog brzog rasta tržišta zahtijevaju puno ulaganja ako se želi ostati u
vodstvu na tržištu. Ukoliko je vođenje posla uspješno, zvijezda prelazi u kravu muzaru kad ta
grana postane duže prisutna na tržištu. Financiraju se iz vlastitih sredstava.
UPITNICI: Poduzeća koja imaju mali tržišni udio na brzorastućem tržištu. Takva poduzeća
zahtijevaju dodatne resurse kako bi povećala svoj udio na tržištu, a nepoznato je hoće li
uspjeti i krenuti prema zvijezdama. Obično je potrebno povećati volumen poslovanja i s tim
prelaze u krave muzare ili zvijezde (strategija rasta i širenja). Ukoliko posao ne uspije prelaze
u pse i naposljetku, ako je gubitak velik u likvidaciju (strategija gašenja).
PSI: Odnosi se na jedinicu koja ima mali tržišni udio u starijoj industrijskoj grani. Ova
jedinica je neprofitabilna i bezrazložno troši kapital koji bi možda bio korisniji negdje
drugdje. Ukoliko nema neku drugu stratešku funkciju, ovakve poslovne jedinice je najbolje
poslati u likvidaciju. Prije likvidacije se obično pribjegava strategiji "uzmi što još možeš".
Preporučljivo je u nove poslove investirati iz kategorije krave muzare, a ukoliko se ne ulaže
dovoljno u kategoriju upitnika, oni padaju u kategoriju psi i potom u likvidaciju. Isto tako,
treba izbjegavati ulaganje sredstava u gubitnike jer se time troše sredstva za neke izglednije
poslove i nepotrebno iscrpljuje cijela kompanija.
Iako BCG matrica okvirno predstavlja dobar način za alokaciju resursa u različitim poslovnim
jedinicama, pripisuju joj se i određene mane. Naime, povezanost udjela na tržištu i
profitabilnosti može biti vrlo upitna pošto velik udio na tržištu može biti poprilično skup za
kompaniju. Nadalje, krivi pristup može dati preveliku važnost visokom rastu kompanije i time
zanemarivati realno stanje tržišta i potencijalno odbijanje proizvoda. Također, ovaj model
podrazumijeva da je stopa rasta tržišta zadana, dok u stvarnosti sama kompanija može utjecati
na rast tržišta. U upotrebi je još i modificirana BCG matrica koja kao dimenzije postavlja
iskustvo, tj. ukupni volumen poslovanja od osnivanja do dana pozicioniranja i stopu rasta
poslovanja, odnosno potražnju za proizvodima ili uslugama u trenutku pozicioniranja. Njena
svrha je kreiranje poslovne politike kompanije i vrlo je slična originalnoj BCG matrici.
POZICIONIRANJE KOMPANIJE PREMA MODIFICIRANOJ BCG MATRICIPrije kretanja u strateško planiranje, potrebno je jasno pozicionirati tvrtku na tržištu na kojem
se ona nalazi. Treba uočiti njene pozicije u odnosu na iskustvo, odnosno ukupni volumen
135
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinposlovanja od osnivanja pa do dana pozicioniranja. Također, treba utvrditi pozicije kompanije
i u odnosu na stopu rasta poslovanja (ili potražnje proizvoda ili usluga) u trenutku
pozicioniranja. Kada se ovi parametri utvrde, onda se, na BCG matrici, može, sa priličnom
sigurnošću, utvrditi pozicija kompanije na tržištu u odnosu na konkurenciju.
Ako kompanija ima malo iskustva u poslovanju, malu potražnju na tržištu za robama ili
uslugama koje nudi - onda se ona nalazi u najnepovoljnijoj poziciji (donji desni kvadrant) i
može lako "nestati" sa tržišta. Strateškim planiranjem treba potpuno promijeniti poslovnu
politiku kompanije i krenuti sa poslovima, čiji će proizvodi biti u povećanoj potražnji na
tržištu. Ukoliko je potražnja proizvoda ili usluga kompanije na tržištu velika, ali njeno
iskustvo malo - situacija nije tako dramatična mogućnosti poboljšanja poslovanja su značajne
(kvadrant gore desno). Težište plana, u takvoj situaciji, treba biti na povećanju volumena
poslovanja, odnosno - iskustva. Povećanje iskustva učvrstit će pozicije kompanije na tržištu i
otvoriti mogućnost da se - makar malo - približi vodećim organizacijama na tržištu. Ako je
poslovanje kompanije takvo da su njeni proizvodi vrlo traženi, a njeno iskustvo u poslovanju
veliko - onda je ona vodeća na tržištu. Strateškim planiranjem treba utvrditi poslovnu politiku,
koja će kompaniju - što duže - zadržati na ovoj poziciji (gornji lijevi kvadrant). Iz ove
pozicije, put vodi ka "sretnom završetku" aktivnosti kompanije. Kompanija ima veliko
iskustvo, koje je proizvelo i veliki kapital, ali poslovanje se više "ne susreće" sa zahtjevima
tržišta, odnosno, tržište se drastično smanjilo (donji lijevi kvadrant). Menadžment kompanije
se tada okreće potpuno novoj poslovnoj politici, pravi tzv. "zaokret" (turnabout) razvija novi
proizvod ili uslugu i - kreće ispočetka. Međutim, zahvaljujući nagomilanom kapitalu snažnim
investicijama, početne pozicije su na tržištu sa visokom potražnjom i mogućnostima velikog
zahvata tog tržišta. Slikovito, kompanija se odmah "ubacuje" u desni kvadrant
LITERATURA:
www.valuebasedmanagement.net/methods_bcgmatrix.html
www.valuebasedmanagement.net/methods_ge_mckinsey.html
www.netmba.com/strategy/matrix/bcg/
www.quickmba.com/strategy/matrix/bcg/
136
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin
20. METODE I PROBLEMI UPRAVLJANJA PROJEKTIMAAutori seminarskih radova: Ivan Šimunović, Damir Vazgeč
ŠTO JE TO PROJEKT?Projekt možemo definirati kao prostorno i vremenski zaključen, ciljni dinamički poslovni
sustav. Za projekt vrijede sljedeće karakteristike :
- jednokratnost,
- nizak stupanj determiniranosti i pouzdanosti te
- posebno značenje.
Navedene karakteristike proizlaze iz činjenice da je svaki projekt u biti sustav tipa
PROBLEM –> RJEŠENJE, tj. sustav u čijem je procesu odnos između uzroka i posljedica u
pravilu nedovoljno determiniran (ne postoji jednoznačno određen algoritam za pronalaženje
rješenja problema). Pod projektom se podrazumijeva svaki poduhvat sa jasnim ciljem koji se
nalazi u budućnosti. Primjer, projekt može biti i sanacija lokalnog puta, ali i lansiranje
svemirskog broda.
Sustav tipa PROBLEM -> RJEŠENJE
ŠTO JE TO UPRAVLJANJE PROJEKTOM?
U suvremenom dobu suština uspješnosti upravljanja projektom predstavlja održavanje
ravnoteže – trošak, kvaliteta i vrijeme izvršavanja. Da bi se ta ravnoteža uspješno održavala,
neophodno je da nakon iniciranja projekta on započne svoj životni ciklus procesom
projektiranja po unaprijed precizno definiranoj proceduri.
Životni ciklus projektaPostoje tri osnovne faze projekta :
1. Proces planiranja realizacije projekta,
2. Proces realizacije projekta
3. Terminiranje projekta
Ključna faza u održavanju ravnoteže je proces planiranja realizacije projekta. Proces
planiranja je, u cilju postizanja ravnoteže, možda i najvažnija faza u životnom ciklusu
ProblemPROCES
Rješenje
SUSTAV
137
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinprojekta. Sam proces planiranja je vrlo složen i sastoji iz nekoliko podfaza, a projekt
menadžer se tokom njega najviše približava ključnim parametrima o projektu. Projekt
menadžer se tokom faze planiranja bavi razmjenom informacija o projektu i pregovaranjem,
koje se provlači i kroz naredne faze u životnom ciklusu projekta. U samom planiranju
projekta potrebno je proći kroz neke faze, a one su:
- priprema (prikupljanje podatka i pred ugovaranje)
- analiza koristi i troškova
- planiranje resursa
- planiranje troškova
- planiranje vremena
- optimalizacija planova
S završenim planom projekta prelazimo na ugovaranje s investitorima. Ako investitori
odobre projekt prelazimo u fazu realizacije projekta.
METODE UPRAVLJANJA PROJEKTIMA
Da bi projekt oživio, projektom treba uspješno upravljati tijekom cijelog njegovog životnog
ciklusa. Stalno treba uspostavljati ravnotežu između troškova, kvalitete i vremena izvršavanja.
U tu svrhu se primjenjuju metode mrežnog planiranja.
Metode su sljedeće:
1. Metoda kritičnog puta (CPM)
2. Evolucija projekta (PERT)
Metode CPM i PERT omogućuju sljedeće:
- grafičko prikazivanje slijeda aktivnosti
- procjena vremena trajanja projekta
- identifikacija aktivnosti koja može utjecati na kašnjenje cijelog projekta (kritične
aktivnosti)
- procjena vremena nekritičnih aktivnosti
138
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin
LITERATURA
Mr. Anton Hauc, Upravljanje projektima, Informator Zagreb, 1975
dr. inž. Jovan Petrić, Mrežno planiranje i upravljanje, Informator Zagreb, 1983
http://oliver.efzg.hr/~vlceric/mba-upu/ch_04_managing_projects.pdf,
30.11.05.,15:30h
www.emagazin.co.yu/clanak.asp?id=110#top , 30.11.05., 15:30h
www.hidd.hr/projects/europrirucnik/EUR-vol1.pdf, 30.11.05., 15:30h
http://efzg.globalnet.hr/UserDocsImages/OIM/oim_prester_Upravljanje
%20projektima17a.pdf, 30.11.05., 15:30h
139
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin
21. UPRAVLJANJE KVALITETOM Autori seminarskih radova: Ivan Lešić, Danijel Matijević, Tomislav Barišić, Josip Bjelobrk
UVODRazličita su tumačenja i definicije kvalitete, a pristupi tom fenomenu mijenjali su se tijekom
vremena. Za Aristotela kvaliteta je bila ono na osnovi čega se kaže da je nešto stvoreno
onakvim kakvo jest. Današnje definicije kvalitete razlikuju se s filozofskog, proizvodnog,
ekološkog, korisničkog i drugih stajališta. Briga o kvaliteti je zasigurno nešto što danas
zaslužuje epitet aktualnog, a upravljanje kvalitetom je danas najčešće korišten pojam. Često
se postavlja pitanje da li je to samo modni trend ili dominantna poslovna funkcija, te koje je
njeno značenje u primjeni informacijskih tehnologija. Odgovori su različiti, kao i definicije
kvalitete, a mijenjali su se tijekom vremena. Danas je zadovoljenje visokih zahtjeva za
kvalitetom uvjet poslovnog opstanka jer vrijedi relacija viša kvaliteta = veća učinkovitost.
Također treba napomenuti da je osnovna odrednica danas kvaliteta organizacije, a tek onda
kvaliteta proizvoda i usluga. Korisnik postavlja visoke zahtjeve u pogledu kvalitete, tako da je
nužno neprestano poboljšavati kvalitetu ukoliko se želi opstati na tržištu. Iz svega ovoga jasno
je da poduzeća moraju posvetiti veliku pažnju kvaliteti, a upravljanje kvalitetom postaje jedna
od važnijih poslovnih funkcija. Postoje mnoge i to vrlo različite definicije kvalitete, odnosno
tumačenja kvalitete. Kvalitetu treba tumačiti primjereno aktivnostima na koje se taj pojam
odnosi. U kompanijama nikako ne bi trebalo kvalitetu tumačiti svima jednako, na primjer
stručnjacima u projektiranju/konstruiranju i neposrednim izvršiteljima u radionicama. U
Ericsson Nikola Tesli (ETK) najčešće se mogu naći sljedeća tumačenja kvalitete:
· Kvaliteta je poslovna učinkovitost.
· Kvaliteta je ono što odluči interni ili eksterni kupac.
· Cjelovita kvaliteta je poslovna izvrsnost.
Prvo tumačenje znači potrebu orijentacije na bitno i to u svim svakodnevnim aktivnostima, a
to bitno treba riješiti uz najmanji mogući utrošak svih potrebitih resursa. Drugo tumačenje
kvalitete znači orijentaciju na kupca proizvoda ili usluga. Svaka organizacijska jedinica, pa
čak i svaki zaposlenik u njoj, ima svoga internog ili eksternog kupca. Mudro je, ali i zaista
neophodno, jasno i potpuno upoznavanje i zadovoljavanje svih zahtjeva i očekivanja kupaca.
Treće tumačenje kvalitete zasniva se na cjelovitom (holističkom) pristupu. To ujedno znači da
je ostvarena razina cjelovite kvalitete to viša što su više zadovoljeni zahtjevi odabranoga
modela poslovne izvrsnosti.
140
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI VaraždinZnačajne svjetske kompanije početkom devedesetih sve manje koriste riječ kvaliteta.
Kvaliteta postaje sve više "prikrivena”. Akcije za povećanje kvalitete poduzimane tijekom
osamdesetih godina češće nisu dale očekivane rezultate. To se događalo uglavnom radi:
neodgovarajuće i nedovoljno uporne primjene odabranih pristupa ili alata, nedovoljnog
uključivanja menadžmenta, želje za brzim uspjehom i ponekad uvjerenja da se to sve već
primjenjuje. Naravno da je neuspjeh doveo do velikog razočaranja, neke inicijative su
napuštene, odnosno često je prebrzo razgrađena formalna organizacija za kvalitetu. Ipak,
kvalitetni proizvodi i usluge su bili i dalje sve više predstavljaju osnovni preduvjet za ulazak i
opstanak na tržištu. Zato su ponovo uvađani od ranije poznati pristupi, alati i metode ali sada
pod drugim imenom i čak uz drugačiju organizaciju.
Sve se češće pojavljuju termini i kratice koji ne daju odmah naslutiti da se u biti radi o
akcijama za poboljšavanje kvalitete. To su na primjer: vrijeme do kupca (Time To Customer –
TTC), vrijeme do tržišta (Time To Market - TTM), razvoj politike (Policy Deployment),
razvoj poslovanja (Operational Development), poslovna izvrsnost (Business Excellence),
uravnotežena karta postignuća (Balanced Scorecard - BSC) i drugi. Svi se ti pristupi ili
inicijative prvenstveno primjenjuju radi potpunog zadovoljavanja određenih zahtjeva (iz
ugovora) i nepisanih očekivanja kupaca, odnosno radi osiguravanja vjernosti kupaca
(ponovnih narudžbi). To je potpuno sukladno danim tumačenjima kvalitete. Može se reći da
se stalno smanjuje broj zaposlenika koji rade "samo” na kvaliteti, ali da ima sve više onih koji
joj moraju posvetiti dio svoga radnog vremena i to bilo svjesno ili nesvjesno. Kvaliteta
proizvoda, usluga i poslovanja danas jednostavno mora biti ostvarena. Visoka kvaliteta svega
što činimo danas značajno povećava vjerojatnost za izvrsna postignuća u budućnosti.
Dakle, kvaliteta se može promatrati sa stajališta društva, tržišta, potrošača, proizvođača,
proizvoda, itd., a svako stajalište ima svoje zahtjeve u pogledu kvalitete. Kvaliteta sa stajališta
društva je razina do koje se određena roba (proizvod, usluga) potvrdila na tržištu, dok je
kvaliteta sa stajališta tržišta razina do koje ona zadovoljava potrošače u odnosu na
konkurenciju i zakon ponude i potražnje. Kvaliteta sa stajališta potrošača je razina do koje
određeni proizvod ili usluga zadovoljava potrebe korisnika. Dakle, što je razvoj nekog društva
na višoj razini, to su i zahtjevi za kvalitetom rigorozniji.
DEFINICIJE UPRAVLJANJA KVALITETOMDanašnje definicije kvalitete razlikuju se s filozofskog, proizvodnog, ekološkog, korisničkog i
drugih stajališta. Navodimo neke od definicija kvalitete:
141
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI VaraždinOpća definicija: "Kvaliteta je količina i oblik upotrebne vrijednosti nekog proizvoda ili
usluge. Time je ona i mjera koja pokazuje do koje razine taj proizvod ili usluga zadovoljavaju
potrebu korisnika."
ISO 8402: "Kvaliteta je skup svojstava i značajki proizvoda, procesa ili usluga koje se odnose
na mogućnost zadovoljenja utvrđene ili neizravno izražene potrebe."
R. Andrejčić: "Kvaliteta je integracija rada i integracija odgovornosti. "
Zahtjevi za kvalitetom u razvijenim zemljama bitno su drugačiji od zahtjeva za kvalitetom u
nerazvijenim zemljama. Razvijene zemlje štite se od loše ili nedovoljne kvalitete ovim
mjerama:
normama (standardima) i propisima,
zatvaranjem tržišta,
represijom (npr. sudskim zabranama),
povlačenjem proizvoda s tržišta ili oduzimanjem prava pružanja usluga
Iz navedenog očito je da su razvijene i visokorazvijene zemlje, koje i određuju pravila igre na
svjetskom tržištu, već prešle evoluciju kvalitete od tehničke discipline do dominantne
poslovne funkcije. Zadovoljenje visokih zahtijeva za kvalitetom je uvjet poslovnog opstanka,
budući da vrijedi osnovna relacija: viša kvaliteta = veća učinkovitost.
Sustav upravljanja kvalitetom prema zahtjevima obitelji normi ISO 9000 danas se koristi u
cijelom svijetu, a certifikacija tog sustava opće je prihvaćen način dokazivanja sadašnjem i
potencijalnom partneru da će proizvod ili usluga zadovoljiti njegove zahtjeve prema kvaliteti.
Uvođenje sustava upravljanja kvalitetom, uz njegovu certifikaciju, prvi je korak za sljedeće
ciljeve:
smanjenje troškova,
ostvarenje i održanje kvalitete proizvoda ili usluge, tako da su očekivani, izraženi ili
pretpostavljeni, zahtjevi kupca ili korisnika ispunjeni,
osiguranje povjerenja kupca ili korisnika u ponovljivu kvalitetu,
povećanje motiviranosti osoblja,
ispunjenje zakonskih i statutarnih zahtjeva,
razlikovno obilježje u odnosu na kvalitetu.
Upravljanje kvalitetom i kontrola danas se sve više tretiraju kao strategijske komponente
poslovanja poduzeća pa im odatle i značenje u modernom poduzeću. Razvoj tog tretmana
usko je povezan s razvojem kvalitete koja u industrijskoj proizvodnji dobiva svoje puno
značenje. U tom smislu proizvođač danas može jamčiti da će njegovi proizvodi odgovarati
prototipu i zadovoljiti sve tehničke uvjete, i to ne samo u pogledu kvalitete već i u pogledu
142
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinpouzdanosti. Da bi on to postigao, problem kvalitete se ne može reducirati samo na kvalitetu
izrade u tijeku procesa proizvodnje, već mora obuhvatiti sve faze – počevši od same ideje o
proizvodu, pa sve do servisiranja proizvoda u eksploataciji. Na toj je osnovi povećan i broj
dimenzija (karakteristika) kvalitete koje moraju biti predmet kontrole, a to su:
1. performanse
2. svojstva
3. struktura
4. pouzdanost
5. trajnost
6. upotrebljivost
7. odaziv
8. estetika
9. reputacija
Ove se dimenzije ispituju pomoću odgovarajućih metoda kontrola kvalitete tijekom ulaza u
proizvodni proces, tijekom samog proizvodnog procesa i tijekom izlaska iz tog procesa.
METODE KONTROLE KVALITETE
Kontrola totalne kvalitete (TQC)
Koncept kontrole totalne kvalitete orijentiran je na kontrolu u svim područjima poduzeća
(integralna kvaliteta) koja je povjerena svim zaposlenima u poduzeću. Ostvaruje se
primjenom različitih preventivnih i korektivnih metoda, od kojih su posebno značajni krugovi
kvalitete (QC-krugovi).
Kontrola totalne kvalitete uključuje:
1. planiranje i dizajniranje za kvalitetu
2. previranje grešaka
3. korigiranje grešaka
4. kontinuiran rad na rastu kvalitete.
Tradicionalna i integralna metoda
Tradicionalna kontrola kvalitete obično pod inputima podrazumijeva sirovine, materijale i
dijelove, pod operacijama procesa transformacije operacije proizvodnje u tijeku, a pod
outputima gotove proizvode.
Za razliku od tradicionalne kontrole kvalitete, integralna kontrola kvalitete obuhvaća znatno
šire područje. Osim toga, ona je prisutna u inputima, operacijama transformacije i outputima
143
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinsvake pojedine faze poslovnog procesa. To znači da ona započinje već na inputima u fazi
istraživanja, zatim u procesu samog istraživanja, te konačno na outputima tog procesa. Na isti
se način nastavlja u narednim fazama, sve do faze servisiranja karakteristične za neke vrste
inputa. Budući da za ovakav oblik kontrole moraju biti zaduženi svi zaposleni, to se integralna
kontrola kvalitete transformira u kontrolu totalne kvalitete.
Krugovi kontrole kvalitete (QCC)
Ova metoda razvijena je 60 – ih godina u Japanu. To su dobrovoljne grupe sastavljene od 5 do
10 zaposlenih iz istog područja rada koje se sastaju radi traženja putova za unapređenje
kvalitete. Ove su grupe obučene u tehnikama rješavanja problema, te su opunomoćene da
angažiraju odgovarajuća sredstva za provedbu izabranog rješenja. Krugovi kvalitete se bave
tekućim, praktičnim problemima primjenjujući rješenja koja su sami razvili. Ovi se sastanci
obično održavaju jednom tjedno u tijeku radnog vremena i traju otprilike jedan sat. Na ovaj se
način angažira kreativni potencijal zaposlenih, te se unapređuju odnosi radnik – menadžer, što
pozitivno utječe na uspjeh poduzeća. Koristi od krugova kvalitete su višestruke, a mogu se
kategorizirati u tri skupine, i to:
utjecaji kruga kvalitete na značajke pojedinca
utjecaji kruga kvalitete na odnos pojedinca s drugima
utjecaji kruga kvalitete na zaposlenike i njihov stav prema tvrtki
Da bi krugovi kvalitete bili uspješniji, potrebno je zaposlenike motivirati primjenom različitih
mjera, kao što su program nagrada i priznanja, podučavanje, uvođenje animatora, stvaranje
polifunkcijskih krugova i drugo.
Kaizen
Kaizen je širi koncept od krugova kvalitete s obzirom da on teži ostvarenju kontinuiranog
unapređenja radnih postupaka uključenošću menadžmenta i ostalih zaposlenika. Naime, u
svakom se poduzeću razlikuju dvije temeljne grupe aktivnosti u odnosu na radne postupke –
jednu grupu čine aktivnosti usmjerene na održavanje standarda radnih postupaka, a drugu
aktivnosti na unapređenju tih postupaka. Održavanje standarda radnih postupaka znači obvezu
da se svi zaposleni pridržavaju tih standarda, a ako to ne mogu, menadžment mora osigurati
obuku ili pregled i reviziju standarda tako da ih zaposleni mogu slijediti. Unapređenje
standarda radnih postupaka znači uspostavljanje viših standarda, a ono se može raščlaniti na
dvije grupe aktivnosti – inoviranje i Kaizen. Kaizen označava mala unapređenja učinjena na
postojećem stanju koja su rezultat tekućih napora. Najgora su ona poduzeća koja su isključivo
orijentirana na održavanje standarda radnih procedura, a ne rade ništa na njihovom
144
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinunapređenju. Takva poduzeća nisu interno vođena pomoću Kaizena ili inoviranja. Kaizen je
proces koji uključuje svakoga u poduzeću i sve hijerarhijske razine menadžmenta.
ISO NORME ZA KVALITETUNapor za podizanje kvalitete proširio se na internacionalnu razinu, a u tu svrhu razvijene su
norme kvalitete koje je postavila Međunarodna organizacija za standarde (ISO). Organizacija
je svjetsko udruženje nacionalnih tijela za normizaciju koja okuplja čak 130 zemalja. ISO
organizacija službeno je počela djelovati 1947. godine. Glavno tajništvo nalazi joj se u
Ženevi. Temeljni joj je zadatak olakšati međunarodnu razmjenu roba i usluga, unapređivati
suradnju u području intelektualnog rada, znanosti, tehnologije i ekonomije. Rezultat rada
organizacije je: više od 11000 izdanih međunarodnih normi od kojih su najpoznatije ISO 9000
i ISO 14000 te SI sustav mjernih jedinica. Donijeto je više normi, a navodimo samo neke.
IS0 9000 - sadrži osnovne definicije, načela i karakteristične situacije odnosa kupca i
proizvođača pri izboru odgovarajućeg standarda
ISO 9001 - predstavlja sistem kvalitete koji se odnosi na oblikovanje i razvoj, proizvodnju i
uporabu proizvoda. Ovaj je standard najpotpuniji i sadrži ukupno 20 zahtjeva za sustav
kvalitete. Primjenjuje se u slučaju kada proizvođač nudi razvoj i servisiranje proizvoda u
sukladnosti s funkcionalnim opisom i zahtjevom kupca.
ISO 9002 - predstavlja sustav u kojemu se propisuju standardi samo za osiguranje kvalitete u
proizvodnji i instalaciji, ali ne i za razvoj i servisiranje. To je slučaj kada kupac nije uključen
u razvoj proizvoda.
ISO 9003 - predstavlja sustav koji se primjenjuje u onim poduzećima koja opskrbljuju
proizvode nepoznatog podrijetla s aspekta osiguranja kontrole kvalitete, tako da se proizvodi
moraju kontrolirati i ispitivati kako bi se dokazalo udovoljavanje postavljenim zahtjevima
kvalitete.
ISO 9004 - sadrži smjernice za primjenu organizacijskih, tehničkih, administrativnih i
ljudskih faktora koji utječu na kvalitetu proizvoda i usluga. Koristi se za interne potrebe
razvoja i provedbe sistema kvalitete, a ne u odnosima prema vani.
Tradicionalni način nadzora nad kvalitetom Nadzor nad kvalitetom usmjeren na proces
145
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin
otkrivanje grešaka izbjegavanje grešaka ('ispravan proizvod isprve - bez izuzetka')
provjera proizvoda provjera metoda i procesa
troškovi neuspjelih proizvoda/usluga i troškovi ispitivanja
neuspjeli proizvodi svedeni na najmanju moguću mjeru
kvaliteta kao slučajan proizvod kvaliteta kao rezultat nadziranih uzroka (jamčenje kvalitete kroz intervencije u procesu)
Usporedba tradicionalnog i suvremenog nadzora nad kvalitetom (http:\\www.qualitas.com\kval.htm)
APLIKACIJA UPRAVLJANJE KVALITETOM (QUALITY MANAGER)
Aplikacija Upravljanje kvalitetom (Quality Manager) omogućava:
Ostvarivanje veće kvalitete upravljanja procesima
Standardizaciju načina odvijanja procesa u nekoj organizaciji
Jednostavan i jedinstven pristup svim dokumentima unutar sustava
Mogućnost pretraživanja dokumentacije po ključnim riječima, i dr.
Aplikacija Upravljanje kvalitetom je sustav koji pruža potpunu potporu pri uspostavljanju i
održavanju kontroliranog sustava kvalitete, bez obzira je li riječ o formalnom sustavu kao što
je ISO 9000 ili samo o potrebi za standardizacijom poslovanja organizacije.
Neke od mogućnosti ovog sustava su:
Izrada dokumenata kvalitete
Kontrola pristupa dokumentima
Odobravanje dokumenata kvalitete
Dostupnost procedura, radnih uputa i drugih dokumenata kvalitete
Arhiviranje
Verzioniranje
PROCESNI MODEL UPRAVLJANJA KVALITETOM
Model prikazuje na koji su način procesi međusobno povezani u zatvorenu petlju i tako
nadopunjavajući se grade strukturu sustava upravljanja kvalitetom.
Okomita petlja ilustrira međusoban odnos između odgovornosti poslovodstva, kojom se stvara
temelj sustava, utvrđuju i primjenjuju resursi u sklopu upravljanja resursima, a oni su nužni
element za upravljanje procesima. Sve se aktivnosti provode radi ispunjavanja (i
146
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinpremašivanja) očekivanja kupca. Petlja je zatvorena mjerenjem, analizom i poboljšanjem radi
vjerodostojne povratne informacije poslovodstvu koje potvrđuje i odobrava promjene i
pokreće poboljšanja.
Vodoravna petlja ilustrira važnost uloge kupca koji određuje ulazne podatke u procese,
postavljajući zahtjeve, ali kupac daje i povratne informacije koje su bitan element za stalna
poboljšanja poslovanja. Zadovoljstvo kupca treba mjeriti i analizirati!
PRIMJER: KRAŠ D.D.
Tradiciju kvalitete potvrdili su kroz Sustav osiguranja kvalitete prema normi HRN EN ISO
9001/1996 dobivanjem certifikata 1997. godine, te ponovnom potvrdom sukladnosti Sustava
u 2000. godini. U 2003. godini su ispunili zahtjeve norme ISO 9001:2000 i uspostavili
djelotvoran sustav upravljanja kvalitetom. U poslovanju ostvaruju stalna poboljšanja, a
posebno ih raduje stalni pozitivan trend zadovoljstva njihovih kupaca i potrošača. Ujedno,
veliku pozornost posvećuju zdravstvenoj ispravnosti svojih proizvoda. Primjenom načela
HACCP kroz djelotvoran sustav preventivnih mjera, žele svojim potrošačima osigurati
siguran i zdrav proizvod.
Originalnu kvalitetu svojih proizvoda izgradili su na tradiciji dugoj više od 90 godina
primjenom vrhunskih umijeća i dugogodišnjih iskustava svojih zaposlenika, te primjerenim
njegovanjem kulture kvalitete. Tijekom 90 godina svojeg postojanja stvorili su bogatu ponudu
kvalitetnog asortimana proizvoda uz prepoznatljivu robnu marku KRAŠ, te formirali tržište
vlastitih proizvoda kako u domaćem okruženju kao lider hrvatske konditorske industrije, tako
i na svjetskim tržištima. Potvrda originalne KRAŠ kvalitete su njihovi brandovi koji su
nositelji znakova Hrvatske gospodarske komore - "izvorno hrvatsko" (Bajadera) i "hrvatska
kvaliteta" (Griotte desert).
PRIMJER: OPTIMITOd samih početaka tvrtke, velika pažnja je posvećivana kvaliteti njihovih proizvoda i usluga,
te zadovoljstvu korisnika kao krajnjem cilju. Ova je orijentacija odabrana kao jedan od
temelja kojim su osigurali svoje mjesto na tržištu. Prihvatili su općenito prihvaćene norme i
metodologije, te ih primjenjuju pri realizaciji projekata.
Njihova politika kvalitete odraz je njihove strategije. Daje im smjernice kako postići ciljeve
koje su si postavili. Određuje njihovu viziju kvalitete, te čini temelje zadovoljstva njihovih
korisnika, zaposlenika i partnera.
Uspostavljeni sustav upravljanja kvalitetom jasno i jednosmisleno određuje metodologiju
realizaciju njihovih proizvoda i usluga. Garantira svojim korisnicima konzistentnost
realizacije usluga, te implicitno osigurava kvalitetu samih proizvoda.
147
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI VaraždinFormalizacija njihovih napora ka uspostavljanju sustava upravljanja kvalitetom okrunjena je
postupkom usvajanja norme ISO9001:2000, koja je korištena kao osnova za uspostavu
sustava upravljanja kvalitetom. Stvoren je na opće prihvaćenoj normi, te prilagođen
specifičnim potrebama njihove tvrtke, temeljem iskustva njihovih ljudi i već uhodanih načina
realizacije projekata.
S obzirom na iskustva prikupljena tijekom uvođenja i primjene sustava upravljanja kvalitetom
sukladno ISO9001:2000 normi, posebno s obzirom na specifičnosti IT područja, nude
korisnicima usluge savjetovanja pri uvođenju sustava upravljanja kvalitetom kod korisnika te
usluge osiguranja kvalitete projekata (Project QA).
PRIMJER: KNAUFOd osnutka proizvodnje u Austriji 1972. godine poduzeće provodi u svim svojim odjelima
aktivno upravljanje kvalitetom. Zato 1995. godine čini samo mali korak do uvođenja i aktivne
primjene certificiranog sustava upravljanja kvalitetom prema međunarodnoj normi EN ISO
9001. U prošloj godini sustav upravljanja kvalitetom preoblikuje i usmjerava prema
procesnim pitanjima u sustavu, čime je preduhitrilo rezultat trenutne revizije norme.
Intenzivnim uključivanjem odgovornih rukovoditelja raznih procesa u sustav upravljanja
kvalitetom već je nakon kratkog vremena dovelo do poboljšane identifikacije sa zadaćama
koje su vezane za sustav.
LITERATURA
http://www.optimit.hr/hr/o_nama/kvaliteta.htm
http://www.qualitas.hr/kval.htm
http://www.kras.hr/index.php?mod=ONAMA&dod=O5&jezik=hr
http://www.combis.hr/index.php?lang=0&page=article&id=59
http://www.kvaliteta.hr/default.aspx?id=76
http://kvaliteta.inet.hr/t_it12.htm
http://kvaliteta.inet.hr/t_pliva47.htm
http://kvaliteta.inet.hr/t_oslic1.htm
http://kvaliteta.inet.hr/t_ege397.htm
http://www.knauf.hr
148
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin
22. TQM
Autori seminarskih radova: Jasmina Cuccurin, Valerija Kozar
UVODKako bi što bolje shvatili o čemu se zapravo govori u ovom radu, tj. što je to zapravo cjelovito
upravljanje kvalitetom (TQM), pokušati ćemo ga objasniti na jednom konkretnom
svakodnevnom primjeru. Kada dođete u robnu kuću, banku ili restoran kao kupac, dobijete li
uvijek ono što želite, kada želite i po prihvatljivoj cijeni? Odgovor je vjerojatno negativan.
