UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS QUÍMICAS
INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO
MAESTRÍA EN SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD
Diseño de un Plan Estratégico para el Laboratorio Clínico del Hospital SOLCA
Núcleo de Quito, Periodo 2017 - 2019
Trabajo de titulación previo a la obtención del Título de:
Magíster en Sistemas de Gestión de Calidad
Autor: Flores Sampedro Carlos Fernando
Tutor: Jorge Reyes Chacón, MD., Msc.
Quito, noviembre del 2017
ii
Flores Sampedro, Carlos Fernando (2017). Diseño de un Plan
Estratégico para el Laboratorio Clínico del Hospital SOLCA
Núcleo de Quito, Periodo 2017 - 2019. Trabajo de
investigación para optar por el título de Magíster en Sistemas
de Gestión de Calidad. Quito: UCE. 180 p.
iii
Lugar donde se realizó la investigación
La investigación intitulada: “Diseño de un Plan Estratégico para el Laboratorio Clínico
del Hospital SOLCA Núcleo de Quito, Periodo 2017 – 2019”, se realizó en el Hospital
SOLCA Núcleo de Quito de la ciudad de Quito, Ecuador.
iv
DERECHOS DE AUTOR
Yo, Carlos Fernando Flores Sampedro, en calidad de autor y titular de los
derechos morales y patrimoniales del trabajo de titulación “Diseño de un Plan
Estratégico para el Laboratorio Clínico del Hospital SOLCA Núcleo de Quito, Periodo
2017 – 2019”, de conformidad con el Art. 114 del CÓDIGO ORGÁNICO DE LA
ECONOMÍA SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS, CREATIVIDAD E
INNOVACIÓN, concedo a favor de la Universidad Central del Ecuador una licencia
gratuita, intransferible y no exclusiva para el uso no comercial de la obra, con fines
estrictamente académicos. Conservo a mi favor todos los derechos de autor sobre la
obra, establecidos en la normativa citada.
Así mismo, autorizo a la Universidad Central del Ecuador para que realice la
digitalización y publicación de este trabajo de titulación en el repositorio virtual, de
conformidad a lo dispuesto en el Art. 144 de la Ley Orgánica de Educación Superior.
El autor declara que la obra objeto de la presente autorización es original en su
forma de expresión y no infringe el derecho de autor de terceros, asumiendo la
responsabilidad por cualquier reclamación que pudiera presentarse por esta causa y
liberando a la Universidad de toda responsabilidad.
Quito DM, 15 de noviembre del 2017
Carlos Fernando Flores Sampedro
CC. 1718814922
Dirección electrónica: [email protected]
v
APROBACIÓN DEL TUTOR
Yo Jorge Aníbal Reyes Chacón en mi calidad de Tutor del Trabajo de Titulación,
presentado por CARLOS FERNANDO FLORES SAMPEDRO; cuyo título es:
DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA EL LABORATORIO CLÍNICO
DEL HOSPITAL SOLCA NÚCLEO DE QUITO, PERIODO 2017 - 2019, previo a la
obtención del Título de Magíster en Sistemas de Gestión de Calidad; considero que el
mismo reúne los requisitos y méritos necesarios en el campo metodológico y
epistemológico, para ser sometido a la evaluación por parte del tribunal examinador que
se designe, por lo que lo APRUEBO, a fin de que el trabajo sea habilitado para continuar
con el proceso de titulación determinado por la Universidad Central del Ecuador.
En la ciudad de Quito, a los 15 días del mes de noviembre del 2017
Dr. Jorge Reyes Chacón Msc.
CC. 1717730962
vi
vii
APROBACION DE LA PRESENTACION ORAL/TRIBUNAL
El Tribunal constituido por:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Luego de receptar la presentación oral del trabajo de titulación previo a la obtención del
título de Magíster en Sistemas de Gestión de Calidad presentado por el señor CARLOS
FERNANDO FLORES SAMPEDRO, con el título: DISEÑO DE UN PLAN
ESTRATÉGICO PARA EL LABORATORIO CLÍNICO DEL HOSPITAL SOLCA
NÚCLEO DE QUITO, PERIODO 2017 – 2019, emite el siguiente veredicto:
____________________
Fecha: ________________________________________
Para constancia de lo actuado firman:
Nombre Apellido Calificación Firma
Presidente _____________ ________________ _________________ __________
Vocal 1 _____________ ________________ _________________ __________
Vocal 2 _____________ ________________ _________________ __________
viii
DEDICATORIA
Para mi amada esposa, Tulita
ix
AGRADECIMIENTO
A mis padres y hermanos que con amor me han brindado su apoyo incondicional durante
mi carrera y desarrollo profesional.
Al Instituto de Investigación y Postgrado de la Facultad de Ciencias Químicas de la
Universidad Central del Ecuador por la formación académica brindada.
A todo el personal del Hospital SOLCA Núcleo de Quito, que me apoyó en el desarrollo
de este trabajo de investigación.
A mi tutor y gran amigo, Dr. Jorge Reyes, y a todos los docentes de la Maestría, quienes
son ejemplo de dedicación y superación.
A los participantes que conformaron parte del estudio que con su voluntad y colaboración
hicieron posible el desarrollo del mismo.
Finalmente, a mi amada esposa, Tulita, por ser mi apoyo, compañera, consejera, y amiga
durante mi desarrollo profesional y este que es un logró de los dos, muchas gracias mi
amor.
x
Índice general
Índice de Figuras .......................................................................................................... xii
Índice de Tablas ........................................................................................................... xiv
Índice de anexos ........................................................................................................... xvi
RESUMEN .................................................................................................................. xvii
Introducción .................................................................................................................... 1
Capítulo I: El problema ................................................................................................. 2
1.1. Planteamiento del problema ............................................................................... 2
1.2. Formulación del problema ................................................................................. 3
1.3. Preguntas de investigación. ................................................................................ 3
1.4. Objetivos ............................................................................................................ 3
1.4.1. Objetivo general. ........................................................................................ 3
1.4.2. Objetivos específicos. ................................................................................. 3
1.5. Importancia y justificación ................................................................................ 4
Capítulo II: Marco referencial ...................................................................................... 6
2.1. Antecedentes ...................................................................................................... 6
2.2. Fundamentación teórica ..................................................................................... 6
2.3. Diagnóstico estratégico ...................................................................................... 7
2.4. Análisis externo ................................................................................................. 7
2.4.1. Evaluación del macroambiente ................................................................... 7
2.4.2. Evaluación del microambiente ................................................................... 9
2.5. Análisis interno ................................................................................................ 11
2.6. Análisis FODA ................................................................................................ 13
2.7. Direccionamiento estratégico........................................................................... 14
2.7.1 Misión ....................................................................................................... 14
2.7.2. Visión ....................................................................................................... 14
2.7.3. Principios y valores organizacionales....................................................... 15
2.7.4. Objetivos estratégicos ............................................................................... 15
2.8. Formulación estratégica ................................................................................... 16
2.9. Fundamentación Legal ..................................................................................... 18
2.10. Hipótesis ....................................................................................................... 18
2.11. Sistema de Variables .................................................................................... 18
Capítulo III: Metodología ............................................................................................ 19
3.1. Diseño de la Investigación ............................................................................... 19
xi
3.2. Población ......................................................................................................... 19
3.3. Operacionalización de las variables ................................................................. 20
3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos ............................................ 22
3.5. Validez y confiabilidad .................................................................................... 22
3.6. Técnicas de análisis e interpretación de resultados ......................................... 22
Capítulo IV: Resultados ............................................................................................... 23
4.1. Diagnóstico estratégico Laboratorio Clínico SOLCA Núcleo de Quito 2017 . 23
4.1.1. Análisis externo ........................................................................................ 23
4.1.2. Análisis interno ......................................................................................... 38
4.1.3. Matriz FODA ................................................................................................ 54
4.2. Direccionamiento estratégico........................................................................... 59
4.2.1. Definición de la misión ............................................................................ 67
4.2.2. Definición de la visión .............................................................................. 68
4.2.3. Definición de valores ................................................................................ 70
4.2.4. Objetivos estratégicos ............................................................................... 71
4.3. Formulación estratégica ................................................................................... 72
4.3.1. Matriz cuantitativa de la planificación estratégica ................................... 74
4.3.2. Proyectos estratégicos............................................................................... 90
4.3.3. Mapa estratégico ..................................................................................... 108
4.3.4. Presupuestación estratégica .................................................................... 109
4.4. Análisis de factibilidad .................................................................................. 127
4.4.1. Factibilidad del servicio.......................................................................... 127
4.4.2. Factibilidad del mercado ........................................................................ 127
4.4.3. Factibilidad organizacional..................................................................... 127
4.4.4. Factibilidad financiera ............................................................................ 128
Capítulo V: Conclusiones ........................................................................................... 129
Capítulo VI: Recomendaciones ................................................................................. 130
Referencias .................................................................................................................. 131
xii
Índice de Figuras
Figura 1 Relaciones entre la organización y las fuerzas externas clave ........................... 9
Figura 2 Modelo de competencia de las cinco fuerzas ................................................... 10
Figura 3 Jerarquía de elaboración de la estrategia de una organización ........................ 16
Figura 4 Esquema de distribución de la infraestructura del laboratorio clínico de
SOLCA Núcleo de Quito - 2017 .................................................................................... 39
Figura 5 Distribución de respuestas a pregunta DE-01 de encuesta sobre importancia del
direccionamiento estratégico en el laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito -
2017 ................................................................................................................................ 59
Figura 6 Distribución de respuestas a pregunta DE-02 de encuesta sobre importancia del
direccionamiento estratégico en el laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito -
2017 ................................................................................................................................ 59
Figura 7 Distribución de respuestas a pregunta DE-03 de encuesta sobre importancia del
direccionamiento estratégico en el laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito –
2017 ................................................................................................................................ 60
Figura 8 Distribución de respuestas a pregunta DE-04 de encuesta sobre importancia del
direccionamiento estratégico en el laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito –
2017 ................................................................................................................................ 60
Figura 9 Distribución de respuestas a pregunta DE-05 de encuesta sobre importancia del
direccionamiento estratégico en el laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito –
2017 ................................................................................................................................ 61
Figura 10 Distribución de respuestas a pregunta DE-06 de encuesta sobre importancia
del direccionamiento estratégico en el laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito –
2017 ................................................................................................................................ 61
Figura 11 Distribución de respuestas a pregunta DE-07 de encuesta sobre importancia
del direccionamiento estratégico en el laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito –
2017 ................................................................................................................................ 62
Figura 12 Distribución de respuestas a pregunta DE-08 de encuesta sobre importancia
del direccionamiento estratégico en el laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito –
2017 ................................................................................................................................ 62
Figura 13 Distribución de respuestas a pregunta DE-09 de encuesta sobre importancia
del direccionamiento estratégico en el laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito –
2017 ................................................................................................................................ 63
Figura 14 Distribución de respuestas a pregunta DE-10 de encuesta sobre importancia
del direccionamiento estratégico en el laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito –
2017 ................................................................................................................................ 63
Figura 15 Distribución de respuestas a pregunta DE-11 de encuesta sobre importancia
del direccionamiento estratégico en el laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito –
2017 ................................................................................................................................ 64
Figura 16 Distribución de respuestas a pregunta DE-12 de encuesta sobre importancia
del direccionamiento estratégico en el laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito –
2017 ................................................................................................................................ 64
Figura 17 Distribución de respuestas a pregunta DE-13 de encuesta sobre importancia
del direccionamiento estratégico en el laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito –
2017 ................................................................................................................................ 65
xiii
Figura 18 Distribución de respuestas a pregunta DE-14 de encuesta sobre importancia
del direccionamiento estratégico en el laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito –
2017 ................................................................................................................................ 65
Figura 19 Distribución de respuestas a pregunta DE-14 de encuesta sobre importancia
del direccionamiento estratégico en el laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito –
2017 ................................................................................................................................ 66
Figura 20 Distribución de respuestas a pregunta DE-14 de encuesta sobre importancia
del direccionamiento estratégico en el laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito –
2017 ................................................................................................................................ 66
Figura 21 Distribución de respuestas a pregunta DE-14 de encuesta sobre importancia
del direccionamiento estratégico en el laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito –
2017 ................................................................................................................................ 67
Figura 22 Misión del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito .......................... 68
Figura 23 Visión del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito - 2017 ............... 70
Figura 24 Valores del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito ......................... 70
Figura 25 Mapa estratégico del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito, 2017 -
2019 .............................................................................................................................. 108
Figura 26 Crecimiento de la demanda en atenciones del laboratorio clínico de SOLCA
Núcleo de Quito 2010 - 2016 ....................................................................................... 109
xiv
Índice de Tablas
Tabla 1 Tipos de recursos de una organización .............................................................. 12
Tabla 2 Matriz de operacionalización de variables ........................................................ 20
Tabla 4 Resultados de la encuesta para recolectar insumos para el diagnóstico
estratégico del macroambiente del Laboratorio Clínico SOLCA Núcleo de Quito – 2017
........................................................................................................................................ 23
Tabla 5 Oportunidades y amenazas del macroambiente consideradas como de alto
impacto por los encuestados para el laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito,
2017. ............................................................................................................................... 25
Tabla 6 Oportunidades y amenazas del microambiente para el laboratorio clínico de
SOLCA Núcleo de Quito, 2017 ...................................................................................... 36
Tabla 7 Matriz EFE para el laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito, 2017 ...... 36
Tabla 8 Características generales del personal del Laboratorio Clínico de SOLCA
Núcleo de Quito - 2017 .................................................................................................. 44
Tabla 9 Resultados de la encuesta para recolectar insumos para el diagnóstico
estratégico del perfil de capacidad interna del Laboratorio Clínico SOLCA Núcleo de
Quito - 2017 .................................................................................................................... 45
Tabla 10 Fortalezas y debilidades obtenidas del perfil de capacidad interna,
consideradas como de alto impacto por los encuestados para el laboratorio clínico de
SOLCA Núcleo de Quito en el 2017 .............................................................................. 48
Tabla 11 Resultados de la lista de verificación para recolectar insumos para el
diagnóstico estratégico del entorno interno del Laboratorio Clínico SOLCA Núcleo de
Quito - 2017 .................................................................................................................... 48
Tabla 12 Porcentaje de cumplimiento de grupos de requisitos evaluados para el
diagnóstico estratégico del entorno interno del Laboratorio Clínico SOLCA Núcleo de
Quito - 2017 .................................................................................................................... 52
Tabla 13 Matriz EFI para el laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito 2017 ...... 53
Tabla 14 Matriz FODA del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito - 2017..... 54
Tabla 15 Planteamiento de estrategias ofensivas a partir del análisis FODA del
laboratorio clínico SOLCA Núcleo de Quito - 2017 ...................................................... 55
Tabla 16 Planteamiento de estrategias defensivas a partir del análisis FODA del
laboratorio clínico SOLCA Núcleo de Quito - 2017 ...................................................... 56
Tabla 17 Planteamiento de estrategias de reorientación a partir del análisis FODA del
laboratorio clínico SOLCA Núcleo de Quito - 2017 ...................................................... 57
Tabla 18 Planteamiento de estrategias de supervivencia a partir del análisis FODA del
laboratorio clínico SOLCA Núcleo de Quito - 2017 ...................................................... 58
Tabla 19 Resultados de la metodología de los 5 ¿por qué? para la definición de la
misión del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito - 2017 ............................... 68
Tabla 20 Respuestas consensuadas a las preguntas planteadas para la definición de la
visión del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito - 2017 ................................ 69
Tabla 21 Alineación de estrategias de Matriz FODA con los objetivos estratégicos del
laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito ............................................................ 72
Tabla 22 Matriz cuantitativa de la planificación estratégica para el laboratorio clínico de
SOLCA Núcleo de Quito - 2017 .................................................................................... 75
xv
Tabla 23 Matriz de formulación de proyecto estratégico: certificación y acreditación del
laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito bajo normas internacionales ISO 9001 y
15189 .............................................................................................................................. 90
Tabla 24 Matriz de formulación de proyecto estratégico: desarrollo del talento humano
del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito en aspectos económicos,
académicos y motivacionales ......................................................................................... 96
Tabla 25 Matriz de formulación de proyecto estratégico: integración y consolidación de
las fases preanalítica, analítica y posanalítica del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo
de Quito ........................................................................................................................ 103
Tabla 26 Ejecución presupuestaria de SOLCA Núcleo de Quito durante el 2016 ....... 109
Tabla 27 Presupuestación estratégica de proyecto: Certificación y acreditación del
laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito bajo nomas internacionales ISO 9001 y
15189 ............................................................................................................................ 110
Tabla 28 Presupuestación estratégica de proyecto: Desarrollo del talento humano del
laboratorio clínico en aspectos económicos, académicos y motivacionales ................ 116
Tabla 29 Presupuestación estratégica de proyecto: Integración y consolidación de las
fases preanalítica, analítica y posanalítica del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de
Quito ............................................................................................................................. 123
Tabla 30 Presupuesto global del plan estratégico para el laboratorio clínico del Hospital
SOLCA Núcleo de quito, periodo 2017 - 2019 ............................................................ 127
Tabla 31 Costos de inversión, operación y beneficios de la ejecución del plan
estratégico para el laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito 2017-2019 .......... 128
xvi
Índice de anexos
Anexo A: Árbol de problemas ...................................................................................... 137
Anexo B: Caracterización de variables ........................................................................ 138
Anexo C: Encuesta para recolectar insumos para el diagnóstico estratégico del
macroambiente del Laboratorio Clínico SOLCA Núcleo de Quito - 2017 .................. 139
Anexo D: Encuesta para recolectar insumos para el diagnóstico estratégico del perfil de
capacidad interna del Laboratorio Clínico SOLCA Núcleo de Quito - 2017. .............. 142
Anexo E: Lista de verificación para recolectar insumos para el diagnóstico estratégico
del entorno interno del Laboratorio Clínico SOLCA Núcleo de Quito - 2017. ........... 145
Anexo F: Encuesta para recopilar la opinión sobre la importancia del direccionamiento
estratégico en el Laboratorio Clínico SOLCA Núcleo de Quito - 2017. ...................... 149
Anexo G Listado de activos fijos del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito –
2017 .............................................................................................................................. 151
Anexo H Ingresos y egresos anuales del área de química clínica del laboratorio clínico
de SOLCA Núcleo de Quito ......................................................................................... 161
TÍTULO: Diseño de un Plan Estratégico para el Laboratorio Clínico del Hospital Solca
Núcleo de Quito, periodo 2017 – 2019
Autor: Carlos Fernando Flores Sampedro MD. PATH.
Tutor: Dr. Jorge Reyes Chacón Msc.
RESUMEN
Con el objetivo de diseñar un plan estratégico para el laboratorio clínico del “Hospital
SOLCA Núcleo de Quito” para el periodo 2017 – 2019 que permita establecer proyectos
estratégicos y planes de acción que al implementarse mejoren el desempeño del
laboratorio; se realizó un diagnóstico estratégico que permitió identificar las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas del servicio. Con la información recabada en la
etapa de diagnóstico se desarrolló la misión, visión, valores y objetivos estratégicos a
través de un ejercicio participativo con todos los miembros del laboratorio.
