8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale
http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 1/67
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.
Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu
1
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.
1. Definire concepte “calitate totală” şi “managementul calităţii totale” ;
2. Principii de bază ale managementului calităţii totale (TQM) ;
3. Factori critici în implementarea principiilor TQM ;
4. Modele de evaluare a performanţelor obţinute prin TQM ;
5. Costuri de implementare a TQM ;
6. Asigurarea calităţii în cadrul unei organizaţii de întreţinere. Managementul
întreţinerii avioanelor.
8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale
http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 2/67
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.
Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu
2
CUPRINS
1. CONCEPT, TERMINOLOGIE ÎN DOMENIUL CALITĂŢII.…………………..4
1.1. Conceptul de management al calităţii...................................................………4
1.2. Conceptul de calitate totală.......................................................……………....7
1.3. Conceptul de management total al calităţii (TQM)………………………….10
2. PRINCIPIILE DE BAZĂ ALE MANGEMENTULUI CALITĂŢII
TOTALE……….....................................................................................................18
2.1. Orientarea spre client.............................................................................…….20
2.2. Internalizarea relaţiei client-furnizor...……………………………………....21
2.3. Calitatea pe primul plan..................................………………………………22
2.4. “Zero defecte” şi îmbunătăţire continuă.............................…………………25
2.5. Viziune sistemică.................................................................………………...26
2.6. Argumentare cu date.....................................................................…………..28
3. FACTORI CRITICI ÎN IMPLEMENTAREA PRINCIPIILOR TQM………......30
4. MODELE DE EVALUARE A PERFORMANŢELOR OBŢINUTE
PRIN TQM.............................................................................................................37
4.1. Modelul european de evaluare a performanţelor obţinute prin TQM.............37
5. MĂSURI PENTRU IMPLEMENTAREA TQM ÎNTR-O ÎNTREPRINDERE....41
6. COSTURI DE IMPLEMENTARE A TQM………..............................................44
6.1. Probleme ale finanţării managementului calităţii totale........................…….44
6.2. Costurile calităţii..................................……………………………………...46
7. STANDARDELE ISO 9000, MODELUL EUROPEAN AL TQM –
– PRIVIRE COMPARATIVĂ...............................................................................51
8. ASIGURAREA CALITĂŢII ÎN CADRUL UNEI ORGANIZAŢII DE
ÎNTREŢINERE. MANAGEMENTUL ÎNTREŢINERII AVIOANELOR...........54
8.1. Programul de întreţinere a avioanelor...................................................……..548.2. Auditul calităţii la avioane...................……………………………………...59
8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale
http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 3/67
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.
Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu
3
8.3. Monitorizarea eficienţei programelor de întreţinere........…………………...60
8.4. Procedura de reparaţie..............................................…………………...........61
8.5. Calitatea întreţinerii............................................................……………….....64
BIBLIOGRAFIE....................................................................................................67
8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale
http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 4/67
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.
Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu
4
1. CONCEPT, TERMINOLOGIE ÎN DOMENIUL CALITĂŢII
Calitatea reprezintă ansamblul de caracteristici ale unei entităţi care îi confer ă acesteia aptitudinea de a satisface necesităţi exprimate şi implicite. Calitatea
înseamnă satisfacerea continuă a cerinţelor clientului. Dacă un produs realizează tot
ce se aşteaptă de la el, sau serviciul satisface aşteptările, atunci calitatea a fost atinsă.
Controlul calit ăţ ii reprezintă tehnicile şi activităţile cu caracter operaţional
utilizate pentru satisfacerea condiţiilor referitoare la calitate.
Asigurarea calit ăţ ii reprezintă ansamblul de acţiuni planificate şi sistematice,
implementate în cadrul sistemului calităţii şi demonstrate atât cât este necesar, pentru
furnizarea încrederii corespunzătoare că o entitate satisface condiţiile referitoare la
calitate.
1.1. Conceptul de management al calităţii
Managementul calit ăţ ii reprezintă ansamblul de activit ăţ i ale func ţ iei generale
de management care determină politica în domeniul calit ăţ ii, obiectivele şi
responsabilit ăţ ile, şi le implementează prin mijloace ca planificarea calit ăţ ii,
controlul calit ăţ ii, asigurarea calit ăţ ii, îmbunăt ăţ irea calit ăţ ii în cadrul sistemului
calit ăţ ii1.
Managementul calităţii reprezintă responsabilitatea tuturor nivelelor de
management, dar rolul de coordonare revine conducerii de vârf, aşa-numitul “top-
management” a întreprinderii, implementarea managementului calităţii realizându-se
cu participarea tuturor membrilor organizaţiei.
Punctul de plecare în managementul calităţii îl reprezintă elaborarea politicii
calităţii, cuprinzând orientările generale ale întreprinderii în acest domeniu şi
stabilirea responsabilităţilor pentru toate activităţile pe care le implică realizarea
1 Standardul SR ISO 8402: 1995, Managementul calit ăţ ii şi asigurarea calit ăţ ii – Vocabular , pag. 11.
8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale
http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 5/67
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.
Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu
obiectivelor calităţii. Aceste activităţi se refer ă la planificarea, ţinerea sub control,
asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii, activităţi care se desf ăşoar ă în cadrul sistemului
calităţii întreprinderii.
Sistemul calit ăţ ii reprezintă ansamblul de structuri organizatorice,
responsabilităţi, proceduri, procese şi resurse, care au drept scop implementarea
managementului calităţii1.
Prin managementul calităţii, întreprinderea urmăreşte să obţină asemenea
produse care:
♦ satisfac o necesitate sau corespund unui obiectiv bine definit;
♦ satisfac aşteptările clientului;
♦ sunt conforme cu standardele şi specificaţiile aplicabile;
♦ sunt conforme cerinţelor societăţii (reglementări, reguli etc.);
♦ ţin seama de necesitatea protecţiei mediului;
♦ sunt oferite la preţuri competitive şi obţinute în condiţii de profit.
5
Planificarea calităţii Ţinerea sub control a calităţii (în producţie)
Costurile datorate calităţii necorespunzătoare
(% în costurile de producţie)
1 Standardul SR ISO 8402: 1995, Managementul calit ăţ ii şi asigurarea calit ăţ ii – Vocabular , pag. 12.
Fig.1.1. Trilogia calităţii (Juran)
Lecţii învăţate
40
20
0Îmbunătăţirea
calităţii
Pierderi cronice(posibilităţi deîmbunătăţire)
Defecte sporadice
Noul domeniu
de variaţie acalităţii
Domeniul iniţial devariaţie a calităţii
8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale
http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 6/67
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.
Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu
6
Juran defineşte managementul calităţii prin funcţiile acestuia în termenii
“trilogiei calităţii” (“quality trilogy”). În opinia sa, managementul calităţii cuprinde
trei procese principale de management: planificarea calităţii (“quality planning”),
ţinerea sub control a calităţii (“quality control”) şi îmbunătăţirea calităţii (“quality
improvement”), aceste trei categorii de procese fiind interdependente (Fig.1.1.).
Principiile managementului calit ăţ ii sunt comprehensive şi reprezintă
elementele fundamentale în conducerea şi funcţionarea unei organizaţii, care
urmăreşte îmbunătăţirea continuă pe termen lung prin orientarea către client în timp
ce r ăspunde nevoilor tuturor păr ţilor interesate.
♦ Principiul 1 – Organizaţia orientată către client
Organizaţiile depind de clienţii lor, şi de aceea ar trebui să înţeleagă nevoile
curente şi viitoare ale acestora, să îndeplinească cerinţele clienţilor şi să se
str ăduiască să le depăşească.
♦ Principiul 2 – Leadership
Leadership-ul stabileşte unitatea scopului şi a direcţiei unei organizaţii. Ei
trebuie să creeze şi să menţină un mediu intern în care oamenii pot deveni total
implicaţi în atingerea obiectivelor organizaţiei.
♦ Principiul 3 – Implicarea personalului
Personalul de la toate nivelurile sunt esenţa unei organizaţii şi implicarea lor
totală permite utilizarea abilităţilor acestora în beneficiul organizaţiei.
♦ Principiul 4 – Abordarea “proces”
Rezultatul dorit este realizat mai eficient când resursele aferente şi activităţile
sunt conduse ca un proces.
♦ Principiul 5 – Abordarea “sistem” a managementului
Identificarea, înţelegerea şi conducerea unui sistem de procese inter-relaţionate
pentru un obiectiv dat, îmbunătăţeşte eficienţa şi eficacitatea întreprinderii.
♦ Principiul 6 – Îmbunătăţirea continuă
Îmbunătăţirea continuă trebuie să fie un obiectiv permanent al organizaţiei.
8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale
http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 7/67
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.
Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu
7
♦ Principiul 7 – Abordarea factuală a luării deciziilor
Deciziile efective sunt bazate pe analiza datelor şi informaţiilor.
♦ Principiul 8 – Relaţia reciprocă benefică cu furnizorul
O organizaţie şi furnizorii săi sunt interdependenţi şi o relaţie reciprocă benefică întăreşte abilitatea ambelor păr ţi de a crea valoare.
1.2. Conceptul de calitate totală
Calitatea total ă reprezintă un ansamblu de principii şi de metode organizate
într-o strategie globală, vizând mobilizarea întregii întreprinderi pentru a obţine o mai
bună satisfacere a clientului, la un cost cât mai mic1.
Potrivit altor opinii, calitatea totală reprezintă pentru întreprindere o politică,
prin care aceasta tinde la mobilizarea permanentă a tuturor membrilor săi, pentru a
îmbunătăţi calitatea produselor şi serviciilor pe care le realizează, precum şi calitatea
funcţionării şi obiectivele sale, în relaţie cu mediul său.
Luând în considerare opiniile exprimate în lucr ările de specialitate se pot pune
în evidenţă orientările principale în definirea calităţii totale:
● calitatea totală este o politică sau o strategie a întreprinderii în domeniul
calităţii;
● calitatea totală este o filozofie, o teorie managerială care descrie obiectivele;
● calitatea totală reprezintă scopul, iar managementul total al calităţii mijlocul
pentru realizarea ei.
În opinia lui Kélada, calitatea totală reprezintă “satisfacerea nevoilor clienţilor
în ceea ce priveşte calitatea produsului sau serviciului (Q), livrarea cantităţii cerute
(V), la momentul (T) şi locul (L) dorite, la un cost (C) cât mai mic pentru client, în
condiţiile unor relaţii agreabile şi eficiente cu acesta şi ale unui sistem administrativ
(A) f ăr ă erori, începând cu elaborarea comenzii şi până la plata facturii”2.
1 Definiţie formulată de AFCERQ (Association Francaise des Cercles de Qualité) 2 Kélada, J., Qualité totale et gestion par extraversion
8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale
http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 8/67
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.
Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu
8
Prin urmare, calitatea totală este o noţiune mult mai largă decât calitatea
produsului sau a serviciului, ea se refer ă la satisfacerea nevoilor clientului extern,
exprimate prin termenii QVTLCRA.
Pentru o nuanţare a acestui concept evidenţiem comparativ, în tabelul 1.1.,
câteva elemente caracteristice unei abordări consacrate (inclusiv ale standardelor
internaţionale ISO 9000) şi cea a calităţii totale.
Privire comparativă calitate controlată – calitate totală
Tabelul 1.1.
CONŢINUTPRINCIPAL CALITATE “CONTROLATĂ” CALITATE TOTALĂ
DomeniuProdusul / serviciul, prin caracteristicilesale
Asigurarea calităţii în întreprindere, -accentul prioritar pe măsuri de prevedereşi apoi pe realizarea în toate activităţile,
pe întreg ciclul de viaţă a produsului.Întreprinderea şi colaboratorii săi au învedere:
- toate funcţiile;- toate activităţile;- toate relaţiile (cu furnizorii, de
parteneriat).
ÎncredereLipsă de încredere; totul trebuiecontrolat şi dovedit
Încredere (în interior şi exterior) – punerea la punct a sistemului calităţii,care să asigure încredere totală.
Exprimare Nivel de calitate acceptabilIndicatori sintetici, ex.: nivelul tehnic
Politică în domeniul calităţii, refuzulnoncalităţii, zero defecte, excelenţă.
Intervenţii
Acţiune asupra efectelor mai mult decâtasupra cauzelor:- abordare instrumentală – tehnică
(metode de prevenire şi, în special, decontrol);- abordare organizaţională (sisteme decontrol).
Identificarea şi rezolvarea cauzelor,acţiuni integrate, globale (de sistem), dincare, în plus faţă de calitatea produseloravem de-a face cu:- o abordare managerială (strategică,
prin politică în domeniul calităţii,factori cheie de succes);
- o abordare economică (costurilecalităţii, efecte economice alenoncalităţii);
- o abordare continuă, preferabil îndomeniul real, operaţională.
Caracter Static Evolutiv
Ca o concluzie a acestor concepte, vom prezenta relaţia dintre “calitate”,“calitate totală” şi TQM definită de Corning în următorii termeni:
8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale
http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 9/67
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.
Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu
♦ calitate – înseamnă satisfacerea continuă a cerinţelor clienţilor;
♦ calitate total ă – înseamnă satisfacerea continuă a cerinţelor clienţilor în
condiţiile unor costuri minime;
♦
prin managementul calit ăţ ii totale (TQM) se asigur ă satisfacerea acestorcerinţe, în condiţiile unor costuri minime, cu implicarea întregului personal
al întreprinderii.
Calitatea total ă, în concepţia susţinătorilor iniţiali ai acestei idei, încerca
stă pânirea tuturor posibilităţilor avute pentru asigurarea calităţii, această abordare
ducând în mod evident la calitate, dar, ca orice strategie, costă enorm stă pânirea
tuturor variantelor şi utilizarea de proceduri pentru ele.
Din acest motiv, analiştii acestei probleme au început să accentueze doar pe
anumite aspecte când recomandă calitatea totală (Tabelul 1.2.).
Principiile calităţii totale
Tabelul 1.2.