Zanimljivo je da je odgovor isti i od strane prodavača. Dobiti su sve manje, napori sve veći, a
konkurencije ima sve više i sve je oštrija. Takvim tvrtkama potreban je TQM.
Naime, u posljednjim su godinama mnoge tvrtke shvatile da tradicionalnim pristupom
kvaliteti nije moguće postići njezinu visoku (svjetsku) razinu. Tražeći nove načine
poboljšanja konkurentskih pozicija, uspostavljeno je novo gledište upravljanja kakvoćom -
Total Quality Management (TQM). TQM se pojavljuje kao odgovor Zapada na vrlo
uspješnu japansku poslovnu koncepciju- Kaizen. Kratko rečeno, Kaizen predstavlja procesno
orijentirani način poslovnog razmišljanja nasuprot zapadnjačkoj usmjerenosti samo prema
rezultatima.
Za nastanak TQM-a odgovorni su američki profesori W. E. Deming i J. M. Juran. Oni svoje
ideje o kvaliteti nisu uspjeli realizirati u Americi zbog specifičnog stanja u gospodarstvu
nakon Drugoga svjetskog rata, ali su u Japanu naišli na razumijevanje i prihvaćanje. Nakon
izvanrednih uspjeha japanskih proizvoda na svjetskom tržištu, 80-ih godina Zapad postaje
vrlo zainteresiran za njihove koncepte. I tako počinje priča o TQM-u.
Totalno upravljanje kvalitetom pretpostavlja prihvaćanje filozofije kvalitete u poduzeću.
Kvalitetu se ne može svesti samo na proizvodne linije, ona mora postati smisao djelovanja
svih ostalih poslovnih funkcija poput marketinga, financija ili istraživanja i razvoja.
Primjena upravljanja totalnom kvalitetom pretpostavlja usvajanje filozofije kvalitete unutar
firme. To znači da se primjena kvalitete ne može svesti samo na proizvodne linije unutar
tvorničkih hala već mora postati smisao djelovanja svih ostalih poslovnih funkcija poput
marketinga, financija ili istraživanja i razvitka.
POJAM KVALITETE
Kvaliteta je ukupnost osobina i karakteristika proizvoda ili usluga na kojima se temelji njihova sposobnost da zadovolje izričite želje ili
149
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinočekivane zahtjeve. S druge strane, Deming kaže da je kvaliteta predvidljiv omjer
standardizacije i prilagodbe uz nisku cijenu i usmjerenost tržištu, a Juran kvalitetom smatra
prikladnost potrebama (fitness for use) procijenjenu od strane kupca.
TQM-om mu se nastoji pružiti ono što on želi. U uspješnim tvrtkama kvaliteta je svačiji
posao. Krajnji je njihov cilj oduševiti kupca kakvoćom proizvoda i usluga kao i stalnom
brigom za njegove potrebe.
Kakvoća, a s njom i zarada dolaze u 4 dimenzije:
1. Fokusiranjem na kupca,
2. Orijentacijom na procese,
3. Tretiranjem osoblja kao važnog resursa,
4. Spremnošću na brze promjene.
Razni se troškovi javljaju kada se posao ne radi dobro: nezgode, čekanja i istraživanja, sporna
potraživanja, krive analize i izvješćivanja, kazne i penali, otpuštanja, promjene prioriteta,
krive procjene, nezavršeni projekti, popravci...
PRINCIPI TQM-A
TQM ima 10 osnovnih principa i to:
1. Usuglasiti se sa kupčevim potrebama,
2. Razumjeti i poboljšati lanac : proizvođač, prodavač i kupac,
3. Raditi "prave" stvari,
4. Raditi stvari "točno" od prvog puta,
5. Mjeriti poboljšanja,
6. Kontinuirano poboljšavati,
7. Rukovoditi,
8. Obučavati,
9. Poboljšavati komuniciranje (efektivno komunicirati),
10. Dati priznanje za "napredovanje".
Iz ovih principa možemo vidjeti da je TQM orijentiran na kvalitetu u svim fazama proizvodnog i
uslužnog procesa, kao i u samom procesu upravljanja. Fokus kontrole kod ovog pristupa
upravljanju je veoma široko postavljen. Kontrolira se sve: inputi, procesi, outputi, menadžment,
okruženje, itd.
150
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin
TQM I MENADŽMENTJedan od glavnih čimbenika u procesu uspostavljanja sustava kvalitete su menadžeri. Što oni
u stvari trebaju raditi:
1. Voditi (Coach)- pomoći osoblju (timu) pri donošenju odluka i unapređenju njihovih
mogućnosti;
2. Savjetovati - osigurati informacije i trening;
3. Ohrabriti - osigurati pozitivnu poslovnu klimu i kulturu;
4. Koordinirati - uskladiti funkcije različitih timova, radnih grupa i pojedinaca.
Lee Iaccoca je uvijek tromjesečno postavljao pitanja svojim menadžerima:
Što su naši ciljevi za slijedećih 90 dana?
Što su naši planovi, prioriteti i želje?
Što namjeravate učiniti da bi ih postigli?
Navedena pitanja su istovremeno bila i motivirajuća i obvezujuća - pomagala su
menadžerima da razmišljaju i planiraju, a isto tako i da preuzmu odgovornost.
Juran smatra da se bi se koristeći strategijski menadžment kvalitete (Strategic Quality
Management - SQM) mogao postići strukturni, sveobuhvatni pristup za upravljačke razine
kojim se ispravno mogu postaviti ciljevi kroz cijelu tvrtku. SQM zahtjeva:
definiranje ciljeva kvalitete kroz poslovni plan
prihvaćanje promjena poslovne kulture
kreiranje nove poslovne infrastrukture
trening za sve menadžere
TQM I NEPREKIDNO POBOLJŠAVANJE
Kontinuirano usavršavanje je zadnja riječ TQM teorije. Vjerovanje da sve može biti bolje
ugrađuje se u svijest zaposlenika, u organizaciju, tvrtku. Skraćuje se životni vijek korištenja
proizvoda. Iako bi proizvod mogao služiti svrsi tijekom čitavog vijeka mogućeg trajanja, on
se prije svoje "prirodne smrti" nadomještava novim, poboljšanim. Dobar primjer je
mikroprocesor i Mooreov zakon koji kaže da se performanse računalnog čipa udvostručuju
otprilike svake dvije godine uz istu cijenu.
Krug neprekidnog poboljšavanja jedna je od ključnih koncepcija TQM-a. Unatoč
jednostavnosti ova filozofija sukobljava se s jednim od najvećih izazova vezanog uz uvođenje
TQM-a: otporu promjenama. Ljudi se često opiru poboljšanjima zbog razumljivih
subjektivnih razloga; bolji način da se nešto učini podrazumijeva da je postojeći koji
151
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinprimjenjuju i koji su usavršili, inferiorniji. Filozofija neprekidnog poboljšavanja uklanja,
dakle, individualnu osobnost iz procesa promjena i ostavlja otvorena vrata čak daljnjim
poboljšanjima.
NEDOSTACI TQM-A
TQM je vrlo zahtjevan što se tiče vremena, izuzetno težak za implementaciju i vrlo spor u
dobivanju konkretnih mjerljivih rezultata. Mnoge tvrtke traže odgovore na svoje probleme
kroz programe podrške kupcu, smanjenje vremena ciklusa proizvodnje, osnaženje osoblja…
Ipak, takvi napori često rezultiraju skromnim ili nikakvim rezultatima. Moguće greške
uvođenja TQM a mogu se dogoditi:
1. kod pripreme za uvođenje TQM-a
2. kod prelaska sa pilot projekta na cjelokupnu kompaniju
3. kod promjena dotadašnje menadžerske moći, filozofije i prakse
Razlog greškama gotovo uvijek je nesistemski (parcijalni, nekoordinirani) pristup TQM-u.
Tri su bitne karike koje nedostaju:
1. strategija,
2. struktura,
3. sinergija.
1. Strategija - TQM mora bit povezan s misijom, ciljevima i planovima organizacije. Ako
kažemo: "Želimo biti vodeći u smislu zadovoljavanja potreba naših kupaca", to nije strategija
- to je ponajprije želja koja se može postaviti kao misija.
Dakle, misija: "Da bismo bili prepoznati kao vodeća tvrtka po kakvoći proizvoda i usluga...”
ciljevi: "... moramo smanjiti pritužbe kupaca za 22 %, povećati ažurnost isporuka za 17 %. . "
strategija: "... analizirajući propuste i sustavno uspostavljajući kvalitetu u svaki dio
poslovanja". Planovima se određuje tko, što i kada radi da bi se ostvarili postavljeni ciljevi.
2. Struktura - Dobra vijest: mnoge tvrtke smanjuju upravljačke razine i uklanjaju zapreke
između odjela i radnih skupina. Loša vijest: restrukturiranje se obavlja po 5-postotnom pravilu
- svake se godine napravi 5% više posla sa 5% manje onih koji ga trebaju napraviti.
Kao posljedica, ljudi su često "prebukirani" poslom, zbog čega procesi gube svoje
performanse. Uobičajene strukturne zapreke uključuju: sukob među postavljenim
kratkoročnim i dugoročnim ciljevima, neodgovarajuće resurse, neuravnotežen poslovni
sustav.
3. Sinergija - Svaka tvrtka nastoji uspostaviti timski rad i suradnju među svojim osobljem.
152
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI VaraždinTreba se upitati: jesu li svi svjesni misije tvrtke, jesu li svi prepoznali i shvatili ciljeve, postoji
li međusobno povjerenje i poštovanje, što je s jednakošću i konzistentnošću u nagrađivanju,
ima li osoblje pobjednički mentalitet ?
ALATI I TEHNIKEOdabir odgovarajućeg alata mora biti unutar sveukupnog okvira TQM-a koji obuhvaća
sedam elemenata:
1. integraciju(bez integracije ljudskih potencijala i fizičkih resursa menadžment ne može
osigurati razvoj do krajnjih mogućnosti),
2. informacije (značajno i ljubomorno čuvano "oružje", poslovna tajna; U TQM okruženju
informacija bi trebala biti dostupna svim zaposlenima smještenim i koncentriranim blizu
točke njene upotrebe,
3. individualizaciju (iako je prepoznata vrijednost čitave tvrtke, doprinos pojedinaca čak je i
više prepoznat; prepoznamo li i platimo vrijednosti pojedinca, tada vrhunski timski rad
dobivamo besplatno, npr. ekipni sportovi - Chicago Bulls i Michael Jordan),
4. involvenciju (uključivanje svakog, ispreplitanje i suradnju svih zaposlenih; počinje li
inicijativa kvalitete, a ne obuhvati i ne prožme čitavu organizaciju, nema uspjeha;
uspješna TQM inicijativa mora uključiti sve zaposlene na svim razinama organizacije;
npr. zaposlenici manje angažirani unutar organizacije, uključuju se u društvene, kulturne,
sportske, humanitarne i ine aktivnosti izvan radnog okruženja ),
5. intuitivnost (može značiti trenutno shvaćanje, prihvaćanje i/ili uvođenje nečeg što će
rezultirati probitkom, upotrebom bez detaljnog razmišljanja ili mukotrpnog studiranja;
industrija kreće u novi izazov: postići performanse svjetske klase korištenjem rada
prosječnih ljudi; područje uspješno u postizanju tog cilja je uslužna djelatnost; npr. "Mc
Donalds"- u dosljednom pružanju, širom svijeta, visokokvalitetnih usluga koristeći
privremene nekvalificirane radnike, studente, plaćajući ih tek nešto više od minimalnih
plaća u njihovim zemljama; "McDonald's" je utrošio mnogo napora i vremena kako bi
svoj proces intuitivizirao: uveo je koncept "Happy Meal", koji potrošaču omogućuje
jednostavan odabir "krumpirića", "burgera" i napitka po fiksnoj cijeni; Sve točke menija
ulaze jednim pritiskom tipke, a različiti "burgeri" izlaze i pune kartonske kutije kodirane
kolor kodom)
6. inovaciju (korištenje bankomata; ako bi zaposleni u industriji rukovali tako jednostavno
sofisticiranom proizvodnom opremom kao što polupismeni puk s bankomatom, procesi bi
bili zaista intuitivni; Inovacija je najčešće promišljana kao rješenje mnogih problema
153
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinuvođenjem novotarija visoke tehnologije; Međutim, u stvarnosti većina problema teži
jednostavnosti, te se često kaže da je jednostavno rješenje najviši oblik inovacije),
7. institucionalizaciju (utemeljenje i izgradnja kulture kvalitete; Današnjim odgovarajućim
alatima i tehnikama uvesti i institucionalizirati kvalitetu, mora biti krajnji cilj ljudima koji
rade na uvođenju TQM-a).
"Sedam veličanstvenih" nezaobilazne su zajedničke teme tvrtki svjetske klase glede
istraživanja kvalitete. Najnovije spoznaje ističu upravo ove elemente kao uvjet uspjeha
implementacije i rutinizacije nove procesne tehnologije. Zajedno, ovi elementi okvir su koji
omogućava uspješnu primjenu TQM programa. Integracija, za koju je odgovoran
menadžment, temelj je na kojem leže ostali elementi sadržani u ljudima, procesima i cilju. Što
se tiče zaposlenika, elementi su informacije koje se međusobno izmjenjuju, njihova
individualnost, ali i njihova sposobnost uključivanja u zajedništvo rada. Naravno da intuicija i
inovacija proizlaze iz čovjeka, no one se razmatraju kao procesi. Konačan cilj je
institucionalizacija. Integracija je ključ implementacije TQM-a.
DEMING I JAPANCIVeć je Deming insistirao na prihvaćanju kvalitete na svim razinama korporacije. Štoviše,
govorio je da usvajanje kvalitete kao dijela poslovne politike predstavlja novu filozofiju i da
se nalazimo u novom ekonomskom dobu kojega stvara Japan budući da je prvi sustavno
razvio politiku kvalitete. Tvrdio je da ako se želi spriječiti zaostajanje zapada valja prihvatiti
kvalitetu kao sastavnicu organizacijske prakse. Deming je razvio 14 principa koji
omogućavaju primjenu kvalitete unutar korporacije. Jedan od njih govori o potrebi
uvježbavanja i učenja na poslu što uključuje i izobrazbu menadžmenta. Međutim pored
ovakvog usavršavanja, nužno je razviti posebne institucionalizirane obrazovne programe koji
će pružati najnovije spoznaje s područja tehnologije, usluga i dr. Kroz principe zagovara i
uklanjanje svakog oblika straha kod djelatnika te uključenje svakog unutar kompanije u rad
jednog od ustrojenih timova. Pedesetih godina američki menadžeri nisu pokazali
razumijevanje za radove o kvaliteti Deminga i Jurana, što se smatra jednom od najvećih
menadžerskih pogrešaka u industrijskoj povijesti. Kvaliteta je posve sigurno jedan od
temeljnih elemenata nastanka japanskog gospodarskog čuda. Japan je pedesetih godina slovio
kao zemlja jeftinih i nekvalitetnih proizvoda; nestabilne valute i nesigurne političke
budućnosti. Arapi su za nekvalitetnu japansku robu skovali poseban izraz japanezia.
154
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin
PRIMJER GENERAL MOTORS-aJapanski menadžeri od početka industrijskog razvitka insistiraju na "mekanom" menadžmentu
koji, pored ostalog, naglašava važnost ljudskog faktora. Menadžeri u Japanu stvaraju
upravljačke modele kojima nastoje uključiti radnike u proizvodnju na stvaralački način.
Razvitak koncepta kvalitete koji se prvenstveno temelji na ljudima dodatno je učvrstio takvo
uvjerenje. Menadžeri u japanskim tvrtkama počinju razvijati krugove kvalitete, rotaciju i
obogaćivanje posla i dr., s temeljnim ciljem - proizvodnja sve kvalitetnijih proizvoda. U tim
nastojanjima počinje se primjenjivati i razvijati menadžerski model upravljanja totalnom
kvalitetom. Ova menadžerska praksa delegira znatne ovlasti u odlučivanju radnicima u
proizvodnim halama i na drugim pozicijama unutar korporacije. Naime, djelatnici moraju
istinski osjećati da kontroliraju radne uvjete i procese što podrazumijeva upravljanje totalnom
kvalitetom. U tim slučajevima dolazi do veće produktivnosti i kvalitetnijeg radnog
angažmana. Iznesene tvrdnje mogu se potkrijepiti brojnim primjerima iz prakse. Na primjeru
General Motorsa prikazat ćemo efikasnost radnih timova koji su jedan od elemenata
upravljanja totalnom kvalitetom. General Motors je 1963. otvorio suvremenu tvornicu u
Feromontu u blizini San Francisca. Već od početka tvornica bilježi gubitke, a kvaliteta
proizvoda bila je izrazito niska. Radnici su svakodnevno bili pod utjecajem alkohola i droge, a
napori menadžmenta da iskorijene ovisnosti i poboljšaju proizvodnju ostali su bez uspjeha.
Vrhovno poslovodstvo General Motorsa zatvorilo je tvornicu 1981. Međutim, 1983. General
Motors i Toyota zajedničkim ulaganjem, joint venture, ponovo su otvorili tvornicu u
Feromontu. Nova organizacija pod nazivom New United Motors Manufacturing Inc.
(NUMMI) počela je radom 1984., ali sada pod izravnom upravom japanskih menadžera.
Naime, menadžeri General Motorsa željeli su se izravno upoznati s japanskim menadžerskim
modelom, a Japanci su htjeli provjeriti svoju praksu u američkim uvjetima. Već tijekom
1986., produktivnost tvornice NUMMI bila je veća od bilo koje druge General Motorsove
tvornice, a alkohol i droga bili su nepoznanica u tvorničkim halama. Kako je čudo postignuto?
BENCHMARKINGJapanski menadžeri ustrojili su 350 fleksibilnih radnih timova s pet do sedam članova kojima
treba dodati voditelje. Timovi su samostalno unapređivali radne procese i kontinuirano se
izmjenjivali na radnim zadacima. Predradnici i šefovi pogona nisu više kontrolirali radnike
koji su brinuli i o kvaliteti. Nestajanje kontrolne funkcije operativnog i srednjeg menadžmenta
još je jedna važna sastavnica koncepta upravljanja totalnom kvalitetom. Umjesto toga, u tom
menadžerskom modelu menadžeri se prvenstveno bave stalnim prestrukturiranjem
155
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinorganizacijske arhitekture. Jedna od bitnih funkcija menadžmenta u tom modelu je i
benchmarking, a označava menadžersku praksu usmjerenu na pomno praćenje poslovnih
poteza konkurenata. To podrazumijeva tzv. umreženost tj. korporacija mora razviti
upravljanje kvalitetom i kod svojih poslovnih partnera. Praksu je među prvima u SAD-u
primijenio Xerox koji je upravljanje totalnom kvalitetom razvio kod svog partnera Trident
Toolsa. ISO standardi učinili su prvi korak prema menadžerskom modelu upravljanja
totalnom kvalitetom u Hrvatskoj, a ISO Forum Croaticum, koji djeluje pri Hrvatskoj
gospodarskoj komori, odigrao je pionirsku ulogu u širenju ideje kvalitete kao poslovne
filozofije.
PRIMJER ERICSSONU Ericssonu i ETK jednostavno tvrdimo: TQM je pristup upravljanju koji vodi do poslovne
izvrsnosti i dugoročnog uspjeha potpunim zadovoljavanjem kupaca. TQM se zasniva na
sudjelovanju svih zaposlenika kompanije u poboljšavanju procesa, proizvoda, usluga i kulture
sredine u kojoj rade. TQM koristi svim zaposlenicima i društvu. U tu je svrhu na razini
korporacije razvijen Ericssonov model zrelosti poslovne izvrsnosti (Ericsson Business
Excellence Maturity Model - EBEMM), kao i ocjenske liste za samoprocjenjivanje. Taj sustav
za samoprocjenjivanje sadrži 12 sastavnica i omogućuje objektivno svrstavanje kompanije u
jednu od pet razina zrelosti.
Slikom su prikazani pristupi, modeli i već normirani sustavi koji danas najčešće tvore TQM.
Prikaz najčešćih normi, pristupa i modela za upravljanje cjelovito kvalitetom (TQM)
156
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin
ZAKLJUČAK
TQM nije samo kombinacija alata i tehnika te jednostavnih i domišljatih rješenja, promjena,
procesa, vrhunskog radnog okruženja, već uzima u obzir odgovornost svake osobe glede
mijenjanja procesa a posebno onih u menadžmentu. TQM mora prožeti svaki dio organizacije,
sve pojedince i bezbolno ih transformirati. Jednostavno replicirati i primijeniti TQM program
neke organizacije u vlastitoj organizaciji vrlo je teško. Nema lakog niti kratkog puta do TQM-
a. Dakako, treba se služiti iskustvima drugih, stoga stručnjaci posjećuju srodne organizacije
i/ili seminare koje promoviraju TQM konzultanti te izmjenjuju iskustva kako bi poboljšali
svoje procese. Replicirati i primijeniti TQM program neke organizacije u vlastitoj organizaciji
vrlo je teško. Nema lakog niti kratkog puta do TQM-a. Dakako, treba se služiti iskustvima
drugih, stoga stručnjaci posjećuju srodne organizacije i/ili seminare koje promoviraju TQM
konzultanti te izmjenjuju iskustva kako bi poboljšali svoje procese.
LITERATURA http:// kvaliteta.inet.hr/t_it60.htm
http://www.unsa.ba/pdf/QA%20na%20UNSA.pdf
http://hgk.biznet.hr/hgk/fileovi/4513.pdf
http://www.swing.hr/intoffice/orgiman.htm
157
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin
23. TEHNIKE PREGOVARANJAAutor seminarskog rada: Tomislav Katinić, Rudi Pleteš
UVOD
U novije vrijeme, zahvaljujući velikoj evoluciji i ekspanziji ekonomskih i organizacijskih
znanosti, ne postoji ozbiljniji menadžer ili poduzetnik koji nije upoznat sa pojmom i
značenjem pregovaranja. Svako poduzeće bez obzira na vrstu djelatnosti teži ostvarivanju
profita, do kojeg se najčešće dolazi mehanizmom sklapanja ugovora. Ti ugovori će biti
povoljni za neko poduzeće i donijeti mu željeni profit jedino ukoliko su ostvarena očekivanja
koja je poduzeće imalo od takvih ugovora. Naravno, to je nemoguće ostvariti bez dobrih
pregovora. Međutim, pregovori se ne odnose nužno samo na poslovanje. Štoviše, svatko od
nas gotovo svakodnevno pregovara sa svojom okolinom oko manje ili više bitnih stvari
nadajući se ostvarenju zamišljenog ili bar povoljnom kompromisu.
ŠTO SU PREGOVORI?
Pregovaranje je proces koji koristimo kako bismo ispunili neke svoje potrebe kada netko
drugi kontrolira ono što želimo ili trebamo.
(dr.sc.Goran Bubaš, Bilješke iz komunikologije, 2002.).
Pregovaranje je proces traženja sporazuma koji zadovoljava više strana.
(The Guide to Managing for Quality: http://erc.msh.org/quality/ittools/itnegot2.cfm)
Pregovaranje je kontrolirani komunikacijski proces s ciljem rješavanja sukoba interesa dviju
ili više razumnih pregovaračkih strana. Cilj pregovaranja treba biti zajednički dogovor.
Predrasude vezane za spol, rasu, nacionalnost, tjelesna obilježja i imovinsko stanje mogu
ograničiti vaše mogućnosti uspješne komunikacije sa sugovornicima, a time i uspješnog
pregovaranja. Iz ovdje navedenih definicija uočavamo prije svega da je pregovaranje nekakav
proces, a ne stanje, dakle ima dinamička svojstva. Drugi dio odnosi se na zadovoljenje nekih
potreba- upravo tu se vidi svrha samog pregovaranja. Sa nekog trećeg stajališta, uzmemo li u
obzir komunikacijsku dimenziju možemo konstatirati: Pregovaranje je visoko sofisticirani
oblik komunikacije kroz kojeg strane koje komuniciraju dolaze do zajedničkih ciljeva.
158
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin
PLANIRANJE PREGOVORA
Da bismo omogućili uvjete za postizanje željenih ciljeva pregovora, potrebno je provesti
opsežan proces koji uključuje definiranje svih mogućih situacija na koje možemo naići
tijekom takvih pregovora. Drugim riječima, potrebno je unaprijed isplanirati sve situacije i
činjenice koje mogu biti relevantne u danom procesu, kao što su definiranje ciljeva, ustupaka,
strategija, itd. Taj proces nazivamo planiranjem pregovora. O planiranju pregovora direktno
ili indirektno ovisi uspjeh pregovora - zato je to jedan od najvažnijih činitelja njihove
uspješnosti. Dakako, mjerilo uspješnosti planiranja pregovora je velikim dijelom i sam ishod
pregovora, i to u slučaju kada obje strane mogu biti izrazito zadovoljne postignutim. To je
takozvani win/win model. Kako bi planiranje pregovaranja išlo u pravom smjeru, potrebno je
odgovoriti na cijeli niz pitanja koji pružaju osnovu za izgradnju primjenjive strategije obzirom
na situaciju, a također je potrebno obratiti pozornost na neke druge nezanemarive činitelje kao
što su psihološki utjecaji.
Ovo su samo neka od pitanja na koja bismo jednoznačno i nedvosmisleno trebali moći
odgovoriti nakon planiranja pregovora:
Što mi očekujemo od pregovora?
Što druga strana očekuje od pregovora?
Koje ustupke možemo ponuditi mi, a koje druga strana?
Koliko druga strana poznaje naše ciljeve, a koliko mi njihove?
Koji su uvjeti pregovaranja?
O kojim stavkama ne želimo pregovarati, a koje bismo mogli mijenjati?
Kakvu ćemo strategiju primijeniti?
Koliki je minimum na kojem bismo mogli ostvariti sporazum?
Koja su moguća ograničenja za postizanje sporazuma?
Što je naša BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement)?
Kako nas ništa ne bi iznenadilo, bilo bi poželjno razraditi scenarij najboljeg i najlošijeg
slučaja, imajući u vidu činjenicu da se konačno rješenje najčešće nalazi negdje između, a u
direktnoj je ovisnosti o kvaliteti planiranja pregovora i o vještinama pregovarača tokom samih
pregovora.
Neki pregovarači primjenjuju i takozvani triple-think model, koji kaže da nije dovoljno znati
što mi želimo od pregovora (single think), nego da moramo znati i što druga strana očekuje
159
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin(double think). Još ako pretpostavimo što druga strana misli da mi mislimo (triple think), onda
smo obuhvatili sve moguće slučajeve.
Tijekom planiranja pregovora potrebno je također obratiti pozornost na naše psihološke
osobine ili psihološke osobine članova našeg pregovaračkog tima, odnosno što osjećamo kad
pomislimo na te pregovore? Primjerice, ako želimo da oni što prije završe, tada postoji
mogućnost da ćemo biti popustljivi prema drugoj strani više nego što bismo smjeli. Ako pak
želimo ostvariti sve svoje ciljeve, "pobijediti" pod svaku cijenu, onda bismo mogli narušiti
odnos sa drugom stranom, što nije dobro, osobito ako bismo sa njima trebali surađivati kroz
duži period. Također, potrebno je razviti osjećaj za svjesnost i kontroliranje svih neverbalnih
znakova, kao što su izrazi lica, znaci anksioznosti, nesigurnosti, neuroze, straha itd.
Kada govorimo o razradi strategije koju bismo trebali primjenjivati u pregovorima, postavlja
se pitanje prije svega kakvu strategiju odabrati. Odabir naše strategije je ovisan o
karakteristikama druge strane, kao što je odnos snaga ili njihov mogući pristup prema nama.
Također bi u okvirima strategije trebalo definirati na koji način pristupiti rješavanju
eventualnih konflikata ili na koji način nastaviti dalje u slučaju pat-pozicije.
Na sljedećoj slici prikazano je planiranje pregovora po fazama uključujući sve dosad opisano.
160
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin
Kao što je vidljivo na prethodnoj slici, potrebno je u zadnjim fazama pripreme pregovora
kreirati i verificirati pregovarački plan, te ga koristiti na samim pregovorima kao smjernice i
podsjetnik. Pregovarački plan svakako bi trebao obuhvatiti ključne elemente pregovaračkog
procesa, kao što su: ciljevi, strategija koja će se primjenjivati, odnos snaga, uvjete za
promjenu taktike, procjenu mogućnosti i potreba, moguće ustupke i uvjete za njih, itd.
PROCES PREGOVORA
Nakon sveobuhvatnog procesa planiranja pregovora i identificiranja svih mogućih stanja i
situacija u kojima se pregovarači mogu naći stvoren je temelj za održavanje kvalitetnih
pregovora. Kako je već prije naglašeno, kvalitetan proces planiranja pregovora je nužan, ali
ne i dovoljan uvjet za ostvarenje uspješnog pregovora. Prije samih pregovora, a obično
obuhvaćeno planiranjem pregovora, treba se odrediti točno vrijeme i mjesto održavanja
pregovora. Mjesto održavanja pregovora trebao bi biti neutralan ili vlastiti teren, a nikako "u
gostima" jer time suprotna strana u samom startu stječe veliku psihološku prednost. Kada je
161
Planiranje pregovora po fazama
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinriječ o neutralnim terenima, neki pregovarači biraju javna mjesta gdje određene ustupke
dobivaju od suprotne strane nakon namjernih ispada ili sličnog privlačenja pozornosti
slučajnih prolaznika, gostiju itd. Neki od "trikova" kojima se služe vještiji pregovarači mogu
znatno doprinijeti ukupnoj ocjeni o uspješnosti pregovora. Tako, na primjer, neki pregovarači
ne pričaju mnogo za vrijeme pregovora iz tri razloga. Prvo, ne otkrivaju ništa o sebi, i time
smanjuju rizik da na vidjelo izađe neka njihova slabost. Drugo, ako šute, mogu slušati druge i
time steći prednost otkrivanjem njihovih slabosti, i treće, duga tišina može izazvati kod druge
strane osjećaj nelagode i time ih navesti da progovore, po mogućnosti o nečemu što biste
željeli čuti. Mnogi također vole istaknuti stavke o kojima se neće pregovarati. Tako
izbjegavaju otvaranje te teme poslije tijekom pregovora. Pregovarači sa više iskustva obično
to daju do znanja pregovaračima suprotne strane i time ih stavljaju u nepovoljniju poziciju, a
možda čak i obeshrabruju. Ukoliko primijete da je pregovarač suprotne strane u žurbi, iskusni
pregovarači u pravilu će pregovore voditi mirno i polako i na taj način degradirati
koncentraciju oponenta.
U samom procesu pregovora također je vrlo važno izgraditi obostrano povjerenje - time će se
smanjiti moguća napeta atmosfera i vjerojatno ubrzati sam proces pregovora, koji bi trebao
dobiti na svojoj kvaliteti. Da bi se to postiglo, nije dovoljno da samo jedna strana izgradi
povjerenje prema drugoj, tek tada će se svaka sumnja koja produžava i koči proces pregovora
svesti na minimum. I posljednje, ali ne manje bitno, potrebno je ostati koncentriran i
usredotočen ukoliko je riječ o dugim i iscrpljujućim pregovorima. Oni manje usredotočeni će
mnogo vjerojatnije napraviti pogrešku i time donijeti bodove suprotnoj strani.
Pregovaračke tehnike su često korišteni mehanizmi i savjeti koji potkrepljuju sve dosad
napisano o procesu pregovora. Gledamo li proces pregovaranja u cjelini, dolazimo do
zaključka da ga možemo podijeliti u tri osnovna dijela: na početnu, središnju i završnu fazu.
Svaku od tih faza karakteriziraju drugi čimbenici, pa sukladno tome, bilo bi najbolje i
pregovaračke tehnike podijeliti u te tri faze ovisno o tome gdje ih je najbolje primijeniti,
odnosno ovisno o njihovim karakteristikama.
ZAKLJUČAK
Budući da je pregovaranje fleksibilan proces, i same osobe koje u njemu sudjeluju moraju
imati neke odlike fleksibilnosti. Tako dobrim pregovaračem nikad neće moći postati osoba
koja je previše tvrdoglava i previše uvjerena u svoja stajališta. Niti druga ekstremna situacija
162
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinnije dobra - ne može biti dobar pregovarač netko tko je previše popustljiv i koji se podčinjava
drugima, jer takva osoba nikada neće ostvariti ciljeve svoje organizacije. Šutljive,
nekomunikativne osobe također u pravilu nisu dobri pregovarači, unatoč tome što je gore u
tekstu rečeno da je bolje da što manje pričaju kako ne bi odali svoje slabosti. Šutljivi
pregovarači nisu nužno nekomunikativni. Te dvije skupine valja razlikovati. Škrte osobe neće
lako pristati na kompromis i radije će ugroziti pregovore nego pristati na mali ustupak koji se
kasnije isplati. Također, temperamentne osobe, osobe koje lako planu i koje je lako iziritirati
također mogu naštetiti odvijanju pregovora. Kada se sve ovo pogleda zajedno, ispada da
zapravo malo tko može postati dobar pregovarač- ali kategorija "dobar pregovarač" je
relativan pojam, ovisno o objektu pregovora.
Ali kako je već rečeno, pregovaranje je visoko sofisticirani oblik komunikacije, što nam daje
za pravo da se svi smatramo kakvim-takvim pregovaračima.