Posteriormente, se establecieron los proyectos estratégicos conjuntamente con sus
tácticas y acciones. Se evidenció que tres proyectos son de suma prioridad
implementarlos: la certificación y acreditación del laboratorio clínico bajo normas
internacionales ISO 9001 y 15189; el desarrollo del talento humano del laboratorio clínico
en aspectos económicos, académicos y motivacionales; y, la integración y consolidación
de las fases preanalítica, analítica y posanalítica del laboratorio clínico. Se identificó que
los tres proyectos son factibles de ser implementados por ser rentables.
PALABRAS CLAVE: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA / LABORATORIO
CLÍNICO / DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
xviii
TITLE: Strategic Plan Design for the Clinical Laboratory of the Hospital Solca Núcleo de
Quito, period 2017 - 2019
Author: Carlos Fernando Flores Sampedro MD. PATH.
Tutor: Dr. Jorge Reyes Chacón Msc.
ABSTRACT
With the objective of designing a strategic plan for the clinical laboratory of “Hospital
SOLCA Núcleo de Quito” for the period 2017 - 2019 that allows to establish strategic
projects and action plans that, when implemented, improve laboratory performance; a
strategic diagnosis was made that allowed identifying the strengths, weaknesses,
opportunities and threats of the department. With the information gathered in the
diagnostic stage, the mission, vision, values and strategic objectives were developed
through participation of all members of the laboratory. Subsequently, the strategic
projects were established together with their tactics and actions. It was evidenced that
three projects are of high priority to implement them: the certification and accreditation
of the clinical laboratory under international standards ISO 9001 and 15189; the
development of the human talent of the clinical laboratory in economic, academic and
motivational aspects; and, the integration and consolidation of the pre-analytical,
analytical and post-analytical phases of the clinical laboratory. It was identified that the
three projects are feasible to be implemented because they are profitable.
KEYWORDS: STRATEGIC PLANNING / CLINICAL LABORATORY /
STRATEGIC DIRECTION
1
Introducción
La salud es un aspecto fundamental en la vida de todo ser humano ya que gracias
a su presencia puede lograr todas las metas propuestas en su entorno biopsicosocial; sin
embargo, muchas enfermedades continúan siendo grandes azotes a nivel mundial y como
consecuencia de todo esto, la tecnología ha crecido a pasos agigantados, creando equipos
que permitan diagnosticar y tratar a tiempo muchas enfermedades.
El cáncer es una de las enfermedades que más preocupación han generado en todo
el mundo. Según datos de la Organización Mundial de la Salud, el cáncer es una de las
principales causas de morbilidad y mortalidad en todo el mundo; en 2012 hubo unos 14
millones de nuevos casos y 8,2 millones de muertes relacionadas con el cáncer. Se prevé
que el número de nuevos casos aumente en aproximadamente un 70% en los próximos
20 años (OMS, 2016).
El laboratorio clínico del Hospital SOLCA Núcleo de Quito atiende
aproximadamente a 300 pacientes diarios con cáncer, apoyando en el diagnóstico de
todos los profesionales médicos que laboran en la Institución; por lo tanto,
constituyéndose en un pilar importante para la eficaz labor de la misma; por esto, se
evidencia de suma importancia que este Departamento pueda contar con todas las
herramientas de la planeación estratégica para establecer con claridad los caminos a
tomar para la mejora continua de su servicio.
El contenido del presente documento se compone de los siguientes elementos:
En el capítulo 1 se establecen el planteamiento del problema, formulación del
problema, preguntas de investigación, los objetivos y la importancia y justificación.
En el capítulo 2 se establecen el marco referencial de la investigación a través de
los antecedentes, la fundamentación teórica y legal, la hipótesis y el sistema de variables.
En el capítulo 3 se especifica la metodología del proyecto contemplando el diseño
de la investigación, la población, los métodos y materiales, la operacionalización de las
variables, las técnicas e instrumentos de recolección de datos y como se establecieron la
validez y confiabilidad de los mismos y, finalmente, las técnicas de análisis e
interpretación de resultados.
En el capítulo 4 se establecen los resultados de la investigación en los diferentes
componentes del diagnóstico estratégico, direccionamiento estratégico y la formulación
estratégica.
En el capítulo 5 se establecen las conclusiones y recomendaciones producto del
análisis de los resultados de la investigación.
Finalmente se incluyen las referencias relacionadas a las citas que se han ido
considerando en todo el documento, así como los anexos referenciados en el mismo.
2
Capítulo I: El problema
1.1. Planteamiento del problema
La forma como se piensa y enfrenta el futuro comercial de una mediana empresa,
como es el Hospital Oncológico Solón Espinosa Ayala de la ciudad de Quito, está anclada
a principios y valores culturales fuertemente arraigados y que, socialmente, construyen
la cultura de las personas y de las organizaciones. El futuro genera ansiedad a través de
la incertidumbre en los seres humanos y sus comunidades; en consecuencia, cada cultura
organiza maneras específicas para manejar la ansiedad y la incertidumbre. La planeación
estratégica busca controlar la incertidumbre y generar escenarios prospectivos para la
empresa, pero este concepto, que viene de los referentes conceptuales de la
administración, es entendido y utilizado por los empresarios de acuerdo con sus propias
condiciones culturales al hacer negocios (Castaño Ramírez, 2011).
La elaboración de planes estratégicos, de carácter general o específico para algún
centro o servicio, es la herramienta más habitual para marcar los objetivos a corto, medio
o largo plazo, así como las herramientas utilizadas para alcanzarlos. Es una carta de
navegación que le permite a toda organización, ya sea de carácter pública o privada,
productiva o de servicios, conocer el horizonte o lugar donde llegar (Barra Salazar &
Gómez Fuentealba, 2014; Ojeda Ramírez, 2013).
El 7 de diciembre de 1951, con domicilio principal en la ciudad de Guayaquil, fue
constituida la Sociedad de Lucha contra el Cáncer del Ecuador (SOLCA), de
conformidad con las normas constantes en el Título XXIX del Libro I del Código Civil.
De acuerdo con lo establecido por el Decreto Legislativo de 15 de octubre de 1953,
publicado en el Registro Oficial No. 362 de 12 de noviembre de ese año, SOLCA tiene
a su cargo la conducción de la lucha contra el cáncer en todo el país, constituyéndose en
una entidad médica, autónoma que goza de personería jurídica, de derecho privado que,
sin fines de lucro, se orienta al servicio social. El 23 de julio de 1954 se crea el Núcleo
de Quito, bajo la presidencia del Dr. Julio Enrique Paredes. (SOLCA Núcleo de Quito,
2016a).
En el Hospital Oncológico SOLCA Núcleo de Quito, existe el “Plan Estratégico
Institucional” para los años 2013-2017 en el cual se establecen los objetivos a mediano
y largo plazo de la Institución de manera general; sin embargo, no se establecen los cómo
sino únicamente el qué, para las diferentes áreas hospitalarias sin especificar
directamente las que competen al área de laboratorio clínico (SOLCA Núcleo de Quito,
2016a). De igual manera no hay evidencia escrita de los objetivos y estrategias del
Laboratorio Clínico para el año 2016; por lo tanto, no se puede comprobar que haya una
alineación con los objetivos Institucionales; esto debilita el compromiso de mejora
continua de procesos de los diferentes actores que laboran en el laboratorio, provocando
que las iniciativas de mejora se conviertan en “buenas ideas”. Si este problema continúa
se hace evidente que el laboratorio seguirá solventando problemas diarios y a corto plazo
sin poder proyectarse de manera eficaz y eficiente hacia un mejoramiento continuo a
través de una administración estratégica adecuada.
3
En el Anexo 1 se esquematiza el árbol de problemas que fundamenta la
formulación del problema.
1.2. Formulación del problema
¿Será que el diseño de un plan estratégico para el laboratorio clínico del Hospital SOLCA
Núcleo de Quito para el periodo 2017 – 2019 permitirá establecer proyectos estratégicos
y planes de acción que al implementarse mejoren el desempeño del laboratorio?
1.3. Preguntas de investigación.
¿Cuál es la condición actual de la planificación estratégica del laboratorio clínico del
Hospital SOLCA Núcleo de Quito?
¿Cuáles son las fuerzas externas e internas que intervienen en el desarrollo del laboratorio
clínico del Hospital SOLCA Núcleo de Quito?
¿Cuáles son las fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades actuales del
laboratorio clínico del Hospital SOLCA Núcleo de Quito?
¿Cuál es la misión y visión del laboratorio clínico del Hospital SOLCA Núcleo de Quito?
¿Cuáles son las estrategias, tácticas y acciones que se pueden planificar para el periodo
2017 – 2019, para el mejoramiento del desempeño del laboratorio clínico del Hospital
SOLCA Núcleo de Quito?
¿Cómo se pueden medir las estrategias, tácticas y acciones planificadas para el periodo
2017 – 2019 en el laboratorio clínico del Hospital SOLCA Núcleo de Quito para
evidenciar su avance hasta alcanzar las metas proyectadas?
1.4. Objetivos
1.4.1. Objetivo general.
• Diseñar un plan estratégico para el laboratorio clínico del Hospital SOLCA
Núcleo de Quito para el periodo 2017 – 2019.
1.4.2. Objetivos específicos.
• Realizar el diagnóstico estratégico del laboratorio clínico del Hospital SOLCA
Núcleo de Quito mediante observación directa, análisis documental, entrevistas
y cuestionarios aplicados las partes pertinentes interesadas.
• Diseñar estrategias, tácticas y acciones a ser implementadas durante el periodo
2017 – 2019, para el mejoramiento del desempeño del laboratorio clínico del
Hospital SOLCA Núcleo de Quito.
• Establecer indicadores de las estrategias, tácticas y acciones a ser implementadas
durante el periodo 2017 – 2019, para el control del mejoramiento del desempeño
del laboratorio clínico del Hospital SOLCA Núcleo de Quito.
• Establecer la factibilidad de la implantación de los proyectos estratégicos y planes
de acción propuestos para el mejoramiento del desempeño del laboratorio.
4
1.5. Importancia y justificación
La evidencia demuestra que, por 1o general, las organizaciones que planean su
estrategia registran un desempeño superior de las que no lo hacen. Las que tienen éxito
procuran que su estrategia encaje debidamente con las condiciones del entorno externo;
asimismo, 1a estrategia define la estructura y los procesos internos de la organización
con 1a expectativa de que produzcan efectos muy positivos en su desempeño (Chiavenato
& Sapiro, 2011).
Entre los principales beneficios de la planeación estratégica se tiene: la claridad
de la visión estratégica que llega a tener la organización, la posibilidad de comprender el
entorno sumamente cambiante y competitivo, poder generar un enfoque dirigido,
mediante objetivos de largo plazo lo que tendrá importancia estratégica para la
organización en el futuro, establecer y mantener un comportamiento proactivo frente a
los elementos del entorno externo, de modo independiente al de los del entorno interno
(Chiavenato & Sapiro, 2011) .
De unos años a la fecha se ha abusado mucho del término “planeación
estratégica”. Todo es planeación o todo es estratégico. Mucha gente acude a cursos o
participa en sesiones de “planeación estratégica”, pero muchas veces lo único que están
haciendo es un ejercicio sobre “lluvia de ideas” o están desgastados de reuniones
excesivas, o simplemente le están dando la vuelta a los mismos asuntos (Baena Paz,
2015).
Las estrategias comerciales están atadas a la cultura; aquellas que logran
adaptarse a paradigmas culturales son consideradas exitosas. En cada empresa, esta
realidad cultural se muestra en la manera en que se toman decisiones, al mismo tiempo
que dichas decisiones estratégicas hacia el futuro son el resultado de una adaptación
cultural de los empresarios en un medio ambiente comercial; así, se obtiene una imagen
de una cultura gracias a la forma de hacer negocios en un determinado contexto (Castaño
Ramírez, 2011).
En muchas organizaciones empresariales alrededor del mundo se sigue
considerando a la orientación al mercado o al cliente como el paradigma de una adecuada
gestión. Este paradigma establece que aquellas organizaciones que satisfacen
ampliamente las necesidades y expectativas de sus clientes, brindándoles mayor valor
agregado, serán retribuidas con mayor compra y por ende mayores ingresos, mayor
utilidad, liderazgo de mercado y en general en la posibilidad de alcanzar sus objetivos y
metas. En la evolución histórica de las orientaciones o paradigmas en la gestión, nuevos
temas emergentes se involucran en la agenda estratégica de la alta dirección de las
organizaciones: la globalización, la responsabilidad social ante todas las partes
interesadas y la gestión adecuada del principal recurso vital de las organizaciones del
siglo XXI: el conocimiento (Baena Paz, 2015).
La incertidumbre influye mucho en la planeación; ya que la empresa se encuentra
inmersa en un ambiente de incertidumbre en el que no se saben los cambios en el
ambiente interno y externo, por lo cual la planeación se hace una herramienta
5
indispensable en la administración estratégica (Arrieta, Figueroa, Rivera, Meléndez, &
Sotelo, 2015).
6
Capítulo II: Marco referencial
2.1. Antecedentes
Se dispone del estudio publicado por Diana Vidal, donde se presenta el Plan
Estratégico para el desarrollo empresarial del Centro de Diagnóstico “CASTELLVÍ” en
el cantón Quevedo, año 2014. Los lineamientos estratégicos se han formulado sobre la
base del estudio del desempeño actual de gestión de la empresa, así como del análisis y
diagnóstico interno del director del centro, y los colaboradores del mismo. El estudio
permitió alinear los objetivos en base a la prestación de servicios de calidad, y una mayor
participación institucional, a una gestión moderna con transparencia y eficiencia;
mediante el diagnóstico de análisis a través de imágenes, ratificando las fortalezas y
aplicando estrategias para superar las debilidades; así mismo, aprovechando las
oportunidades y neutralizando las amenazas. A partir de este diagnóstico se redefinió la
Visión y la Misión del Diagnóstico “CASTELVI”, los objetivos estratégicos, los
objetivos operativos, las estrategias, los indicadores y la asignación del presupuesto para
el mismo (Vidal Zamora, 2015).
El estudio realizado por Jairo Gualpa, tuvo como objetivo general el diseñar un
plan estratégico para el Centro de Diálisis DIALICON de la ciudad de Quito, que permita
direccionar estratégicamente a la empresa para el mejoramiento del sistema de trabajo y
con ello aportar al beneficio de clientes internos, clientes externos y accionistas de la
empresa (Gualpa Maya, 2014).
Dolores Ramos, realizó un estudio que tuvo el objetivo de proponer el diseño de
un plan estratégico como herramienta para una efectiva toma de decisiones de la “Clínica
Anti-adicciones Procubana Ecuatoriana Cía. Ltda” para contribuir con el mejoramiento
y engrandecimiento de la entidad (Ramos Caicedo, 2011).
2.2. Fundamentación teórica
La planeación estratégica se enfoca en integrar la administración, el marketing,
las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el
desarrollo, y los sistemas de información, para lograr el éxito de una organización (David,
2013).
El mismo autor menciona que el término de dirección estratégica se puede utilizar
como sinónimo de la planeación estratégica y de administración estratégica; siendo el
término planeación estratégica usado con mayor frecuencia en el ambiente de negocios
y el término dirección estratégica en el ambiente académico. En ocasiones, el término
dirección estratégica se emplea para referirse a la formulación, implantación y evaluación
de la estrategia; mientras que el de planeación estratégica, se refiere sólo a la formulación
de la estrategia (Arrieta et al., 2015; David, 2013).
Serna define entonces a la planeación estratégica como el:
“Proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen,
procesan y analizan información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la
situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de
7
anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro” (Serna,
2014).
Tomando en cuenta esta definición se puede manifestar que la planeación estratégica
tiene seis componentes fundamentales (Serna, 2014):
1. Los estrategas: todas las personas de una organización que tienen capacidad para
tomar decisiones relacionadas con el desempeño presente o futuro de la
organización.
2. El direccionamiento: integrado por los principios corporativos, la visión y la
misión de la organización.
3. El diagnóstico: que incluye la auditoría del entorno, de la competencia, de la
cultura corporativa y de las fortalezas y debilidades internas
4. Las opciones: que consiste en definir los vectores de comportamiento futuro en
el mercado; analizar el comportamiento del portafolio de productos; definir los
objetivos globales de la organización; determinar las estrategias globales y los
proyectos estratégicos que le permitirán lograr eficiente y eficazmente su misión
5. La formulación estratégica: en la cual se proyectan en el tiempo cada uno de los
proyectos estratégicos. definiendo los objetivos y las estrategias de cada área
funcional dentro de estos proyectos, así como diseñando planes de acción
concretos.
6. La auditoría estratégica: punto final de la planeación con la cual se asegura la
persistencia, permanencia y continuidad del proceso, evitando que la planeación
estratégica sea sólo una moda, que dura muy poco.
2.3. Diagnóstico estratégico
Se puede definir al diagnóstico estratégico como un proceso de análisis detallado
con el cual se llega a conocer la situación real de la organización en un momento
determinado y así descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de mitigar o
eliminar los primeros y aprovechar las segundas (Thompson & Strickland, 2012). En
forma general el diagnóstico estratégico se lo ha dividido en dos componentes: el análisis
externo el mismo que a su vez integra el análisis del macroambiente y el del
microambiente; y, el análisis interno.
2.4. Análisis externo
2.4.1. Evaluación del macroambiente
La evaluación del macroambiente busca desarrollar una lista limitada de las
oportunidades que podrían beneficiar a la organización, así como de las amenazas que
debe evitar. Como sugiere el término limitada, esta evaluación no tiene por objetivo
desarrollar una relación exhaustiva de todos los factores que pudieran influir en el
negocio, sino identificar variables clave que ofrezcan respuestas susceptibles de
implementación. Las fuerzas externas del macroambiente están relacionadas a los
ámbitos económico, social, cultural, demográfico, ambiental, político, legal y
tecnológico. (David, 2013).
8
El proceso para llevar un análisis PEST (político, legal, económico y tecnológico)
debe involucrar a la mayor cantidad de personal posible, ya que si los miembros de la
organización participan en el proceso de administración estratégica será más factible que
la comprendan y se comprometan con ella. Una vez recopilada, la información debe ser
asimilada y evaluada. Con este fin es necesario realizar una reunión o una serie de
reuniones para que entre todos identifiquen las oportunidades y las amenazas más
importantes que enfrenta la organización (David, 2013).
El análisis de las tendencias de las variables económicas emplea indicadores
como: a) ingreso real de la población, b) tasa de distribución del ingreso, c) tasa de
crecimiento del ingreso, d) conFiguración geográfica (globalización), e) patrón de
consumo y gasto, f) nivel de empleo, g) tasa de interés, inflación y cambio, h) mercado
de capitales, i) distribución del ingreso, j) balanza de pagos, k) nivel del Producto Interno
Bruto (PlB), l) reservas de divisas. Por otro lado, los principales indicadores utilizados
en el proceso de información del entorno sociocultural son: hábitos de las personas
respecto de las actitudes y los supuestos; creencias y aspiraciones personales, relaciones
interpersonales y estructura social; movilidad entre clases; origen urbano o rural de los
determinantes del estatus; actitudes en razón de las preocupaciones individuales frente a
las colectivas; distintos grados de fragmentación de los subgrupos culturales; situación
socioeconómica de cada segmento de la población; composición de la fuerza de trabajo;
estructura de la educación; medios de comunicación de masas; preocupación por el medio
ambiente; preocupación por la salud y la condición física (Chiavenato & Sapiro, 2011;
Hill, Jones, & Schilling, 2014).