Autori
Principii Schonberger Perotto Merli Conti Mizuno Galgano Iannaccone
Îmbunăt ăţ irea calit ăţ ii
X X X
Dirijare procese
X X X X
Propagareaunei viziuni
X
Implicarea salaria ţ ilorSatisfac ţ iaclientului
X
Eficien ţ a X XSt ă pânireatuturoractivit ăţ ilor
X X
Formarea profesional ă
X
Asigurarea
calit ăţ ii
X
Direc ţ ionare X
9
8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale
http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 10/67
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.
Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu
10
Se observă că se găsesc, în mare, trei aspecte:
a) îmbunătăţirea continuă a proceselor şi produselor;
b) implicarea tuturor activităţilor şi tuturor angajaţilor;
c) definirea şi stă pânirea procesului calitativ,
şi prin urmare, calitatea totală nu îşi propune, din motive economice, să stă pânească
decât anumite aspecte necesare realizării calităţii.
1.3. Conceptul de management total al calităţii (TQM)
Managementul calit ăţ ii totale (TQM) reprezintă managementul unei
organiza ţ ii, concentrat asupra unei calit ăţ ii, bazat pe participarea tuturor membrilor
acesteia şi care vizează asigurarea succesului pe termen lung prin satisfacerea
clientului şi ob ţ inerea de avantaje pentru to ţ i membrii organiza ţ iei şi pentru
societate1.
Managementul calităţii totale se bazează pe conceptul îmbunătăţirii continue a
calităţii. Implementarea principiilor TQM necesită de multe ori modificări importante
în “cultura” unei organizaţii. Fundamentală pentru aceste modificări este
recunoaşterea faptului că fiecare salariat joacă un rol în realizarea calităţii şi că
participarea tuturor salariaţilor este crucială.
Conceptul TQM porneşte de la premisa că şi în cadrul unei organizaţii
individuale relaţiile între compartimente / funcţii / salariaţi se bazează pe principiul
relaţiei furnizor-client, în aceste condiţii fiecare compartiment / funcţie / salariat este
în acelaşi timp şi furnizor şi client.
Spre deosebire de asigurarea calităţii care a putut fi standardizată la nivel
internaţional prin familia de standarde ISO 9000, pentru TQM nu există un standard
internaţional şi nici o teorie unică. Două dintre cele mai interesante abordări tip TQM
apar ţin lui J. Juran şi Philip Crosby.
1 Standardul SR ISO 8402: 1995, Managementul calit ăţ ii şi asigurarea calit ăţ ii – Vocabular , pag.12.
8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale
http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 11/67
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.
Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu
11
Astfel, Juran porneşte de la premisa că unul dintre scopurile primordiale ale
TQM îl constituie îmbunătăţirea continuă dar nu la întâmplare ci într-un mod ordonat
şi sistematic. În acest sens, Juran identifică trei paşi importanţi care trebuie parcur şi
ciclic:
• Planificarea calit ăţ ii care se poate materializa prin elaborarea şi
implementarea unui sistem al calităţii;
• Men ţ inerea sub control a calit ăţ ii pentru a asigura cât mai puţine abateri;
• Îmbunăt ăţ irea calit ăţ ii care asigur ă un salt substanţial la un alt nivel
calitativ.
Această abordare este cunoscută sub numele de “trilogia Juran”.
Filozofia de abordare a TQM de către Crosby se bazează pe principiul “ zero
defecte” fundamentat pe următoarele 4 principii absolute:
• Calitatea înseamnă conformitatea cu cerinţele;
• Sistemul de realizare a calităţii se bazează pe prevenire nu pe detectare;
• Standardul de performanţă este zero defecte;
•
Măsura calităţii este dată de costul neconformit ăţ ilor .În definirea managementului total al calităţii (Total Quality Management -
TQM), pot fi puse în evidenţă mai multe orientări.
a) După majoritatea autorilor, TQM este, înainte de toate, o nouă filozofie, un
nou model de cultur ă a întreprinderi, având scopul de a orienta spre client toate
activit ăţ ile şi procesele acesteia şi de a le optimiza, astfel încât să-i aducă beneficii
pe termen lung .
Koller defineşte TQM ca reprezentând “o modalitate sistemică de conducere a
rezultatelor unei organizaţii. TQM implică strategii noi de management, schimbări în
cultur ă şi infrastructur ă, instrumente şi tehnici care să determine pe toţi membrii
organizaţiei să colaboreze şi să permită îmbunătăţirea continuă a calităţii, definite de
către client”.
Vorbind de “cultura TQM” a întreprinderii, Berry ia în considerare următoarele
valori ale acesteia:
8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale
http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 12/67
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.
Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu
12
• clientul are prioritate absolută;
• munca în echipă şi colaborarea sunt esenţiale;
• clientul intern este important;
• satisfacerea clientului este mai importantă decât orice indicator;• îmbunătăţirea pe termen lung este preferabilă orientării pe termen scurt;
• argumentaţi cu date, nu improvizaţi;
• fiţi preocupaţi să găsiţi soluţii şi nu pe cei vinovaţi;
• implicaţi întregul personal;
• TQM nu reprezintă un program distinct;
• TQM este un proces “uman-intensiv” şi nu “capital-intensiv”;
• promovaţi spiritul de angajare la nivelul conducerii1.
b) O serie de autori scot în evidenţă, în definirea TQM, pe lâng ă dimensiunea
sa filozofică , aspectele tehnice şi sociale pe care le implică aceast ă filozofie. Unii
pun accentul pe dimensiunea tehnică a TQM, alţii pe cea socială, considerând că
antrenarea şi motivarea personalului constituie aspectul primordial în cadrul acestui
demers, însă opinia majorităţii este că ambele dimensiuni sunt la fel de importante.Astfel, în opinia lui Oess, TQM trebuie abordat ca un sistem bicomponent ,
cuprinzând un sistem tehnic şi unul social, între care se stabilesc relaţii de
intercondiţionare (Tabelul 1.3.).
Oess consider ă că implementarea optimă a filozofiei TQM este dependentă de
ambele subsisteme. Dacă este favorizat subsistemul tehnic, se creează condiţii pentru
a obţine, la un moment dat, un nivel ridicat al calităţii produselor, dar nu va fiasigurată pregătirea corespunzătoare a personalului şi motivarea acestuia pentru
îmbunătăţirea continuă a rezultatelor.
Prin supralicitarea sistemului social, se poate atinge dezideratul ca lucr ătorii să
muncească cu plăcere, cu ataşament faţă de întreprindere, totuşi în acest caz lipsind
suportul tehnic necesar pentru obţinerea performanţelor dorite. Eficienţa TQM este
condiţionată, în mare măsur ă, de responsabilizarea individului, promovarea muncii în1 Berry, H., T., Managing the Total Quality Transformation
8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale
http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 13/67
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.
Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu
13
echipă, a creativităţii, instruirea corespunzătoare a lucr ătorilor şi de alte elemente cu
caracter social, dar, în acelaşi timp, se asigur ă prin optimizarea elementelor unui
subsistem tehnic complex1.
Prin urmare, este necesar să fie luate în considerare ambele subsisteme şi mai
ales să se ţină seama de relaţiile de intercondiţionare dintre ele, printre aceste
elemente, Oess incluzând şi implementarea unui model de asigurarea calităţii, potrivit
standardelor ISO 9000.
TQM ca sistem bicomponent
Tabelul 1.3.
MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITĂŢII (TQM)
Subsistemul social Subsistemul tehnic
Oamenii obţin calitatea: lucr ătorul reprezintă punctul central al tuturor proceselor dinîntreprindere
Principiile TQM (de exemplu: “orientareaspre client”)
Angajarea conducerii şi promovarea unuimanagement participativ
Politica generală a întreprinderii şi politica îndomeniul calităţii, definite
Îmbunătăţirea continuă Tehnici de rezolvare a problemelorLucr ătorul devine din executant, un
participant la proceseResponsabilităţi definite şi documentate
Munca în echipă şi r ăspunderea personală pentru rezultate
Sistem al calităţii potrivit standardelorISO 9000
Climat de muncă deschis, relaţii de parteneriat, bazate pe încredere, cu clienţii şisubcontractanţi
Comunicare şi formare; integrarea clienţilorşi subcontractanţilor în sistemul calităţiiîntreprinderii
c) Potrivit unei alte orientări, managementul total al calităţii (TQM) reprezintă
un concept tridimensional, fiind o filozofie de management care se bazează pe o
anumită logică şi care presupune utilizarea unor metode şi tehnici specifice, de unde
rezultă cea de-a treia dimensiune a sa, cea tehnică2.
1 Strauss, B., Qualitätsmanagement und Zertifizierung. Von DIN ISO 900 zum Total Quality Management 2 Kélada, J., La gestion intégrale de la qualité. Pour une qualité totale
8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale
http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 14/67
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.
Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu
14
Filozofia managementului total al calit ăţ ii (TQM) cuprinde, în opinia lui
Kélada, patru elemente:
♦ recunoaşterea rolului primordial al clientului: datorită lui întreprinderea
există şi poate progresa;
♦ lucr ătorul se află în centrul tuturor proceselor prin care se realizează
calitatea totală;
♦ preocuparea pentru rentabilitate este omniprezentă şi preponderentă;
♦ toţi partenerii externi ai întreprinderii din amonte (furnizori de resurse
umane, materiale, financiare) şi din aval (distribuitori, transportori, detailişti
etc.) participă activ la realizarea calităţii totale.
Această filozofie recunoaşte că singurul “patron” în întreprindere este clientul.
El devine preocuparea principală a întregului personal, în frunte cu managerii, ca şi a
partenerilor întreprinderii. Toţi aceştia, lucrând în echipă, doresc nu numai
satisfacerea cerinţelor clienţilor externi, ci şi depăşirea aşteptărilor acestora.
Calitatea totală nu este efectul hazardului, pentru realizarea ei fiind necesar ă
definirea clar ă a rolului fiecăruia, planificarea şi ţinerea sub control a tuturor
proceselor întreprinderii, ca şi a relaţiilor cu partenerii externi.
Managementul calităţii totale se bazează, în acest sens, pe următoarea logică:
♦ nimic nu este perfect, deci totul poate fi îmbunătăţit, cu participarea
întregului personal;
♦ toate compartimentele, toţi lucr ătorii din întreprindere au importanţă egală
în realizarea calităţii totale, fiecare reprezentând câte un “inel” care poate
întări sau slă bi “lanţul calităţii”.
“Lanţul calităţii” nu se limitează, însă, numai la compartimentele întreprinderii,
el cuprinzând şi partenerii externi ai acestuia. Pentru a asigura succesul acţiunilor,
acestea trebuie bine gândite, planificate, ţinute sub control şi îmbunătăţite.
d) O altă orientare în definirea TQM o constituie abordarea acestuia ca un
concept multidimensional . Astfel, TQM reprezint ă o nouă filozofie a calit ăţ ii, care
8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale
http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 15/67
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.
Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu
15
presupune îndeplinirea unor premise de personal, de ordin structural şi tehnice, ca şi
utilizarea unor metode şi instrumente corespunzătoare1.
Punctul de plecare în TQM îl reprezintă şi în cazul acestei orientări, definirea
filozofiei calităţii, cu luarea în considerare a următoarelor elemente:
♦ calitatea se află pe primul plan;
♦ calitatea este un concept multidimensional (se refer ă nu numai la produse şi
servicii, dar, în egală măsur ă, la procesele şi activităţile întreprinderii, la
relaţiile acesteia cu mediul său);
♦ calitatea se obţine prin participarea tuturor compartimentelor şi a fiecărui
lucr ător din întreprindere;
♦ accentul trebuie pus pe prevenire (premisele importante pentru
implementarea acestui principiu îl constituie “orientarea spre client” şi
“orientarea spre proces”).
Pentru ca această filozofie să poată fi implementată, se impune asigurarea unor
premise de ordin structural, de personal şi tehnice, rezultând tot atâtea dimensiuni ale
TQM.
Dimensiunea structural ă a TQM se refer ă la:
definirea proceselor şi secvenţelor acestora, astfel încât să poată fi ţinute sub
control (atât a celor tehnice, cât şi a celor administrative);
stabilirea unor relaţii de tipul “client intern-furnizor intern”, mai ales printr-
o organizare adecvată a activităţilor (orientare spre proces şi nu spre funcţiunile
întreprinderii).
Dimensiunea umană a TQM se refer ă la asigurarea unui nivel corespunzător
de pregătire pentru toţi lucr ătorii, schimbarea mentalităţii acestora şi motivarea lor în
realizarea obiectivelor preconizate. Întregul personal trebuie instruit în spiritul
filozofiei calităţii şi, pe de altă parte, în sensul utilizării metodelor şi instrumentelor
TQM.
1 Zink, K., J., Qualität als Managementaufgabe. Toatal Quality Management
8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale
http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 16/67
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.
Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu
În cadrul programelor de formare continuă, specifice TQM, o importanţă
deosebită trebuie acordată conştientizării întregului personal în legătur ă cu
următoarele aspecte:
a gândi în termenii “calitatea reprezintă ceea ce doreşte clientul”;
r ăspunderea pentru calitate revine fiecăruia.
Dimensiunea tehnică a TQM se refer ă, în primul rând, la tehnicile de ţinere
sub control a proceselor, activităţile de mentenanţă preventivă, tehnicile de inspecţie
şi încercări, la promovarea sistemului calităţii asistate pe calculator (Computer Aided
Quality - CAQ), în cadrul sistemelor integrate de producţie (Computer Integrated
Manufacturing - CIM).
Potrivit standardului SR ISO 8402, în TQM conceptul de calitate se refer ă la
realizarea tuturor obiectivelor de management, deci nu numai a obiectivelor calităţii.
Se consider ă că succesul acestui sistem de management este condiţionat de
implicarea puternică şi permanentă a conducerii de vârf şi de formarea şi educarea
permanentă a întregului personal din întreprindere.
TOTAL QUALITY MANAGEMENT
MANAGEMENTQUALITYTOTAL
♦ Toate procesele, produsele şi serviciileunei organizaţii, dinfiecare fază a spiraleicalităţii, sunt inter-corelate şi implicateîn realizarea şi îmbu-nătăţirea calităţii.
♦ Satisfacerea cerinţelorclienţilor şi alesocietăţii prin:
- aplicarea conceptului“zero defecte”;
- îmbunătăţirea con-tinuă a proceselor şirezultatelor acestora.