163
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin
LITERATURA
Bubaš, Goran: "Bilješke iz komunikologije", FOI,2002.
erc.msh.org/quality/ittools/itnegot2.cfm
marriott.com/Multimedia/PDF/check_Negotiation.pdf
www.quintcareers.com/salary_counter_proposal.html
www.w3.org/2003/01/xhtml-mimetype/content-negotiation
www.entrepreneur.com/Magazines/ Copy_of_MA_SegArticle/0,4453,316419,00.html
web.mit.edu/negotiation/www/NTintro.html
www.businessballs.com/negotiation.htm
sales-techniques.industrialego.com/ negotiation-techniques
ia.essortment.com/negotiationtech_rxuj.htm
www.imahal.com/careers/management/ negotiations/negotiations_techniques
www.conflictresolution.com/negotiation_techniques.html
www.jobcyclone.com/articles/salNeg.php
www.docpotter.com/frocon_negtech.html
www.lemeridien.com/meetings/negotiation.shtml
www.acq.osd.mil/dpap/contractpricing/vol5toc.htm
www.legalspan.com/TXBar/xSeminars/TYLA.asp?lEventID=47
164
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin
24. ETIKA I DRUŠTVENA ODGOVORNOSTAutori seminarskih radova: Kristina Bek, Ivana Damjanović, Josip Nežić, Krunoslav Oršolić,
Ana Topić
UVODOdlučivanje je sastavni dio svakodnevnog života ljudi. Ono može biti pod utjecajem emocija
ili razuma, a najčešće je pod utjecajem i jednog i drugog. Poslovno odlučivanje je svako
odlučivanje izvan sfere privatnosti. A rezultat bilo kakvog odlučivanja je odluka. Situacije u
kojima se moraju donositi odluke veoma su različite, pa menadžment mora stalno
procjenjivati uvjete u kojima treba djelovati. Odluke mogu biti od strateškog značaja za
organizaciju, ukoliko se odnose na njezine dugoročne planove, a mogu imati i taktički značaj,
ukoliko se odnose na kratkoročne planove organizacije. U tom smislu, taktika bi bila zbir
planova kratkoročnog djelovanja a u smislu postizanja strateškog cilja organizacije. Poslovati
na društveno odgovoran način danas postaje jedan od glavnih ciljeva tvrtki usmjerenih na
tržište i poslovanje, te se javlja kao prioritetna tema za raspravu na strani vlasti, zajednica,
potrošača i cjelokupnoga društva. Društvena odgovornost postaje važan vid poslovne
strategije i strategije tvrtki. Menadžeri snose veliku odgovornost prilikom donošenja
kvalitetne odluke, te da bi donijeli neku odluku moraju poznavati sve parametre koji mogu
utjecati na rješavanje problema. Moraju poznavati sve mogućnosti koje bi se mogle utjecati
na nečiju budućnost i sigurnost.
OPĆENITO O ETICI
Sa poznatim filozofom antičke Grčke Sokratom iz Atene počinje razvoj etike kao nauke o
ponašanju ljudi, temeljene na razumu i spoznaji o životnom cilju, dobru ili sreći. Dakle,
nastajanje etike seže još od 470. do 399. g. prije Krista, no važno je napomenuti da
proučavanjima etičkih pitanja bavile su se gotovo sve velike religije i civilizacije povijesnog
razdoblja starog doba i prije filozofa Sokrata.
Riječ etika sastavljena je od dviju riječi : ethos- običaj, i ethikos – moralan. Prema tome etika
znači običaj, navadu, značaj, ćud. Etikom nazivamo znanost koja proučava moral odnosno
moralne običaje. Moral dolazi od lat. moris – običaj, ili hrvatski ćudoređe.
Imamo više definicija etike:
o Prema B. Klaiću (1978) to je nauka o moralu odnosno ona je filozofska disciplina
koja proučava moral, njegovo podrijetlo, djelovanje i smisao. Zadatak etike nije
165
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinsamo u tome da ukaže na sva različita gledanja ljudi nego i da vrijednosno ocijeni i
ukaže na prave i istinske vrijednosti.
o Prema Filipoviću (1984), etika je filozofska disciplina morala i ćudoređa. Ona
istražuje i bavi se ciljevima i smislom moralnih htijenja, temeljnim kriterijima
moralnih činova kao i općenitim zasnovanostima i izvorima morala. Moral
ujedinjuje i ljudski razum i ljudske emocije i nagone.
Dakle, naša inteligencija, pamćenje i sposobnost logičkog zaključivanja stvaraju našu
moralnu savjest.
S praktičnog stajališta etika se obično definira kao kodeks moralnih principa i vrijednosti koje
upravljaju ponašanjem pojedinca ili grupa u odnosu na ono što je dobro ili loše.Da bi se etika bolje razumjela, najbolje je komparirati sa zakonom i slobodnim izborom, kako je učinjeno na slijedećoj slici:
Područje kodificirano
zakonom
(Zakonski standardi)
Područje etike
(Društveni standardi)
Područje slobodnog izbora
(Osobni standardi)
Visoka Eksplicitne kontrole Niska
Prva je kategorija kodificirana zakonom u kojem su definirane vrijednosti i standardi koji se
provode u sudovima. U ovom području zakonom su propisane obveze ponašanja ljudi i
organizacija. Područje slobode izbora je suprotan kraj skale i pripada ponašanju o kojem
zakoni ne govore i u kojem se pojedinac ili organizacija raduju potpunoj slobodi. To znači da
oni mogu slobodno birati. Između ova dva područja leži područje etike. Iako ovo područje
nema specifične zakone, ipak ono ima standarde vladanja koji se temelje na zajedničkim
principima i vrijednostima o moralnom vladanju koje vodi pojedince ili poduzeće. U području
slobode izbora, poslušnost je potpuno osobna stvar, a u području etičkog ponašanja poslušnost
nije prisilna norma ili standard po kojemu se individua ili poduzeće ponaša. Etički prihvatljiva
odluka je i zakonski i moralno prihvatljiva za širu zajednicu.
POVEĆANJE MORALA (SNAŽNO PRIKAZIVANJE MORALA)
Transformacija- transformacije (preobrazbe) poslova, organizacija i društva zahtijevaju nove
teorije i modele individualnog i institucionalnog ponašanja. Primjer transformacijske teorije
jest "povećanje morala". To je ključna teorija tj. ideja sadržana u modelu menadžmenta
morala. Povećanje morala u početku služi prvenstveno u privremenim periodima kao dodatak
povećanju profita, ali kasnije postaje supstitut i stalna zamjena. Posao sadašnje generacije jest
166
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinda prikladno obuči buduće generacije. Ta obuka mora sadržavati i etičko obrazovanje. Mnogi
ljudi žele postupati etično, ali ne znaju kako.
Menadžment morala- to je menadžment koji podrazumijeva etiku, stanje moralne svijesti i
implementaciju principa povećanja morala.
Povećanje morala - definira se kao ponašanja, akcije i odluke koje rezultiraju
unaprjeđivanjem individualnih i kolektivnih ljudskih prava, sloboda i razvoja. Tu postoje
četiri ključna dijela koji objedinjuju definiciju povećanja morala. To su ponašanje, akcije,
odluke ali misli nisu uključene. Pošto je u definiciji upotrijebljena riječ "povećanje", to mora
biti u skladu da ponašanje mora biti unaprijeđeno u bilo kojem smislu. Važan dio su i
individualna i kolektivna poboljšanja. Nekad što je dobro za pojedinačnog čovjeka ne mora
biti dobro za kolektiv, i obratno. Povećanje morala prepoznaje i određuje da oboje, i
individualno i kolektivno ponašanje mora biti upoznato i određeno.
Moral znači ispravno, dobro i pravilno ponašanje, koje je u suprotnosti sa neispravnim, lošim
i neprikladnim ponašanjem.
Ljudska prava- to su tvrdnje, prava, snage i povlastice koji podrazumijevaju ljudske slobode
i prava stečene pri rođenju. Nekad su ljudska prava određena i odobrena od strane zakona, i
one uvijek vrijede. Postoji osam najčešće spominjanih ljudskih prava i to su: obrazovanje,
zdravlje, život, privatnost, vlasništvo nad nečim, sigurnost, glasovanje, posao. Svaka osoba,
prema tome, mora imati na raspolaganju tih osam prava, odnosno osam standarda.
Ljudske slobode- one podrazumijevaju da ljudi budu osobno i politički neovisni. Slobode su
iznimka od vanjskih oblika kontrole i restrikcija. Najčešće spomenute ljudske slobode su ovih
osam standarda: odmor, sloboda, sloboda okupljanja, peticija, odabir religije, potraga za
osobnom srećom, sloboda govora, putovanja.
Ljudska pravednost- to je jedan od najemocionalnijih i pogrešno shvaćenih ljudskih
koncepata. Pravednost podrazumijeva raznolikost i jednolikost. Postoji osam standarda:
pravednost za svaku osobu (npr. na sudu), jednake mogućnosti, primjeren proces za svakog
čovjeka, pretpostavljena nevinost sve dok se ne dokaže suprotno, afirmativna akcija,
održavanje zajednice, prava manjina, koalicija.
Ljuski razvoj - ljudski razvoj je postepen rast i napredak koji rezultira progresivnim
promjenama. Razvoj i razvijanje podrazumijevaju da nekog ili nešto dovedemo u stanje koje
je unaprijeđeno i poboljšano i spremno za daljnje širenje (ekspanziju) i rast. Najčešći ljudski
razvoji koji čovjek može ostvariti su: postignuće (npr. poslovno), zajedništvo, unutarnji mir,
participacija, prosperitet, priznanje, sigurnost i samopouzdanje (osam standarda). Suprotno
današnjem popularnom mišljenju, dobro i zlo, ispravno i neispravno, nisu stvar osobnog
167
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinodabira i izbora. Postoje načini kojima se određuju ljudske odluke, akcije i ponašanja.
Moralnost odluka, akcija i ponašanja može biti mjerena pomoću 32 standarda za ljudska
prava, slobode, pravednost i razvoj. Tih 32 elemenata odnosno standarda su temelj za
donošenje odluka i kriterija, mjera i standarda. Dobre i moralne odluke vode ka sve većem i
većem moralu, odnosno ka povećanju moralnosti, dok loše i nemoralne odluke unazađuju
razinu moralnosti društva.
DRUŠTVENA ODGOVORNOSTDruštvena odgovornost je koncept prema kojem poduzeća integriraju brigu za okoliš i društvo
u njihove poslovne operacije i njihove interakcije sa stakeholderima, na dobrovoljnoj osnovi.
(Green paper, EU). Društvena odgovornost podrazumijeva obvezu menadžmenta da pravi
izbore i poduzima akcije koje će doprinijeti dobrobiti i interesima društva i poduzeća.
Različiti ljudi različito tumače aktivnosti koje pridonose društvenoj dobrobiti. Zato su
definirana neka pravila koja bi pomogla u jednakom vrednovanju tih aktivnosti.
Deset zapovijedi društvene odgovornosti poduzeća19:
1. poduzmi korektivne akcije prije nego što se to izričito zahtjeva
2. radi s građanima i društvenim grupama na rješavanju zajedničkih problema
3. radi na uspostavljanu industrijskih standarda i propisa
4. javno priznaj svoje greške
5. uključi se u prikladne socijalne programe
6. pomozi u rješavanju problema okoline
7. prati promjene u društvenoj okolini
8. uspostavi i poštuj korporacijska pravila ponašanja
9. prihvati javne standarde o socijalnim pitanjima
10. nastoji ostvarit profit na stalnoj osnovi
Stakeholderi su pojedinci ili grupe, koji mogu osjetiti posljedice odluke menadžmenta
organizacije, ili mogu utjecati na donošenje te odluke, pa tako menadžeri imaju odgovornosti i
obveze prema različitim stakeholderima:
Dioničarima ili vlasnicima
Dobavljačima
Kreditorima
Državnim agencijama
19 M. Buble: „Management“ Ekonomski fakultet, Split, 2000., str. 102.
168
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin Zaposlenicima
Potrošačima
Konkurenciji
Lokalnoj zajednici i društvu
VRSTE DRUŠTVENE ODGOVORNOSTI PODUZEĆA Društvena odgovornost ima svoju hijerarhiju koju prikazuje slika.
Hijerarhija društvene odgovornosti (Daft, 1997, 154)
Prva razina društvene odgovornosti poduzeća: ekonomska odgovornost - odgovornost
poduzeća da proizvodi dobra i usluge koje društvo želi i da maksimizira profite za svoje
vlasnike i dioničare.
Druga razina: zakonska odgovornost – sva moderna društva počivaju na pravilima,
zakonima i propisima koja biznis treba slijediti. Zakonska odgovornost definira što društvo
smatra kao važno s obzirom na primjereno ponašanje poduzeća. Od poduzeća se očekuje da
ispunjava svoje ekonomske ciljeve unutar zakona koji su donijeli nadležni organi. Stoga se
poduzeća koja svjesno krše zakone smatraju lošim izvođačima u ovoj kategoriji.
Treća razina: etička odgovornost – uključuje ponašanja koja nisu neophodno kodificirana u
zakonu i ne smiju služiti direktnim ekonomskim interesima poduzeća. Da bi bio etičan,
donositelj odluka, treba djelovati s pravičnošću, poštenjem i pravednošću, respektirajući prava
pojedinaca, te osigurati različite tretmane pojedinaca samo kada je to važno za ciljeve i
Diskrecijska odgovornost
Etička odgovornost
Zakonska odgovornost
Ekonomska odgovornost
169
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinzadatke poduzeća. Neetično ponašanje se događa kada odluke omogućavaju pojedincu ili
poduzeću da radi na štetu društva.
Četvrta razina: diskrecijska odgovornost – isključivo dobrovoljna i vodi se željama
poduzeća da čini društvene doprinose bez obveza u odnosu na ekonomiju, pravo ili etiku. To
je najviši kriterij socijalne odgovornosti jer ona prelazi socijalna očekivanja za doprinosom
blagodati zajednice.
UTJECAJI NA DRUŠTVENU ODGOVORNOST PODUZEĆA
Pravni utjecaji: Zakonska regulativa – kontroliranje poslovnih aktivnosti u specifičnim
djelatnostima, kao npr. proizvodnja igračaka, hrane, tekstila...
Državne agencije – zadužene za provođenje i poštivanje zakona, npr. korektivni tekstovi
propagandnih poruka radi dovođenja potrošača u zabludu prvobitnim porukama
Politički utjecaji: Pritisci posebnih interesnih skupina, koje kontroliraju poslovanje
poduzeća. Utjecaji na poduzeće ostvaruju npr. lobiranjem kako bi nagovorili različite vladine
agencije na provedbu zakona o zaštiti zaposlenih, potrošača itd.
Tu spadaju: Udruge za zaštitu potrošača, Udruge nezaposlenih, Udruge umirovljenika...
Konkurentski utjecaji: Aktivnosti koje poduzimaju konkurentska poduzeća kako bi utjecala
jedna na druge, ali i na društvo.
Etički utjecaji: "etičko” donošenje odluka i "samo-kontrola” pri vođenju poduzeća
Tu spadaju : etički kodeksi, uredi za žalbe zaposlenika i kupaca. Ne postoji jedan, univerzalni
standard za procjenu da li je nešto etično ili ne. Sve ovisi o situaciji. No postoje zlatno
pravilo – djeluj na način kako bi očekivao da drugi djeluju prema tebi; univerzalni princip -
djeluj na način da je rezultat toga od značaja za što veći broj ljudi;
Kantov kategorički imperativ - djeluj na način da aktivnost, koju si poduzeo može biti
univerzalni zakon ili pravilo ponašanja pod tim uvjetima; profesionalna etika – poduzimaj
aktivnost tako da neutralni skup profesionalaca to smatra ispravnim; TV test – Pitaj se: "Da li
bih se osjećao ugodno kada bih na TV-u morao objasniti zašto sam poduzeo tu aktivnost?”
RASTUĆI ZNAČAJ DRUŠTVENE ODGOVORNOSTI PODUZEĆA
Globalizacija je kreirala nove mogućnosti za poduzeća, ali istovremeno i povećala njihovu
organizacijsku kompleksnost, a izloženost poslovnih aktivnosti na drugim tržištima dovela je
do veće odgovornosti poduzeća na globalnoj razini. Briga za image i ugled ima važnu i stalno
170
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinrastuću ulogu u konkurentskom poslovnom okruženju; traži se sve više i više informacija o
proizvodima i uslugama poduzeća.
Financijski stakeholderi u donošenju financijskih odluka idu izvan tradicionalnog financijskog
izvještavanja i traže informacije za bolje identificiranje faktora uspjeha i rizika poduzeća i
njihov stav prema javnom mišljenju. Kako raste uloga znanja i inovacija za konkurentnost
poduzeća, ona imaju sve veći interes za zadržavanje visoko stručne i kompetentne radne
snage.
POSLOVNO ODLUČIVANJEOdlučivanje se definira kao proces identifikacije problema i mogućnosti njihovog rješenja.
Rezultat procesa odlučivanja je odluka, a to je izbor između više alternativnih pravaca
djelovanja orijentiranih k ostvarenju cilja.
Pretpostavke koje moraju biti ispunjene kroz proces odlučivanja:
1. jasno razumijevanje mogućnosti koje se mogu koristiti za ostvarenje postavljenih ciljeva.
2. informacije i sposobnosti donositelja odluka za analizu i vrednovanje mogućih rješenja.
3. želja donositelja odluke za pronalaženjem najbolje solucije.
Poslovnim odlučivanjem smatramo svako odlučivanje izvan sfere privatnosti. Mnoge odluke
od donositelja traže puno vremena, priprema i znanja, za razliku od najvećeg broja odluka
koje su dio našeg svakodnevnog života, koje donosimo spontano pa gotovo i ne zapažamo da
odlučujemo. Svako odlučivanje je izbor i to je stalan proces (traje kraće ili duže vrijeme). Ako
se radi o operativnim i rutinskim odlukama, trajanje procesa odlučivanja je kraće, za razliku
od donošenja strateških odluka koje zahtijevaju ozbiljnu pripremu, visoku razinu znanja o
problemu o kojem se odlučuje i određeno vrijeme za vrednovanje i izbor između više
mogućih rješenja, koje će trajati znatno duže. U procesu odlučivanja uvijek rješavamo
situacije koje su u pravilu konfliktne. Konflikt se manifestira kao odnos između neograničenih
želja i ograničenih mogućnosti.
Potreba za donošenjem odluka postoji u svim organizacijama i svim vrstama poslova.
Menadžeri kao donositelji poslovnih odluka utječu na veliki broj ljudi: kupci, dioničari,
zaposleni i šira javnosti. Rezultate svojih poslovnih odluka menadžeri najbolje mogu vidjeti u
izvještajima o profitu poduzeća, u napretku i zadovoljstvu zaposlenih, u ekonomskom
blagostanju zemlje itd.
171
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI VaraždinSITUACIJE KOD ODLUČIVANJA
Situacije u kojima se moraju donositi odluke veoma su različite, pa menadžment mora stalno
procjenjivati uvjete u kojima treba djelovati. Te uvjete može karakterizirati pouzdanost
(sigurnost), rizik i neizvjesnost (nesigurnost):
1. pouzdanost, kada se sa sigurnošću može utvrditi nastupanje određenog događaja i kad
donositelj odluke može pouzdano predvidjeti posljedice tog događaja. Ovdje je riječ
prvenstveno o rutinskim odlukama.
2. rizik, kad rezultati nisu sigurni, već su poznate vjerojatnosti za različite rezultate. U tim se
uvjetima donosi najveći broj odluka, i to upravo onih koje su od najveće važnosti –
strategijske odluke. Kao poseban slučaj rizika javlja se situacija dvojbe, u kojoj se zna za
postojanje dva moguća događaja (rješenja), ali se ne mogu utvrditi odnosi preferencije
među njima.
3. neizvjesnost, kad se naslućuje što bi se sve moglo dogoditi, ali nema dovoljno informacija
za predviđanje svih mogućih događaja niti utvrđivanja vjerojatnosti nastupanja bilo kojeg
od njih.
IZVJESNOST RIZIK NEIZVJESNOST
Poznati su alternativni Može se procijeniti Alternativni ishodi ishodi vjerojatnost alternativnih nisu poznati ishoda
SUBJEKTIVNI ČIMBENICI ODLUČIVANJA
Kvaliteta donesenih odluka, pored onoga što se objektivno može utvrditi, ovisi i o nekim
subjektivnim čimbenicima kao što su: dobra i objektivna informiranost donositelja odluka,
motiviranost za odlučivanje, odgovornost za odluke koje se donose te adekvatna raspodjela
moći i utjecaja u poduzeću. Svaki od navedenih čimbenika u većoj ili manjoj mjeri utječe na
kvalitetu poslovnog odlučivanja. Njihov utjecaj na donošenje odluka može biti pozitivan ili
negativan. Dakle, za kvalitetu poslovnog odlučivanja nije bitno samo postojanje ili
nepostojanje nekog od ovih čimbenika.20
Japanske su kompanije demokratizacijom rukovođenja, dobrom informiranošću i
motiviranošću zaposlenih za rezultate rada kompanije postigli znatne rezultate na svjetskom
tržištu zahvaljujući uključivanju što šireg kruga zaposlenih u proces odlučivanja.
20 B.Bebek, H.Skoko, P.Sikavica, D.Tipurić: „Poslovno odlučivanje“, Informator, Zagreb, 1999., str. 119.,120.
172
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI VaraždinKolika je važnost subjektivnih čimbenika za uspješno poslovno odlučivanje najbolje
potvrđuju rezultati istraživanja putem anketnog upitnika 37 direktora poduzeća, koji smatraju
kako je za odlučivanje najvažnija dobra i objektivna informiranost donositelja odluke (30%
anketiranih), zatim dobra i stručna pripremljenost odluka, dakle znanje za rješavanje
problema (29% anketiranih), a na treće mjesto stavljaju odgovornost za odluke (22%
anketiranih). Četvrti čimbenik po važnosti za odlučivanje glavnih direktora poduzeća jest
pravilna raspodjela moći i utjecaja u poduzeću (10% anketiranih).
DRUŠTVENA ODGOVORNOST PRI POSLOVNOM ODLUČIVANJUDruštvena odgovornost je stupanj do kojeg menadžeri neke organizacija obavljaju aktivnosti
koje štite i poboljšavaju društvo izvan služenja direktnim ekonomskim i tehničkim interesima
organizacija.
Postoje dva pristupa u definiranju odgovornosti (obveza) poduzeća:
Klasični pristup (Friedman) – jedina obveza poduzeća je maksimiziranje vrijednosti dionica
za ulagača.
Suvremeni pristup - Poduzeća su odgovorna za održavanje i poboljšavanje društvenog
bogatstva.
ODGOVORNOST S OBZIROM NA STUPANJ VAŽNOSTI ODLUKE
S obzirom da menadžeri moraju ne samo donositi ispravne odluke već ih moraju donositi u
trenutku kad su potrebne i što je moguće ekonomičnije te s obzirom da to moraju činiti često,
korisno je imati smjernice o relativnoj važnosti odluka.
Odluke manje važnosti ne iziskuju iscrpne analize i istraživanja te se mogu čak mirno
delegirati bez ugrožavanja osnovne odgovornosti pojedinog menadžera. Važnost odluke ovisi
također o stupnju odgovornosti i ono što možda nema praktički nikakve važnosti za
predsjednika korporacije može biti od velike važnosti za voditelja odjela.
Ako su ciljevi i pretpostavke prilično neizvjesni, odluke koje počivaju na njima su teške i
iziskuju manje prosuđivanja i analize nego u slučaju kad su ciljevi i pretpostavke vrlo
neizvjesni.
U situacijama u kojima je odraz odluke na ljude velik takva je i njezina važnost. Pogreška
liječnika u bolnici može biti fatalna za pacijenta. Nitko tko donosi odluku koja utječe na druge
ljude ne može sebi dozvoliti da ispusti iz vida potrebe onih ljudi koji prihvaćaju tu odluku.
173
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI VaraždinODGOVORNOST S OBZIROM NA POZICIJU U TVRTCI
Na svakom menadžerskom položaju ograničen je broj pojedinaca kojima se može učinkovito
rukovoditi. Što je jasnija crta ovlasti od najvišeg položaja do svakog suradnika, to će biti
jasnija odgovornost za donošenje odluka i učinkovitija komunikacija. Delegiranjem ovlasti
menadžerima na svim razinama treba omogućiti postizanje očekivanih rezultata.
Odgovornost suradnika prema menadžerima je apsolutno potrebita, a menadžeri su odgovorni
za organizacijske aktivnosti svojih podređenih. Odgovornost ne može biti niti veća niti manja
od one koja proizlazi iz delegirane ovlasti. Što je pojedinac potpunije podređen jednom
menadžeru, to je manja mogućnost krivog tumačenja dobivenih zadataka i to je veći osjećaj
odgovornosti za rezultate.
Rukovoditelji trebaju sami donositi odluke o pitanjima za koje su ovlašteni, a ne prebacivati
ih na više razine odlučivanja. Što su jasnije definirani rezultati što se očekuju od nekog
menadžera, zadaci što ih treba ostvariti i delegirane mu organizacijske ovlasti te što bolje on
razumije odnose s drugim menadžerima u pogledu ovlasti i informiranja, to će odgovorni
menadžer moći primjerenije doprinijeti postizanju ciljeva.
ODGOVORNOST I SUDJELOVANJE DIREKTORA U PROCESU STRATEŠKOG
ODLUČIVANJA
Tvrtke obično donose najvažnije odluke na najvišoj razini. Informacije se skupljaju na nižim
razinama, predaju se višim razinama, koje ih dalje obrađuju, a konačan rezultat je proces
strateškog odlučivanja tvrtke. U većini tvrtki direktori nisu uključeni u proces donošenja
odluka. Oni, eventualno, odobre neku odluku nakon što su sagledali sve informacije koje im
je viši menadžment iznio. Direktori bi, svakako, trebali biti uključeni u proces strateškog
odlučivanja. Njihova je obveza da upravljaju planom poduzeća. Odluke donesene u procesu
trebaju biti fleksibilne i redovito ažurirane, tako da to postane "živi" proces i integrirani dio
poslovanja (poduzeća).
PROMICANJE DRUŠTVENO ODGOVORNOG POSLOVANJA U HRVATSKOJ21
Prva konferencija pod nazivom "Promicanje društveno odgovornog poslovanja u Hrvatskoj:
Agenda za 2005. godinu" održana je 8. prosinca 2004. Okupila je ključne aktere u
dosadašnjem razvoju društveno odgovornog poslovanja u Hrvatskoj, pružila sliku sadašnjeg
stanja i utvrdila daljnje aktivnosti.
21 http://www.poslovniforum.hr
174
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI VaraždinŽeljena poboljšanja u društveno odgovornom poslovanju do kraja 2005.:
- podizanje znanja i svijesti o društveno odgovornom poslovanju u svim sektorima društva
- prihvaćanje kodeksa poslovne etike i prakse u gospodarstvu (s dobrovoljnim usvajanjem),
- standardizacija izvješća o društvenoj odgovornosti, uz prilagodbu kriterija posebnostima
okruženja u Hrvatskoj
- promocija kvalitetnih poslovnih praksi i potpora malim i srednjim poduzećima u njihovom
usvajanju
- razvoj kanala razmjene znanja i iskustava
- usklađivanje relevantnih pravnih propisa s direktivama Europske unije
Ciljevi:
1. Povećati razumijevanje važnosti društveno odgovornog poslovanja u kontekstu
uključivanja Hrvatske u Europsku uniju i podizanja konkurentnosti hrvatskog gospodarstva.
2. Stvoriti poticajno okružje za društveno odgovorno poslovanje s obzirom na djelatnosti
poslovnih udruga, stručnih organizacija i države.
3. Proširiti opseg društveno odgovornog poslovanja u sljedećim područjima: radna okolina,
dobavljački lanac i zaštita potrošača; gospodarstvo za okoliš i održivost, odnosi sa zajednicom
i korporativno upravljanje.
4. Povećati opseg znanja o društveno odgovornom poslovanju koje odgovara na potrebe te
proizlazi iz situacije u Hrvatskoj.
DRUŠTVENA (NE)ODGOVORNOST22
Prema Zakonu o otpadu i Pravilniku o postupanju s ambalažnim otpadom, za zbrinjavanje
ambalažnog otpada odgovaraju oni koji takav otpad stavljaju u promet. Proizvođači
osvježavajućih napitaka, sokova i sličnih proizvoda u nepovratnoj ambalaži to ne poštuju!
Tako su troškove zbrinjavanja prebacili na teret građana i okoliša jer takva ambalaža završava
na neprimjerenim, prepunim odlagalištima. Ovaj problem može samo rasti jer udio povratnih
boca u trgovinama neprestano se smanjuje, dok se redovito uvode novi oblici nepovratne
ambalaže koja tek u manjoj količini završi na reciklaži. S druge strane, nitko od nadležnih ne
reagira.
Aktivisti udruga za zaštitu okoliša i njihovi prijatelji su mjesec dana skupljali nepovratne boce
odbačene na javnim mjestima i u prepunim kontejnerima i tako sakupljenu ambalažu u
nekoliko vreća bacili u dvorište dobro čuvane punionice Coca-Cole. Slično su napravili i u
22 http://www.pomakonline.com
175
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždindvorištu INE, upozoravajući njezino vodstvo da je INA dužna organizirati prikupljanje
svojega ambalažnog otpada koji zbog zauljenosti spada još i u kategoriju opasnog otpada.
U međuvremenu, obujam otpada neprestano se povećava, nitko ne poziva na odgovornost
neodgovorne proizvođače nepovratnog ambalažnog otpada, dok građani plaćaju njihovo
odlaganje. I gdje je tu društvena odgovornost?
ZAKLJUČAK
Odlučivanje je odabir nekog smjera djelovanja između više alternativa; ono je bit planiranja.
2005-ta godina je europska godina društvene odgovornosti. U proces donošenja poslovnih
odluka, danas tvrtke sve više uvode i društvenu odgovornost kao dio utjecaja na krajnju
odluku. Tvrtke postaju svjesne da je javni image tvrtke od velike važnosti, pa se uključuju u
mnoge dobrotvorne akcije, razna sponzorstva, itd.
Prilikom donošenja bilo koje odluke, donositelj se treba odgovorno ponašati i razmišljati o
posljedicama odluke koju donosi. Što su odluke važnije, odgovornost treba biti veća, jer se i
rizik povećava. Svaki onaj menadžer koji želi dobro raditi i završiti svoj životni vijek kao
menadžer, mora biti sposoban donositi profesionalne poslovne odluke na dobrobit svih onih
na koje se te odluke odnose.
LITERATURA
Sikavica, P., Bebek, B., Skoko, H., Tipurić, D.: Poslovno odlučivanje, Informator,
Zagreb, 1999.
Buble, M.: Management, Ekonomski fakultet, Split, 2000.
www.poslovniforum.hr
www.dnv.hr
www.pomakonline.com
Žugaj, M., Brčić, R. : Menadžment, FOI, Varaždin (2003.)
Žugaj, M., Šehanović, J., Cingula, M. : Organizacija, FOI, Varaždin (1999.)
176
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin
25. JITAutor seminarskog rada: Miro Mirt
UVOD
Just-in-time (JIT) metoda je jedna od značajnijih metoda koja je dovela do važnih postignuća
u menadžmentu. Ovdje će biti opisana Just-in-time metoda, implementacija JIT metode,
različiti rezultati koji su proizašli kao posljedica primjene ove metode. Također bit će
navedeni i neki primjeri suradnje dobavljača i kompanije koja nabavlja robu od dobavljača, te
će nešto detaljnije biti opisana Toyota Motor Corporation, korporacija koja je primijenila JIT
sustav te razvila vlastiti sustav razvoja temeljen na JIT metodi. Opisan je i razvoj načina
proizvodnje iz kojeg se razvila just-in-time metoda. Bit će navedene i neke matematičke
formule koje prikazuju važnost određivanja poretka kojim materijal mora biti dostavljen, u
kojim količinama i u koje vrijeme.
JUST-IN-TIME (JIT)
Kao što je već u uvodu rečeno, Just-in-time metoda je jedna od značajnijih koja je dovela do
važnih promaknuća u menadžmentu i proizvodnji. Najviše je popularizirana u Japanu premda
to nije jedina zemlja u kojoj se ova metoda primjenjuje. Ona se uz Japan također primjenjuje i
u nekim azijskim tigrovima te u Sjedinjenim Američkim Državama iz kojih i potječe. Just-in-
time metoda zaliha je jedan od glavnih razloga japanske visoke proizvodnosti čime se postiže
i znatna redukcija troškova.
JIT metoda zapravo reducira organizacijska ulaganja u skladišni prostor namijenjen za
skladištenje sirovina, polusirovina, materijala i sličnog. Kroz povijest proizvođači su gradili
velike skladišne prostore i punili ih različitim sirovinama, materijalima, raznom opskrbom,
dijelovima i drugim stvarima koje bi mogle biti potrebne u proizvodnji za jedan dan, tjedan,
ali i tek za mjesec dana i više. U JIT sustavu dobavljač isporučuje dijelove i razne druge
materijale na proizvodnu liniju kompanije i to točno na vrijeme (just-in-time) kako bi se oni
ugradili ili dalje obrađivali. Postoje još neke metode koje su po svojoj prirodi slične JIT
metodi, a to su zalihe na nuli i proizvodnja bez zaliha. Menadžer koji se koristi JIT metodom
prisiljen je puno češće naručivati materijal i dijelove, ali i u manjim količinama reducirajući
tako ulaganja u skladišni prostor i u aktualni inventar. Idealna situacija bila bi ta kada bi
177
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinmaterijali i sirovine stizali upravo onda kada su potrebni u proizvodnji, baš točno na vrijeme
(just-in-time). Just-in-time metodu uspješno je koristila automobilska kompanija Toyota,
počevši nakon Drugog svjetskog rata. U SAD-u General Motors, Ford, Chrysler i American
Motors koriste naprednije verzije JIT-a. Postoji još podosta kompanija koje su koristile JIT
metodu sa značajnim rezultatima. Na primjeru kompanije Black & Decker, koja proizvodi
male kućanske aparate kao što su aparati za kavu i glačala mogu se jasno vidjeti prednosti ove
metode. Kada se njihova tvornica u Sjevernoj Karolini prebacila na JIT metodu, zalihe su
smanjene za 40 posto, a bilo je potrebno 30 posto manje viljuškara. Nedostaci kvalitete
smanjeni su 60 posto, a radna proizvodnost je povećana za 15 posto.