En el ámbito demográfico los principales indicadores que se emplean en el
proceso de la información son: a) tamaño, densidad y distribución geográfica de la
población, b) tasa de movilidad de la población y proceso migratorio, c) tasa de
crecimiento y de envejecimiento de la población, d) tasa de matrimonios, de natalidad y
de mortalidad, estructura de edad, familiar y vivienda, e) nivel de escolaridad, f)
composición étnica y religiosa (Chiavenato & Sapiro, 2011).
Por su parte, el entorno o análisis político y legal se refiere al análisis de las
tendencias de leyes, códigos, instituciones públicas y privadas, y corrientes ideológicas.
Los indicadores usados más comúnmente son: política monetaria, tributaria, fiscal y de
previsión social; legislación tributaria, comercial, laboral y penal; política de relaciones
internacionales; legislación para la protección ambiental; políticas de regulación,
desregulación y privatización; legislación federal, estatal y municipal; y, estructura de
poder. Finalmente, los principales indicadores empleados en el proceso de información
del entorno tecnológico son: avance tecnológico; proceso de destrucción creativa;
aplicación en nuevos campos de la ciencia; programas de investigación y desarrollo;
identificación de patrones aceptados; manifestaciones reaccionarias frente a los avances
tecnológicos; adquisición, desarrollo y transferencia de tecnología; velocidad de 1os
cambios tecnológicos y actualización del país; protección de marcas y patentes; nive1 de
investigación y desarrollo del país; incentivos gubernamentales para el desarrollo
tecnológico, la Figura 1 esquematiza estos componentes (Chiavenato & Sapiro, 2011).
9
Fuente: Conceptos de administración estratégica (David, 2013).
2.4.2. Evaluación del microambiente
El modelo de las cinco fuerzas de Porter (Figura 2) del análisis competitivo es un
enfoque ampliamente utilizado para la evaluación del microambiente de una
organización que permite desarrollar estrategias en base a sus resultados. De acuerdo con
Porter, la naturaleza de la competitividad en un sector dado estaría conformada por cinco
fuerzas (David, 2013):
1. Rivalidad entre empresas competidoras.
2. Entrada potencial de nuevos competidores.
3. Desarrollo potencial de productos sustitutos.
4. Poder de negociación de los proveedores.
5. Poder de negociación de los consumidores.
La rivalidad entre empresas competidoras suele ser la más poderosa de las cinco
fuerzas competitivas. Por otro lado, siempre que existe la posibilidad de que nuevas
empresas entren fácilmente a una industria en particular, la intensidad de la
competitividad también aumenta. Unido a estos dos factores se puede presentar que en
algunos sectores industriales las empresas compiten muy de cerca con los fabricantes de
productos sustitutos que participan en otras industrias, como por ejemplo los fabricantes
de paracetamol, que compiten con los productores de otros remedios para el dolor de
cabeza y otros malestares. El poder de negociación de los proveedores también afecta la
intensidad de la competencia en un sector de la industria, sobre todo cuando hay un gran
número de proveedores, cuando sólo existen unas cuantas materias primas sustitutas, o
cuando el costo de cambiar a otras materias primas es especialmente alto. Finalmente,
cuando los clientes están concentrados, son muchos o compran por volumen, su poder de
negociación representa una importante fuerza que afecta la intensidad de la competencia
en un sector industrial (David, 2013; Thompson & Strickland, 2012).
Figura 1 Relaciones entre la organización y las fuerzas externas clave
10
Fuente: Planeación estratégica. Fundamentos y aplicaciones (Chiavenato & Sapiro, 2011).
En suma, el diagnóstico estratégico externo permitirá a la organización conocer
bien el macro y el microambiente, los mercados involucrados, la competencia existente,
y, sobre todo, e1 contexto externo que la rodea. Esto sentará las bases iniciales para que
ponga en marcha su estrategia (Chiavenato & Sapiro, 2011; Thompson & Strickland,
2012). Se recomienda que estos resultados se plasmen en una matriz de evaluación de
factores externos (EFE) que permite que los estrategas resuman y evalúen información
económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal,
tecnológica y competitiva. Esta matriz se puede generar en cincos pasos: (David, 2013;
Olarte & García, 2013):
1. Elabore una lista de los factores externos clave identificados en el proceso
de evaluación externa.
2. Asigne a cada factor una ponderación que oscile entre 0.0 (no importante)
y 1.0 (muy importante).
3. Asigne a cada factor externo clave una calificación de 1 a 4 puntos para
indicar qué tan eficazmente responden las estrategias actuales de la
empresa a ese factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta
está por encima del promedio, 2 = la respuesta es promedio y 1 = la
respuesta es deficiente.
Figura 2 Modelo de competencia de las cinco fuerzas
11
4. Multiplique la ponderación de cada factor por su calificación, para
determinar una puntuación ponderada.
5. Sume las puntuaciones ponderadas para cada variable, con el fin de
determinar la puntuación ponderada total para la organización.
David, 2013 menciona que:
“Sin importar el número de oportunidades o amenazas clave incluidas en una matriz EFE,
la puntuación ponderada total más alta posible para una organización es de 4.0, y la más
baja posible es de 1.0. La puntuación ponderada total promedio es de 2.5. Una puntuación
ponderada total de 4.0 indica que la organización está respondiendo extraordinariamente
bien a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las
estrategias de la empresa aprovechan de manera eficaz las oportunidades existentes, y
minimizan los posibles efectos adversos de las amenazas externas. Una puntuación total
de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están ayudando a capitalizar las
oportunidades ni evitando las amenazas externas”.
2.5. Análisis interno
Las áreas funcionales de toda organización tienen fortalezas y debilidades.
Ninguna empresa es igualmente fuerte o débil en todas las áreas; por lo tanto, es
importante tomar analizar estas características para identificarlas (Arrieta et al., 2015).
Las fortalezas y debilidades internas junto con las oportunidades y amenazas externas y
una declaración clara de la misión proporcionan las bases para establecer los objetivos y
las estrategias, cuya finalidad es aprovechar las fortalezas internas y superar las
debilidades (David, 2013; Hill et al., 2014).
El proceso de análisis interno de una organización es muy similar al del análisis
externo. La evaluación de la competitividad de la organización es un proceso para crear
ventajas competitivas una vez que se han localizado y analizado los recursos, las
habilidades y las competencias que crean valor y que los competidores no pueden copiar
fácilmente. Los recursos de la organización son la base de las habilidades que desarrollará
en forma de competencias distintas y esenciales (Chiavenato & Sapiro, 2011; David,
2013). En un sentido amplio, los recursos se dividen en dos categorías principales:
recursos tangibles e intangibles (Thompson & Strickland, 2012).
Los recursos tangibles son los que se identifican con mayor facilidad, pues son
cuantificables y se pueden tocar. Es obvio que hay varios tipos de recursos físicos, como
instalaciones de manufactura y recursos minerales, pero también entran los recursos
financieros, tecnológicos y organizacionales de una empresa, como sus sistemas de
comunicación y control (Castaño Ramírez, 2011). Es más difícil determinar los recursos
intangibles, pero a menudo se encuentran entre los activos competitivos más importantes
de una organización. Así, los recursos de habilidades y conocimientos de una empresa se
manifiestan en sus administradores y empleados; la marca de una empresa, en su logo o
en la etiqueta de sus productos. Otras clases importantes de recursos intangibles son las
relaciones de una empresa con sus proveedores, compradores o socios de diverso tipo,
así como su cultura y sistema de incentivos (Thompson & Strickland, 2012) (Tabla 1).
12
Tabla 1 Tipos de recursos de una organización
Recursos tangibles
Recursos físicos
Derechos de propiedad o acceso a recursos naturales (como depósitos minerales); plantas de manufactura, equipos o
instalaciones de distribución muy avanzados; predios y terrenos; ubicaciones de tiendas, fábricas o centros de distribución,
como el modelo general de sus ubicaciones físicas
Recursos
financieros
Efectivo y equivalentes de efectivo; valores negociables; otros activos financieros, como la capacidad de endeudamiento de
la empresa (como se indique en sus estados financieros y su calificación crediticia)
Activos
tecnológicos
Patentes, derechos de autor y secretos comerciales; tecnología de producción, inventarios de otras tecnologías y procesos
tecnológicos
Recursos
organizacionales
Sistemas de tecnología de la información y comunicación (servidores, estaciones de trabajo, etc.); otros sistemas de
planeación, coordinación y control: diseño organizacional y estructura de presentación de informes de la empresa
Recursos intangibles
Activos
humanos y
capital
intelectual
Experiencia, aprendizaje acumulado y conocimientos tácitos de los empleados; educación, capital intelectual y
conocimientos técnicos de equipos especializados y grupos de trabajo; conocimientos de personal clave respecto de
funciones del negocio importantes (p. ej., habilidad para mantener bajos los costos operativos, mejorar la calidad del
producto y ofrecer servicio al cliente); talento directivo; creatividad e innovación de algunos miembros del personal
Marcas, imagen
de la empresa y
activos de
reputación
Nombres de marca, marcas registradas, imagen del producto, lealtad y disposición del cliente; imagen de la empresa,
reputación en cuanto a calidad, servicio y confiabilidad; reputación con proveedores y socios respecto a tratos justos
Relaciones
Alianzas o sociedades en coinversión que den acceso a tecnologías, técnicas especializadas o mercados geográficos;
asociaciones con proveedores que reduzcan costos y/o mejoren la calidad y desempeño del producto; redes de
distribuidores; confianza establecida con socios diversos
Cultura y
sistema de
incentivos de la
empresa
Normas de conducta, principios del negocio y convicciones arraigadas en la empresa; apego del personal a los ideales de la
organización; sistema de compensaciones y grado de motivación del personal
Fuente: Administración estratégica. Teoría y casos (Thompson & Strickland, 2012).
13
De la misma manera en el análisis interno se construye la matriz de evaluación de factores
internos (EFI), herramienta que sintetiza y evalúa las fortalezas y debilidades más
importantes encontradas en las áreas funcionales de una empresa y también constituye la
base para identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas. Igualmente, David
recomienda su construcción en cinco pasos (David, 2013):
3. Haga una lista de los factores internos clave que se identificaron en el proceso de
auditoría interna. Emplee un total de 10 a 20 factores internos, e incluya tanto
fortalezas como debilidades.
4. Asigne a cada factor una ponderación que vaya de 0.0 (sin importancia) hasta 1.0
(muy importante). La ponderación asignada a un factor determinado indica su
importancia con respecto al éxito de la empresa en la industria.
5. Asigne a cada factor una clasificación de 1 a 4 para indicar si representa una
debilidad importante (clasificación = 1), una debilidad menor (clasificación = 2),
una fortaleza menor (clasificación = 3) o una fortaleza importante (clasificación =
4).
6. Multiplique la ponderación de cada factor por su clasificación para determinar una
puntuación ponderada para cada variable.
7. Sume las puntuaciones ponderadas para cada variable con el fin de determinar la
puntuación ponderada total de la organización.
David (2013), menciona que:
“Sin importar cuántos factores se incluyan en una matriz EFI, la puntuación ponderada
total puede abarcar desde un mínimo de 1.0 hasta un máximo de 4.0, con una puntuación
promedio de 2.5. Las puntuaciones ponderadas totales muy inferiores a 2.5 son
características de organizaciones con grandes debilidades internas, mientras que las
puntuaciones muy superiores a 2.5 indican una posición interna fuerte. Al igual que la
matriz EFE, una matriz EFI debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de
factores no tiene efecto sobre el rango de puntuación ponderada total porque las
ponderaciones siempre suman 1.0”.
Otra modalidad para identificar las fortalezas y debilidades de una organización en el
marco del análisis interno de un proceso de diagnóstico estratégico es el denominado
Perfil de Capacidad Interna de la organización, el cual examina cinco categorías: la
capacidad directiva, la capacidad competitiva (o de mercadeo), la capacidad financiera,
la capacidad tecnológica y la capacidad de talento humano luego esto se representa
gráficamente y se pondera de tal manera que se pueda sistematizar esta información para
la posterior ejecución del análisis FODA (Serna, 2014).
2.6. Análisis FODA
El desarrollo de una estrategia corporativa comprende tres elementos clave: el
primero, identificar una ventaja distintiva o competitiva de la organización; es decir, algo
que ésta hace particularmente bien y por tanto la distingue de sus competidores. El
segundo es encontrar un nicho en el medio (Hill et al., 2014). Un nicho es la posición de
la empresa en un segmento del mercado compatible con la visión corporativa. Uno
efectivo es aquel que da a la empresa una posición que le permita sacar ventaja de las
14
oportunidades que se presentan y prevenir el efecto de las amenazas en el medio. El
tercero es encontrar el mejor acoplamiento entre las ventajas competitivas (Serna, 2014).
El análisis FODA está diseñado para ayudar al estratega a encontrar el mejor
acoplamiento entre las tendencias del medio, las oportunidades y amenazas y las
capacidades internas, fortalezas y debilidades de la empresa. Dicho análisis le permitirá
a la organización formular estrategias para aprovechar sus fortalezas, prevenir el efecto
de sus debilidades, utilizar a tiempo sus oportunidades y anticiparse al efecto de las
amenazas (Serna, 2014).
2.7. Direccionamiento estratégico
2.7.1 Misión
Una declaración de misión describe el propósito y el negocio actual de la empresa:
“quiénes somos, qué hacemos y por qué estamos aquí”. Las declaraciones de misión en
los informes anuales o los sitios web de las empresas suelen ser muy breves; algunas
comunican mejor que otras lo sustancial de la empresa (Thompson & Strickland, 2012).
La declaración de misión es la expresión perdurable del propósito que distingue a una
organización de otras empresas similares; es la declaración de la “razón de ser” de una
organización, y la respuesta a esta pregunta fundamental: “¿cuál es nuestro negocio?”.
Una declaración de misión clara es esencial para establecer los objetivos y formular
estrategias de manera efectiva (David, 2013).
Thompson y Strickland (2012), mencionan que, lo ideal es que la declaración de
misión de una organización sea lo bastante descriptiva para:
• Identificar los productos o servicios de la organización.
• Especificar las necesidades del comprador que se pretende satisfacer.
• Identificar los grupos de clientes o mercados que se empeña en atender.
• Precisar su enfoque para agradar a los clientes.
• Otorgar a la organización su identidad propia.
2.7.2. Visión
Para Thompson (2013), la visión estratégica:
“Las opiniones y conclusiones de la alta administración sobre el rumbo de la organización
en el largo plazo y sobre la mezcla de producto/mercado/cliente/tecnología que parezca
óptima para el futuro constituye la visión estratégica de la empresa. Esta visión estratégica
define las aspiraciones de los directivos para la empresa mediante una panorámica del
“lugar a donde vamos” y razones convincentes por las cuales es sensato para el negocio.
Así, una visión estratégica encamina a una organización en un rumbo particular,
proyectándola por él en preparación del porvenir al comprometerse a seguirlo. Una visión
estratégica articulada con claridad comunica las aspiraciones de la directiva a todos los
interesados y contribuye a canalizar la energía del personal en una dirección común.”
En este contexto es claro que una declaración de visión debe responder esta
pregunta fundamental: “¿En qué queremos convertirnos?”. Chiavenato (2011), menciona
que la visión debería cumplir con las siguientes premisas:
15
• Adherencia a los hechos reales: Las situaciones soñadas deben ser posibles.
• Descripción concisa, pero potente: La visión de 1os negocios debe tener un
enfoque definido.
• Equilibrio de todos los grupos de interés: La visión de los negocios debe favorecer
a todos los grupos de interés.
• Ofrece un enfoque: Sin una visión clara, los individuos se sienten confundidos
cuando deben tomar decisiones.
• Inspira a las personas para trabajar en pos de un conjunto integrado de objetivos:
Inspirar significa ofrecer una proposición de valor y la motivación para que 1as
personas encuentren voluntariamente un canal que enfoque sus energías,
emociones y capital personal hacia la realización de la visión.
2.7.3. Principios y valores organizacionales
Se trata de un conjunto de conceptos, filosofías y creencias generales que la
organización respeta y practica y que está por encima de las prácticas cotidianas para
buscarlas ganancias de corto plazo. La filosofía corporativa es importante porque la
evolución de las organizaciones se guía por las políticas y los procesos que respetan los
principios y los valores que preservan (Chiavenato & Sapiro, 2011). Los valores se
relacionan con un trato justo, integridad, conducta ética, sentido innovador, trabajo en
equipo, calidad suprema, servicio superior al cliente, responsabilidad social y ciudadanía
comunitaria, entre otros aspectos (Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2012). Muchas
organizaciones redactan una declaración de valores para destacar la expectativa de que
los valores se reflejen en la conducción de las operaciones de la organización y en la
conducta de su personal. En las empresas donde los valores declarados son más reales
que cosméticos, los directivos los conectan a la búsqueda de la visión estratégica y la
misión (Thompson & Strickland, 2012).
2.7.4. Objetivos estratégicos
Los objetivos corporativos o también llamados estratégicos son los resultados
globales que una organización espera alcanzar en el desarrollo y operacionalización
concreta de su misión y visión. Por ser globales, estos objetivos deben cubrir e involucrar
a toda la organización; por ello, deben tenerse en cuenta todas las áreas que integran a la
empresa. Para lograr su cumplimiento y eficacia, los objetivos corporativos serán
definidos en el más alto nivel de la organización, teniendo en cuenta el contexto que
ofrece el previo estudio de las oportunidades y amenazas, fortalezas y debilidades
analizadas en el FODA; además, los objetivos deberán estar de acuerdo con la visión y
la misión corporativa, servir así de marco de referencia de los objetivos funcionales
(Serna, 2014).
Los objetivos bien establecidos son específicos, cuantificables o medibles, y
contienen una fecha límite para su consecución. Los objetivos estratégicos se refieren a
la posición de marketing y la vitalidad competitiva de la organización (Thompson &
Strickland, 2012).
16
2.8. Formulación estratégica
Concluido el análisis estratégico y el direccionamiento estratégico, la
organización inicia la etapa de formulación estratégica (Figura 3), la cual consiste en
seleccionar los proyectos estratégicos o áreas estratégicas que han de integrar el plan
estratégico corporativo.
Fuente: Administración estratégica. Teoría y casos (Thompson & Strickland, 2012).
Figura 3 Jerarquía de elaboración de la estrategia de una organización
17
Los proyectos estratégicos son pocos, pero vitales; se aconseja no más de cinco,
con el fin de facilitar su monitoreo y control. Son en realidad los factores clave de éxito
de la organización (Serna, 2014); además, en última instancia, la responsabilidad de
dirigir el proceso de formulación y de ejecución de la estrategia recae en el director
general (Thompson & Strickland, 2012). Para el proceso de cada proyecto deben
definirse las estrategias mediante las cuales se desarrollará. Las estrategias son el cómo
de los proyectos; son aquellas actividades que permiten alcanzar o realizar cada proyecto
estratégico (Serna, 2014).
El nivel de la estrategia también tiene que ver con quién participa en la
formulación de la estrategia. En organizaciones diversificadas con múltiples líneas de
negocios, donde se deben controlar las estrategias de varios negocios, la tarea de elaborar
una estrategia abarca cuatro niveles de estrategia, en cada uno de los cuales participan
distintas facetas de la estrategia general de la organización y se requiere la participación
de diferentes tipos de administradores (Thompson & Strickland, 2012).