♦ Calitatea reprezintă o
problemă a condu-cerii.♦ Antrenarea întregului
personal (iniţiativa şir ăspunderea lucr ăto-rului).
Fig.1.2. Elemente de definire ale TQM
16
8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale
http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 17/67
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.
Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu
17
TQM adaugă conceptului de management al calităţii o strategie de
management global pe termen lung, ca şi participarea întregului personal în interesul
întreprinderii, al lor însuşi, al clienţilor acesteia, ca şi al societăţii în ansamblu.
În concluzie, vom considera ca relevante pentru definirea TQM, elementele
cuprinse în figura 1.2.
8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale
http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 18/67
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.
Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu
18
2. PRINCIPIILE DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI
CALITĂŢII TOTALE
În literatura de specialitate sunt formulate opinii diferite privind principiile de
bază ale TQM, unii autori menţionându-le în mod explicit, alteori ele putând fi
deduse din elementele de definire ale TQM.
Astfel, Schonberger pune accentul pe îmbunătăţirea continuă şi asigurarea
calităţii proceselor, în timp ce Merli delimitează următoarele principii de bază:
satisfacerea clientului, calitatea pe primul plan, îmbunătăţirea continuă, implicarea
întregului personal1.
Stora şi Montaigne consider ă ca principii de bază ale TQM (ei îl definesc “le
gestion totale de la qualité”): angajarea conducerii, adeziunea întregului personal,
îmbunătăţirea raţională a calităţii2, în timp ce pentru Haist aceste principii sunt:
orientarea spre client, promovarea principiului “zero defecte”, îmbunătăţirea continuă
şi respectiv accentul de prevenire.
Juran consider ă că, în “managementul calităţii la nivelul întregii organizaţii”, este
deosebit de importantă formularea unei politici a calităţii, cu luarea în considerare a
următoarelor principii de bază: orientare spre client, competitivitate, îmbunăt ăţ irea
continuă a calit ăţ ii, internalizarea rela ţ iei client-furnizor .
În tabelul 2.1. sunt menţionate, comparativ, opinii privind principiile de bază
ale TQM, observându-se că majoritatea autorilor consider ă ca principii de bază ale
TQM: “orientarea spre client” şi “îmbunătăţirea continuă”.
Acestor principii li se adaugă, potrivit unor opinii, “zero defecte” (totul trebuie
bine f ăcut de prima dată şi de fiecare dată) şi “accentul pe prevenire”, unii definind în
plus ca principii de bază ale TQM “calitatea pe primul plan” şi “internalizarea relaţiei
client-furnizor”.
1 Merli, G., Total Quality Management 2 Stora, G., Montaigne, J., La qualité totale dans l’entreprise
8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale
http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 19/67
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.
Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu
19
Principiile de bază ale TQM
Tabelul 2.1.
J. M. JuranF. Haist, H.
FrommG. Merli D. Corning
G. Stora ,J. Montaigne
orientarespre client orientarespre client satisfacţiaclientului îmbunătăţireacontinuă
îmbunătăţirea continuă
îmbunătăţireacontinuă
îmbunătăţireacontinuă
îmbunătăţirearaţională a calităţii
internalizarearelaţieiclient-furnizor
accentul pe
prevenire
prevenire şi nu
detectarezero defecte zero defecte
calitatea pe primul planimplicareaîntregului personal
r ăspundereafiecărui lucr ător
adeziuneaîntregului personal
angajareaconducerii
angajareaconducerii
angajareaconducerii
abordarea lanivelulîntreprinderii
competitivitatemăsura o reprezintă costurile referitoarela calitate
Prin urmare, ţinând seama de opiniile exprimate în literatura de specialitate,
putem considera ca principii de baz ă ale TQM următoarele:
• orientare spre client ;• internalizarea rela ţ iei client-furnizor ;
• calitatea pe prim plan;
• “zero defecte” şi îmbunăt ăţ irea continuă;
• viziunea sistemică;
• argumentare cu date.
8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale
http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 20/67
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.
Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu
2.1. Orientarea spre client
Identificarea şi satisfacerea cerinţelor clienţilor reprezintă, în cazul
managementului calităţii totale (TQM), punctul de plecare al tuturor activităţilor din
întreprindere, acest principiu purtând şi numele “market in”.
Calitatea trebuie definită în raport cu cerinţele clienţilor, cerinţe determinate de
nevoile, dorinţele şi aşteptările lor. Dificultăţile privind evaluarea cerinţelor sunt
evidente, deoarece ele nu sunt întotdeauna cunoscute sau nu pot fi cuantificate.
Cerinţele clienţilor sunt transpuse în specificaţii, pe baza cărora realizate
produsele, cu anumite caracteristici de calitate1 (fig.2.1.).
Calitateaspecificaţiilor
Calitatea rezultatului procesului
Cerinţe Specificaţii
Calitatea produsului
Produs
Aşteptări
Dorinţe
Nevoi
Fig.2.1. Relaţia dintre calitatea produsului şi calitatea specificaţiilor
În cazul TQM, produsul (calitatea intrinsecă a acestuia) nu reprezintă decât
unul dintre multiplele elemente de legătur ă dintre întreprindere şi client2 (fig.2.2.).
Rezultă că, pentru satisfacerea cerinţelor clientului, se impune îmbunătăţirea
calităţii în toate domeniile de activitate ale întreprinderii, nu doar în cele direct
implicate în realizarea produselor. Fiecare compartiment (lucr ător) trebuie, în acest
scop, să-şi îmbunătăţească permanent propria activitate, ca şi colaborarea cu celelalte
compartimente, respectiv cu ceilalţi lucr ători.
20
1 Haist, F., Fromm, H., Qualität im Unternehmen, Prinzipien-Methoden-Techniken 2 Total Quality Management – eine unternehmensweite Verpflichtung
8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale
http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 21/67
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.
Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu
21
Oferta
Lista de preţuri
Prezentarea produsuluiAmbalaj
Documente informative
Reclamă
Prospect / catalog
Factura
Instrucţiuni de utilizare
Service
Vânzarea mărfurilor
2.2. Internalizarea relaţiei client-furnizor
Potrivit acestui principiu, procesele din întreprindere sunt abordate ca o
succesiune de relaţii dintre clienţi şi furnizori (“the next process is your customer ”).
Fiecare compartiment (lucr ător) trebuie să se considere ca fiind un “client
intern” şi, în acelaşi timp, un “ furnizor intern”, în raporturile sale cu celelaltecompartimente, respectiv cu ceilalţi lucr ători (fig.2.3.). În calitate de client, el trebuie
Comunicări scrise şi verbale
Termen de livrare
Fig. 2.2.
ClientFurnizor A ClientFurnizor B
Cerinţe
Feedback
Servicii
Produse
Fig. 2.3. Internalizarea relaţiei client-furnizor
8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale
http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 22/67
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.
Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu
22
să ofere furnizorului său din amonte toate informaţiile necesare, care să faciliteze
definirea clar ă a cerinţelor. Pe de altă parte, el trebuie să se informeze asupra
posibilităţilor acestuia privind satisfacerea cerinţelor definite.
În calitate de furnizor, acelaşi compartiment (lucr ător) trebuie să-şi informeze
clientul din aval asupra posibilităţilor de care dispune şi trebuie să se asigure că-i
ofer ă exact ceea ce doreşte. În această dublă ipostază, lucr ătorul îşi poate îmbunătăţi
propria activitate, în măsura în care urmăreşte să satisfacă cât mai bine cerinţele
clienţilor şi aşteptările furnizorilor săi interni.
2.3. Calitatea pe primul plan
Principiul “calitatea pe primul plan” exprimă cel mai bine filozofia TQM, care
este un sistem de management centrat pe calitate (“quality first”).
Scopul întreprinderii îl reprezintă satisfacerea cerinţelor clienţilor externi, prin
produse şi servicii de calitate superioar ă, în condiţiile unor costuri avantajoase.
Calitatea poate să devină punctul central al tuturor activit ăţ ilor prin:
♦ implicarea puternică şi permanentă a conducerii de vârf (“top-
management”);
♦ intercorelarea tuturor activităţilor, proceselor din fiecare etapă a cercului
(spiralei) calităţii, în realizarea şi îmbunătăţirea acesteia;
♦ implicarea permanentă a tuturor compartimentelor şi a fiecărui lucr ător în
asigurarea calităţii.
Primatul calităţii în TQM este reprezentat sugestiv în fig.2.4. prin lanţul lui
Deming.
Îmbunătăţirea calităţii constituie punctul de plecare al oricărui proces din
întreprindere. Orice “intrare laterală”, de-a lungul lanţului, nu va permite obţinerea
rezultatului dorit.
8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale
http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 23/67
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.
Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu
Îmbunătăţirea
calităţii Creşterea
productivităţii
Asigurarea de locuri de
muncă
Consolidarea poziţiei Creşterea cotei de
piaţă Reducerea
preţurilor
Reducerea
costurilor
Recuperarea investiţiei
Fig.2.4. “Lanţul” lui Deming
Principiului “calitatea pe primul plan” i s-a asociat conceptul de “excelenţă”,
abordat în mod distinct ca strategie în managementul calităţii1.
Antonescu defineşte excelenţa industrială ca reprezentând capacitatea unei
firme industriale de a realiza profit, asigurând, în acela şi timp, satisfacerea
cerin ţ elor clien ţ ilor 2.
Excelen ţ a industrial ă presupune:
i) diversificarea şi îmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor;
ii) preţ competitiv;
iii) termene scurte de r ăspuns la solicitările clienţilor.
Planul excelenţei industriale este prezentat în fig. 2.5., unde săgeata indică, pe
fiecare axă, sensul de acţiune al măsurilor de îmbunătăţire.
23
1 Ionescu, S., Excelen ţ a industrial ă. Practica şi teoria calit ăţ ii, Ed. Economică, Bucureşti, 1998, pag.284.
8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale
http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 24/67
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.
Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu
În concluzie, excelen ţ a înseamnă asigurarea succesului în competi ţ ie, prin
realizarea unor produse de calitate superioar ă , în condi ţ ii de eficien ţă , care să fie
oferite clien ţ ilor în timp cât mai scurt .
Calitate şi diversificare
Preţ Termene
Fig.2.5. Planul excelenţei industriale
Evaluarea excelenţei se realizează în spaţiul delimitat de cele trei coordonate,
în acest scop fiind luate în considerare rezultatele proceselor (produsele şi serviciile).
Au apărut, însă, o serie de controverse privind definirea conceptului de produs.
Astfel, în opinia lui Peters, există un produs “generic”, un produs “aşteptat” (la cel
generic se adaugă serviciul), un produs “achiziţionat” (care poate fi înlocuit în caz de
defectare) şi un produs “potenţial” (care poate fi perfecţionat)1.
Ţinând seama de dificultăţile evaluării excelenţei prin produs / serviciu, atenţia
a fost îndreptată spre procesele întreprinderii, propunându-se analiza lor în spaţiul
“afacere – tehnologie - organizare”. Excelenţa proceselor s-ar putea atinge atunci
când întreprinderea manifestă un interes deosebit pentru tehnologie, organizare şi
afacere.
24
2 Antonescu, V., Constantinescu, D., Managementul calit ăţ ii totale, Oficiul de informare documentar ă pentruIndustria Construcţiilor de Maşini, Bucureşti, 1993, pag.21.
8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale
http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 25/67
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.
Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu
25
Pentru a realiza excelen ţ a s-au definit următoarele douăsprezece condi ţ ii, în
concepţia firmei Westinghouse:
♦ orientarea spre client;
♦
îmbunătăţirea continuă a calităţii proceselor şi produselor;♦ instruirea fiecărui salariat;
♦ motivarea personalului prin: adevăr, respect, recunoaşterea meritelor;
♦ realizarea unor produse şi servicii conforme cu cerinţele;
♦ documentarea corespunzătoare a proceselor;
♦ asigurarea unor informaţii clare, complete, accesibile;
♦ stabilirea unor relaţii de parteneriat cu subfurnizorii;
♦ promovarea unui sistem de valori, în cadrul căruia să primeze calitatea;
♦ planificarea tuturor activităţilor;
♦ perfecţionarea comunicării;
♦ cuantificarea rezultatelor, pentru a se putea evalua progresele înregistrate.
Deşi opiniile privind căile de urmat pentru atingerea excelenţei sunt foarte
diferite, există un consens în legătur ă cu rolul primordial al oamenilor (personalulîntreprinderii). Managerii trebuie să se preocupe de creşterea continuă a competenţei
fiecărui lucr ător din întreprindere, prin programe corespunzătoare de instruire,
stimulând în acelaşi timp, mândria de a apar ţine organizaţiei.
2.4. “Zero defecte” şi îmbunătăţire continuă
Potrivit conceptului TQM, pentru satisfacerea corespunzătoare a aşteptărilor
clienţilor, trebuie aplicat principiul “zero defecte”, deci “totul trebuie bine f ăcut de
prima dată şi de fiecare dată”.
Acest principiu se refer ă la desf ăşurarea f ăr ă erori a tuturor proceselor şi
activit ăţ ilor din întreprinderi, ca premisă pentru realizarea de produse conforme
1 Peters, T., Al di la dell’Eccellenza
8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale
http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 26/67
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.
Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu
26
cerin ţ elor . Prin urmare, în aprovizionare obiectivul urmărit este “zero stocuri”, în
producţie “zero întreruperi”, în marketing “zero pierderi de clienţi” etc.
Aceasta înseamnă că toate compartimentele, fiecare lucr ător din întreprindere
trebuie să acţioneze preventiv, astfel încât să fie exclusă apariţia unor erori pe
întreaga traiectorie a produsului.
Potrivit unor opinii, “zero defecte” reprezintă o strategie pentru cre şterea
calit ăţ ii produselor şi serviciilor, ca urmare a îmbunăt ăţ irii desf ăşur ării proceselor
prin care se ob ţ in acestea1, iar în opinia altor autori, un obiectiv strategic, care poate
fi atins printr-o politică preventivă şi îmbunăt ăţ ire continuă a calit ăţ ii proceselor şi
rezultatelor acestora2.
