MEMOIRE DE FIN DâETUDE â MASTER 2Ăšme ANNEE (INGENIEUR)
THEME DE MEMOIRE Gestion de référentiel métier et Valorisation des compétences
dans une entreprise de gĂ©nie civil : Cas de lâentreprise SOGEA SATOM Burkina
Présenté par Encadreur MEHOU Jean Marie Nounagnon Mr TRAORE Frédéric Enseignant au 2iE Année académique 2006-2007
Entreprise Internationale de BTP et Hydraulique
MMEEMMOOIIRREE DDEE FFIINN DDââEETTUUDDEESS DDââIINNGGEENNIIEEUURR AAUU 22iiEE
ThĂšme :
Gestion de rĂ©fĂ©rentiel mĂ©tier et Valorisation des compĂ©tences dans une entreprise de gĂ©nie civil : Cas de lâentreprise SOGEA SATOM Burkina
Tuteur dâEntreprise : Mr DAMBA Kodjo Directeur de SOGEA SATOM Burkina
Tuteur dâEcole : Mr TRAORE FrĂ©dĂ©ric Enseignant au 2iE
PrĂ©sentĂ© par : Jean Marie Nounagnon MEHOU Etudiant en fin de Master dâIngĂ©nierie 2
(36iĂšme Promotion EIER)
JUIN 2007
RESUME ThÚme : Gestion de référentiel métier et Valorisation des compétences dans une entreprise de
gĂ©nie civil : Cas de lâEntreprise SOGEA SATOM Burkina.
Mots Clés : Ressources humaines ; Travaux publics ; Métier ; Motivation ; Base de données.
LâEntreprise SOGEA SATOM Burkina est une reprĂ©sentation de lâentreprise internationale SOGEA SATOM, filiale du groupe VINCI Construction dont le siĂšge est en France. Elle Ă©volue dans le secteur de lâHydraulique, du BĂątiment et des Travaux Publics depuis 1967 au Burkina Faso. Dans sa stratĂ©gie de modernisation figurent entre autres, la capitalisation de lâexpĂ©rience professionnelle et lâoptimisation de son potentiel humain. Les travaux du prĂ©sent mĂ©moire visent Ă accompagner lâentreprise dans cette quĂȘte de perfectionnement. Par le biais dâun stage alternĂ© au sein de lâentreprise, nous avons Ă©laborĂ© un rĂ©fĂ©rentiel mĂ©tier limitĂ© au personnel dâencadrement sur chantier. Câest un rĂ©pertoire organisĂ© et structurĂ© qui resitue les activitĂ©s de lâindividu dans le contexte professionnel du domaine ciblĂ©, et les dĂ©crit sous lâaspect, des buts, des conditions et du mode de rĂ©alisation. Le rĂ©fĂ©rentiel dĂ©crits les activitĂ©s, les tĂąches, les savoirs et savoir-faire, les comportements professionnels, les conditions dâexercice. Il pourra servir de support Ă lâĂ©valuation professionnelle, ou aider aux recrutements, mutations et formations des acteurs professionnels. Câest un outil de communication sur les emplois et leurs contenus. Pour la gestion de ce rĂ©fĂ©rentiel mĂ©tier, nous proposons une application de base de donnĂ©es informatiques. Cette derniĂšre est baptisĂ©e REFMET et est conçue sous le logiciel Access du pack Office de Microsoft dans sa version 2003. Cette option permet dâenvisager sereinement la gĂ©nĂ©ralisation future du rĂ©fĂ©rentiel ainsi que ses actualisations. Par ailleurs, les enquĂȘtes effectuĂ©es sur les divers sites de travaux en cours dans lâentreprise nous ont permis dâobserver et surtout de recueillir le ressentiment des acteurs professionnels par rapport au niveau des prestations. Nous en avons tirĂ© des propositions de motivations du personnel, allant dans le sens de la valorisation des compĂ©tences au sein de lâentreprise. La formation complĂ©mentaire est retenue en prioritĂ© dans cette optique. Il sâagira selon les cas de recyclage par formations continues dans le mĂ©tier exercĂ©, de mise Ă niveau par formation dâappoint sur du matĂ©riel Ă©quipĂ© de nouvelle technologie, de renforcement de capacitĂ©s par formations de perfectionnement Ă moyenne et longue durĂ©e, permettant de changer de mĂ©tier et avancer en grade. Nous retiendrons aussi la notion de brassage professionnel, qui consisterait en un regroupement pĂ©riodique des acteurs du mĂȘme domaine et venant dâhorizons divers dans un mĂȘme endroit pour des Ă©changes dâexpĂ©riences et de conseils. Ceci induirait un brassage culturel, gage de meilleure cohĂ©sion dans une entreprise oĂč lâexpatriation est couramment utilisĂ©e. Les travaux du prĂ©sent mĂ©moire ont Ă©tĂ© soutenus par une documentation tous azimuts qui nous a permis de prĂ©senter lâaspect scientifique dans la thĂ©orie du sujet traitĂ©.
MĂ©moire de fin dâĂ©tudes dâIngĂ©nieur au 2iE de Ouagadougou / Juin 2007 Auteur : MEHOU Jean Marie Nounagnon
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REMERCIEMENT LâĂ©laboration du prĂ©sent document, ainsi que lâexĂ©cution du projet de mĂ©moire qui lâa
précédé, a été rendue possible grùce au concours de plusieurs acteurs, tant au niveau de notre
Institut quâau niveau de lâEntreprise SOGEA-SATOM. Câest lâoccasion pour nous, de
tĂ©moigner notre reconnaissance Ă toutes ces personnes qui nâont mĂ©nagĂ©es aucun effort pour
la réussite de ce travail.
Nous pensons particuliĂšrement Ă :
- Mr FrĂ©dĂ©ric TRAORE, Enseignant au 2iE et tuteur du prĂ©sent mĂ©moire au niveau de lâĂ©cole (2iE)
- Mr Kodjo DAMBA, Directeur GĂ©nĂ©ral de lâAgence SOGEA SATOM Burkina et tuteur du mĂ©moire au niveau de lâEntreprise
- Melle Laurie POLITO, Adjointe administrative au sein de SOGEA SATOM Burkina, pour lâorganisation pratique de mon stage de mĂ©moire.
- Mr Cheick DAFF, Responsable Ressources Humaines Afrique de VINCI Construction
pour ses précieux conseils sur le sujet du présent mémoire
- Mr Paul GINIES, Directeur Général du 2iE pour avoir autorisé mon stage de mémoire. - Mr KOUAME Kouassi, Directeur des Etudes et des Services Académiques du 2iE
pour son soutien dans toutes mes démarches administratives
- Mr Boureima ZAKARI, enseignant au 2iE, pour sa prĂ©cieuse contribution Ă lâĂ©laboration de mes fiches dâenquĂȘtes
- Mr Eric TRAORE, enseignant au 2iE, pour ses conseils dâorientation dans lâĂ©laboration de la phase conceptuelle de lâapplication REFMET
- Mr THIAM Sina, enseignant au 2iE, pour son renfort lors de la phase rĂ©alisation sous Access de lâapplication REFMET
Nous adressons nos sincĂšres remerciements :
- au personnel des chantiers parcourus à Wayen, Boromo et Bagré, spécialement à leurs
responsables pour leur bienveillante disponibilité
- au personnel de lâagence de lâentreprise Ă Ouagadougou pour la franchise de leur
collaboration tout au long de mon stage
Enfin, nous ne saurions passer sous silence le précieux soutien de notre famille, dont les
encouragements ne nous ont jamais fait défaut. Puisse t-elle retrouver ici notre profonde
gratitude.
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PREAMBULE
Face aux mutations technologiques, Ă lâĂ©volution de lâorganisation du travail et aux pratiques de recrutement des entreprises, il est indispensable de pouvoir disposer de repĂšres et dâoutils actualisĂ©s sur la recomposition des mĂ©tiers et sur les qualifications. Ce mĂ©moire est le fruit dâune dĂ©marche visant Ă jeter les bases pour lâĂ©laboration et la gestion dâun rĂ©pertoire opĂ©rationnel des mĂ©tiers et emplois du BTP au sein de lâentreprise SOGEA SATOM Burkina. Cette rĂ©flexion vient dâun constat simple : il nâexiste pas actuellement au Burkina un document officiel et Ă jour, permettant une identification claire des mĂ©tiers du BTP et de leurs contenus. Il nous paraĂźt donc opportun dâinitier cette Ă©tude Ă lâĂ©chelle du privĂ© en attendant que ce vide institutionnel soit comblĂ©. LâidĂ©e de base a Ă©tĂ© de susciter de lâentreprise dâaccueil, un thĂšme sur lâoptimisation de la gestion des ressources humaines dans le secteur du BTP. Notre dĂ©marche a Ă©tĂ© la suivante :
i) Nous avons approchĂ© dans un premier temps le professeur chargĂ© du cours de crĂ©ation et gestion dâentreprise qui a approuvĂ© lâidĂ©e et a bien voulu concevoir les termes de rĂ©fĂ©rences du sujet aprĂšs avoir reformulĂ© celui-ci.
ii) Dans un second temps, Nous avons prĂ©sentĂ© les termes de rĂ©fĂ©rence et le thĂšme provisoire aux responsables de lâentreprise. A cet effet, nous avons eu lâhonneur et la chance dâen discuter avec le Directeur dâAgence au Burkina dâune part, et ensuite avec le Responsable Ressources Humaines Afrique de lâentreprise dâautre part. Ce dernier Ă©tait en tournĂ©e au Burkina oĂč il a visitĂ© entre autres structures le 2iE.
iii) Ensuite lâintĂ©rĂȘt de lâentreprise sâest portĂ© sur un outil plus opĂ©rationnel de la gestion des ressources humaines, Ă savoir la gestion des compĂ©tences et mĂ©tiers.
Au final toutes les parties (professeur et responsables de lâentreprise) ont manifestĂ© leur accord pour que mon mĂ©moire porte sur le thĂšme : « Gestion de rĂ©fĂ©rentiel mĂ©tier et valorisation des compĂ©tences au sein de lâentreprise SOGEA SATOM Burkina ». Le prĂ©sent document en est le rapport dâexĂ©cution.
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SIGLES ET ABREVIATIONS BIT : Bureau International du Travail BNDT : Base Nationale des DonnĂ©es Topographiques BTP : BĂątiment et Travaux Publics CAP : Certificat dâAptitude Professionnel CE : Chef dâEquipe CEFOC : Centre de Formation Continue CV : Curriculum Vitae DAF : Direction Administrative et FinanciĂšre DESS : DiplĂŽme dâEtudes SupĂ©rieures SpĂ©cialisĂ©es DGR : Direction GĂ©nĂ©rale des Routes DRH : Direction des Ressources Humaines EPI : Equipements de Protection Individuelle GEPEC : Gestion PrĂ©visionnelle des Emplois et des CompĂ©tences GRH : Gestion des Ressources Humaines LDD : Langage de Description des DonnĂ©es LMD : Langage de Manipulation des DonnĂ©es MBD : Microsoft Data Base MCC : ModĂšle Conceptuel de Communication MCD : ModĂšle Conceptuel de DonnĂ©es MCT : ModĂšle Conceptuel de Traitements MDC : Mission De ContrĂŽle MERISE : MĂ©thode dâEtude et de RĂ©alisation Informatique pour les
SystĂšmes dâEntreprise MOT : ModĂšle Organisationnel de Traitements MPD : ModĂšle Physique de DonnĂ©es NTIC : Nouvelles Technologies de lâInformation et de la
Communication PAE : Plan Assurance Environnement PAQ : Plan Assurance QualitĂ© PHS : Plan dâHygiĂšne et de SĂ©curitĂ© PK : Point KilomĂ©trique PME : Petites et Moyennes Entreprises PMI : Petites et Moyennes Industries PPSPS : Plan Particulier de SĂ©curitĂ© et de Protection de la SantĂ© QSE : QualitĂ©, SĂ©curitĂ© et Environnement RN1 : Route Nationale N°1 RR11 : Route RĂ©gionale N°11 SGBD : SystĂšme de Gestion de Base de DonnĂ©es SGBDR : SystĂšme de Gestion de Base de DonnĂ©es Relationnelles SHE : SĂ©curitĂ© HygiĂšne et Environnement SI : SystĂšme dâInformation SQL : Structured Query Language VRD : Voirie et RĂ©seaux Divers 2iE : Institut International dâIngĂ©nierie de lâEau et de
lâEnvironnement
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SOMMAIRE RESUME.................................................................................................................................... 3 REMERCIEMENT .................................................................................................................... 4 PREAMBULE............................................................................................................................ 5 SIGLES ET ABREVIATIONS.................................................................................................. 6 SOMMAIRE .............................................................................................................................. 7 INTRODUCTION...................................................................................................................... 9 CHAPITRE I : PROBLEMATIQUE ET PRESENTATIONS ............................................ 11
1) PROBLEMATIQUE........................................................................................................ 11 2) METHODOLOGIE.......................................................................................................... 13 3) PRESENTATION DE LâENTREPRISE......................................................................... 18
3.1) Face internationale de lâEntreprise SOGEA SATOM .............................................. 18 3.2) Cas de lâagence SOGEA SATOM du Burkina Faso ................................................ 19
4) PRESENTATION DE LâETUDE.................................................................................... 24 Conclusion partielle.................................................................................................................. 26 CHAPITRE II : THEORIE DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS LES ENTREPRISES DE BTP ................................................................................................. 27
1) LA GESTION DES COMPETENCES............................................................................ 27 1.1) La roue du professionnalisme dans les travaux publics............................................ 27 1.2) La gestion contemporaine des ressources humaines................................................. 27 1.3) Les notions dâemploi et de compĂ©tences .................................................................. 28 1.4) Quâentend t-on par "La politique dâemploi" ? .......................................................... 28 1.5) La gestion de lâemploi .............................................................................................. 29
2) LA VALORISATION DES COMPETENCES ............................................................... 34 2.1) La Problématique de la motivation des individus au travail..................................... 34 2.2) La législation relative aux conditions de travail dans le secteur des BTP ................ 38
Conclusion partielle.................................................................................................................. 39 CHAPITRE III : PHASE DE TERRAIN ET TRAITEMENTS .......................................... 40
1) GĂ©nĂ©ralitĂ©s sur la mĂ©thodologie dâenquĂȘte et la description de lâĂ©chantillon ................. 40 2) BrĂšve situation des diffĂ©rents chantiers enquĂȘtĂ©s ............................................................ 41 3) Quâen est-il de la motivation du personnel dâencadrement sur les chantiers de lâEntreprise SOGEA SATOM Burkina ? ............................................................................. 48
3.1) Phase EnquĂȘte ........................................................................................................... 48 3.2) Phase DĂ©pouillement et analyse................................................................................ 48 3.3) Propositions pour la valorisation des compĂ©tences .................................................. 50 3.4) Conclusion partielle et recommandations................................................................. 51
4) Mise en place du rĂ©fĂ©rentiel mĂ©tier de SOGEA SATOM Burkina.................................. 52 4.1) Phase EnquĂȘte ........................................................................................................... 52 4.2) Phase DĂ©pouillement, Analyse et RĂ©sultats.............................................................. 52 4.3) DĂ©finition des fiches de fonctions et de postes : Cas des agents dâencadrement dans le secteur de lâingĂ©nierie et des travaux ........................................................................... 53 4.3.1) Cas des fiches de fonctions .................................................................................... 55 4.3.2) Cas des fiches de postes......................................................................................... 66
Conclusion partielle.................................................................................................................. 66 CHAPITRE IV : MISE EN PLACE DâUNE BASE DE DONNEES RELATIONNELLE 67
1) Pourquoi un systÚme de gestion de base de données pour le référentiel métier ? ........... 67 2) Généralités sur les Bases de données............................................................................... 67 3) Méthodologie de travail ................................................................................................... 68 4) Modélisation du projet ..................................................................................................... 70
MĂ©moire de fin dâĂ©tudes dâIngĂ©nieur au 2iE de Ouagadougou / Juin 2007 Auteur : MEHOU Jean Marie Nounagnon
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4.1) Le ModÚle Conceptuel de Communications............................................................. 70 4.2) Le ModÚle Conceptuel de Traitements ..................................................................... 72 4.3) Le ModÚle Organisationnel de Traitements.............................................................. 74 4.4) Le ModÚle Conceptuel de Données .......................................................................... 76 4.5) Le ModÚle Physique de Données.............................................................................. 79
5) Phase RĂ©alisation du projet .............................................................................................. 81 5.1) Constitution de la Base de donnĂ©es Access .............................................................. 81 5.2) DĂ©veloppement de lâInterface de Pilotage................................................................ 87
Conclusion partielle.............................................................................................................. 89 CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 90 BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... 91 LISTE DES TABLEAUX........................................................................................................ 93 LISTE DES ILLUSTRATIONS .............................................................................................. 94 GLOSSAIRE............................................................................................................................ 95 ANNEXES ............................................................................................................................... 98
Annexe 1 .............................................................................................................................. 99 Annexe 2 ............................................................................................................................ 107
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INTRODUCTION La transformation des systĂšmes dâorganisation du travail est aujourdâhui une nĂ©cessitĂ© pour les entreprises, qui doivent sâadapter rapidement aux mutations des marchĂ©s et de la concurrence. Cette transformation concerne aussi bien les moyens matĂ©riels et financiers que les ressources humaines dont lâorganisation relĂšve plus de la gestion que de lâadministration. Compte tenu de la conjoncture Ă©conomique, les entreprises dĂ©sirent de moins en moins voir leurs prises de dĂ©cisions relever de lâadministration simple qui est lâapplication de rĂšgles quâelle sâest donnĂ©es pour la mise en Ćuvre de ses options politiques. Elles prĂ©fĂšrent la gestion, c'est-Ă -dire le pilotage dâun processus qui prend un problĂšme, en lâĂ©tat oĂč le trouve le gestionnaire, pour le conduire au seuil de la dĂ©cision. Ainsi apparaĂźt la gestion des ressources humaines dont un des aspects fondamentaux est la gestion des emplois et des compĂ©tences. Cette notion a favorisĂ© lâĂ©mergence au dĂ©but des annĂ©es 80 de la Gestion PrĂ©visionnelle des Emplois et des CompĂ©tences (GEPEC) en entreprise. La GEPEC dĂ©signe un ensemble de mĂ©thodes et de pratiques destinĂ©es Ă permettre lâadaptation des ressources humaines aux besoins anticipĂ©s des entreprises. Elle a gĂ©nĂ©rĂ© le rĂ©fĂ©rentiel mĂ©tier qui permet de construire le contenu des mĂ©tiers Ă partir des activitĂ©s rĂ©elles qui sây mĂšnent. Au-delĂ de ces aspects gĂ©nĂ©raux valables sur le plan international, la gestion de lâentreprise en Afrique, plus particuliĂšrement au Burkina Faso, est confrontĂ©e Ă des problĂšmes de performance qui nĂ©cessitent quâon examine au-delĂ de la gestion des compĂ©tences, les voies et moyens de valoriser les ressources humaines en elles-mĂȘmes. Une analyse menĂ©e par le CEFOC dans le secteur du BTP au Burkina dans les annĂ©es 2000, a rĂ©vĂ©lĂ© un constat de mauvaise performance des entreprises du secteur. La mĂ©thodologie prĂ©conisĂ©e pour amĂ©liorer la productivitĂ© de ces entreprises a tournĂ© autour de quatre questions majeures :
- Une hiĂ©rarchisation adaptĂ©e des qualifications peut-elle ĂȘtre une solution ? - Toutes les qualifications existent-elles dans la chaĂźne de production ? - Les qualifications existantes ont-elles toutes les compĂ©tences requises ? - Quelles formations pour le secteur du BTP au Burkina Faso ?
Au fond, cette Ă©tude met en exergue lâimpĂ©rieuse nĂ©cessitĂ© pour les PME du secteur du BTP au Burkina de mettre en place une rĂ©elle gestion des compĂ©tences. Câest dans ce cadre que sâinscrivent les travaux du prĂ©sent mĂ©moire de fin dâĂ©tudes de Master dâIngĂ©nierie au 2iE, sous le parrainage de lâEntreprise SOGEA SATOM Burkina qui en est la structure dâaccueil. Le prĂ©sent rapport qui le couronne est structurĂ© en quatre grandes parties :
âą une partie "prĂ©sentation" oĂč nous explicitons la problĂ©matique du sujet, la mĂ©thodologie adoptĂ©e, puis prĂ©sentons la structure dâaccueil et lâobjet de notre Ă©tude ;
âą une partie "thĂ©orie" oĂč nous exposons diffĂ©rents axes de la gestion des ressources humaines au sein de lâentreprise en relation avec le rĂ©fĂ©rentiel des mĂ©tiers ;
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âą une partie "pratique" oĂč nous abordons les travaux de terrain et les diffĂ©rentes phases de traitement et de conception au bureau. Sâen suivront les rĂ©sultats, propositions et perspectives du rĂ©fĂ©rentiel mĂ©tier ;
âą une partie "base de donnĂ©es" oĂč nous proposons la mise en place dâune base de donnĂ©es pour la gestion du rĂ©fĂ©rentiel mĂ©tier.