Existen algunas corrientes que han determinado ciertas estrategias genéricas
como son: liderazgo en costos, diversificación, internacionalización, interiorización,
verticalización y statu quo (Chiavenato & Sapiro, 2011). Para cada proyecto deben
definirse las estrategias y los responsables de cada estrategia. El responsable puede ser
una unidad estratégica o una persona. En última instancia cada una de las personas o
unidades responsables de los proyectos estratégicos deberán desarrollar el plan de acción
para alcanzar los resultados esperados dentro del horizonte de tiempo previamente
definido para ello (Serna, 2014; Swayne, Duncan, & Ginter, 2012).
Con todo lo mencionado anteriormente se colige que el desarrollo de una visión
y misión estratégicas, establecer objetivos e idear una estrategia son tareas básicas para
determinar el rumbo; señalan hacia dónde va una organización, su propósito, los
resultados estratégicos y financieros que se plantea como meta, su modelo básico de
negocios y los movimientos competitivos y planteamientos de acciones internas con que
se obtendrán los resultados de negocios planeados (Stead & Stead, 2013). En conjunto,
constituyen el plan estratégico para enfrentar las condiciones competitivas de la industria,
superar a los rivales, cumplir con los objetivos y avanzar hacia la visión estratégica. Por
lo general, un plan estratégico incluye un compromiso para asignar recursos al plan y
especifica el periodo para alcanzar las metas (por lo general, de tres a cinco años)
(Thompson & Strickland, 2012).
En organizaciones que revisan de manera periódica su estrategia y diseñan planes
estratégicos explícitos, el plan estratégico suele adoptar la forma final de un documento
escrito que se circula a todos los administradores y tal vez a algunos empleados
seleccionados (Gamble, Peteraf, & Thompson, 2015). Los objetivos de desempeño de
corto plazo son la parte del plan estratégico que con más frecuencia se detalla de forma
explícita y se comunica a los administradores y empleados. Algunas organizaciones
resumen los elementos clave de sus planes estratégicos en el informe anual a los
accionistas, en sus sitios web o en declaraciones a los medios de comunicación de
negocios, mientras que otras, quizá por razones de sensibilidad competitiva, sólo hacen
declaraciones ambiguas y generales sobre sus planes estratégicos (Harrison & John,
2013; Thompson & Strickland, 2012)
18
2.9. Fundamentación Legal
La Constitución de la República del Ecuador manda en su artículo 32 que: “La
Salud es un derecho que garantiza el Estado, cuya realización se vincula al ejercicio de
otros derechos; entre ellos, el derecho al agua, la alimentación, la educación, la cultura
física, el trabajo, la seguridad social, los ambientes sanos y otros que sustenta el buen
vivir…”
La Ley Orgánica de la Salud Registro Oficial Suplemento Nº 423 del 22 de
diciembre del 2006, que en su artículo 130 dispone: “Los establecimientos sujetos a
control sanitario para su funcionamiento deberán contar con el permiso otorgado por la
autoridad sanitaria nacional. El permiso de funcionamiento tendrá vigencia de un año
calendario.”
La Ley del Sistema Ecuatoriano de la Calidad publicada en el Registro Oficial Nº
26 del 22 de febrero del 2007.
El Reglamento para el Funcionamiento de los Laboratorios Clínicos, publicado
en el Registro Oficial N° 848 del 11 de diciembre del 2012 que en su artículo 2 menciona
que: “Laboratorio clínico es la denominación genérica de los servicios de salud con
funciones técnico complementarias, sean estos públicos o privados, en los que se realizan
análisis clínicos generales o especializados de muestras o especímenes biológicos
provenientes de individuos sanos o enfermos, cuyos resultados apoyan en la prevención,
diagnóstico, tratamiento y monitoreo de los problemas de salud”; y, que en su artículo 37
dispone que: “el técnico responsable de la calidad organizará con el personal del
laboratorio, un sistema de calidad basado en la Norma Técnica de Laboratorio Clínico,
que permita la mejora continua del sistema y su estructura documental…”
2.10. Hipótesis
El diseño de un plan estratégico para el laboratorio clínico del Hospital SOLCA
Núcleo de Quito para el periodo 2017 – 2019 permitirá establecer proyectos estratégicos
y planes de acción que al implementarse mejoren el desempeño del laboratorio.
2.11. Sistema de Variables
Variable 1: diagnóstico estratégico; herramienta que se utiliza para el desarrollo y
análisis de los ambientes (interno y externo) en forma directa sobre la acción de los
grupos que tiene relación con la organización y que puedan estar generando problemas
para la toma de decisiones.
Variable 2: direccionamiento estratégico; es el punto estratégico el cual define
lineamientos tomando como partida la misión por la cual fue creada la organización, y
desde allí desarrollar actividades que se van a emprender en un periodo de tiempo, en
donde se da solución a preguntas: ¿Qué se debe hacer? ¿Hacia dónde vamos? y ¿Cómo
se debe llegar hasta allá?
Variable 3: formulación de la estrategia; es el desarrollo de planes para administrar de
manera eficaz las oportunidades y amenazas ambientales con base en las fortalezas y
debilidades corporativas. La caracterización de las variables se incluye en el Anexo B.
19
Capítulo III: Metodología
3.1. Diseño de la Investigación
Paradigma: el enfoque de la investigación fue mixto, cuantitativo al utilizar la recolección
y análisis de datos para contestar las preguntas de investigación planteadas y probar la
hipótesis de la investigación utilizando estadísticas. Cualitativo porque recabó algunas
de las opiniones propias del personal del laboratorio clínico durante la formulación
estratégica.
Nivel: la investigación fue transversal y descriptiva detallando el problema objeto de
estudio como es y cómo se manifiesta; además se utilizó este nivel de investigación
porque usó técnicas de observación y encuesta para recopilar información primaria, y
porque se acudió a informes y documentos para recopilar información secundaria con lo
que se pudo codificar, tabular y analizar los datos recabados.
Tipos de investigación:
• Bibliográfica, porque se recurrirá a análisis de documentos y reportes acerca de
datos históricos relevantes para la etapa de diagnóstico estratégico.
• Observación directa a través de una lista de verificación en donde se constatará
la presencia o ausencia, en la institución analizada, de elementos relacionados con
el tema de investigación.
• Encuesta, para recopilar información de la realidad, a través de preguntar o
interrogar a personas; para lo cual se utilizará cuestionarios validados para tal fin
3.2. Población
Para esta investigación el estudio se efectuó en la población; es decir todo el
personal del laboratorio clínico del Hospital Solca Núcleo de Quito: 2 médicos, 17
analistas de laboratorio, 2 personas de limpieza y 2 secretarias. Además, se incluyeron
para el análisis del macroambiente a las máximas autoridades de la Institución: Director
Ejecutivo, Director Médico, Jefa Financiera Jefa de Recursos Humanos y a proveedores
identificados como los más influyentes en la cadena de valor.
20
3.3. Operacionalización de las variables
Tabla 2 Matriz de operacionalización de variables
Variable Dimensiones Indicadores Ítems
Diagnóstico
estratégico
Análisis
externo
Macroambiente
Factores políticos y
legales MAC-01 a MAC-11
Factores económicos MAC-12 a MAC-18
Factores sociales MAC-19 a MAC-32
Factores tecnológicos MAC-33 a MAC-38
Factores geográficos MAC-39 a MAC-42
Microambiente
Competidores
Matriz de Porter Productos sustitutos
Clientes
Proveedores
Análisis
interno
Capacidad Directiva PCI-01 a PCI-15; V-01 a V-48; V-69 a V-83
Capacidad Tecnológica PCI-16 a PCI-25
Capacidad de Talento Humano PCI-26 a PCI-36; V-49 a V-68
Capacidad Competitiva PCI-37 a PCI-50; V-84 a V-126
Capacidad Financiera PCI-51 a PCI-60
Direccionamiento
estratégico
Etapa
filosófica
Misión Metodología de los 5 ¿por qué?
Visión
¿Si todo tuviera éxito, cómo sería el laboratorio clínico dentro
de tres años?
¿Qué logros sería ideal recordar dentro de cinco años?
¿Qué innovaciones podrían hacerse a los productos o servicios
que ofrece el laboratorio clínico?
¿Qué avances tecnológicos podrían incorporarse?
¿Qué otras necesidades y expectativas del cliente podrían
satisfacer los servicios que ofrece el laboratorio clínico dentro
de 3 años?
21
¿Qué talento humano especializado se necesitaría el
laboratorio clínico dentro de tres a cinco años?
Valores Técnica “tormenta de ideas”
Políticas generales FODA: ¿Cuáles son los factores externos que constituyen
oportunidades o amenazas para el desempeño del laboratorio
clínico?
FODA: ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades que posee el
laboratorio clínico en los diferentes componentes?
¿Cuáles son las verdaderas problemáticas y las relaciones entre
los aspectos positivos y negativos del FODA?
Estrategia genérica
Objetivos estratégicos
Formulación
estratégica
Matriz de
correlación
Proyectos
estratégicos
Estrategias ¿Qué se debe hacer para alcanzar, para lograr la ejecución
cabal de los proyectos estratégicos planteados?
Planes de acción ¿Cuáles son las acciones básicas que deben realizarse para
lograr la realización de los proyectos estratégicos planteados?
Presupuestación
estratégica
¿Cuál es el presupuesto estimado para asegurar la factibilidad
de la implementación de las estrategias y acciones anclados a
los proyectos estratégicos planteados?
Difusión estratégica ¿Cuál es el plan de divulgación de la estrategia del laboratorio
clínico? Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
22
3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Para la recopilación de los insumos relacionados al diagnóstico del
macroambiente del laboratorio clínico se aplicó una encuesta dirigida a las autoridades
de la institución (Director Ejecutivo, Director Médico, Jefa Financiera, Jefe de Recursos
Humanos) y al personal del laboratorio clínico (médicos y laboratoristas) conforme al
Anexo C; además se realizó una revisión bibliográfica de datos relacionados. Para el
análisis del microambiente se utilizó el modelo de las cinco fuerzas de Porter para
identificar los factores fundamentales que intervienen en este nivel (Serna, 2014).
Por otro lado, para el análisis interno se ejecutó una matriz de perfil de capacidad
interna con el personal del laboratorio clínico y las autoridades de la Institución (Anexo
D) y se usó una lista de verificación, la misma que sirvió para observar sistemáticamente
la conducta humana y las condiciones actuales del laboratorio (Anexo E) siendo estos
dos instrumentos adaptados de lo recomendado por Humberto Serna en su libro Gerencia
Estratégica (Serna, 2014).
Además, con el objetivo de recopilar la opinión del personal de laboratorio y la
muestra de clientes sobre la importancia del direccionamiento estratégico en el Servicio,
se utilizó una encuesta para ser respondida con escalamiento de Likert conforme consta
en el Anexo F.
3.5. Validez y confiabilidad
La confiabilidad de los instrumentos de recolección de datos de los Anexos C, D
y F se fundamenta al ser adaptados de instrumentos presentes en un libro de rigor
científico publicado por Humberto Serna (Serna, 2014); para la identificación de su
validez se aplicó una prueba piloto con el 10% de la población a ser estudiada o con cinco
individuos de la población. Para el cálculo de la confiabilidad del cuestionario del Anexo
F se utilizó la medida de congruencia interna denominada “coeficiente alfa Cronbach”
(Hernández Sampieri, 2010), igualmente se aplicó una prueba piloto para el
establecimiento de su validez.
3.6. Técnicas de análisis e interpretación de resultados
Los datos obtenidos se expresaron en proporciones y se utilizaron gráficos de
pastel o barras para su expresión esquemática; así mismo se usaron medidas de tendencia
central que se presentan a través de Tablas cruzadas relacionando las variables que
permitan esquematizar de mejor manera los resultados.
23
Capítulo IV: Resultados
4.1. Diagnóstico estratégico Laboratorio Clínico SOLCA Núcleo de Quito 2017
4.1.1. Análisis externo
4.1.1.1. Evaluación del Macroambiente
Para el análisis del macroambiente se aplicó la encuesta del Anexo C a cuatro
autoridades de SOLCA Núcleo de Quito: Director Ejecutivo, Director Médico, Jefa
Financiera y Jefa de Recursos Humanos y a 19 personas del laboratorio clínico (2
médicos y 17 operadores); la distribución de las respuestas dadas por los encuestados se
presenta en la Tabla 4.
Tabla 3 Resultados de la encuesta para recolectar insumos para el diagnóstico
estratégico del macroambiente del Laboratorio Clínico SOLCA Núcleo de Quito –
2017
CÓD. FACTORES OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO
A M B A M B A M B
Políticos y legales MAC-01 Constitución 1 7 15 2 21
MAC-02 Proyecto de Código Orgánico
de Salud 1 2 18 2 21 2
MAC-03 Modelo político socialismo del
siglo XXI 23 23
MAC-04
Decreto 703, del 25 de junio de
2015, que crea la Agencia de
Aseguramiento de la Calidad de
los Servicios de Salud y
Medicina Prepagada (ACESS)
3 18 2 20 3
MAC-05 Funcionamiento de Red Pública
Integral de Salud 10 10 3 10 10 3
MAC-06
Reglamento para el
Funcionamiento de los
Laboratorios Clínicos no
actualizado
19 4 23
MAC-07
Renovación de máximas
autoridades en las principales
funciones del Estados
19 4 19 4
MAC-08
Denuncia de casos de
corrupción en altas autoridades
del Estado
23 23
MAC-09
Distanciamiento entre funciones
del estado debido a
discrepancias ideológicas
10 13 10 13
MAC-10
Reformas tributarias orientadas
a la recaudación equitativa y
control de evasión de impuestos
23 23
MAC-11 Falta de credibilidad en algunas
instituciones del Estado 23 23
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
24
Tabla 4 Resultados de la encuesta para recolectar insumos para el diagnóstico
estratégico del macroambiente del Laboratorio Clínico SOLCA Núcleo de Quito –
2017 (continuación 1)
CÓD. FACTORES OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO
A M B A M B A M B
Económicos
MAC-
12 Inflación Quito -0,27% 20 3 2
3
MAC-13
Valor Agregado Bruto de la
Salud (VAB) 4,2% con
respecto al PIB Nacional
(2013)
23 2
3
MAC-
14 Proforma presupuestaria 2017 23 23
MAC-
15
Prioridad de gasto en
proforma presupuestaria para
salud 2017 (USD 2.779
millones)
19 4 10 2 1
1
MAC-
16
Déficit fiscal proyectado 2017
(USD 4.700 millones) 19 4 19 4
MAC-
17
Impuesto a la Renta a
empresas siendo uno de los
más bajos de la región
23 2
3
MAC-
18
Dependencia de la economía
en ingreso por venta de
petróleo
20 3 23
Sociales MAC-
19 Población Quito 2.644.145 20 3 23
MAC-
20
Índice de Desarrollo Humano
(2015) 0,912 23
2
3
MAC-
21
Población económicamente
activa Quito 63% 19 4 19 4
MAC-
22
Empleo adecuado / pleno
Quito 63,08% 23 23
MAC-
23
Otro empleo no pleno Quito
13,1% 23
2
3
MAC-
24 Desempleo Quito 7,8% 20 3
2
3 MAC-
25 Subempleo Quito 11,9% 19 4 19 4
MAC-26 Pobreza Quito 7,8% 23
2
3
MAC-27 Pobreza extrema Quito 1,9% 23
2
3
MAC-
28
Migración masiva de
pobladores de países vecinos
a la ciudad
10 5 8 20 3
MAC-
29
Implementación de más
posgrados en varias
especialidades médicas en
universidades de la provincia
15 5 3 10 5 8
MAC-30
Incremento de casos de
violencia de género 10 13 10
1
3
25
MAC-31
Discriminación de índole
racial o regional (costa, sierra) 18 5 21 2
MAC-
32
Reducción de tasa de
homicidios por cada 100.000
habitantes
7 16 2
3
Tecnológicos
MAC-33
Aceptabilidad a productos con
alto contenido tecnológico 20 3 23
MAC-
34
Posibilidad de trámites en
línea para varias entidades
públicas y privadas
5 18 5 1
8
MAC-35
Automatización de procesos
como medio para optimizar el
uso del tiempo
19 4 19 4
MAC-
36
Facilidad de acceso a la
tecnología 10 7 6 17 6
MAC-
37
Globalización de la
información y redes sociales 17 6 18 5
MAC-
38
Resistencia de la población a
cambios tecnológicos 9 9 5 18 5
Geográficos MAC-
39 Ubicación 5 2 10 6 15 8
MAC-
40 Clima 23 2
3 MAC-
41 Vías de acceso 19 4 23
MAC-42 Transporte 23
2
3 Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
De las respuestas recopiladas a los encuestados se tomó aquellos aspectos que
fueron considerados por la mayoría como oportunidades o amenazas de alto impacto para
el laboratorio clínico. Los resultados obtenidos de esta ponderación se detallan en la
Tabla 5.
Tabla 4 Oportunidades y amenazas del macroambiente consideradas como de alto
impacto por los encuestados para el laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito,
2017.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Funcionamiento de Red Pública
Integral de Salud
2. Prioridad de gasto en proforma
presupuestaria para salud 2017 (USD
2.779 millones)
3. Implementación de más posgrados en
varias especialidades médicas en
universidades de la provincia
4. Automatización de procesos como
medio para optimizar el uso del
tiempo
5. Globalización de la información y
redes sociales
1. Proyecto de Código Orgánico de Salud
2. Modelo político socialismo del siglo XXI
3. Decreto 703, del 25 de junio de 2015, que crea
la Agencia de Aseguramiento de la Calidad de
los Servicios de Salud y Medicina Prepagada
(ACESS)
4. Falta de credibilidad en algunas instituciones
del Estado
5. Dependencia de la economía en ingreso por
venta de petróleo
6. Ubicación
7. Vías de acceso
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
26
A partir de esta priorización se procedió a realizar una revisión bibliográfica de
los aspectos ponderados como de alto impacto para recabar mayor información de la
relación real de los mismos en el proceso de diseño de plan estratégico para el laboratorio
clínico de SOLCA Núcleo de Quito.
a) Oportunidad: Funcionamiento de Red Pública Integral de Salud
El 10 de abril de 2012 se firma el “Convenio Marco Interinstitucional entre el
Ministerio de Salud Pública, Ministerio del Interior, Ministerio de Defensa, Instituto
Ecuatoriano de Seguridad Social, Instituto de Seguridad Social de las Fuerzas Armadas
e Instituto de Seguridad Social de la Policía Nacional y el Ministerio de Salud Pública
para Integra la Red Pública Integral de Salud”, con el objetivo de establecer mecanismos
de articulación entre las Instituciones Públicas Prestadoras de Salud y las Instituciones
Públicas Aseguradoras de Salud para integrar la Red Pública Integral de Salud (RPIS) y
establecer las directrices a las que deberán sujetarse los convenios específicos y/o
cualquier instrumento jurídico que en adelante se suscriba entre los Miembros de la RPIS
(MSP, 2012). Uno de los instrumentos habilitantes de este Convenio es el llamado
Tarifario de Prestaciones para el Sistema Nacional de Salud cuya última revisión es del
2014. El Tarifario es el instrumento técnico que regula el reconocimiento económico de
los servicios de salud brindados por las instituciones públicas, entre éstas y con las
privadas en el marco de la RPIS y la Red Complementaria (RC) del Sistema Nacional de
Salud, los valores expresados en este documento, registran el techo máximo del valor
para el reconocimiento económico entre prestadores y financiadores (MSP, 2017a).