Chiar dacă opiniile difer ă în privinţa definirii conceptului “zero defecte”,
acesta este corelat, de regulă, cu strategia “îmbunătăţirii continue”.
Întreprinderea trebuie să îmbunătăţească în mod continuu calitatea produselor
şi serviciilor pe care le ofer ă. Aceasta este posibilă numai prin îmbunăt ăţ irea
continuă a tuturor proceselor sale, din fiecare etapă a spiralei calit ăţ ii, începând cu
studiile de marketing pentru identificarea cerin ţ elor, şi până la asigurarea utilizării
corespunzătoare a produselor . Rolul esenţial revine, în acest sens, lucr ătorilor care
trebuie să se preocupe permanent de îmbunătăţirea activităţilor pe care le desf ăşoar ă.
Pentru facilitarea acestui proces se consider ă importantă promovarea muncii în
echipă (“team-work”), introducerea cercurilor calităţii etc.
2.5 Viziune sistemică
Potrivit principului viziune sistemică, TQM cuprinde toate elementele de
sistem şi procesele unei întreprinderi, acestea fiind definite de conceptul “Key
Quality Checkpoints”. Sunt considerate “puncte cheie”, acele puncte din sistemul
1 Antonescu, V., Constantinescu, D., Managementul calit ăţ ii totale, Oficiul de informare documentar ă pentru
Industria Construcţiilor de Maşini, Bucureşti, 1993, pag.85. 2 Haist, F., Fromm, H., Qualität im Unternehmen, Prinzipien-Methoden-Techniken
8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale
http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 27/67
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.
Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu
unei organizaţii în care pot fi puşi în evidenţă factorii relevanţi pentru calitate
(fig.2.6):
Management
Măsuri
Procesede transformare Sisteme
beneficiare Sistemeofertante
Decizii
Inputs Outputs
Q1 Q2 Q3 Q4 Q5
Fig.2.6. Key Quality Checkpoints
♦ Sistemele de intrare (“Input-Systems”) cuprind organizaţiile şi persoanele,
interne şi externe, de la care o anumită organizaţie primeşte produse şi
informaţii, acestea putând fi: furnizori, comercianţi şi cumpăr ători. Scopul
urmărit în acest “punct” îl reprezintă selecţionarea şi coordonarea mai bună
a sistemelor menţionate.
♦ Intr ările (“Inputs”) le reprezintă acele resurse (materiale, umane,
informaţionale etc.) care sunt necesare pentru obţinerea rezultatelor dorite.
În acest “punct-cheie” se urmăreşte satisfacerea cerinţelor privind
cantitatea, calitatea, costurile resurselor şi termenele de livrare.
♦ Procesele de transformare a “intr ărilor” în “ie şiri” trebuie să fie efective
şi eficiente şi să asigure realizarea cerinţelor calităţii, care le impun.
♦ Ie şirile (“Outputs”) le reprezintă produsele şi serviciile pe care le obţine
organizaţia. În acest “punct cheie” se verifică satisfacerea cerinţelor
specificate ale calităţii, prin inspecţia finală.
27
8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale
http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 28/67
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.
Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu
28
♦ Sistemele de ie şire (“Output-Systems”) cuprind organizaţiile şi persoanele
care primesc produsele şi serviciile. Scopul urmărit este acela de a asigura
satisfacerea “totală”.
TQM înseamnă managementul calităţii între cele cinci “puncte-cheie”.
Perceperea nevoilor clienţilor şi reflectarea lor integrală în calitatea produselor finite
(Q5) trebuie să constituie baza deciziilor şi măsurilor în toate celelalte puncte ale
sistemului (Q1...Q4). Aceste măsuri se refer ă la instruirea personalului, utilizarea
metodelor statistice şi a altor tehnici şi instrumente ale managementului calităţii.
Pe de altă parte, pentru îndeplinirea corespunzătoare a cerinţelor privind
calitatea produselor finite, fiecare activitate trebuie abordată procesual, în strânsă
legătur ă cu celelalte activităţi din amonte şi din aval.
În fiecare fază de realizare a produselor sunt luate în considerare anumite
cerinţe iar gradul de satisfacere a acestora se reflectă în fazele următoare. Din acest
motiv, participanţii la proces trebuie să fie conştienţi de interdependenţa, să cunoască
efectele muncii lor necorespunzătoare asupra produsului finit.
De asemenea, se consider ă necesar ă asigurarea coerenţei trinomului “muncitor
- metodă - maşină” în relaţie cu mediul întreprinderii, ca factori determinanţi pentru
asigurarea desf ăşur ării corespunzătoare a proceselor. Funcţionarea corectă a
“angrenajului” depinde de om, el fiind considerat punctul central al proceselor de
realizare a calităţii.
În concepţia TQM, lucr ătorul trebuie să fie în primul rând competent, ceea ce
se asigur ă printr-un program de pregătire continuă, el trebuind să fie dispus să-şi pună
în valoare întreaga capacitate şi să aibă spirit de echipă.
2.6. Argumentare cu date
Principiul argumentării cu date este considerat foarte important nu numai pentru TQM, dar şi pentru managementul întreprinderii în general. Culegerea,
8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale
http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 29/67
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.
Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu
29
prelucrarea, analiza şi interpretarea datelor sunt indispensabile în orice domeniu
pentru fundamentarea deciziilor.
În cazul TQM, datele sunt necesare începând cu etapa identificării clienţilor şi
a cerinţelor acestora şi până la evaluarea satisfacerii lor în utilizare, aceste date
trebuind preluate şi prelucrate în compartimentele corespunzătoare ale întreprinderii
şi reactualizate în mod continuu, date care trebuiesc riguros verificate.
8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale
http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 30/67
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.
Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu
30
3. FACTORI CRITICI ÎN IMPLEMENTAREA PRINCIPIILOR TQM
Diversitatea opiniilor privind principiile de bază ale TQM, se reflectă şi în
definirea factorilor de care depinde implementarea lor cu succes.
O serie de autori identifică opt factori critici în implementarea TQM, existând
însă deosebiri în definirea acestor factori (Tabelul 3.1.).
Factorii critici în implementarea principiilor TQM agreaţi de majoritatea
autorilor sunt:
♦ angajarea conducerii de vârf a întreprinderii;
♦ definirea clar ă a politicii şi strategiilor calităţii, cu integrarea principiilor
TQM în cultura întreprinderii;
♦ formarea şi motivarea întregului personal în spiritul principiilor TQM;
♦ implicarea întregului personal în realizarea calităţii;
♦ managementul calităţii tuturor proceselor întreprinderii;
♦ organizarea structurală adecvată TQM;
♦ utilizarea unor tehnici şi instrumente de susţinere a TQM.
Alături de aceşti factori, Bossing consider ă necesar ca activit ăţ ile de asigurare
şi îmbunăt ăţ ire a calit ăţ ii să fie integrate cu inovarea produsului, altfel spus fiind
preferabilă adoptarea unor strategii combinate în implementarea principiilor TQM, şi
anume a strategiei îmbunătăţirii continue cu cea a inovării.
În opinia lui Hummeltenberg, un alt factor important îl reprezintă promovarea
unui management strategic, în scopul satisfacerii nu numai a cerinţelor clienţilor, dar
şi ale societăţii în ansamblu.
8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale
http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 31/67
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.
Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu
31
Factori critici în implementarea principiilor TQM
Tabelul 3.1.
Porter & Parker Sarah Bossing Hummeltenberg
orientare spre client orientare spre clientcomportamentemanageriale adecvate
rolul conducerii devârf
angajarea conducerii angajarea conducerii
strategii pentru TQM integrarea principiuluiîmbunătăţirii continueîn cultura întreprinderii
cultura întreprinderiişi r ăspunderea faţă de societatemanagementstrategic pe termenlungîmbunătăţirea
continuă a calităţiiorganizare pentru TQM roluldepartamentuluicalitate
departamentul calitate(rol de staff) responsa-
bilitatea fiecărui com- partiment
comunicare pentru TQMformarea şi educarea
personalului pentru TQMformarea
personaluluimotivarea întregului
personalimplicarea întregului
personalrelaţii cu personalul implicarea întregului
personal în asigurareacalităţii
implicarea întregului personal
managementul proceselor/ sistemelor şi a calităţiiacestora
managementul pro-ceselor / procedurioperaţionale
perspective tehnologice managementorientat spre procesşi spre rezultate
proiectarea produ-selor / serviciilor
îmbunătăţirea continuă a concepţiei produsului
proiectarea orientată spre calitate
tehnologia calităţii tehnici ale manage-mentului calităţiidate referitoare lacalitate
îmbunătăţirea calităţii
inovarea produsului alianţe strategice cu parteneriiflexibilitate
În concluzie, factorii de care depinde ob ţ inerea unor rezultate favorabile în
TQM sunt următorii:
1. definirea clar ă a politicii calit ăţ ii de către conducerea de vârf ;
2. determinarea riguroasă a obiectivelor referitoare la calitat e;
8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale
http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 32/67
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.
Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu
32
3. definirea strategiilor şi tacticilor pentru realizarea obiectivelor stabilite;
4. asigurarea unei organizări adecvate;
5. coordonarea tuturor activit ăţ ilor ;
6. antrenarea întregului personal ;
7. ţ inerea sub control a tuturor proceselor ;
8. asigurarea calit ăţ ii prin activit ăţ i preventive;
9. utilizarea unor metode, tehnici şi instrumente corespunzătoare1.
1. Definirea clară a politicii calităţii de către conducerea de vârf, cu
integrarea principiilor de bază ale TQM în corelaţie cu politica generală a
întreprinderii.
În procesul elabor ării acestei politici trebuie luat în considerare realităţile
întreprinderii, preluarea mecanică a elementelor politicii altor întreprinderi
negarantând obţinerea aceloraşi succese.
Punctul de plecare in elaborarea politicii trebuie să-l constituie efectuarea unui
diagnostic al calităţii, ceea ce presupune examinarea tuturor proceselor întreprinderii
ca şi a celor care intervin în relaţiile sale cu clienţii şi cu partenerii. Prin acest
diagnostic, se evaluează performanţele întreprinderii în domeniul calităţii în raport cu
cerinţele clienţilor, luând în considerare contextul economic, tehnic şi social.
Pe baza unei analize previzionale se estimează în continuare evoluţia probabilă
a acestor performanţe, în condiţiile modificărilor de mediu preconizate (evoluţia
cerinţelor clienţilor, apariţia pe piaţă a unui nou concurent, lansarea iminentă pe piaţă
a unor noi produse de către întreprinderi concurente etc.).
Elaborarea politicii calităţii se realizează luând în considerare atât rezultatele
diagnosticului calităţii cât şi elementele obţinute pe baza analizei previzionale.
2. Determinarea riguroasă a obiectivelor referitoare la calitate, pe baza
politicii calităţii, până la nivelul fiecărui lucrător din întreprindere.
8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale
http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 33/67
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.
Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu
33
Stabilirea obiectivelor este preferabil să se realizeze cu participarea nemijlocită
a întregului personal, asigurându-se corelarea recompenselor cu nivelul realizării
acestor obiective.
3. Definirea strategiilor şi tacticilor pentru realizarea obiectivelor stabilite.
Necesitatea adoptării strategiei îmbunăt ăţ irii continue ca strategie generală a
întreprinderilor în TQM este confirmată de practica întreprinderilor care au
implementat principiile TQM. Pentru obţinerea de rezultate mai bune se realizează
combinarea strategiei îmbunăt ăţ irii continue cu cea a inovării.
4. Asigurarea unei organizări adecvate TQM care valorifică întregul
potenţial al resurselor umane.
Trebuie definite clar responsabilităţile privind implementarea principiilor TQM
la nivelul fiecărei entităţi organizatorice, compartimentul calitate neavând un rol de
comandă, ci de sprijinire a desf ăşur ărilor activităţilor referitoare la calitate.
Promovarea muncii în echipă favorizează implicarea întregului personal în
procesul îmbunătăţirii continue a tuturor activităţilor. Este preferabilă “orientarea spre
proces” în organizarea activităţilor, cu desfiinţarea barierelor dintre compartimente,
constituindu-se echipe intercompartimentale pentru analiza şi rezolvarea problemelor.
5. Coordonarea tuturor activităţilor prin asigurarea unei comunicări
eficiente în spiritul principiilor TQM în cadrul tuturor proceselor întreprinderii.
Comunicarea joacă un rol important în conştientizarea lucr ătorilor privind
necesitatea îmbunătăţirii continue a propriei activităţi, în relaţie directă cu rezultatele
finale ale întreprinderii.
O importanţă hotărâtoare o are comunicarea cu clientul pentru optimizarea
deciziilor în fiecare dintre etapele traiectoriei produsului, începând cu definirea
cerinţelor şi până la asigurarea feedback-ului informaţional referitor la comportarea în
utilizare a produsului. Pentru asigurarea unei comunicări eficiente este necesar ă
1 Olaru, M., Factorii critici în implementarea TQM
8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale
http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 34/67
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.
Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu
34
stabilirea unor relaţii de parteneriat cu clienţii şi cu toate întreprinderile care intervin
în diferitele etape ale traiectoriei produsului.
Întreprinderea trebuie abordată ac un sistem deschis, activităţile sale
raportându-se la coordonatele mediului cu care există, la cerinţele societăţii în
ansamblu.
6. Antrenarea întregului personal are un rol determinant pentru
asigurarea succesului în implementarea principiului TQM.
“Poziţia - cheie” în cadrul acestui demers o constituie factorul uman, în acest
scop trebuind asigurată formarea şi educarea permanentă a lucr ătorilor în spiritul
principiilor TQM, pentru utilizarea corectă a tehnicilor şi instrumentelor specifice.
Antrenarea se realizează prin luarea în considerare a factorilor motivaţionali,
TQM bazându-se pe folosirea unor tehnici de motivare pozitivă (sunt excluse
tehnicile cu caracter represiv, de constrângere a lucr ătorilor pentru realizarea
obiectivelor).