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CHAPITRE I : PROBLEMATIQUE ET PRESENTATIONS
1) PROBLEMATIQUE
ThÚme : « Gestion du référentiel métiers et valorisation des compétences dans une entreprise de génie civil : le cas de la SOGEA-SATOM Burkina »
DâaprĂšs le dictionnaire Larousse, le rĂ©fĂ©rentiel est dĂ©fini comme « lâensemble dâĂ©lĂ©ments formant un systĂšme de rĂ©fĂ©rence ». Dans le milieu professionnel des entreprises, il est vu comme une norme de comparaison. On peut donc distinguer :
- rĂ©fĂ©rentiel rĂ©glementaire (conformitĂ© juridique) - rĂ©fĂ©rentiel historique (donnĂ©es antĂ©rieures) - et rĂ©fĂ©rentiel "politique" (objectifs de lâentreprise)
Ce mĂȘme dictionnaire Larousse dĂ©finit le mĂ©tier comme « une profession caractĂ©risĂ©e par une spĂ©cificitĂ© exigeant une formation, de lâexpĂ©rience, etc., et entrant dans un cadre lĂ©gal ; toute activitĂ© dont on tire des moyens dâexistence ». Pour les professionnels du secteur de GĂ©nie Civil, qui est lâart des constructions civiles notamment le bĂątiment et les travaux publics, le mĂ©tier est « lâensemble de toutes les activitĂ©s concourant Ă un but commun et regroupĂ©es selon les caractĂ©ristiques techniques communes quâelles prĂ©sentent ». Si lâimportance des ressources humaines dans la production dâune entreprise de BTP nâest plus Ă dĂ©montrer, il est unanimement reconnu aujourdâhui que la performance de celle-ci se mesure en grande partie Ă la valeur des compĂ©tences de ces ressources humaines. Savoir gĂ©rer ces compĂ©tences pour en tirer le meilleur parti est devenu un rĂ©el enjeu dans le secteur des BTP, lui-mĂȘme devenu de plus en plus concurrentiel sous nos cieux. Cependant,
OĂč trouver lâinformation sur les mĂ©tiers du domaine ? Comment organiser cette information pour en faciliter lâexploitation ? Qui peut sâintĂ©resser aux informations de ces mĂ©tiers ? A quoi peut servir une telle base dâinformations diverses et structurĂ©es sur les
métiers ? Etc.
Ce sont entre autres, quelques prĂ©occupations auxquelles le rĂ©fĂ©rentiel mĂ©tier apporte une approche de solution. Signalons quâon retrouve dans la littĂ©rature diverses appellations du « rĂ©fĂ©rentiel mĂ©tier » qui dĂ©finissent le mĂȘme aspect, quâil sâagisse de "rĂ©fĂ©rentiel dâemploi", de "rĂ©fĂ©rentiel dâactivitĂ© professionnelle", de "rĂ©fĂ©rentiel des compĂ©tences" ou encore de "rĂ©fĂ©rentiel des mĂ©tiers". Dans la suite de ce document nous utiliserons exclusivement lâappellation « rĂ©fĂ©rentiel mĂ©tier ».
âą RĂ©fĂ©rentiel mĂ©tier : quâest-ce que câest ? C'est une "photographie" fiable, exploitable et Ă©volutive de l'ensemble des postes ou des mĂ©tiers types de l'entreprise (analyse des tĂąches; description des postes; Ă©valuation des savoirs, savoir-faire et savoir ĂȘtre, âŠ). Il est considĂ©rĂ© comme Ă©tant un outil complet d'expertise qui permet de piloter les ressources humaines, avec pour finalitĂ© la professionnalisation des domaines suivants: le recrutement, la formation, le management, la
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gestion des carriĂšres, la rĂ©munĂ©ration, etc. Enfin, il constitue lâun des outils de la gestion des ressources humaines et de la gestion prĂ©visionnelle des emplois et des compĂ©tences (GEPEC).
âą RĂ©fĂ©rentiel mĂ©tier : Pourquoi faire ? RĂ©sultat dâune dĂ©marche dâanalyse des situations de travail, le rĂ©fĂ©rentiel permet de dresser, Ă un moment donnĂ©, un inventaire :
- des emplois et de leur environnement - des activitĂ©s conduites dans le cadre de lâemploi exercĂ© - des compĂ©tences requises pour lâexercer.
La vocation du rĂ©fĂ©rentiel mĂ©tier est la capitalisation des savoir-faire et leur rĂ©utilisation dans les projets, amĂ©liorant leur performance et contribuant ainsi Ă la gestion des connaissances de lâentreprise. Il permet ainsi dâexploiter le capital intellectuel de lâentreprise et en faire un avantage concurrentiel.
âą RĂ©fĂ©rentiel mĂ©tier : Pour qui ? Le rĂ©fĂ©rentiel mĂ©tier, en identifiant de façon aussi prĂ©cise que possible, un certain nombre de compĂ©tences, doit ĂȘtre utile entre autres :
- au professionnel pour mesurer les exigences dâun emploi occupĂ© - au futur professionnel pour savoir Ă quoi se prĂ©parer - au responsable de formation pour dĂ©terminer ses objectifs pĂ©dagogiques - aux employeurs pour la gestion des compĂ©tences - aux responsables des ressources humaines afin de mettre en place des grilles de statut
et rémunération par rapport aux niveaux de compétences, etc.
âą RĂ©fĂ©rentiel mĂ©tier : Comment gĂ©rer ? La gestion dâun rĂ©fĂ©rentiel mĂ©tier sâarticule autour de trois axes principaux :
a) Le recueil des connaissances capitalisĂ©es et mises en valeur b) La mise en Ćuvre dâune organisation de ces connaissances c) La conservation et la diffusion de ces connaissances en vue dâenrichir les compĂ©tences
des ressources humaines et la gestion mĂȘme de lâentreprise. Lâutilisation des technologies dâapplication et de gestion sĂ©curise ce dernier point et en accroĂźt la portĂ©e.
Par ailleurs, si le dictionnaire Larousse dĂ©finit la compĂ©tence comme "la capacitĂ© reconnue en telle ou telle matiĂšre, et qui donne le droit dâen juger", les professionnels de la GEPEC la dĂ©finissent comme "lâensemble des savoirs, savoir-faire et savoir ĂȘtre requis pour tenir un emploi". En explicitant ce qu'il faut savoir faire pour exercer un mĂ©tier, le rĂ©fĂ©rentiel mĂ©tier complĂšte en la valorisant la description des activitĂ©s Ă mener au niveau dâun poste de travail. Il n'y a plus d'ambiguĂŻtĂ©, ces mĂ©tiers ne s'improvisent pas. Ils requiĂšrent des capacitĂ©s prĂ©alables. D'autre part, la description des mĂ©tiers, structurĂ©e et stabilisĂ©e par des compĂ©tences clairement dĂ©finies, facilitera la communication et la diffusion large d'une reprĂ©sentation de ces mĂ©tiers auprĂšs des acteurs professionnels et des dĂ©cideurs. On peut donc dire que le rĂ©fĂ©rentiel mĂ©tier permet de valoriser les compĂ©tences du mĂ©tier. Cependant, derriĂšre chaque mĂ©tier, nous devons voir un employĂ©, qui constitue lâune des ressources essentielles de lâentreprise. Au-delĂ de la valorisation des compĂ©tences, il sâagit
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donc de la motivation des ressources humaines au sein de lâentreprise en vue dâamĂ©liorer leur efficience et donc, dâaccroĂźtre les performances de lâentreprise. Mais alors :
- Quâest-ce que la motivation au travail ? - Comment et pourquoi le problĂšme de la motivation au travail se pose t-il ? - Comment quelques spĂ©cialistes ont-ils perçu le problĂšme de la motivation au travail ? - Quâen est-il du cas de SOGEA SATOM Burkina et que peut-on y faire ?
Ce sont là les principales préoccupations du volet « Valorisation des compétences » de notre étude.
2) METHODOLOGIE La mĂ©thodologie adoptĂ©e pour mener cette Ă©tude sâarticule autour des points suivants :
a) Recherche documentaire :
Il sâagit de la documentation sur le sujet Ă travers les bibliothĂšques du 2ie et des environs. A ce sujet nous avons bĂ©nĂ©ficiĂ© particuliĂšrement dâun appui inestimable de notre enseignant encadreur qui nous a fourni des publications spĂ©cifiques. Par ailleurs, nos manuscrits et polycopiĂ©s de cours ont Ă©tĂ© mis Ă contribution, sans compter la recherche sur Internet et les consultations de personnes ressources aussi bien au sein de la structure dâaccueil que de notre Ă©cole.
b) Elaboration du référentiel métier :
Cette Ă©tape consiste Ă mettre en place un rĂ©fĂ©rentiel mĂ©tier dâencadrement dans la famille professionnelle de lâIngĂ©nierie et Travaux. Câest une mĂ©thode dâanalyse du travail impliquant les acteurs de lâentreprise. La dĂ©marche vise la construction dâune reprĂ©sentation commune de la situation du travail, propre Ă fonder une gestion collective des compĂ©tences. Lâanalyse du travail est rĂ©alisĂ©e dans une optique professionnelle et sociologique. Des donnĂ©es qualitatives sont recueillies par entretiens individuels auprĂšs des titulaires dâemplois. A ce niveau, diffĂ©rentes phases peuvent ĂȘtre distinguĂ©es :
- Conception de fiches dâenquĂȘte pour la collecte des donnĂ©es sur le terrain : Il sâagit de trois modĂšles de questionnaires respectivement intitulĂ©s « Emploi â ActivitĂ© - CompĂ©tences » ; « Qualifications » puis « Motivation et adĂ©quation Emploi â CompĂ©tences ». Un exemplaire de chaque modĂšle est joint en annexe 1. - Collecte de donnĂ©es : Câest la mise en Ćuvre de ces fiches pour le recueil des donnĂ©es sur divers chantiers en cours dâexĂ©cution Ă travers le Burkina Faso (respectivement Ă BAGRE, WAYEN et Ă BOROMO). Une carte dâindication de ces localitĂ©s est jointe Ă la page suivante. Lâobservation en situation de travail est suivie dâun entretien semi-direct avec le titulaire dâemploi. Il ne sâagit pas de dĂ©crire unilatĂ©ralement le travail prescrit, ni mĂȘme le travail rĂ©el mais, de construire ensemble une reprĂ©sentation du travail au poste concernĂ©.
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OUAGADOUGOU
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0
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12 12
15 15
N
100 0 100 KilomĂštres
RoutesLimite du Burkina
# Villes
MaliNiger
BĂ©ninTogo
Ghana
CĂŽte d'ivoire
LĂ©gende
base de chantier
CARTE DE SITUATION DES CHANTIERSCARTE DE SITUATION DES CHANTIERS
Mémoire de fin d'études d'Ingénieur au 2iE de Ouagadougou / Juin 2007Auteur : MEHOU Jean Marie Nounagnon
Source des données : BNDT, 1998 (Burkina Faso) et Tutorial d'ESRI.
MĂ©moire de fin dâĂ©tudes dâIngĂ©nieur au 2iE de Ouagadougou / Juin 2007 Auteur : MEHOU Jean Marie Nounagnon
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- Analyse des donnĂ©es recueillies : Dâune part, la conception dâun plan de prĂ©sentation des emplois, validĂ© par le tuteur dâentreprise, a servi de base Ă une premiĂšre partie de lâanalyse (DĂ©finition des CritĂšres, TĂąches et CompĂ©tences associĂ©s aux postes Ă partir des questionnaires « Emploi â ActivitĂ© - CompĂ©tences » et « Qualifications ») par chantier. Toute choses pouvant servir Ă Ă©tablir des fiches de postes, fiches de fonction et autre profil des compĂ©tences. Une copie de ce plan est jointe Ă la page suivante. Dâautre part, une seconde partie de lâanalyse (questionnaire « Motivation et adĂ©quation Emploi â CompĂ©tences ») a permis de traiter le volet « Valorisation des compĂ©tences » de notre sujet. Des propositions de mesures de valorisation ont Ă©tĂ© faites pour le secteur professionnel Ă©tudiĂ©, voire pour toute lâentreprise.
MĂ©mAuteur :
oire de fin dâĂ©tudes dâIngĂ©nieur au 2iE de Ouagadougou / Juin 2007 MEHOU Jean Marie Nounagnon
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Tableau 1 : ModÚle de présentation du référentiel métier
- Validation et exploitation : Les descriptions dâemploi sont validĂ©es par le tuteur dâentreprise qui a formulĂ© ses remarques, suggestions et observations. Sâen est suivi lâexploitation des descriptifs dâemplois et la construction du rĂ©fĂ©rentiel.
c) Gestion du RĂ©fĂ©rentiel mĂ©tier : Il sâagit de la conception par la mĂ©thode MERISE dâune base de donnĂ©es de type relationnel pour la gestion de ce rĂ©fĂ©rentiel. Ensuite un systĂšme de gestion de base de donnĂ©es (SGBD de type ACCESS) a permis de mettre en place une interface de pilotage du systĂšme dâinformation. d) SynthĂšse des travaux effectuĂ©s : Câest la rĂ©daction du prĂ©sent mĂ©moire, et la conception des prĂ©sentations pour sa soutenance.
Tableau récapitulatif :
Travaux
effectués
Moyens et
outils
MĂ©thodes RĂ©sultats
Recherche
documentaire
BibliothĂšques, Internet, Personnes ressources
Inventaire et synthĂšse des documents
Bibliographie, rĂ©fĂ©rencesâŠ
EnquĂȘte sur les
chantiers
Fiches de questionnaires
Entretiens semi-directs
Fiches dâenquĂȘte Ă traiter
Elaboration
dâun rĂ©fĂ©rentiel
métier
ModĂšle en tableau
Analyse des rĂ©sultats dâenquĂȘte
Informations pouvant ĂȘtre structurĂ©es et gĂ©rĂ©es en Base de donnĂ©es
Mise en place dâun systĂšme de gestion
Logiciels informatiques types : Power AMC et Access
MERISE Base de données (REFMET.mdb)
SynthĂšse des travaux
Manuel et informatique
RĂ©daction de rapports partiels
Rapport de mémoire et présentations PowerPoint
Tableau 2 : Bilan mĂ©thodologique de lâĂ©tude
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3) PRESENTATION DE LâENTREPRISE
3.1) Face internationale de lâEntreprise SOGEA SATOM Lâentreprise SOGEA SATOM fait partie du groupe VINCI et rĂ©sulte de la fusion de deux entreprises : lâentreprise SOGEA et lâentreprise SATOM. Le groupe VINCI est subdivisĂ© en quatre (4) grands sous-groupes : VINCI concessions, VINCI Energies, EUROVIA et VINCI constructions. Lâentreprise SOGEA SATOM est la filiale internationale du sous-groupe VINCI constructions en Afrique. Le groupe VINCI a Ă©tĂ© en 2001, le premier groupe mondial de concessions, de constructions et de services associĂ©s.* * Source : classement Moniteur, Novembre 2002 (base : chiffre dâaffaires 2001). Quelques chiffres clĂ©s du groupe VINCI :
- 127 000 salariĂ©s. - 2 500 implantations. - 100 000 chantiers par an dans plus de 80 pays. - 17,6 milliards dâeuros de chiffres dâaffaires. - 1067 millions dâeuros de rĂ©sultat dâexploitation. - 478 millions dâeuros de rĂ©sultat net. - 5 milliards dâeuros de capitalisation boursiĂšre. - Lâaction VINCI fait partie des indices CAC 40, Euronext 100, Dj Euro Stoxx et Next
Prime.
3.1.1) Historique de lâentreprise en Afrique Lâaventure africaine de SOGEA SATOM commence dĂšs les annĂ©es 1930, au Maroc, avec lâouverture de lâusine Sidi Bouknadel et la fourniture des premiers tuyaux dâadduction dâeau de Rabat. Elle se poursuit en plein cĆur du continent dĂšs 1948, lorsque SOGEA sâimplante au Gabon, puis en 1951, avec la signature des premiers contrats de travaux routiers de SATOM, au Niger et au Tchad. En 1967, une fusion avec une autre filiale de SAINRAPT ET BRICE apporte de nouvelles implantations au Cameroun, au Tchad et en AlgĂ©rie, et permet une orientation vers de grands chantiers. Aujourdâhui, SOGEA SATOM confirme sa place parmi les chefs de file des entreprises internationales du BTP en Afrique. Elle est prĂ©sente dans 26 pays du continent africain, divisĂ© en 4 grandes zones : Maroc, Afrique de lâOuest et Madagascar, Afrique centrale et de lâEst, RĂ©gion Equateur.
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3.1.2) Domaines dâactivitĂ©s Ses activitĂ©s en Afrique embrassent des domaines divers du BTP et peuvent sâestimer comme suit, en terme de pourcentage des chiffres dâaffaires : - Part consacrĂ©e aux travaux Routiers et Terrassements : 50% - Part consacrĂ©e aux travaux Hydrauliques et Environnement : 20% - Part consacrĂ©e au GĂ©nie Civil : 20% - Part consacrĂ©e au BĂątiment : 10%
3.1.3) Moyens humains A travers ses métiers traditionnels (travaux hydrauliques et routiers, génie civil et bùtiment), SOGEA SATOM emploie prÚs de 10 000 personnes en Afrique dont 200 expatriés.
3.1.4) Moyens MatĂ©riels Avec un parc de matĂ©riel imposant dont la valeur est estimĂ©e Ă environ 250 000 MFcfa, SOGEA SATOM est sans doute devenue lâune des entreprises françaises les mieux connues en Afrique. Quelques indicatifs de lâEntreprise : Vision StratĂ©gique : Contribuer au dĂ©veloppement des infrastructures du monde. Valeurs proclamĂ©es : LoyautĂ© ; Professionnalisme ; SolidaritĂ© ; Ambition ; ResponsabilitĂ© ;
Sécurité ; Courage.
3.2) Cas de lâagence SOGEA SATOM du Burkina Faso Lâagence du Burkina Faso compte actuellement 365 employĂ©s rĂ©partis suivant les corps de mĂ©tiers suivants : topographe, maçon, manĆuvre, menuisier, ferrailleur, poseur, magasiner, conducteur dâengin, de vĂ©hicule, plombier, gardien, cuisinier. Le personnel dâencadrement (locaux plus expatriĂ©s) compte une vingtaine dâagents. Ce personnel est variable suivant les chantiers et les besoins de lâentreprise.
3.2.1) Chiffre dâaffaires Ci-dessous, est rĂ©sumĂ©e dans le tableau et prĂ©sentĂ©e sous forme de graphique, lâĂ©volution de lâactivitĂ© sur quelques annĂ©es de lâagence du Burkina Faso de SOGEA SATOM.
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Rappel : Taux de change en Mai 2007 : 1 euro vaut 656,75 F CFA ; ou en rappel 1FF = 100 F CFA N° Ordre
Année CA* en kEURO CA en kF CFA* Résultat Net en % du CA
1 1997 4 611 3 027 286 + 1,6 2 1998 11 804 7 751 186 + 4,7 3 1999 15 268 10 024 734 + 5,7 4 2000 8 583 5 635 466 +12,6 5 2001 1 967 1 291 502 0 6 2002 8 543 5 610 442 +10,4 7 2003 7 345 4 823 679 + 8,4 8 2004 6 708 4 405 343 0 9 2005 8 799 5 777 922 5,5 10 2006 24 712 16 227 300 2,2 Tableau 3 : Evolution du Chiffre dâAffaires de lâEntreprise ces 10 derniĂšres annĂ©es * CA : Chiffre dâAffaires kF CFA ou kEURO : Kilo francs CFA ou Kilo francs EURO (= millier)
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Evolution du Chiffre d'Affaires
0
5 000
10 000
15 000
20 000
25 000
30 000
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Années
Chi
ffre
d'A
ffaire
s en
KâŹ
Evolution du Chiffre d'Affaires
Figure 1 : Graphique de lâĂ©volution du chiffre dâaffaires.
Evolution du RĂ©sultat net
0.00
2.00
4.00
6.00
8.00
10.00
12.00
14.00
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Années
RĂ©su
ltat N
et e
n %
du
CA
Evolution du RĂ©sultat net
Figure 2 : Graphique de lâĂ©volution du RĂ©sultat net.
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3.2.2) Quelques commentaires sur les résultats :
Lâentreprise a connu une pĂ©riode florissante de 1997 Ă 1999 (Ă©volution simultanĂ©e du chiffre dâaffaire et du rĂ©sultat net). De 1999 Ă 2001, la part de marchĂ© a connu une baisse continue (dĂ©croissance du chiffre dâaffaire) tandis que le rĂ©sultat net a connu deux phases diffĂ©rentes :
- Une premiĂšre phase de croissance de 1999 Ă 2000 qui peut se justifier par la baisse des charges de lâentreprise (compression de personnel, mutation de cadres et de matĂ©riels immobilisĂ©s,âŠ) en rĂ©ponse au manque dâactivitĂ©.
- Puis de 2000 à 2001, une deuxiÚme phase marquée par une décroissance continue du résultat net qui peut se justifier par la non reprise des activités (gains de marchés) alors que la baisse des charges aurait été à son maximum possible. On en arrive à un résultat nul en 2001.
Entre 2001 et 2005, on note une reprise timide des activitĂ©s (Ă©volution du chiffre dâaffaire en plateau autour de 7000 KâŹ). Le mouvement du rĂ©sultat net sâexplique alors par une augmentation brusque des charges Ă cause de la reprise des activitĂ©s aprĂšs 2001 (embauche de personnel, appel dâexpatriĂ©s, mobilisation de nouveaux matĂ©riels, âŠ) suivi dâune maĂźtrise gĂ©nĂ©rale des Ă©quilibres financiers. Cette pĂ©riode restĂ©e assez incertaine a connu son point critique en 2004 avec un rĂ©sultat nul pour un chiffre dâaffaire positif restĂ© quasi constant. La reprise de 2005 semble prometteuse avec une augmentation vertigineuse du chiffre dâaffaire en 2006, mĂȘme si le rĂ©sultat net peine Ă retrouver le chemin de la croissance. Gageons que 2007 confirmera et confortera ce regain de santĂ© ! La forte croissance de 2006 a Ă©tĂ© portĂ©e par lâobtention de deux marchĂ©s de construction de routes (Renforcement des routes RN1 et RN4) et dâun marchĂ© de construction de la partie en bĂ©ton dâun barrage en sous-traitance (Barrage de BagrĂ©). Pour lâexĂ©cution des marchĂ©s de construction des routes, SOGEA SATOM est en groupement avec dâautres entreprises. Il sâagit du projet de la Route Nationale N°4 (environ 37 millions dâeuros, dont 50% pour SOGEA SATOM) et celui de la Route Nationale N°1 (environ 68 millions dâeuros dont 30% pour SOGEA SATOM). Le marchĂ© de sous-traitance de BagrĂ© a coĂ»tĂ© environ 2,5 Milliards de francs CFA. Nos activitĂ©s de terrains dans le cadre du prĂ©sent mĂ©moire ont concernĂ© les chantiers de BAGRE, RN1 et RN4 dont les bases dâinstallation sont respectivement dans les localitĂ©s de BagrĂ©, Boromo et Wayen.