Da bi JIT metoda mogla biti ispunjena moraju biti ispunjeni neki zahtjevi: (1) Kvaliteta
dijelova mora biti visoka jer manjkavi dijelovi mogu zaustaviti ili bitno usporiti montažnu
liniju. (2) Mora postojati pouzdana povezanost i čvrsta kooperacija između dobavljača i
kompanije koja ovisi o dobavljaču. (3) Zadnji uvjet nije nužan, ali je svakako poželjan, a to je
da su dobavljači locirani u blizini kompanije, pošto i transport ima svoju cijenu, ali i vrijeme
trajanja transporta.
JIT metodu je prva koristila Ford Motor Company što opisuje Henry Ford u svojoj knjizi "My
life and work" (1922) gdje govori kako kupovina materijala nije vrijedna ukoliko ona nije za
materijal koji je upravo potreban u proizvodnji. Kupuje se onoliko koliko je potrebno za
proizvodnju te se u obzir uzima vrijeme transporta što znači da ako je on pravovremen i ako je
osigurana određena količina materijala tada skladištenje i spremanje uopće nije potrebno.
Sirovine bi stigle na vrijeme planiranim poretkom i u određenoj količini i išle direktno s
vagona u proizvodnju. To bi sačuvalo velike svote novca koji bi bio namijenjen skladištenju i
spremanju. S lošim transportom netko mora snositi velike gubitke. Ova izjava opisuje koncept
"od doka do tvornice" gdje se nadolazeći materijal uopće ne skladišti, već ide direktno u
proizvodnju.
Postoje i problemi vezani uz ovu metodu. JIT dopušta smanjivanje inventara i cijelog
proizvodnog lanca. Podržava uklanjanje svih viškova uključujući i viškove tvornica. Pod
normalnim poslovnim okolnostima ovo nije problem. Ali ukoliko dođe do smetnji na bilo
kojoj točki u opskrbnom lancu, trpi cijela proizvodnja i stvaraju se troškovi zaustavljanja i
ponovnog pokretanja proizvodnih linija. Do zastoja može doći iz različitih razloga: nekakve
elementarne nepogode, razne prometne nesreće i slično. Najbolji primjer za to su nedavni
uragani u Americi (Katrina i Rita). Oštećene su brojne naftne crpke, mnoge su ugašene. Ipak
one koje su ostale, radile su punim kapacitetom i primjenom JIT metode nisu proizvodile
viškove goriva tako da trenutna izgradnja novih crpki nije bila potrebna. Unatoč tome u
178
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI VaraždinAmerici je stradalo dosta naftnih crpki koje su predstavljale petinu američkih kapaciteta što je
prouzročilo slabu opskrbu naftom i gubitke izražene u milijardama. Nedostatak viškova
uzrokovao je jednu vrstu šokova u SAD-u. Cijene goriva su se drastično mijenjale i to u
cijelome svijetu.
Što se tiče JIT metode, postoje i matematički modeli vezani uz ovu metodu. Ovdje je naveden
jednostavni matematički model narudžbenog procesa:
K = rast koštanja sastavljanja poretka
kc = godišnje koštanje prenošenja jedne jedinice inventara
D = godišnja potražnja u jedinicama
Q = optimalni poredak veličina u jedinicama
TC = ukupno koštanje kroz cijelu godinu
Želi se saznati Q. Pod pretpostavkom da su zahtjevi konstantni, kompanija smanjuje zalihe na
nulu i tada sastavlja poredak kojim sredstva konstantno stižu. Otada je prosjek držanja: Q/2.
Također, godišnji broj redoslijeda je: D/Q.
TC se sastoji od dvije komponente. Prva je cijena prenošenog inventara, koja se dobije
izrazom:
Q*kc/2
Druga je cijena sastavljanja poretka koji se dobije:
D*K/Q, godišnji broj redoslijeda D/Q, pomnožen cijenom po poretku K.
Ukupna godišnja cijena je:
Diferencijacijom TC s obzirom na Q i izjednačavanjem s nulom pronađe se Q za minimalnu
ukupnu cijenu dobivajući:
Formula koja je poznata kao ekonomski poredak količina (Economic Order Quantity ili
EOQ).
Ključ japanskog probijanja bilo je smanjenje K na vrlo niski stupanj i uzastopnom opskrbom
umjesto prekoračenjem zaliha. U praksi JIT funkcionira dobro za mnoge poslove, ali nije
179
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinprikladan ako K nije nizak. U ovu teoriju mogu se lako uračunati zaostaci u dostavi i
fluktuaciji na zahtjev. Oboje su oblikovani normalnom distribucijom. Zastoj u dostavi znači
da se dodatne sigurnosne zalihe moraju držati ako dođe do nestašice.
Da bi prosperirale ili barem preživjele proizvodne kompanije moraju osigurati cijenu koja je u
najmanju ruku jednaka konkurentskima. Ta konkurencija uključuje tvornice koje se nalaze
diljem svijeta. Svijet je postao jedno veliko tržište gdje razna dobra prelaze mnogo različitih
granica. Razvoj komunikacija i transporta doprinio je eksploziji međunarodne trgovine u
zadnjih par desetljeća. Tako su rastom tržišta, ali i puno većim rastom konkurencije brojne
kompanije počele gubiti velike udjele na tržištu i bile su sve manje prosperitetne. Jasno je da
se u takvim uvjetima moraju proizvoditi visoko kvalitetni proizvodi po što nižim cijenama, te
ti proizvodi moraju što prije stići do krajnjih korisnika. Pod tim uvjetima kompanije bi mogle
konkurirati svakome gotovo bilo gdje. Upravo to je jedan od glavnih uzroka razvoja JIT
sustava. JIT filozofija uključuje:
- Sav otpad i sve ono što ne dodaje vrijednost proizvodu ili usluzi mora biti uklonjeno. Pod
vrijednost se računa sve ono što utječe na rast korisnosti proizvoda za korisnika i sve ono
što utječe na smanjenje korisnosti.
- JIT nikad ne završava
- Inventar je otpad. Otpad se može postupno ukloniti eliminacijom manjih količina
inventara iz sustava, ispravljajući proizašle probleme, te dodatnim uklanjanjem inventara
- Korisnikove želje za kvalitetom i dizajnom te njihov kriterij trebale bi biti smjernice u
proizvodnom sustavu
- Proizvodna fleksibilnost, uključuje brzu reakciju na zahtjeve za dostavom, promjenom
dizajna i količine proizvoda
- Međusobno povjerenje zasnovano na otvorenosti i iskrenosti mora postojati među
organizacijama, radnicima, dobavljačima i korisnicima
- Potreban je timski rad za postizanje najboljih rezultata. Sudjelovati moraju svi, od top
menadžmenta preko osoblja do radnika. Time se povećava fleksibilnost, odgovornost i
autoritet, posebno radnika.
- Važno je i ono što radnici misle, a ne samo njihov ručni rad
JIT uključuje mnoge stare ideje, ali uključuje i neke nove koje su zasnovane na različitim
disciplinama (statistici, bihevioralnim znanostima, industrijskoj tehnici, proizvodnom
menadžmentu). Tradicionalno se na inventar gleda kao na dodatak koji se može pretvoriti u
novac. Prema JIT pristupu inventar ne dodaje vrijednost proizvodu već ju umanjuje i on je
180
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinzapravo višak. Također držanje inventara je kao ne primanje novca u banci te kao plaćanje da
tako i ostane. JIT gleda na inventar kao simptom neadekvatnog menadžmenta tj. metodom za
skrivanje neefikasnosti i problema. Neefikasnosti koje inventar uključuje su mnogobrojne:
duga i skupa instalacija, dugački redovi na radnim mjestima, neadekvatni kapaciteti, kvarovi
strojeva, nedostatak radne snage i fleksibilnosti i slično. JIT naglašava da će se rješavanjem
ovih problema smanjiti potreba za inventarom i poboljšati produktivnost. Ovdje je važno
imati pravi materijal, u pravo vrijeme na pravom mjestu i u točnim količinama. JIT pristup
uključuje sljedeće:
- Smanjuje vrijeme instalacije da bi se postigli manji brojevi proizvodnje
- Povećana upotreba sekvencijalnih procesa
- Povećani broj ljudi koji obavljaju više funkcija
- Veća fleksibilnost opreme i kapaciteta
- Više preventivnih održavanja
- Veća stabilnost i konzistentnost u rasporedu
- Težnja dugoročnijim ugovorima s dobavljačima
- Što frekventnije dostave dobavljača
- Unaprijeđena tehnička podrška dobavljača
- Uključivanje zaposlenika u radne programe
- Proces statističke kontrole
- Analiza uzroka i efekta
Ova nova filozofija utječe na sva polja poslovanja, velike promjene događaju se u
proizvodnom menadžmentu, kupnji, ljudskom potencijalu i menadžmentu kvalitete.
Ostvarivanje dugoročnih veza s dobavljačima veoma je važno za zdrav JIT sustav. Odnos
između kupca i dobavljača uvijek je bio sumnjičav s obje strane. Izraz "kupče čuvaj se" jedan
je od važnih obilježja kojeg se kupci drže bojeći se robe koju će dobiti. S druge strane prema
dobavljačima se često nepošteno postupa. Npr. oni mogu dostaviti jako kvalitetnu robu na
vrijeme i uz razumnu cijenu zbog čega često mogu zakasniti s drugim dostavama i tako
izgubiti dio novca. Zato JIT naglašava važnost dugoročnih dobrih odnosa s dobavljačima koje
se temelji na međusobnom povjerenju. Dobavljač i njegovi dobavljači su zapravo samo dio
industrijskog lanca u proizvodnji. Ako bilo koja karika ne uspije zadovoljiti, gotov proizvod
više nije zadovoljavajući i cijeli sustav podbacuje. Zato je cilj smanjiti cijene, povećati
kvalitetu i produktivnost. Tako se uključuje i dobavljač u konačni dizajn proizvoda, njegovu
cijenu, smanjuje se broj ukupnih dobavljača te se prema preostalima pruža dodatna tehnička
181
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinpodrška. Važan je raspored i redoslijed dolaska robe. Povećava se komunikacijska kvaliteta.
Nastoji se da dobavljači budu što bliže proizvodnom poduzeću. Sve ovo ne može se postići
preko noći, već stalnim i brojnim analizama.
Implementacija JIT sustava se sastoji od šest faza: organizacije, edukacije, evaluacije,
planiranja, provedbe i pregleda. Komisija koja bi provodila organiziranje trebala bi se
sastojati od članova iz različitih dijelova poduzeća (dizajna, proizvodnje, kontrole i sl.).
Edukacija je slijedna i u početku veoma kruta, a započinje od vrhovnog menadžmenta te bi
trebala pokriti sve u poduzeću. JIT mora u potpunosti biti shvaćen i prihvaćen da bi donio
osjetljive rezultate. Ponajprije moraju ga prihvatiti menadžeri. Važno je shvaćati da rezultati
neće doći preko noći te je važno strpljenje. To je više proces evolucije, a ne revolucije.
Vjerojatno je da neće sve promjene biti uspješne. Evaluacijom se ocjenjuje proces
napredovanja jer nije svaka tvrtka na istom stupnju u primjeni JIT sustava niti se nalazi u
istom okruženju. Stvaranje inicijalnog plana započinje obvezivanjem vrhovnog menadžmenta.
Predstavlja se tokom edukacijskog programa cijeloj radnoj snazi. Najprimjerenije je koristiti
različite pristupa različitim grupama. Evaluacija i procjena osiguravaju osnove za razvoj plana
za početne unaprijeđene aktivnosti. Neki od rezultata koji su proizašli primjenom JIT metode
navedeni su dolje i idu znatno u prilog ovoj metodi.
Apple Macintosh prelaskom na JIT metodu, izjavili su da su se izbacivanja smanjila s 28% na
1%, okret inventara je bio dvostruki od industrijskog prosjeka, potrebe za prostorom smanjene
su za 35%, radna produktivnost povećana je 60% (Sepehri 1986).
Omark Industries je u prvoj godini smanjio inventar za 25% (20 milijuna USD).
Produktivnost je povećana za 30%, smanjena su vremena i povećana kvaliteta. Kasnije u
programu, sirovine su smanjene 95%, a WIP 96% (od 100,000 komada na podu u bilo koje
vrijeme do 4,000 komada sa ciljem da ih bude samo 1,000) (Sepehri 1986).
Harley-Davidson govori o 50% smanjenog inventara, 50% smanjenja komadića i prepravaka,
rastu produktivnosti od 32% te rastu okreta inventara sa 5 na 17. Smanjena je i garancija
unatoč dužem garantnom roku (Sepehri 1986).
Evo još nekih primjera. Jedno manje poduzeće koje sastavlja stereo uređaje za Hondu
dostavlja ih tri puta dnevno. Honda tako ne treba unositi velike količine uređaja u inventar što
je i nepotrebno.
Johnson Controls je poduzeće koje proizvodi sjedala za automobile za Chrysler. Pošiljke šalje
u manjim kamionima do Chryslera koji je udaljen preko 100 km od poduzeća. Svaka pošiljka
je tempirana tako da stigne dva sata prije nego što će biti potrebna u proizvodnji. Očito je da
JIT metoda zahtijeva visok stupanj koordinacije i kooperacije između kompanije i njenog
182
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždindobavljača. Ako pošiljke stignu prerano, Chrysler ih nema kamo skladištiti. Ako pak pošiljke
stignu prekasno, cijela proizvodna linija bi morala biti zaustavljena čime bi se uzrokovali
dodatni visoki troškovi. Ukoliko je dobro organizirana JIT metoda kontrolira inventar veoma
efektivno.
TOYOTA MOTOR CORPORATION
Ova metoda brzo je prihvaćena u Toyota Motor Corporation u Japanu kao dio njihovog
proizvodnog sustava (Toyota Production System – TPS). Japanske korporacije ne mogu si
priuštiti velike količine zemlje za skladišta u kojima bi se čuvali dijelovi ili gotovi proizvodi.
Prije 1950-ih smatralo se da ovo zapravo i nije prednost zbog redukcije ekonomskog udjela
(broj koji predstavlja identične proizvode koji bi trebali biti proizvedeni). Jedan od šefova u
Toyoti je tokom 50-ih istražio i izračunao da je druga metoda moguća. Tvornica bi mogla biti
načinjena fleksibilnije, smanjenjem visokih troškova za alate i smanjenjem ekonomskog
udjela na veličinu dostupnog skladišnog prostora. Nakon perioda od nekoliko godina,
Toyotini radnici su redizajnirali modele automobila za uobičajeniju upotrebu alata kao što su
bojanje i zavarivanje za takav proizvodni proces. Toyota je bila jedna od prvih kompanija
koja je primijenila fleksibilne robote za obavljanje ovih poslova. Broj i vrste zatvarača
smanjene su s ciljem da se standardiziraju koraci sastavljanja i alati. Tako da se neki procesi
sastavljanja mogu koristiti kod više različitih modela. Nakon toga ostali su još neki kritični
odsječci koji su se radili rukama i metalnim polugama što je dosta oduzimalo vremena i
zaustavljalo proizvodnu liniju. Nakon toga problem je riješen novim pristupom.
Efekti nekih rezultata bili su neočekivano dobri. Odjednom se niotkuda pojavila velika
količina novca pošto je inventar rastavljen i prodan. To je stvorilo velik entuzijazam u
vrhovnom menadžmentu. Vrijeme odgovora tvornice kupcima pao je na jedan dan što
korisnicima pruža veliko zadovoljstvo. Također, počela je proizvodnja prema narudžbama,
eliminirajući tako rizik da vozilo neće biti prodano. Pošto je gotovo nestalo skladišne robe
nema ni rezervnih dijelova pa nije ostavljeno mjesto greškama. Tako svaki dio mora
odgovarati i biti funkcionalan što je bitno doprinijelo kvaliteti proizvoda. Ipak kad se pojavio
pokvareni dio, proizvodna traka morala se usporiti ili čak zaustaviti. Proizvedeni su slični
dijelovi tako da se eliminira tolerancija, dok se u isto vrijeme počela voditi statistička
kontrola. Nakon rješavanja mogućih internih problema Toyota je eliminirala brojne
dobavljače i testirala i pripremila svoje preostale dobavljače nekih dijelova samo da se osigura
183
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinkvaliteta i pravovremena ispostava. Kako su se počeli javljati kvarovi na dijelovima što je bilo
uzrok usporavanja ili zaustavljanja proizvodnje u početku se mislilo odustati od takve
proizvodnje bez inventara (kvar se događao gotovo svakog sata). Ali s vremenom su se
kvarovi sve manje pojavljivali da bi nakon 6 mjeseci kvarova bilo toliko malo da je Toyota
odlučila uvesti još jednu traku što se pokazalo i dalje isplativim. Rezultat toga je taj da je
tvornica postigla zavidan stupanj u industrijaliziranom svijetu.
Just-in-time metoda počela se primjenjivati i u drugim nabavnim lancima u različitim
granama industrije. U komercijalnom sektoru što je značilo eliminaciju jednog ili više
skladišta u vezi tvornice i trgovine na malo.
Proizvodni sustav razvijen od
Toyote teži da osigura
najbolju kvalitetu, najnižu
cijenu i najkraći put i vrijeme
do eliminacije otpadaka. TPS
obuhvaća dva stupa, just-in-
time i jidoka i često je
ilustrirana "kućom". TPS se
održava i unaprjeđuje kroz
iteracije standardnog posla i
kaizena. Razvoj TPS-a
pripisuje se Taiichi Ohno. On
je vodio razvoj TPS-a kroz
50-e i 60-e.
ZAKLJUČAK
Sve navedeno u vezi Just-In-Time (JIT) metode, te još mnogo toga što sam pročitao u
literaturi, a ovdje nije razmatrano navodi na razmišljanja najviše vezana uz uspjeh ove metode
te njezinu primjenu u Hrvatskoj. Postavlja se pitanje koliko je ova metoda vezana uz kulturu,
navike i mentalitet ljudi nekog kraja, budući da postoje razlike između američkog JIT sustava
i onog japanskog. Dok se u Americi radnike pita za iznošenje dobrih ideja te im se za to dobro
plaća (u određenom vremenu menadžment dobije i do 100 ideja pri čemu ako neka prođe
radnik dobije 1000 USD), u Japanu se za svaku ideju plaća 1 USD, bez obzira da li ona prošla
184
http://www.swmas.co.uk/Lean_Tools/Toyota_Production_System.php (4.1.2006.)
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinili ne te tako menadžment u Japanu za razliku od 100 američkih ideja dobiva 100,000 ideja u
istom vremenskom periodu te ih tako primjenjuje više nego što u Americi uopće ima ideja.
Isto tako postoji razlika u pristupu korisnicima između Japana i Amerike. Dok je za
Amerikance i zapadnu Europu nezamislivo da se pita krajnjeg korisnika za mišljenje o
proizvodu u Japanu je to najobičniji i neizostavni postupak. Pristupanjem krajnjim
korisnicima te kopiranjem i unaprjeđivanjem tuđih ideja Japan je došao na vrh svjetske
automobilske industrije (čak i ispred Njemačke), ali i na vrh svjetskog gospodarstva. Danas je
to jedna od najbogatijih zemalja svijeta.
Postavlja se pitanje da li je takav pristup moguć i u Hrvatskoj? Jesu li ljudi, a nadasve
menadžment, spremni prihvatiti takve promjene ili smo još uvijek nepovjerljivi prema, za nas
još uvijek, novotarijama u poslovanju i ekonomiji općenito? Da li je kod nas JIT pristup
moguć s obzirom da ne zadovoljavamo već prvu ključnu pretpostavku samog JIT sustava, a to
je pravovremenost. Dok se u Japanu ne tolerira kašnjenje niti od sekunde, kod nas je potpuno
normalno i uobičajeno kasniti sat vremena pa čak i više. Kako se onda može ostvariti nabava
proizvoda u zadnji čas konstantno tokom cijelog proizvodnog procesa bez prestanka. Što se
transporta tiče, ceste su tu, gotove i zahvaljujući njima moguće je relativno brzo prijeći veće
udaljenosti. Povjerenje između ljudi i menadžmenta, te s čvrstim ciljevima i dobrim planom
mislim da dolazi vrijeme kada bi se mogao početi primjenjivati JIT sustav i kod nas (samo
kod najjačih kompanija).
LITERATURA
Griffin, R. W.: Management 3rd edition, Houghton Mifflin Company, Boston, 1990.
Weihrich, H., Koontz, H., Menadžment, MATE d.o.o., Zagreb 1994, deseto izdanje
http://www.strategosinc.com/just_in_time.htm
http://en.wikipedia.org/wiki/Just-in-time
http://www.sme.org/cgi-bin/get-newsletter.pl?LEAN&20030313&1&
http://www.tpfeurope.com/EN_JITinfo.html
http://www.swmas.co.uk/Lean_Tools/Toyota_Production_System.php
http://www.mcts.com/Just-In-Time.html
Sve web adrese bile su dostupne 4. siječnja. 2006. godine kada su i pregledane.
185
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin
26 UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMAAutor seminarskog rada: Ivana Krobot
UVOD
U sklopu menadžmenta nekada su postojale dvije samostalne funkcije: staffing i leading,
odnosno kadrovanje i vođenje (ekipiranje). Danas ih novija literatura sjedinjuje u jedinstvenu
funkciju: upravljanje ljudskim potencijalima (HRM-Human Resources Management). Ono
se temelji na pretpostavci da se zaposleni nalaze u kompetitivnoj poslovnoj okolini i da se
moraju prilagoditi brojnim promjenama kako bi njihova karijera bila uspješna, a doprinos
poduzeću relevantan. Glavni se podsustavi funkcije ljudskih potencijala mogu svesti na
zapošljavanje, profesionalni razvoj, poticanje uspješnosti na radu, otkrivanje
menadžerskih potencijala i informiranje u području ljudskih potencijala. Svaki od tih
podsustava sadrži niz procesa koji su nužni za ostvarivanje funkcije ljudskih potencijala.
Poduzeće ima potrebu za ljudima i ljudi imaju potrebu za poduzećem i tek zajedničkim
djelovanjem ostvaruju ciljeve.
POJAM I RAZVOJ FUNKCIJE UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA
Upravljanje ljudskim potencijalima kao poslovna funkcija objedinjuje poslove i zadaće
vezane uz ljude, njihovo pribavljanje, izbor, obrazovanje i druge aktivnosti osiguravanja i
razvoja zaposlenih. Ova je poslovna funkcija prošla mnoge faze razvoja, od one kad je u
okviru svoje djelatnosti obuhvaćala izbor aplikanata, razmještaj na poslove i čuvanje
personalnih podataka, preko stručnog osposobljavanja, pa sve do formuliranja politike koja
maksimizira integraciju svih zaposlenih u poduzeću, razvija zainteresiranost ljudi,
fleksibilnost i kvalitetu rada čime se kombinira interes poduzeća i njegovih zaposlenih.
Posljednjeg desetljeća razvija se potpuno nova filozofija menadžmenta koju označava
povratak čovjeku kao kompleksnom i jedinstvenom, emocionalnom i iracionalnom, a ne
isključivo racionalnom biću. Od menadžera se zahtjeva poštivanje bitnih karakteristika:
povjerenja, decentralizaciju i distribuciju informacija i znanja, obrazovanje i obučavanje
vještina, jasne uloge i odgovornosti, slobodu djelovanja, povratne informacije, motiviranje i
potkrjepljenje i resurse potrebne za djelovanje. Okvir djelovanja čine poslovni prioriteti i
ciljevi koje moraju znati svi zaposleni. Menadžeri moraju predstavljati sponu između ljudi i
poduzeća te obavljati svoje funkcije u sklopu odjela upravljanja ljudskim potencijalima kako
186
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinbi se ostvarila cjelovitost sustava i postiglo zadovoljstvo ljudi i ciljevi poduzeća. Djelovanje
menadžmenta ljudskih potencijala treba shvatiti kao proces u kojem svaka pojedina aktivnost
i funkcija imaju svoju važnu ulogu u izgradnji uspješnog i zdravog poduzeća čiju osnovu čini
zadovoljan i efikasan zaposlenik.
FUNKCIJE UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMAGlavni se podsustavi funkcije ljudskih potencijala mogu svesti na zapošljavanje, profesionalni
razvoj, poticanje uspješnosti na radu, otkrivanje menadžerskih potencijala i informiranje u
području ljudskih potencijala. Svaki od tih podsustava sadrži niz procesa koji su nužni za
ostvarivanje funkcije ljudskih potencijala.
Glavni procesi i funkcije ljudskih potencijala
ZAPOŠLJAVANJE
Temeljni procesi koji čine podsustav zapošljavanja funkcije ljudskih potencijala jesu:
1. analiza radnih mjesta,
2. planiranje ljudskog potencijala,
3. pridobivanje ljudi za zapošljavanje,
4. odabir (selekcija) ljudi, i
5. uvođenje u posao i zapošljavanje.
Analiza radnih mjesta Planiranje Pridobivanje
Odabir (selekcija)
Profesionalna orijentacija Izobrazba
Razvoj karijere
Uvođenje u posao
Napredovanje Prekid radnog odnosa Motivacija Kreativnost
Informiranje Otkrivanje rukovodnih potencijala
Ocjenjivanje uspješnosti
187
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI VaraždinStvarna, operativna aktivnost u području ljudskih potencijala započinje tek analizom radnih
mjesta i poslova te radnikove osobitosti te primjena rezultata na formiranje plaća, obrazovanje
uz rad i dr. Nakon popisa i opisa radnih mjesta vrši se bodovanje ili rangiranje radnih mjesta
te procjena ličnosti zaposlenika koji čine važne elemente pri planiranju ljudskih potencijala.
Najvažniji zadaci planiranja razvoja ljudskih potencijala jesu:
1. analiza razvoja ljudskog potencijala i njihova izobrazba,
2. usporedba rasta ljudskog potencijala u poduzeću, granama, regiji,
3. spoznaja veza odnosa i čimbenika koji djeluju i utječu na razvoj ljudskih potencijala,
4. izrada projekcije rasta i izobrazbe ljudskog potencijala, te
5. izrada "model-sustava", donošenja i realizacije integralnih planova ljudskih potencijala.
Plan ljudskih potencijala obuhvaća:
1. koliko i koja struktura kadrova je potrebna, kada i gdje,
2. kako pribaviti zaposlenike,
3. na koji se način osposobljavaju djelatnici,
4. koji troškovi nastaju i kako utjecati na njih.
Proces pridobivanja kandidata polazi od plana ljudskih potencijala i politike pridobivanja
kandidata. Nakon toga dolazi do odabira zaposlenika i njegovog uvođenja u posao. Sam
proces selekcije, uz provedbu različitih testiranja, poput intervjua i psihologijskih testova,
mora biti izuzetno dobro osmišljen i organiziran kako bi doveo do cilja, izbora
najkvalitetnijeg i najkompetentnijeg kandidata.
PROFESIONALNI RAZVOJFunkcija profesionalnog razvoja obuhvaća pet podfunkcija: razvoj karijere, izobrazba u
poduzeću, profesionalnu orijentaciju, sustav napredovanja i prekid radnog odnosa. Ključne
točke u razvoju ljudskih potencijala su izbor za radno mjesto, uvođenje u posao, sudjelovanje,
školovanje uz rad i napredovanje. Dio činitelja profesionalnog razvoja očito su i činitelji
motivacije. Ukoliko su glavni čimbenici profesionalnog razvoja prisutni u poduzeću javlja se
motivacija, zadovoljstvo, proizvodnost i ravnomjeran razvoj.
Razvoj karijere vrlo je bitan za čovjeka budući da kroz posao postiže kvalitetu života,
socijalnu jednakost, poštovanje samog sebe, samokontrolu i naposljetku upravlja vlastitom
karijerom te mu je stoga nužno pružiti savjetovanje i podršku. Osobna strategija razvoja
karijere trebala bi biti osmišljena tako da se iskoriste dobre strane i izbjegnu loše strane sa
188
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinsvrhom iskorištavanja mogućnosti za karijeru. Postoje različiti pristupi razvoju karijere, na
slici je prikazan jedan primjer od Weihricha i Koontza.
Oblikovanje strategije karijere (Weihrich, Koontz, 1994; 409)
Postoji više pravaca tijekom karijere ovisno o promjenama u okolini ili samom čovjeku, no
unatoč tome postoje neki osnovni, možda najjači motivi koji vode čovjeka. Taj motiv Marušić
naziva "sidro” razvoja karijere i definira ga kao osnovni motiv i uporište u razvoju kojeg se
čovjek ne odriče bez obzira kakvu odluku morao donijeti. Prema tome se može doći do
osnovnih tipova karijere, kako ih je kategorizirao Schein (1075.).
Osobni podaci
Dugoročni osobni i profesionalni ciljevi
Okolina:prijetnje i mogućnosti
Osobne dobre strane i slabosti
Alternative za karijeru
Testiranje konzistentnosti i izbori strategijePov
ratna
veza
Ovisni planovi
Kratkoročni ciljevi i planovi djelovanja
Provođenje plana karijere
Promatranj
e napretk
a
189
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin
Pet osnovnih tipova ljudi prema motivima i njihov prevladavajući interes
Osnovni tipovi ljudi"Sidro” razvoja
karijereSmjer karijere
1. Upravljači Rukovođenje
Razvijanje vlastite kompetentnosti u poznavanju ljudi i
međuljudskih odnosa, analiza okoline organizacije, tehnike
upravljanja, te izgradnja čvrste i stabilne osobe da bi mogli upravljati
ljudima i voditi ih.
2. Ljudi tehničko-
funkcionalnog
interesa
Tehničko znanje
Kontinuirani razvoj tehničkog znanja; odbit će svaku rukovodeću
funkciju ako im se u zamjenu ponudi bilo koji značajniji tehničko-
tehnološko projekt u zamjenu.
3. Usmjereni na
sigurnost (ziheraši)Sigurnost
Vezani uz jedno poduzeće; mogu biti veoma produktivni, ali rizik
modernog poslovanja njima ne odgovara.
4. Kreativci PoduzetnostProizvodnja nečega što je potpuno njihova zasluga; ne podnose
autoritativne organizacije.
5. Nezavisni Sloboda Rad na vlastiti način, svojim tempom, biti svoj gospodar; tipični
radnici malih poduzetnički orijentiranih poduzeća.
Danas stalno obrazovanje postaje jedan od najvažnijih oblika upravljanja i razvoja ljudskih
potencijala. Različite su metode redovito vezane uz specifične ciljeve i programe obučavanja i
obrazovanja. Instrukcije, rotacija posla, stručna praksa, mentorstvo te predavanja,
audiovizualne tehnike, konferencije, metoda slučajeva neke su od brojnih metoda koje se
mogu primjenjivati pri obučavanju. Profesionalna se orijentacija odvija u sklopu podsustava
evidentiranja zaposlenih, informiranja, izbora i raspoređivanja zaposlenih, uvođenja u posao,
napredovanja u radu, tehnoloških promjena i praćenja ljudskih potencijala. Predviđanja su da
će doći do bitnog poboljšanja funkcije profesionalne orijentacije u svim njezinim aspektima,
osobito u području obrazovanja i osposobljavanja.
Čovjek se ne zapošljava da bi ostao uvijek na istome radnome mjestu i istoj razini, već traži
napredovanje, osobni uspjeh, promjene na bolje. Stručni izbor kandidata za napredovanje
mora biti jednak kao i izbor i raspoređivanje novih ljudi i on uključuje predlaganje kandidata,
ocjenjivanje njihovih osobina, donošenje odluka i praćenje razvoja karijere. Brekić navodi tri
načina napredovanja – prema sposobnosti, po vezi i napredovanje radi uklanjanja.
Postoje tri pravca napredovanja:
vertikalno (povišenje ili sniženje ranga),
190
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin horizontalno (stručno osposobljavanje; pomicanje ili odmicanje od zamišljene središnje
osi);
dijagonalno (ako mijenja funkciju, odjel u istom poduzeću).
Prekid radnog odnosa je, kao posljedica osobne želje, premještaja, privremenog čekanja,
otkaza ili odlaska u mirovinu, jedna neminovnost u poduzeću pri kojemu je veoma važna
uloga službe ljudskih potencijala na ublažavanju tenzija, obavljanju razgovora s zaposlenikom
i vršenju analize koliko je odluka prekida radnog odnosa utemeljena (npr. kod otkaza).
Profesionalni je razvoj permanentni proces koji teče od početka školovanja pojedinca i u
svakoj prijelomnoj točki važno je da se donesu odluke koje uključuju značajke pojedinca,
zahtjeve posla kao i kretanja ponude i potražnje na tržištu rada.