Personalul poate fi motivat, în primul rând, printr-o organizare a muncii care să
ţină seama de nevoile şi de capacitatea fiecărui individ, în acelaşi scop putând fi
promovate forme specifice de organizare în domeniul calităţii: cercurile calităţii,
grupe pentru rezolvarea problemelor, grupe de studiu în domeniul calităţii etc.
Elementele favorizante ale îmbunătăţirii calităţii activităţilor, cu implicaţii
favorabile asupra rezultatelor finale ale întreprinderii le reprezintă:
♦ implicarea întregului personal în luarea deciziilor, prin promovarea unui
management participativ;
♦ asigurarea unui climat deschis;
♦ punerea în valoare a personalităţii individului;
♦ stimularea capacităţii individului de creaţie.
7. Ţinerea sub control a tuturor proceselor condiţionează în mare măsur ă
succesul întreprinderii în TQM. Întreprinderea trebuie să identifice şi să administreze
8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale
http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 35/67
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.
Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu
35
reţeaua sa de procese şi interfeţele lor, astfel încât să poată îmbunătăţi permanent
calitatea produselor şi serviciilor.
Acesta presupune îndeplinirea unor premise tehnice, organizatorice şi de
personal, care să permită supravegherea continuă a proceselor şi evaluarea
rezultatelor în domeniul calităţii, în fiecare dintre etapele traiectoriei produsului, în
raport cu obiectivele şi standardele prestabilite.
De asemenea, este necesar un sistem informaţional eficient care să permită
valorificarea tuturor informaţiilor referitoare la cerinţele de produs, la caracteristicile
şi comportamentul acestuia în utilizare, la impactul său ambiental.
8. Asigurarea calităţii prin activităţi preventive, desf ăşurate în mod
sistematic, condiţionează în mare măsur ă realizarea efectivă a principiului “zero
defecte” (totul trebuie bine f ăcut de prima dată şi de fiecare dată).
Implementarea acestui principiu nu poate fi redusă numai la responsabilizarea
individului privind importanţa lucrului “bine f ăcut de prima dată”, fiind necesar ă
asigurarea condiţiilor care să favorizeze materializarea acestei “bune intenţii”.
Prin urmare este utilă implementarea unui model de asigurare a calităţii
conform standardelor ISO 9000, aceasta neputând decât să favorizeze decât
optimizarea desf ăşur ării tuturor proceselor din întreprindere, neîmpiedicând în nici
un caz adoptarea, în perspectivă, a unor modele de asigurarea a calităţii, cu exigenţe
superioare acestor standarde.
9. Utilizarea unor metode, tehnici şi instrumente corespunzătoare.
Accentul trebuie pus pe acelea care permit identificarea cerinţelor clienţilor şi
transpunerea acestora în caracteristici ale produselor şi serviciilor. Una din aceste
metode, tot mai larg agreată în întreprinderi, o reprezintă Quality Function
Deployment (QFD). O importanţă deosebită se acordă în TQM compar ării proceselor
şi performanţelor produselor şi serviciilor cu cele ale liderilor recunoscuţi la un
moment dat pe piaţă, utilizând în acest scop tehnica Benchmarking .
8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale
http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 36/67
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.
Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu
36
Pentru identificarea şi rezolvarea problemelor se prefer ă utilizarea tehnicilor
moderne ale managementului calit ăţ ii :
♦ diagrama afinităţilor şi diagrama relaţiilor (identificarea problemelor şi a
cauzelor acestora);
♦ diagrama matriceală şi diagrama arbore (stabilirea soluţiilor de rezolvare a
problemelor);
♦ diagrama PERT şi diagrama deciziilor (determinarea programului concret
de rezolvare a problemelor).
Utilizarea acestor tehnici moderne nu exclude, ci din potrivă presupune
aplicarea consecventă a tehnicilor şi instrumentelor clasice ale managementului
calităţii: diagrama Pareto, diagrama cauză şi efect, stratificarea, histograme, diagrama
de corelaţie, diagrama de control statistic al procesului.
8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale
http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 37/67
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.
Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu
37
4. MODELE DE EVALUARE A PERFORMANŢELOR OBŢINUTE
PRIN TQM
Întreprinderile care îşi propun să implementeze TQM se confruntă cu o serie de
dificultăţi, generate mai ales de principiile relativ abstracte, pentru transpunerea
acestora în forme concrete de acţiune ele nedispunând de sisteme de referinţă
predeterminate.
În plus, este relativ dificil să se evalueze progresele pe care le înregistrează
întreprinderile în implementarea TQM şi mai ales să se stabilească în ce măsur ă acest
demers se reflectă favorabil în rezultatele lor economico-financiare.
Premiile pentru calitate, instituite în scopul stimulării întreprinderilor în
adoptarea “filozofiei TQM”, ofer ă acestora un set coerent de criterii pe baza cărora să
poată să evalueze dacă îndeplinesc premisele necesare pentru implementarea TQM şi
în ce măsur ă prin mobilizarea factorilor de stimulare a calităţii se asigur ă obţinerea
unor rezultate favorabile în afaceri. Aceste premii (Premiul naţional pentru calitate
Malcolm Baldrige-USA etc.) îşi au originea în Premiul Japonez pentru Calitate
Deming instituit în anul 1951.
Un pas important în definirea criteriilor de evaluare a performanţelor pe care le
obţin întreprinderile prin TQM a fost f ăcut de către Fundaţia Europeană pentru
Managementul Calităţii, prin introducerea în anul 1991 a Premiului European pentru
Calitate.
4.1. Modelul european de evaluare a performanţelor obţinute prin TQM
Fundaţia Europeană pentru Managementul Calităţii (European Foundation for
Quality Management - EFQM) are drept scop principal consolidarea poziţieiindustriei europene pe piaţa mondială, pe seama îmbunătăţirii calităţii produselor,
8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale
http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 38/67
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.
Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu
38
serviciilor şi proceselor, prin implementarea principiilor, metodelor şi tehnicilor
TQM.
Pentru a stimula întreprinderile în implementarea TQM – recunoscută tot mai
mult ca una dintre cele mai eficiente modalităţi de îmbunătăţire continuă a
performanţelor în afaceri – Fundaţia a instituit începând cu anul 1991, Premiul
European pentru Calitate (European Quality Award - EQA), premiu care se acordă
întreprinderilor care obţin rezultate deosebite în afaceri prin TQM.
În vederea obţinerii Premiului European pentru Calitate, întreprinderile
solicitante realizează o autoevaluare potrivit modelului elaborat în acest scop de
EFQM. Modelul cuprinde nouă criterii pe baza cărora se evaluează progresele
înregistrate de organizaţii prin TQM, criterii structurate pe două categorii cu pondere
egală în evaluare (fig.4.1.):
♦ factorii (premisele) TQM;
♦ rezultatele obţinute prin TQM.
Factorii potenţiali ai TQM sunt consideraţi: conducerea, orientarea spre
lucr ător, politica şi strategia întreprinderii, resursele şi procesele acestea, fiecare
intervenind în evaluare cu o anumită pondere.
Rezultatele pe care le poate obţine întreprinderea prin TQM sunt, potrivit
modelului: satisfacţia clienţilor, satisfacţia personalului îndeplinirea cerinţelor
societăţii, o imagine favorabilă pe piaţă, toate acestea reflectându-se în performanţele
înregistrate în afaceri.
Procedura de evaluare pentru acordarea Premiului European pentru Calitate
cuprinde trei etape:
1. analiza raportului de autoevaluare prezentat de întreprindere;
2. efectuarea unei noi evaluări, la sediul întreprinderii;
3. luarea deciziei privind acordarea premiului de către juriul constituit în acest
scop.
Potrivit recomandării Fundaţiei Europene pentru Managementul Calităţii,
procesul autoevaluării presupune parcurgerea următoarelor etape:
8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale
http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 39/67
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.
Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu
♦ asigurarea spijinului din partea conducerii;
♦ programarea fazelor autoevaluării;
♦ comunicarea acestui program întregului personal;
♦
pregătirea personalului pentru procesul autoevaluării;♦ desf ăşurarea procesului autoevaluării;
♦ elaborarea şi realizarea planului de acţiune;
♦ evaluarea progreselor înregistrate.
39
Fig. 4.1. Criteriile de bază ale modelului european al TQM şi ponderile acestora.
Orientare spre personal
9%
Impactul asuprasocietăţii
6%
Politica şistrategia
8%
Resurse9%
Satisfacţia personalului
9%
Satisfacţiaclienţilor 20%
Procese14%
Rezultate în afaceri
15%
Conducere10%
Acest model de evaluare prezintă următoarele caracteristici principale:
♦ evidenţierea separată a factorilor de care depinde implementarea principiilor
TQM, respectiv a rezultatelor care pot fi obţinute prin valorizarea tuturor
acestor factori;
♦ poziţia dominantă a criteriului “satisfacţia clientului”;
Factori 50% Rezultate 50%
8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale
http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 40/67
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.
Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu
40
♦ importanţa deosebită acordată personalului: pe de-o parte resursa umană
este evidenţiată distinct în categoria “factorilor”, pe de altă parte în
evaluarea “rezultatelor” figurează criteriul “satisfacţia personalului”;
♦
ponderea mare acordată ţinerii sub control a “proceselor” şi utilizării optimea “resurselor”;
♦ luarea în considerare a r ăspunderii întreprinderii privind satisfacerea
cerinţelor societăţii;
♦ orientarea tuturor eforturilor în direcţia îmbunătăţirii performanţelor
financiare ale întreprinderii (criteriul “rezultat în afaceri” se află pe locul
doi ca pondere, după criteriul “satisfacţia clientului”).
Modelul sugerează, prin urmare, că satisfacerea cerinţelor clienţilor şi ale
personalului, abordarea responsabilă a cerinţelor societăţii pot fi asigurate printr-o
conducere adecvată, care să mobilizeze în acest scop toate resursele, în primul rând
cele umane, toate procesele întreprinderii, potrivit politicii şi strategiilor definite, cu
integrarea principiilor de bază ale TQM.
Satisfacerea cerinţelor menţionate, dobândirea unei poziţii privilegiate pe piaţă,
prin calitate produselor şi serviciilor oferite permit obţinerea unor rezultate
economico-financiare favorabile.
8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale
http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 41/67
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.
Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu
41
5. MĂSURI PENTRU IMPLEMENTAREA TQM
ÎNTR-O ÎNTREPRINDERE
Cerinţele fundamentale pentru implementarea TQM într-o întreprindere sunt
prezentate în tabelul 5.1.
Implementare TQM
Tabelul 5.1.
CERINŢE ACŢIUNI POSIBILE1. Cunoaşterea clienţilor:
- cine sunt;- cerinţele lor curente;- cerinţe viitoare;- r ăspunsuri la schimbarea nevoilor.
♦ supraveghere client;♦ analiza funcţională;♦ analiza costurilor calităţii;♦ utilizarea ca instrument a QFD (Quality
Function Deployment)2. Cunoaşterea concurenţilor ♦ supravegherea clienţilor;
♦ analiza competitorilor.3. Cunoaşterea costurilor proprii şi a
neconformităţilor
♦ analiza costurilor calităţii;
♦ analiza funcţională.4. Măsurarea propriilor performanţecomparativ cu cerinţele cumpăr ătorului
♦ supravegherea cumpăr ătorilor;♦ analiza competiţiei;♦ benchmarking.
5. Asigurarea că fiecare salariat înţelege şiîndeplineşte obiectivele pentru calitate
♦ analiza funcţională;♦ educaţie şi instruire;♦ comunicare.
6. Management pentru îmbunătăţire continuă ♦ analiza costurilor calităţii;♦ analiza funcţională;♦ educaţie şi instruire;♦ comunicaţie.
7. Definitivarea scopurilor fiecăruicompartiment pentru a satisface cerinţeleclienţilor
♦ analiza funcţională.
8. A-i face pe salariaţi să realizeze sarcinilelor pentru calitate prin influenţarea
programului de îmbunătăţire continuă
♦ educaţie şi instruire;♦ comunicaţie;♦ grup de acţiuni corective;♦ scheme de găsire a cauzelor erorilor;♦ rezolvarea problemelor;♦ metode statistice;♦ recunoaşterea performanţelor.
8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale
http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 42/67
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.
Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu
CERINŢE ACŢIUNI POSIBILE
9. Înlocuirea verificărilor şi tehnicilor decontrol ale calităţii produselor cu acţiuni
preventive
♦ analiza costurilor calităţii;♦ analiza funcţională;♦ sistem pentru managementul calităţii;♦
sistem de acţiuni corective.10. Neacceptarea neconformităţilor atât pentru clienţii externi, cât şi pentru ceiinterni
♦ analiza costurilor calităţii;♦ analiza funcţională;♦ educaţie şi instruire;♦ comunicare.
11. Planificarea efectivă a acţiunilor♦ echipa pentru îmbunătăţirea calităţii.
După cum se observă, aplicarea TQM necesită abordarea complexă a întregii
întreprinderi, deşi unii spun că TQM nu este mai mult decât o combinaţie decunoştinţe, sensibilitate managerială, atenţie la îmbunătăţirea organizaţiei,
management, leadership şi tehnicile aferente.
Planul de realizare a TQM este proiectat de conducerea întreprinderii conform
procesului ilustrat în figura 5.1.
Fig.5.1. Planul de realizare al TQM
MODEL DE
REFERINŢĂ
PLANUL
STRATEGIC DEACTIVITATE
AUTOEVALUAREA
PRINCIPALELORPROCESE CRITICE
OBIECTIVE♦ Culturale♦ Organizaţionale♦ Tehnice
OBIECTIVE♦ Organizaţionale♦ Tehnice♦ Operaţionale
OBIECTIVE♦ Strategice♦ Organizaţionale
MODALITĂŢI OBIECTIVE PRIORITĂŢI
“cum” “cât”“când”
“unde”
PLAN MULTIANUAL (ÎN FAZE)
P O L I T I C A
42
8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale
http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 43/67
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.
Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu
43
Pentru implementarea cu succes a TQM sunt necesare următoarele activităţi:
♦ alegerea strategiei pentru calitate;
♦ crearea unei viziuni asupra TQM în întreprindere, prin explicarea faptului
că el are ca scop legarea întreprinderii cu furnizorii şi cumpăr ătorii, că estesusţinut de top-manageri să că pentru implementare este nevoie de
implicarea întregului personal;
♦ elaborarea unui plan care să prevadă:
- stabilirea viziunii şi a strategiei;
- stabilirea infrastructurii;
- educarea for ţei de muncă;
- începerea unui proces de îmbunătăţire;
- crearea canalelor de comunicaţie.