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3.2.3) Fiche dâidentitĂ© de lâEntreprise
Raison Sociale : SOGEA SATOM Burkina
SiĂšge social en France : Les coordonnĂ©es de VINCI Construction sont les suivantes : 9, Place de lâEurope 92851 Rueil-Malmaison Cedex TEL. : 33 1 47 16 40 00 TĂ©lĂ©copie : 33 1 47 16 37 35 Email : [email protected]
SiÚge social au Burkina Faso : Le groupe est représenté au Burkina Faso par son agence SOGEA SATOM Burkina immatriculé au N° RC.C.M : BF OUA 2000B 2001 / N° IFU 79300148Z. Il est basé à : Zone Industrielle de Gounghin 01 BP 571 Ouagadougou 01 Tel : (226) 50 34 28 31 Fax: (226) 50 34 31 91 Email : [email protected]
Statut Juridique : Succursale de VINCI - Construction, Filiales Internationales
Date de fondation : 1967
Date de début des activités : 1967
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4) PRESENTATION DE LâETUDE Lâentreprise de BTP dĂ©nommĂ©e SOGEA SATOM â Burkina est organisĂ©e comme suit :
- Un siÚge social installé à Ouagadougou, dans la zone industrielle du quartier Gounghin au secteur 8. Il comprend les services suivants :
o Direction gĂ©nĂ©rale dâagence o Direction des affaires financiĂšres o Service de la ComptabilitĂ© o Service du dĂ©douanement et du transit o Service de gestion du matĂ©riel affectĂ© aux divers chantiers o Service du personnel o Service des achats et des stocks (Voir organigramme dâagence Ă la page suivante)
- et les divers chantiers en cours dâexĂ©cution par lâentreprise. Chaque chantier comprend une reprĂ©sentation locale de lâadministration dâentreprise dirigĂ©e par un responsable de projet. Le chantier est rĂ©gi par un organigramme indĂ©pendant en matiĂšre dâingĂ©nierie et de travaux. Le schĂ©ma classique suivi est le suivant :
Figure 3 : PrĂ©sentation du personnel ciblĂ© LâĂ©tude menĂ©e consiste Ă :
1) Elaborer, dans un premier temps, le rĂ©fĂ©rentiel mĂ©tier du personnel dâencadrement dont les emplois types sont : Directeur Travaux, Conducteur Travaux, IngĂ©nieur spĂ©cialisĂ©, Chef de Chantier spĂ©cialisĂ© et autre Technicien spĂ©cialisĂ©.
Il sâagit de rĂ©unir dans un document unique un certain nombre dâinformations sur les mĂ©tiers selon une nomenclature et des modalitĂ©s prĂ©cises.
Directeur Travaux
Conducteurs Travaux et Ingénieurs spécialisés
Chefs de chantier et Techniciens spécialisés
Agents de maßtrise et employés
Manoeuvres
Ouvriers
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On aboutit Ă un cadre type dâinformations qui fournit un certain nombre de donnĂ©es objectivĂ©es (recueillies par enquĂȘtes de terrain) qui peuvent ĂȘtre utilisĂ©es dans la plupart des cas suivants :
Recrutement : aide Ă la dĂ©finition de profils de postes et de fonctions MobilitĂ© : aide Ă la dĂ©finition dâune orientation professionnelle Formation : aide Ă la dĂ©finition de plans collectifs ou de parcours
individualisĂ©s Evaluation : analyse par mesure dâĂ©cart entre compĂ©tences requises et
réellement détenues Communication : sur les emplois et leurs contenus
Par ailleurs, le rĂ©fĂ©rentiel fournit des indicateurs potentiels pour la mise en Ćuvre dâune gestion prĂ©visionnelle des emplois et des compĂ©tences dans lâingĂ©nierie et les travaux du BTP, et pour la dĂ©clinaison interne dâoutils dâanalyse des emplois.
2) Proposer, dans un second temps, un outil de gestion de ce systĂšme dâinformation : Il sâagit de mettre en place une base de donnĂ©es de type relationnelle. Nous utiliserons la mĂ©thode MERISE pour la conception/modĂ©lisation et un systĂšme de gestion de base de donnĂ©es (type Microsoft Access) pour la crĂ©ation de la base de donnĂ©es et la rĂ©alisation dâune interface "utilisateur".
3) Analyser, en troisiÚme lieu, la motivation du personnel étudié et proposer des mesures
de valorisation des compĂ©tences au sein de lâentreprise.
Conclusion partielle AprĂšs avoir fixĂ© les bases de notre mĂ©moire Ă travers ce chapitre, abordons la thĂ©orie-mĂȘme du sujet traitĂ©. Dans le chapitre suivant, nous Ă©voquerons les aspects scientifiques et techniques de la gestion des ressources humaines dans les entreprises de bĂątiment et travaux publics.
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CHAPITRE II : THEORIE DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS LES ENTREPRISES DE BTP
1) LA GESTION DES COMPETENCES
1.1) La roue du professionnalisme dans les travaux publics La description des compĂ©tences ne suffit pas pour rendre compte de tout ce qui fait le professionnalisme dans le secteur particulier des BTP. Le professionnalisme y engage Ă©galement les qualitĂ©s de l'individu, la motivation et l'engagement personnels, la sĂ©dimentation des diffĂ©rentes expĂ©riences professionnelles ou non professionnelles ainsi que sa posture, le positionnement qu'il adopte dans l'action. Câest la ressource humaine elle-mĂȘme qui est ainsi mise en exergue.
COMPOSANTES DU PROFESSIONALISME
Motivation et Engagement
Posture
Qualités personnelles
Compétences
Expérience
Figure 4 : DĂ©composition du professionnalisme
1.2) La gestion contemporaine des ressources humaines IntĂ©grer la dimension ressources humaines dans la stratĂ©gie de lâentreprise est aujourdâhui une nĂ©cessitĂ© reconnue. Les directions gĂ©nĂ©rales savent que les structures et les hommes peuvent donner un avantage compĂ©titif Ă leur organisation. Elles adoptent une stratĂ©gie de dĂ©veloppement humain et social en harmonie avec leur stratĂ©gie Ă©conomique. Elles attendent de la fonction « Ressources Humaines » une forte valeur ajoutĂ©e, au service de la compĂ©titivitĂ©. Selon les spĂ©cialistes dans le domaine, il nây a pas de pratiques universelles en matiĂšre de gestion des ressources humaines. Les pratiques performantes sont celles qui, adaptĂ©es au contexte, permettent de rĂ©pondre aux dĂ©fis quâĂ un moment donnĂ©, une entreprise doit affronter. Ces pratiques mettent en Ćuvre les logiques de rĂ©ponses induites par les contraintes internes et externes. A cet effet, les grands dĂ©fis au seuil du millĂ©naire se rĂ©sument comme suit:
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- les mutations technologiques entraĂźnant trois impacts majeurs (lâaccroissement de la productivitĂ©, la modification des qualifications requises et le renchĂ©rissement du coĂ»t des Ă©quipements)
- lâinternationalisation et lâaccentuation de la concurrence - les incertitudes Ă©conomiques - les Ă©volutions dĂ©mographiques - les courants socioculturels - les partenaires sociaux (patronat et organisations syndicales) - le cadre lĂ©gislatif et rĂšglementaire
Pour rĂ©pondre Ă ces dĂ©fis, les entreprises sont amenĂ©es Ă adopter de nouvelles logiques qui irriguent les politiques sociales : personnalisation, adaptation, mobilisation partage et anticipation. Bref, une politique de lâemploi.
1.3) Les notions dâemploi et de compĂ©tences Le contenu de lâemploi peut ĂȘtre dĂ©crit en terme dâactivitĂ© selon cinq dimensions :
- la technicitĂ© - le traitement et la transmission dâinformation - les communications, relations et insertion - la contribution Ă©conomique - la structuration personnelle de lâemploi (dynamique de la situation de travail, Ă©lasticitĂ©
et tendances dâĂ©volution) Dâune part, lâemploi peut ĂȘtre vu sous lâangle du travail prescrit par la structure compte tenu des choix dâorganisation, des choix de technologie et des choix de marchĂ©s et de produits. Dâautre part, il peut ĂȘtre vu sous lâangle du travail rĂ©el fourni par la personne titulaire de lâemploi compte tenu de ses acquis, de ses potentiels, et de ses compĂ©tences. A cet effet la notion de compĂ©tence se dĂ©cline en trois dimensions :
- les connaissances (savoirs) - les expĂ©riences et pratiques maĂźtrisĂ©es (savoir-faire) - et les attitudes et comportements nĂ©cessaires (savoir ĂȘtre).
1.4) Quâentend t-on par "La politique dâemploi" ? La politique dâemploi repose sur les choix en matiĂšre de niveau et de modalitĂ©s dâemploi (extĂ©riorisation de lâemploi, diversification des statuts, Ă©volution des qualifications, caractĂ©ristiques dĂ©mographiques, place des jeunes, des salariĂ©s ĂągĂ©s, des Ă©trangers, des handicapĂ©s). Elle recouvre la politique de recrutement, de promotion et de dĂ©parts de lâentreprise, les choix Ă lâĂ©gard des catĂ©gories spĂ©cifiques et la recherche de lâadĂ©quation emploi - compĂ©tences. La dĂ©finition dâune politique de lâemploi repose sur la connaissance de la population employĂ©e : effectifs, caractĂ©ristiques, Ă©volutions.
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1.5) La gestion de lâemploi Dans les entreprises il existe divers modes juridiques et organisationnels dans la gestion de lâemploi. On distingue les statuts suivants :
- Le contrat a durée déterminée - Le travail à temps partiel - Le temps partiel annualisé - Le travail à domicile et le télétravail - Le travail temporaire - La sous-traitance interne (externalisation) - La sous-traitance externe (extériorisation) - Etc.
1) La gestion Ă court terme de lâemploi :
Il a pour objectif dâassurer lâadĂ©quation rĂ©guliĂšre entre les besoins de lâentreprise et la population au travail. Il doit rĂ©pondre a trois situations frĂ©quentes : la variation saisonniĂšre dâactivitĂ©, les pointes de production, les baisses de production.
2) La gestion Ă moyen terme de lâemploi : Il sâagit dâĂ©tudier lâĂ©volution de lâentreprise sur une pĂ©riodicitĂ© de cinq ans Ă travers les points suivants :
- lâĂ©volution dĂ©mographique de la population actuelle - la politique des promotions - lâĂ©valuation des besoins - la comparaison entre les besoins de lâentreprise et le personnel dont elle disposera
3) La gestion Ă long terme de lâemploi (approche stratĂ©gique) :
La rentabilitĂ© et le climat social de lâentreprise peuvent souffrir de dĂ©cisions prises Ă trop courte vue. La mise sous forme de modĂšle, plus ou moins automatisĂ©, de gestion prĂ©visionnelle, permet dâune part dâĂ©tudier les consĂ©quences Ă long terme de trĂšs nombreux choix effectuĂ©s avant de prendre les dĂ©cisions. Dâautre part, ces modĂšles permettent de rĂ©agir trĂšs rapidement dans un monde qui est en Ă©volution constante. Ces modĂšles se proposent de faciliter le choix dâune politique de lâemploi qui :
- intĂšgre les attentes du personnel - reste cohĂ©rente avec la politique gĂ©nĂ©rale de lâentreprise qui fixe les caractĂ©ristiques
(volume, structure, etc.) de lâeffectif objectif Ă atteindre Un modĂšle impose aux utilisateurs un effort particulier pour dĂ©finir les politiques dâemploi Ă tester. Il permet non seulement dâĂ©carter les solutions non viables ou trop coĂ»teuses, mais encore de veiller Ă ce que la gestion Ă court terme nâobĂšre pas celles qui sont Ă moyen et long terme. La politique de lâemploi regroupe donc lâensemble des plans :
âą de recrutement et dâaffectation âą de mobilitĂ© en terme de promotion (pĂ©cuniaire et hiĂ©rarchique) et de mutation âą de formation et de reconversion âą dâĂ©valuation âą de communication
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âą et de dĂ©gagement dâeffectifs (dĂ©mission, dĂ©cĂšs, dĂ©part Ă la retraite, etc.), qui font la synthĂšse des actions Ă appliquer Ă lâeffectif actuel pour atteindre lâeffectif objectif tel quâil dĂ©coule de la politique gĂ©nĂ©rale de lâentreprise.
Ces plans constituent les principaux facteurs de la compétitivité des entreprises et des organisations, selon Jean Marie PERETTI dans son ouvrage sur la gestion des ressources humaines (voir bibliographie en fin de rapport).
1.5.1) Le Recrutement Câest un processus qui repose sur une bonne dĂ©finition et une description rĂ©aliste du poste Ă pourvoir, sur lâidentification du profil correspondant, sur la recherche fructueuse du candidat compĂ©tent et enfin, sur son intĂ©gration rĂ©ussie dans lâentreprise. Ce processus se prĂ©sente comme suit :
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Demande de recrutement
DĂ©cision de recruter
DĂ©finition du poste
DĂ©finition du profil
Prospection interne
Recherche des candidatures externes
2
3
4
5
6
1
DĂ©finition du besoin
Recherche des candidats
Tri des candidatures
Questionnaire
Entretien
Tests
7
8
9
DĂ©cision
NĂ©gociation des conditions dâembauche
Signature du contrat 13
10
11
12
SĂ©lection des candidats
Concrétisation
Figure 5 : Les composantes de la fonction « recrutement »
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La définition du poste
Il ne peut y avoir de recrutement sans définition de fonction. Elle se réalise en deux étapes :
1) Lâanalyse du poste : Les mĂ©thodes les plus frĂ©quemment utilisĂ©es sont lâobservation, lâentretien, le questionnaire et la mĂ©thode des incidents critiques. Cette derniĂšre a Ă©tĂ© mise au point par J.C. FLANAGAN ; Elle implique un inventaire dĂ©taillĂ© de toutes les anomalies, erreurs et insuffisances effectivement observĂ©es dans lâaccomplissement dâune tĂąche ainsi quâune pondĂ©ration suivant lâinfluence quâelles exercent sur les rĂ©sultats normalement attendus. Les incidents critiques sont rĂ©sumĂ©s et classĂ©s pour former un tableau de caractĂ©ristiques essentielles du poste. Ces catĂ©gories permettent la construction dâinventaire des comportements efficaces et inefficaces au travail. Cette technique permet dâobtenir des descriptions opĂ©rationnelles. Elle saisit les comportements effectifs.
2) La description de poste : Les donnĂ©es de lâanalyse doivent ĂȘtre rassemblĂ©es afin de dĂ©finir le poste, sa finalitĂ©, les caractĂ©ristiques et les capacitĂ©s quâil suppose. La fiche de description de poste comprend plusieurs rubriques.
o Identification de lâemploi o Mission de lâemploi o Situation dans la structure o Inventaire des attributions o Description des activitĂ©s o Marge dâautonomie o ContrĂŽle par le supĂ©rieur o Moyens : humains, matĂ©riels.
La dĂ©finition du profil Elle complĂšte la dĂ©finition de fonction en relevant les spĂ©cificitĂ©s du titulaire dâemploi. Une fiche de poste comprend gĂ©nĂ©ralement deux rubriques principales :
1) La mission confiée : Cette rubrique reprend, entre autres, les buts et finalités du poste, le niveau hiérarchique, les tùches à accomplir.
2) Le profil du candidat : Il est dĂ©fini, notamment, par la formation indispensable, la formation souhaitĂ©e, lâexpĂ©rience nĂ©cessaire, les compĂ©tences spĂ©cifiques exigĂ©es, lâĂąge.
1.5.2) La Mobilité On distingue deux politiques de mobilité :
- La mobilitĂ© "au coup par coup" : Elle intervient uniquement lorsquâun poste Ă pourvoir existe. Elle ne se situe pas dans le cadre dâune gestion des ressources humaines vraiment Ă©laborĂ©e.
- La mobilitĂ© organisĂ©e : Elle repose sur une gestion prĂ©visionnelle de lâemploi et un systĂšme dâĂ©valuation du personnel. Elle nĂ©cessite des prĂ©visions, une prĂ©paration minutieuse et une Ă©tude des rĂ©percussions.
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1.5.3) La Formation Lâanalyse des besoins en formation repose sur lâinterrogation du personnel, lâĂ©tude des postes de travail et des changements technologiques et organisationnels. La formation apparaĂźt comme une condition de lâemployabilitĂ©, pour le salariĂ©, et de la compĂ©titivitĂ©, pour lâentreprise. La politique de formation est lâun des volets de la gestion stratĂ©gique de lâemploi dans une entreprise. Câest aussi lâun des moyens de rĂ©pondre aux attentes formulĂ©es par les salariĂ©s et en particulier Ă celle dâemployabilitĂ©. Lâimportance des enjeux et des attentes en matiĂšre de formation justifie que le systĂšme de formation soit rĂ©guliĂšrement confrontĂ© Ă des critĂšres de rĂ©fĂ©rence en ce qui concerne sa conception, son fonctionnement et ses effets. Il sâagit notamment des critĂšres de pertinence, de conformitĂ©, dâefficacitĂ©, dâefficience, de cohĂ©rence, et dâopportunitĂ©.
1.5.4) LâEvaluation Le souci de lâemployabilitĂ© conduit au dĂ©veloppement de bilans de compĂ©tences et de bilans de carriĂšre. Lâabsence de formation significative et de mobilitĂ© fonctionnelle, gĂ©ographique ou hiĂ©rarchique sur une longue pĂ©riode accroĂźt les risques dâinemployabilitĂ©. Le bilan de carriĂšre, Ă©galement dĂ©nommĂ© bilan professionnel individuel ou diagnostic de dynamique professionnelle, permet :
- Ă lâentreprise, dâanticiper et de dĂ©cider de lâĂ©volution de carriĂšre dâun collaborateur ; - au collaborateur de faire un "point fixe" et de gĂ©rer lâĂ©volution de sa carriĂšre.
Le bilan de compĂ©tences permet de ressortir les Ă©carts entre les capacitĂ©s requises Ă un poste et les compĂ©tences qui y sont rĂ©ellement dĂ©ployĂ©es. Il constitue un outil majeur de la gestion prĂ©ventive, personnalisĂ©e et partagĂ©e des emplois et des compĂ©tences. Il complĂšte le bilan de carriĂšre La mise en Ćuvre dâune gestion prĂ©visionnelle des ressources humaines implique lâexistence dâun systĂšme dâapprĂ©ciation permettant de rĂ©unir les informations nĂ©cessaires pour construire les diffĂ©rents programmes (promotion, rĂ©munĂ©ration, formation, etc.) et asseoir les dĂ©cisions concernant les carriĂšres des salariĂ©s.
1.5.5) La Communication La communication interne comprend deux dimensions, individuelle et collective, profondĂ©ment imbriquĂ©es et interactives. La diffusion de lâinformation accroĂźt la capacitĂ© individuelle Ă agir et favorise lâinteraction et le dynamisme de lâensemble. En crĂ©ant une identitĂ© et des rĂ©fĂ©rences communes, la communication favorise le sentiment dâappartenance Ă lâentreprise et la mobilisation de chacun.
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1.5.6) Les effectifs Le terme « effectif » est dâun emploi dĂ©licat, car il recouvre des rĂ©alitĂ©s diffĂ©rentes. Lâeffectif se compose des salariĂ©s liĂ©s Ă lâemployeur par un contrat de travail, quels quâen soient la forme, la durĂ©e, le caractĂšre permanent ou Ă temps partiel, mĂȘme si lâexĂ©cution du contrat est suspendue. Aussi est-il nĂ©cessaire de complĂ©ter le terme effectif dâun ou de plusieurs qualificatifs permettant de le dĂ©finir. Il est Ă©galement nĂ©cessaire de prĂ©ciser le moment de la mesure de lâeffectif et la pĂ©riode concernĂ©e. Enfin pour dĂ©terminer certains seuils lĂ©gaux dâeffectifs, des travailleurs non liĂ©s par un contrat de travail peuvent ĂȘtre pris en compte. ConformĂ©ment aux dispositions rĂšglementaires, on distingue :
- Lâeffectif habituel, prioritairement axĂ© sur les salariĂ©s de lâentreprise sous contrat Ă durĂ©e indĂ©terminĂ©e.
- Lâeffectif inscrit, regroupant quelque soit la nature du contrat de travail, tous les salariĂ©s inscrits au registre du personnel. Par rapport Ă la durĂ©e considĂ©rĂ©e, toute lâannĂ©e considĂ©rĂ©e ou lâexercice budgĂ©taire, lâeffectif inscrit est dĂ©nommĂ© respectivement effectif permanent ou effectif fiscal.
- Lâeffectif payĂ©, lâeffectif prĂ©sent et lâeffectif au travail, correspondent respectivement aux professionnels rĂ©munĂ©rĂ©s par lâentreprise, et ceux dont la prĂ©sence et le travail rĂ©el en son sein sont "rĂ©guliĂšrement" pointĂ©s.
2) LA VALORISATION DES COMPETENCES Le monde connaĂźt actuellement des changements importants : Ă©conomiques, politiques, sociaux et technologiques. Face Ă ces changements, nous assistons Ă une mondialisation de lâĂ©conomie, Ă une internalisation des marchĂ©s et de la concurrence. Les entreprises Ă succĂšs, pour maintenir leur avance, et poursuivre leur succĂšs ont adoptĂ© une nouvelle approche : la qualitĂ© totale. Elle consiste Ă satisfaire simultanĂ©ment lâactionnaire, le client et lâemployĂ© : câest la triade de la qualitĂ© totale. Entre autres, lâemployĂ© est donc au cĆur de la rĂ©ussite de lâentreprise. Câest ce que rĂ©sume bien cette citation de Joseph KELADA : « Les ressources humaines sont plus que la ressource la plus importante de lâentreprise ; elles sont lâentreprise. ». Cette assertion retrouve tout son sens particuliĂšrement dans les BTP oĂč lâefficacitĂ© de tous les systĂšmes, de toutes les techniques et des mĂ©thodes de travail ou de contrĂŽle dĂ©pend de la volontĂ©, de la compĂ©tence et surtout de la motivation du personnel. Cependant, la motivation de ce personnel est une activitĂ© dĂ©licate due Ă la complexitĂ© mĂȘme de la nature humaine qui fait lâobjet dâĂ©tudes et dâanalyses dans plusieurs sciences « humaines » telles que la sociologie, la psychologie, lâethnologie, lâanthropologie, âŠ
2.1) La ProblĂ©matique de la motivation des individus au travail Le dĂ©fi pour tout dirigeant de PME, câest de savoir comment parvenir Ă faire du groupe dâindividus qui composent lâentreprise, groupement hĂ©tĂ©roclite de personnes dâorigines, de sensibilitĂ©s et dâaspirations diverses puis des relations qui en dĂ©coulent, une vĂ©ritable force motrice au profit de lâentreprise.