Teorijski model profesionalnog razvoja
Etapa Pod-etapaKronolo
ška dobOdluke
I Priprema
Maštanje do 10 -
Interes 11-12 -
Prvi izbor 13-14 Izbor usmjerenja srednje škole
II Prijelaz iz
obrazovanja u rad
Definitivan izbor 15-16 Izbor profila
Prijelaz 17-18 Zaposlenost ili studij, izbor studija
Snalaženje 19-21Izbor tipa posla, odustajanje od studija ili
nastavak
Uvođenje 22-24Promjene posla u poduzeću ili izvan, ili dopuna
obrazovanja, sudjelovanje u dobiti
III Životni model
Traženje 25-30Eventualne promjene posla i obrazovanje,
napredovanje, rukovođenje
Stabilizacija 31-42Oblici sudjelovanja u poduzeću, obrazovanje,
rukovođenje, društvene i političke funkcije
IV Održavanje Održavanje 43-56 -
V Popuštanje
Usporavanje 57-62 Hobi, društveno angažiranje, posao, obitelj
Mirovina 63Potpuni prekid ili ograničeni angažman, hobi,
obitelj
191
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin
POTICANJE USPJEŠNOSTI NA RADU
Poticanje uspješnosti na radu uključuje aktivnosti motivacije, kreativnosti i ocjenjivanja
uspješnosti. Motivacija za rad dominantni je problem u području upravljanja ljudskim
potencijalima. Bitan razlog potrebe koncipiranja radne motivacije jest potreba razumijevanja
mehanizama ponašanja kao osnove za izgradnju sustava motiviranja. Jedan od ključnih
strategijskih zadataka menadžera danas postaje uspješno upravljanje ljudskim potencijalima i
u kontekstu toga izgradnja cjelovitog sustava motivacije. Problem dugoročnog zadržavanja
jezgre visokokvalitetnih kadrova i motivacije svih zaposlenih na maksimalni angažman i
identifikaciju s poduzećem i stalan kreativni doprinos uključuju dva osnovna pitanja:
1. kako mjeriti radne rezultate i doprinos ljudi?,
2. kako nagrađivati njihov rad i razviti takav sustav motivacije koji će ih ne samo
zadržati u organizaciji nego i stalno poticati na veće radne doprinose?
Uz prvo pitanje vezani su problemi utvrđivanja kriterija i metoda mjerenja i procjenjivanja
radnog doprinosa, odnosno uspješnosti na jednoj ili više dimenzija (kvaliteta, kvantiteta,
inovacije, itd.), a uz drugo razrada valjane i sustavne politike nagrađivanja i niza instrumenata
njezine realizacije.
Ljudi imaju vrlo različite motivacijske strukture i različite poticaje i zahtijevaju veoma široku
i raznoliku osnovicu motiviranja. Za jedne su dominantni motivacijski faktori materijalni
dobici i privilegije, za druge plaće ili pak uvjeti rada, poslovna i razvojna politika poduzeća,
klima u organizaciji. Potrebna je kombinacija motivacijskih faktora, materijalnih i
nematerijalnih kako bi se obuhvatile u potpunosti potrebe pojedinca. Poduzeće mora krenuti
od ciljeva organizacije i tek nakon toga mora odgovoriti na pitanja kako operacionalizirati te
ciljeve u grupne i individualne i kako mjeriti njihovo izvršenje. Poslovna organizacija, tj.
menadžment dizajnira radne zadatke te poslove u skladu s organizacijskim ciljevima,
zapošljava ljude s potrebnim znanjima i umijećima te ih trenira, motivira i nagrađuje. To su
neki od temeljnih aspekata angažmana ljudskih resursa koji omogućuju uspješno djelovanje, a
vrednovanje rada služi prvenstveno praćenju realizacije organizacijskih ciljeva kako bi se
pravodobno razvijala korporativna strategija, te se prilagodilo okruženju. Kreativnost koju
nosi u sebi pojedinac dolazi do izražaja u određenoj klimi poduzeća i društvenom okruženju
iz kojega dolaze poticaji. Stoga je zadatak menadžmenta da prepozna kreativnog pojedinca u
poduzeću i osigura uvjete rada u kojima će doći njegove sposobnosti do izražaja i u kojima će
on moći kreativnost dalje razvijati. Brojne su tehnike razvoja kreativnih sposobnosti, poput
192
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinanalitičkih u koje se ubrajaju tehnika listinga, input-output tehnika, tehnika "za" i "protiv",
tehnike slobodnog toka asocijacija, brainstorming te Gordonova tehnika. Uspješnost u radu je
trajna briga subjekata organizacije i upravljanja ljudskim potencijalima te je stoga nužno
poticanje svega što ima za posljedicu uspješnost u radu. U tome imaju važnu ulogu
motivacija, kreativnost i ocjenjivanje uspješnosti.
OTKRIVANJE MENADŽERSKIH POTENCIJALAMenadžeri su najvažniji kapital i resurs svake organizacije, no istodobno zbog činjenice da su
za izgradnju dobrog menadžerskog tima potrebna velika ulaganja kao i mnogo vremena,
uvrštavaju se i među najoskudnije resurse. Pri otkrivanju menadžerskih potencijala i njihovom
razvoju treba imati na umu njihove osobne, profesionalne i poslovne osobine kao što su
poduzetnost, komunikativnost, kreativnost, učinkovitost, poznavanje metoda rukovođenja,
pouzdanost, predanost poslu i poduzeću, i dr. Za ocjenu ličnosti važna je sposobnost vođenja
ljudi i razvijanje pozitivnih osobina, delegiranje zadataka, komunikativnost, poznavanje posla,
prosuđivanje sposobnosti planiranja, organizacije, ocjena osobnih karakteristika suradnika i
slično. Pri otkrivanju menadžerskih potencijala upotrebljavaju se brojne tehnike, poput
psihologijskih testova, upitnika, životopisa, ocjene kolega, intervjui, preporuke i dr.
Pokazalo se da određeni stavovi pridonose izboru menadžerske karijere, a to su :
1. pozitivni stavovi prema autoritetu i ljudima na pozicijama autoriteta,
2. potreba za natjecanjem,
3. potreba za dokazivanjem i potvrđivanjem,
4. potreba pokazivanjem moći,
5. potreba za istaknutom pozicijom i ponašanjem, i
6. potreba za odgovornošću i osjećaj odgovornosti.
U prvoj fazi otkrivanja rukovodnih potencijala utvrđuju se menadžerove poželjne osobine
nakon čega slijede određivanje standardnih poslova menadžera, analiza poslovne strategije i
stupnja razvoja poduzeća i tek tada izbor menadžerskih talenata za školovanje ili postavljanje.
Sam postupak otkrivanja rukovodnih potencijala složen je i težak, no znatno se može olakšati
ukoliko su i izbornici kandidata sposobni i spremni za to i ako su precizno definirani poslovi
koje bi kandidat trebao obavljati.
193
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin
INFORMIRANJE U PODRUČJU LJUDSKIH POTENCIJALAUspješno upravljanje razvojem i uporabom ljudskih potencijala nije moguće bez
informacijskog sustava i informiranja u području djelovanja vezanima za taj potencijal.
Osnovni cilj informacijskog sustava ljudskih potencijala u poduzeću je pravodobna
informiranost svih zaposlenih o tome što je bitno za njihovu aktivnost i međusobne odnose u
sklopu djelokruga njihova djelovanja u procesu rada, upravljanja i odnosa u poduzeću. S
obzirom na činjenicu da sustav informacija vezan za razvoj i uporabu ljudskog potencijala
ovisi o predmetu izvođačke i upravljačke aktivnosti mogući su modeli za razne namjene:
model informacija za utvrđivanje strategije i politike razvoja i uporabe ljudskog potencijala,
model za potrebe planiranja u području ljudskih potencijala, model za potrebe zapošljavanja, i
dr. Postojanje informacijskog sustava znatno olakšava obavljanje poslova evidencije o razvoju
ljudskog potencijala, plaćama, troškovima vezanim za razvoj i uporabu ljudskog potencijala,
školovanju i usavršavanju. Time je bitno olakšan rad odjela ljudskih potencijala budući da su
im takvi izvještaji dostupni istovremeno sa postavljanjem zahtjeva od strane vlasnika i
menadžera tvrtke. Osim koncipiranja politike informiranja zaposlenih vrlo je bitna stavka i
njihovo obučavanje kako bi sam informacijski sustav funkcionirao.
LJUDSKI POTENCIJALI I STRATEGIJSKI MENADŽMENTPoduzeće ima potrebu za ljudima i ljudi imaju potrebu za poduzećem i tek zajedničkim
djelovanjem ostvaruju ciljeve. Ljudski potencijali su osnovica na kojoj se gradi strategija
poduzeća a svi resursi kao strojevi, sirovine i kapital, ciljevi kao proizvodnost i
zadovoljavanje potrošača - dolaze od ljudi i na temelju njihova djelovanja. Izbor strategije
ništa posebno ne znači ukoliko se ona ne transformira u strategijski plan koji se potom
implementira u praksi, te provede kontrola ostvarivanja izabrane strategije. Menadžer mora
voditi brigu o optimalnoj uporabi resursa i o radu delegiranjem zadaća. Njegova osobito
važna zadaća je briga o outputu koji postiže njegov odjel, o ulozi svakog pojedinca i o
njegovom zadovoljstvu. Dokumentiranjem vrijednosti rada, proizvodnosti i uspješnosti
svakog čovjeka, odjela, on zapravo kontrolira ostvarivanje ciljeva i u slučaju potrebe
poduzima korektivne akcije kako u planovima, tako i u taktikama i strategiji poduzeća.
Uz rukovođenje se obično veže i moć, a koja predstavlja socijalni proces utjecaja
rukovoditelja na ponašanje i akcije zaposlenih. Postoje pet osnovnih izvora moći (moć
nagrađivanja, prinude, legitimiteta, referentna i znanja), a koje će tipove moći menadžer
izražavati ovisi o situaciji, okolini i vremenu. Moć prinude je svakako najnegativnija s
194
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinobzirom da se oslanja na strah. Stil rukovođenja je, također, veoma značajan za motivaciju
zaposlenih jer direktno utječe na njihovu slobodu u radu, mogućnost odlučivanja, a time
zapravo i na njihovu mogućnost isticanja i samozadovoljena. Tako se kod autokratskog stila
rukovođenja sve usredotočuje na moć menadžera i on upravlja uz pomoć nagrade i kazne, kod
demokratskog se naglašava uloga zaposlenih u poduzeću i omogućena im je participacija u
odlučivanju, dok je kod laissez-faire stila (slobodnog) zaposlenima dana maksimalna
samostalnost.
Suvremeni menadžeri sve su svjesniji važnosti umijeća rada sa ljudima te od presudne
važnosti postaju njihove slijedeće sposobnosti:
1. da izaberu, treniraju i osposobljavaju zaposlene,
2. da oblikuju i vode sastanke grupa svih vrsta,
3. da upravljaju svim vrstama konflikata između jakih pojedinaca i grupa,
4. da utječu i pregovaraju na ravnopravnoj osnovi, i
5. da integriraju napor osoba različitih stručnih specijalnosti.
UPORABA MOTIVACIJSKIH TEHNIKA U UPRAVLJANJU LJUDSKIM
POTENCIJALIMA
S obzirom na rezultate brojnih istraživanja i iskustvene činjenice dolazi se do odgovora da
zapravo nema univerzalnog rješenja izgradnje motivacijskog sustava poduzeća, već on
uvelike ovisi o politici pojedinačne organizacije i specifičnih rješenja. Jedan od glavnih
zadataka je definiranje ciljeva politike i sistema nagrađivanja, a uvjet je bolje poznavanje i
razumijevanje ljudske motivacije. Sistem nagrađivanja i motiviranja ne može ovisiti o
pojedinačnom ponašanju i stavu rukovodilaca već je sastavni dio poslovne i razvojne politike,
definiranih pravila i normi koje iz nje proizlaze.
Motivacijski sustav poduzeća mora osigurati tri tipa ponašanja bitna za funkcioniranje
organizacije i razvitak:
1. ljude je potrebno privući u sistem i oni u njemu moraju ostati,
2. zaposleni moraju izvršavati preuzete zadatke i obveze na zadovoljavajući način,
3. mora se razvijati inovativna i kreativna aktivnost radi ostvarivanja ciljeva razvitka
organizacije.
Kako bi motivacijski sustav osigurao prethodno navedena tri tipa ponašanja potrebna je
kombinacija financijskih i nefinancijskih faktora motivacije kako bi se zadovoljile vrlo
raznolike ljudske potrebe.
195
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin
AKTIVNOSTI NA PODRUČJU MATERIJALNIH KOMPENZACIJAAdekvatno materijalno nagrađivanje čini temelj na kojemu treba dograđivati široku strukturu
motivacijskih poticaja da bi se povećao ukupni motivacijski potencijal i privlačnost radne
situacije. Materijalne kompenzacije su neophodan, ali ne i dovoljan uvjet za razvijanje široke
motivacijske osnovice raznolikog ponašanja unutar poduzeća.
Postoje određena pravila kojih bi se trebali pridržavati menadžeri pri koncipiranju
motivacijskog sustava:
1. naglasak mora biti na timskom izvršenju i nagrađivanju i ukupnoj organizacijskoj
uspješnosti,
2. raspodjela bonusa mora biti jednostavna, i
3. plaće rukovodilaca moraju biti izuzetno visoke, ali i prve na udaru redukcije i snižavanja
kod loših poslovnih rezultata.
Osobito treba voditi brigu o činjenici da zaposlenici moraju imati povjerenje u cjelokupni
sustav kompenzacija i njegovu pravednost. Dobre međuljudske odnose moraju pratiti
privlačne nadnice i poticajne plaće jer je motivacija usko povezana sa zaradom. Da bi
privukao nove radnike, poslodavac bi morao provjeriti je li njegova platna ljestvica bolja od
onih koje nude konkurenti. Politika nadnica i plaća mora promicati dobre međuljudske
odnose. Zdrava je politika platiti zaposlenika prema zasluzi, usko povezujući njihove isplate s
izvršenjem. Za svaki dio koji se dodaje na plaću u svrhu poticanja uspješnosti i određenih
oblika ponašanja pojedinaca, mora biti jasna osnova i kriteriji da bi se motiviralo željeno
ponašanje. Kako bi sustav stimulacija postizao željene efekte mora biti: jednostavan,
specifičan, ostvarljiv, mjerljiv i pravičan. Pored plaće koju zaposlenici dobivaju kao
kompenzaciju za svoj rad, značajne su i ostale koristi (beneficije) jer povećavaju korisnost
koju zaposlenici dobivaju od dane količine ukupne naknade (automobil, osiguranje, pomoć u
rješavanju stambenih problema i sl.). Poduzeća trebaju prepoznati što žele postići nabavom
pojedine koristi i razumjeti motivacijske karakteristike svake koristi za zaposlenike. Sustavi
nagrađivanja mogu biti individualni (prema složenosti radnog mjesta i uvjeta rada, prema
uspješnosti, prema komadu, bonus, provizija i unapređenje) i na razini poduzeća (udjeli
zaposlenika u dobiti poduzeća, dioničarstvo zaposlenih, timski i grupni bonusi). Pretpostavka
efikasnog ocjenjivanja radnog učinka zahtjeva kvalitetnu analizu radnog mjesta (opisa
poslova), te komunikaciju između zaposlenih i menadžera. Zaposlenici često povezuju razvoj
s unapređenjem (promocijom). Niske organizacijske hijerarhije koje su sve prisutnije u
organizacijama zbog tendencije decentralizacije ne mogu osigurati unapređenje zaposlenika.
196
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI VaraždinStoga se strategija nagrađivanja i platna struktura moraju bazirati na poticanju individua da
unapređenje vide u profesionalnom i osobnom razvoju, umjesto u napredovanju u hijerarhiji
prema sve višim platnim razinama.
AKTIVNOSTI NA PODRUČJU NEMATERIJALNIH KOMPENZACIJASustav motivacije zaposlenih uz materijalne kompenzacije mora obuhvaćati i one
nematerijalnog karaktera jer mu je cilj zadovoljenje raznolikih ljudskih potreba. Što više
potreba zadovoljava, to je instrumentalniji za ostvarenje organizacijskih ciljeva. Budući da
potrebe nisu samo materijalne, već i socijalne i psihološke potrebe (potrebe rasta i razvitka
pojedinca, priznavanje sposobnosti, statusa, suradnje i socijalnih kontakata, sigurnosti, itd.)
potrebno je sustav materijalne stimulacije dopuniti mehanizmima koji ukazuju na značenje
svakog pojedinca za organizaciju i njegov individualni doprinos. Znanje i kreativnost umjesto
učinka i produktivnosti u klasičnom smislu postaju osnova efikasnosti i uspješnosti
suvremene organizacije te je logično da se pronalaze nove osnove motiviranja. Motivacijska
osnova proširena je grupnim sistemima nagrađivanja koji osim materijalnih kompenzacija
uključuju sve više i ostale faktore motivacije poput participacije u postavljanju ciljeva i
odlučivanju, autonomnosti i odgovornosti, oblikovanju poslova, suradnji, fleksibilno radno
vrijeme, itd.
AKTIVNOSTI I IMPLIKACIJE ZA MENADŽEREKako bi se koncipirao kvalitetan sustav motivacije nužno je da menadžeri razumiju potrebe
svojih zaposlenika. To je preduvjet uspješnog utjecaja na njihove stavove i ponašanje. Naime,
uz poznavanje svega, što trebaju poznavati o vlastitim područjima djelovanja, moraju shvatiti
psihološku strukturu individue, individualne psihološke potrebe i probleme, ali ne u svrhu
psihološke manipulacije, već osiguranja kvalitetne performanse. Postoje određene smjernice
kojih bi se trebali držati menadžeri pri izgradnji i održavanju kvalitetnog sustava motivacije:
1. prepoznati pojedinačne razlike u stavovima, osobnosti, potrebama zaposlenih,
2. povezati ljude s poslovima,
3. koristiti ciljeve kao određenje zadataka za zaposlene, kao i za povratnu informaciju o
kvaliteti njihova rada na ostvarenju tih ciljeva,
4. nastojati da ciljevi budu ostvarivi,
5. individualizirati nagrade,
6. povezati nagrade sa radnim učinkom,
197
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin7. osigurati pravednost sustava, te
8. ne zanemariti važnost plaća za motivaciju zaposlenih.
Mnoge organizacije bonus vezuju velikim dijelom uz kvalitetu, koji se smatra najznačajnijim
faktorom dugoročnog poslovnog uspjeha poduzeća. Mnoge organizacije daju i bonuse za
povećanje znanja što vodi većoj fleksibilnosti organizacije, racionalnijem korištenju
kadrovskih potencijala, povećava individualnu zainteresiranost i kompetentnost. Menadžer
može pomoći radnicima da postignu bolji status, da steknu bolje mišljenje o sebi i svojemu
radu i to :
1. uključivanjem radnika u proces odlučivanja,
2. davanjem veće odgovornosti radnicima,
3. ohrabrivanjem radnikovih ideja i prijedloga, i
4. potpuno točnim prosuđivanjem zasluga radnika i njihovim nagrađivanjem u skladu s time.
Menadžeri moraju upotrijebiti sva svoja znanja, kako organizacijska tako i psihološka, kako
bi izgradnjom kvalitetnog motivacijskog sustava i kombiniranjem upravo onih motivacijskih
tehnika koje odgovaraju specifičnoj situaciji, stvorili povoljnu organizacijsku klimu i uvjete u
kojima zaposlenici mogu ostvariti vlastite potrebe i želje, a time i dati maksimalan doprinos
uspješnosti poduzeća.
ZAKLJUČAK
Ljudi, njihove potrebe, motivacija i zadovoljstvo postaju središtem pažnje menadžmenta
ljudskih potencijala jer ljudski kapital predstavlja glavno oruđe konkurentske sposobnosti i
prednosti na globalnom tržištu. Potrebe individua i čimbenici za koje se drži da ih motiviraju,
objekt su intenzivnih istraživanja i analiza iz kojih su proizašle mnoge motivacijske teorije.
Složenost individue isključuje prihvaćanje jedne od motivacijskih teorija kao univerzalne,
putem koje bi se na jedinstven način motivirali ljudi u svim vrstama i oblicima organizacija
bez obzira na sredinu u kojoj se ona nalazi. Čovjek je složen psihološki sustav koji zahtjeva
mnoge instrumente podizanja motivacije. Nužno je poznavati, uz motivacijske teorije, i
složenost zaposlenika kao individua te i okolnosti koje ih okružuju.
Menadžment mora dizajnirati nagradne i motivacijske pakete čija struktura ovisi o tome
koliko se kompleksan ili jednostavan sustav motivacije želi razviti i preferira li se osnovni
sustav temeljen na kolektivnim ili individualnim čimbenicima. Brojne su motivacijske tehnike
koje stoje na raspolaganju menadžerima, a u osnovi se dijele na materijalne i nematerijalne.
198
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI VaraždinMaterijalne kompenzacije predstavljaju temelj i neophodnu osnovu motivacije, no i ne i
dovoljnu, budući da za većinu ljudi postaju sve važnije, tzv. potrebe višeg reda, kao što su
razvoj i potvrđivanje vlastitih sposobnosti i mogućnosti autonomije, uvažavanja, status i dr.
Upravo zbog toga su razvijene brojne nematerijalne strategije, poput oblikovanja posla,
participacije, upravljanja pomoću ciljeva, fleksibilnog radnog vremena, razvoja karijere, itd.
Poduzeća u kojima se je shvatilo da su ljudski potencijali jedni od temeljnih čimbenika
uspjeha poduzeća uspješnija su od poduzeća u kojima postoji loša uprava koja još nije
shvatila značaj ljudskih potencijala i motivacijske tehnike. Usavršavanje i trening
zaposlenika, stvaranje ugodnog okruženja u poduzeću te pravedan platni sustav potrebni su za
stvaranje povoljne motivacijske osnove za svakog zaposlenog.
Osobita se pažnja posvećuje pravodobnom informiranju djelatnika te nastojanju njihovog
uključenja u donošenje odluka. Menadžment ljudskih potencijala mora imati, osim teoretskog
znanja iz menadžmenta i motivacijskih teorija, i znanja i iz područja organizacije i
psihologije. Vrlo je važna točna i precizna procjena uspješnosti zaposlenika, nepristrano
ocjenjivanje, te omogućavanje njihovog daljnjeg razvoja i napredovanja. Od neizrecive je
važnosti politika dobrih međuljudskih odnosa, uključivanje radnika u proces odlučivanja,
davanje veće odgovornosti, no i potpuno točno prosuđivanje njihovih zasluga kako bi oni
stekli potpuno povjerenje u taj sustav. Upravo sve te činjenice predstavljaju osnovu ka
izgradnji kvalitetnog i dugoročnog motivacijskog sustava u kojem će i zaposlenici i poduzeće
ostvariti svoje ciljeve, a koji se u osnovi prožimaju i čije ostvarenje nije pojedinačno moguće:
tek zajedno čine cjelinu.
LITERATURA
Žugaj, M., Šehanović, J., Cingula, M.: Organizacija
http://www.poslovniforum.hr/menadžment/upravljanje_ljudskim_potencijalima.asp
199
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin
27 ODNOSI S JAVNOŠĆU (PR)Autori seminarskih radova: Maja Bradarić, Marko Krkalo
UVODOčekujem da će kompanije početi premještati više novaca iz oglašavanja u odnose s
javnošću.23 U doba bombardiranja reklamama sa svih strana, sve je teže privući pažnju
krajnjeg korisnika i zainteresirati ga za naš proizvod. Nekada je možda bilo dovoljno
napraviti dobru reklamnu kampanju - emitirati reklame u udarnim vremenima na
najgledanijim TV postajama ili na najslušanijem radijima, objaviti reklamu u najčitanijim
novinama - sada više nije. Daleko od toga da dobra reklamna kampanja nema učinka – ima,
ali pitanje je koliko taj učinak traje? Traje toliko dugo dok neka druga tvrtka s sličnim
proizvodom ne lansira svoje reklame, a to nije dovoljno dugo. Odnosima s javnošću se želi se
postići bolje međusobno razumijevanje kompanije s jedne i internih i eksternih grupa s druge
strane24, te stvoriti dugoročni, pozitivni imidž.
Odnose s javnošću možemo definirati kao strateški dugoročnu planiranu aktivnost, koja će,
stvarajući pozitivno mišljenje u najširoj javnosti o poduzeću, proizvodu, njegovim uslugama i
brigom za ljude i okolinu, stvoriti uvjete za ostale marketinške komunikacijske aktivnosti za
postizanje bolje prodaje proizvoda i usluga. Uspješno funkcioniranje menadžmenta pa i cijele
tvrtke postalo je nezamislivo bez menadžera koji brinu o njezinu imidžu te održavaju dobre
odnose sa svim segmentima javnosti, koji tvrtku okružuju. Te menadžere, odnosno stručnjake
najčešće zovemo PR menadžeri ili public relations konzultanti. Iako su prije samo deset
godina bili egzotična pojava u svijetu businessa, oni su danas postali nezamjenjivi! Odnosi s
javnošću u svijetu tako se nalaze među najperspektivnijim zanimanjima. Prihodi ove
"industrije" posljednjih deset godina imaju stalan rast od 20 % godišnje a prema američkim
predviđanjima sve do 2008. godine možemo očekivati nastavak tog rasta. Posljednje
istraživanje najvećeg svjetskog udruženja za poslovno komuniciranje i odnose s javnošću
IABC-u (The International Association of Business Communicators) pokazuje kako je ovo
prilično "mlad" posao. Naime, trećina zaposlenih mlađa je od 35 godina (38 posto) i trećina je
u dobi od 35 do 44 godine (35 posto). Trećina obavlja svoj posao manje od 10 godina, a dvoje
od pet ispitanika radi na poslovima PR-a između 10 i 20 godina. Ispitanici IABC-a potvrdili
su pravilo da je PR prilično popularno zanimanje. Kad bi ponovno birali zanimanje, 76 posto
ispitanih opet bi se odlučilo za istu struku. A da je riječ o prilično "demokratski nastrojenom"
23 Phillip Kotler, "Marketinška znanja od A do Z", Binoza Press, Zagreb, 2004. str 114.24 dr. Tanja Kesić, Marketinška komunikacija, MATE d.o.o. Zagreb, 1997, str. 279
200
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinzanimanju pokazuje činjenica da ih 74 posto smatra da žene imaju istu priliku za
napredovanje u PR-u i poslovnom komuniciranju kao muškarci.
ŠTO JE PR?Od svih elemenata komunikacijskog miksa, odnose s javnošću najteže je definirati. Postoje
razne definicije koje su predložene od strane stručnjaka ili praktičara. Jedna od tih definicija
je slijedeća: Disciplina koja se brine za reputaciju – usmjereno na slušanje, razumijevanje i
podršku, te utjecajem na mišljenje i ponašanje. To je planirana prilika za uspostavljanje i
zadržavanje dobre volje i obostranog razumijevanja između organizacije i njezine javnosti.
Odnosi s javnošću su funkcija upravljanja koja procjenjuje javne stavove, identificira
strategije i postupke pojedinca ili organizacije s obzirom na javni interes te planira i provodi
program za stjecanje javnog razumijevanja i prihvaćanja. PR u svojoj biti odnosi se na
stvaranje reputacije i percepcije, te uspostavljanje dobrih odnosa sa ključnim stakeholdersima.
Glavna snaga PR-a je u tome što igra glavnu ulogu u obrazovanju publike i daljnjem
preobražaju svjesnosti u razumijevanje i prihvaćanje.
PR vs MARKETINGOno što razlikuje marketing i PR je spektar aktivnosti. Dok je marketing prilično širok pojam
koji obuhvaća planiranje, organiziranje, provođenje i kontrolu svih aktivnosti usmjerenih
zadovoljenju potreba potrošača i šire publike, odnosno prodaji proizvoda, PR se koncentrira
isključivo na ljude – izvan i unutar poduzeća.
PR vs PUBLICITETMnogi poistovjećuju publicitet i odnosne s javnošću što je pogrešno. Publicitet se odnosi na
aktivnosti čiji je cilj indirektno utjecati na medije da izvješće o našem proizvodu ili usluzi te
je često povezan s informiranjem o nekom događaju ili akciji, ili bilo kakvoj promjeni koja bi
mogla biti od interesa nekom segmentu naše publike. Publicitet je besplatan. Glavna razlika
između PR-a i publiciteta je u trajanju efekta – odnosi s javnošću su dugoročniji i
sveobuhvatniji (djeluju na sve segmente publike za koje je poduzeće zainteresirano).
SPECIJALIZACIJAPoduzeća mogu imati vlastiti odjel za odnose s javnošću ili pak mogu unajmiti usluge
konzultantskih pouzeća koja se bave odnosima s javnošću. Ta poduzeća se obično
201
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinspecijaliziraju za manji broj polja kojima će se baviti (npr. PR za zdravstvo, prehrambeni PR,
PR za tehnologiju, on-line PR). Osoba koja se bavi PR-om se može još uže specijalizirati pa
se tako može baviti kriznim menadžmentom, menadžmentom ugleda, menadžmentom imidža
itd.
PLANIRANJE ODNOSA S JAVNOŠĆUOdnosi s javnošću su strateška, planirana aktivnost koja nastoji komuniciranjem s ciljnom
publikom stvoriti ozračje međusobnog poznavanja i razumijevanja.
Proces planiranja odnosa s javnošću obuhvaća šest faza:
ocjenu situacije,
definiranje ciljeva,
definiranje ciljne publike,
izbor medija i tehnika,
budžet, te
vrednovanje rezultata.
OCJENA SITUACIJE I DEFINIRANJE CILJEVAPrije svega potrebno je odrediti gdje se mi sada nalazimo, u kojoj smo sada situaciji i gdje mi
želimo biti. Potrebno je, dakle, definirati ciljeve koje želimo ostvariti djelovanjem PR-a.
Ciljeve ne možemo kvalitetno odrediti ako prije ne upoznamo naše krajnje korisnike – ciljnu
publiku – njihove stavove i mišljenja o nema. O strukturi ciljne publike biti će malo više riječi
nešto kasnije; za sada bih samo htjela napomenuti da se informacije o stavovima ciljne
publike dobivaju intervjuiranjem, anketiranjem ili nekim drugim načinom istraživanja javnog
mnijenja. Ove podatke možemo prikupiti sami ili možemo zatražiti usluge agencija za
istraživanje tržišta i javnog mijenja (kao što su, u Hrvatskoj: Gfk i Puls).
Neki od ciljeva mogu biti:25
omogućiti prihvaćanje nove politike poduzeća,
nadići nerazumijevanje javnosti,
informirati javnost o napretku u odnosu na projekt ili nove procese,
upoznati javnost s novim proizvodima,
informirati financijske institucije o poslovanju kompanije,
nadići predrasude okoline o poslovanju poduzeća u odnosu na društvenu zajednicu,
potaknuti izbor menadžera iz lokalne zajednice,25 dr. Tanja Kesić, Marketinška komunikacija, MATE d.o.o. Zagreb, 1997, str. 282
202
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin uspostaviti bolje odnose s distributerom,
poboljšati usluge i odnose s potrošačima,
objaviti aktivnosti i financijsku pomoć kompanije raznim grupama u društvu (društvena
aktivnost),
upoznati javnost putem masovnih medija o rukovoditeljima poduzeća i njihovim
akcijama za zaštitu okoline,
objaviti nastojanja i akcije poduzeća za zaštitu okoline,
uspostaviti nastojanja i akcije poduzeća za zaštitu okoline,
uspostaviti dobre odnose s političkim institucijama, organizacijama potrošača i drugim
interesnim udruženjima i agencijama,
održavati najbolje moguće s vladinim suradnicima, itd.
CILJNA PUBLIKA – STAKEHOLDERSCiljna publika ili stakeholders-i su sve one osobe koje na ovaj ili onaj način zainteresirane za
naš proizvod ili uslugu. To mogu biti:
zaposlenici,
potrošači,
dobavljači,
distributeri,
vlasnici dionica,
investitori
financijske institucije,
vlada,
društvena zajednica,
novinari itd.
Definiranje ciljne publike po prioritetu, te postavljanje ciljeva vezanih uz pojedini segment
ciljne publike, predstavlja jednu od ključnih faza odnosa s javnošću26. U ovoj fazi potrebno je
definirati tko je ciljna publika i kako joj se, ako je uopće moguće, obratiti. Koje medije ćemo
koristiti? Kolikim fondom raspolažemo? Da li imamo za više segmenata publike iste ciljeve?
Moramo imati na umu da nas svaki dio ciljne publike gleda iz vlastite, često posve oprečne
perspektive, te moramo uvijek nastojati naći pravi način za komunikaciju sa svakim dijelom
publike.
26 dr. Tanja Kesić, 283
203
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI VaraždinPrimjerice, dobavljači su zainteresirani za dobre uvjete poslovanja, redovito plaćanje i trajne
odnose. Ukoliko s njima uspostavimo dobre odnose, možemo osigurati povoljnije uvjete
poslovanja (plaćanja) i pozitivan publicitet izvan kompanije. Potrošači nisu zainteresirani za
gore navedene uvjete koje dobavljače čine sretnima – potrošače zanima kvalitetan proizvod
koji odgovara njihovim željama, a ujedno je i pristupačan. Zadovoljimo li potrošače,
automatski imamo osiguranu usmenu predaju koja stvara pozitivan publicitet i imidž. Ako o
nekom proizvodu čujete od drugih ljudi, to ima mnogo veću težinu od čitanja o proizvodu u
oglasu.27
Društvena zajednica u kojoj posluje poduzeće također predstavlja značajan dio ciljne
publike28. Ukoliko je zajednica zadovoljna vašim angažmanom u događanjima značajnim za
tu zajednicu, vašim odnosom prema prirodi, odnosom prema zaposlenicima (koji, ne
zaboravimo, potječu upravo iz te zajednice) i drugim angažmanima koji članovi te zajednice
smatraju značajnim, stvara se pozitivna klima za rad i djelovanje, a usput se i osvaja jedan dio
tržišta koji će vas uvijek preferirati više od vaših konkurenata.