Mediante este instrumento es que SOLCA Núcleo de Quito recupera la inversión
de todos los procedimientos realizados en los pacientes que son referidos por la RPIS que
según lo recabado de las autoridades encuestadas de la Institución se constituyen en casi
el 95% de los pacientes atendidos.
b) Oportunidad: Proforma presupuestaria para salud 2017
La Constitución de la República del Ecuador establece que la Función Ejecutiva
elabore cada año la proforma presupuestaria anual y la programación presupuestaria
cuatrianual, misma que deberá presentar para su aprobación a la Asamblea Nacional
durante los primeros noventa días de su gestión y, en los años siguientes, sesenta días
antes del inicio del año fiscal respectivo. Asimismo, en su artículo 280 establece que la
programación y ejecución del Presupuesto del Estado y la inversión y asignación de
recursos públicos se sujetarán al Plan Nacional de Desarrollo. Mediante esta obligación
el Estado garantiza algunos derechos de la población ecuatoriana como es salud
accesible, permanente, oportuna de calidad y sin exclusión (Ministerio de Economía y
Finanzas, 2017). De esta manera se asegura que el gasto de salud deberá garantizar la
cobertura de las enfermedades más prevalentes y de mayor impacto en el pueblo
ecuatoriano, entre ellas el cáncer.
c) Oportunidad: Implementación de más posgrados en varias especialidades
médicas en universidades de la provincia de Pichincha
En agosto de 2015 el Ministerio de Salud Pública anunciaba que en Ecuador se
encuentran vigentes 69 programas de medicina en 11 universidades del país, de los
cuales, 27 son nuevas ofertas de especialización. El Consejo de Educación Superior
27
(CES) aprobó 13 en la Pontificia Universidad Católica, además de 9 en la de Guayaquil
y 5 en la Central. La adición de las 27 especialidades implicó un incremento de 585 cupos
anuales para profesionales de la salud que quieran obtener un título de cuarto nivel
(Redacción Médica, 2015).
En cuanto a especialidades Oncológicas tanto clínicas como quirúrgicas a nivel
de la ciudad de Quito están concentradas por la oferta que SOLCA Núcleo de Quito
mantiene. Básicamente la Oncología se divide en 3 grandes grupos; Cirugía Oncológica,
Radiooncología y Oncología Clínica o Quimioterapia que son los pilares fundamentales;
sin embargo, no se pueden desconocer los servicios que son de apoyo al manejo de los
pacientes como la Psicooncología, Cuidados Paliativos, Manejo del Dolor, la Nutrición
y Patología siendo fundamentales para el diagnóstico y seguimiento de estos pacientes.
Actualmente se está realizando una nueva convocatoria para el ingreso a los posgrados
que se desarrollan en esta Institución de manera que de los 18 posgradistas que
actualmente se están formando en estas especialidades médicas se espera la llegada de
23 nuevos posgradistas, por primera vez en la historia de SOLCA Núcleo de Quito se
mantendrán 41 profesionales médicos en formación de estas especialidades médicas
desde el mes de enero de 2018 (Redacción Médica, 2017a).
d) Oportunidad: Automatización de procesos como medio para optimizar el uso
del tiempo
Desde su llegada a mediados de la década de 1960, la automatización de los
procesos de química clínica ha cambiado la cara del laboratorio a la manera de una
verdadera revolución industrial. La capacidad de realizar tareas repetitivas de manera
eficiente, la posibilidad de realizar acciones sencillas combinadas en series elaboradas y,
por último, la facilidad de gestionar simultáneamente múltiples muestras en diferentes
instrumentos son las razones obvias de tal afirmación. Desde entonces, su creciente éxito
ha llevado a la automatización a un nivel aún más alto, culminando en un continuo
funcional conocido como automatización total de laboratorio (ATL). Entonces, el
término ATL tiende a denotar una gestión virtualizada del flujo de trabajo de
procesamiento real, en lugar de un conjunto totalmente mecanizado carente de personal
humano (Ialongo, Porzio, Giambini, & Bernardini, 2016).
En un momento en que el gasto en pruebas de laboratorio se ha convertido en una
limitación para la salud pública, la justificación de tales esfuerzos para lograr mejoras en
la eficiencia mediante la ATL parece ser obligatoria. El resultado más relevante se ha
mostrado por la relación entre la reducción del tiempo de respuesta (TAT por sus siglas
en inglés) y la mejora de los servicios de cuidados críticos (Ialongo et al., 2016).
La automatización analítica se basa siempre en las tecnologías de la información
(TIC’s), a través del sistema de información de laboratorio (LIS), que gestiona el flujo
de trabajo y la interfaz electrónica de los instrumentos; y el middleware, que interfaza el
software de los analizadores al LIS y/o al sistema de información hospitalario (HIS). El
middleware controla el funcionamiento general de cualquier conFiguración de
laboratorio y combina los resultados analíticos con el registro del paciente para
proporcionar información adicional útil desde el punto de vista clínico (Dolci, Giavarina,
Pasqualetti, Szőke, & Panteghini, 2017).
28
En el Ecuador existen varios proveedores que ofrecen soluciones informáticas
para establecer procesos de automatización total mayormente en las áreas de química
clínica, inmunología, hematología y coagulación; permitiendo que la mayor parte de
pruebas solicitadas en los laboratorios sean solventadas por este tipo de tecnologías.
Entre los proveedores más relevantes en el medio se pueden incluir: Roche Diagnostica
con su producto cobas® infinity IT solutions; SIMED, distribuidor de la solución
informática Enterprise® creada por CLTech; y, NIPRO distribuidor autorizado de
Instrument Manager™ middleware, un producto de Ortho Clinical Diagnostics (Roche
Diagnostics, 2017; SIMED, 2017; Ortho Clinical Diagnostics, 2017)
e) Oportunidad: Globalización de la información y redes sociales
Con el advenimiento de nuevas tecnologías de la información y la comunicación,
en el ámbito de la medicina se ha comenzado el uso de las mismas incluyendo las
herramientas que ofrece la Web 2.0. Este término se ha definido como un conjunto de
aplicaciones de internet de carácter colectivo, que permiten la comunicación y
colaboración abiertas, con la participación activa de los usuarios en redes sociales
accesibles desde diferentes dispositivos, fijos y móviles (Caballero-Uribe, 2012;
Taberner, 2012). Facebook permite compartir varios tipos de información de manera
extensa, rápida aprovechando las capacidades multimedia de la plataforma. Se ha
expandido rápidamente siendo un referente mundial entre los diferentes rangos etáreos y
estratos sociales. Aproximadamente 17% de la población mundial posee un perfil público
y lo visita al menos una vez al día (Clouet-Huerta, 2014). En el Ecuador la mayor parte
de hospitales y clínicas mantienen un perfil público en Facebook o Twitter. En el caso
del Hospital SOLCA Núcleo de Quito, bajo la responsabilidad del departamento de
comunicación se mantienen perfiles en estas dos redes sociales e incluso la institución
cuenta con una página web con la información general que comúnmente se comparte en
este medio (SOLCA Núcleo de Quito, 2016a).
f) Amenaza: Proyecto de Código Orgánico de Salud
En mayo del 2017, El Pleno de la Asamblea Nacional del Ecuador inició el primer
debate del proyecto de Código Orgánico de la Salud. En ese momento Víctor Álvarez,
vicepresidente del Colegio de Médicos de Pichincha, se refería al mismo como un Código
punitivo y sancionador que delega todas las atribuciones a la Autoridad Sanitaria por
acuerdo ministerial, resoluciones o reglamentos. Las sanciones que impone este Código
van desde la multa hasta la suspensión temporal de la licencia de los médicos y la clausura
de establecimientos (El Universo, 2017).
Sin embargo, con el advenimiento del gobierno del presidente Lenin Moreno se
estableció como una prioridad el Dialogo Nacional, en este marco se retomaron las mesas
de diálogo en torno a este Código. La Ministra de Salud, Verónica Espinosa, consideró
que el diálogo nacional a propósito del Código Orgánico de la Salud superó las
expectativas. Se tuvo más del doble de los actores y la representatividad que estaba
previsto. Asistieron representantes de colegios y Federación Médica Ecuatoriana,
Federación de Enfermeras, profesionales de la salud, industria farmacéutica y de
alimentos, representantes del sector privado como clínicas privadas, subsistemas de salud
públicos, entonces fue un diálogo con amplia participación (El Telégrafo, 2017).
29
El segundo debate del Código Orgánico de Salud está previsto para finales de
octubre o la primera semana de noviembre de 2017, entre los cambios fundamentales que
se prevé están temas como la gratuidad y otros controversiales como el etiquetado de
alimentos, la salud sexual y reproductiva, las sanciones por mala práctica médica (Andes,
2017).
g) Amenaza: Modelo político socialismo del siglo XXI
El socialismo del siglo XXI arranca en América Latina con una reforma
constitucional impulsada por el presidente recién electo, Hugo Chávez, aprobada en 1999
que se presentó como una refundación de la nación venezolana. Ecuador adoptó una
nueva Constitución en referendo celebrado en setiembre de 2008. Posteriormente el
entonces presidente, Rafael Correa, proclamó el “socialismo del siglo XXI” como meta
de su “revolución ciudadana”. Transcurridos diez años en abril de 2017 su sucesor logró
imponerse a un contendor banquero y claramente neoliberal por tan sólo un 2% de
diferencia en la segunda vuelta de la elección presidencial. Esto obliga a repensar
falencias de la experiencia ecuatoriana, que aun siguen polarizando a la población (López
Velasco, 2017).
h) Amenaza: Creación de la Agencia de Aseguramiento de la Calidad de los
Servicios de Salud y Medicina Prepagada (ACESS)
A través del Decreto 703, del 25 de junio de 2015, se crea la Agencia de
Aseguramiento de la Calidad de los Servicios de Salud y Medicina Prepagada-ACESS,
como instancia especializada, para promover y controlar la calidad de servicios públicos
y privados de salud, y para proporcionar a los usuarios del Sistema Nacional de Salud y
a profesionales de salud una instancia técnica conformada por expertos para evaluar casos
de atención médica que hayan tenido resultados negativos o en los que se hayan cometido
presuntos errores en la atención (ACESS, 2017).
Mediante esta agencia se asegura que la tarea de promoción y control de la calidad
y el análisis de casos cuente con una instancia autónoma, desarrollando los siguientes
enfoques (MSP, 2015):
1. Desarrollo de una cultura de calidad: con una visión de mejoramiento continuo, no
punitiva, asesorando la mejora de los servicios de salud y promoviendo la capacitación
de profesionales de la salud.
2. Control de la calidad de los servicios: con normativa construida participativamente,
eliminando subjetividad en los controles y realizando evaluación externalizada a
través de organizaciones independientes, competentes y transparentes, en relación
directa con el desarrollo de la cultura de calidad.
3. Respaldo a los usuarios y usuarias del sistema y a la gestión de profesionales de la
salud.
4. Asegurar el adecuado funcionamiento de los servicios de salud: con emisión de
habilitaciones, certificaciones y acreditaciones sanitarias con enfoque de fortalecer la
calidad de los servicios y la simplificación de trámites, y asesoría a profesionales y
establecimientos prestadores de servicios de salud.
30
i) Amenaza: Falta de credibilidad en algunas instituciones del Estado
Según CEDATOS la aprobación a la gestión del presidente Moreno en su primer
mes de gestión registro el 66%; 70.3% al 15 de julio; 77% al 15 de agosto e igual puntaje
al 15 de septiembre de 2017. El expresidente Rafael Correa registró 68% en el primer
año de su gestión; 51% en el 2009; 62% en 2013; 40% en 2016 y terminó con el 47% en
mayo 2017 (CEDATOS, 2017).
El indicador de corrupción CESLA sintetiza a través del análisis factorial, la
información que sobre el fenómeno de corrupción suministran las siguientes instituciones
internacionales: Banco Mundial, Transparencia Internacional, Foro Económico Mundial,
Fundación Heritage, Freedom House y Fundación Bertelsmann. El indicador se escala
siguiendo el siguiente criterio: de 0 a 20 nivel bajo de corrupción y política anticorrupción
recomendable; de 21 a 40 nivel moderado de corrupción y adecuada política
anticorrupción; de 41a 60 nivel preocupante de corrupción y política anticorrupción laxa;
de 61 a 80 nivel alto de corrupción y debilidad extrema en política anticorrupción; de 81
a 100 nivel alarmante de corrupción y pésimo control. Según el último informe reportado
en 2016 por CESLA el Ecuador presenta un nivel preocupante de corrupción de 67/100
puntos (CESLA, 2016).
La empresa brasileña Odebrecht tiene presencia en Ecuador desde hace 30 años.
En ese tiempo, la constructora ha sido responsable de proyectos de infraestructura. En
seis gobiernos anteriores al de Rafael Correa, Odebrecht tuvo participación en
adjudicación de obras. Sin embargo, en el mandato del líder de Alianza País, se desataron
la mayoría de escándalos de corrupción, que empezaron con la expulsión de la empresa
en el 2007 y que tuvieron su más reciente capítulo, el jueves 2 de junio del 2017, con
allanamientos que dejaron un cheque de Odebrecht confiscado y el tío de vicepresidente
Jorge Glas detenido (El Comercio, 2017a). Ahora el vicepresidente se encuentra detenido
también y varias autoridades de los estamentos de control del anterior gobierno se
encuentran prófugos por este mismo caso.
j) Amenaza: Dependencia de la economía en ingreso por venta de petróleo.
La caída de precios del crudo del petróleo es un indicador clave del nivel
económico de los países de la región andina. En Ecuador, este bien continúa siendo de
vital importancia en su economía, a pesar que en el año 2006 el sector petrolero
representaba el 14% del PIB y en el 2016 fue del 10%. Durante los años 2007 y 2015, el
presupuesto estatal obtuvo 35 mil millones de dólares como contraparte de la exportación
del petróleo. Hay que considerar que en el plano de inversiones para el mismo período
se destinó alrededor de 68 mil millones de dólares. (El Telégrafo, 2016).
A pesar de que en el anterior gobierno se afirmaba que el Ecuador empezaría a
trabajar en una transición a una economía menos basada en el petróleo sobre todo a través
de las creación y puesta en funcionamiento de grandes centrales hidroeléctricas, los
escándalos de corrupción relacionados con estas obras son precisamente lo que aqueja la
política económica actual (La RepúblicaEC, 2016). Ecuador tiene ocho contratos
vigentes suscritos con las compañías Petrochina, Unipec y Trading International de
Tailandia (PTT). Pero a la actual administración de Petroecuador le preocupan varios
aspectos de estos contratos, por lo que empezará un proceso de renegociación. Con las
31
tres empresas existe un volumen de crudo comprometido hasta el 2024 (El Comercio,
2017b).
k) Amenaza: Capacidad de SOLCA Núcleo de Quito
En marzo de 2016, el Gral (R). Solón Espinosa Ayala, presidente de SOLCA
Núcleo de Quito manifestó a Redacción Médica que esta institución tuvo que suspender
proyectos importantes para la atención de los pacientes con cáncer a causa de la deuda
que el Estado mantiene desde el 2010; se suspendió la ampliación de la Institución por
un valor proyectado en 5 millones de dólares; así mismo, la ampliación de dos unidades
oncológicas dependientes del Núcleo de Quito en Ibarra y Santo Domingo, con una
asignación de 5 millones de dólares en total, están detenidas (Redacción Médica, 2016).
De esta manera se puede colegir que, a pesar que la ubicación permitiría construir y
generar más servicios de salud para los pacientes de cáncer, factores externos impiden
este desarrollo.
l) Amenaza: Vías de acceso a SOLCA Núcleo de Quito
Con el advenimiento de la Embajada de Estados Unidos a las inmediaciones del
Hospital Oncológico de SOLCA Núcleo de Quito, el tránsito vehicular en horas
laborables se ha incrementado hasta el punto de dificultar el normal ingreso de los
pacientes a las instalaciones del Hospital; adicionalmente los espacios de parqueaderos
para la atención del público en general cada vez se han ido reduciendo, muchas veces
provocando incomodidad en los usuarios, según lo han expresado subjetivamente los
individuos encuestados.
4.1.1.2. Evaluación del microambiente
Para la evaluación del microambiente se usó el enfoque del modelo de Porter con
el objetivo de determinar el grado de competitividad de un sector específico como es el
de los laboratorios clínicos. Esta metodología permite identificar las principales fuerzas
competitivas y evaluar su impacto sobre la organización, en este caso el laboratorio
clínico de SOLCA Núcleo de Quito. Cada una de estas fuerzas se catalogarán según una
escala categórica en baja, media o alta según el caso.
a) Tasa de crecimiento potencial
Según un análisis publicado en 2016 por EKOS, en el Ecuador, el sector de los
servicios de salud está compuesto por 318 empresas (28% medianas y 72% pequeñas),
este sector reporta ingresos por USD 321.4 millones, es decir, 1,2% del total de los
ingresos de las pymes, con una utilidad de USD 22,3 millones y una rentabilidad del
6,9%. Las compañías medianas reportaron USD 241 millones en ingresos, que
corresponde a una tasa de crecimiento del 22% en relación a 2014 y una rentabilidad del
7,3%; las empresas pequeñas reportaron USD 80.4 millones, que corresponde a una tasa
de crecimiento del 18% y a una rentabilidad del 5,8% (EKOS, 2016). Muchas de las
empresas incluidas en el análisis corresponden a laboratorios clínicos privados de amplia
influencia en la ciudad de Quito como NETLAB Laboratorios Especializados de
Referencia, quien en este análisis ocupa el puesto diez en crecimiento financiero dentro
del grupo de empresas medianas.
32
La tasa de crecimiento reportada tanto para el grupo de empresas medianas como
pequeñas es considerada como alta por lo que se colige que este mercado está en
desarrollo activo.
b) Entrada potencial de nuevos competidores
Existen algunas barreras que impedirían la entrada de nuevos competidores, a
saber:
• Economías de escala: en la ciudad de Quito existen algunos laboratorios clínicos que
utilizan un sistema de referencia y contrarreferencia de muestras biológicas,
acaparando mercado a través del abaratamiento de costos por análisis, por lo que
muchos de los laboratorios clientes pueden ofertar precios cada vez más bajos a lo
que en previos años se podía en el sector. Tal es el caso de BIODILAB, NETLAB,
Laboratorio Clínico Pazmiño Narvaez, Zurita & Zurita Laboratorios en el sector
privado; y, los laboratorios del Hospital de Especialidades Eugenio Espejo (HEE),
Hospital Carlos Andrade Marín (HCAM) y los de referencia nacional en el Instituto
de Investigación en Salud Pública (INSPI) en el sector público. Siendo estos los
virtuales competidores del Laboratorio de SOLCA Núcleo de Quito.
• Diferenciación del servicio: ya que existen normas internacionales para todos los
aspectos técnicos que forman parte del quehacer diario de un laboratorio clínico y
que son de cumplimiento voluntario en nuestro medio; muchas de las mismas
permiten a aquellos laboratorios que las aplican diferenciarse en el mercado lo
suficiente para que nuevos competidores se les dificulte luchar por el liderazgo en el
sector debido al alto valor agregado que en el servicio esto impacta.