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2.1.1) Les attentes des salariés vis-à -vis de la gestion des ressources humaines
Equité, Employabilité et éthique sont les trois attentes qui se révÚlent à travers la plupart des travaux de spécialistes.
A) Equité Garantir au salarié un traitement équitable implique que :
- sa contribution soit effectivement Ă©valuĂ©e et apprĂ©ciĂ©e - la possibilitĂ© dâaccroĂźtre sa contribution lui soit offerte - sa rĂ©tribution soit connue et Ă©valuĂ©e dans toutes ses composantes - lâinformation sur toutes les composantes, monĂ©taires et non monĂ©taires, de sa
rétribution lui soit communiquée - le lien entre contribution et rétribution soit clair et explicite - le lien entre accroissement de la contribution et accroissement de la rétribution soit
précisé et respecté.
B) EmployabilitĂ© Soucieux de son attractivitĂ© sur le marchĂ© du travail, tant interne quâexterne, le salariĂ© a des attentes fortes Ă lâĂ©gard de son employeur. Pour garantir cette employabilitĂ©, le responsable des ressources humaines intervient Ă quatre niveaux :
- connaissance des compétences actuelles de chaque salarié - connaissance des compétences requises pour les postes actuels - connaissance des compétences que chaque salarié peut développer et des modalités
pour y parvenir - connaissance de l'évolution des postes, des postes nouveaux et des compétences
nécessaires pour les tenir. Il appartient au directeur des ressources humaines d'impliquer la hiérarchie dans la gestion anticipatrice des emplois et des compétences et de veiller à la qualité des outils et au partage de l'information. Le rÎle de la hiérarchie est particuliÚrement essentiel en matiÚre de communication.
C) Ethique Rigueur dans la mise en Ćuvre des politiques et transparences sont les deux piliers d'une action Ă©thique. L'Ă©coute ainsi que la qualitĂ© du systĂšme d'information ascendante contribuent au rendement du capital Ă©thique. Le respect d'un ensemble de normes comportementales par les agents gĂ©nĂšre la confiance. La recherche de l'Ă©quitĂ© favorise les comportements Ă©thiques et, inversement, l'existence d'un comportement Ă©thique facilite le dĂ©veloppement de l'Ă©quitĂ©.
2.1.2) Quâest-ce que la motivation au travail ? Le dictionnaire de la langue française dĂ©finit la motivation comme « lâaction des forces, conscientes ou inconscientes, qui dĂ©terminent le comportement ». Motiver, câest crĂ©er chez quelquâun, les raisons qui le poussent Ă agir. Ces raisons peuvent ĂȘtre rationnelles ou Ă©motionnelles. Les psychologues notent aussi le fait que ce qui motive un individu donnĂ© peut ne rien « faire » du tout Ă une autre personne. Le mĂȘme comportement chez des individus peut
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avoir des origines, des raisons diffĂ©rentes. DâoĂč la complexitĂ© du problĂšme de la motivation des individus dans le cadre spĂ©cifique du travail en entreprise.
2.1.3) Travaux de quelques spĂ©cialistes sur la motivation humaine au travail De tout temps et en tout lieu, le problĂšme de la motivation des individus au travail a prĂ©occupĂ© aussi bien les praticiens et dirigeants dâentreprises que les thĂ©oriciens et autres spĂ©cialistes de la pensĂ©e managĂ©riale. Au cours de lâĂ©volution de cette pensĂ©e, des chercheurs ont pu Ă©tablir des corrĂ©lations entre les satisfactions individuelles et la motivation au travail. Leurs travaux ont donnĂ© lieu Ă des thĂ©ories cĂ©lĂšbres relatives aux comportements des individus dans le cadre du travail. Il nâest pas inutile de rappeler briĂšvement ici quelques-uns de ces travaux comme matiĂšre Ă rĂ©flexion. Parmi les Ćuvres les plus cĂ©lĂšbres sur la motivation humaine, on peut citer celles de : MASLOW, HERZBERG et Mac GREGOR.
La hiĂ©rarchie des besoins selon MASLOW A travers ses cĂ©lĂšbres Ă©tudes mondialement reconnues, le psychologue amĂ©ricain Abraham MASLOW (1943) a indiquĂ© que les besoins de lâhomme pouvaient se regrouper en cinq grandes classes, sous une forme hiĂ©rarchisĂ©e, en forme de pyramide. Ces cinq classes de besoins sont : - les besoins physiologiques : manger, dormir, boire, sexuels, etc. - les besoins de sĂ©curitĂ© : protection, stabilitĂ© - les besoins de liens sociaux et dâappartenance : amitiĂ©, affiliation - les besoins dâestime : le respect des autres, de soi-mĂȘme, la reconnaissance, la rĂ©putation, etc. - les besoins dâauto rĂ©alisation ou dâactualisation : lâaccomplissement total de lâindividu. Ces 5 types de besoins forment une pyramide quâil reprĂ©sente comme suit :
Besoins d'auto réalisationBesoins d'estime de soi, des autres
Besoins de liens sociaux :appartenance, affiliation, affection
Besoins de sécurité :stabilité, protection, dépendance
Besoins physiologiques :respirer, manger, boire, dormir...
Figure 6 : La hiérarchie des besoins humains selon MASLOW
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Selon Maslow, les cinq groupes de besoins sont hiĂ©rarchisĂ©s de bas en haut, en ce sens quâun besoin dâordre supĂ©rieur ne se manifeste pleinement que lorsque les besoins dâordre infĂ©rieur sont raisonnablement satisfaits. Dans le mĂȘme ordre dâidĂ©e, un besoin satisfait cesse de constituer un facteur de motivation, mais engendre presque nĂ©cessairement le passage Ă un nouveau besoin qui devient Ă son tour une source intense de motivation. LâĆuvre de Maslow est encore lâune des plus citĂ©es de nos jours, sâagissant de la contribution Ă la connaissance de la motivation humaine.
HERZBERG et les deux facteurs Un autre psychologue amĂ©ricain, FrĂ©dĂ©rick HERZBERG sâest illustrĂ© par ses travaux sur le problĂšme de la motivation au travail. Il lâaborde sous lâangle de deux facteurs :
- le contexte du travail - le contenu du travail
Selon Herzberg, dans chaque situation de travail, deux groupes de facteurs interviennent et contribuent ou non Ă la motivation au travail :
âą les facteurs relatifs au contexte du travail ou facteurs de conditionnement, dâhygiĂšne ou de maintenance. Certaines conditions minimales de base doivent ĂȘtre prĂ©sentes pour assurer le bon fonctionnement des individus au travail. Ces conditions ne concernent pas le travail lui-mĂȘme, mais plutĂŽt tout ce qui lâentoure. Ainsi selon Herzberg, ces facteurs (de maintenance) sont : le salaire, les relations interprofessionnelles avec les supĂ©rieurs et les subordonnĂ©s, les conditions physiques entourant le travail, les politiques, procĂ©dures et styles de gestion, ainsi que le statut reliĂ© Ă lâemploi et Ă la sĂ©curitĂ© de lâindividu. Selon lâauteur, ces facteurs ne sont pas suffisants pour motiver vĂ©ritablement le travailleur. Par exemple, un bon salaire est important, mais une fois acquis, il perd rapidement sa valeur motivante. Ainsi, conclut-il, la prĂ©sence de ces facteurs relatifs au contexte du travail est nĂ©cessaire, mais pas suffisante pour motiver durablement le travailleur.
âą A lâopposĂ© de ces facteurs de maintenance, il y a les facteurs relatifs au contenu du travail. Les facteurs dits moteurs ou incitatifs ont pour effet dâaugmenter sensiblement la satisfaction des employĂ©s au travail et concourent par consĂ©quent, Ă pousser lâindividu Ă fournir un meilleur rendement. Ces facteurs sont liĂ©s Ă la nature et aux caractĂ©ristiques du travail lui-mĂȘme. Ils peuvent apporter la satisfaction, donc agir comme Ă©lĂ©ments de motivation. Ainsi, pour motiver un travailleur, il faut lui donner lâoccasion de sâĂ©panouir professionnellement, lui donner une partie significative du travail qui lui permette de retrouver une certaine considĂ©ration ou reconnaissance, des possibilitĂ©s dâavancement, ainsi quâun niveau de responsabilitĂ© stimulant. Bien entendu, ceci nâest faisable que si les structures de lâentreprise le permettent.
Les "ThĂ©orie X" et "ThĂ©orie Y" de Mac GREGOR LâamĂ©ricain Douglas Mac GREGOR a conduit des Ă©tudes sur le comportement des patrons qui lâont amenĂ© Ă formuler ses fameuses "thĂ©orie X" et "thĂ©orie Y". Lâessence de ces deux thĂ©ories peut se rĂ©sumer comme suit :
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- Selon les dirigeants du type "thĂ©orie X" (la maniĂšre forte), lâhomme en gĂ©nĂ©ral nâaime pas travailler, il est fonciĂšrement paresseux ; il faut donc le faire travailler, lâobliger pour quâil se mette Ă travailler et le menacer de sanction.
- Tandis que pour le dirigeant du type "thĂ©orie Y" (la maniĂšre douce), lâhomme est capable dâautodĂ©termination, donc il faut lui faire confiance et le laisser travailler comme il souhaite le faire.
En pratique, un dirigeant du type "thĂ©orie X" aura un style de commandement autocratique, autoritaire, coercitif, tandis que le dirigeant du type "thĂ©orie Y" aura un style plus dĂ©mocratique et plus participatif. Bien dâautres spĂ©cialistes ont abordĂ© le problĂšme de diverses façons. Toutefois nous retiendrons quâen matiĂšre de motivation de lâhomme au travail, tout comme pour tout ce qui touche aux aspects psychologiques de lâhomme, il nây a pas de panacĂ©e universelle, de solution miracle. Enfin, le manager motivant devra entre autres :
- allier les conditions socioculturelles dans lâentreprise au style de "leadership" - favoriser la communication verticale, ascendante et descendante, entre la hiĂ©rarchie et
la base - susciter et encourager la communication horizontale, inter-collaborateurs, au sein de
lâentreprise - Ă©viter la rĂ©tention de lâinformation - encourager la pratique de dĂ©lĂ©gation de pouvoir et de la participation - reconnaĂźtre et valoriser une bonne performance
2.2) La lĂ©gislation relative aux conditions de travail dans le secteur des BTP Il est communĂ©ment admis quâau commencement de toute stratĂ©gie de motivation se trouve le respect de la loi dans le travail. Encore faut-il que celle-ci soit suffisamment connue et appliquĂ©e par tous.
2.2.1) Les normes internationales du travail Le mandat du Bureau International du Travail comprend la promotion des normes internationales du travail, sous la forme de conventions et de recommandations adoptĂ©es par les dĂ©lĂ©gations tripartites (gouvernements, employeurs et travailleurs) des pays membres. DĂšs quâun pays ratifie une convention, il sâengage Ă respecter les clauses qui y sont contenues. Les recommandations sont moins contraignantes et donnent de lâinformation supplĂ©mentaire pour aider les pays Ă respecter une convention dans un domaine donnĂ©. Le BIT considĂšre que les conventions fondamentales sont les suivantes : âą Convention (No 29) sur le travail forcĂ©, 1930 âą Convention (No 87) sur la libertĂ© syndicale et la protection du droit syndical, 1948 âą Convention (No 98) sur le droit dâorganisation et de nĂ©gociation collective, 1949 âą Convention (No 100) sur lâĂ©galitĂ© de rĂ©munĂ©ration, 1951 âą Convention (No 105) sur lâabolition du travail forcĂ©, 1957 âą Convention (No 111) concernant la discrimination (emploi et profession), 1958 âą Convention (No 138) sur lâĂąge minimum dâadmission Ă lâemploi, 1973
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Selon le BIT, certaines conventions sont particuliĂšrement importantes pour lâemploi et les conditions de travail dans le BTP. Il sâagit par exemple de: âą Convention (No 17) sur la rĂ©paration des accidents du travail, 1925 âą Convention (No 47) des quarante heures, 1935 âą Convention (No 62) concernant les prescriptions de sĂ©curitĂ© (bĂątiment), 1937 âą Convention (No 81) sur lâinspection du travail, 1947 âą Convention (No 94) sur les clauses de travail (contrats publics), 1949 âą Convention (No 95) sur la protection du salaire, 1949 âą Convention (No 122) sur la politique de lâemploi, 1964 âą Convention (No 131) sur la fixation des salaires minima, 1970 âą Convention (No 132) sur les congĂ©s annuels payĂ©s, 1970 âą Convention (No 155) sur la sĂ©curitĂ© et la santĂ© des travailleurs, 1981 âą Convention (No 167) sur la sĂ©curitĂ© et la santĂ© dans la construction, 1988
2.2.2) Quâen est-il au Burkina Faso ? Le Burkina Faso a ratifiĂ© toutes les conventions jugĂ©es fondamentales ci-dessus. Mais parmi les conventions jugĂ©es importantes par le BIT en matiĂšre de travail dans le BTP, seules les conventions N° 17, 81, 95 et 132 ont Ă©tĂ© ratifiĂ©s dâaprĂšs une Ă©tude publiĂ©e par le BIT en FĂ©vrier 2004. Ces textes sont renforcĂ©s par :
- le Code du travail, dont le dernier en vigueur est celui établi par la loi N°033-2004/AN du 14 Septembre 2004 portant Code du travail au Burkina Faso,
- les conventions collectives interprofessionnelles, - les usages et coutumes, - la jurisprudence.
Conclusion partielle A travers ce chapitre, nous avons relevĂ© les aspects techniques et scientifiques de la gestion des ressources humaines. Il apparaĂźt quâune politique maĂźtrisĂ©e de lâemploi passe par la recherche dâun Ă©quilibre entre le management des mĂ©tiers et la satisfaction du personnel associĂ©s, dans le respect des lois, usages et coutumes. A ce propos, quâen est-il au sein de SOGEA SATOM Burkina ? Ce sera la trame du chapitre III que nous traitons dans les pages suivantes.
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CHAPITRE III : PHASE DE TERRAIN ET TRAITEMENTS
1) GĂ©nĂ©ralitĂ©s sur la mĂ©thodologie dâenquĂȘte et la description de lâĂ©chantillon Le principal moyen de rĂ©colte de donnĂ©es a Ă©tĂ© une enquĂȘte qualitative auprĂšs du personnel dâencadrement sur les chantiers en cours dâexĂ©cution selon un questionnaire standard servant de guide dâentretien. Nous avons optĂ© pour ce principe dâentretien semi-direct pour accompagner les enquĂȘtĂ©s dans la formulation des idĂ©es et surtout pour recueillir le plus de donnĂ©es pertinentes qui rejaillissent des suggestions des enquĂȘtĂ©s qui ont, du reste, de longues pĂ©riodes dâexpĂ©rience pour la plupart. La durĂ©e dâentretien est dâenviron une heure (1h) en moyenne par enquĂȘtĂ©, sur les lieux de travail. Les enquĂȘtes ont Ă©tĂ© orientĂ©es vers le personnel dâencadrement tel que prĂ©cisĂ© ci-dessus dans la prĂ©sentation de lâĂ©tude pour deux raisons :
- Le temps prĂ©vu pour notre mĂ©moire (3mois en tout) ne nous permet pas de considĂ©rer lâensemble des postes de travail dans lâentreprise. Il a fallu donc considĂ©rer le nombre et la "qualitĂ©" des enquĂȘtĂ©s pour gĂ©rer, dâune part la facilitĂ© des Ă©changes (le niveau de maĂźtrise de la langue française chez un ouvrier aurait pu constituer un blocage) et dâautre part le coĂ»t du travail (recherche de traducteurs, prolongement des sĂ©jours,âŠ).
- Nous avions a cĆur de rester dans un domaine de compĂ©tence de la formation de base au 2iE afin de mieux cerner les informations qui ressortent des travaux.
LâĂ©chantillon Ă©quivaut Ă 17 enquĂȘtĂ©s reprĂ©sentant la presque totalitĂ© des travailleurs rĂ©pondant aux critĂšres de lâĂ©tude et disponible dans lâentreprise au moment de nos travaux. Seul un directeur Travaux a refusĂ© de participer Ă notre enquĂȘte. Il nâa toutefois pas Ă©voquĂ© de raison explicite.
Quelques statistiques dâenquĂȘte : Chantiers Nombre
dâenquĂȘtĂ©s Nombre de femmes
BAGRE 5 1 RN1 3 0 RN4 9 1 Totaux 17 2 Tableau 4 : Statistique globale dâenquĂȘte
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Chantiers Nombre
dâexpatriĂ©s (EuropĂ©ens)
Nombre dâexpatriĂ©s (Africains)
Nombre de locaux (Burkinabé)
BAGRE 2 0 3 RN1 3 0 0 RN4 2 3 4 Totaux 7 3 7 Pourcentage du total dâenquĂȘtĂ©s
41% 18% 41%
Tableau 5 : Statistique dĂ©taillĂ©e dâenquĂȘte
DifficultĂ©s rencontrĂ©es Elles sont de divers ordres, mais nâont, Ă aucun moment, empĂȘchĂ© la poursuite de notre Ă©tude. Nous retiendrons essentiellement les points suivants :
- Compte tenu du caractĂšre gĂ©nĂ©ral et officiel de mon enquĂȘte (intervention sur tous les chantiers en cours de lâentreprise sur autorisation des dirigeants), la plupart des enquĂȘtĂ©s se sont senti auditĂ©s dans un souci dâĂ©valuation visant Ă apprĂ©cier leurs capacitĂ©s. Jâai dĂ» passer du temps Ă rassurer mes interlocuteurs sur le caractĂšre "inoffensif" de mon travail.
- Par ailleurs la pression de travail laissant peu de temps de rĂ©pit au chantier, il a fallu trouver Ă chaque fois des crĂ©neaux horaires adaptĂ©s pour gĂȘner le moins possible le cours des chantiers.
- Le contact a souvent Ă©tĂ© "dĂ©licat" au dĂ©part lorsque lâinterrogĂ© Ă©tait une femme ou un europĂ©en. Il a souvent fallu sây prendre Ă plusieurs reprises pour finir avec ce type de candidat. Câest dâailleurs dans cette catĂ©gorie dâenquĂȘtĂ©s que nous avions enregistrĂ© le seul refus dĂ©libĂ©rĂ© de participer.
2) BrĂšve situation des diffĂ©rents chantiers enquĂȘtĂ©s
a) Travaux de Mise en sĂ©curitĂ© de la digue du barrage de BagrĂ© BAGRE est une localitĂ© de la rĂ©gion du CENTRE-EST du Burkina Faso, situĂ©e Ă environ 220 Km de Ouagadougou. Les travaux exĂ©cutĂ©s concernent la mise en sĂ©curitĂ© du barrage de la localitĂ©, ouvrage Ă but multiple, destinĂ© essentiellement Ă lâirrigation et Ă la production dâĂ©nergie hydroĂ©lectrique. Lâentreprise est chargĂ©e de la construction dâun nouvel Ă©vacuateur de crue en extrĂ©mitĂ© rive droite de la digue du barrage.
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Le MaĂźtre dâĆuvre est COYNE ET BELLIER, un bureau dâingĂ©nieurs-conseils français, et le MaĂźtre dâouvrage est lâEtat BurkinabĂ© reprĂ©sentĂ© par le MinistĂšre de lâAgriculture, de lâHydraulique et des Ressources Halieutiques. Au moment de notre passage sur les lieux, lâentreprise avait encore une cinquantaine dâemployĂ©s sur les travaux et lâencadrement se prĂ©sentait selon lâorganigramme de la page suivante. Nos entretiens ont concernĂ© :
- 1 Directeur Travaux - 1 Conducteur Travaux - 1 IngĂ©nieur QSE (1) - 1 Chef dâatelier - 1 Chef de chantier Ouvrage
(1) : Qualité, Sécurité et Environnement
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Organigramme du chantier BAGRE
MĂ©mAuteur :
P.LUMINEAU Directeur travaux
C. PATURAL Conducteur de travaux
A. NATI Ingénieur QSE
D. DUSSEY Chef du personnel
P. NOUMAHAGNAN Chef de chantier ouvrage
Chef de chantier battage
B. TAPSOBA Chef ferrailleur
SOUS TRAITANT FERRAILLAGE
A. ZABRE INGENIEUR MECANICIEN
SOUS TRAITANTS BETON
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b) Travaux de renforcement complémentaire de la Route Nationale N°4 entre Ouagadougou et
KoupĂ©la La base dâinstallation du projet RN4 est situĂ©e Ă Wayen dans la rĂ©gion du PLATEAU CENTRAL Ă environ 65 Km de Ouagadougou sur lâaxe Ouagadougou-KoupĂ©la. Le projet concerne le renforcement d'urgence de la route nationale N°4 entre Ouagadougou (PK 9,906) et KoupĂ©la (PK 141,350), soit un linĂ©aire de 131,444 Km, suivi de son revĂȘtement en enrobĂ©s (grave - bitume puis bĂ©ton bitumineux). La maĂźtrise dâĆuvre est assurĂ©e par un groupement de bureau dâĂ©tudes SAUTI (italien) et ACE (BurkinabĂ©). Les travaux sont exĂ©cutĂ©s par le groupement dâentreprises françaises SOGEA SATOM et DTP TERRASSEMENT. Lâadministration burkinabĂ© est reprĂ©sentĂ©e par la Direction GĂ©nĂ©rale des Routes, qui assure la supervision des travaux. Nous avons enregistrĂ© neuf (9) enquĂȘtĂ©s sur place. Ce sont :
- 1 Responsable Etudes - 1 IngĂ©nieur QSE - 1 Conducteur Travaux - 1 Chef de Garage - 1 Responsable MatĂ©riel - 1 Technicien Cost-Control - 1 Technicien Etudes - 1 Chef de Poste (Centrale dâenrobĂ©) - 1 Chef de Laboratoire
Lâorganigramme global est prĂ©sentĂ© Ă la page suivante.