♦ fundamentarea procedurilor de benchmarking;
♦ colaborarea cu clienţii şi furnizorii.
La acestea s-ar putea adăuga că implementarea TQM implică:
♦ alegerea atentă a salariaţilor (japonezii iau circa 10 referinţe);
♦ atenţie acordată schimbărilor culturale;
♦ culegerea sugestiilor de la salariaţi;
♦ participarea salariaţilor;
♦ dezvoltarea personalităţii salariaţilor.
Implementarea TQM este un proces pe termen lung, dar rezultatele se văd încă
din primul an. Din experienţa unor firme, se poate deduce că paşii necesari în
implementarea TQM sunt:
♦ formarea unui comitet ad-hoc;
♦ instruirea în conceptele calităţii şi soluţionarea problemelor;
♦ organizarea unei echipe pentru soluţionarea problemelor;
♦ dezvoltarea unui plan de acţiune;
♦ testarea soluţiilor.
8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale
http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 44/67
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.
Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu
44
6. COSTURI DE IMPLEMENTARE A TQM
Impactul calităţii asupra situaţiei profitului şi pierderilor poate fi foarte
semnificativ, în special pe termen lung, şi de aceea este important ca eficienţa unui
sistem al calităţii să fie măsurată din punct de vedere economic. Principalul obiectiv
al raportării asupra costurilor calităţii este să se asigure mijloace de evaluare a
eficienţei şi de stabilire a bazelor pentru programele interne de îmbunătăţire.
6.1. Probleme ale finanţări managementului calităţii totale
Programul calităţii sau cel al restructur ării activităţii întreprinderii pe criterii de
calitate şi competitivitate, corelat cu programe strategice de mare complexitate, are
nevoie de o finanţare adecvată asigurată prin:
1. Autofinan ţ area, realizată prin:
a) alocarea din profit a unei păr ţi destinate programului respectiv, măsura
fiind benefică şi este dependentă de existenţa profitului. Problema
esenţială din punct de vedere managerial constă în realizarea unor valori
cât mai mari ale profitului, de regulă, printr-o activitate economică
sănătoasă, eficientă, prin reducerea costurilor;
b) interven ţ ii sectoriale pentru produse şi componente organizatorice.
Susţinerea financiar ă pe seama unor produse aflate în etape avansate ale
ciclului lor de viaţă – care încă au o desfacere bună pe anumite segmente
de piaţă – a unor noi produse / tehnologii, a restructur ării programului
productiv.
2. Folosirea creditelor bancare, o problemă financiar ă de ordin general,
cunoscută în practica oricăror programe de dezvoltare;
8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale
http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 45/67
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.
Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu
3. Vinderea de ac ţ iuni şi / sau de obliga ţ iuni .
Pe ambele căi, atât prin intermediul acţiunilor cât şi a obligaţiunilor,
întreprinderea poate intra în posesia unor sume importante, putând să-şi pună în oper ă
implementarea TQM, să promoveze un management şi un marketing moderne şi
performante, permiţând o infuzie de capital pentru dezvoltare.
O sinteză a principalelor instrumente, a relaţiilor instituţionale şi managerial-
financiare pentru susţinerea programelor TQM, este prezentată în figura 6.1.
45
Fig.6.1. Relaţii financiare în susţinerea programelor TQM
1. Autofinanţare – 1a) – alocare din profit; 1b) – intervenţii sectoriale;
2. Folosirea creditelor bancare; 3. Vânzarea de acţiuni şi / sau de obligaţiuni.
Acţionari Beneficiari
Deţinători deobligaţiuni
3
Bănci
Investitori realişi potenţiali parteneri
Furnizori – materii prime, materiale – componente
Management TQM
Asimilare - dezvoltare
Cercetare - proiectare
Sisteme deîncercări
Program de producţie
3
1, 1a, 1b
2
1b
3
1b 3
8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale
http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 46/67
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.
Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu
46
6.2. Costurile calităţii
Costurile calit ăţ ii reprezintă totalitatea cheltuielilor asumate pentru a se
asigura şi a asigura o calitate satisf ăcătoare precum şi pierderi suferite atunci când nu
s-a realizat o calitate corespunzătoare.
Costurile calităţii pot fi grupate în costuri de realizare a calit ăţ ii şi costuri de
realizare externă a calit ăţ ii.
A. Costuri de realizare a calit ăţ ii sunt acele costuri angajate într-o
întreprindere în scopul de a obţine şi a asigura nivelurile specificate ale calităţii şi
care includ următoarele:
a) Costuri de prevenire şi de evaluare (sau investi ţ ii):
- prevenire: costurile eforturilor de prevenire a defectărilor, a apariţiei de
produse neconforme;
- evaluare: costurile încercărilor, inspecţiilor şi examinărilor pentru a stabili
dacă este menţinută calitatea specificată.
b)
Costuri de defectare (sau pierderi), numite şi costuri datorate
neconformit ăţ ilor .
- costurile neconformit ăţ ilor interne (defectare internă ): costurile rezultate
din incapacitatea unui produs sau serviciu de a satisface condiţiile referitoare la
calitate, înainte de livrare (exemplu: represtarea unui serviciu, reprocesarea,
reprelucrarea, reîncercarea, rebutarea). Acestea sunt costurile implicate de
activităţile de evaluare, tratare, înlocuire sau reparare a produselor constatate
intern ca fiind neconforme, şi de modificare a documentaţiei aferente, după
omologarea / calificarea final ă a proiectului / produsului, incluzând şi cheltuielile
suplimentare de for ţă de muncă şi materiale;
- costurile produselor neconforme după livrare (defectarea externă ):
costurile rezultate din incapacitatea unui produs sau serviciu de a satisface
condiţiile referitoare la calitate după livrare (exemplu: service-ul produsului,
8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale
http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 47/67
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.
Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu
47
garanţii şi returnări, costuri directe şi despăgubiri, costuri de retragere a
produselor, costuri datorate r ăspunderii juridice).
Costurile produselor neconforme după livrare sunt costurile reclamaţiilor în
perioada de garanţie, şi includ:
♦ costurile totale ale investigaţiei şi rezolvării reclamaţiilor clienţilor;
♦ costul total al transportului, evaluării, reparaţiilor, reîncercărilor sau
înlocuirii produsului;
♦ costul tuturor pretenţiilor clientului pentru a acoperi unele cheltuieli
suplimentare datorate produsului defect în cauză.
Cheltuielile de prevenire reprezintă costurile tuturor activităţilor specifice
prevăzute pentru a preveni apariţia unor neconformităţi înaintea intr ării în fabricaţie a
produsului. Aceste activităţi trebuie să asigure că produsul poate fi executat şi că, în
timpul derulării fabricaţiei, cerinţele specifice pot fi respectate permanent.
Cheltuielile de prevenire a efectelor non-calităţii reprezintă una dintre
componentele economice importante ale sistemului calităţii totale, dintre care
evidenţiem:
♦ cheltuieli pentru reproiectarea soluţiilor constructive ale produselor conform
cerinţelor pieţei; cheltuieli previzionate propriu-zise (studii de prognoză);
♦ cheltuieli pentru reproiectarea tehnologică;
♦ cheltuieli pentru punerea la punct a sistemului calităţii, conform
standardelor ISO 9000, elaborarea Manualului Calităţii, a celorlalte
instrumente şi pentru implementarea structurilor organizatorice adecvate;
♦ cheltuieli pentru efectuarea studiilor de piaţă;
♦ cheltuieli pentru verificări ale aparatelor de măsur ă şi control;
♦ cheltuieli pentru audituri interne;
♦ cheltuieli pentru formarea şi perfecţionarea specialiştilor.
Cheltuieli de evaluare a neconformităţilor sunt cheltuieli induse de evaluarea
planificată a proiectului şi a aprovizionării cu materiale şi semifabricate, precum şi a
8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale
http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 48/67
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.
Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu
48
produselor finite pentru a se determina conformitatea produsului cu cerinţele
specificate.
Cheltuieli de evaluare corespund, în principal, următoarelor destinaţii:
♦ evaluarea calităţii produselor (determinarea şi studiul nivelului tehnic);
♦ inspecţii şi încercări (controlul calităţii);
♦ încercări şi omologarea prototipului şi a seriei zero;
♦ punerea la punct a trasabilităţii;
♦ recepţia finală;
♦ anchete de satisfacţie (la beneficiari);
♦
certificarea conformităţii (pentru produse, sisteme ale calităţii), pentruacreditarea / autorizarea laboratoarelor, atestarea personalului conform
standardelor în vigoare.
Cheltuieli generate de non-calitate (costurile de defectare sau costurile de
pierderi) sunt structurate în două subgrupe – cele interne şi externe – sau: partea
“vizibilă a icebergului”, conţinând, la rândul său:
♦ cheltuieli de remediere, reparaţii;
♦ costul rebuturilor
şi cea de-a doua parte “invizibilă”, dar mult mai mare, incluzând:
♦ aprofundări şi reluări ale controlului calităţii;
♦ modificări ale unor soluţii constructive şi tehnologice;
♦ noi aprovizionări materiale;
♦ decalări ale termenelor de livrare
şi cheltuieli suplimentare (penalit
ăţi);
♦ dezafectări de echipament industrial neamortizat integral;
♦ cheltuieli de contencios, consecinţe administrative (expertize, arbitraj,
instanţe judecătoreşti);
♦ pierderi de contracte, consecinţe economice ale afectării imaginii de marcă
a întreprinderii;
♦
cheltuieli pentru restructur ări ale întreprinderii şi ale conducerii acesteia.
8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale
http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 49/67
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.
Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu
B. Costuri de asigurare externă sunt acele costuri legate de demonstraţii şi
probe cerute de către clienţi ca dovezi obiective, incluzând prevederi, proceduri, date,
încercări pentru demonstrare şi evaluări de asigurare a calităţii, speciale şi
suplimentare (exemplu: costul încercărilor pentru caracteristicile specifice de
securitate, efectuate de organisme de încercare, independente şi recunoscute).
Cheltuielile de asigurare externă a calit ăţii cuprind:
♦ cheltuieli pentru expertize, investigaţii în laboratoare externe (suportate de
clienţi, ter ţi);
♦ alte cheltuieli (pentru documentare, demonstraţii şi evaluări ale calităţii).
În figura 6.2., se prezintă teoretic “optimizarea” nivelului calităţii produselor în
funcţie de structura cheltuielilor, prin intermediul indicatorului “nivelul acceptabil al
calităţii”, AQL.
Fig.6.2. Reprezentarea “optimizării” cheltuielilor
Subcalitate Calitateoptimă
(de conformitate)
Nivel al calităţiiCalitate
performanţă
AQL
CheltuieliCostul totalal calităţii
Cheltuieli curente
Costuri alenoncalităţii
Cheltuielide prevenire
49
8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale
http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 50/67
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.
Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu
În prezent, se foloseşte principiul “zero defecte” care este mai corect din punct
de vedere managerial, caz în care:
♦ cheltuielile de prevenire tind asimptotic spre un nivel plafon, reductibil în
timp;
♦ cheltuielile totale ale calităţii nu au un punct “de oprire”, de optim, similar
celui anterior, ci odată cu îmbunătăţirea calităţii, tind spre reducerea lor
(fig.6.3.), ca un fenomen managerial pozitiv.
Fig.6.3. Reprezentarea variaţiei costului total al calităţii în conceptul “zero defecte”
Nivel al calităţii
Cheltuieli
Costul total al calităţii
Costuri alenoncon-
formităţii
Cheltuielide prevenire
50
8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale
http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 51/67
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.
Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu
51
7. STANDARDELE ISO 9000, MODELUL EUROPEAN AL TQM –
– PRIVIRE COMPARATIVĂ
A spune că standardele din familia ISO 9000 se bucur ă de o largă recunoaştere
internaţională este un lucru incontestabil, numărul întreprinderilor care doresc să le
aplice fiind în continuă creştere. Multe dintre întreprinderile în cauză consider ă că
obţinerea unui certificat de conformitate reprezintă o dovadă de necontestat a
capacităţii lor dea putea satisface mai bine cerinţele clienţilor, faţă de ceilalţi
competitori.
Pe de altă parte, o serie de întreprinderi au implementat principiile TQM, iar
altele doresc să atingă acest deziderat într-o perspectivă mai mult sau mai puţin
îndepărtată.
În aceste condiţii se pune întrebarea firească: sunt cele două fenomene în
contradic ţ ie sau nu ? La această întrebare vom încerca să r ăspundem în cele ce
urmează.
Standardele din familia ISO 9000 au fost dezvoltate, în special, în scopul
facilitării relaţiilor comerciale, mai ales la nivel regional şi internaţional şi pentru a da
clienţilor mai multă încredere privind capacitatea unui anumit furnizor de a satisface
în mod constant cerinţele referitoare la produsele şi serviciile pe care le ofer ă.
Aceste standarde însă nu prevăd decât foarte puţine din cerinţele modelului
european al TQM, spre exemplu, f ăcând abstracţie de unele aspecte precum:
♦ Abordarea întreprinderii în integralitatea sa: o serie de responsabilităţi
tipice ale conducerii, ca şi activităţile corespunzătoare unora dintre
funcţiunile întreprinderii (activităţi comerciale, financiar-contabile, cele
referitoare la personal, cu excepţia instruirii) nu se regăsesc în cadrul
elementelor sistemului calităţii;
8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale
http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 52/67
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.
Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu
♦ Considerarea satisfac ţ iei clientului, al ături de satisfac ţ ia personalului şi
îndeplinirea cerin ţ elor societ ăţ ii drept obiective fundamentale ale
întreprinderii;
♦
Rezultatele pe care le ob ţ ine întreprinderea în afaceri (indicatoriieconomico-financiari);
♦ Nivelul la care se situează întreprinderea, fa ţă de competitori, din punct de
vedere al calităţii produselor şi serviciilor pe care le ofer ă;
♦ Preocupările sale de îmbunăt ăţ ire a calit ăţ ii produselor şi serviciilor ,
astfel încât să fie satisf ăcute integral cerinţele clienţilor;
♦ Dezvoltarea unei “culturi a calit ăţ ii”, care să satisfacă posibilă
îmbunătăţirea continuă a tuturor proceselor întreprinderii.