• Inversión inicial: la demanda generalizada de servicios de diagnóstico por
laboratorio cada vez más automatizados y eficientes determinan que para que un
nuevo competidor ingrese invierta una suma alta de dinero para la instalación de
estos sistemas automáticos.
• Política gubernamental: a pesar que, de frente a países desarrollados en donde los
sistemas de certificación y acreditación para laboratorios clínicos son obligatorios
en ciertos niveles, las normativas nacionales son menos complejas en el proceso de
instalación de un laboratorio clínico; el cambio más o menos constante de directrices
en el sector salud causa inestabilidad en la claridad de los requisitos que un potencial
competidor tendría que cumplir para ingresar al sector.
Los ítems puntualizados permiten entonces establecer que la fuerza de ingreso de nuevos
competidores es baja.
c) Rivalidad entre empresas competidoras
El sector de laboratorios clínicos de la ciudad de Quito se encuentra dominado
por ciertos laboratorios de gran capacidad de frente a muchos laboratorios de pequeña
demanda. Algunos de los principales líderes en el sector son: BIODILAB, NETLAB,
Laboratorio Clínico Pazmiño Narvaez, Zurita & Zurita Laboratorios, entre los
laboratorio de la RPIS tenemos el del HEE y el del HCAM, cabe destacar que todos los
laboratorios nombrados cuentan con certificaciones de calidad unos en ISO 9001 y otros
incluso con acreditación basada en norma ISO 15189 lo que garantiza la calidad de los
resultados, adicionalmente el HEE cuenta con una acreditación internacional bajo las
33
normas de Accreditation Canada. Adicionalmente, Con una inversión de 38.5 millones
de dólares, el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS) repotenciará y
restructurará de forma integral el HCAM convirtiéndolo en el primer hospital de la RPIS
especializado en el diagnóstico, tratamiento y seguimiento de pacientes oncológicos con
el aumento del número de camas, de 12 a 50 en el área de oncología (Redacción Médica,
2017b).
El laboratorio clínico SOLCA Núcleo de Quito no posee ninguna certificación de
calidad lo que constituyen una importante debilidad frente a sus potenciales
competidores y además que le impide ingresar en nuevos grupos de mercado como sería
la referencia y contrarreferencia de muestras biológicas provenientes de pacientes
asegurados por empresas privadas.
Otro aspecto adicional a considerar es la imposibilidad de variar en precios de
SOLCA Núcleo de Quito ya que como se mencionó anteriormente el mayor porcentaje
de pacientes provienen de la RPIS siendo el Tarifario de Prestaciones para el SNS el
instrumento por medio del cual puede recuperar la inversión realizada en todos los
servicios prestados. Existen ejemplos patentes que el costo marcado de algunas
prestaciones en el Tarifario no es competitivo de frente a los precios que maneja el
mercado privado siendo esto una barrera para poder ingresar en nuevos grupos de
clientes.
Las barreras de salida del sector para los laboratorios son medias debido a que
varios de los líderes cuentan con equipamiento altamente especializado en formato de
apoyo tecnológico de tal manera que no necesita vender equipamiento sino simplemente
esperar culminar contratos para suspender su accionar. Esto no sucede con laboratorios
de menor complejidad en donde la mayoría de ocasiones la compra de equipos es la regla
debido a la imposibilidad de contratar a manera de apoyo tecnológico por la baja
demanda de pruebas que presentan. Actualmente el laboratorio de SOLCA Núcleo de
Quito posee la mayoría de equipamiento en formato de apoyo tecnológico.
d) Desarrollo potencial de productos sustitutos
No existe sustitutos de los análisis clínicos pues pertenecen a un servicio de apoyo
diagnóstico y/ó complementario para la toma de decisiones médicas en problemas de
salud. La intensidad de esta fuerza es baja o nula, por tal razón no limita el rendimiento
industrial.
e) Poder de negociación de los proveedores
Entendiéndose a ésta como la fuerza de exclusividad que ciertos proveedores
podrían tener en el mercado de laboratorios clínicos por alguna característica única del
mismo. En este contexto se demuestra que esta fuerza es media ya que existen varios
proveedores en la mayor parte de áreas de laboratorio clínico y que mantienen relaciones
altamente duraderas en algunos de los laboratorios líderes del sector debido a su
confianza y eficiencia ante nuevos proyectos. En la ciudad de quito existen varios
proveedores especializados en insumos, dispositivos y equipamiento para la línea de
diagnóstico clínico como por ejemplo Roche, SIMED S.A, NIPRO Medical
Corporation, VIBAG C.A, Medibac Inc. S.A, Medilabor, Genlife, Makol, y otras
muchos proveedores; unos que se dedican a ciertas áreas específicas del laboratorio
34
clínico y otros proveedores con amplias líneas de acción en este sector; sin embargo, a
pesar de esta gran diversificación no existe un solo proveedor de laboratorio que logre
satisfacer las necesidades integrales de todas las áreas de laboratorio clínico que hoy por
hoy se ofertan en el sector.
Aunque el costo de cambio de proveedor en laboratorios de mediana y alta
complejidad no es relativamente alto ya que gracias a la posibilidad de establecer
contratos de apoyo tecnológico no hay necesidad de comprar los equipamientos y por lo
tanto es factible cambiar de uno a otro proveedor con relativa facilidad, para los
laboratorios de baja complejidad esta opción es más difícil de emprender. En general, se
prefieren proveedores que cuenten con representaciones locales porque en esta industria
se requiere muchos equipos especializados que necesitan mantenimiento constante y
asistencia técnica rápida.
En el caso del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito, la mayor parte de
equipos de las diferentes áreas se encuentran bajo la modalidad de apoyo tecnológico;
sin embargo, equipos del área de citometría de flujo y biología molecular fueron
comprados para su uso lo que dificulta el cambio de proveedor en el caso de que exista
una disminución en la calidad de atención del mismo; esto ha aumentado el poder de
negociación de estos proveedores imponiendo ciertas condiciones para continuar con los
procesos de abastecimiento de reactivos e insumos e incluso en el caso de mantenimiento
y capacitación al personal del área.
Por otro lado, muchos de los equipos ofertados por los proveedores líderes en el
sector tienen el sistema conocido como “cerrado”, que quiere decir que todos los
reactivos e insumos a utilizarse en los equipos deberán ser del mismo fabricante
impidiendo así la posibilidad de conseguir sustitutos a los mismos de menor valor para
abaratar los costos de procesamiento.
f) Poder de negociación de los consumidores
Según la “Estrategia Nacional para la Atención Integral del Cáncer en el Ecuador”
publicada el 09 de mayo del 2017 mediante Acuerdo Ministerial 0059-2017, indica que
con respecto a la situación de los servicios de salud oncológicos (MSP, 2017b):
“Los establecimientos públicos de primer nivel de atención en su mayoría tienen en su
cartera de servicios la promoción de la salud fortaleciendo factores protectores, consulta
preventiva sobre ciclo de vida en donde una de las actividades es la detección precoz de
cáncer cervicouterino (Papanicolaou) y consejería para autoevaluación de mama que se
complementa con la mamografía. En el segundo nivel, aunque su capacidad resolutiva
contempla exámenes de tamizaje de cáncer, no todos lo realizan, razón por la cual se
refieren hacia los hospitales del tercer nivel. Sin embargo, este sistema de referencias y/o
derivación y un porcentaje muy bajo de contrarreferencia continúan siendo una
problemática en el país, que requiere de acciones que refuercen la red de servicios de salud.
En los establecimientos privados de primer nivel no se cuenta con información que dé
cuenta de las actividades preventivas relacionadas con cáncer, sin embargo, algunos
establecimientos de segundo y tercer nivel tienen capacidad resolutiva y atienden de
acuerdo a la demanda, ofertando paquetes de tamizaje. En cuanto al financiamiento, el
sector público (RPIS) cubre acciones de prevención, diagnóstico y tratamiento. Además,
35
mantiene convenios con los establecimientos privados y compra servicios a prestadores de
la red complementaria, entre ellos SOLCA.”
Según el Registro Nacional de Tumores cuando se compara la pirámide
poblacional de Quito del año 1985 con la de 2010, o sea 25 años después, todos los
pobladores de más de 65 años en 1985 constituían 3,6% de los habitantes de Quito; eran
un poco más las mujeres que los hombres, 4,2% y 3,4% respectivamente, estos
porcentajes correspondían a 38.241 habitantes. En la pirámide de 2010, este número de
personas de más de 65 años, creció a 104.240, o sea casi 3 veces más que en 1985. No
solamente creció 3 veces el número de personas, sino que además aumentó el porcentaje
de hombres y mujeres que viven más de 65 años, a 5,8% entre los primeros y a 7% entre
las últimas (Sociedad de Lucha Contra el Cáncer / Registro Nacional de Tumores,
Cueva, & Yépez, 2014).
La casuística de pacientes con cáncer residentes en la ciudad de Quito entre los
años 1986 hasta 2010 engloba un total de 44.961 personas; esto permite colegir que el
número de pacientes es permanente y distribuido para todos los oferentes de atención en
cáncer. La Tasa de Incidencia Estandarizada, ha crecido de manera importante,
especialmente entre los hombres, de 143 a 181,2 x 100.000, y en mujeres, de 165,5 a
182,6 x 100.000. Esta tasa es todavía relativamente baja comparada con la de otros
países, pues el Ecuador se encuentra en el puesto No. 55 en hombres y en 48 en mujeres
entre 70 países que publican sus datos en “Cancer Incidence in Five Continents”, Vol 10
(Sociedad de Lucha Contra el Cáncer / Registro Nacional de Tumores et al., 2014).
En este contexto, se puede decir que existe un alto poder de negociación de los
consumidores ya que, al ser muy específicos, su unión a través de asociaciones de
enfermos les permite negociar directamente el acceso, por ejemplo, de pruebas para el
pronóstico de su enfermedad una vez que son diagnosticados de cáncer. Esto se observó
con el examen basado en biología molecular de detección de mutación en el gen KRAS
en pacientes con cáncer colorrectal, el cual durante años ha sido auspiciado por la
industria farmacéutica a nivel nacional anclado al tratamiento; lo que en el 2012 le valió
pérdidas en reactivos al laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito.
En la Tabla 6 se resumen entonces las oportunidades y amenazas detectadas a
través de análisis del microambiente siguiendo la metodología de fuerzas de Porter:
36
Tabla 5 Oportunidades y amenazas del microambiente para el laboratorio clínico
de SOLCA Núcleo de Quito, 2017
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Sistemas de referencia y contrarreferencia
de muestras biológicas
2. Facilidad de cambios de tecnología
relativamente rápidos debido a la
modalidad de contratación por apoyo
tecnológico
3. Proveedores maduros en el mercado
4. Reconocimiento histórico de la población
de SOLCA como Institución abanderada
en la lucha contra el cáncer desde 1951
5. Crecimiento de la demanda de atención
en cáncer en el sector
1. Alta tasa de crecimiento del sector
2. Competidores directos con
certificaciones y acreditaciones de
calidad internacionales
3. Repotenciación de hospitales del sector
público para atención de pacientes
oncológicos
4. Exigencia de nuevos grupos de clientes
de poseer certificaciones de calidad
para negociar con ellos
5. Instrumento Tarifario de Prestaciones
para el SNS obliga a mantener precios
no competitivos
6. Ninguno de los proveedores del
mercado disponibles satisface al 100%
la cartera de servicios del laboratorio
clínico
7. Equipos automatizados “cerrados”
8. Asociaciones de enfermos oncológicos
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
Una vez recabadas las oportunidades y amenazas tanto del macroambiente como
del microambiente se realizó la matriz de evaluación de factores externos cuyo análisis
se muestra en la Tabla 7.
Tabla 6 Matriz EFE para el laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito, 2017
FACTORES EXTERNOS CLAVE
POND
ERAC
IÓN
CALIFICACIÓN PUNTUACIÓN
PONDERADA
OPORTUNIDADES
1. Funcionamiento de Red Pública Integral de Salud 0,02 2 0,04
2. Prioridad de gasto en proforma presupuestaria para
salud 2017 (USD 2.779 millones) 0,02 2 0,04
3. Implementación de más posgrados en varias
especialidades médicas en universidades de la
provincia
0,08 4 0,32
4. Automatización de procesos como medio para
optimizar el uso del tiempo 0,03 1 0,03
5. Globalización de la información y redes sociales 0,04 2 0,08
6. Sistemas de referencia y contrarreferencia de
muestras biológicas 0,03 1 0,03
7. Facilidad de cambios de tecnología relativamente
rápidos debido a la modalidad de contratación por
apoyo tecnológico
0,02 3 0,06
8. Proveedores maduros en el mercado 0,04 2 0,08
9. Reconocimiento histórico de la población de SOLCA
como Institución abanderada en la lucha contra el
cáncer desde 1951
0,02 2 0,04
10. Crecimiento de la demanda de atención en cáncer en
el sector 0,03 1 0,03
SUBTOTAL 0,33 0,75
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
37
Tabla 7 Matriz EFE para el laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito, 2017
(continuación)
FACTORES EXTERNOS CLAVE PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PUNTUACIÓN
PONDERADA
AMENAZAS
1.1.1. Proyecto de Código Orgánico de Salud 0,05 1 0,05
2.1.1. Modelo político socialismo del siglo
XXI 0,04 1 0,04
3.1.1. Decreto 703, del 25 de junio de 2015,
que crea la Agencia de Aseguramiento
de la Calidad de los Servicios de Salud y
Medicina Prepagada (ACESS)
0,05 1 0,05
4.1.1. Falta de credibilidad en algunas
instituciones del Estado 0,04 2 0,08
5.1.1. Dependencia de la economía en ingreso
por venta de petróleo 0,02 2 0,04
6.1.1. Ubicación de SOLCA Núcleo de Quito 0,02 1 0,02
7.1.1. Vías de acceso a SOLCA Núcleo de
Quito 0,02 1 0,02
8.1.1. Alta tasa de crecimiento del sector 0,05 2 0,1
9.1.1. Competidores directos con
certificaciones y acreditaciones de
calidad internacionales
0,12 1 0,12
10.1.1. Repotenciación de hospitales del sector
público para atención de pacientes
oncológicos
0,05 1 0,05
11.1.1. Exigencia de nuevos grupos de clientes
de poseer certificaciones de calidad para
negociar con ellos
0,04 1 0,04
12.1.1. Instrumento Tarifario de Prestaciones
para el SNS obliga a mantener precios
no competitivos
0,06 1 0,06
13.1.1. Ninguno de los proveedores del
mercado disponibles satisface al 100%
la cartera de servicios del laboratorio
clínico
0,03 3 0,09
14.1.1. Equipos automatizados “cerrados” 0,04 3 0,12
15.1.1. Asociaciones de enfermos oncológicos 0,04 3 0,12 SUBTOTAL 0,67 1
TOTAL 1,00 1,75 Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
El valor de la matriz EFE dio 1,75 mismo que está por debajo del promedio, lo
que indica que en el momento de este diagnóstico estratégico el laboratorio clínico no
está aplicando estrategias lo suficientemente eficaces para aprovechar las oportunidades
y evitar las amenazas del medio ambiente externo.
38
4.1.2. Análisis interno
4.1.2.1. Datos de identificación del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de
Quito
a) Historia
El 7 de diciembre de 1951, con domicilio principal en la ciudad de Guayaquil, fue
constituida la Sociedad de Lucha contra el Cáncer del Ecuador, SOLCA. El Dr. Julio
Enrique Paredes, en comunicación suscrita el 30 de agosto de 1954, informa al Dr. Juan
Tanca Marengo que el 23 de julio de ese año, en el Salón de la Ciudad, tuvo lugar la
sesión de instalación de SOLCA Núcleo de Quito, asignando como área de
responsabilidad el centro norte del país. Inicia sus actividades en el antiguo local del
anfiteatro de la Facultad de Medicina de la Universidad Central junto al antiguo Hospital
San Juan de Dios. En 1972, se produce el derrumbe del pabellón que ocupaba SOLCA
en el Hospital San Juan de Dios, lo cual obligó a suspender, durante varios meses, la
hospitalización y los tratamientos quirúrgicos hasta que los Directivos resolvieron
arrendar un local en una clínica privada, en donde se continuó trabajando; y,
posteriormente se consigue un local en el Hospital Eugenio Espejo. Para este tiempo
asume la Presidencia el Sr. Gral. Solón Espinosa Ayala y se inicia la búsqueda de un
local propio. Así, se consigue en la Av. de los Shyris una casa, iniciando sus actividades
con cuatro consultas, laboratorios, rayos X, nueve camas, quirófano, entre otros;
logrando con esto, cierta estabilidad en el trabajo de la Institución. El 16 de agosto de
1996, se inició la construcción de un nuevo hospital de tal forma que, a partir del 3 de
enero del 2000, el Hospital Oncológico Solón Espinosa Ayala abre sus puertas
manteniéndose en funcionamiento hasta la actualidad (SOLCA Núcleo de Quito, 2016a).
El laboratorio clínico ha ido evolucionando en infraestructura y capacidad para
suplir la demanda conforme a la evolución que ha mantenido todo el hospital.
b) Infraestructura
El Hospital Oncológico Solón Espinosa Ayala se encuentra ubicado en la ciudad
de Quito en la Av. Eloy Alfaro 5394 y Los Pinos. Cuenta con 31 consultas de diferentes
especialidades y una capacidad instalada en hospitalización de 160 camas. La edificación
presenta 3 pisos, planta baja y un subsuelo. El laboratorio clínico está ubicado en la planta
baja de la institución colindando su área física con los servicios de genética, anatomía
patológica y quimioterapia ambulatoria. En la Figura 4 se muestra la distribución de las
diferentes áreas de laboratorio clínico en la infraestructura correspondiente; de tal forma
que se cuentan con:
• Sala de espera.
• Área de secretaría e información.
• Oficina de Jefatura de Laboratorio Clínico.
• Sala de reuniones.
• Cuatro cubículos para flebotomía y área para extracción de muestras especiales
(citología vaginal).
• Área de laboratorio de rutina en donde se encuentran a su vez espacios para las áreas
de química clínica, inmunología, hematología y coagulación. Además, hay un
espacio para las refrigeradoras y congeladores.
39
• Área de citometría de flujo
• Área de biología molecular.
• Área de laboratorio de urgentes que
comparte un espacio con el área de
coprología y urianálisis.
• Área de microbiología.
• Área de bodega interna.
• Área de esterilización.
• Área de vestidores.
• Dormitorio para turnos nocturnos.
• Baños diferenciados por sexo
compartidos con los servicios de
genética y anatomía patológica.
• Área de almacenamiento secundario
de desechos.
• Área de energía de emergencia.
Además, cuenta con tres pasillos
principales que dirigen a 2 salidas, la
primera ubicada cercana a la sala de
reuniones y que permite la salida del
laboratorio clínico por la sala de espera.
La segunda se encuentra ubicada entre
las áreas de microbiología y biología
molecular y permite la salida hacia el
pasillo que colinda con los servicios de
genética y anatomía patológica. Las dos
salidas finalmente terminan cerca del
sector de ascensores de la institución y
permiten llegar al estacionamiento de la
puerta principal del Hospital.