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c) Les travaux de renforcement de la Route Nationale N°1 entre Bobo-Dioulasso et Sakoinsé
PrĂ©alablement installĂ©e Ă Bobo-Dioulasso dans la rĂ©gion des HAUTS BASSINS, la base dâinstallation du projet a Ă©tĂ© transfĂ©rĂ©e Ă Boromo dans la rĂ©gion de la BOUCLE DU MOUHOUN. Les caractĂ©ristiques techniques de la route sont identiques Ă la RN4 et les travaux concernent une longueur de 196.909 Km entre le PK150+000 (carrefour de la RN1 avec la RR11, route de Poura) et Bobo Dioulasso (PK346+909). La maĂźtrise dâĆuvre est assurĂ©e par le bureau dâĂ©tudes français BCEOM et les travaux sont exĂ©cutĂ©s par un groupement de trois entreprises : Une sĂ©nĂ©galaise (CSE) et deux françaises (SOGEA SATOM et DTP TERRASSEMENT). Lâadministration burkinabĂ© est reprĂ©sentĂ©e par la Direction GĂ©nĂ©rale des Routes, qui assure la supervision des travaux. Nous avons enregistrĂ© trois (3) enquĂȘtĂ©s sur place. Ce faible nombre dâenquĂȘtĂ©s se justifie par le type de reprĂ©sentation de lâentreprise au sein du groupement dâune part, et par le fait que le chantier tend vers son terme et que les Ă©quipes y ont Ă©tĂ© considĂ©rablement allĂ©gĂ©es dâautre part. Ce sont :
- 1 Directeur Travaux - 1 Chef dâatelier - 1 Chef de chantier Ouvrage
Lâorganigramme global est prĂ©sentĂ© Ă la page suivante.
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3) Quâen est-il de la motivation du personnel dâencadrement sur les chantiers de
lâEntreprise SOGEA SATOM Burkina ?
3.1) Phase EnquĂȘte Compte tenu du volet valorisation des compĂ©tences de notre thĂšme, nous avions conçu un questionnaire « Motivation et adĂ©quation Emploi â CompĂ©tences » pour relever lâĂ©tat dâesprit de satisfaction et de souhait du personnel ciblĂ©. (Voir modĂšles de questionnaires Ă lâannexe 1).
3.2) Phase DĂ©pouillement et analyse Dans les lignes qui suivent, nous passons en revue les questions posĂ©es et nous prĂ©sentons ensuite les rĂ©ponses sous forme statistique et leur analyse. Question 1) : Vos capacitĂ©s sont-elles pleinement utilisĂ©es au poste que vous occupez? A cette question, seuls 29% des enquĂȘtĂ©s ont rĂ©pondu par OUI sans rĂ©serve. Ils estiment quâil y a une juste mesure dans leur exploitation par lâentreprise.
18% se sentent sous utilisĂ©s tandis que 12% pensent quâils sont surchargĂ©s. Il y a ici de la marge de manĆuvre pour des redĂ©ploiements ou des redistributions des tĂąches. 41% ont rĂ©pondu par NON. Cette rĂ©ponse peut paraĂźtre curieux, mais on peut le comprendre en tenant compte du contexte de ces chantiers. En effet, au moment des enquĂȘtes, ils Ă©taient tous en pĂ©riode de baisse dâactivitĂ© parce que tendant vers la fin. Sous rĂ©serve dâĂ©ventuels avenants, aucuns dâentre eux nâavait encore plus de trois mois de dĂ©lai. Question 2) : Quels sont les obstacles qui gĂȘnent la pleine expression de vos capacitĂ©s? 17% des enquĂȘtĂ©s ne trouvent aucun obstacle Ă leurs activitĂ©s. Les 83% restants relĂšvent des obstacles dâorigine uniquement interne Ă lâentreprise. Cela dĂ©note dâune bonne organisation globale de lâentreprise, empĂȘchant toute influence dâordre externe. Les obstacles Ă©voquĂ©s relĂšvent essentiellement des difficultĂ©s dans la circulation de lâinformation, aussi bien dans le sens ascendant que dans le sens descendant entre la hiĂ©rarchie et la base. Une remise en ordre devra ĂȘtre faite lors de sĂ©ances de retrouvailles gĂ©nĂ©rales. Question 3) : Que faudrait-il pour accroĂźtre vos compĂ©tences? 71% rĂ©clament une formation complĂ©mentaire. Ceci couvre des stages de formation continue jusquâaux formations de longue durĂ©e en passant par des remises Ă niveau sur du matĂ©riel Ă©voluĂ©. Des mesures devront ĂȘtre prises pour mieux Ă©valuer le besoin et former autant que possible pour la performance gĂ©nĂ©rale de lâentreprise.
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Les 29% restant Ă©voquent pĂȘle-mĂȘle : augmentation de salaire, plus de libertĂ© dans les prises de dĂ©cision, plus de moyens humains Ă disposition, plus de brassage avec des collĂšgues exerçant Ă des postes similaires Ă lâĂ©tranger, respect des pĂ©riodicitĂ©s de vacances, entre autres. Question 4) : Quels profils de collaborateurs immĂ©diats vous manque t-il? 30% trouvent que les subalternes sous leur responsabilitĂ© pourraient ĂȘtre mieux qualifiĂ©s. 35% des interrogĂ©s nâĂ©voquent pas de besoin en la matiĂšre. Une mĂȘme proportion de 35% Ă©voque des problĂšmes de comportement (dynamisme et conscience) et dâĂ©tat dâĂąme (honnĂȘtetĂ©, franchise). Ceci pose le problĂšme de brassage qui ne peut se rĂ©soudre que par lâorganisation de rĂ©unions dâentreprise qui pourraient Ă©voquer ces points dans le divers Ă cĂŽtĂ© de problĂšmes professionnels. A ce sujet, La plupart des enquĂȘtĂ©s dĂ©plorent le manque de rĂ©unions de chantier pĂ©riodiques. Question 5) : Quels types d'Ă©quipements techniques vous manque t-il? 53% sont globalement satisfaits de leurs Ă©quipements techniques. 30% Ă©voquent le mauvais Ă©tat de service du matĂ©riel. Il y a lieu de revoir la gestion de lâamortissement du matĂ©riel en vue, dâune part de maintenir la performance de lâentreprise au regard de leur rendement, et dâautre part dâassurer la sĂ©curitĂ© des usagers de ces matĂ©riels dĂ©suets. Câest notamment le cas du gros matĂ©riel de chantier. La proportion restante Ă©voque divers aspects tels que : le manque dâoutils informatiques, lâinsuffisance des Ă©quipements de sĂ©curitĂ© et les difficultĂ©s de gestion de chantier en groupement dâentreprises. A notre avis, il se pose ici le problĂšme de rĂ©partition des Ă©quipements compte tenue de nos observations sur le terrain. Lâentreprise gagnerait Ă diffuser autant que possible ses orientations technologique et sĂ©curitaire au sein de son personnel dâencadrement. Question 6) : Quelles formations professionnelles complĂ©mentaires vous serait-il utiles par rapport Ă vos activitĂ©s actuelles? Le tiers de ceux qui revendiquent une formation souhaite un renforcement de capacitĂ© dans leur domaine dâactivitĂ©. Il sâagit de mise Ă niveau concernant les mĂ©thodes, les pratiques et les matĂ©riels nouveaux par rapport Ă leurs activitĂ©s spĂ©cifiques. Le reste des intĂ©ressĂ©s Ă©voquent des appuis afin de rehausser leur niveau en langues internationales (Anglais et Espagnol notamment) et en informatique. En plus des formations internes organisĂ©es par lâentreprise et sa maison-mĂšre, nous suggĂ©rons que les programmes de centres de formation (tel que le CEFOC) soient rĂ©guliĂšrement affichĂ©s sur les chantiers et Ă lâagence de lâentreprise afin de permettre aux agents de sâinformer sur les possibilitĂ©s disponibles et dâen choisir. Lâentreprise aura ensuite le dernier mot quant Ă lâopportunitĂ© et les conditions de prise en charge. Par rapport au niveau linguistique, il y va de lâintĂ©rĂȘt aussi bien des agents que de lâentreprise, qui pratique, du reste, une politique dâexpatriation tous azimuts.
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Question 7) : Que pensez-vous de votre niveau de rĂ©munĂ©ration ? Personne nâa jugĂ© sa rĂ©munĂ©ration trĂšs satisfaisante ; 53% des enquĂȘtĂ©s la jugent mĂȘme insuffisante. Tous estiment que les minima rĂšglementaires sont respectĂ©s. Toute amĂ©lioration Ă ce niveau devra donc provenir de lâĂ©volution favorable des parts de marchĂ© et du souci de lâimage de marque qui sâimpose Ă une telle structure de renommĂ©e internationale. Question 8) : A votre avis, vos rĂŽles sont-ils clairement dĂ©finis par l'entreprise? Si 60% des enquĂȘtĂ©s estiment que leurs rĂŽles sont clairement dĂ©finis, la proportion de 40% dâinsatisfaits est assez prĂ©occupante. Il y a manifestement incomprĂ©hension entre la hiĂ©rarchie et la base. Puisque la premiĂšre a distribuĂ© les rĂŽles et entend faire des Ă©valuations et en tirer des mesures dâapprĂ©ciation, tandis que la seconde ne se retrouve pas dans le partage de rĂŽles. A ce sujet les fiches de fonctions et de postes que nous proposons dans le rĂ©fĂ©rentiel constituent un remĂšde certain Ă cet Ă©tat de fait. Question 9) : Pensez-vous que votre niveau de responsabilitĂ© correspond Ă votre niveau de compĂ©tence? Seulement 47% (contre 53% de NON) des interrogĂ©s estiment que leurs responsabilitĂ©s correspondent Ă leurs compĂ©tences. Cette situation interpelle la hiĂ©rarchie quant Ă lâexploitation des potentialitĂ©s Ă sa disposition. Câest une "mine dâor" Ă la disposition de la hiĂ©rarchie, qui ne demande quâĂ ĂȘtre exploitĂ©e. Question 10) : Par rapport Ă votre environnement de travail, pouvez-vous dire que l'homme qu'il faut est Ă la place qu'il faut? Comme ci-dessus, seulement 47% (contre 53% de NON) des interrogĂ©s estiment que « l'homme qu'il faut est Ă la place qu'il faut » dans leur environnement de travail. Ceci soulĂšve la complexitĂ© du travail en Ă©quipe et de la bonne collaboration. Les consĂ©quences de la question 8 rejaillissent ici et nous ne saurions que trop recommander en remĂšde lâexploitation autant que possible du rĂ©fĂ©rentiel mĂ©tier.
3.3) Propositions pour la valorisation des compĂ©tences A la suite des analyses opĂ©rĂ©es ci-dessus nous voudrions attirer lâattention sur quelques points qui nous sembles important en vue dâaccroĂźtre la performance des employĂ©s, et donc celle de lâentreprise. Ainsi nous proposons de :
Définir systématiquement les fiches de postes et de fonctions pour chaque emploi. Encourager les réunions internes de chantier, dont la périodicité serait définie de
maniÚre spécifique à chaque chantier ; Instituer un groupe de concertation par chantier. A travers des réunions ordinaires et
extraordinaires, ils contribueront Ă simplifier les circuits dâinformation au sein de lâentreprise ;
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AccroĂźtre les propositions de formation des agents ; il sâagit de : o Formations continues ; o Stages de perfectionnement ; o Remise Ă niveau sur les matĂ©riels nouveaux ou Ă©voluĂ©s ; o Renforcement de capacitĂ©s dans divers domaines tels que : langues ;
internationales, bureautique, Internet, etc. ; o Formation de longue durĂ©e dans des conditions que lâentreprise
pourrait négocier avec les intéressés en vue de leur retour certain en son sein ; Responsabiliser davantage les agents en vue de profiter autant que possible de leurs
compĂ©tences non exploitĂ©es ; Garantir autant que possible le repos annuel afin de limiter lâĂ©puisement physique ou
mental des agents ; Veiller au renouvellement du matĂ©riel amorti ; Diffuser Ă tous les niveaux les orientations stratĂ©giques de lâentreprise afin que chaque
agent en soit conscient Ă travers ses agissements ; Encourager des audits professionnels (par exemple au moins un audit au cours dâun
chantier de plus dâun an de dĂ©lai). Ceci permettra dâune part, de dĂ©celer les disfonctionnements et dâautre part, dâenrichir le rĂ©fĂ©rentiel mĂ©tier.
3.4) Conclusion partielle et recommandations Si dĂšs le dĂ©part des entretiens, les interlocuteurs se sont montrĂ©s quelque peu mĂ©fiants, jâai notĂ©, chez la plupart dâentre eux, un sentiment de satisfaction Ă la fin de lâentrevue. Certains ont confiĂ© que ce genre de dĂ©marche spĂ©cifiquement orientĂ©e sur leur mĂ©tier est plutĂŽt rare, voire inĂ©dite. Dâautres affirment recevoir parfois des enquĂȘteurs administratifs, qui manquent souvent de prĂ©-requis pour exprimer en des termes techniques la situation rĂ©elle de leur mĂ©tier. Nous retiendrons que les Ă©changes entre techniciens "dĂ©lie les langues" et rassure les professionnels quant Ă la lâexploitation efficiente de leurs desiderata. Puisque la vision stratĂ©gique de lâentreprise par rapport Ă la gestion du rĂ©fĂ©rentiel mĂ©tier est dâinstaurer Ă terme un Responsable RĂ©fĂ©rentiel MĂ©tier, nous ne saurions que trop lui recommander des Ă©quipes pluridisciplinaires (administratifs et techniciens de terrain) dans la collecte des donnĂ©es pour lâenrichissement et lâactualisation de son rĂ©fĂ©rentiel. Enfin, la formation pĂ©riodique des agents sera bĂ©nĂ©fique aussi bien pour leur efficacitĂ© que pour la performance dâensemble de lâentreprise. Nous ne saurions que trop la recommander. Nous noterons surtout la remise Ă niveau sur du matĂ©riel Ă©voluĂ©. Si lâentreprise consent de gros investissements pour acquĂ©rir du nouveau matĂ©riel, nous estimons quâil est nĂ©cessaire de veiller Ă ce que le personnel chargĂ© de son utilisation en soit Ă la hauteur.
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4) Mise en place du référentiel métier de SOGEA SATOM Burkina
4.1) Phase EnquĂȘte AprĂšs validation par lâentreprise, nous avons administrĂ© les questionnaires "EMPLOI - ACTIVITE â COMPETENCE" et "QUALIFICATION". Voir modĂšles de questionnaires Ă lâannexe 1.
- Emploi : Il sâagit de prĂ©ciser le type de chantier, la fonction qui y est assignĂ©e, lâintitulĂ© du poste occupĂ© et la catĂ©gorie professionnelle.
- ActivitĂ©s : Câest la description des diffĂ©rentes tĂąches rĂ©ellement exĂ©cutĂ©es par rapport au poste occupĂ©. Elle sont regroupĂ©es en dix catĂ©gories que sont :
o Administration o Technique du mĂ©tier o Gestion financiĂšre o Gestion de ressources humaines o Relation publique o Suivi et contrĂŽle interne o Logistique et transport o SĂ©curitĂ© o Technologie o Terrain (site dâactivitĂ©s physiques)
- CompĂ©tence : Câest la spĂ©cification des caractĂ©ristiques des diverses activitĂ©s qui
relĂšvent du savoir, du savoir-faire et du savoir ĂȘtre. - Qualification : Câest lâĂ©laboration du profil du titulaire du poste, de sa formation de
base à ses expériences en passant par les éventuelles spécialisations et aptitudes spécifiques.
4.2) Phase DĂ©pouillement, Analyse et RĂ©sultats Elle a constituĂ©e en la conception dâun cadre modĂšle pour lâenregistrement des donnĂ©es (tel quâindiquĂ© ci-dessus). Pour chaque chantier et par poste Ă©tudiĂ©, nous avons dĂ©fini successivement des critĂšres, les activitĂ©s principalement menĂ©es et enfin les compĂ©tences y requises. Les critĂšres dĂ©finis Ă ce niveau concernent la fonction exercĂ©e, la catĂ©gorie professionnelle requise, les responsabilitĂ©s assumĂ©es et les qualifications nĂ©cessaires. Les rĂ©sultats obtenus sont prĂ©sentĂ©s dans lâannexe 2. Tenant compte de ces rĂ©sultats et sur la base des normes indiquĂ©es dans le chapitre prĂ©cĂ©dent, nous avons Ă©tabli des fiches de postes et des fiches de fonctions par emploi-type.
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4.3) DĂ©finition des fiches de fonctions et de postes : Cas des agents dâencadrement dans le secteur de lâingĂ©nierie et des travaux
Le secteur de lâingĂ©nierie et des travaux concerne les activitĂ©s qui consistent en la dĂ©finition, la conception et lâĂ©tude de projets dâouvrage ou dâopĂ©ration, de coordination, dâassistance et de contrĂŽle pour la rĂ©alisation et la gestion de ceux-ci, ainsi que lâexĂ©cution-mĂȘme de ces projets. Dans le cadre des entreprises de BTP, ce secteur dâactivitĂ© se retrouve essentiellement sur les chantiers Les missions sont les raisons dâexister dâune fonction. Elles contribuent Ă lâatteinte des objectifs poursuivis par lâentreprise. Le nombre de missions est variable selon la fonction. Il sâagit des missions de la personne qui occupe le poste, les objectifs qui lui sont assignĂ©s, les pouvoirs qui lui sont confĂ©rĂ©s. Les attributions sont les activitĂ©s ou tĂąches que le tenant du poste doit rĂ©aliser pour accomplir ses missions et remplir pleinement le rĂŽle qui lui est imparti. Il sâagit des responsabilitĂ©s, compĂ©tences, droits de gĂ©rer, dâadministrer ou de connaĂźtre.
GĂ©nĂ©ralitĂ©s sur les agents dâencadrement
1) CaractĂ©ristiques fondamentales Lâagent dâencadrement est le reprĂ©sentant permanent de la Direction de lâentreprise auprĂšs dâune Ă©quipe dâouvriers ou dâemployĂ©s quâil anime et commande. Câest un personnel Ă statut employĂ© qui bĂ©nĂ©ficie dâune dĂ©lĂ©gation de pouvoirs dans les limites fixĂ©es par son supĂ©rieur hiĂ©rarchique direct. 2) RĂŽle Le rĂŽle de lâagent dâencadrement se dĂ©cline de la façon suivante :
- Il met en Ćuvre les moyens humains et matĂ©riels dont il dispose pour accomplir les missions qui lui sont confiĂ©es par son responsable direct, et ce, dans les meilleures conditions de coĂ»t et de qualitĂ©.
- Il est responsable des normes dâhygiĂšne, de sĂ©curitĂ© et dâenvironnement dans son secteur. A cet effet, il favorise la prĂ©vention des accidents de travail par tous les moyens adaptĂ©s et validĂ©s par le responsable dont il dĂ©pend.
- Il organise, dirige et contrĂŽle le travail de son Ă©quipe en assurant la discipline et la sĂ©curitĂ© dans le cadre des rĂšglements en vigueur au sein de lâentreprise.
- Il est responsable de la formation et du perfectionnement de son personnel et doit avoir le souci permanent de lâadaptation « Homme - Poste de travail ».
- Il est responsable de lâaccueil, de la formation et de lâintĂ©gration des nouveaux embauchĂ©s dans son Ă©quipe.
- Il lui appartient de proposer Ă son supĂ©rieur hiĂ©rarchique, concernant le personnel quâil dirige :
o les modifications dâhoraires de travail, o les embauches, o les mutations, o les sanctions, o les licenciements, o les ajustements de rĂ©munĂ©rations, o les promotions et Ă©volutions de classification
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- Il suggĂšre Ă son chef toute mesure permettant dâamĂ©liorer la productivitĂ© et les conditions de travail de ses subordonnĂ©s.
- Il rend compte de lâaccomplissement de ses tĂąches ainsi que des circonstances dans lesquelles elles se sont dĂ©roulĂ©es.
- Il informe spontanément son supérieur de tous les événements ayant un rapport direct ou indirect avec sa mission.
- Il suscite lâinformation montante par la consultation de ses subordonnĂ©s, et assure la diffusion de lâinformation descendante dans son service. La qualitĂ© de la communication lui incombe.
- Il délÚgue, chaque fois que cela est possible, une partie de ses activités et en assure le suivi de la réalisation.
- Il est responsable de la production des informations nécessaires à la fonction « Personnel » pour le calcul de la paie et la gestion du personnel (absences, congés, accidents du travail, etc.)concernant les personnes de son service.
- En fonction des spĂ©cificitĂ©s du poste occupĂ©, il peut avoir des responsabilitĂ©s dâordre pĂ©nal.
3) Aptitudes requises
- Lâagent dâencadrement doit faire preuve de lâouverture dâesprit nĂ©cessaire pour suivre et sâadapter Ă lâĂ©volution et aux changements des techniques (pratiques et mĂ©thodes).
- Sa situation et son rĂŽle impliquent pour lâagent dâencadrement de possĂ©der et dâamĂ©liorer :
o les connaissances professionnelles propres à sa fonction, o les aptitudes humaines (réceptivité, tact, souplesse, persuasion, volonté,
etc.), o les qualités permettant, entre autres, de :
Prévoir Organiser Commander Coordonner ContrÎler
4) Moyens Entre autres, il a besoin de :
- dĂ©finition de fonctions (missions, attributions, pouvoirs, liaisons) - dĂ©lĂ©gation de pouvoirs adaptĂ©s Ă sa mission - connaissance prĂ©cise de ses objectifs Ă court terme - information dâordre gĂ©nĂ©rale lui permettant de prendre conscience de son rĂŽle et,
par lĂ mĂȘme, de sâintĂ©grer Ă lâentreprise - ĂȘtre consultĂ© et participer Ă lâĂ©laboration des dĂ©cisions concernant son secteur,
notamment dans le choix de ses subordonnĂ©s - ĂȘtre intĂ©grĂ© dans un plan de formation professionnelle et humaine.