Din cele 9 criterii de bază ale modelului european al TQM, majoritatea nu se
regăsesc, decât într-o propor ţie nesemnificativă, printre cerinţele standardelor
internaţionale din familia ISO 9000, referitoare la sistemul calităţii întreprinderii.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90%
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Fig. 3. Gradul de îndeplinire a criteriilor modelului european al TQM
de către standardele internaţionale ISO 9000
1.
Conducere2. Politică şi strategie
3. Orientare spre personal
4. Resurse
5. Procese
6. Satisfacţia clientului
7. Satisfacţia personalului
8. Impactul asupra societăţii
9. Rezultate în afaceri
52
8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale
http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 53/67
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.
Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu
53
În schimb, standardele ISO 9000 sunt foarte puternic orientate spre procesul de
producţie şi procesele conexe, cerinţele lor acoperind aproape în totalitate criteriul
corespunzător al modelului european.
Pe ansamblu, se apreciază că aceste standarde nu acoper ă decât în propor ţie de
circa 20 % cerinţele modelului european al TQM.
În perspectivă, se consider ă că certificarea sistemelor calităţii pe baza
standardelor internaţionale din familia ISO 9000 nu va scădea în importanţă,
dimpotrivă se va extinde, în paralel cu creşterea importanţei certificării produselor,
mai ales în ţările Uniunii Europene.
În mod firesc, întreprinderile care au sistemul calităţii certificat vor continua cu
TQM, fiind tot mai larg acceptată ideea că numai astfel pot maximiza gradul de
satisfacere a cerinţelor clienţilor şi să obţină, pe această bază, rezultate economico-
financiare superioare. Acest proces va fi mult facilitat de operaţionalizarea “viziunii
2000 a standardelor ISO 9000”, care acordă o importanţă deosebită promovării
principiilor TQM în asigurarea calităţii.
Se estimează că, în perioada următoare, TQM va pătrunde în majoritatea ţărilor
europene, cu precădere în domeniul serviciilor, domeniu în care s-a progresat mai lent
în ceea ce priveşte certificarea sistemelor calităţii, comparativ cu sectorul producţiei.
O asemenea orientare se justifică şi prin faptul că satisfacerea exigenţelor
privind protecţia consumatorului şi a mediului ambiant vor trebui luate în considerare
în toate modelele viitoare de asigurarea calităţii.
Ori se ştie, că TQM se distinge prin abordarea într-o viziune sistemică a
relaţiilor client-furnizor, acordând o mare importanţă mediului întreprinderii,
optimizării proceselor pe întreaga traiectorie a produsului, începând cu studiile de
piaţă, pentru identificarea nevoilor şi până la etapa “post-utilizării”, a reintegr ării în
natur ă a rezultatelor acestor procese.
8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale
http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 54/67
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.
Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu
54
8. ASIGURAREA CALITĂŢII ÎN CADRUL UNEI
ORGANIZAŢII DE ÎNTREŢINERE.
MANAGEMENTUL ÎNTREŢINERII AVIOANELOR
Activitatea de întreţinere tehnică a avioanelor are o influenţă esenţială asupra
calităţii produselor şi serviciilor oferite spre vânzare, în special asupra componentelor
sale: siguranţa zborului, fiabilitatea şi confortul pasagerilor.
Această activitate trebuie să asigure în primul rând o maximă siguranţă a
pasagerilor, personalului şi avioanelor în zbor şi la sol, în conformitate cu cerinţele
actuale de navigabilitate şi, în al doilea rând, să facă posibilă efectuarea acestor
servicii cu regularitate, conform programului stabilit şi la un nivel de calitate care să
satisfacă pe consumator.
Între ţ inere reprezintă orice lucrare sau combinaţie de lucr ări de reparaţie
capitală, reparaţie, inspecţie, înlocuire, modificare sau remediere de defect efectuate
la o aeronavă / component de aeronavă.
8.1. Programul de întreţinere a avioanelor
Un operator trebuie să asigure navigabilitatea aeronavei, precum şi starea de
funcţionare a echipamentelor, operaţional şi de avarie, prin:
• efectuarea inspecţiilor înainte de zbor;
• remedierea, la un standard aprobat, a oricărui defect şi deterior ări ce
afectează siguranţa oper ării, luând în considerare Lista Echipamentului Minim
(MEL) şi Lista de Abateri de la Configuraţie (CDL), disponibile pentru tipul de
aeronavă;
8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale
http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 55/67
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.
Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu
55
• efectuarea tuturor activităţilor de întreţinere în conformitate cu programul
de întreţinere al aeronavei aprobat pentru operator;
• aducerea la îndeplinire a tuturor directivelor operaţionale, de navigabilitate
şi a căror altor cerinţe privind menţinerea navigabilităţii, declarate obligatoriide către Autoritate;
• efectuarea modificărilor, în conformitate cu un standard aprobat.
În ceea ce priveşte inspec ţ ia înainte de zbor , aceasta înseamnă toate acţiunile
necesare pentru a asigura ca aeronava este pregătită să execute zborul planificat,
neincluzând remedierea defectelor. Aceasta include în mod obişnuit, dar nu se
limitează neapărat, la următoarele:
a) O inspecţie exterioar ă a aeronavei şi a echipamentelor sale de avarie
pentru verificarea stării, incluzând, în particular, orice semne clare de uzur ă,
avarii, fisuri. În plus, trebuie stabilită existenţa tuturor echipamentelor de
avarie necesare;
b) Inspectarea Jurnalului de Bord pentru a se asigura că zborul planificat
nu este afectat de nici un defect important amânat şi că nici o acţiune de
întreţinere cerută de declaraţia de întreţinere nu are termenul expirat sau nu va
fi scadentă în timpul zborului;
c) Că fluidele consumabile, gazele etc., alimentate înainte de zbor au
specificaţia corectă, sunt necontaminate şi corect înregistrate;
d) Integritatea elementelor de fixare şi închidere a tuturor uşilor;
e) Au fost înlăturate blocajele suprafeţelor de comandă şi ale trenului de
aterizare, dispozitivele de restricţionare a mişcării şi capacele de pe motoare /
admisii;
f) Toate suprafeţele exterioare ale aeronavei şi motoarele să nu fie
contaminate de gheaţă, ză padă, nisip etc.
Este necesar un certificat de punere în serviciu înainte de zbor la închiderea
oricărui pachet de lucr ări de întreţinere planificate prin programul aprobat de
întreţinere a aeronavei, dacă o asemenea întreţinere a avut loc ca întreţinere de baza
8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale
http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 56/67
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.
Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu
56
sau de linie, la închiderea oricărei remedieri de defecte, pe perioada cât aeronava
execută operaţiuni de zbor între lucr ările de întreţinere planificată.
Orice avion propriu sau închiriat trebuie întreţinut în conformitate cu un
program de ţ inere continuă a navigabilit ăţ ii , aprobat de către Autoritatea
Aeronautică Civilă a ţării respective. Programul de menţinere continuă a
navigabilităţii trebuie să cuprindă următoarele elemente:
• Programul de inspec ţ ii, care descrie politicile şi procedurile de bază care
guvernează desf ăşurarea inspecţiilor în Direcţia Tehnică.
Inspecţiile de rutină care trebuie executate la diferitele tipuri de avioane sunt
încorporate în programele de lucr ări de întreţinere planificată (MS) care se
întocmesc pe tip de avion;
• Programul lucr ărilor de între ţ inere planificat ă (programat ă), individualizat
pe tip de avion, conţinând cerinţele controalelor de rutină (operative şi
periodice) aplicabile la tipul de avion respectiv.
Programul conţine lucr ări de întreţinere specificate la anumite intervale cum
sunt teste, inspecţii, ungere şi cântărirea avionului. Toate cerinţele de control
repetat continuu care sunt emise prin Directive de Navigabilitate (AD) şi
Buletine de Serviciu (SB) trebuiesc incluse în program.
Programul cuprinde, în esenţă, două componente:
- un document bazic de programare (MS) care defineşte lucr ările şi
tipurile de controale;
- un pachet de cartele de lucr u folosite pentru informaţii şi instrucţiuni
de detaliu necesare executanţilor şi ca suport de înregistrare a
executării şi inspectării întreţinerii;
• Programul lucr ărilor de între ţ inere neplanificat ă asigur ă procedurile,
instrucţiunile şi standardele pentru executarea lucr ărilor de întreţinere generate
de inspecţii, programul de întreţinere planificată, rapoartele piloţilor, analiza
defectelor sau alte elemente care indică necesitatea executării de lucr ări de
întreţinere neplanificată.
8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale
http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 57/67
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.
Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu
57
Acest program se bazează pe înregistr ările f ăcute în jurnalul de bord de echipaj
cum sunt cedări sau defecte funcţionale precum şi evenimente de zbor
deosebite ca aterizarea dur ă, tr ăznire, zbor în turbulenţă etc. Aceste înregistr ări
descriu defecţiunea şi acţiunea corectivă luată. Programul se bazează, de
asemenea, pe neconformităţile depistate la sol, la linie sau la hangar în timpul
executării lucr ărilor de întreţinere planificată de nivel mai mare sau a
inspecţiilor speciale;
• Limitele de func ţ ionare şi stocarea pentru componente (COSL).
Programul de întreţinere pentru componente este cuprins în documentul numit
“Limitele de funcţionare şi păstrare a componentelor” (COSL) care identifică
componentele considerate semnificative, şi defineşte:
- intervalul (ore, cicli etc.) la care o componentă sau o piesă trebuie
înlocuită de pe avion;
- lucrarea de întreţinere care trebuie executată în atelier pentru ca
componenta sau piesa să poată fi declarată “Serviceable (Bun de
montat pe avion)”;
- nivel de monitorizare.
Pentru fiecare componentă se desemnează unul dintre tipurile de procese
primare de întreţinere:
- Hard Time (HT);
- On Condition (OC) (după starea tehnică);
- Condition Monitoring (CM);
• Programul inspec ţ iilor structurale trebuie inclus în programul lucr ărilor de
întreţinere planificată (MS), ele cuprinzând inspecţii vizuale şi NDT;
• Programul inspec ţ iilor duble (Duplicate Inspection Items) cuprinde
proceduri şi politici referitoare la tratarea inspecţiilor duble cum ar fi:
proceduri de revocare a deciziei unui inspector, procedura de reinspectare,
procedura de autorizare a inspectorilor;
8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale
http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 58/67
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.
Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu
58
• Programul de fiabilitate este un sistem de raportare a evenimentelor ce se
refer ă la comportarea sistemelor avionului şi a componentelor sale, bazat pe
valori ce caracterizează performanţa obţinută în condiţii reale de operare. Acest
program ofer ă mijloace de măsurare a performanţei în domeniul fiabilităţii
sistemelor avionului şi a componentelor rotabile prin comparare cu nivelul
predeterminat al performanţei, considerat acceptabil.
Fiabilitate înseamnă siguranţă în funcţionare şi stabilitate. Fiabilitate în
domeniul aviaţiei se refer ă la siguranţa în funcţionare sau stabilitatea unui sistem al
avionului sau component al acestuia şi se poate evalua prin mijloace statice.
Un sistem sau component al avionului se consider ă “fiabil” dacă comportarea
sa în exploatare urmăreşte o anumită alur ă previzibilă, considerată normală şi
“nefiabil” dacă se abate de la aceasta. Comportarea în timp poate fi afectată de modul
de operare şi de calitatea întreţinerii.
Programul de fiabilitate asigur ă monitorizarea fiabilităţii sistemelor şi
componentelor pentru fiecare tip de avion.
Se consider ă următoarele acţiuni care trebuie urmărite şi evaluate la fiecare tip
de avion:
♦ înlocuiri neplanificate de componente;
♦ lucr ări de întreţinere neplanificate;
♦ modificări ale procesului de întreţinere primar ă, respectiv planificată;
♦ modificarea frecvenţei lucr ărilor de întreţinere planificată.
Programul de fiabilitate face posibilă modificarea Programelor de întreţinere
ale avioanelor cu scopul de a le face mai eficiente.
Programul de fiabilitate asigur ă monitorizarea întregului avion, a sistemelor,
structurii, motoarelor şi componentelor sale.
8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale
http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 59/67
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.
Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu
59
8.2. Auditul calităţii la avioane
Scopul auditului avionului este de a verifica conformarea fiecărei aeronave
operaţionale, cu cerinţele de navigabilitate aplicabile, frecvenţa acestui audit fiind
stabilită de către directorul pentru calitate şi siguranţă a zborului.
Criteriile de audit trebuie să acopere cel puţin următoarele aspecte:
♦ Documentele obligatorii de la bordul avionului – se verifică în concordanţă
cu specificaţiile aplicabile şi statutul reviziilor;
♦ Manualul de zbor , Manual de Operare, Manualul de echipament minim,
Manualul de greutate şi centraj, Manualele de întreţinere, Albumele cu
scheme, instrucţiuni şi depoziţii (se verifică concordanţa cu specificaţiile
aplicabile, statutul reviziilor şi depozitarea lor în siguranţă);
♦ Jurnalul de bord – se verifică modul de completare în concordanţă cu
procedura aprobată;
♦ Echipamentul de salvare – se verifică existenţa conform specificaţiei, starea
fizică şi dacă întreţinerea este la zi (se verifică data expir ării);
♦ Repara ţ ii şi modificări majore – se verifică dacă reparaţiile şi modificările
sunt satisf ăcător aprobate şi înregistrate, iar manualele şi alte documente
afectate sunt amendate corespunzător.
Dacă se constată o deficienţă care afectează siguranţa avionului, responsabilul
de audit informează imediat pe: şeful secţiei implicate, şeful compartimentului
Asigurarea Calităţii, şeful serviciului Controlul Calităţii şi inginerul şef.