IZBOR MEDIJAIzbor medija ovisi o tome kojem dijelu publike se i na koji način želimo obratiti, te o budžetu
koji imamo na raspolaganju. Moguće je prezentirati neki proizvod ili uslugu na više različitih
načina, da se tako dosegne više segmenata publike. Na primjer, htjeli bismo reklamirati neku
dječju hranu. Poruka namijenjena majci bi mogla biti "..da vaše dijete bude uvijek zdravo",
poruka očevima "..za vašeg malog sportaša", a djecu – dio publike koji je najpodložniji
sugestiji reklame – je najlakše zainteresirati kakvom nagradnom igrom, usporedbom sa super
junakom, ili igračkom u pakiranju (uz slogan "skupi sve"). Društvenu zajednicu možemo
pridobiti sudjelovanjem ili organiziranjem godišnje akcije za pomoć nezbrinutoj djeci ili
sponzorstvom na dječjim sportskim natjecanjima itd. O takvim događajima bi sigurno
izvještavale barem lokalne TV i radio postaje, što pak automatski stvara besplatan publicitet, a
ni vlada u tom slučaju također ne bi ostala nedosegnuta– zato i postoji program povrata dijela
poreza u odnosu na novac darovan u dobrotvorne svrhe.
Pažnju majke iz gornjeg primjera je možda najlakše privući oglasom u nekoj od ženskih
časopisa koje ona čita. Pažnju oca je pak moguće privući, na primjer, reklamom u njegovom
časopisu ili na televiziji na primjer, u vrijeme kada se emitiraju sportska događanja, a dječju
pažnju šarenom, veselom reklamom u vrijeme crtića. Kako izabrati prave časopise i pravo
27 Phillip Kotler, 11528 dr. Tanja..282
204
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinvrijeme oglašavanja – istraživanjem vaše ciljne publike. Naša ciljna publika je široka i
različiti su načini na koje se ona može doseći, a cilj odnosa s javnošću je upravo
uspostavljanje pozitivne komunikacije sa što širim spektrom potencijalnih korisnika. Pri tome
možemo koristiti različite medije: televiziju – reklamne spotove, gostovanje u emisiji koja se
tematikom nekako veže na poslovanje vaše tvrtke ili na aktivnosti tvrtke, emisije pod
pokroviteljstvom; radio – reklamni džinglovi, promotivne emisije, emisije pod
pokroviteljstvom; novine – članak, oglas, konferencije za tisak; časopise – oglas, članak;
letke; filmove; možemo organizirati tiskovne konferencije, pisati takozvane "press release".
VREDNOVANJE REZULTATARezultati se, naravno, moraju moći mjeriti, te moraju biti definirani načini na koje će se oni
mjeriti. To može biti neka kvantitativna mjera poput porasta profita, povećanja vrijednosti
dionica, povećanje broja korisnika, povećanja zarade po zaposleniku itd., ili kvalitativna
mjera – uspoređivanje mišljenja pojedinog segmenata publike prije i poslije poduzetih
aktivnosti. Rezultati se uvijek moraju moći usporediti s ciljevima, jer se povratna informacija
koju daju dalje koristi kako bi se nakon poduzetih akcija mogla ponovno procijeniti situacija,
kako bi novi ciljevi mogli biti definirani itd.
PROFIL MENADŽERA ZA ODNOSE S JAVNOŠĆUČesto se nameću pitanja: tko se uistinu može baviti odnosima s javnošću, je li nužno za ovo
zanimanje proći odgovarajuće školovanje, je li dovoljno usputno usavršavanje, odnosno
praktični rad ili su za ovo zanimanje potrebne i neke predispozicije osobnosti. Ako stručnjaka
za odnose s javnošću promatramo kao menadžera u nekoj organizaciji, prema mišljenjima
stručnjaka PRSA-e, on mora: a) razumjeti odnose između svih slojeva unutar organizacije te
odnose između djelatnika, kako bi se spriječili eventualni sukobi ili nesporazumi; b) razvijati
inovativna rješenja za organizacijske probleme ali ih istodobno učiniti razumljivima i
prihvatljivima za svoje kolege; c) razmišljati strateški, svakodnevno demonstrirati svoja
znanja o misiji, ciljevima i strategiji organizacije (njegova rješenja moraju odgovarati pravim
potrebama organizacije) i održavati pozitivnu sliku u javnosti; d) biti spreman mjeriti svoje
rezultate, mora točno znati što želi postići, kako to postići i kako izmjeriti učinak.
Drugim riječima kazano, svaki stručnjak za odnose s javnošću mora zadovoljavati sljedeće
kriterije kako bi profesionalno mogao obavljati svoj posao: pismenost (govorna i pisana),
analitičke sposobnosti (identifikacija i definiranje problema), kreativnost (razvoj novih i
205
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinučinkovitih rješenja), instinkt i sposobnost uvjeravanja. Dakle, odnosi s javnošću zahtijevaju
prije svega jaku osobnost, odnosno prirođene komunikološke i psihološke predispozicije a
potom i naučeno multidisciplinarno znanje. Uz to je posebno važno poznavati ulogu, strukturu
i funkcioniranje medija u društvu, ustrojstvo i temeljne odrednice djelovanja tvrtke ili
institucije za koju se radi, potom zbivanja na tržištu i politici. A naravno da bi se to kvalitetno
razumjelo neophodno je biti upućen u osnove ekonomije, sociologije, psihologije, politologije
i naravno komunikologije. Naravno, upravo zbog takvog obrazovnog profila i različitosti
poslova koje obuhvaća, zanimanje odnosa s javnošću pruža neslućene mogućnosti
napredovanja i mnogo trenutaka koje nazivamo "ugodno s korisnim"!
PR U HRVATSKOJ
Zanimanje stručnjaka za odnose s javnošću na našim prostorima ozbiljnije je počelo
zaživljavati tek sredinom devedesetih godina prošlog stoljeća, završetkom domovinskog rata i
jačanjem tržišnog gospodarstva. Zbog naglog razvoja tržišta i konkurencije, jačanja uloge
javnog mišljenja i medija u svakodnevnom životu ali i pomodarstva, ovo zanimanje
posljednje dvije godine doživljava istinski procvat. Tako često u svakodnevnom životu
susrećemo uistinu dobro organizirane službe za odnose s javnošću i vrijedne i sposobne
glasnogovornike – koji služe na čast organizaciji koju zastupaju ali i medijima i javnosti
uopće. Budući da u Hrvatskoj donedavno nije postojalo niti jedno znanstveno središte za
obrazovanje stručnjaka za odnose s javnošću, oni su u pogledu svoga obrazovanja i
usavršavanja dosada bili prepušteni uglavnom vlastitom snalaženju. Bilo kako bilo
napravljeni su veliki koraci prema naprijed i naši PR menadžeri gotovo ravnopravno
konkuriraju, tj. na globalnoj razini nose se s izazovima i potrebama tržišta.
IMATI VLASTITE PR STRUČNJAKE ILI ANGAŽIRATI PR AGENCIJU?
Zaposliti vlastite stručnjake za odnose s javnošću u poduzeću ili angažirati vanjsku
profesionalnu agenciju – pitanje je koje se vrlo često nameće u modernom poslovanju.
Novinari često preferiraju stručnjake za odnose s javnošću koji su ujedno i djelatnici
poduzeća, jer drže kako su oni puno upućeniji u stvarna zbivanja i kako mogu ponuditi
kvalitetniju i potpuniju informaciju od ljudi koji zbivanja u korporaciji promatraju iz vanjske
agencije. To je logično jer djelatnici poduzeća mogu imati svakodnevne kontakte sa svima –
od glavnog direktora do službenice na recepciji. Imaju uvid u sve procese i popratnu
dokumentaciju. Ako su dugo godina zaposleni u poduzeću onda poznaju i povijest tvrtke što
206
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinitekako može biti dragocjeno. Pritom rade za plaću a ne za godišnji ugovor i bliža im je
stvarna slika kompanije nego frizirana priča o njoj.
Čovjek bi u prvi mah pomislio kako vanjski PR stručnjaci stvarno nemaju šanse kod opreznih
novinara i dao glas za internog PR stručnjaka. Međutim, realnost pokazuje da novinari u
pravilu ipak svjesno ili nesvjesno prije "popuštaju" profesionalcima iz agencija, koji tako
lakše uspijevaju plasirati u javnost željenu informaciju nego namještenicima pojedinih tvrtki.
To je također logično jer je poznato da agencije obično razvijaju kvalitetne kontakte s
novinarima i medijskim kućama, bolje procjenjuju situaciju na medijskom tržištu te se mogu
postaviti puno objektivnije prema određenoj informaciji ili projektu. Analiziramo li prednosti
PR stručnjaka u kompanijama i prednosti vanjskih PR stručnjaka ili njihove nedostatke
možemo vrlo lako otkriti njihovu komplementarnost. Oni se jednostavno nadopunjavaju i
mogu savršeno funkcionirati u timu. Stoga, ako tražite odgovor na početno pitanje onda je
jasno da on ne može biti jednoznačan. Ako želite stvarno uspješne odnose s javnošću onda
angažirajte PR agenciju i istodobno zaposlite vlastitog PR stručnjaka. I jednima i drugima
dajte dovoljno pozornosti i ovlasti. Pritom jasno razgraničite njihove ovlasti i zadatke i
dopustite im da odrađuju svatko svoj dio posla, na svoj način i na svojoj strani a nipošto da
stvaraju umjetnu konkurenciju. To zapravo radi većina uspješnih tvrtki u Hrvatskoj!
ZAKLJUČAKOdnosi s javnošću su zasebna funkcija upravljanja koja pomaže u uspostavljanju i održavanju
uzajamne komunikacije, razumijevanja, prihvaćanja i suradnje između organizacije i njenih
javnosti; oni uključuju upravljanje problemima ili temama, pomažu upravi da bude stalno
informirana o javnom mišljenju te da djeluje sukladno njemu, definiraju i ističu odgovornost
uprave u službi javnog interesa, pomažu upravi da ide u korak s promjenama i korisno ih
primjenjuje, koriste istraživanje te valjanu i etičku komunikaciju kao svoje glavno oružje.
Uspjeh ne dolazi preko noći - potrebne su godine rada da bi se postiglo nešto veliko i trajno, i
kad se jednom to postigne, kompanijama je u interesu zadržati taj dugo sticani imidž. PR je
relativno novi trend, koji ima sve veću u veću važnost, a nastoji uspostaviti zajedničko
razumijevanje, prihvaćanja i podržavanja kompanije i krajnjih korisnika. To je dugotrajni,
strateški, planirani i kontinuirani proces koji se bazira na odnosima s ljudima, pa bi PR
menadžer trebao imati znanja iz područja komunikologije, psihologije, socijalne psihologije,
sociologije, politologije ekonomije i menadžmenta. Kvalitetnim odnosima s javnošću zapravo
želimo osigurati da nas ljudi prepoznaju, da su svjesni našeg postojanja i djelovanja, da nas na
neki način prihvate pod svoje te da računaju na nas kako sada tako i u budućnosti.
207
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin
LITERATURA www.iro.hr/hrv/pr/
learning.tippinst.ie/course/view.php?id=1 66
www.pr-school-london.com/
www.usq.edu.au/faculty/arts/MASSCOM M/PRHOTL1.HTM
208
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin
28 INFORMACIJSKA TEHNOLOGIJA I STRATEGIJSKO UPRAVLJANJE
Autori seminarskih radova: Bogeljić Ivica, Goran Periša
UVODU današnjem poslovanju dolazi do sve veće potrebe poslovnih sustava za uvođenjem i
korištenjem informacijske tehnologije u svrhu povećanja poslovanja i ukupnog profita. Sve je
veća potražnja za sustavima koji korisnicima pružaju lako i jednostavno korištenje, koji su
skup svih potrebnih informacija na jednom mjestu, koji opskrbljuju top menadžment
kvalitetnim, pravovremenim i točnim informacijama. Što je sve potrebno da bi se u neko
poduzeće uvela IT kao pomoć strategijskom menadžmentu ovisi o mnogo činjenica. Važno je
uzeti u obzir i realno sagledati sljedeće čimbenike:
Kakav je sadašnji položaj poduzeća na tržištu ?
Koji su ciljevi poduzeća, gdje želimo biti za 1,5..10 godina?
Koji su dijelovi poslovanja koje želimo unaprijediti?
Kolike troškove možemo dopustiti?
Kako će radnici podnijeti promjenu načina poslovanja?
Ta pitanja, i još mnoga druga menadžment mora postaviti i odgovoriti prije donošenja odluke
o uvođenju IT. Potrebno je analizirati strukturu cjelokupnog poslovanja, sve poslovne
funkcije, radnike, uočiti ključne točke koje povezuju sve funkcije poduzeća i na njima bazirati
unapređenje poslovanja.
Različiti poslovi trebaju različite informacijske sustave za potporu odlučivanju različite razine
organizacije. Kao odgovor na poteze konkurencije i pokušaj osvajanja tržišta, mnoga
poduzeća u svijetu uvode tzv. Enterprise sustave. Njihova prednost je u tome što integriraju
sve dobivene informacije u cjelinu, obrađuju ih, i u svakom trenutku su spremni ponuditi
pravovaljanu informaciju svim poslovnim funkcijama i visokom menadžmentu.
Uvođenje integrirajućih informacijskih sustava u poduzeće stavlja pred menadžere i velike
obaveze. Takvi sustavi zahtijevaju velike promjene u strukturi i organizaciji poduzeća, ali i u
načinu poslovanja. To je tehnološki vrlo zahtijevan proces koji puno košta. Menadžeri moraju
procijeniti do koje mjere žele integraciju poduzeća i kolika sredstva su spremni uložiti u to.
Jedan od problema koji se javlja je i taj da je većina nižih menadžera obučena da upravlja
proizvodnom linijom, poslovnom funkcijama, ne da ima uvid u poslovanje cjelokupnog
poduzeća. Niži menadžeri moraju shvaćati kako njihove odluke utječu na rad ostalih
poslovnih funkcija i organizacije u cjelini. Obuka radnika za drugačiji način rada jedan je od
209
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždintroškova na koje poduzeće mora biti spremno prije uvođenja drastičnih promjena u strukturi i
organizaciji poduzeća. Informacijska tehnologija ne iscrpljuje svoj potencijal time što
omogućuje automatizaciju poslovanja, ubrzanje izvođenja operacija i smanjenje grešaka u
obradi, već se koristi i kao ključni resurs kojim organizacija može bitno i dugotrajno osigurati
rast, povećanje prihoda i konkurentnosti na tržištu. Strategijsko korištenje informacijske
tehnologije na razini država može značiti osiguranje prednosti u ekonomskom,
znanstvenoistraživačkom ili vojnom pogledu i time osigurati dugoročni rast, napredak i
obrambenu sigurnost.
Ključne sustavske razine u organizaciji
Zbog različitih interesa, smjernica poduzeća i razina organizacija postoji i više vrsta
informacijskih sustava. Nijedan sustav ne može osigurati baš sve informacije koje jedna
organizacija treba. Strukturu jednog poduzeća čine četiri osnovne razine koje poslužuju
informacijski sustavi. To su: strateška razina, upravljačka i operativna razina, te razina znanja.
Dalje se organizacija dijeli na funkcijska područja kao što su prodaja, marketing, proizvodnja,
financije i računovodstvo, upravljanje potencijalima.
Slika: Vrste informacijskih sustava. Organizacija može biti podijeljena na operativnu,
stratešku, upravljačku razinu, i razinu
znanja, te na funkcijska područja:
prodaja i marketing, proizvodnja,
financije, računovodstvo i upravljanje
ljudskim potencijalima. Informacijski
sustavi služe svim razinama i
funkcijama u poduzeću.
Operativna razina
Informacijski sustavi operativne razine pomažu odlučivanju operativnih menadžera praćenjem
osnovnih aktivnosti i transakcija u organizaciji, kao što su prodaja, izdaci, depozit,
kreditiranje, tokovi materijala, i sl. Glavna primjena takvih sustava na operacijskoj razini je
odgovaranje na rutinske upite i praćenje tijekova transakcija kroz organizaciju. Kao odgovor
na takve upite informacijski sustav mora pružiti lako dostupne, pravovremene i valjane
informacije.
210
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI VaraždinRazina znanja
Sustavi na razini znanja pomažu radnicima u organizaciji koji svakodnevno rade s velikim
količinama podataka i informacija. Svrha takvih sustava je pomoći poduzeću u integriranju
novoga znanja u posao uz organiziranje i praćenje papirologije u poslovanju. Sustavi na razini
znanja su danas, posebice na području uredskih sustava, najbrže rastući poslovni informacijski
sustavi u svijetu.
Upravljačka razina
Informacijski sustavi na upravljačkoj razini služe za nadziranje, kontroliranje, donošenje
odluka i administrativne aktivnosti srednjih menadžera. Takvi sustavi u pravilu više pružaju
periodične izvještaje nego promptne informacije o aktivnostima. Primjer je sustav za kontrolu
relokacije poduzeća koji kreira izvještaj o troškovima prijevoza, cijenama nekretnina,
troškovima zaposlenih, i sl. Neki sustavi na upravljačkoj razini podržavaju nestrukturirano
odlučivanje, tj. fokusiraju se na nestrukturirane odluke koje se ne donose često, i kod kojih
nije uvijek jasno koje informacije treba iskoristiti. Za odgovore na upite menadžera često je
podatke potrebno potražiti izvan dotične organizacije, ili su potrebni podaci koje nije moguće
dobiti od sustava na operativnoj razini.
Strateška razina
Sustavi na strateškoj razini pomažu višem menadžmentu u donošenju odluka i rješavanju
važnih pitanja vezanih uz dugoročne trendove i strateška pitanja u poduzeću i u njegovu
okruženju. Njihov najvažniji zadatak je usklađivanje promjena na tržištu sa postojećim
organizacijskim kapacitetima. Neka od pitanja koja se javljaju na ovoj razini odlučivanja su :
Kakva će biti razina zaposlenosti u poduzeću za pet godina? Kakvi su dugoročni trendovi
troškova u našoj industrijskoj grani i kako se naše poduzeće u to uklapa? Koje proizvode
ćemo proizvoditi za pet godina? Prosječna organizacija ima sustave na sve četiri razine za
svaku poslovnu funkciju u poduzeću. Na primjer, prodajna funkcija ima prodajni sustav na
operativnoj razini koji bilježi dnevnu prodaju i procesuira narudžbe. Na upravljačkoj razini se
bilježi mjesečna prodaja po prodajnim područjima i kreira se izvještaj o padu ili porastu
prodaje na određenom području. Sustav za predviđanje prodajnih trendova kroz pet godina
služi na strateškoj razini.
211
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin
OSNOVNI TIPOVI INFORMACIJSKIH SUSTAVASustav za upravljanje transakcijama (TPS)
TPS je osnovni poslovni sustav koji služi na operativnoj organizacijskoj razini. To je sustav
koji izvodi i bilježi rutinske dnevne transakcije potrebne za vođenje poslovanja. Primjer
takvog sustava su sustavi za narudžbe, hotelske rezervacije, sustavi za čuvanje podataka o
zaposlenima, sustav isporuke.. Na operativnoj razini zadaci, resursi i ciljevi su visoko
strukturirani. Npr., odluku o odobrenju kredita klijentu donosi zaposlenik na nižoj razini
prema prethodno utvrđenim kriterijima. Sve što je potrebno utvrditi je ispunjava li klijent
tražene uvjete, a upravo to je zadatak sustava za upravljanje transakcijama. Sustav za
upravljanje platnim spiskom je još jedan od primjera takovog sustava, i koristi se u gotovo
svim poduzećima.
Sustav prati isplatu novca zaposlenicima. Glavna datoteka je sastavljena od manjih
informacija (ime, prezime, adresa, broj zaposlenog). Ti podaci su povezani sustavom koji
međusobnim kombiniranjem tih elemenata kreira izvještaje menadžmentu, bankama, poreznoj
upravi, itd. Sustav za upravljanje transakcijama je središte poslovanja poduzeća, pa njegovo
rušenje makar samo na nekoliko sati može poduzeću načiniti velike gubitke. Menadžeri
trebaju TPS za nadgledanje stanja unutarnjih operacija i veza između poduzeća i vanjskog
okruženja. TPS je također generator informacija za druge vrste sustava na različitim razinama
poslovanja.
Knowledge work and office systems (KWS)
Riječ je o sustavima koji poslužuju informacijama poduzeće na razini znanja, tj.
znanstvenicima. Pod pojmom znanstvenik smatraju se ljudi sa formalnim sveučilišnim
obrazovanjem, odnosno u tu kategoriju pripadaju inženjeri, doktori, odvjetnici i sl. Njihov
posao se uglavnom sastoji od stvaranja informacija i znanja, te implementiranja novih otkrića
u poslovanje poduzeća. To čine upravo uz pomoć knowledge work sustava. Uredski sustavi
(office systems) uglavnom služe radnicima koji manipuliraju sa različitim informacijama. To
su najčešće radnici sa višim obrazovanjem, tajnici, službenici, grafički dizajneri. Zadatak tih
sustava je povećati produktivnost radnika koji ih koriste, te poboljšati komunikaciju u
uredskom poslovanju. Uredski sustavi komuniciraju sa klijentima, dobavljačima i drugim
organizacijama izvan poduzeća te služe za razmjenu informacija i znanja. Obično se takvi
sustavi koriste za obrađivanje teksta, stolno izdavaštvo, kreiranje rasporeda, komuniciranje
elektroničkom poštom ili videokonferencijom.
212
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI VaraždinManagement information systems (MIS)
MIS služi upravljačkoj razini poduzeća, opskrbljujući je izvještajima i on-line pristupom
trenutnom poslovanju. Najčešće su orijentirani ka unutarnjem poslovanju a ne vanjskim
događajima. Prvenstveno se koriste u funkcijama planiranja i kontrolinga i ovisni su
sustavima za upravljanje transakcijama koji im daju informacije sa nižih razina poslovanja.
Oni te informacije sažimaju i kreiraju izvještaje te ih periodički prezentiraju menadžmentu.
Općenito, ti sustavi nisu fleksibilni i imaju male analitičke mogućnosti.
Decision-Support system (DSS)
DSS također služi na upravljačkoj razini, pomažući menadžerima da donesu odluke koje su
jedinstvene, promjenjive i teško predvidive. Točnije, pomažu pri nestrukturiranom
odlučivanju. U radu koriste informacije dostavljene od TPS-a i MIS-a, ali uz to i informacije
dobivene izvan poduzeća, kao što su trenutne cijene dionica ili cijene konkurentskih
proizvođača. Iz toga proizlazi da sustavi za potporu odlučivanju imaju veću analitičku moć od
ostalih sustava. Izgrađeni su tako da mogu primati velike količine podataka, i sadrže mnogo
modela za obradu tih podataka. Uz sve to imaju korisniku prilagođen software sa relativno
jednostavnim grafičkim sučeljem, i podražavaju interakciju. Korisnik može mijenjati
vrijednosti, unositi nove podatke ili praviti nove upite.
Executive support system (ESS)
Menadžeri na najvišoj razini za donošenje odluka koriste ESS. Oni služe poduzeću na
strateškoj razini. Potpomažu donošenje nestrukturiranih odluka koristeći napredne grafičke i
komunikacijske alate. Načinjeni su da pripajaju podatke iz vanjskog okruženja podacima
dobivenim od MIS-a i DSS-a. Prate, filtriraju i sažimaju podatke sa znatnim smanjenjem
vremena potrebnim za generiranje izvještaja. Za razliku od ostalih sustava oni nisu načinjeni
da instantno riješe određeni problem nego da ostvare generaliziran računalni i komunikacijski
kapacitet koji će biti iskorišten za rješavanje čitavog niza problema postavljenih pred
menadžment. Dok je većina sustava za potporu odlučivanju analitička, ESS teži manjem
korištenju analitičkih modela. Neka od pitanja na koja ESS pomaže odgovoriti su: Koji su
potezi konkurenata? Koliki profit će nas zaštititi od cikličkih poslovnih odstupanja? Kako
izgledamo dioničarima? ESS sustavi sastoje se od izbornika, interaktivnih grafičkih prikaza i
omogućuju komunikaciju sa unutarnjim bazama podataka ali i sa vanjskim bazama kao što su
Dow Jones News ili Gallup Poll. Pošto su dizajnirani za visoki menadžment, koji slabo koristi
računalnu tehnologiju sadrže jednostavna korisniku prilagođena grafička sučelja.
213
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin
MENADŽERI I INFORMACIJSKI SUSTAVVrijednost menadžera je da od utemeljenih podataka i informacija iz okoline kreiraju novu
informaciju, odnosno stvore novu vrijednost. Njihova je zadaća davati inicijativu i djelovati
na poslovni sustav tako da ga dovedu u bolje stanje. Razlika tih dvaju stanja menadžerov je
doprinos, odnosno vrijednost koju je stvorio. Menadžeri se pri odlučivanju suočavaju s
različitim izazovima:
- ograničenja i složenost same problemske situacije
- potreba brzog odlučivanja
- neizvjesnog odlučivanja
- različitost stilova odlučivanja
Osim toga proces odlučivanja možemo promatrati i s aspekta novih i dinamičnih tržišnih
uvjeta koji dodatno opterećuju odlučivanje. Tržišni trendovi koji utječu na odlučivanje
uključuju:
- promjene organizacijske strukture
- jačanje konkurencije
- globalizacija poslovanja
- tehnološki napredak
- stalne promjene i jačanje snage i zahtjeva kupaca
- ubrzavanje poslovanja i potreba za brzim odlučivanjem
- nepredvidljivost budućih trendova
- trošak i posljedice lošeg odlučivanja
Dinamika današnjeg tržišnog okruženja nalaže brzo djelovanje i odlučivanje. No, brzim
odlučivanjem kompanija se izlaže riziku strategijske pogreške koja će imati dugoročan utjecaj
na poslovanje. Menadžeri žele što sigurnije odlučivati pa često troše previše vremena na
istraživanje i analize, a to usporava proces odlučivanja. Odluke se najčešće donose na temelju
iskustva prethodnog razdoblja uz uvažavanje rizika koji se obično izražava funkcijom
vjerojatnosti. Prethodno iskustvo, raspoložive informacije ili znanje nisu uvijek dovoljni za
rješavanje često jednokratnih, specifičnih i nestrukturiranih problema odlučivanja. Računalna
podrška značajno pridonosi uspješnom rješavanju problema.
Razvoj informacijskih sustava koji podupiru odlučivanje i upotreba poslovne inteligencije u
poslovanju omogućuje menadžerima pomoć i podršku u odlučivanju, čime se utječe na
kvalitetu poslovanja i produktivnost. Stoga kompanije prihvaćaju važnost IT-a u odlučivanju i
pokušavaju razviti učinkovite informacijske sustave koji će omogućiti donošenje boljih i
214
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinkvalitetnijih odluka koje su izravno usmjerene na poboljšanje efikasnosti i produktivnosti
poslovanja. Informacijske tehnologije i informacijski sustavi koji se rabe pri odlučivanju
razlikuju se s obzirom na vremenski kriterij odlučivanja, odnosno organizacijsku razinu kojoj
su namijenjeni.
Tri su osnovne organizacijske razine:
- najviša, vrhunski ili strategijski menadžment
- srednja, srednji ili taktički menadžment
- najniža, operativni menadžment
STRATEGIJSKA VAŽNOST INFORMACIJSKE TEHNOLOGIJEInformacijske tehnologije omogućuju stratešku prednost jer djeluje na temeljne poslovne
parametre (snižavanje troškova, proizvodi po željama kupaca, brzina reakcije na tržišne
prilike). Vrlo buran i dinamičan razvoj nameće i brzo djelovanje i inteligentnije tržišno
ponašanje, pa znanje i inteligencija postaju glavni resurs informacijske ere. Najveći problem
primjene IT-a su nerazumijevanje njegove usluge u poslovanju, neznanje i neupućenost
menadžera, pitanja sigurnosti i standardizacije i nedostatak informacijskih stručnjaka.
PRIMJERI STRATEGIJSKOG KORIŠTENJA IT-APoboljšanje procesa i promjena organizacijske strukture
Primjer: Otis Elevator – reorganizacija sustava popravka dizala
Otis Elevator je najveći američki proizvođač dizala kojem znatan dio poslovanja predstavlja
održavanje dizala. Otis je organiziran u 122 autonomne lokalne poslovnice iz kojih se šalju
mehaničari na poziv korisnika da otklone kvar. U nekim poslovnicama mehaničar je stizao za
15-ak minuta, no u drugim to je trajalo i do 2-3 sata. Radi poboljšanja i ujednačavanja brzine i
kvalitete održavanja Otis je osnovao jedinstven centar u kojem su se prijavljivali svi kvarovi
diljem SAD-a. Kada dođe poziv korisnika, operater pogleda kada je dizalo zadnji put
servisiran, koji je kvar, te odredi mehaničara koji je sposoban ukloniti kvar. Ovakvo
centralizirano upravljanje omogućilo je kompaniji analizu podataka o kvarovima dizala, što je
omogućilo brže uklanjanje kvarova. Između 1986. i 1990. godine Otis je, zahvaljujući
primjeni informacijske tehnologije, za čak 50% smanjio probleme kod popravaka dizala.
Uključivanje informacijske tehnologije u proizvode i usluge
Britannica Online – online izdanje enciklopedije
215
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI VaraždinEncyclopaedia Britannica, jedan je od najvećih svjetskih izdavača enciklopedijske literature.
1994. godine izdaju online verziju svoje enciklopedije. Dva su osnovna razloga stvaranju
tehnološki novog oblika ove enciklopedije: mogućnost povećanja dobiti te ispunjavanje
zahtjeva tržišta za dohvatom i mogućnošću pretraživanja enciklopedijskog materijala na
Internetu. Osim materijalne koristi ovo izdanje je omogućilo da izdavači doznaju što čitatelji
zaista čitaju, te su tako bili u mogućnosti te sadržaje bolje prikazati. S tehničke strane
Britannica je bila tako dizajnirana da je omogućila da i čitatelji s najsporijim modemima
mogu doći do članka bez dugog čekanja. Također je velika pozornost pridodana sigurnosti jer
bi za kompaniju bila katastrofa kada bi se neko domogao njenih enciklopedijskih jedinica.
Povezivanje s drugim organizacijama
Elektroničko tržište Telcot
PCCA je udruženje proizvođača pamuka koje se bavi preprodajom pamuka. Do kasnih 60-ih
godina PCCA je kupovao 90% pamuka svojih članova. Međutim proizvođači pamuka su
uvidjeli da mogu postići višu prodajnu cijenu ukoliko pamuk prodaju izravno nezavisnim
agentima. DA bi se održao na tržištu, PCCA je 1975. godine otvorio kompjuterizirano tržište
pamuka nazvano Telcot, koje radi na principu burze. Umjesto da proizvođač mora nazivati
operater i pitati ih za cijene koje može postići na tržištu Telcot je omogućio proizvođačima
pamuka da na elektroničkom tržištu nude svoj pamuk. Usluge Telcota koristi oko 200 čistača
pamuka, 40 kupaca i 20000 proizvođača pamuka. U periodu od 1975. – 1990. godine promet
Telcota porastao je s 50 na 500 milijuna dolara.
POVEZIVANJE FUNKCIJA I POSLOVNIH PROCESAZa uspješno poslovanje poduzeća potrebno je povezati informacijske sustave na svim
razinama i omogućiti nesmetan tijek informacija između različitih organizacijskih razina. To
je veliki izazov za menadžment poduzeća i mnoga poduzeća su izgubila dobru poziciju na
tržištu zbog lošeg uvođenja informacijske tehnologije u proces strategijskog upravljanja. To je
zahtjevan proces koji zahtijeva vrijeme, novac i obrazovan kadar, a ponekad i veće
organizacijske promjene u strukturi poslovanja. No ako je proces proveden ispravno,
prednosti nad konkurencijom mogu biti znatne. Kao što je rečeno, najvažniji dio je upravo
povezivanje svih sustava u cjelinu koja će menadžeru na najvišoj razini dati kompletan i točan
uvid u unutarnje poslovanje, poziciju na tržištu i stanje na burzi, te mu omogućiti donošenje
odluka u skladu sa ciljevima i strategijom poduzeća.
216
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI VaraždinEnterprise sustavi
Velike organizacije obično imaju različite vrste informacijskih sustava na različitim
poslovnim funkcijama, organizacijskim razinama i poslovnim procesima. Većina tih sustava
međusobno "ne komunicira" pa menadžeri imaju problema u prikupljanju podatak potrebnih
za dobivanje razumljive ukupne slike operacija organizacije. To ne samo da može negativno
utjecati na efikasnost poslovanja poduzeća nego može usmjeriti visoki menadžment na krivi
put. Mnoga poduzeća danas uvode enterprise sustave kako bi integrirali sve sustave u cjelinu.
Takvi sustavi modeliraju i automatiziraju procese kao što su ispunjavanje narudžbi i raspored
isporuka s ciljem integriranja informacija i eliminiranja složenih i skupih veza u različitim
područjima poslovanja. Sustav prikuplja sve važne podatke i sprema ih u bazu iz koje ih u
sekundi može iskoristiti zaposlenik na bilo kojoj razini. Menadžeri dobivaju preciznije
informacije u manje vremena što opet omogućuju kvalitetnije odlučivanje i upravljanje. Uz
brojne prednosti koje donosi uvođenje takvog sustava javljaju se i problemi koje je potrebno
riješiti kako bi se sustav iskoristio pravilno i u potpunosti. Potrebne su promjene u strukturi
poduzeća i organizacijskoj kulturi, od radnika sve do visokog menadžmenta. Sve to uz
dodatnu izobrazbu kadra iziskuje velika novčana ulaganja, a rezultati nisu vidljivi odmah.
Industrijske mreže
Industrijske mreže zvane i proširena poduzeća povezuju enterprise sustave svih poduzeća iz
jedne industrije. Takve mreže omogućuju tvrtkama praćenje poslovanja od kretanja sirovina
sve do narudžbi kupaca. Postoje vertikalne i horizontalne industrijske mreže. Vertikalne
integriraju operacije tvrtke sa njenim dobavljačima i koriste za upravljanje nabavnim lancem.