5) Missions spĂ©cifiques dans le cas de lâentreprise SOGEA SATOM Burkina (Voir les fiches de fonctions et de postes ci-aprĂšs)
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4.3.1) Cas des fiches de fonctions Elles rĂ©pondent Ă des conditions gĂ©nĂ©rales et peuvent suivre lâĂ©volution des mĂ©tiers concernĂ©s.
INTITULE DU POSTE : Directeur Travaux
POSITION : Dirige un chantier ou seconde un Directeur de chantier
DESCRIPTION DU POSTE :
MISSION :Direction/Gestion de projet (Marché de travaux d'exécution d'ouvrages)
SITUATION DANS LA STRUCTURE : Affecté sur un chantier
ATTRIBUTS:Organisation du chantier; Gestion des délais; Gestion économique et sociale
ACTIVITES : Voir fiche de Poste du chantier
AUTONOMIE : Est responsable de la qualité de tous les travaux du chantier
CONTRĂLE PAR LE SUPERIEUR :
Rend compte au Directeur de chantier ou Responsable du projet le cas échéant
MOYENS HUMAINS : Personnel d'encadrement du chantier
MOYENS MATERIELS : Base administrative de chantier
PROFIL DU POSTE :Cadre de l'entreprise ou employé justifiant d'une expérience suffisante
QUALITES REQUISES :
Bonne connaissance des procédures administratives et techniques; Adaptabilité et disponibilité; Capacité de communication; Créativité; Curiosité et Ingéniosité; Esprit critique; Esprit d'analyse et de synthÚse; Esprit d'initiatives et de décision; Ponctualité; Rigueur; Sens de l'organisation; Sens de l'anticipation; Sens de l'autorité et des responsabilités; Souci de l'image de marque;
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INTITULE DU POSTE : Conducteur Travaux
POSITION : Dirige la totalité ou en partie les travaux de réalisation d'ouvrages
DESCRIPTION DU POSTE :
MISSION : Coordination de travaux de réalisation
SITUATION DANS LA STRUCTURE : Affecté sur un chantier
ATTRIBUTS:Organisation des travaux; Gestion des délais et de la logistique du chantier
ACTIVITES : Voir fiche de Poste du chantier
AUTONOMIE : Est responsable de la qualité de tous les travaux du volet conduit
CONTRĂLE PAR LE SUPERIEUR : Rend compte au Directeur Travaux
MOYENS HUMAINS : Chefs chantiers et personnel assimilé
MOYENS MATERIELS : Matériels de la section conduite
PROFIL DU POSTE :Cadre de l'entreprise ou employé justifiant d'une expérience suffisante
QUALITES REQUISES :
Bonne connaissance des procédures techniques et des us et coutumes du métier; Adaptabilité et disponibilité; Capacité d'écoute et de communication; Créativité; Curiosité et Ingéniosité; Esprit d'analyse et de synthÚse; Esprit d'équipe, d'initiatives et de décision; Ponctualité; Rigueur; Sens de l'organisation; Sens de l'autorité et des responsabilités; Sens de l'équité; Souci de l'image de marque;
FICHE DE FONCTION
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INTITULE DU POSTE : Ingénieur QSE
POSITION :GÚre les aspects Qualité, Sécurité et Environnement des travaux d'un chantier
DESCRIPTION DU POSTE :
MISSION : Suivi et contrĂŽle internes
SITUATION DANS LA STRUCTURE : Affecté sur un chantier
ATTRIBUTS:
Conception et mise en Ćuvre des procĂ©dures liĂ©es Ă la qualitĂ© des productions, la sĂ©curitĂ© des travaux et la gestion des impacts environnementaux
ACTIVITES : Voir fiche de Poste du chantier
AUTONOMIE :Est responsable du respect des normes suivies sur le chantier en matiÚre de Qualité, Sécurité et d'Environnement
CONTRĂLE PAR LE SUPERIEUR : Rend compte au Directeur de chantier
MOYENS HUMAINS : Personnel d'encadrement du chantier
MOYENS MATERIELS : Equipements de section et dotations spécifiques
PROFIL DU POSTE :
Ingénieur spécialisé dans la Qualité, la Sécurité ou l'Environnement
QUALITES REQUISES :
Bonnes connaissances générales et maßtrise des procédures techniques; Connaissance des us et coutumes du métier; Adaptabilité et disponibilité; Capacité d'écoute et de communication; Créativité; Curiosité et Ingéniosité; Esprit d'analyse et de synthÚse; Esprit d'équipe, d'initiatives et de décision; Patience et persévérence; Sens de l'autorité et des responsabilités; Souplesse, tact et tolérance
FICHE DE FONCTION
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INTITULE DU POSTE : Chef de chantier Ouvrages
POSITION : Dirige les travaux d'exécution dans le secteur de ses attributions
DESCRIPTION DU POSTE :
MISSION :Direction du personnel exécutant et Gestion efficiente des matériaux et matériel mobilisés
SITUATION DANS LA STRUCTURE : Affecté sur un chantier
ATTRIBUTS:Organisation des travaux; Gestion des délais et de la logistique des ouvrages d'art ou d'assainissement
ACTIVITES : Voir fiche de Poste du chantier
AUTONOMIE :Est responsable de la qualité de tous les travaux du secteur de ses attributions
CONTRĂLE PAR LE SUPERIEUR : Rend compte au Conducteur Travaux
MOYENS HUMAINS : Personnel d'Ă©quipes relevant de son secteur d'attribution
MOYENS MATERIELS : Matériel mobilisé pour les travaux de son secteur d'attribution
PROFIL DU POSTE :Technicien spécialisé ou employé justifiant d'une expérience suffisante dans les travaux de génie civil
QUALITES REQUISES :Bonne connaissance des procédures techniques; Adaptabilité et disponibilité; Capacité d'écoute; Esprit d'analyse et de synthÚse; Esprit d'initiatives et de décision; Ponctualité; Rigueur; Sens de l'organisation; Sens de l'anticipation, de l'accueil, de la négociation et de la diplomatie; Sens de l'autorité et des responsabilités; Souci de l'image de marque;
FICHE DE FONCTION
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INTITULE DU POSTE : Cost Control
POSITION : Chargé du Suivi des productions d'un chantier
DESCRIPTION DU POSTE :
MISSION : ContrÎle des coûts de production
SITUATION DANS LA STRUCTURE : Affecté sur un chantier
ATTRIBUTS: Calcul et suivi des quantités liées à la production du chantier
ACTIVITES : Voir fiche de Poste du chantier
AUTONOMIE :Est responsable de la vérification des quantités liées à la production du chantier
CONTRĂLE PAR LE SUPERIEUR : Rend compte au Directeur Travaux
MOYENS HUMAINS : Chefs chantiers et autres responsables d'Ă©quipes
MOYENS MATERIELS : Equipements informatiques et logiciels de traitement et de calcul
PROFIL DU POSTE :Technicien spécialisé ou employé justifiant d'une expérience suffisante
QUALITES REQUISES :Bonne connaissance des spécificités du métiers; Adaptabilité et disponibilité; Capacité d'écoute et de communication; Créativité; Curiosité et Ingéniosité; Esprit critique; Esprit d'analyse et de synthÚse; Esprit d'équipe; Patience et persévérence; Ponctualité; Rigueur; Sens de l'organisation; Souci de l'image de marque, de la dédramatisation et de la relativisation
FICHE DE FONCTION
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INTITULE DU POSTE : Commis suivi matériel
POSITION : Chargé du suivi d'exploitation du matériel
DESCRIPTION DU POSTE :
MISSION : Gestion du matériel de chantier
SITUATION DANS LA STRUCTURE : Affecté sur un chantier
ATTRIBUTS:Suivi de la mobilisation et de l'immobilisation du matériel affecté au chantier
ACTIVITES : Voir fiche de Poste du chantier
AUTONOMIE :Est responsable des données d'exploitation du matériel affecté au chantier
CONTRĂLE PAR LE SUPERIEUR : Rend compte au Responsable MatĂ©riel de l'entreprise
MOYENS HUMAINS : Personnel affecté à l'exploitation du matériel
MOYENS MATERIELS : Equipements informatiques et progiciel SOGEMAT
PROFIL DU POSTE :Agent de maitrise de l'entreprise formé au travail sous SOGEMAT
QUALITES REQUISES :
Bonne connaissance des procédures administratives; Adaptabilité et disponibilité; Capacité d'écoute et de communication; Esprit critique; Esprit d'équipe; Souci de l'image de marque;
FICHE DE FONCTION
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INTITULE DU POSTE : Responsable Laboratoire
POSITION :Dirige le Laboratoire et les travaux de géotechnique de l'entreprise sur un chantierr
DESCRIPTION DU POSTE :
MISSION :Assurer la qualitĂ© des matĂ©riaux et de la mise en Ćuvre sur le chantier
SITUATION DANS LA STRUCTURE : Affecté sur un chantier
ATTRIBUTS:Organisation des travaux du laboratoire de chantier; Gestion des essais et analyses géotechniques
ACTIVITES : Voir fiche de Poste du chantier
AUTONOMIE :Est responsable du respect des normes de contrĂŽle qualitĂ© des matĂ©riaux et des mises en Ćuvre
CONTRĂLE PAR LE SUPERIEUR : Rend compte au Directeur Travaux
MOYENS HUMAINS : Personnel de laboratoire du chantier
MOYENS MATERIELS : Equipements du laboratoire de chantier
PROFIL DU POSTE :Cadre de l'entreprise ou employé expérimenté en géotechnique
QUALITES REQUISES :Bonne connaissance des procédures techniques et des spécificités du métier; Adaptabilité et disponibilité; Capacité de communication; Esprit d'initiatives et de décision; Ponctualité; Rigueur; Sens de l'organisation; Sens de l'autorité et des responsabilités; Souci de l'image de marque;
FICHE DE FONCTION
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INTITULE DU POSTE : Chef d'atelier
POSITION :Dirige les travaux de l'atelier d'électromécanique et de soudure sur un chantier
DESCRIPTION DU POSTE :
MISSION : Assurer la maintenance de tout matériel affecté au chantier
SITUATION DANS LA STRUCTURE : Affecté sur un chantier
ATTRIBUTS:Organisation des travaux de l'atelier de chantier; Gestion des entretiens et réparations de matériel
ACTIVITES : Voir fiche de Poste du chantier
AUTONOMIE :Est responsable de l'état de vie des matériels et de leur rendement sur le chantier
CONTRĂLE PAR LE SUPERIEUR : Rend compte au Directeur Travaux
MOYENS HUMAINS : Personnel affecté à l'atelier du chantier
MOYENS MATERIELS : Equipements et outillage de l'atelier
PROFIL DU POSTE :Cadre de l'entreprise ou employé expérimenté en mécanique
QUALITES REQUISES :Bonne connaissance des spécificités du métier; Adaptabilité et disponibilité; Capacité d'écoute et de communication; Créativité; Curiosité et Ingéniosité; Esprit d'analyse et de synthÚse; Esprit d'initiatives et de décision; Ponctualité; Rigueur; Sens de l'organisation; Sens de l'anticipation; Sens de l'équité; Souci de l'image de marque; Souci de la dédramatisation et de la relativisation; Souplesse et tact
FICHE DE FONCTION
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INTITULE DU POSTE : Responsable Etudes et Topographie
POSITION : Dirige les travaux et projections topographiques d'un chantier
DESCRIPTION DU POSTE :
MISSION :Coordination des travaux topographiques de terrain et d'Ă©tudes au bureau
SITUATION DANS LA STRUCTURE : Affecté sur un chantier
ATTRIBUTS:Organisation des levés et implantations topographiques; Gestion des équipes topo et suivi des études
ACTIVITES : Voir fiche de Poste du chantier
AUTONOMIE :Est responsable de la production des dossiers d'exécution sur le chantier
CONTRĂLE PAR LE SUPERIEUR : Rend compte au Directeur Travaux
MOYENS HUMAINS : Equipes topo et Techniciens Ă©tudes
MOYENS MATERIELS : Equipements topo et outillage
PROFIL DU POSTE :GéomÚtre expert de l'entreprise ou employé expérimenté en études d'exécution
QUALITES REQUISES :Bonne connaissance des procédures techniques; Adaptabilité et disponibilité; Capacité de communication; Créativité; Curiosité et Ingéniosité; Esprit critique; Esprit d'analyse et de synthÚse; Esprit d'initiatives et de décision; Ponctualité; Rigueur; Sens de l'organisation; Sens de l'autorité et des responsabilités; Souci de l'image de marque;
FICHE DE FONCTION
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INTITULE DU POSTE : Technicien Etudes
POSITION : Appui les travaux d'Ă©tudes et coordonne les travaux de tĂącherons
DESCRIPTION DU POSTE :
MISSION : Assister les études de projection et gérer les travaux d'appoint
SITUATION DANS LA STRUCTURE : Affecté sur un chantier
ATTRIBUTS:Organisation des équipes de tùcherons; Gestion des dessins et métrés d'ouvrages
ACTIVITES : Voir fiche de Poste du chantier
AUTONOMIE :Est responsable de la qualité des travaux d'appoint et des documents produits dans le cadre de ses attributions
CONTRĂLE PAR LE SUPERIEUR : Rend compte Ă l'IngĂ©nieur Etudes et Topo, et au Directeur Travaux
MOYENS HUMAINS : Equipes d'exécution des travaux d'appoint
MOYENS MATERIELS : Equipements informatiques et outils de mesures
PROFIL DU POSTE :Technicien Supérieur ou employé expérimenté en génie civil
QUALITES REQUISES :Bonne connaissance des procédures; techniques; Adaptabilité et disponibilité; Capacité de communication; Créativité; Curiosité et Ingéniosité; Esprit d'analyse et de synthÚse; Ponctualité; Rigueur; Sens de l'organisation; Sens de l'autorité et des responsabilités; Souci de l'image de marque;
FICHE DE FONCTION
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INTITULE DU POSTE : Chef de Poste d'enrobé
POSITION : Dirige un chantier ou seconde un Directeur de chantier
DESCRIPTION DU POSTE :
MISSION : Assurer la production d'enrobé
SITUATION DANS LA STRUCTURE : Affecté sur un chantier
ATTRIBUTS:Organisation des équipes de production d'enrobé et gestion de la centrale d'enrobage
ACTIVITES : Voir fiche de Poste du chantier
AUTONOMIE :Est responsable de la qualité et de la quantité des matériaux enrobés produits
CONTRĂLE PAR LE SUPERIEUR : Rend compte au Conducteur Travaux ou au Directeur Travaux
MOYENS HUMAINS : Equipes affectées à la centrale d'enrobé
MOYENS MATERIELS : Equipement de pilotage de la centrale et outillage
PROFIL DU POSTE :Technicien spécialisé en conduite de centrale de production
QUALITES REQUISES :Bonne connaissance des procédures; techniques; Adaptabilité et disponibilité; Capacité de communication; Esprit d'analyse et de synthÚse; Esprit d'initiatives et de décision; Ponctualité; Rigueur; Sens de l'organisation; Sens de l'anticipation; Sens de l'autorité et des responsabilités; Souci de l'image de marque;
FICHE DE FONCTION
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4.3.2) Cas des fiches de postes
Elles reprennent les données spécifiques par chantier telles que indiquées en annexe 2 et respectent le modÚle suivant par emploi-type :
INTITULE DU POSTE :
DESCRIPTION DES ACTIVITES :
ADMINISTRATIVES :
TECHNIQUES :
DE GESTION FINANCIERES :
DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES :
DE RELATIONS PUBLIQUES :
DE SUIVI ET CONTRĂLE INTERNE :
LOGISTIQUE ET DE TRANSPORT :
SECURITE :
TECHNOLOGIQUES :
DE TERRAIN :
QUALIFICATIONS :
FICHE DE POSTE
Conclusion partielle A la fin du prĂ©sent chapitre, nous nous retrouvons confrontĂ©s Ă une masse importante dâinformations que constitue le rĂ©fĂ©rentiel mĂ©tier. DĂšs lors, lâenjeu majeur est de pouvoir se retrouver efficacement dans cette masse, notamment de pouvoir la mettre Ă jour pour en tirer le meilleur parti. Câest Ă ce propos que nous avons pensĂ© aux possibilitĂ©s quâoffrent les nouvelles technologies informatiques Ă travers les bases de donnĂ©es. Nous en proposons une application concrĂšte dans les pages suivantes.
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CHAPITRE IV : MISE EN PLACE DâUNE BASE DE DONNEES RELATIONNELLE
1) Pourquoi un systĂšme de gestion de base de donnĂ©es pour le rĂ©fĂ©rentiel mĂ©tier ? La rĂ©volution "informatique" initiĂ©e dans les annĂ©es soixante dans les pays occidentaux a conquis le monde de lâentreprise dans tous les domaines. Nous nous proposons ici dâexploiter lâune de ses applications les plus courantes en entreprise : Le systĂšme de gestion en base de donnĂ©es. Il sâagit de structurer les donnĂ©es recueillies en situation professionnelle pour constituer le rĂ©fĂ©rentiel mĂ©tier, en vue de faciliter leurs archivages, accĂšs et exploitations tous azimuts. Dans notre cas, nous initialisons ainsi le rĂ©fĂ©rentiel mĂ©tier global de lâentreprise, qui sera rĂ©guliĂšrement enrichi et entretenu. Il sera un outil de la gestion des ressources humaines et de la gestion prĂ©visionnelle des emplois et des compĂ©tences. En proposant une application dâinterface sous Access, le but visĂ© est de faciliter autant que possible lâappropriation de cet outil de diffusion du rĂ©fĂ©rentiel mĂ©tier Ă travers un logiciel courant en entreprise.
2) GĂ©nĂ©ralitĂ©s sur les Bases de donnĂ©es Base de DonnĂ©es : Le dictionnaire de langue française dĂ©finit la donnĂ©e comme Ă©tant une reprĂ©sentation dâune information sous une forme conventionnelle destinĂ©e Ă faciliter son traitement. La base de donnĂ©es y est vue comme Ă©tant un ensemble de donnĂ©es organisĂ©es en vue de son utilisation par des programmes correspondant Ă des applications distinctes et de maniĂšre Ă faciliter lâĂ©volution indĂ©pendante des donnĂ©es et des programmes. Pour les professionnels du "monde informatique", la base de donnĂ©es est un ensemble structurĂ© de donnĂ©es, enregistrĂ© sur des mĂ©moires secondaires ou disposĂ© en rĂ©seau, crĂ©Ă© et tenu Ă jour pour les besoins dâun ensemble dâutilisateurs. Les bases de donnĂ©es contiennent des informations nĂ©cessaires au fonctionnement des services de lâentreprise (gestion comptable, gestion commerciale, gestion de production, gestion des stocks, gestion des mĂ©tiersâŠ). ConcrĂštement, il sâagit dâun regroupement de tables, de requĂȘtes, de formulaires, de rapports et de programmation qui constitue un systĂšme complet. Base de donnĂ©es relationnelles : Les donnĂ©es contenues dans une base de donnĂ©es relationnelles peuvent ĂȘtre mises en rapport les unes avec les autres. Le modĂšle relationnel consiste Ă percevoir lâensemble des donnĂ©es comme des tableaux en relation.
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SystĂšme de Gestion de Bases de DonnĂ©es (SGBD) Câest lâoutil qui permet entre autres, de crĂ©er de nouvelles bases de donnĂ©es, de mettre Ă jour les donnĂ©es (ajouter, modifier, supprimer), de rechercher efficacement des donnĂ©es spĂ©cifiques, de fournir diffĂ©rentes maniĂšres de les visualiser (Ă lâĂ©cran ou sur papier). Les premiers SGBD apparaissent dans les annĂ©es 60 pour gĂ©rer dâimportants volumes de donnĂ©es de gestion. Il sâagit de systĂšmes propriĂ©taires, tournant sur grands systĂšmes (exemple: IMS dâIBM). Ils sont de type «hiĂ©rarchique» (apparu dans les annĂ©es 60) ou «rĂ©seau» (apparu dans les annĂ©es 70). La navigation dans la base de donnĂ©es se fait par lâintermĂ©diaire de pointeurs entre les entitĂ©s. En 1970, le mathĂ©maticien amĂ©ricain Codd, chercheur chez IBM, a proposĂ© le modĂšle relationnel des SGBD, basĂ© sur le concept de "Relation" de la thĂ©orie des ensembles. Les donnĂ©es sont organisĂ©es sous forme de tableaux de valeurs (Tables) indĂ©pendants (plus de pointeurs). Il dĂ©finit lâAlgĂšbre Relationnelle sur laquelle est basĂ© SQL (Structured Query Language), le langage standard de manipulation (LMD) et de description des donnĂ©es (LDD) des SGBD Relationnels actuels. Les principaux SGBD Relationnels courants peuvent se rĂ©sumer comme suit :
- sur mini et gros systÚmes : Oracle, DB2, Sybase, Ingres, Informix, SQL Server - sur micro : Access, Paradox, FoxPro, FileMaker, 4D - en « freewares » et « sharewares » : MySQL, MSQL, Postgres, InstantDB
Pour le présent projet, nous avons utilisé un SGBD relationnel de type Access, dans sa version Access 2003.