El techo se encuentra cubierto
por placas de techo falso. Alrededor de
toda la infraestructura se encuentra
ubicados detectores de humo y
estratégicamente ubicadas se presentan
un extinguidor y una alarma sonora en
caso de desastres o emergencias.
Cabe acotar que el área de sala de
reuniones en horarios de 07h30 a 09h30
es utilizado como área de flebotomía al
estar ubicados 2 puestos más de
extracción, esto con el objetivo de suplir
la demanda que en horarios de la mañana
se presenta en flebotomía.
Figura 4 Esquema de distribución de
la infraestructura del laboratorio
clínico de SOLCA Núcleo de Quito -
2017
Fuente: Plan de acción ante emergencias y
desastres, laboratorio clínico SOLCA Núcleo de
Quito, 2017
40
c) Cartera de servicios
El conjunto de prestación de servicios del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo
de Quito ha ido creciendo conforme la demanda del área médica del Hospital.
Actualmente está conformado por un grupo importante de pruebas de laboratorio en
diferentes áreas:
• Hematología y coagulación
o Biometría hemática
o Reticulocitos
o Frotis de sangre periférica
o Eritrosedimentación
o TP
o TTP
o Fibrinógeno
• Química sanguínea
o Glucosa con sobrecarga
o Hemoglobina Glicosilada
o Glucosa
o Urea
o Creatinina
o Ácido úrico
o Proteínas totales
o Albumina / Globulinas
o Colesterol Total
o Triglicéridos
o Electrolitos (sodio, potasio cloro)
o Calcio total
o Calcio iónico
o Fósforo
o Magnesio
o SGOT
o SGPT
o Deshidrogenasa láctica
o Fosfatasa Alcalina
o Gamma GT
o Bilirrubina total
o Bilirrubina directa / indirecta
o Metotrexato
o PCR
o Lipasa
o Amilasa
• Marcadores cardiacos
o CK-MB
o CK
o NT-PROBNP
o Troponina ultrasensible
41
• Marcadores tumorales
o PSA Total
o CEA
o AFP
o HCG Beta
o Tiroglobulina
o PSA Libre
o ANTI TG
o ANTI TPO
o CA 125
o CA 15-3
o CA 19-9
• Hormonas
o T3
o T4
o TSH
o Prolactina
• Marcadores infecciosos
o HbsAg
o Procalcitonina
o HIV
o VDRL
o Hepatitis C
• Citometría de flujo
o Medulograma
o CMF panel base
o CMF complementario mieloide
o CMF complementario linfoide B
o CMF complementario linfoide T/NK
o Enfermedad mínima residual (EMR) LLA-B
o EMR LLA-T
o EMR mieloide
o EMR mielo monocítica
o EMR eritroide o megacariocítica
o LLC o Linfomas B
o Linfomas T
o LLA-B en LCR
o LLA-T en LCR
• Biología molecular
o Translocación (9:22)
o Translocación (1:19)
o Translocación (4:11)
o Translocación (12:21)
o Translocación (15:17)
o Translocación (8:21)
o Inversión 16
42
o HPV Genotipificación 16,18 y detección de cepas de alto riesgo
• Uroanálisis
o Elemental y microscópico de orina
o Osmolaridad
o Depuración de creatinina
o Sodio en orina
o Potasio en orina
o Creatinina en orina
o Proteínas en orina parcial
o Proteinuria 24 horas
o BUN orina 24 horas
• Coprología
o Coproparasitario seriado 3 muestras
o Coproparasitario
o Poliformonucleares
o Sangre oculta
• Microbiología
o Cultivo de absceso cerrado
o Cultivo de lavado bronquial
o Cultivo de líquido ascítico
o Cultivo de líquido cefalorraquídeo
o Cultivo de líquido espermático
o Cultivo de líquido pericárdico
o Cultivo de líquido pleural
o Cultivo de líquido prostático
o Cultivo de médula ósea
o Cultivo de orina
o Cultivo de sangre (1 muestra)
o Cultivo de sangre (2 muestras)
o Cultivo de sangre (3 muestra)
o Cultivo de secreción de herida
o Cultivo de secreción nasal
o Cultivo de secreción ocular
o Cultivo de secreción ótica
o Cultivo de aspirado duodenal
o Cultivo de hongos
o Cultivo orina (sonda)
o Cultivo de heces
o Cultivo de exudado faríngeo
o Cultivo de secreción purulenta
o Cultivo de secreción uretral
o Cultivo de secreción vaginal
o Aglutinaciones febriles
o BAAR
o BAAR seriado 3 días
o BAAR seriado 5 días
43
o Esputo seriado por días
o Gram
o Hongos (directo)
o Hongos en sangre
o Investigación de eosinófilos en secreción nasal
o LCR: citoquímico
o LCR: citoquímico y bacteriológico
o Liquido drenaje: citoquímico
o Liquido drenaje: citoquímico y bacteriológico
o Liquido pericárdico: citoquímico
o Liquido pericárdico: citoquímico y bacteriológico
o Liquido peritoneal: citoquímico y bacteriológico
o Liquido peritoneal: citoquímico
o Liquido pleural: citoquímico
o Liquido pleural: citoquímico y bacteriológico
o Liquido sinovial: citoquímico
o Liquido sinovial: citoquímico y bacteriológico
El procesamiento de los analitos de la cartera de servicios de las áreas de
hematología, coagulación, química sanguínea, marcadores cardiacos, marcadores
infecciosos, uroanálisis, coprología y microbiología se realiza las 24 horas del día en
forma ininterrumpida; por otro lado, la cartera de servicios de las áreas de marcadores
tumorales, hormonas, citometría de flujo y biología molecular se procesan en forma
habitual durante el turno de la mañana hasta las 13h30 siendo solamente excepciones las
muestras que se procesan fuera de este horario.
d) Equipamiento
El equipamiento del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito se encuentra
dividido en dos grupos; el primero conformado por los denominados “activos fijos” los
cuales son comprados por la institución y un segundo grupo de equipamientos que ha
sido contratado en modalidad de apoyo tecnológico por medio de lo cual se compran
reactivos e insumos para poder justificar la existencia y funcionamiento de este
equipamiento en el laboratorio. En el anexo G se presenta una Tabla con el detalle de los
activos fijos del laboratorio clínico actualizado a abril de 2017. En relación a los contratos
de comodato, los siguientes proveedores y equipos son los que actualmente se mantiene
bajo esta modalidad:
• Roche Ecuador S.A.
o Sistema Cobas 6000 con sus módulos C501 y e601 para química clínica e
inmunología.
o Equipo Cobas e311 como back up de Cobas 6000 para inmunología.
o Equipo Sysmex XN 1000 y XT 1800 para hematología.
o Sistema Cobas 4800 con sus módulos x480 y z480 para pruebas de
biología molecular.
o Equipo AVL 9180 para análisis de electrolitos.
o Equipo Reflotron Plus para análisis semiautomático de química clínica.
44
• SIMED S.A.
o Equipo CA-600 para coagulación.
o Equipo VITEK® 2 Compact para microbiología.
• NIPRO
o Equipo semiautomático SRT 10/11 para pruebas de velocidad de
sedimentación globular.
o Equipo VITROS 4600 para química clínica.
• Makol Ecuador
o Equipo Bactec FX para análisis automático de hemocultivos.
e) Personal de laboratorio clínico
El personal del laboratorio clínico actual está conformado por 2 médicos, 16
profesionales de laboratorio, 2 secretarias y 1 auxiliar de limpieza, algunas de las
características generales del personal mencionado se presentan en la Tabla 8.
Tabla 7 Características generales del personal del Laboratorio Clínico de SOLCA
Núcleo de Quito - 2017
# CARGO SEXO EDAD TITULO 3ER NIVEL* TITULO 4TO NIVEL*
1
Jefe de
laboratorio
clínico
M 34 Médico Especialista en Patología
Clínica
2 Médica
microbióloga F 33 Médico General
Especialista en
Microbiología Médica
3 Operador F 27 Licenciada en Bioanálisis
Clínico Ninguno
4 Operador F 31 Licenciada en Bioanálisis
Clínico Ninguno
5 Operador F 31 Licenciada en Bioanálisis
Clínico Ninguno
6 Operador F 32 Licenciada en Bioanálisis
Clínico Ninguno
7 Operador F 43
Tecnólogo Médico en
Laboratorio Clínico e
Histopatológico
Ninguno
8 Operador F 43 Licenciada en Microbiología
Clínica y Aplicada Ninguno
9 Operador F 43 Licenciada en Microbiología
Clínica y Aplicada Ninguno
10 Operador F 44 Licenciada en Laboratorio
Clínico
Diploma Superior en
Auditoría de Gestión de
la Calidad
11 Operador F 48 Licenciada en Microbiología
Clínica y Aplicada Ninguno
12 Operador F 52 Licenciada en Laboratorio
Clínico Ninguno
13 Operador M 30 Licenciado en Laboratorio
Clínico e Histotecnológico Ninguno
14 Operador M 46
Tecnólogo Médico en
Laboratorio Clínico e
Histopatológico
Diploma Superior en
Medicina Transfusional
15 Operador M 51
Tecnólogo Médico en
Laboratorio Anatomo
Histopatológico
Ninguno
16 Operador M 51 Ninguno Doctor en Biología
45
17 Operador M 54 Tecnólogo Médico en
Laboratorio Clínico Ninguno
18 Operador M 59
Tecnólogo Médico en
Laboratorio Anatomo
Histopatológico
Ninguno
19 Secretaria F 40 Ninguno Ninguno
20 Secretaria F 43 Ninguno Ninguno
21 Auxiliar de
limpieza F 44 Ninguno Ninguno
*Registrados por la SENESCYT Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
4.1.2.2. Establecimiento de debilidades y fortalezas
Para el establecimiento de las fortalezas y debilidades del laboratorio clínico se
utilizaron las encuestas de los anexos D y E.
Al igual que para el análisis del macroambiente la encuesta del anexo D fue
aplicada a cuatro autoridades de SOLCA Núcleo de Quito: Director Ejecutivo, Director
Médico, Jefa Financiera y Jefa de Recursos Humanos y a 19 personas del laboratorio
clínico (2 médicos y 17 operadores). Los resultados de las respuestas dadas por los
consultados sobre la definición del perfil de capacidad interna se expresan en la Tabla 9.
Tabla 8 Resultados de la encuesta para recolectar insumos para el diagnóstico
estratégico del perfil de capacidad interna del Laboratorio Clínico SOLCA Núcleo
de Quito - 2017
CÓD. ÍTEM FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO
A M B A M B A M B
Capacidad Directiva
PCI-01 Imagen corporativa.
Responsabilidad social 15 6 2 23
PCI-02 Uso de planes estratégicos 4 19 20 3
PCI-03 Evaluación y pronóstico del
medio 2 21 3 10 10
PCI-04 Velocidad de respuesta a
condiciones cambiantes 18 5 15 6 2
PCI-05 Flexibilidad de la estructura
organizacional 4 15 4 21 2
PCI-06 Comunicación y control de la
Jefatura 16 4 3 18 5
PCI-07 Orientación empresarial 3 15 5 17 6
PCI-08 Habilidad para atraer y retener
personal altamente capacitado 3 3 8 9 18 5
PCI-09 Habilidad para responder a la
tecnología cambiante 3 10 8 2 7 10 6
PCI-10 Habilidad para manejar la
inflación 13 10 2 16 5
PCI-11 Agresividad para enfrentar la
competencia 21 2 19 4
PCI-12 Sistemas de control 12 3 5 3 2 14 7 PCI-13 Sistemas de toma de decisiones 2 19 2 21 2
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
46
Tabla 9 Resultados de la encuesta para recolectar insumos para el diagnóstico
estratégico del perfil de capacidad interna del Laboratorio Clínico SOLCA Núcleo
de Quito – 2017 (continuación 1)
CÓD. ÍTEM FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO
A M B A M B A M B PCI-14 Sistemas de coordinación 10 8 5 17 5 1 PCI-15 Evaluación de gestión 4 18 1 12 11
Capacidad Tecnológica
PCI-16 Habilidad técnica y de
procesamiento 19 3 1 15 8
PCI-17 Capacidad de innovación 2 1 15 4 1 4 17 2
PCI-18 Nivel de tecnología utilizado en la
prestación del servicio 18 5 16 5 2
PCI-19 Fuerza de procesos 10 2 10 1 16 7
PCI-20 Efectividad del procesamiento y
programas de entrega de resultados 15 4 3 1 2 18 3
PCI-21 Valor agregado al servicio 8 4 7 3 1 2 12 9
PCI-22 Intensidad de mano de obra en la
prestación del servicio 10 8 1 3 1 2 18 3
PCI-23 Grado de informatización del
servicio 8 5 10 11 7 5
PCI-24 Nivel de coordinación e
integración con otras áreas 18 2 1 2 19 2 2
PCI-25 Flexibilidad de la prestación del
servicio 20 3 23
Capacidad de Talento Humano PCI-26 Nivel académico del talento 1 3 12 4 3 2 14 7 PCI-27 Experiencia técnica 20 3 20 3 PCI-28 Estabilidad 23 23 PCI-29 Rotación 4 19 19 4 PCI-30 Ausentismo 3 15 5 3 15 5 PCI-31 Pertenencia 4 5 6 2 3 2 21 2 PCI-32 Motivación 6 2 15 19 4 PCI-33 Nivel de remuneración 4 17 1 1 19 4 PCI-34 Accidentalidad 23 23 PCI-35 Retiros 3 21 3 21 PCI-36 Índices de desempeño 10 13 1 10 12
Capacidad Competitiva
PCI-37 Fuerza del servicio, calidad,
exclusividad 9 3 4 5 2 18 5
PCI-38 Lealtad y satisfacción del cliente 21 2 21 2 PCI-39 Participación del mercado 22 1 22 1 PCI-40 Bajos costos de los servicios 23 23 PCI-41 Uso de la curva de experiencia 10 13 23
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
47
Tabla 9 Resultados de la encuesta para recolectar insumos para el diagnóstico
estratégico del perfil de capacidad interna del Laboratorio Clínico SOLCA Núcleo
de Quito – 2017 (continuación 2)
CÓD. ÍTEM FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO
A M B A M B A M B
PCI-42
Inversión en I&D para el
desarrollo de nuevas pruebas de
Laboratorio Clínico
23 23
PCI-43
Grandes barreras en entrada de
nuevas pruebas en el Laboratorio
Clínico
17 3 3 15 5 3
PCI-44 Ventaja sacada del potencial de
crecimiento del mercado 19 4 19 4
PCI-45 Fortaleza de los proveedores y
disponibilidad de insumos 19 2 2 19 4
PCI-46 Concentración de consumidores 4 17 2 4 17 2 PCI-47 Administración de clientes 10 13 8 15
PCI-48 Acceso a organismos privados o
públicos 2 18 3 2 10 11
PCI-49 Portafolio de servicios 4 10 2 2 5 6 12 5 PCI-50 Programas pos servicio 7 16 15 8
Capacidad Financiera
PCI-51 Acceso a capital cuando lo
requiere 3 1 10 9 15 3 5
PCI-52 Grado de utilización de su
capacidad de endeudamiento 4 18 1 21 2
PCI-53 Facilidad para salir del mercado 15 8 19 4
PCI-54 Rentabilidad, retorno de la
inversión 19 2 1 1 1 19 3
PCI-55 Liquidez, disponibilidad de fondos
internos 21 2 21 2
PCI-56 Habilidad para competir con
precios 6 17 6 17
PCI-57 Inversión de capital. Capacidad
para satisfacer la demanda 10 13 15 8
PCI-58 Estabilidad de costos 2 15 6 2 15 6
PCI-59 Habilidad para mantener el
esfuerzo ante la demanda cíclica 17 2 4 5 17 1
PCI-60 Elasticidad de la demanda con
respecto a los precios 19 4 19 4
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
Del conjunto de respuestas obtenidas en la encuesta de perfil de capacidad interna
se priorizó aquellas fortalezas y debilidades consideradas por los encuestados como de
alto impacto para el laboratorio clínico. Los resultados obtenidos de esta ponderación se
detallan en la Tabla 10.
48
Tabla 9 Fortalezas y debilidades obtenidas del perfil de capacidad interna,
consideradas como de alto impacto por los encuestados para el laboratorio clínico
de SOLCA Núcleo de Quito en el 2017
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Imagen corporativa. Responsabilidad
social
2. Comunicación y control de la Jefatura
3. Habilidad técnica y de procesamiento
4. Nivel de tecnología utilizado en la
prestación del servicio
5. Nivel de coordinación e integración
con otras áreas
6. Participación del mercado
1. Uso de planes estratégicos
2. Velocidad de respuesta a condiciones
cambiantes
3. Flexibilidad de la estructura organizacional
4. Habilidad para atraer y retener personal
altamente capacitado
5. Agresividad para enfrentar la competencia
6. Sistemas de toma de decisiones
7. Sistemas de coordinación
8. Grado de informatización del servicio
9. Motivación del personal
10. Nivel de remuneración
11. Grandes barreras en entrada de nuevas
pruebas en el Laboratorio Clínico
12. Acceso a capital cuando lo requiere
13. Facilidad para salir del mercado Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
Mediante observación directa y consulta a involucrados se ejecutó la lista de
chequeo del anexo E cuyos resultados se presentan en la Tabla 11.
Tabla 10 Resultados de la lista de verificación para recolectar insumos para el
diagnóstico estratégico del entorno interno del Laboratorio Clínico SOLCA Núcleo
de Quito - 2017
COD. ÍTEM SI NO
Organización
V-01 ¿Es clara la estructura organizacional del laboratorio clínico? X
V-02 ¿Existe un organigrama explícito? X
V-03 ¿Todo el personal conoce con claridad sus funciones? X
V-04 ¿Todo el personal conoce con claridad sus responsabilidades? X
V-05 ¿Todo el personal conoce con claridad el método para realizar sus tareas? X
V-06 ¿La estructura facilita la iniciativa del personal? X
V-07 ¿La estructura organizacional favorece el logro de los objetivos
individuales y grupales? X
V-08 ¿La estructura organizacional es adecuada a las estrategias
organizacionales? X
V-09 ¿Están definidos en forma clara los rangos de control de los integrantes
de la jefatura del laboratorio clínico? X
V-10 ¿Están agrupadas en forma adecuada las actividades por afinidad? X
V-11 ¿Se asigna un responsable por área? X
V-12 ¿El responsable de un área tiene la autoridad necesaria para cumplir sus
objetivos? X
V-13 ¿La estructura organizacional favorece la coordinación entre las
funciones del laboratorio clínico? X
V-14 ¿Se encuentran establecidos sistemas de autoridad e información? X
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
49
Tabla 11 Resultados de la lista de verificación para recolectar insumos para el
diagnóstico estratégico del entorno interno del Laboratorio Clínico SOLCA
Núcleo de Quito – 2017 (Continuación 1)
COD. ÍTEM SI NO
V-15 ¿Están las funciones del personal presentadas en forma adecuada en el
organigrama? X
V-16 ¿Se han definido sistemas de control y evaluación? X
V-17 ¿La estructura organizacional es flexible? ¿Se adapta a nuevas
circunstancias? X
V-18 ¿La estructura tiene capacidad para responder a cambios internos y
externos? X
V-19 ¿Son claros los procesos organizacionales? X
Planeación
V-20 ¿Se ha definido una metodología para realizar la planeación del
laboratorio clínico? X
V-21 ¿El laboratorio clínico utiliza el enfoque de gerencia estratégica para la
toma de decisiones? X
V-22 ¿Se ha analizado la cultura corporativa? X
V-23 ¿Se conocen los valores y creencias que regulan la vida organizacional? X
V-24 ¿Se ha realizado una auditoría interna de la organización? X
V-25 ¿Se conoce a la competencia, su capacidad, sus objetivos y estrategias? X
V-26
¿El laboratorio clínico observa y pronostica las tendencias relevantes en
el entorno económico, social, tecnológico, geográfico, demográfico,
político y legal?