Horizontalne industrijske mreže povezuju tvrtke iz cijele industrije. Primjer je OASIS mreža
koja koristi taj način za prodaju viškova električne struje. Yamaha Europe, Aprilia, Honda i
Piaggio, konkurenti u proizvodnji motocikala koriste industrijsku mrežu i dijele iste
dobavljače. Nadaju se konačno smanjiti broj dobavljača i očekuju uštedu kao rezultat njihove
suradnje. Upotreba enterprise sustava u poslovanju i njihovo povezivanje u industrijske mreže
uz upotrebu Interneta stvara platformu za razmjenu informacija tvrtki iz svih dijelova svijeta
omogućujući menadžerima kvalitetne i pravovremene informacije.
217
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin
ZAKLJUČAKU današnjem poslovanju gdje visoki menadžment donosi odluke vrijedne milijune ili čak
milijarde eura valjana informacija znači opstanak. S razvojem informacijske tehnologije
pružaju im se nove mogućnosti i načini vođenja poduzeća. Razvijeni su informacijski sustavi
koji u svakom trenutku pružaju uvid u kompletno poslovanje poduzeća, kretanje
konkurencije, stanje na burzama, te pomažu u donošenju teških odluka. Na menadžerima
ostaje da pribave novac za uvođenje kvalitetnih informacijskih sustava, pravilno
restrukturiraju poduzeće i omoguće kadru izobrazbu za korištenje takvih sustava. Oni koji to
ne učine izgubit će se u prosječnosti a uspješni će ostvariti i nadmašiti ciljeve postavljene pred
poduzeće.
LITERATURA
Rajagopal Palaniswamy and Tyler Frank, "Enhancing Manufacturing Performance with
ERP Systems”
Information Systems Management, Summer 2000; SAP
Tom Stein : "Making ERP Add Up,”Information Week, May 24, 1999,
V.Srića, M. Spremić, Informacijskom tehnologijom do poslovnog uspjeha, Sinergija,
Zagreb, 2005.
Buble, M., Cingula, M., Dujanić, M. i ostali: Strateški menadžment, Sinergija, Zagreb,
2005.
V. Čerić, M. Varga, H. Birolla i ostali, Poslovno računarstvo, Znak, Zagreb, 1998.
http://www.symposion.de/sik/sik-03.htm
http://www.infocroatia.com/blog/2005/09/23/mrezno-drustvo.htm
http://zaklada-hanzekovic.ijf.hr/Anketa%202003/bpr.pdf
218
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin
29 FUNKCIJE KONTROLINGA Autori seminarskih radova: Ana Desić, Kristijan Kocijan
UVOD
Posljednjih dvadesetak godina kontroling je jedna od najčešće obrađivanih tema i sklopu
poslovne ekonomije. Svoj postanak i razvoj kontroling zahvaljuje karakteristikama i
potrebama prakse poslovnog upravljanja; danas on čini jednu od najznačajnijih funkcija u
rješavanju konkretnih problema unutarnjeg i vanjskog prilagođavanja poduzeća nadolazećim
promjenama.
Kontroling je funkcija i podsustav menadžmenta kojima se pridonosi efikasnosti i efektivnosti
u radu menadžmenta, čime se povećava sposobnost prilagođavanja poduzeća unutarnjim i
vanjskim promjenama, povećava vitalnost poduzeća i njegova tržišna akceptabilnost.
Menadžment i kontroling imaju iste ciljeve – koristiti sadašnje i graditi buduće potencijale
uspjeha, no putovi ostvarenja cilja se razlikuju. Osnovni instrumenti i podsustavi
menadžmenta pri tome su definiranje ciljeva, planiranje, kontrola, informiranje, organiziranje
i upravljanje ljudskim potencijalima, a koordinacija i integracija tih podsustava sadržaj su
kontrolinga. Funkcija kontrolinga se zapravo mora ostvarivati u svakom poduzeću, neovisno o
njegovoj djelatnosti i veličini, ona se nedvojbeno i do sada ostvarivala. Tek je koncepcija
kontrolinga učinila svjesnim te sadržaje.
Kontroling se može tumačiti na različite načine: definiranjem potreba za kontrolingom,
pojašnjenjem generacija kontrolinga, opisom realnosti kontrolinga u poduzećima u svijetu,
pojašnjenjem koncepcija kontrolinga te razgraničenjem kontrolinga i drugih srodnih funkcija.
Kontroling je nadopuna i stručna podrška menadžmentu, a ostvaruje se suradnjom menadžera
i kontrolora. Kontrolor je promotor struke i moderator koji, potičući timski rad, pridonosi
harmonizaciji poslovanja. Principi koordinacije i integracije osnovna su načela kontrolinga.
Objekti kontrolinga su:
sustav vrednota,
sustav planiranja,
sustav kontrole,
sustav informiranja,
sustav organiziranja i
sustav upravljanja ljudskim potencijalima.
219
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI VaraždinUloga kontrolinga je u unutarnjem i vanjskom te sustavno-oblikujućem i sustavno-
povezujućem usklađivanju pojedinih podsustava menadžmenta međusobno, te ukupnim
usklađivanjem sa vizijom i ciljevima poduzeća. Postupni prikaz pojedinog podsustava
menadžmenta omogućuje prikaz međusobnih odnosa i ulogu kontrolinga. Kontroling se može
organizirati na različite načine, ovisno o pojedinim odrednicama postojati će u poduzeću
kontroling kao funkcija ili/i organizacijska cjelina. Načini uvođenja kontrolinga u poduzeće,
očekivani profil osobe kontrolora te mjerenje njegovih učinaka dodatne su teme koje
pojašnjavaju institucionalni aspekt.
POJAM STRATEŠKE KONTROLEStrateška kontrola je specijalni tip organizacijske kontrole koji je usmjeren na monitoring i
evaluaciju strateškog menadžmenta kako bi se osiguralo njegovo funkcioniranje i
unapređenje. Temeljna svrha strateške kontrole je u tome da pomogne vrhovnom
menadžmentu u ostvarivanju ciljeva poduzeća pomoću nadzora i vrednovanja procesa. Ona se
javlja kao povratna veza koja osigurava da se utvrdi jesu li sve etape procesa strateškog
menadžmenta izvedene primjereno. U slučaju da aktualne performanse odstupaju od
standarda menadžment mora poduzeti korektivne akcije kako bi se aktualne performanse
dovele u okvire standarda.
Ako dođe do odstupanja između standarda i ostvarenih performansi, tada operativni
menadžeri moraju znati kako mogu korigirati aktivnosti zaposlenih. U tom slučaju
uključenost vrhovnog menadžmenta nije potrebna. Međutim, ako ta odstupanja rezultiraju iz
samih standarda, vrhovni menadžment mora znati kako razviti nove programe ili procedure
implementacije.
Četiri su temeljna razloga zbog kojih se provodi strateška kontrola:
- Promjena okoline: poduzeće ima vrlo malu kontrolu nad faktorima okoline. Budući da ti
faktori čine potencijalne utjecaje na ostvarivanje ciljeva, kontrola je potrebna da promatra
promjene u tim faktorima i da poduzima korektivne akcije kad se osjeti njihov utjecaj.
- Delegiranje: problemi delegiranja mogu zadirati u efikasnost ljudskih resursa. Kontrola je
neophodna kako bi se osiguralo pokretanje odgovornosti za ostvarivanje ciljeva.
- Kompleksnost poduzeća: može također pridonositi štetnim utjecajima za uspješno
ostvarivanje ciljeva. To posebno proizlazi iz uzročno-posljedične veze koju uvjetuje odnos
strategija-struktura, a koji se mora kontrolirati.
220
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin- Menadžerske pogreške: te pogreške mišljenja ili u sistemskom odlučivanju mogu biti
proizvod faza strateškog menadžmenta – analize, planiranja ili implementacije.
Za uspješno ostvarivanje zadataka strateške kontrole menadžment mora razumjeti proces
provedbe te kontrole i ulogu koju strateški pogled okoline ima u tom procesu.
PROCES STRATEŠKE KONTROLE
Proces strateške kontrole najbolje se može prikazati sljedećom slikom:
1 2 3 4 5
Da
Da Da
Model procesa kontrole
KONCEPCIJE KONTROLINGAU praksi je kontroling najznačajnija ekonomska disciplina. U literaturi poslovne ekonomije
nema jednoznačne ni općeprihvaćene definicije kontrolinga, no prema najširem shvaćanju,
kontroling je komponenta vođenja socijalnih sustava. On podržava menadžment u njegovom
zadatku vođenja i usmjeravanja.
Prema izravnim ciljevima kontrolinga mogu se izvoditi pojedine koncepcije od kojih
razlikujemo:
računovodstveno orijentirana koncepcija - naglasak je na pripremi računovodstvenih
podataka, usmjerenje na budućnost te kontrola svih poslovnih aktivnosti i izvještavanju.
Pedesetih godina ovog stoljeća se unutar računovodstva počeo razvijati kontroling
informacijski orijentirana koncepcija - centralno obilježje je proširenje informacijskog
temelja kontrolinga; prikupljanje i korištenje informacija, koordinacija između planiranja,
kontrole i informiranja
upravljački orijentirana koncepcija - koordinacija pojedinih aktivnosti unutar sustava
izvođenja
221
Određivanje mjerne veličine
Postavljanje standarda
performansi
Stop
Mjerenje aktualnih
performansi
Korektivne akcijeOdstupanje
Ne
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin načela praktičara - cilj je glavna orijentacija; filozofija razmišljanja unaprijed i
preventivna terapija
GENERACIJE KONTROLINGAOvisno o problemima određenog razdoblja i uvjetima poslovanja, kontroling je dopunjavao
svoj sadržaj novim pogledima i pratećim instrumentima. Zastupa se situacijski pristup prema
kojem ne postoje opće važeće, optimalne alternative djelovanja, već postoje alternativne
mogućnosti, primjerene i prilagođene određenoj situaciji. Razvoj kontrolinga se prati kroz tri
generacije: registratora, navigatora i inovatora.
Kontrolor kao registrator
- datira iz vremena 50.-tih i 60.-tih godina i stabilnih uvjeta poslovanja
- obilježja: rijetke promjene uvjeta poslovanja, učestalo ponavljanje istih ili sličnih
situacija, niska razina inovativnosti, sigurne informacije o okruženju
- relativno statičko okruženje
Kontrolor kao navigator
- stope inovacija su još uvijek niske, no informacije nisu više sigurne, zaoštravanje
konkurencije, okruženje postaje složenije i traži prilagodbu
- ograničeno dinamičko okruženje
Kontrolor kao inovator
- izuzetno visoka dinamika i kompleksnost, informacije o okruženju su izrazito nesigurne
- ekstremno dinamičko okruženje
- orijentiranost na strategiju i budućnost
- aktivno prilagođavanje poduzeća okolini
- menadžerska orijentacija
Poduzeće
Poduzeće Konkurenti
222
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin
PRINCIPI KONTROLINGAAktivnost menadžmenta je osigurati dugotrajnu vitalnost poduzeća u kompleksnom
okruženju. Izvorni i prvobitni sadržaj menadžmenta je harmonizacija, usklađivanje procesa
stvaranja učinaka poduzeća s potrebama njegovog okruženja. Rastuća specijalizacija i
diferencijacija zadataka menadžmenta te složenost i dinamika okruženja stvaraju potrebu za
harmonizacijom, usklađivanjem unutar sustava menadžmenta. Proces harmonizacije provodi
se međusobno nadopunjujućim principima koordinacije i integracije.
Koordinacija podrazumijeva usklađivanje između prostorno i funkcionalno povezanih
dijelova kao i usklađivanje pojedinih promjena prema potrebama okoline. To je proces
stvaranja skladnog odnosa između dvaju ili više dijelova/procesa. U kontrolingu se razlikuju
dvije vrste koordinacije:
1. sustavno oblikujuća koordinacija kojom se oblikuju međusobno usklađeni formalni
sustavi - stvaranje strukture i procesa koji pridonose usklađivanju zadataka; podjela
cjeline na uzajamno povezane dijelove; stvaranje sustava vrednota, planiranja, kontrole,
informiranja, organiziranja i upravljanja ljudskim potencijalima; stvaranje posebnih
koordinacijskih organa; reguliranje odnosa prema problemima koordinacije
Grana
Konkurentska borba za tržišni udjel
Poduzeće
Pregovaračka sposobnost dobavljača
Novi konkurenti
Pregovaračka sposobnost kupca
Supstitutivni proizvodi
223
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin2. sustavno povezujuća koordinacija kojom se uspostavlja sklad u zadanom sustavu -
aktivnosti usklađivanja koje u zadanoj strukturi služe rješavanju problema kao i reakciji
na smetnje; planiranja trajna suradnja u sustavu menadžmenta;
Integracijom se osigurava skladno djelovanje i koordinirani razvoj dijelova cjeline prema
promjenama okoline. Integrativna funkcija upravljanja je usmjerena na postizanje i očuvanje
smislene uzajamne ovisnosti svih dijelova poduzeća. Njome se stvara dinamička cjelina sa
zadacima:
- sagledavanje svakog procesa rješavanja problema kao usklađene cjeline pojedinih
aktivnosti
- takvo povezivanje brojnih procesa da se u vremenu prepoznaje konzistentno ukupno
ponašanje poduzeća.
Poduzeće se mora integrirati u moralni sustav, politički sustav te u gospodarski sustav.
Integrativna uloga kontrolinga se ogleda u poticanju razvoja parcijalne autonomije dijelova,
stupnja slobode koji omogućava samostalno djelovanje, no uvijek rukovodeći se razvojem
cjeline. Kontroling treba akceptirati te suprotnosti, njegovati ih i usmjeravati. – zadatak mu je
koordinacija autonomnih dijelova i integracija kompetentnih funkcionalnih cjelina u poslovnu
cjelinu sposobnu za prilagođavanje promjenama okoline.
OBJEKTI I INSTRUMENTI KONTROLINGAKontroling se opisuje kao koordinativna i integrativna funkcija unutar specijaliziranog i
raščlanjenog sustava menadžmenta. Zadatak kontrolinga je uzajamna integracija i
koordinacija tih sustava radi povećanja efikasnosti i efektivnosti rada menadžmenta. Time
kontroling pridonosi boljem i bržem prilagođavanju poduzeća stalnim promjenama u
poduzeću i u njegovom okružju te povećava njegovu vitalnost.
Polazi se od šest podsustava menadžmenta, koji istodobno čine sustave:
1. Sustav vrednota
Obuhvaća definirane vizije, misije i ciljeve poduzeća. Sustav vrednota je duhovni temelj
poslovne politike te predstavlja okvir ponašanja poduzeća prema vanjskim grupama: kupcima,
dobavljačima, vjerovnicima, dioničarima, itd. Vizija poduzeća je cjelovita, buduća predodžba
o svrsi poduzeća i putovima njezina ostvarenja. Vizija nije cilj nego putokaz za stalan izbor
boljih alternativa te se sa njom opisuje smjer kojim se želi ići. Misija poduzeća je jedan od
elemenata vizije kojim se opisuje osnovna funkcija. Misijom poduzeća a tako i svake
organizacije se opisuje njezina svrha. Dok je vizija poduzeća kvalitativni izraz o tome što se
224
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinželi, misija izraz svrhe postojanja, dotle su ciljevi kvantitativni izraz o tome koliko želimo
postići toga što želimo. Ciljevi su krajnje točke prema kojima su usmjerene aktivnosti, te
početna i završna točka upravljanja: planiranje, kontrola, informiranje, organiziranje i
upravljanje ljudskim potencijalima.
2. Sustav planiranja
Planiranje je uređen proces obrade informacija za sastavljanje osnova kojima se unaprijed
utvrđuju veličine za dostizanje ciljeva. Rezultat planiranja je plan ili sustav planova. Osnovna
svrha planiranja je pravodobna spoznaja alternativa, šansi i rizika za dostizanje ciljeva, kao i
izbor prikladnih mjera. Osnovna svrha planiranja se može razložiti na ove aspekte: usmjerenje
na cilj, rano upozorenje, koordinacija parcijalnih planova, utvrđivanje temelja odluke,
utvrđivanje temelja kontrole, informiranje suradnika te motiviranje suradnika osnovne
funkcije ili zadaci planiranja definiraju se u pojedinostima kao: trajno osiguranje uspjeha,
spoznaja rizika, porast fleksibilnosti, redukcija kompleksnosti i korištenje sinergijskih
potencijala. Često je prisutno nerazumijevanje razlika između strategijskog i dugoročnog
planiranja. Osnovna razlika je što se pri dugoročnom planiranju primarno radi o proširenju
horizonta planiranja, a pri strategijskom se prije svega radi o objašnjenju sadržaja planiranja i
tendencijama razvoja. Strategijsko planiranje je uvijek dugoročno a izvodi se iz strategijskog
načina mišljenja.
3. Sustav kontrole
U poslovnom procesu kontrola je nakon planiranja i izvršenja treća faza poslovnog događanja.
Kontrolom se uspoređuju ostvarene vrijednosti sa zadanima ili drugim usporednim
vrijednostima. Općenito, kontrola je usporedba objekata radi iskazivanja njihovog
međusobnog odstupanja odnosno njihove međusobne usklađenosti, te izvođenja
odgovarajućih zaključaka. Menadžment treba nadzirati jesu li rezultati poslovne aktivnosti u
suglasju s planom te jesu li organizacijske smjernice efikasne i pridržavane. Za ostvarivanje
zadataka kontrole koriste se instrumenti revizije i kontrole.
Međusobno razlikovanje kontrole i revizije moguće je obzirom na:
vremensku dimenziju (kontrola se smatra stalnom aktivnošću a revizija primarnom)
pripadnost organizaciji osobe koja nadzire (osoba koja kontrolira član je organizacije a
reviziju najčešće provodi osoba izvan organizacije)
ovisnost o procesu i području odgovornosti (revizijom se smatra nadzor koji provodi
osoba koja ni izravno ni neizravno ne ovisi niti o procesu niti o području odgovornosti
koje nadzire, a kontrolu provodi osoba koja jest ovisna o procesu ili području
odgovornosti)
225
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI VaraždinProces kontrole u užem smislu se uobičajeno raščlanjuje na četiri faze:
1. zadavanje potrebni vrijednosti
2. priopćavanje ostvarenih vrijednosti
3. usporedba potrebnog i ostvarenog
4. analiza odstupanja
4. Sustav informiranja
U razvoju kontrolinga važno mjesto zauzima informacijski orijentirana koncepcija, kojoj je
cilj koordinacija u procesu prikupljanja i korištenja informacija. Kontroling se u praksi često
realizira uspostavljanjem informacijskog sustava koji je orijentiran potrebama menadžmenta i
naziva se Upravljački informacijski sustav (MIS). Zadatak sustava vođenja je efikasno i
efektivno upravljanje sustavom izvođenja. Ostvarivanje tog zadatka pretpostavlja znanje o
izvođenju i uvjetima izvođenja, a upravo su informacije svrsishodno znanje. Informacijski
sustav je parcijalni dio sustava vođenja, uređen skup informacija koje se odnose na činjenice,
obilježja i događaje sustava izvođenja, potrebne sustavu vođenja. Zadatak informacijskog
sustava je prikupljanje, pohranjivanje, obrada i isporuka informacija.
5. Sustav organiziranja
Organiziranje je tradicionalan predmet proučavanja i čini instrument ciljno usmjerenog
upravljanja poslovnih aktivnosti. Za potrebu kontrolinga sustavu organiziranja pristupa se s
koordinacijskog aspekta prema drugim podsustavima menadžmenta. Obilježja organizacije su
specijalizacija, koordinacija, konfiguracija, delegacija odlučivanja te formalizacija.
Organizacija je sustav formalnih pravila, smjernica za ciljno upravljanje poslovnom
aktivnošću; rezultat je strukturalni red odnosno stvaranje funkcionalnih cjelina i njihova
koordinacija. Jezgra organiziranja je oblikovanje složenih aktivnosti izvođenja i pridruživanja
zadataka njihovim nositeljima.
6. Sustav upravljanja ljudskim potencijalima
Sustav upravljanja ljudskim potencijalima je podsustav sustava menadžmenta. Upravljanje
ljudskim potencijalima odnosi se na sve aspekte utjecanja menadžmenta na podređene
suradnike i čini zaokruženu cjelinu. Podrazumijeva namjerno utjecanje na ponašanje osoba
(podređenih) od drugih osoba (nadređenih), a osnova i opravdanje za takvo utjecanje
nadređenih proistječu iz njihove pozicije u organizaciji.
RAZINE KONTROLES aspekta strateškog menadžmenta neophodno je sagledati četiri razine kontrole:
226
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin
1. kontrolu na individualnoj razini,
2. kontrolu na funkcijskoj razini,
3. kontrolu na divizijskoj razini i
4. kontrolu na korporacijskoj razini.
KONTROLA NA INDIVIDUALNOJ RAZINI
Kontrola na individualnoj razini odnosi se na rezultate koje ostvaruje svaki pojedinac na svom
radnom mjestu. Najčešći oblik te kontrole je totalna kontrola kvalitete.
Totalna kontrola kvalitete (TQM – Total Quality Control) usmjerena je na kontrolu u svim
područjima poduzeća; povjerena je svim zaposlenima u poduzeću. Ostvaruje se primjenom
različitih preventivnih i korektivnih metoda, od kojih su posebno važni krugovi kvalitete.
Kako bi se ostvarila uspješna kontrola kvalitete, moguće je primijeniti kontrolu kvalitete
spregom unaprijed i kontrolu kvalitete povratnom spregom.
Kontrola kvalitete spregom unaprijed (Feedforward Quality Control) je aktivna anticipacija
problema koje treba rješavati prije nego nastanu. Odgovara na pitanje hoće li inputi, procesi i
outputi omogućiti ostvarenje ostvarenih ciljeva? U slučaju potvrdnog odgovora, aktivnosti se
nastavljaju sukladno planu, a u slučaju negativnog odgovora, poduzimaju se aktivnosti na
eliminiranju utjecajnih faktora.
Kontrola kvalitete povratnom spregom (Feedback Quality Control) je takav oblik kontrole
koja osigurava da se jednom nastale pogreške neće ponoviti. Odgovara na pitanje je li output
konzistentan s planiranim ciljevima? Ako je odgovor pozitivan, nastavljaju se aktivnosti po
planu, a u protivnom se poduzimaju korektivne akcije radi prevencije nastavljanja odstupanja
od ciljeva.
KONTROLA NA FUNKCIJSKOJ RAZINI
Funkcijsku razinu karakterizira postojanje poslovnih funkcija. Ima različitih klasifikacija
poslovnih funkcija, ali najčešće se navode:
1. istraživanje i razvoj,
2. prodaja,
3. poslovanje s materijalima,
4. operativa,
5. ljudski resursi,
6. financije i računovodstvo.
227
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI VaraždinZa svaku poslovnu funkciju mogu se dati glavni tipovi kontrole.
Funkcija Glavni tip kontrole
istraživanje i razvoj kontrola grupe (npr. norme, vrijednosti, kultura)
prodaja kontrola outputa (npr. obujam prodaje)
poslovanje s materijalima kontrola outputa (npr. nabavljeni inputi, zalihe i izdani inputi
operativa kontrola outputa (npr. obujam proizvodnje, troškovi)
ljudski resursi birokratska kontrola (npr. standardizacija)
financije i računovodstvo birokratska kontrola (npr. budžeti)
Glavni tipovi kontrole po funkcijama.
KONTROLA NA DIVIZIJSKOJ RAZINI
Divizijska razina često se naziva i poslovna razina s obzirom na to da se na toj razini
formiraju poslovne jedinice. Koji će se ovdje tip kontrole primijeniti ovisi o tipu izabrane
strategije. U modelu generičke strategije sustav kontrole ovisi o tome je li poduzeće
usredotočeno na smanjenje troškova, diferencijaciju proizvoda ili na određeni tržišni segment.
Kod usredotočenosti na troškove do punog izražaja dolazi primjena sustava kontrole outputa,
kao i sustav kontrole putem primjene standardizacije i budžeta. Usmjerenost na diferencijaciju
naglašava konkurenciju pa u ovom slučaju dolazi do primjene svih triju sustava kontrole, a
osobito kontrole grupe i kontrole putem budžeta. Usmjerenost na određeni tržišni segment
zahtijeva snažnu primjenu sustava kontrole grupe, a nije pogodna za veliku primjenu kontrole
outputa ili birokratske kontrole.
U modelu strategije životnog ciklusa proizvoda sustavi kontrole prolaze određene faze tog
ciklusa. U fazi usvajanja novog proizvoda, gdje dobivamo ideje o novom proizvodu, te još
proizvoda nema, kontrola ne može biti usmjerena na output, a niti na određene birokratske
metode, već mora biti kontrola koju provodi sama grupa. Kad je proizvodnja novog proizvoda
usvojena, a njegov plasman je počeo, tada započinje primjena svih sustava kontrole ali tek u
njihovom početnom obliku i s malim intenzitetom. Takav se pristup kontroli njeguje sve dok
ne dođe do opadanja plasmana dotičnog proizvoda, kada je nužno promjenom strategije
promijeniti i sustav kontrole. To je faza u razvoju proizvoda kada do maksimalnog izražaja
dolazi primjena sustava kontrole outputa i sustava birokratske kontrole.
Strategija Kontrola outputa Birokratska kontrola Kontrola grupe
228
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin embrionalna strategija mala primjena mala primjena velika primjena
strategija rasta mala primjena mala primjena mala primjena
nešto za široku primjenu nešto za široku primjenu nešto za široku primjenu nešto za široku primjenu
(ovisi o generičkoj strategiji) (ovisi o generičkoj strategiji) (ovisi o generičkoj strategiji) (ovisi o generičkoj strategiji)
strategija sazrijevanja nešto za široku primjenu nešto za široku primjenu nešto za široku primjenu
(ovisi o generičkoj strategiji) (ovisi o generičkoj strategiji) (ovisi o generičkoj strategiji)
strategija opadanja velika primjena velika primjena mala primjena
Životni ciklus proizvoda i kontrola
KONTROLA NA KORPORACIJSKOJ RAZINI
Na korporacijskoj razini poduzeće mora izabrati organizacijsku strukturu koja će omogućiti
da operira efikasno u brojnim različitim poslovima. U tu svrhu poduzeće bira jedan od modela
multidivizijske strukture u ovisnosti o tome radi li se o nepovezanoj diversifikaciji, povezanoj
diversifikaciji ili vertikalnoj integraciji.
Nepovezano diverzificirane korporacije karakteriziraju proizvodno, tehnološki i tržišno
nepovezane djelatnosti. Unutar takve korporacije postoje relativno autonomni dijelovi koji su
usmjereni prema eksternom tržištu. Povezane diverzificirane korporacije karakterizira
povezanost djelatnosti koje se razvijaju s osnovnom djelatnošću u tehnološkom i tržišnom
smislu. Vertikalno integrirane korporacije karakterizira visok stupanj tehnološke povezanosti
dijelova i njihova međuovisnost, što onemogućuje da se izvan-organizacijska kontrola
promijeni unutar korporacije već samo izvan nje.
Osnovna pravilo u oblikovanju sustava kontrole na razini korporacije mora biti utemeljeno na
pretpostavci da struktura i kontrola osiguraju optimalni transfer resursa između divizija, a da
pritom svaka divizija operira neovisno.
PROCES KONTROLINGAProces kontrolinga je proces horizontalnog i vertikalnog usklađivanja svih aktivnosti
menadžmenta u svrhu boljeg i bržeg prilagođavanja poduzeća unutarnjim i vanjskim
promjenama. Uloga kontrolora je uloga promotora struke, moderatora budući da on potiče:
povezivanje stručnih znanja više različitih funkcionalnih područja
razumijevanje utjecaja jednog problema ili rješenja na druga područja
229
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin razumijevanje među stručnjacima različitih profila i mišljenja
suradnju u procesu upravljanja
izradu više alternativa kao prijedloga rješenja problema
u relativno kratkom vremenu oblikovanje prijedloga za rješavanje uskih grla
višedimenzionalno razmišljanje u rješavanju složenih problema
Za očuvanje i jačanje vitalnosti poduzeća kontrolor se ne može oslanjati samo na brojeve i
činjenice, mnogo je važnije iskustvo i znanje suradnika. Zadatak kontrolora je usmjeravanje
komunikacije različitih stručnjaka na zajedničko rješavanje problema, odnosno ostvarenje
cilja, a tako se potiče timski rad, odnosno razvoj kreativnih sposobnosti pojedinaca.
Operativni i strategijski kontroling jedan su od oblika sistematike kontrolinga, analogno
razlikovanju operativnog i strategijskog planiranja. Operativni kontroling je stručna podrška
menadžmentu radi povećanja efikasnosti poslovanja. Osnovni zadatak operativnog
kontrolinga je pružanje stručne podrške menadžmentu u podizanju razine korištenja
potencijala poduzeća: rentabilnosti, ekonomičnosti, očuvanju supstancije i likvidnosti te u
usklađenom korištenju instrumenata operativnog upravljanja. Osnovni cilj operativnog
kontrolinga je poticanje pasivnog prilagođavanja promjenama okoline tj. prilagođavanja
utjecanjem na unutarnje činitelje. Operativni je kontroling je usmjeren na mjerljive pojave i
procese u poslovanju poduzeća.
Strategijski kontroling pruža stručnu podršku menadžmentu radi povećanja razine efektivnosti
poslovanja. Usmjeren je na izgradnju potencijala budućeg uspjeha poduzeća, jačanje
vitalnosti poduzeća, poboljšanje njegovih izgleda za trajan uspjeh. Smisao strategijskog
kontrolinga je aktivno prilagođavanje, tj. utjecaj na vanjske činitelje te prilagođavanje
okruženja sebi, a pomaže u oblikovanju vizije, misije i ciljeva i strategija za trajan uspjeh
poduzeća. Ni operativni ni strategijski kontroling nisu odgovorni za operativne i strategijske
poslovne ciljeve i mjere, već su usmjereni na transparentnost ciljeva i mjera, njihovu
razumljivost i jasnoću.
UVOĐENJE I ORGANIZACIJA KONTROLINGAUvođenje kontrolinga u poduzeće promatra se putem varijanti uvođenja, zadataka uvođenja,
prepreka pri provođenju odluka i otpora njegovu uvođenju. Prilikom uvođenja svake
značajnije promjene u organizaciju treba imati na umu i otpore kao posljedice nedovoljnog
znanja ili nepoznavanja, straha od gubitka položaja, posla itd.
Pri uvođenju kontrolinga u određenu organizaciju treba imati na umu ove determinante:
230
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin potrebu za inovacijama
veličinu poduzeća
kompleksnost problema
principe i organizaciju poduzeća
strategijsku osnovnu poziciju poduzeća
tradiciju kontrolinga
stanje razvoja informacijske tehnologije
Mogućnosti pristupa problemu uvođenja kontrolinga u poduzeće promatraju se kao izbor
alternativa:
započeti gdje se očekuju najveći problemi
započeti gdje se očekuju najmanji otpori
započeti gdje se očekuju spektakularni uspjesi.
Uvođenje svake novine često uzrokuje prepreke, pa se tako i pri uvođenju kontrolinga
očekuju prepreke zbog:
barijera sposobnosti
barijera u motivaciji
barijera u komunikaciji
organizacijskih barijera.
Uvođenje samostalne organizacijske cjeline kontrolinga ovisi o veličini poduzeća, okružju te
o organizacijskoj strukturi. Oblikovanje područja kontrolinga i hijerarhijski položaj ovise o
koncepciji kontrolinga dok se područje kontrolinga prilagođava ukupnoj organizaciji
socijalnog sustava (decentralizirana i centralizirana organizacija poslovnog sustava).
Samostalno mjesto za kontroling stvara se prema pravilima podjele rada i specijalizacije u
organizaciji, jer je organizacijsko osamostaljenje kontrolinga logičan proces pridruživanja
zadataka i poslova pojedinim nositeljima i to u situaciji kada se zbog povećane autonomije
nekog zadatka pojavljuje potreba daljnje podjele rada i uzajamnog usklađivanja.
ZAKLJUČAKKontroling je počeo svoj razvoj kao dopuna i stručna podrška menadžmentu poduzeća, no
danas se sve češće govori o uvođenju kontrolinga i na nižim hijerarhijskim razinama:
kontroling u nabavi, proizvodnji, prodaji, marketingu, istraživanju i razvoju, financijama itd.
Inovativni kontroling je također jedan od pravaca razvoja: kontroling je zadužen za poticanje i
uvođenje novih metoda, postupaka i instrumenata za inovativno rješavanje novonastalih
231
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinproblema. Jedan od pravaca razvoja kontrolinga je i krizni kontroling: sve su češće krize u
poslovanju poduzeća, sve je raširenije shvaćanje kako je kriza normalan slučaj. Smatra se
kako uspješno poduzeće ne obilježava odsutnost krize , već ga obilježava način i brzina kojom
se rješava kriza. Kontroling svojim instrumentarijem bitno povećava sposobnost rješavanja
kriznih situacija.
LITERATURA
Buble, M., Cingula, M., Dujanić, M. i ostali: Strateški menadžment, Sinergija, Zagreb,
2005.
232
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin
30 STRATEŠKI SAVEZIAutori seminarskih radova: Ivan Bušković, Marko Nežić
UVOD
"Ako mislite da možete sami u današnjoj globalnoj ekonomiji, jako griješite.29"
Jack Welch, bivši vodeći čovjek General Electirica
Strateški savezi datiraju još iz 1930. godine. Potječu iz brodarske industrije, naftne, rudarske,
plinske te naposljetku automobilske. 80-te godine su ključne za strateške saveze. Tada oni
prestaju biti samo pomoćno sredstvo u ostvarivanju pojedinačnih ciljeva poduzeća i postaju
neophodni za konkurentnost i uspjeh na globalnim tržištima. U 90-tim dotad ustaljene
karakteristike strateških saveza mijenjaju se pod utjecajem brojnih organizacijskih promjena.