Nu se va emite Certificat de introducere în serviciu până când deficienţele nu
vor fi corectate conform cerinţelor.
Pentru înregistrarea şi raportarea deficien ţ elor şi pentru iniţierea acţiunilor
corective şi de urmărire sunt utilizate următoarele formulare: Raportul de audit,
Raportul de deficienţă, Criteriile de audit.
8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale
http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 60/67
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.
Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu
60
Asigurarea calităţii trebuie folosită ca instrument de evaluare permanentă a
eficienţei conducerii şi de îmbunătăţire şi perfecţionare a procedurilor care
guvernează activitatea de întreţinere, precum şi a metodelor de conducere şi
coordonare.
8.3. Monitorizarea eficienţei programelor de întreţinere
Programul de între ţ inere poate fi dezvoltat, în sensul de a deveni mai eficient,
atât din punct de vedere al siguranţei şi fiabilităţii, cât şi al costurilor, pe baza
experienţei acumulate de toţi operatorii tipului de avion respectiv.
Eficienţa programelor de întreţinere ale avioanelor, motoarelor şi
componentelor sale, în primul rând referitor la siguranţa în funcţionare, poate fi
evaluată utilizând informaţiile ce rezultă din aplicarea Programului de fiabilitate.
Acest program este o parte importantă în cadrul procesului de menţinere a
aeronavigabilităţii aeronavelor, el monitorizând toate avioanele din flotă, sistemele,
componentele, structurile şi motoarele acestora. Preluând evenimentele tehnice
întâlnite în operare, acesta ofer ă posibilitatea monitorizării performanţelor avioanelor,
componentelor şi sistemelor prin compararea cu valori de performanţă calculate pe
baza experienţei anterioare a operatorului, stabilind nivele de acceptabilitate /
inacceptabilitate.
Fiabilitatea se refer ă la stabilitatea sistemului de aviaţie sau a componentului
evaluat. Un sistem (sau component) este considerat fiabil dacă acesta are un
comportament în conformitate cu aşteptările utilizatorului. O fiabilitate acceptabilă
este menţinută printr-un program de întreţinere proiectat şi executat în mod
corespunzător.
În timpul întreţinerii avionului, datele care sunt generate vor fi evaluate
calitativ pentru a fi introduse pentru calculul fiabilităţii avionului, structurii,
sistemelor, componentelor şi motoarelor.Evenimentele urmărite sunt:
8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale
http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 61/67
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.
Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu
61
♦ demontările neprogramate;
♦ acţiunile de remediere neprogramate;
♦ schimbări în procesul de întreţinere programată;
♦
anulări, înlocuiri de avioane;♦ număr de avioane în flotă, în serviciu, ore şi ciclii de zbor, etc.
Datele selectate, care indică performanţele de întreţinere şi operare sunt
colectate, separate şi categorisite. Rapoartele statistice sunt realizate pe seama acestor
date care permit o supraveghere continuă a activităţii de întreţinere şi analiza
experienţei operaţionale curente faţă de performanţele din trecut.
Programul de întreţinere este controlat prin decizii şi acţiuni manageriale care
sunt bazate pe continua analiză a datelor culese de pe teren. Acesta este un instrument
efectiv pentru menţinerea fiabilităţii în limitele acceptabile.
8.4. Procedura de reparaţie
Repara ţ ia reprezintă restabilirea condiţiei de bună funcţionare a unei aeronave
/ component de aeronavă în conformitate cu un standard aprobat.
Din punct de vedere al efectelor reparaţiei asupra avionului sau componentului
reparat, reparaţiile se clasifică după cum urmează:
reparaţii majore;
reparaţii medii;
reparaţii minore.
Repara ţ ia major ă este acea reparaţie care:
a) dacă nu este corespunzător proiectată sau executată poate afecta în mod
deosebit greutatea, centrajul, rezistenţa structurală, performanţele, funcţionarea
motoarelor, caracteristicile de zbor sau alte calităţi care influenţează navigabilitatea
produsului reparat;
8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale
http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 62/67
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.
Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu
62
b) nu este executată în conformitate cu practicile acceptate sau nu poate fi
executată prin operaţii elementare.
În procesul de evaluare se va determina, în mod obligatoriu, dacă reparaţiile
influenţează direct sau care, dacă nu sunt corect proiectate şi executate, ar putea
afecta în mod serios unul sau mai multe din următoarele elemente:
- Rezistenţa structurii primare. Structura primar ă este definită ca
fiind acea parte a avionului care la deteriorare ar pune în pericol serios avionul,
şi cuprinde cea mai mare parte a structurii, dar exclude elementele ca
echipamentul interior, carenaje, sau structura auxiliar ă la bordul de fugă sau la
extremităţile aripilor sau stabilizatorului. Rezistenţa structurii primare poate fi
afectată direct prin modificări sau reparaţii structurale sau la montarea de
echipamente.
Pentru a determina dacă o reparaţie este “major ă”, “medie” sau “minor ă”
trebuie să se ţină seama de implicaţiile date de scăderea rezistenţei la oboseală
a materialelor;
- Siguranţa pasagerilor. În situaţii de avarie, siguranţa călătorilor
depinde de elemente ca: evacuările de avarie, uşi, scaune şi centuri de
siguranţă, mijloace de salvare, asigurarea încărcăturii şi echipamentului,
amenajarea generală a cabinei. Clasificarea ca “major ă” este aplicabilă pentru
orice modificare sau reparaţie semnificative a elementelor prezentate;
- Funcţionarea motoarelor, care poate fi influenţată direct prin
modificări sau reparaţii la motor, comenzile sale, sistemele de combustibil şi
ulei, r ăcire, sistemele de admisie şi evacuare, cutiile de agregate şi
componentele.
Repara ţ iile medii sunt reparaţii care nu sunt majore, bazate pe documentaţia
tehnică aprobată a fabricantului care necesită evaluarea de către personal calificat din
serviciul de Inginerie Tehnologică şi întocmirea unei documentaţii adecvate.
Repara ţ iile minore sunt reparaţii considerate ca fiind implicit aprobate dar care
în conformitate cu evaluările f ăcute de serviciul tehnologic nu necesită asigurareaunei documentaţii speciale emisă şi aprobată de acest serviciu.
8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale
http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 63/67
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.
Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu
63
Reparaţiile minore cuprind acele acţiuni de restabilire a condiţiei tehnice a
avionului sau componentelor care necesită operaţii tehnologice elementare, de rutină.
Din categoria de reparaţii minore fac parte montarea / demontarea de
componente admise pentru a fi înlocuite la linie (LRU-uri) precum şi o serie de
operaţiuni minore (gresarea f ăr ă demontare, deservirea sistemului hidraulic,
înlocuirea de filtre, înlocuirea de lămpi, filtre de lumină, înlocuirea de conducte şi
elemente de îmbinare a acestora etc.).
Repara ţ ii definitive şi repara ţ ii temporare. În cazul reparaţiilor majore sau
minore serviciul Inginerie Tehnologică trebuie să stabilească dacă reparaţia are
caracter definitiv sau temporar. Dacă reparaţia a fost clasificată ca temporar ă este
necesar să se stabilească termenul când valabilitatea reparaţiei expir ă. La expirarea
termenului, Serviciul de Planificare trebuie să iniţieze o dispoziţie de lucru pentru
executarea reparaţiei definitive.
Clasificarea defectelor
Tabelul 8.1.
IMPLICAŢIILEDEFECTĂRII
CLASE DE NECONFORMITATE
critice majore minore secundare
Accidente grave probabil posibil nu
Defecte de funcţionaredefectare brutala
defectare progresiva
probabil nu
Funcţionare sub parametrii sigur probabil nu
Funcţionareintermitentă
sigur probabil nu
Mentenabilitate peteren
puţin probabil posibil
Întreţineresuplimentar ă
sigur probabil posibil
Efort suplimentar la
instalarenu da nu nu
8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale
http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 64/67
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.
Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu
64
Influenţă asupraaspectului, finisării
defecte vizibile sau ascunsedefectevizibile
posibilneobservabile
Având în vedere influenţa defectelor, acestea pot fi clasificate în:
• defecte par ţ iale, care cauzează încetarea unor funcţii ale produsului f ăr ă a
duce la ieşirea completă din exploatare a lui;
• defecte totale, când încetează toate funcţiile produsului şi el iese din
exploatare.
8.5. Calitatea întreţinerii
Caracteristicile calitative ale unui produs sau serviciu pot fi grupate în
caracteristici de proces, caracteristici de bază şi caracteristici de exploatare.
Caracteristicile de proces. Unele comportări ale produsului în timpul utilizării
nu sunt explicate doar prin caracteristicile de bază sau cele de exploatare, ci şi prinmodul cum a fost fabricat. Însă nu toate caracteristicile procesului tehnologic
constituie caracteristici de proces pentru produs. De exemplu, costul fabricaţiei,
productivitatea muncii nu sunt caracteristici pentru produs, însă nivelul tehnic al
utilajelor folosite, gradul de organizare al fabricaţiei se reflectă direct în calitatea
produsului.
Caracteristicile de baz ă sunt cele care au un rol direct în funcţionalitatea produsului şi care se pot determina prin analiza fiecărui produs, ele fiind de mai
multe tipuri:
- caracteristici func ţ ionale, care includ parametrii tehnici (viteză, randament,
precizie, rezistenţă), proprietăţi fizico-chimice, dimensiuni geometrice, turaţie, for ţă
de tracţiune etc.;
- caracteristici economice, care descriu efortul ce se face pentru exploatarea
produsului şi includ cheltuielile necesare exploatării, întreţinerii, montajului, costul
8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale
http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 65/67
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.
Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu
65
pieselor de schimb, termenul de garanţie etc. Ele prezintă dificultăţi de apreciere doar
în cazul produselor absolut noi, pentru care nu există o experienţă;
- caracteristici estetice se refer ă la formă, contur, propor ţii, culoare, grad de
finisare, simplitate;
- caracteristici sociale, care descriu efectul produsului asupra oamenilor. Ele
se refer ă la gradul de poluare, ergonomie, confort, siguranţă în exploatare, vibraţii,
nivel de iluminare şi psihologice. Caracteristicile ergonomice se refer ă la relaţia
om-produs, la uşurinţa în exploatare, la solicitările fizice şi psihice pe care le creează.
Caracteristicile de exploatare sunt acelea care descriu comportarea produsului
în timp. În această clasă intr ă: disponibilitatea, fiabilitatea, mentenabilitatea,
conservabilitatea, durabilitatea, accesibilitatea. Prin similitudine cu alte produse,
aceste valori pot fi apreciate în momentul livr ării. De asemenea, prin studii statistice,
încercări accelerate, unele dintre caracteristici sunt previzibile în momentul livr ării,
dar valorile reale ale lor rezultă numai din prelucrarea datelor din exploatare.
Toate aceste tipuri de caracteristici trebuie sesizate atât de producător şi de
beneficiar, cât şi de reprezentanţii societăţii, inclusiv, de către publicul obişnuit, care,
în general, pune accent doar pe caracteristici sesizabile f ăr ă mijloace speciale.
Se apreciază că aceste caracteristici trebuie să fie independente între ele
deoarece descriu aspecte ale funcţiunilor produsului, care sunt independente, iar
alegerea unui mare număr de caracteristici poate conduce la nivelarea ponderilor.
Sintetizând, se poate prezenta această concepţie sistemică asupra calităţii prin
schema prezentată în fig.4.1. unde, printre caracteristicile de calitate specificate în
documentaţia tehnică, se includ cele referitoare la tehnologia disponibilă, la
materialele disponibile, la capacitatea cadrelor tehnice. În caracteristicile de fabricaţie
se includ: capabilitatea proceselor, calitatea subansamblelor cumpărate, calificarea
operatorilor, disciplina tehnologică; în caracteristicile de exploatare se includ:
condiţiile de exploatare, calitatea operatorilor, mentenanţă şi reparaţii. Caracteristicile
cerute de utilizator se refer ă la nivelul tehnic mondial, la interesele mondiale şi la cele
rezultate din cercetarea pieţei.
8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale
http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 66/67
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.
Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu
CALITATEADE BAZĂ
CALITATEAPROIECTĂRII
DEZVOLTARE
PRODUSE
FABRICAŢIEEXPLOATARE
MARKETING
CALITATEADINAMICĂ
CALITATEAFABRICAŢIEI
Fig.8.1. Caracteristicile calitative ale produselor
CARACTERISTICISPECIFICATE ÎN
DOCUMENTAŢIATEHNICĂ
CARACTERISTICICERUTE DEUTILIZATOR
CARACTERISTICIDE FABRICAŢIE
CARACTERISTICIDE EXPLOATARE
66
8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale
http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 67/67
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.
Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu
BIBLIOGRAFIE
1. Antonescu, V., Constantinescu, D. – Managementul calit ăţ ii totale,
Oficiul de informare documentar ă pentru Industria Construcţiilor de Maşini,
Bucureşti, 1993
2. Ciurea, Sorin, Dr ăgulănescu, Nicolae – Managementul Calit ăţ ii Totale.
Standarde ISO 9004 comentate, Editura Economică, Bucureşti, 1995 ;
3. Institutul Român de Standardizare – Managementul calit ăţ ii şi asigurarea
calit ăţ ii – Colec ţ ie de standarde, Editura Tehnică, Bucureşti, 1998 ;
4. Ionescu, Sorin Cristian – Managementul calit ăţ ii - Concepte şi metode,
Institutul Naţional de Informare şi Documentare, Bucureşti, 1992 ;
5. Ionescu, Sorin Cristian – Excelen ţ a industrial ă. Practica şi teoria calit ăţ ii,
Editura Economică, Bucureşti, 1997 ;
6. Kotler, Philip – Managementul marketingului, Editura Teora,
Bucureşti, 1997 ;
7. Olaru, Marieta – Managementul calit ăţ ii, Editura Economică,
Bucureşti, 1999 ;
8. Périgord, Michel – Réussir la qualité totale, Management 2000,
France, 1990 ;
9. Quasaro – Managementul calit ăţ ii, Bucureşti, 1998 ;
10. Quasaro – Auditori interni pentru sistemul calit ăţ ii, Bucureşti, 1998 ;