3) Méthodologie de travail Le processus de mise en place de la base peut se résumer comme sur le graphique ci-dessous :
Figure 7 : Les Ă©tapes dâĂ©tudes de la base de donnĂ©es
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La phase dâexpression des besoins regroupe les Ă©changes avec les acteurs, la recherche documentaire, lâanalyse de la situation existante, les missions sur le terrain et lâĂ©laboration du mode de gestion. Cette phase prĂ©pare la conception. Dans la phase conceptuelle du projet (modĂ©lisation), nous avons utilisĂ© la mĂ©thode MERISE (MĂ©thode dâEtude et de RĂ©alisation Informatique pour les SystĂšmes dâEntreprise). Pour Ă©tudier et dĂ©velopper lâinformatique dâune organisation, il est nĂ©cessaire de connaĂźtre dâune part comment elle rĂ©agit Ă une sollicitation externe, et dâautre part quelle est la structure des informations quâelle utilise ; en dâautres termes il faut maĂźtriser son SystĂšme dâInformation (SI). La mĂ©thode MERISE utilise lâapproche DonnĂ©es/Traitements pour modĂ©liser le systĂšme dâinformation. Câest au cours de cette phase que sont gĂ©nĂ©rĂ©s les diffĂ©rents modĂšles tels que : MCC, MCT, MCD, MOT et MPD sur lesquels nous reviendrons en dĂ©tail plus loin. En phase de rĂ©alisation, lâinterface de pilotage est gĂ©nĂ©rĂ©e Ă travers les divers composants de gestion de la base de donnĂ©es dans un SGBD. Ce dernier nous a permis dâĂ©tablir lâapplication de pilotage que nous avons dĂ©nommĂ© REFMET. Elle comprend des tables, des formulaires, des requĂȘtes, des Ă©tats, des macros et des modules. Une fois lâapplication validĂ©e par le maĂźtre dâouvrage Ă travers les acteurs, nous entamons la phase dâexploitation au cours de laquelle elle est livrĂ©e et mise en Ćuvre. Nous proposons dans le cas de REFMET une notice dâexploitation. La dĂ©marche de conception adoptĂ©e est rĂ©sumĂ©e dans le tableau ci-dessous :
Univers dâapplication Niveaux dâabstraction ElĂ©ments gĂ©nĂ©rĂ©s Elaboration du modĂšle EntitĂ©s-Associations
Phase conceptuelle MCC, MCT, MCD
Passage au modĂšle Relationnel
Niveau Logique (ou Organisationnel) MOT
Implémentation sur le SGBDR
Niveau Physique MPD, "REFMET"
Tableau 6 : Démarche de conception de la base de données
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4) ModĂ©lisation du projet Le modĂšle est une reprĂ©sentation abstraite dâun systĂšme observĂ© (ici, le SI de lâentreprise) sous un angle prĂ©cis (ici, celui des donnĂ©es). Dans le cadre du prĂ©sent projet de rĂ©alisation de la base de donnĂ©es du rĂ©fĂ©rentiel mĂ©tier (REFMET), nous avons Ă©tabli :
- un modÚle conceptuel de communications (MCC) ; - un modÚle conceptuel de traitements (MCT) ; - un modÚle conceptuel de données (MCD) ; - un modÚle organisationnel de traitement (MOT) ; - et un modÚle physique de données (MPD).
Le logiciel utilisé au cours de cette phase est "POWER AMC version 6".
4.1) Le ModĂšle Conceptuel de Communications Le MCC reprĂ©sente, au niveau conceptuel, les Ă©changes dâinformations entre les acteurs du SI. Il constitue la premiĂšre Ă©tape dâune Ă©tude de lâexistant, pour modĂ©liser les habitudes de travail dans lâentreprise. Il permet de :
- dĂ©limiter le domaine Ă©tudiĂ© ; - rĂ©duire la complexitĂ© en identifiant des sous problĂšmes traitĂ©s individuellement ; - identifier les acteurs externes et internes du systĂšme ; - modĂ©liser les Ă©changes dâinformations entre les diffĂ©rents acteurs.
Acteurs : Lâacteur reprĂ©sente une unitĂ© active intervenant dans le fonctionnement dâun systĂšme opĂ©rant. Il peut :
- ĂȘtre stimulĂ© par des flux dâinformation ; - transformer et Ă©mettre des flux dâinformation.
Un acteur « fait quelque chose », il est actif. Dans le graphique du MCC, un acteur est reprĂ©sentĂ© par un cercle libellĂ© par le nom de lâacteur. On distingue les acteurs internes et externes. Flux : LâĂ©change dâinformation entre deux acteurs constitue un flux dâinformation. Ce dernier est reprĂ©sentĂ© par une flĂšche entre deux acteurs, Ă©tiquetĂ©e par le nom du flux. Cas du prĂ©sent projet :
âą Acteurs internes : Agence de Ouagadougou, chantier de travaux et le SiĂšge de lâEntreprise Ă Paris.
⹠Acteurs externes : Centres de recrutement et de formation Le Graphique général du MCC est présenté à la page suivante.
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Mobilisation d'expatriés
Avis de Mobilisation
Diffusion des connaissances métier
Audit des emplois
Recensement de connaissances
Compétences réelles
Formation continue
Connaissances requises
Candidats présélectionnés
Fourniture d'agent compétent
Demande d'agent compétent
Avis de formation
Connaissances réelles
Avis de recrutement
Agence Ouaga ChantierSiĂšge de Paris
Centre de recrutement
Centre de formation
Flux dâinformations
Acteur externe
Acteur interne
LĂ©gende :
MĂ©mAuteur :
Figure 8 : ModĂšle Conceptuel de Communication (MCC).
4.2) Le ModĂšle Conceptuel de Traitements
Le MCT reprĂ©sente formellement les activitĂ©s exercĂ©es par le domaine. Il est Ă la base de la connaissance du SI. Il repose sur la prise en compte des Ă©changes (flux) du domaine avec son environnement. Il sâeffectue en faisant abstraction de lâorganisation et des choix technologiques. A ce niveau, la dĂ©finition des interactions du domaine avec son environnement prime sur la maniĂšre dont on assurera ces activitĂ©s. Alors que le MCC reprĂ©sente les messages Ă©changĂ©s entre acteurs, dans le MCT on reprĂ©sente comment un acteur de lâorganisation rĂ©agit lorsquâil reçoit ce message et quelles opĂ©rations il effectue. On y distingue ainsi :
- LâĂ©vĂ©nement : câest un flux ou un fait qui occasionne le lancement dâune opĂ©ration.
- LâopĂ©ration : Câest une production de flux dâinformations. Elle se dĂ©compose en actions, qui sont les fonctions Ă©lĂ©mentaires du MCT.
Cas du prĂ©sent projet : Les principaux Ă©vĂ©nements retenus concernent le recrutement dâemployĂ©, sa formation, sa mobilisation et sa dĂ©mobilisation, de mĂȘme que les audits de compĂ©tences. Le Graphique gĂ©nĂ©ral du MCT est prĂ©sentĂ© dans la page suivante.
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Avis de recrutement
Traitement de l'avisRechercher les candidats
R_Positive R_NĂ©gative
Absence de candidatsCandidats présélectionnés
(e)
Décision de former ou transférerDécider
Formation Transfert
Avis de mobilisation
Avis de formation
Analyse pour formationEtudier l'avisDécider de l'opportunité
Possible Impossible
Analyse du transfertEtude de disponibilité
Possible Impossible
Formation continue(d)
Refus de formation(b)
Mobilisation d'expatriés(c)
Refus de transfert(a)
OU
DĂ©cision de recrutementDĂ©cider d'un recrutement
Toujours
OU
Décision d'affectation au chantierEntretenirPrésenterInstaller
Toujours
Fourniture d'agent compétent(f)
Audit des emplois
Traitement des enquĂȘtes de terrainDĂ©pouillerSynthĂ©tiserAnalyser les rĂ©sultatsRenseigner le rĂ©fĂ©rentiel
Toujours
OU
Enregistrement et Actualisation du référentielEnrégistrerOrganiserEditer
Toujours
Diffusion des connaissances métier
Compétences réelles(g)
Recensement de connaissances(h)
Figure 9 : ModĂšle Conceptuel de Traitement.
LĂ©gende :
Diffusion des connaissances métier
Evénement Déclenchement
OU
Décision d'affectation au chantierEntretenirPrésenterInstaller
Toujours Opération Emission
Diffusion des connaissances métier
Evénement
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4.3) Le ModĂšle Organisationnel de Traitements
Le MOT est dĂ©duit du MCT auquel on ajoute les lieux, les moments et les natures des traitements. Il est fondĂ© sur la liste des acteurs du MCC. Les Ă©lĂ©ments caractĂ©ristiques dâun MOT sont :
- Acteur : câest une entitĂ© organisationnelle chargĂ©e dâexĂ©cuter un certain nombre de phases.
- Phase : câest une suite ininterrompue de tĂąches de mĂȘme pĂ©riodicitĂ©, exĂ©cutĂ©es par un acteur interne ou externe (par rapport au domaine dâĂ©tude).
- Poste de travail : Câest le concept acteur, lieu et ressources utilisĂ©es. - TĂąche : Une phase est dĂ©composĂ©e en tĂąches. Une tĂąche Ă©tant une fonction
Ă©lĂ©mentaire. - EvĂ©nement : Câest la mĂȘme notion quâau niveau du MCT. Mais de nouveaux
Ă©vĂ©nements pourront apparaĂźtre ici en plus de ceux du MCT tenant compte de lâorganisation.
Cas du prĂ©sent projet : Nous nâavons pas considĂ©rĂ© de pĂ©riodicitĂ© systĂ©matique et tous les traitements seront de type manuel. La base est sensĂ©e ĂȘtre gĂ©rĂ©e exclusivement Ă lâagence de lâentreprise. Le Graphique gĂ©nĂ©ral du MOT est prĂ©sentĂ© ci-aprĂšs.
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PĂ©riode Agence Ouaga Chantier SiĂšge de Paris Centre de recrutement Centre de formation Type
Avis_recrutement
Trait_avisRechercher_candidats
OUI NON
Manuel
Pas_candidatsCandidats(e)
DĂ©cision _F_ou_TDĂ©cider
Formation Transfert
Manuel
Avis_transfert
Avis_formation
Analyse_Avis_FEtudierchoisir
Possible Impossible
Manuel
Analyse_TEtude_disponibilité
Possible Impossible
ManuelFormation
(d)
Pas_formation(b)
Transfer_expat(c)
Pas_transfert(a)
OU
DĂ©cision_recrutDĂ©cider_recrutm
Toujours
Manuel
OU
Décision_affecterEntretenirPrésenterInstaller
Toujours
Manuel
Agent_recru(f)
Audit_emplois
Traitement_donnéesDépouillerSynthétiserAnalyserRenseigner
Toujours
Manuel
OU
Actualisation_référentielEnrégistrerOrganiserEditer
Toujours
ManuelDiffusion_connaiss
Comp_réelles(g)
Recueil_connaiss(h)
Figure 10 : ModĂšle Organisationnel de Traitement.
LĂ©gende :
Diffusion des connaissances métier
Evénement
OU
Décision d'affectation au chantierEntretenirPrésenterInstaller
Toujours Phase DĂ©clenchement Emission
OU
Décision d'affectation au chantierEntretenirPrésenterInstaller
Toujours Phase Diffusion des connaissances métier
Evénement
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4.4) Le ModÚle Conceptuel de Données
Le MCD permet de décrire un ensemble de données relatives au domaine défini afin de les intégrer ensuite dans la base de données. Il repose sur les notions de :
- Entités - Associations - Propriétés - Identifiants - Cardinalités
Entité et Entité type :
Une entitĂ© est un objet, une chose concrĂšte ou abstraite qui peut ĂȘtre reconnue distinctement. Une entitĂ© type est la reprĂ©sentation commune adoptĂ©e pour les entitĂ©s qui possĂšdent les mĂȘmes caractĂ©ristiques. Une entitĂ© est une occurrence dâune entitĂ© type (ou instance).
Association et Association type : Lâassociation est le lien entre plusieurs entitĂ©s, tandis que lâassociation type reprĂ©sente un ensemble de relations qui prĂ©sentent les mĂȘmes caractĂ©ristiques ; câest le lien entre plusieurs entitĂ©s types.
PropriĂ©tĂ© : Encore appelĂ©e Attribut, la propriĂ©tĂ© est la caractĂ©ristique associĂ©e Ă une entitĂ© type. On associe Ă chaque propriĂ©tĂ© un "domaine" qui dĂ©finit lâensemble des valeurs possibles que peut prendre la propriĂ©tĂ©. La dite valeur Ă©tant la reprĂ©sentation que peut prendre la propriĂ©tĂ© (Ă lâintĂ©rieur du domaine) pour une entitĂ© particuliĂšre. Comme lâentitĂ© type, il est a noter quâune association type peut aussi avoir des propriĂ©tĂ©s.
Identifiant : Il est constituĂ© par une ou plusieurs propriĂ©tĂ©s dâune entitĂ© qui ont une valeur unique pour chaque occurrence de lâentitĂ©.
CardinalitĂ©s : Ce sont les nombres de fois, minimal et maximal, quâune occurrence dâentitĂ©s associĂ©es peut intervenir dans lâassociation. Elles sont gĂ©nĂ©ralement de types : « 0,n » ; « 1,n » ; « 1,1 » ou encore « n,m ». Cas du prĂ©sent projet : Les principales entitĂ©s retenues sont : EmployĂ©, Chantier, Poste, TĂąche, CritĂšre, et CompĂ©tence. Le Graphique gĂ©nĂ©ral du MCD est prĂ©sentĂ© Ă la page suivante.
MĂ©mAuteur :
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1,n
0,n
1,11,n 1,1
1,1 1,n
1,n
0,n
1,n
1,n
1,1
1,11,n1,11,n
Categorie_TacheNom_Type_Categorie
EmployeNumero_matriculeNomPrenomStatutSpecialitedate_embauchedate_naissancePhotoCV
TacheCode_tacheLibelle_tache
CritereCode_critereNom_critere
Type_critereNom_Type_critere
PosteIntitule_posteDescription
CompetenceCode_competenceLibelle_competence
ChantierCode_chantierNom_chantierDate_debutDate_finorganigram
Type_competenceNom_type_competence
Appartenir_a
Relever_de
Associer_aDoter_de
Affecter_a
Etre_de exiger
Date_affectationDate_Jour
LĂ©gende :
Ent_307
Entité
0,n
Cardinalités (min, max)
Assoc_308
Association
Figure 11 : ModÚle Conceptuel de Donnée.
Liste des rĂšgles de gestion retenues :
- Les caractĂ©ristiques dâun poste sont dĂ©signĂ©es par "critĂšres". Ils sont regroupĂ©s par type. Les types de critĂšres sont : position, mission, situation, attribut, autonomie, contrĂŽle par le supĂ©rieur, moyens humains, moyens matĂ©riels, profil du poste, qualitĂ©s liĂ©es au poste, catĂ©gorie professionnelle du titulaire du poste et ses qualifications. Un critĂšre est spĂ©cifique Ă un poste et appartient Ă au moins un type de critĂšre.
- Un ensemble de rĂ©alisations concrĂštes au niveau dâun poste est appelĂ© "tĂąche". Les
tĂąches sont regroupĂ©es par catĂ©gorie. Les tĂąches peuvent ĂȘtre : administratives, de gestion de ressource humaine, de relation publique, de suivi et contrĂŽle interne, techniques, de logistique, de sĂ©curitĂ©, technologiques, de gestion financiĂšre, ou de terrain. Une tĂąche est exĂ©cutĂ©e Ă un poste prĂ©cis et appartient Ă au moins une catĂ©gorie de tĂąches.
- Un ensemble de potentialitĂ©s, innĂ©es ou acquises, liĂ©es Ă lâoccupation dâun poste
est appelĂ© "compĂ©tence". Les compĂ©tences sont regroupĂ©es par type. Les types de compĂ©tences sont : savoir, savoir-faire et savoir-ĂȘtre. Une compĂ©tence est requise Ă un poste prĂ©cis et appartient Ă au moins un type de compĂ©tences.
- Un poste appartient Ă un chantier, et peut avoir connu plusieurs affectations
dâemployĂ©s Ă des dates diffĂ©rentes, ou nâen avoir encore connu aucune.
- Un chantier comprend au moins une affectation dâemployĂ© Ă un poste, Ă au moins une date.
- Un employé sur un chantier est affecté à au moins un poste, à au moins une date
donnée.
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4.5) Le ModÚle Physique de Données
Câest lâaboutissement de la phase conceptuelle oĂč les entitĂ©s et associations sont converties en tables dont les liens sont munis de cardinalitĂ©s. Les attributs qui permettent dâindexer les tables sont appelĂ©s "clĂ©s primaires" et ceux (non clĂ©s primaires) qui font rĂ©fĂ©rences aux clĂ©s primaires dâautres tables sont des clĂ©s Ă©trangĂšres. Cas du prĂ©sent projet : Le MPD prĂ©sentĂ© dans la page suivante est gĂ©nĂ©rĂ© dans Access depuis Power AMC compte tenu des rĂšgles de passage du MCD au MPD.
80
MĂ©moire de fin dâĂ©tudes dâAuteur :
INTITULE_POSTE = INTITULE_POSTE
NOM_TYPE_COMPETENCE = NOM_TYPE_COMPETENCE
NUMERO_MATRICULE = NUMERO_MATRICULE
INTITULE_POSTE = INTITULE_POSTE
CODE_CHANTIER = CODE_CHANTIER
INTITULE_POSTE = INTITULE_POSTE
INTITULE_POSTE = INTITULE_POSTE
NOM_TYPE_CRITERE = NOM_TYPE_CRITERE
NOM_TYPE_CATEGORIE = NOM_TYPE_CATEGORIE
CATEGORIE_TACHENOM_TYPE_CATEGORIE Text(100)
EMPLOYENUMERO_MATRICULE Text(100)NOM_ MemoPRENOM MemoSTATUT MemoSPECIALITE MemoDATE_EMBAUCHE DateTimeDATE_NAISSANCE DateTimePHOTO OLECV Memo
TACHECODE_TACHE CounterNOM_TYPE_CATEGORIE Text(100)INTITULE_POSTE Text(100)LIBELLE_TACHE Memo
CRITERECODE_CRITERE CounterNOM_TYPE_CRITERE Text(100)INTITULE_POSTE Text(100)NOM_CRITERE Memo
TYPE_CRITERENOM_TYPE_CRITERE Text(100)
POSTEINTITULE_POSTE Text(100)DESCRIPTION Memo
COMPETENCECODE_COMPETENCE CounterNOM_TYPE_COMPETENCE Text(100)INTITULE_POSTE Text(100)LIBELLE_COMPETENCE Memo
CHANTIERCODE_CHANTIER CounterNOM_CHANTIER MemoDATE_DEBUT DateTimeDATE_FIN DateTimeORGANIGRAM OLE
TYPE_COMPETENCENOM_TYPE_COMPETENCE Text(100)
AFFECTER_ACODE_CHANTIER LongIntegerINTITULE_POSTE Text(100)NUMERO_MATRICULE Text(100)DATE_JOUR DateTime
Ingénieur au 2iE de Ouagadougou / Juin 2007 MEHOU Jean Marie Nounagnon
Figure 12 : ModÚle Physique de donnée.
5) Phase RĂ©alisation du projet
Il sâagit essentiellement de la crĂ©ation de la base de donnĂ©es avec un SGBD. Au vu de la quantitĂ© des donnĂ©es au niveau du modĂšle physique ci-dessus, nous avons choisi comme systĂšme de gestion de cette base de donnĂ©es, Microsoft Access dans sa version 2003. Sur le disque dâun ordinateur, une base de donnĂ©es crĂ©Ă©e avec Access reprĂ©sente un seul fichier se terminant par « .MDB » (Microsoft Data Base). Exemple : REFMET.mdb
5.1) Constitution de la Base de données Access Dans le cas du présent projet, la base Access comprend les objets spécifiques suivants, tous contenus dans le fichier "REFMET.mdb" :
des tables Une table est un regroupement dâenregistrements sur un thĂšme commun. Elle permet de stocker les informations de la base de donnĂ©es. Cas du prĂ©sent projet : Lâexemple de lâimage ci-dessous reprĂ©sente la table "TACHE" de REFMET, ouverte en mode feuille de donnĂ©es.
Figure 13 : Exemple dâune table en mode « feuille de donnĂ©es ».
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des requĂȘtes
Une requĂȘte sert Ă exploiter les donnĂ©es contenues dans une ou plusieurs bases. Elle permet entre autres, dâextraire des donnĂ©es par critĂšres ou de produire des calculs. Elle peut servir de base Ă un formulaire, un Ă©tat ou une liste dĂ©roulante. Cas du prĂ©sent projet : Lâexemple de lâimage ci-dessous reprĂ©sente la requĂȘte sĂ©lection "fiche de poste" de REFMET, ouverte en mode crĂ©ation.
Figure 14 : Exemple dâune requĂȘte en mode « crĂ©ation ».
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des formulaires
Un formulaire est essentiellement un "Ă©cran" de lecture et de saisie qui permet entre autres, dâentrer des informations dans une table. Cas du prĂ©sent projet : Lâexemple de lâimage ci-dessous reprĂ©sente le formulaire "tĂąche par poste" de REFMET, ouvert en mode Formulaire.
Figure 15 : Exemple dâun formulaire en mode « Formulaire ».
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des Ă©tats
Un Ă©tat permet de visualiser et dâimprimer les donnĂ©es. Cas du prĂ©sent projet : Lâexemple de lâimage ci-dessous reprĂ©sente lâĂ©tat "fiche de fonction" de REFMET, ouvert en mode Aperçu avant impression.
Figure 16 : Exemple dâun Ă©tat en mode « Aperçu avant impression ».
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des macros
Une macro (macro-commande) permet lâautomatisation de certains traitements plus ou moins complexes. Cas du prĂ©sent projet : Lâexemple de lâimage ci-dessous reprĂ©sente la macro dâune barre de menu personnalisĂ© dans REFMET, ouvert en mode CrĂ©ation.
Figure 17 : Exemple dâune macro en mode « crĂ©ation ».
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des modules
Un module est un ensemble de fonctions de programmation Ă©crites en « Visual Basic » et destinĂ©es Ă lâautomatisation de traitements. Plus complexes que les macro-commandes, ils permettent de construire des interfaces sous Access. Cas du prĂ©sent projet : Lâexemple de lâimage ci-dessous reprĂ©sente le module de lâĂ©cran de dĂ©marrage dans REFMET, ouvert en mode Code.
Figure 18 : Exemple dâun module en mode « code ».