Sve više i više kompanija kako lokalnih tako i globalnih ulazi u strateške saveze. Danas više
nema industrije u kojoj se tvrtke ne udružuju u saveze. Ulaskom u saveze tvrtke nastoje
odgovoriti na intenzivne promjene u ekonomskoj aktivnosti, tehnologiji i globalizaciji. Broj
strateških saveza iz godine u godinu eksponencijalno raste i to nimalo ne iznenađuje
stručnjake. Razloge tom trendu treba prvenstveno tražiti u njihovoj efikasnosti i samoj prirodi
po kojoj su oni u nekih situacijama zaista jedino rješenje. U nastavku pokušat ću dati
detaljniju definiciju strateškog saveza, navesti neke od najčešćih razloga osnivanja saveza,
njihove ciljeve, osvrnuti se na prednosti i mane saveza te nabrojati najčešće vrste strateških
saveza kao i faze u samom njihovom razvoju.
KARAKTERISTIKE STRATEŠKOG SAVEZA
DEFINICIJA STRATEŠKOG SAVEZA
Strateški savez možemo definirati kao koaliciju poduzeća stvorenu u svrhu postizanja važnih
poslovnih ciljeva. To su sporazumi između dvaju ili više poduzeća oko zajedničkog posla te
podjele resursa zbog zajedničke koristi. Savezi predstavljaju interorganizacijske oblike u
kojima se angažiraju posebna znanja, umijeća te resursi kooperirajućih poduzeća u svrhu
postizanja kako zajedničkih tako i pojedinačnih ciljeva, specifičnih za svako poduzeće.30
Treba napomenuti da tvrtke u savezu kod surađivanja razmjenjuju odnosno kombiniraju
određene ključne resurse, a nikako ne sve. Saveze karakterizira dugoročan cilj i usmjerenost
na poboljšanje domaćeg i međunarodnog konkurentskog položaja. Definicija strateških saveza 29 Tipurić, D., G. Markulin: Strateški savezi, Sinergija, Zagreb, 2002.30 Tipurić, D., G. Markulin: Strateški savezi, Sinergija, Zagreb, 2002.
233
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinima mnogo ali međutim sve one imaju neke zajedničke elemente: Prvi od elemenata kaže da
se svi savezi sastoje od barem dva partnera koji međusobno surađuju i rade na ostvarenju
zajedničkih ciljeva. Dakle podrazumijeva se zajednički napor koji vodi u smjeru unaprijed
dogovorenih ciljeva. Drugi element predstavlja neovisnost poduzeća uključenog u strateški
savez bez obzira na oblik ugovornog odnosa koji ga povezuje s partnerom.
CILJ STRATEŠKOG SAVEZA
Cilj strateških saveza je jačanje vlastite konkurentske pozicije u konkurentskoj okolini.
Ulazeći u strateške saveze s drugima poduzeće iskorištava njihovu snagu i umijeće u izgradnji
vlastitih konkurentskih strategija. Osnovna svrha udruživanja u strateške saveze je stvaranje
dodane vrijednosti. Svaki od partnera mora kroz savez stvarati za sebe veću vrijednost od one
koju bi mogao stvoriti samostalno. Pri tome se podrazumijeva da postoji sinergija u spajanju
pojedinačnih resursa unutar strateškog saveza. Svaki od članova saveza ima ciljeve koje
nastoji ostvariti kroz savez. Polazeći od pojedinačnih ciljeva dolazimo do ciljeva strateškog
saveza. Nerealno je očekivati da će uvijek svi pojedinačni ciljevi članova saveza biti
komplementarni. Zbog toga je za uspjeh saveza ključan kompromis i razumijevanje među
članovima. Naravno uvijek će nadmoćni članovi saveza tjerati vodu na svoj mlin ali dok
postoji ravnoteža savez će funkcionirati. Budući da su strateški savezi vrlo specifični, teško je
predvidjeti njihov razvoj. Iz tog razloga pristup ostvarenju ciljeva trebao bi biti dinamički.
Najčešći ciljevi i motivi koje navode stručnjaci su: financijski motivi, motivi stjecanja i
razmjene znanja i tehnologije te tržišni i menadžerski motivi.
PREDNOSTI I MANE STRATEŠKIH SAVEZA
Kao što samo do sada rekli strateški savezi mogu za svoje članove donijeti razne prednosti.
Nasuprot drugim oblicima suradnje (spajanja, akvizicija), strateški savezi se brže oformljuju,
fleksibilniji su, manje su riskantni, često blokiraju konkurente te stvaraju sigurne i stalne
distribucijske kanale bez velikih ulaganja. Pored toga idealni su za prevladavanje tržišnih
zapreka na novim tržištima. Omogućuju znatno jednostavniju izgradnju globalno tržišnih
sposobnosti te ubrzavaju informacijski proces i uvođenje novih proizvoda.
Ideja strateškog savez nije bez mane. Pored svih svojih prednosti strateški savezi imaju i
nedostatke. Konkretno to bi bili: nedostatak kontrole, visok postotak neuspjeha smanjivanje
fleksibilnosti partnera, ovisnost o partneru i značajno ulaganje resursa i vremena. Statistike
pokazuju da je broj neuspješnih strateški saveza velik. Prema nekim autorima 50% osnovanih
234
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinsaveza neuspješno je u ostvarivanju svojih ciljeva. Drugi pak autori navode da je postotak
neuspješnih saveza čak i veći te da iznosi 70%.
Prema ocjeni menadžera najčešći razlozi propadanja strateških saveza jesu31:
− nedostatak kooperacije i povjerenja
− neadekvatno planiranje
− predetaljno dogovaranje i usklađivanje
− slabo upravljanje savezom
− nedostatak organizacijskih sposobnosti i resursa za upravljanje kooperacijskim odnosima
− strateška neusklađenost
− neusklađenost veličina
− neusklađenost korporacijskih kultura
− promjena u strategiji jednoga od partnera
− pogrešan odabir partnera
− pogrešan odabir inicijalne strategije saveza
Iskustvo se je pokazalo kao jedan od najutjecajnih elemenata na uspješnost strateških saveza.
Istraživanja su pokazala da što je iskustvo članova saveza veće to su i financijski rezultati
strateškog saveza bolji.
KLASIFIKACIJE STRATEŠKIH SAVEZA
Vrste strateških saveza protežu se u rasponu od neformalnog rukovanja do formalnih
dogovora iza kojih stoji dugačak ugovor koji uređuju sve uvjete stupanja u savez za sve
stranke. Većina diskusija koje se odnose na strateške saveze vode se oko bilateralnih saveza,
iako su u današnjem svijetu sve češće multilateralne (kao primjer uzimamo šesteročlani savez
Apple, Sony, Motorola, Philips, Matsushita osnivaju General Magic Corporation za razvijanje
Telescripta komunikacijskog softvera).32 Kategorizacija strateških saveza pokušala se provesti
gledajući iz više perspektiva.
COOPERS I LYBRAND
31 Tipurić, D., G. Markulin: Strateški savezi, Sinergija, Zagreb, 2002.32 Jacobini and McCreary, 1994., ,. http://fernando.emeraldinsight.com
235
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI VaraždinTipovi i oblici strateških saveza prema studiji Coopers and Lybrand (1997.) i postotak udjela
u raznim tipovima
joint marketing/promocija 54%
joint prodaja i distribucija 42%
proizvodnja 26%
kolaboracija dizajna 23%
tehnološko licenciranje 22%
istraživački i razvojni ugovori 19%
ostali razlozi vezani uz "outsourcing" 19%
TECHNOLOGY ASSOCIATES AND ALLIANCES
Prema istraživanju Technology Associates and Alliances jedna konzultantska kompanija za
strateške saveze navodi slijedeće tipove:
a) marketinški i prodajni savezi
b) joint marketinški ugovori
c) preprodajni
d) proizvodni i manufakturni savezi
e) providerski- dobavljački savezi
f) joint manufakturni savezi
g) tehnološko know how savezi
h) tehnološko napredni savezi
i) sveučilišno/industrijski istraživački savezi
VARADARAJAN I CUNNINGHAM
Varadarajan i Cunningham33 nude nam veliki pregled i širokog opsega kategorizaciju
(dijeleći saveze na one koji povezuju komplementarna i različita sredstva kreiranja prednosti i
one koji povezuju srodne izvore kako bi snizili troškove):
a) funkcionalna kategorizacija (vezanje funkcionalnih aspekata između organizacija koje
grade vještine kroz joint manufakturu, marketing ili razvoj proizvoda)
b) intra i inter nacionalna kategorizacija (formiranje partnerstva između kompanija iz iste
države ili među krosnacionalnih kompanija),
c) intra i inter industrijska kategorizacija (izgradnja odnosa s rivalima ili spajanje sredstava
između industrija u cilju izgradnje novih tržišnih prilika)
33 1995., p. 292
236
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždind) motivacijska kategorizacija bazirana na Ansoff-ovoj (1957. godine) matrici poslovnog
rasta.
Ovaj posljednji pristup identificira motive podupirućih strateških saveza u smislu ulaska na
internacionalna tržišta, zadržavanja tržišnog položaja, izgradnja ponude proizvoda, ulazak na
srodno tržište, poduzimanje protukonkurentskih radnji, smanjenje manufakturnih i/ili
marketinških troškova, reduciranje financijskih komitenata i rizika vezanih uz velike izdatke i
povećanje razine trenutačnih i/ili razvijajućih novih vještina.
ASTLEY I FOMBRUN
Astley i Fombrun (1983. godine) razvili su klasifikaciju poslovnih odnosa temeljenih na tipu
ugovornog odnosa između poslovnih kompanija o kojima se radi. Oni identificiraju
konfederacije (ugovorne dogovore koji zadovoljavaju neekonomske uzajamne potrebe poput
kupac-dobavljač odnosa), aglomeratske kolektive (grupe konkurenata koji nemaju ugovorne
dogovore poput trgovinskih organizacija) i organski kolektivi (tradicionalna krosindustrijska
umreženost – networking).
SIKAVICA I NOVAK
Prema autorima Sikavici i Novaku u njihovoj knjizi Poslovna organizacija34, sve se integracije
svode na nekoliko osnovnih modela:
a) horizontalna
b) vertikalna integracija
i njihove podvarijante:
c) integracije na bazi podjele asortimana
d) kružna (cirkularna) integracija
e) konglomeratska integracija.
Horizontalna (lateralna) integracija takav je oblik povezivanja poduzeća u kojem se
povezuju poduzeća koja proizvode iste proizvode odnosno određeni skup srodnih ili sličnih
proizvoda u okviru iste privredne grane, a u kojoj svaki član integracije, nakon provedene
integracije, proizvodi određene dijelove ili sklopove, dok zajednički proizvode cijeli proizvod.
Najčešći primjeri takvog modela integracije nalazimo među proizvođačima automobila,
kućanskih aparata i sličnih proizvoda.
Vertikalna integracija, za razliku od horizontalne, takav je model integracije poduzeća u
kojem se integriraju poduzeća koja su međusobno povezana proizvodnjom sirovina, energije, 34 1993,p.458
237
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinpoluproizvoda pa sve do proizvodnje finalnih proizvoda. Vertikalna integracija za rezultat ima
kombinatski tip organizacije poduzeća. Vertikalnu integraciju poduzeća provode iz nekoliko
razloga. Jedan od najvažnijih je smanjenje troškova proizvodnje. S obzirom na "vertikalu” u
povezivanju subjekata integracije, od primarne proizvodnje do finalizacije, jedan od razloga
za taj tip integracije je i to da se osigura sigurno opskrbljivanje sa sirovinama, posebno u onim
kombinatima gdje je osnovna sirovina (željezna ruda, nafta i sl.) ključna supstanca i u
finalnom proizvodu. Razlog za ovaj tip integracije može biti bolja kvaliteta proizvoda kao i
jača povezanost s tržištem za svoje proizvode. Autori navode dva podmodela vertikalne
integracije:
a) vertikalna integracija "prema unaprijed” takav je tip integracije kod koje poduzeće
priključuje sebi proizvodne faze koje slijede nakon njegove proizvodnje
b) vertikalna integracija "prema unatrag” jest takav tip integracije kod koje poduzeće koje
pokreće integraciju priključuje sebi poduzeća s fazama proizvodnje koje prethode njegovoj
proizvodnji.
Integracija na bazi podjele asortimana gotovih proizvoda zapravo je jedna varijanta
horizontalne integracije. Taj model integracije jest doista u svojoj osnovi model horizontalne
integracije koji se razlikuje od čiste horizontalne integracije po tome što se u ovom modelu
između članica integracije ne dijele dijelovi ili sklopovi, već cijeli proizvodi.
Kružna ili cirkularna integracija model je integracije međusobno nekonkurentnih poduzeća
koja proizvode različite proizvode, ali takve koji su namijenjeni istom tržištu odnosno istoj
kategoriji kupaca, potrošača, odnosno klijenteli. Za razliku od horizontalne ili vertikalne
integracije kod kojih postoje proizvodno-tehnološke veze, kod cirkularne integracije tih veza
nema. U tom modelu integracije uspostavljaju se poslovne veze koje rezultiraju smanjivanjem
troškova proizvodnje, u prvom redu, troškova prodaje, ali i drugih režijskih troškova, zbog
djelovanja ekonomije opsega.
Konglomeratska ili mješovita integracija kao što joj i sam naziv govori, model je integracije
različitih poduzeća od kojih će neka biti povezana na horizontalnoj, druga na vertikalnoj
osnovi, a treća po uzoru na model kružne ili cirkularne integracije.
TIPURIĆ I MARKULIN
238
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI VaraždinPrema knjizi Strateški savezi, Suradnjom poduzeća do konkurentske sposobnosti od prof. dr.
sc. Darka Tipurića i mr. sc. Gorana Markulina35 klasifikacija strateških saveza dijeli oblike
strateških saveza prema 6 ključnih kriterija:
1) broj članova koji u savezu sudjeluju
2) pripadnosti poduzeća istoj državi ili međudržavno povezivanje
3) položaju unutar ili izvan iste industrijske grane
4) prema stupnju integriranosti
5) prema ključnom području suradnje
6) prema vrsti dodatnih koristi izvučenih iz saveza (prihodi, znanja, vještine i sl.)
VRSTE STRATEŠKIH SAVEZA PREMA TIPURIĆU I MARKULINU
• Bilateralni i multilateralni strateški savez
• Domaći i međunarodni strateški savezi
• Vertikalni, horizontalni i dijagonalni strateški savezi
• Strateški savezi ovisno o stupnju integriranosti
• Strateški savezi ovisno o ključnom području suradnje
• Učeći, poslovni i hibridni savezi
PRIMJERI STRATEŠKIH SAVEZAStrateško povezivanje Toyote s dobavljačima
Najveće japansko poduzeće, Toyota - lider u kontinuiranom učenju i poboljšanjima u
automobilskoj industriji - razvila je bilateralne i multilateralne saveze sa svojim dobavljačima
koji su rezultirali u superiornoj razini učenja i povećanju učinkovitosti svih sudionika.
Najbrža difuzija tehnike "lean" proizvodnje, kao što su kanban i smanjenje zaliha obilježava
Toyotu i njezine dobavljače. U jednom razgovoru za novine je Koichior Noguchi, direktor
međunarodne dobave u Toyoti, izjavio: "Moramo imati najbolje dobavljače u industriji.
Trebamo ih za naš uspjeh. Kvalitetni automobili zahtijevaju kvalitetne dobavljače". Toyota u
svojim savezima ohrabruje sudjelovanje dobavljača i otvorenu razmjenu i podjelu znanja.
Toyota je značajan dio vlastita znanja usmjerila prema dobavljačima i tako im omogućila
stjecanje znatnih koristi. Dobavljači su motivirani za sudjelovanje zato što brzo uče
participirajući u procesima zajedničkog učenja koje je znatno superiornije od izoliranih
pokušaja stvaranja znanja. Dobavljači se identificiraju s Toyotinom mrežom saveza. U svojim
35 prof. dr. sc. Tipurić, D. i mr. sc. Markulina,G., Strateški savezi, Suradnjom poduzeća do konkurentske prednosti,Sinergija, Zagreb, 2002., str. 90
239
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinmrežama Toyota je uspostavila ("vrsta pravila za sudjelovanje koja sprječavaju pristup
njezinu znanju dobavljačima sve dok se oni nisu eksplicitno složili da posve otvoreno dijele
znanje s drugim članovima saveza. Dobavljači ne krše preuzete obveze zbog sposobnosti
Toyote da nametne sankcije (npr. raskine poslovnu suradnju). Kako bi pojačala transfere
neopipljivog (tacit) znanja, Toyota je stvorila jake međusobne veze u savezima s različitim
procesima koje potpomažu transfere znanja. Toyotina mreža strateških saveza dobro je
oblikovana za difuziju i iskorištavanje proizvodnog know-howa korporacije jednako kao i
postojećeg know-howa u njezinih dobavljača. U Japanu je mreža strateških saveza Toyote s
dobavljačima poznata kao "Toyota Group", u kojoj se promovira filozofija poznata kao
Kyoson kyoei (na japanskom: koegzistencija i zajednički prosperitet).To nije slogan nego
poslanje. Kao što je direktor jednog dobavljača izjavio: "Kao dobavljač Toyote, mi znamo
kako je naš uspjeh vezan uz Toyotin". Najvažnije strukture i procesi u mreži saveza Toyote
jesu: asocijacija dobavljača Toyote (japanski: kyohokai), utemeljena 1943. za promociju
uzajamnoga prijateljstva i razmjenu tehničkih informacija, koja je forum za kreiranje
socijalnih normi zajednice i podjelu eksplicitnoga znanja. Danas kyohokai ima 3 svrhe:
informacijsku razmjenu između članica i Toyote, zajednički razvoj i obuku članica za
"socijalne” događaje. Toyotina organizacijska cjelina Operations Menagement Consulting
Division (OMCD), formirana je 1960 kako bi pomogla rješavanju operativnih problema
Toyote i njezinih dobavljača. OMCD je odgovoran za prikupljanje, čuvanje i difuziju
vrijednoga proizvodnoga znanja unutar Toyotine mreže. Stvaranje mailing grupa dobavljača u
svrhu učenja i podjele znanja (japanski: jishuken) koje je Toyota preko OMCD-a potakla od
1977. godine. Svaka skupina ima od 5-8 dobavljača koji koriste slične proizvodne metode. U
grupama se dobavljači međusobno pomažu u poboljšanjima vezanim za proizvodnost i
kvalitetu. Transferi osoblja između poduzeća unutar Toyotine mreže strateških saveza s
dobavljačima (japanski: shukko). Toyota transferira u godini više od 120 pojedinaca prema
domaćim poduzećima, uglavnom svojim dobavljačima.
Strateški savez: The World Press Group
Strateški savez, poznat pod imenom The World Press Group uključuje šest uglednih svjetskih
izdavača u pružanju pouzdanih poslovnih informacija za čak pet milijuna europskih čitatelja.
Alijansa uključuje Business Week, The Economist, Fortune, Herald Tribune, Newsweek i
Time. The World Press Group pokušava objediniti zajedničke interese uglednih izdavača u
nekoliko poslovnih segmenata. Tako, npr., strateški savez pruža mogućnosti koordiniranoga
komunikacijskog nastupa korporacijama koje žele doći do tipičnog čitatelja poslovnih
magazina. Kako u jednom svom materijalu naglašavaju "Ako želite nešto poručiti
240
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinnajutjecajnijim poslovnim ljudima u Europi, ne možete si priuštiti isključivu orijentaciju na
nacionalni tisak u svakom od pojedinih tržišta. Neovisna istraživanja tržišta u osam vodećih
europskih zemalja pokazuju kako imena publikacija World Press Group daju vrijednosni
status komuniciranju.
FAZE U RAZVOJU STRATEŠKIH SAVEZANavođenjem svih nedostataka i problema koji se mogu javiti u strateškom savezu vidjeli smo
da nije jednostavno stvoriti uspješan strateški savez. Tome u prilog idu i statistički pokazatelji
prema kojima je 50% odnosno 70% sklopljenih strateških saveza neuspješno u ostvarenju
svojih ciljeva. Potrebno je dakle pripremiti, organizirati te provesti brojne raznovrsne
aktivnosti kako bi se oblikovala struktura takvog saveza koja će dati potporu izgradnji
konkurentske prednosti partnera.
U stvaranju strateškog saveza razlikujemo sljedeće faze36:
− Spremnost na kooperativno djelovanje
− Početna koncepcija saveza
− Izbor odgovarajućeg strateškog partnera
− Izgradnja povjerenja među partnerima
− Oblikovanje saveza
− Prevladavanje različitosti partnera
− Implementacija
Razvitak strateškog saveza (Tipurić, D., G. Markulin: Strateški savezi, Sinergija, Zagreb, 2002)
36 Tipurić, D., G. Markulin: Strateški savezi, Sinergija, Zagreb, 2002
241
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin
ZAKLJUČAK
Strateški savezi danas su zastupljeni više nego ikad, postali su koncept bez kojeg je teško
zamisliti moderno poslovanje. Njihove prednosti uvelike nadmašuju nedostatke i iz godine u
godinu se bilježi eksponencijalan rast novoosnovanih strateških saveza. Savezi su postali
trend kojem i u budućnosti predviđaju obećavajuće rezultate. Više od petine ukupnih prihoda
globalnih poduzeća stvara se u strateških savezima, a stručnjaci predviđaju da će se 2010.
godine čak 40% ukupnih prihoda ostvarivati u poslovanjem strateških saveza. Ni Hrvatsku
nije zaobišao ovaj trend. Od prošlog desetljeća kada je ekspanzija strateških saveza počela
doticati hrvatska poduzeća, strateški savezi samo dobivaju na značaju. Velik je broj hrvatskih
menadžera, i neprestano raste, koji pokazuju zanimanje za strateške saveze i koji pripremaju
svoja poduzeća za uspješno djelovanje u budućim strateškim savezima. Kako će se hrvatske
tvrtke snaći u ovim novim uvjetima poslovanja ostaje da vidimo, međutim jedno je sigurno,
strateški savezi su budućnost.
LITERATURA
Sikavica, P., Novak, M., Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1993.
Tipurić,D.,Markulin,G., Strateški savezi suradnjom poduzeća do konkurentske
prednosti, Sinergija, Zagreb, 2002.
http://fernando.emeraldinsight.com/vl=755418/cl=34/nw=1/rpsv/~1101/v10n3/
s3/p47
242
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždin
31 NAGRAĐIVANJE I STIMULIRANJE MENADŽERAAutor seminarskog rada: Goran Vojak
UVODPrema definiciji američkog udruženja menadžera, AMA, vrhovno vodstvo čine predsjednik
(board chairman) i članovi upravnog odbora (directors), predsjednik kompanije ili
korporacije (president), voditelji središnjih sektora kompanije (vice-presidents) i voditelji
samostalnih poslovnih jedinica (general managers). Vrhovno je vodstvo zaduženo i
odgovorno za strateške odluke, a te odluke mogu biti na više razina. Bez obzira na to o kojoj
je razini menadžmenta riječ uvijek su aktualna pitanja ocjene učinkovitosti rada
menadžmenta. Poduzeće zanima ostvarenje ciljeva poslovanja sa što manje troškova i
ulaganja. Prema ovome bi za poduzeće bilo najbolje kad bi svoje ciljeve ostvarilo s manjim
plaćama menadžmenta. U biti nije toliko bitna visina plaće menadžera već kako stimulirati
menadžere da rade učinkovitije, da ostvare ciljeve poduzeća. Pri tome se javljaju sljedeći
problemi:
istraživanje motivacija vrhovnog vodstva
određivanje kriterija i mjerila vrednovanja rezultata njihova rada i
iznalaženje djelotvornog sustava stimulacije menadžmenta.
Bez daljnjega da je vrhovni menadžment motiviran i velikim zaradama, plaćama ili
primanjima te da će se više truditi i raditi ako postoje i novčane stimulacije. Problem je jer
motivi menadžera nisu uvijek samo novčani, već i drugi (npr. status, prestiž, ugled i dr.). Još
veće probleme stvaraju kriteriji i mjerila za vrednovanje rezultata rada vrhovnog vodstva.
Jednostavno ne postoje općeprihvaćena pravila o tome, kao na primjer kad je riječ o plaćanju
zaposlenika koji neposredno sudjeluju u procesu proizvodnje ili o menadžerima nižeg ranga.
Osim razlike u plaćama među glavnim izvršnim direktorima (CEO) istih gospodarskih grana,
razlike postoje i među zemljama, ali i sustavima nagrađivanja. Tako se u Velikoj Britaniji
plaće "vežu" za ostvareni uspjeh poduzeća, u SAD-u ovise o veličini poduzeća i samo su u
polovini poduzeća u svezi s poslovnim uspjehom, dok su u Japanu nagrade vezane za rast,
produktivnost i tržišni udjel.
WHEELENOVI I HUNGEROVI MODELIZbog objektivne mogućnosti istodobnog postojanja razloga za nagrađivanje i kažnjavanje
menadžmenta te opravdanja da se plaće vežu s učincima, problem se svodi na izbor modela za
243
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinstimulacije odnosno poticajno nagrađivanje menadžera. Tako Wheelen i Hunger predlažu tri
modela:
metoda mjerenja činitelja
metoda dugoročne procjene
metoda strateškog fonda
Metoda mjerenja činitelja temelji se na činiteljima poslovanja, čija je važnost različita u
različitim poslovnim jedinicama. Na taj se način različito rangiraju važnosti pojedinih kriterija
i na temelju njih nagrađuju menadžeri. Metoda dugoročne procjene temelji se na tome da se
menadžeru isplaćuje dio plaće u dionicama koje dospijevaju npr. za pet godina. Ako se cilj
ostvari, dobit će dionice koje će vrijediti onoliko koliko budu vrijedile na tržištu, tj. menadžer
može dobiti onoliko koliko je planirano, može dobiti više (ako cijena dionica poraste) ili
manje (ako cijena dionica padnu). Metoda strateškog fonda temelji se na konceptu prema
kojemu se plaće menadžerima određuju na dugoročnoj i kratkoročnoj osnovi. Menadžera se
stimulira da ulaže u strateški fond (izračunava se prema određenom obrascu s ciljem da se
razdvoji sudjelovanje rada menadžmenta na tekućim i razvojnim poslovima poduzeća jer su
različiti načini kriteriji plaćanja prema tim osnovama).
BELAKOVA POLITIKA NAGRAĐIVANJAPrema V. Belaku, politika nagrađivanja menadžera jedan je od najvažnijih faktora za uspjeh
poduzeća, a njezin je cilj motivirati menadžere na ponašanja koja vode povećanju dobrobiti
poduzeća. Zato se upotrebljava kombinacija osnovnih politika nagrađivanja menadžera:
poduzeće može zahtijevati da menadžeri postanu vlasnici dionica
menadžerske plaće mogu strukturirati tako da osiguraju vezu kompenzacija – performansa
može se istaknuti prijetnja otpuštanjem za vrlo lošu performansu
Ciljevi politike su očiti. Kad je menadžer vlasnik dionica i na temelju njih ostvaruje zaradu,
onda je to jamstvo da će se zalagati za poslovanje poduzeća. Takva politika je dobra sa
stajališta dioničara koji su motivirani kratkoročnim izvlačenjem profita. Sa stajališta
dugoročnog poslovanja poduzeća prihvatljive su odgođene kompenzacije. To su dionice koje
će menadžer dobiti nakon određenog razdoblja po cijeni koja je jednaka tržišnoj cijeni na dan
odobrenja (tzv. stockopcijska vrijednost).
Kaznene odredbe su destimulacijske što znači da menadžer neće dobiti planiranu naknadu ako
nisu ostvareni planirani rezultati u poslovanju poduzeća. Otpuštanje je najdrastičnija
destimulacija i takva bi odredba u ugovoru trebala biti stimulativna za menadžera da vodi
244
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinračuna kako poduzeće ne bi došlo u situaciju da ga zbog lošeg poslovanja mora otpustiti.
Campbell spominje klauzule zlatnog padobrana koje osiguravaju menadžerima visoke isplate
ako izgube posao zbog toga što poduzeće koje oni vode preuzima drugo poduzeće. Ti
"padobrani", vrijedni milijune dolara, zapravo su parcijalno osiguranje od gubitka cijele sume
nagrade glavnih direktora, kad je ona već usvojena.
VRSTE KOMPENZACIJA PREMA MURPHYJUPrema Murphyju sve bi se vrste menadžerskih kompenzacija mogle svrstati u dvije osnovne
skupine:
direktne kompenzacije
indirektne kompenzacije
Direktne kompenzacije obično se sastoje od sljedećih komponenti:
osnovna plaća
bonus ili premija
odgođene kompenzacije
stok opcijska vrijednost
ostale kompenzacije
Osnovna plaća najvažniji je dio menadžerskih kompenzacija s obzirom da je njezin udio u
ukupnim kompenzacijama oko 50%. Utvrđuje se ugovorom u fiksnom iznosu te isplaćuje
tijekom godine u jednakim obrocima. Bonus ili premija predstavlja dodatak menadžerskoj
plaći, a povezana je za ostvarenu uspješnost poduzeća iskazanu odgovarajućim pokazateljima.
Visinu bonusa neka poduzeća planiraju, a neka utvrđuju na godišnjoj skupštini prilikom
donošenja odluka o raspodjeli ostvarenog profita. Odgođene kompenzacije predstavljaju vrstu
kompenzacijskih isplata koje se odgađaju na određeno vrijeme. U tom se vremenu traži
potvrda osnove za nagradu ili potvrda kontinuiteta menadžerskog učinka. Ako se ne dobije
potvrda, takva se kompenzacija može oduzeti. Oblik ovih kompenzacija je različit, od
novčanih pa do dionica. Stock opcijska vrijednost je oblik kompenzacije koji se isplaćuje
menadžerima u dionicama po fiksnoj cijeni, koja je najčešće jednaka tržišnoj na dan
odobrenja. Opcije se obično izdaju unaprijed, a naknadno se odobravaju na generalnoj
skupštini. Ostali oblici kompenzacija obuhvaćaju različite vrste kompenzacija u zavisnosti o
vrsti poduzeća i načina njegova poslovanja. Njihov udio u ukupnim menadžerskim
kompenzacijama je manje značajan. Indirektne kompenzacije predstavljaju dodatne
pogodnosti na direktne kompenzacije koje menadžeri imaju. Razlikuje se niz pogodnosti, ali
245
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI Varaždinse mogu svrstati u novčane i nenovčane. Najznačajnija novčana kompenzacija je ona koja se
sastoji u direktnoj isplati alikvotne novčane sume u dionicama poduzeća. Tako menadžeri
postaju suvlasnici poduzeća kojim upravljaju. Istraživanja pokazuju da je vrijednost tih
dionica nekoliko puta veća od njihovih plaća i bonusa. Nenovčane stimulacije se sastoje u
različitim povlasticama (dodatno mirovinsko osiguranje, životno osiguranje, kuća, automobil,
funkcije u značajnim institucijama i dr.). Sve te kompenzacije utječu na to da menadžerima
osiguraju moć, utjecaj, prestiž, što često predstavlja značajniji stimulans od onog
materijalnog.
OSTALI NAČINI NAGRAĐIVANJANagrađivanje i stimuliranje menadžera mora biti stimulativno i predloženo tako da se
maksimalno iskoriste mogućnosti menadžera za ostvarivanje ciljeva poslovanja poduzeća. Na
nižim razinama vodstva i u nekim segmentima lako je kvantificirati mjerila učinkovitosti
menadžera. Nije teško na primjer odrediti kriterije za stimulaciju prema ostvarenom profitu,
opsegu prodaje ili troškovima. Ako je cilj osvajanje nekog tržišta ili poboljšanje tržišnog
položaja, onda kriteriji mogu biti troškovi osvajanja toga tržišta ili vrijednosti ostvarenja toga
cilja koja se teško može utvrditi, pogotovo ne u kratkom roku.
Pri vrednovanju odabira strategija i ciljeva čiji se učinci mogu teško kvantificirati i izmjeriti
koristi se turnirski sustav plaćanja. Na takav se način prva pozicija plaća puno više nego
druge, čime je svatko motiviran da postane prvi i zbog plaće i zbog prestiža, imidža i pozicije
koja stvara mogućnosti još većih zarada i boljih uvjeta za sklapanje novih menadžerskih
ugovora. Takav način plaćanja je pogodan i za timski rad. Timovi se obično kombiniraju s
mlađim i starijim članovima. Mlađi imaju prodornost, željni su novih saznanja, pogleda i
pristupa, skloniji su rizicima te željni dokazivanja i uspjeha, a stariji članovi imaju stečena
znanja i iskustvo, lakše procjenjuju situacije. U timu je najteže obuzdati pojedince i usmjeriti
ih da rade kao kolektiv, te utvrditi mjerila prema kojima ćemo ih pojedinačno adekvatno
nagraditi i stimulirati.
ZAKLJUČAKPlaće menadžera će u budućnosti još više biti u funkciji rješavanja proturječnosti u sustavu 4E
(ekonomija, ego, etika i ekologija). Pitanje je koliko će glavni menadžeri biti moralni pri
postizanju svojih osobnih ciljeva (opstanak na vrhu, ostvarenje planirane zarade i dr.).
246
STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.
FOI VaraždinNaravno da se za sve probleme ne mogu izravno optuživati menadžeri i sustav njihova
nagrađivanja.
LITERATURA
Buble, M., Cingula, M., Dujanić, M. i ostali: Strateški menadžment, Sinergija, Zagreb,
2005.
Buble M.: Management, Ekonomski fakultet, Split, 2000.
Belak V.: "Plaćanje menadžera u poduzećima tržišne privrede", Računovodstvo,
revizija i financije, broj 5/1991., str.41.
247