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5.2) DĂ©veloppement de lâInterface de Pilotage
Il sâagit de mettre en place une application de base de donnĂ©es. Câest un ensemble dâobjets Microsoft Access connexes dont on se sert pour accomplir une tĂąche dans lâexploitation de la base. Elle se compose de formulaire, dâĂ©tats, de requĂȘtes, de barres de menus et de macros adaptĂ©s Ă des besoins particuliers tout en formant un tout. Cas du prĂ©sent projet : Quelques exemples dâĂ©crans de lâinterface de pilotage de REFMET.
Figure 19 : Ecran de menu général avec une barre de menu personnalisé.
Figure 20 : Ecran de la boßte de dialogue « Impression ».
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Figure 21 : Ecran de sélection avant impression.
Figure 22 : Ecran de la boĂźte de renseignement.
Figure 23 : Ecran de menu déroulant personnalisé.
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Conclusion partielle
La construction dâune base de donnĂ©es est une Ćuvre qui nĂ©cessite une analyse prĂ©alable permettant de modĂ©liser le systĂšme dâinformation Ă©tudiĂ©. Par ailleurs, la mise en place dâune base de donnĂ©es nĂ©cessite de consulter tous les intervenants impliquĂ©s, afin de rassembler toute lâinformation pertinente. Cette phase est importante car une base de donnĂ©es est un outil Ă moyen et long terme qui doit tenir compte de lâappropriation effective par les futurs utilisateurs. A ce sujet, les contraintes de lâentreprise (Ă©parpillements des acteurs, âŠ) ajoutĂ©es au dĂ©lai du prĂ©sent mĂ©moire (trois mois), entre autres, nâont pas permis dâavoir tous les Ă©changes nĂ©cessaires. Cependant, avec la responsable du stage au sein de lâentreprise, nous avons considĂ©rĂ© les situations les plus rĂ©alistes pour avancer dans le travail. Signalons enfin que lâĂ©laboration dâune base de donnĂ©es ne saurait ĂȘtre une fin en soi. Elle devra ĂȘtre rĂ©guliĂšrement actualisĂ©e, voire adaptĂ©e si nĂ©cessaire, aux besoins nouveaux de lâentreprise.
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CONCLUSION GENERALE Contrairement Ă un produit industriel, un chantier de BTP est une entitĂ© non reproductible en totalitĂ©, compte tenu du nombre de paramĂštres pouvant influer sur les caractĂ©ristiques finales de lâouvrage. Il y a bien sĂ»r lâinfluence climatique en premier lieu, mais Ă©galement le site avec la nature du sol support et son comportement Ă lâeau, les matĂ©riaux choisis, le concept de lâouvrage, le choix des techniques et des mĂ©thodes. Face Ă ce perpĂ©tuel recommencement, le savoir-faire de lâentreprise, depuis les Ă©tudes dâexĂ©cution jusquâĂ la mise en Ćuvre est fortement sollicitĂ©. Or le savoir-faire de lâentreprise repose sur lâexpĂ©rience et la pratique des hommes qui la composent. DâoĂč lâintĂ©rĂȘt de capitaliser autant que possible le potentiel du mĂ©tier de chacun. Câest lâintĂ©rĂȘt premier du RĂ©fĂ©rentiel mĂ©tier. Il va sans dire que la prĂ©sente Ă©tude ne saurait ĂȘtre une fin en soit. Elle jette les bases dâune section qui pourrait rapidement sâĂ©toffer au sein de lâentreprise. Au delĂ de sa gĂ©nĂ©ralisation Ă tous les corps de mĂ©tiers de lâentreprise, elle pourrait approfondir la description de lâemploi et de son environnement ainsi que les rĂ©sultats attendus, en tenant compte des critĂšres dâexigence et des critĂšres dâĂ©valuation. Toute chose devant renforcer la stratĂ©gie de lâentreprise qui envisage Ă terme dâinstituer des « Responsables RĂ©fĂ©rentiel MĂ©tier » au cĆur de la gestion des ressources humaines. AssociĂ©e aux entretiens annuels dâĂ©valuation, la fiche de fonction permet de mieux gĂ©rer les Ă©volutions de carriĂšre, les plans de formation, les qualifications et classifications et, bien entendu, les rĂ©munĂ©rations. Elle constitue un outil supplĂ©mentaire au service de la communication interne de lâentreprise. Câest une base qui permet de comprendre, dâexpliquer, de demander, de mesurer. Mettre au point les fiches de fonction dâune entreprise requiert rigueur, prĂ©cision, mĂ©thodologie, connaissance et pratique. Câest un outil de management dont la mise en place demande du temps. Loin de nous lâidĂ©e dâavoir Ă©puisĂ© le sujet en trois mois de travail de mĂ©moire. Cependant, nous espĂ©rons avoir jetĂ© les bases pour des travaux futurs. On ne rĂ©pĂ©tera jamais assez que la Gestion des Ressources Humaines (GRH) ne saurait ĂȘtre seulement lâaffaire de la Direction qui en a statutairement la charge dans lâentreprise. Câest une fonction partagĂ©e et aucun cadre responsable ne peut sâexonĂ©rer de cette responsabilitĂ©. Elle nĂ©cessite un effort permanent et soutenu, impliquant lâensemble des forces vives de tous les acteurs de lâentreprise. La rĂ©ussite de ce projet, c'est-Ă -dire la reconnaissance de lâaide apportĂ©e par cette Ă©tude, sera constatĂ©e Ă travers le fait que les problĂšmes auxquels une solution devrait ĂȘtre apportĂ©e, sont rĂ©solus. Cependant, comme le dit lâadage, « il nây aura jamais de rĂ©ussite ou dâĂ©chec Ă cent pour cent (100%) ».
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BIBLIOGRAPHIE Joseph KELADA, "Comprendre et réaliser la qualité totale" ; Editions
QUAFEC ; Canada ; 1992. Paul Mamadou OUATTARA, "MĂ©thodologie dâanalyse sur le secteur du BTP : Cas
burkinabé" ; Présentations de cours de DESS en Ingénierie et Gestion des systÚmes de formation sur le thÚme ; CESAG de Dakar ; Juin 2003.
T. H. Rudolf NEMARO, "Les démarches qualité dans une entreprise de Bùtiment
et Travaux Publics en Afrique ; limites et perspectives" ; thÚme de Mémoire de fin de formation en Master 2, option Administration des entreprises ; Université de VERSAILLES ; Novembre 2006.
Kanga BALLOU, "Je gĂšre mon entreprise : Aspects des pratiques de
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Jean Marie PERETTI, "Gestion des ressources humaines" ; Collection
VUIBERT ENTREPRISE ; 7Úme édition ; Paris ; 1995. Jacques BONNET, "Gestion prévisionnelle des Ressources humaines" ;
Polycopié de cours de DESS en Ingénierie de la Formation et des organisations ; ENESAD DIJON ; 1994.
GĂ©rard VOIRIN, "DĂ©finir les fonctions" ; Les Ă©ditions dâorganisation ;
Paris ; 2Ăšme Ă©dition ; 2Ăšme tirage 1997. BIT, "Emploi et Conditions de Travail dans le Secteur
BĂątiment et Travaux Publics. Rapport de synthĂšse de trois Ă©tudes de cas : Burkina Faso, CĂŽte dâIvoire et Rwanda" ; Rapport de synthĂšse de Mme Marja Kuiper ; GenĂšve ; Bureau international du Travail ; FĂ©vrier 2004.
Environnemental Systems Research Institute,Inc (ESRI) "The geographic information system for everyone" ;
Guide dâutilisation dâArcView GIS ; Copyright 1996,1998 ESRI ; USA.
Conchita G. KEDOWIDE "Formation SIG pour les FPU/ GĂ©nie Sanitaire et
Environnement" ; Polycopié de cours ; 2iE/DIASP/Cellule SIG ; Novembre 2005.
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THIAM Sina "Notions de Base de donnĂ©es relationnelles, Initiation Ă
Microsoft Access" ; Polycopié de cours ; 2iE/DIASP/Cellule SIG ; Décembre 2005.
Microsoft ACCESS "SystÚme de gestion de base de données relationnelles
pour Windows" ; Guide de lâutilisateur ; 1992 Microsoft Corporation ; USA.
Jean-Patrick MATHERON "Comprendre MERISE ; Outils conceptuels et
organisationnels" ; Editions EYROLLES ; 2Ăšme tirage 2003 ; Paris.
Mamadou TOURE "SystĂšme dâinformation et Bases de donnĂ©es :
Définitions, Organisation, Mise en place" ; Polycopié de cours au 2iE ; 2002.
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LISTE DES TABLEAUX Tableau 1 : ModĂšle de prĂ©sentation du rĂ©fĂ©rentiel mĂ©tier........................................................ 16 Tableau 2 : Bilan mĂ©thodologique de lâĂ©tude .......................................................................... 17 Tableau 3 : Evolution du Chiffre dâAffaires de lâEntreprise ces 10 derniĂšres annĂ©es............. 20 Tableau 4 : Statistique globale dâenquĂȘte ................................................................................ 40 Tableau 5 : Statistique dĂ©taillĂ©e dâenquĂȘte............................................................................... 41 Tableau 6 : DĂ©marche de conception de la base de donnĂ©es ................................................... 69
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LISTE DES ILLUSTRATIONS Figure 1 : Graphique de lâĂ©volution du chiffre dâaffaires. ....................................................... 21 Figure 2 : Graphique de lâĂ©volution du RĂ©sultat net. ............................................................... 21 Figure 3 : PrĂ©sentation du personnel ciblĂ© ............................................................................... 24 Figure 4 : DĂ©composition du professionnalisme...................................................................... 27 Figure 5 : Les composantes de la fonction « recrutement »..................................................... 31 Figure 6 : La hiĂ©rarchie des besoins humains selon MASLOW.............................................. 36 Figure 7 : Les Ă©tapes dâĂ©tudes de la base de donnĂ©es .............................................................. 68 Figure 8 : ModĂšle Conceptuel de Communication (MCC)...................................................... 71 Figure 9 : ModĂšle Conceptuel de Traitement........................................................................... 73 Figure 10 : ModĂšle Organisationnel de Traitement. ................................................................ 75 Figure 11 : ModĂšle Conceptuel de DonnĂ©e.............................................................................. 77 Figure 12 : ModĂšle Physique de donnĂ©e. ................................................................................. 80 Figure 13 : Exemple dâune table en mode « feuille de donnĂ©es ». .......................................... 81 Figure 14 : Exemple dâune requĂȘte en mode « crĂ©ation »........................................................ 82 Figure 15 : Exemple dâun formulaire en mode « Formulaire ». .............................................. 83 Figure 16 : Exemple dâun Ă©tat en mode « Aperçu avant impression ». ................................... 84 Figure 17 : Exemple dâune macro en mode « crĂ©ation ». ........................................................ 85 Figure 18 : Exemple dâun module en mode « code »............................................................... 86 Figure 19 : Ecran de menu gĂ©nĂ©ral avec une barre de menu personnalisĂ©............................... 87 Figure 20 : Ecran de la boĂźte de dialogue « Impression ». ....................................................... 87 Figure 21 : Ecran de sĂ©lection avant impression...................................................................... 88 Figure 22 : Ecran de la boĂźte de renseignement. ...................................................................... 88 Figure 23 : Ecran de menu dĂ©roulant personnalisĂ©. ................................................................. 88
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GLOSSAIRE
ActivitĂ© professionnelle Sur le plan gĂ©nĂ©ral, une activitĂ© professionnelle (Ă©galement appelĂ©e mĂ©tier) est constituĂ©e par un ensemble dâattributions permanentes et de missions temporaires, chacune pouvant ĂȘtre dĂ©crite dans une analyse fonctionnelle du rĂŽle jouĂ©, soit dans une entreprise ou une organisation similaire dans un statut de salariĂ©, soit au service dâun client dans une profession indĂ©pendante. Câest lâensemble des attributions et des missions confiĂ©es Ă une personne dĂ©terminĂ©e et sâintĂ©grant dans un ensemble cohĂ©rent de production de biens ou de services, au sein dâune entreprise ou dâune association, ou dans une profession libĂ©rale. Attribution RĂŽle fonctionnellement identifiable dans une organisation productive permanente de biens ou de services. CaractĂ©ristiques essentielles (dâune activitĂ© professionnelle, dâune mission, dâune attribution, dâune tĂąche Ă©lĂ©mentaire) PropriĂ©tĂ©s principales caractĂ©risant une activitĂ© professionnelle, une mission, une attribution, ou une tĂąche Ă©lĂ©mentaire, et en lâabsence desquelles celle-ci serait dĂ©naturĂ©e. CompĂ©tence « MĂ©lange »de savoirs, savoir-faire et de savoir ĂȘtre qui sont directement utiles et mis en Ćuvre dans le contexte particulier dâune situation de travail. Emploi Ensemble thĂ©orique reprĂ©sentant une famille de postes de travail, ayant des caractĂ©ristiques communes (missions, activitĂ©s,âŠ) et faisant donc appel Ă des compĂ©tences proches ou similaires. Un emploi peut ĂȘtre caractĂ©risĂ© comme un emploi-type ou un emploi-cible. Un emploi peut contribuer Ă la rĂ©alisation dâune ou de plusieurs fonctions de lâentreprise. Emploi-cible Anticipation dâun emploi tel quâil devrait ĂȘtre exercĂ© Ă moyen terme. Le contenu dâun emploi cible exprime une tendance. Il ne saurait ĂȘtre considĂ©rĂ© comme normatif. Emploi-clĂ© Emploi absolument nĂ©cessaire Ă lâexercice du mĂ©tier spĂ©cifique de lâentreprise et Ă son fonctionnement. La non tenue de cet emploi met en danger la position concurrentielle de lâentreprise sur son marchĂ©. Emploi-sensible Emploi type dont les contenus sont susceptibles de varier particuliĂšrement sous lâinfluence de facteurs dâĂ©volution. Emploi-type Emploi tel quâil est exercĂ© rĂ©ellement au travers des postes de travail.
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Facteurs dâĂ©volution Facteurs (organisationnels, Ă©conomiques, technologiques, socioculturels, âŠ) internes ou externes Ă lâentreprise et qui peuvent avoir une influence sur lâĂ©volution du contenu et de la carte des emplois. Fonction Regroupement logique de plusieurs attributions ou missions au sein dâune mĂȘme activitĂ© professionnelle. IngĂ©nierie de la formation Ensemble coordonnĂ© et ordonnĂ© des travaux mĂ©thodiques de conception et de rĂ©alisation dâun « systĂšme » de formation (plan de formation, centre de formation, dispositif de reconversion, centre de ressources Ă©ducatives,âŠ). MĂ©tier Nom pouvant ĂȘtre donnĂ© Ă une activitĂ© professionnelle bien dĂ©terminĂ©e. Mission RĂŽle fonctionnellement identifiable dans une organisation productive temporaire de biens ou de services. Poste de travail UnitĂ© Ă©lĂ©mentaire de la division du travail dans lâentreprise. Le poste de travail est constituĂ© de lâensemble des tĂąches rĂ©alisĂ©es par une personne. QualitĂ©s Connaissances et compĂ©tences professionnelles nĂ©cessaires pour exercer convenablement une activitĂ© professionnelle, une mission, une attribution, ou une tĂąche Ă©lĂ©mentaire. Savoirs Ensemble des connaissances gĂ©nĂ©rales ou spĂ©cialisĂ©es Ă possĂ©der (connaissances thĂ©oriques, langages scientifiques et techniques âŠ) en situation de travail. Savoir-faire Ils concernent la maĂźtrise des mĂ©thodes et outils applicables dans des contextes particuliers mais transfĂ©rables Ă diverses situations de travail. Savoir ĂȘtre ou savoir-faire sociaux Il sâagit des attitudes et des comportements des personnes au travail, de façons souhaitables dâagir ou dâinteragir. De tels comportements sont indissociables de la motivation et de lâimplication au travail. Situation professionnelle Ensemble des caractĂ©ristiques qui dĂ©crivent le contenu dâun poste de travail ou dâun emploi. On distingue :
- la situation professionnelle rĂ©elle : ensemble des caractĂ©ristiques qui dĂ©crivent le contenu dâun poste de travail actuel ou dâun emploi-type.
- la situation professionnelle modĂšle (ou type) : ensemble des caractĂ©ristiques qui dĂ©crivent le contenu dâun emploi-cible.
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TĂąche Ă©lĂ©mentaire : Toute action utile Ă lâexercice du mĂ©tier et effectuĂ©e dans le cadre dâune attribution ou dâune mission. Une tĂąche Ă©lĂ©mentaire ne peut pas Ă elle seule ĂȘtre identifiĂ©e comme jouant un rĂŽle fonctionnellement reconnaissable dans une organisation productive de biens ou de services.
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ANNEXES
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Annexe 1 ModĂšles de cadres de questionnaires :
âą questionnaire « Emploi â ActivitĂ© - CompĂ©tences » âą questionnaire « Qualifications » âą questionnaire « Motivation et adĂ©quation Emploi â CompĂ©tences ».
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Auteur : MEHOU Jean Marie Nounagnon A1-1
MĂ©moire de fin dâĂ©tudes dâIngĂ©nieur au 2iE de Ouagadougou / Juin 2007
Auteur : MEHOU Jean Marie Nounagnon A1-2
MĂ©moire de fin dâĂ©tudes dâIngĂ©nieur au 2iE de Ouagadougou / Juin 2007
Auteur : MEHOU Jean Marie Nounagnon A1-3
MĂ©moire de fin dâĂ©tudes dâIngĂ©nieur au 2iE de Ouagadougou / Juin 2007 Auteur : MEHOU Jean Marie Nounagnon A1-4
MĂ©moire de fin dâĂ©tudes dâIngĂ©nieur au 2iE de Ouagadougou / Juin 2007 Auteur : MEHOU Jean Marie Nounagnon
A1-5
MĂ©moire de fin dâĂ©tudes dâIngĂ©nieur au 2iE de Ouagadougou / Juin 2007 Auteur : MEHOU Jean Marie Nounagnon
A1-6
MĂ©moire de fin dâĂ©tudes dâIngĂ©nieur au 2iE de Ouagadougou / Juin 2007 Auteur : MEHOU Jean Marie Nounagnon
A1-7
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Annexe 2
RĂ©sultats dâenquĂȘtes sur le rĂ©fĂ©rentiel mĂ©tier
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Auteur : MEHOU Jean Marie Nounagnon A2-1
MĂ©moire de fin dâĂ©tudes dâIngĂ©nieur au 2iE de Ouagadougou / Juin 2007 Auteur : MEHOU Jean Marie Nounagnon A2-2
MĂ©moire de fin dâĂ©tudes dâIngĂ©nieur au 2iE de Ouagadougou / Juin 2007
Auteur : MEHOU Jean Marie Nounagnon A2-3
MĂ©moire de fin dâĂ©tudes dâIngĂ©nieur au 2iE de Ouagadougou / Juin 2007
Auteur : MEHOU Jean Marie Nounagnon A2-4
MĂ©moire de fin dâĂ©tudes dâIngĂ©nieur au 2iE de Ouagadougou / Juin 2007
Auteur : MEHOU Jean Marie Nounagnon A2-5
MĂ©moire de fin dâĂ©tudes dâIngĂ©nieur au 2iE de Ouagadougou / Juin 2007 Auteur : MEHOU Jean Marie Nounagnon A2-6
MĂ©moire de fin dâĂ©tudes dâIngĂ©nieur au 2iE de Ouagadougou / Juin 2007 Auteur : MEHOU Jean Marie Nounagnon
A2-7
MĂ©moire de fin dâĂ©tudes dâIngĂ©nieur au 2iE de Ouagadougou / Juin 2007 Auteur : MEHOU Jean Marie Nounagnon
A2-8
MĂ©moire de fin dâĂ©tudes dâIngĂ©nieur au 2iE de Ouagadougou / Juin 2007 Auteur : MEHOU Jean Marie Nounagnon
A2-9
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A2-10
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A2-11
Chantier : Travaux de renforcement de la route nationale n°1
entre Sakoinsé et Bobo-Dioulasso
Conducteur
travaux principal Chef d'Atelier Chef de chantier (Ouvrages)
Com
péte
nces
réel
les
savoir-faire
Savoir rédiger une lettre; savoir lire les plans; Savoir vérifier les métrés et projections; savoir convaincre; savoir compter, juger, sanctionner, récompenser, recevoir (les étrangers); savoir contrÎler et anticiper; savoir communiquer
Savoir déduire par intuition; Savoir remplir les formulaires; Savoir rechercher les piÚces dans les catalogues divers (formats papiers ou numériques); Savoir utiliser Internet; Maßtriser la pratique de la mécanique générale (mécanique, électricité, électronique, hydraulique, aéraulique, pneumatique,...); Savoir juger la compétence des ouvriers; Savoir communiquer; Savoir convaincre; Savoir vérifier les anomalies au coup d'oeil; Savoir conscientiser; S'entraßner; participer à des stages de remise à niveau; Savoir vérifier en permanence
Savoir lire et écrire; Savoir exploiter son expérience; savoir remplir les fiches de procédures; Savoir communiquer et convaincre; S'assurer de la qualité des exécutions de travaux; savoir étudier les tùches; savoir répartir le matériel disponible (temps et espace); savoir établir les plannings travaux et matériel; Savoir gérer, former et juger de la capacité des tùcherons;
MĂ©Auteur : MEHOU Jean Marie Nounagnon
moire de fin dâĂ©tudes dâIngĂ©nieur au 2iE de Ouagadougou / Juin 2007 A2-12
MĂ©moire de fin dâĂ©tudes dâIngĂ©nieur au 2iE de Ouagadougou / Juin 2007
Auteur : MEHOU Jean Marie Nounagnon A2-13
MĂ©moire de fin dâĂ©tudes dâIngĂ©nieur au 2iE de Ouagadougou / Juin 2007
Auteur : MEHOU Jean Marie Nounagnon A2-14
MĂ©moire de fin dâĂ©tudes dâIngĂ©nieur au 2iE de Ouagadougou / Juin 2007
Auteur : MEHOU Jean Marie Nounagnon A2-15
Ă©moire de fin dâĂ©tudes dâIngĂ©nieur au 2iE de Ouagadougou / Juin 2007 Auteur : MEHOU Jean Marie Nounagnon
A2-16
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