X
V-27
¿El laboratorio clínico analiza y anticipa la necesidad de los principales
clientes, proveedores, distribuidores, acreedores, accionistas y
empleados?
X
V-28 ¿Hay claridad con respecto a las fortalezas y debilidades del laboratorio
clínico? X
V-29 ¿El laboratorio clínico tiene una visión definida y divulgada? X
V-30 ¿El laboratorio clínico ha definido su misión en forma explícita? X
V-31 ¿El laboratorio clínico ha precisado objetivos y estrategias globales? X
V-32 ¿Se han definido metas, políticas y planes de acción en el laboratorio
clínico? X
V-33 ¿El plan estratégico ha sido difundido ampliamente en el laboratorio
clínico? X
V-34 ¿ El laboratorio clínico evalúa los resultados de la ejecución de la
estrategia? X
V-35 ¿Se han definido indicadores de gestión? X
Control
V-36 ¿Se han definido los objetivos del control? X
V-37 ¿Se han definido parámetros para confrontar los resultados
organizacionales en las distintas áreas? X
V-38 ¿El laboratorio clínico maneja sistemas de control de gestión? X
V-39 ¿El laboratorio clínico maneja sistemas de control operativos? X
V-40
¿El laboratorio clínico tiene sistemas eficientes y efectivos de control
financiero, de ventas, inventarios, gastos, producción, calidad y
gerenciales?
X
V-41 ¿Los sistemas de control del laboratorio clínico son exactos, completos y
efectivos? X
V-42 ¿La información sobre el desempeño es exacta, oportuna, objetiva y
clara? X
V-43 ¿Se han establecido normas y métodos para medir el desempeño? X
V-44 ¿Las medidas correctivas que deben tomarse con respecto a un
desempeño inadecuado, se retroalimentan en forma eficiente y efectiva? X
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
50
Tabla 11 Resultados de la lista de verificación para recolectar insumos para el
diagnóstico estratégico del entorno interno del Laboratorio Clínico SOLCA
Núcleo de Quito – 2017 (Continuación 2)
COD. ÍTEM SI NO
V-45 ¿El control se adecua a la realidad organizacional? X
V-46 ¿Está claro el costo de los sistemas de control? X
V-47 ¿Los sistemas de control son flexibles? X
V-48 ¿Se tiene un sistema de control asistido por computador? X
Recursos humanos
V-49 ¿SOLCA Núcleo de Quito cuenta con un departamento de personal o de
recursos humanos? X
V-50 ¿Se utiliza un proceso para la selección del personal? X
V-51 ¿Existe un proceso de inducción del personal? X
V-52 ¿El personal del laboratorio clínico está altamente motivado? X
V-53 ¿Los empleados pueden satisfacer sus necesidades individuales en la
organización? X
V-54 ¿Se ofrece capacitación al empleado? X
V-55 ¿Es alta la satisfacción del trabajo? X
V-56 ¿SOLCA Núcleo de Quito ofrece sistemas de incentivos y sanciones? X
V-57 ¿Son bajas las tasas de absentismo en el laboratorio clínico? X
V-58 ¿Se han identificado los grupos informales en el laboratorio clínico? X
V-59 ¿Los grupos informales identificados son favorables para el laboratorio
clínico? X
V-60 ¿El laboratorio clínico cuenta con un sistema de evaluación del
desempeño? X
V-61 ¿SOLCA Núcleo de Quito cuenta con un código de ética? X
V-62 ¿Se promueve al empleado dentro del laboratorio clínico? X
V-63 ¿Son adecuadas las condiciones físicas del ámbito en el cual se
desempeña el empleado? X
V-64 ¿Existe un sistema adecuado de descripción de funciones? X
V-65 ¿SOLCA Núcleo de Quito tiene un sistema de administración de salarios? X
V-66 ¿Se han establecido procedimientos para presentar reclamos y quejas? X
V-67 ¿Se han definido políticas disciplinarias en la organización? X
V-68 ¿Son buenas las relaciones del sindicato con SOLCA Núcleo de Quito? X
Dirección
V-69 ¿Existe una clara definición de funciones? X
V-70 ¿La toma de decisiones es ágil y oportuna? X
V-71 ¿El proceso de coordinación es eficiente y efectivo? X
V-72 ¿Existen mecanismos para realizar el control de gestión'? X
V-73 ¿El sistema de evaluación es conocido por todo el laboratorio clínico? X
V-74 ¿El laboratorio clínico cuenta con dirigentes que son líderes? X
V-75 ¿Siente el laboratorio clínico el liderazgo de sus dirigentes? X
V-76 ¿Existe un proceso de delegación o en cambio es una organización
centralizada? X
V-77 ¿Hay un nivel alto de empoderamiento (empowerment)? X
V-78 ¿Están definidos los niveles de responsabilidad? X
V-79 ¿El proceso de comunicación es eficiente y efectivo? X
V-80 ¿Hay un sistema de auditoría de la comunicación? X
V-81 ¿La jefatura del laboratorio clínico utiliza un estilo participativo? X
V-82 ¿Existen mecanismos de participación? X
V-83 ¿Existen y se utilizan los "índices de gestión"? X
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
51
Tabla 11 Resultados de la lista de verificación para recolectar insumos para el
diagnóstico estratégico del entorno interno del Laboratorio Clínico SOLCA
Núcleo de Quito – 2017 (Continuación 3)
COD. ÍTEM SI NO
Prestación del servicio
V-84 ¿El laboratorio clínico cuenta con instalaciones efectivamente localizadas
y diseñadas? X
V-85 ¿Son convenientes los costos de transporte por referencia y contra
referencia de muestras biológicas? X
V-86 ¿Es eficiente el sistema de prestación del servicio utilizado? X
V-87 ¿Son convenientes los costos de prestación? X
V-88 ¿Se tienen estándares de prestación del servicio claros, razonables y
efectivos? X
V-89 ¿Se han diseñado en forma eficiente y efectiva los puestos de trabajo? X
V-90 ¿Las tasas de ausentismo y rotación entre los empleados son bajas? X
V-91 ¿La mano de obra es suficientemente calificada para el proceso
requerido? X
V-92 ¿Se mide el desempeño de la fuerza de trabajo? X
V-93 ¿Se cumplen los horarios de prestación del servicio? X
V-94 ¿Se realiza un pronóstico de la demanda? X
V-95 ¿Es adecuada la capacidad de prestación del servicio, con respecto a la
demanda pronosticada? X
V-96 ¿Es poco común usar horas extras para aumentar la capacidad de
prestación del servicio? X
V-97 ¿Se tiene un plan de prestación del servicio? X
V-98 ¿Existe una buena relación entre SOLCA Núcleo de Quito y
proveedores? X
V-99 ¿Se realiza el control de inventarios? X
V-100 ¿Hay claridad con respecto a los costos del manejo de reactivos e
insumos? X
V-101 ¿Se han analizado los costos por escasez? X
V-102 ¿Es adecuado el nivel tecnológico usado en el laboratorio clínico? X
V-103 ¿Se realiza de manera automática el procesamiento de muestras
biológicas? X
Calidad
V-104 ¿Se realiza un control de la calidad en forma eficiente y efectiva? X
V-105 ¿Existe un proceso de calidad en el laboratorio clínico? X
V-106 ¿Está definida la estrategia de calidad? X
V-107 ¿Están definidos los estándares de calidad? X
V-108 ¿Existe un sistema para determinar los costos de la no calidad? X
V-109 ¿Está normalizado el laboratorio clínico? X
V-110 ¿Hay un programa de capacitación para la calidad, claramente instituida? X
V-111 ¿Existe un sistema de participación para la calidad: equipos de
mejoramiento, círculos de calidad, equipos de participación, otros? X
V-112 ¿Está involucradas las Autoridades de SOLCA Núcleo de Quito en los
procesos de calidad? X
V-113 ¿Está entrenado el personal del laboratorio clínico en la metodología de
solución de problemas? X
V-114 ¿Existe un manual de calidad en el laboratorio clínico? X
V-115 ¿Hace el laboratorio clínico la mención estratégica de la calidad? X
V-116 ¿Existe una cultura de calidad en el laboratorio clínico? X
V-117 ¿Se compara el laboratorio clínico en calidad con sus competidores? X
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
52
Tabla 11 Resultados de la lista de verificación para recolectar insumos para el
diagnóstico estratégico del entorno interno del Laboratorio Clínico SOLCA
Núcleo de Quito – 2017 (Continuación 4)
COD. ÍTEM SI NO
Servicio al cliente
V-118 ¿Cuenta el laboratorio clínico con una base de datos del cliente? X
V-119 ¿Existen perfiles y hojas de vida de los clientes? X
V-120 ¿Realiza el laboratorio clínico investigación sistemática sobre sus
clientes? X
V-121 ¿Conoce el laboratorio clínico el nivel de satisfacción de sus clientes? X
V-122 ¿El laboratorio clínico hace mejoramiento de los "índices de satisfacción
de sus clientes"? X
V-123 ¿Tiene un sistema de auditoria del servicio y la realiza sistemáticamente? X
V-124 ¿Tiene el laboratorio clínico una estrategia clara y expresa del servicio del
cliente? X
V-125 ¿Existe en el laboratorio clínico una cultura del servicio? X
V-126 ¿Se compara con el servicio y niveles de calidad del servicio de la
competencia? X
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
En la Tabla 12 se muestra un resumen del porcentaje de cumplimiento respecto
de cada grupo de requisitos evaluados en la lista de verificación del anexo E.
Tabla 11 Porcentaje de cumplimiento de grupos de requisitos evaluados para el
diagnóstico estratégico del entorno interno del Laboratorio Clínico SOLCA Núcleo
de Quito - 2017
GRUPO DE REQUISITOS RESUMEN DE RESULTADOS
PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO SI NO
Planeación 0 16 0,00%
Dirección 10 5 66,67%
Organización 8 11 42,10%
Calidad 0 14 0,00%
Control 1 12 7,69%
Recursos Humanos 11 9 55,00%
Prestación del Servicio 17 3 85,00%
Servicio al cliente 2 7 22,22%
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
De la Tabla 12 se obtiene que los grupos de requisitos en tres aspectos se podrían
considerar como fortalezas ya que se cumplen más del 50% de requisitos de los mismos;
estas fortalezas se relacionan a los aspectos de dirección, recursos humanos y prestación
del servicio. Por otra parte, existen grupos de requisitos en los que no se cumplen ni el
10% por lo que se consideran debilidades de la organización; estos abarcan los aspectos
de planeación, calidad y control.
Una vez recabadas las fortalezas y debilidades tanto del perfil de capacidad
interna como de la lista de chequeo de observación directa se realizó la matriz de
evaluación de factores internos (EFI) cuyo análisis se muestra en la Tabla 13.
53
Tabla 12 Matriz EFI para el laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito 2017
FACTORES INTERNOS CLAVE PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PUNTUACIÓN
PONDERADA
DEBILIDADES
1. Uso de planes estratégicos 0,08 1 0,08
2. Velocidad de respuesta a condiciones
cambiantes 0,03 1 0,03
3. Flexibilidad de la estructura
organizacional 0,04 1 0,04
4. Habilidad para atraer y retener personal
altamente capacitado 0,06 1 0,06
5. Agresividad para enfrentar la
competencia 0,04 1 0,04
6. Sistemas de toma de decisiones 0,03 1 0,03
7. Sistemas de coordinación 0,03 2 0,06
8. Grado de informatización del servicio 0,05 2 0,1
9. Motivación del personal 0,05 2 0,1
10. Nivel de remuneración 0,03 1 0,03
11. Grandes barreras en entrada de nuevas
pruebas en el Laboratorio Clínico 0,03 1 0,03
12. Acceso a capital cuando lo requiere 0,03 2 0,06
13. Facilidad para salir del mercado 0,02 2 0,04
14. Bajo cumplimiento de requisitos de
calidad 0,08 1 0,08
SUBTOTAL 0,60 0,78 FORTALEZAS
1. Imagen corporativa. Responsabilidad
social 0,05 4 0,2
2. Comunicación y control de la Jefatura y
cumplimiento de requisitos
relacionados a la Dirección del
laboratorio clínico
0,07 3 0,21
3. Habilidad técnica y de procesamiento 0,05 3 0,15
4. Nivel de tecnología utilizado en la
prestación del servicio y cumplimiento
de otros requisitos relacionados al
mismo
0,06 4 0,24
5. Nivel de coordinación e integración
con otras áreas 0,05 3 0,15
6. Participación del mercado 0,04 4 0,16
7. Cumplimiento de requisitos
relacionados a los recursos humanos
del laboratorio clínico
0,08 3 0,24
SUBTOTAL 0,40 1,35
TOTAL 1,00 2,13 Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
El valor de la matriz EFI dio 2,13 mismo que está un poco por debajo del
promedio, lo que indica que en el momento del este diagnóstico estratégico el laboratorio
clínico presenta un desequilibrio ante la presencia de fuertes debilidades internas que; sin
embargo, de alguna manera son solventadas por fortalezas posicionadas en la
organización.
54
4.1.3. Matriz FODA
Se procedió a construir la matriz FODA para poder establecer los factores claves
de éxito del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito. Se ordenó de mayor a menor
ponderación los factores externos e internos incluidos en las matrices EFE y EFI. En la
Tabla 14 se establece la matriz FODA.
Tabla 13 Matriz FODA del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito - 2017
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Implementación de más posgrados en varias
especialidades médicas en universidades de la
provincia
2. Globalización de la información y redes
sociales
3. Proveedores maduros en el mercado
4. Facilidad de cambios de tecnología
relativamente rápidos debido a la modalidad
de contratación por apoyo tecnológico
5. Funcionamiento de Red Pública Integral de
Salud
6. Prioridad de gasto en proforma presupuestaria
para salud 2017 (USD 2.779 millones)
7. Reconocimiento histórico de la población de
SOLCA como Institución abanderada en la
lucha contra el cáncer desde 1951
8. Automatización de procesos como medio para
optimizar el uso del tiempo
9. Sistemas de referencia y contrarreferencia de
muestras biológicas
10. Crecimiento de la demanda de atención en
cáncer en el sector
1. Competidores directos con certificaciones y
acreditaciones de calidad internacionales
2. Equipos automatizados “cerrados”
3. Asociaciones de enfermos oncológicos
4. Alta tasa de crecimiento del sector
5. Ninguno de los proveedores del mercado
disponibles satisface al 100% la cartera de
servicios del laboratorio clínico
6. Falta de credibilidad en algunas instituciones
del Estado
7. Instrumento Tarifario de Prestaciones para el
SNS obliga a mantener precios no
competitivos
8. Proyecto de Código Orgánico de Salud
9. Decreto 703, del 25 de junio de 2015, que crea
la Agencia de Aseguramiento de la Calidad de
los Servicios de Salud y Medicina Prepagada
(ACESS)
10. Repotenciación de hospitales del sector
público para atención de pacientes
oncológicos
11. Modelo político socialismo del siglo XXI
12. Dependencia de la economía en ingreso por
venta de petróleo
13. Exigencia de nuevos grupos de clientes de
poseer certificaciones de calidad para
negociar con ellos
14. Ubicación de SOLCA Núcleo de Quito
15. Vías de acceso a SOLCA Núcleo de Quito
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Nivel de tecnología utilizado en la prestación
del servicio y cumplimiento de otros requisitos
relacionados al mismo
2. Cumplimiento de requisitos relacionados a los
recursos humanos del laboratorio clínico
3. Comunicación y control de la Jefatura y
cumplimiento de requisitos relacionados a la
Dirección del laboratorio clínico
4. Imagen corporativa. Responsabilidad social
5. Participación del mercado
6. Habilidad técnica y de procesamiento
7. Nivel de coordinación e integración con otras
áreas
1. Grado de informatización del servicio
2. Motivación del personal
3. Uso de planes estratégicos
4. Bajo cumplimiento de requisitos de calidad
5. Habilidad para atraer y retener personal
altamente capacitado
6. Sistemas de coordinación
7. Acceso a capital cuando lo requiere
8. Flexibilidad de la estructura organizacional
9. Agresividad para enfrentar la competencia
10. Facilidad para salir del mercado
11. Velocidad de respuesta a condiciones
cambiantes
12. Sistemas de toma de decisiones
13. Nivel de remuneración
14. Grandes barreras en entrada de nuevas
pruebas en el Laboratorio Clínico
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
55
A partir de la matriz FODA se pueden formular diferentes tipos de estrategias; en
este contexto tenemos las estrategias ofensivas (FO o maxi-maxi), estrategias defensivas
(FA o maxi-mini), estrategias de reorientación (DO o mini-maxi) y estrategias de
supervivencia (DA o mini-mini).
4.1.3.1. Estrategias ofensivas
En la Tabla 15 se muestran aquellas estrategias identificadas por medio de la
relación entre las fortalezas y oportunidades establecidas en el análisis FODA.
Tabla 14 Planteamiento de estrategias ofensivas a partir del análisis FODA del
laboratorio clínico SOLCA Núcleo de Quito - 2017
FO
RT
AL
EZ
AS
1. Nivel de tecnología utilizado en la prestación del
servicio y cumplimiento de otros requisitos
relacionados al mismo
2. Cumplimiento de requisitos relacionados a los
recursos humanos del laboratorio clínico
3. Comunicación y control de la Jefatura y
cumplimiento de requisitos relacionados a la
Dirección del laboratorio clínico
4. Imagen corporativa. Responsabilidad social
5. Participación del mercado
6. Habilidad técnica y de procesamiento 7. Nivel de coordinación e integración con otras áreas
OPORTUNIDADES
ESTRATEGIAS FO
1. Campaña en redes sociales para socializar la
cartera de servicios del laboratorio clínico.
2. Coordinar a través de la jefatura del laboratorio
clínico la inclusión de SOLCA Núcleo de Quito
como sede de las rotaciones de posgradistas en
patología clínica.
3. Creación de un espacio web para consultas de
resultados en tiempo real para médicos y
pacientes fuera de la Institución.
4. Unificación de proveedores hacia los más
maduros en el mercado en áreas del laboratorio
para mejorar la integración de procesos y la
consolidación de pruebas mejorando eficiencia.
1. Implementación de más posgrados en
varias especialidades médicas en
universidades de la provincia
2. Globalización de la información y redes
sociales
3. Proveedores maduros en el mercado
4. Facilidad de cambios de tecnología
relativamente rápidos debido a la
modalidad de contratación por apoyo
tecnológico
5. Funcionamiento de Red Pública Integral
de Salud
6. Prioridad de gasto en proforma
presupuestaria para salud 2017 (USD
2.779 millones)
7. Reconocimiento histórico de la
población de SOLCA como Institución
abanderada en la lucha contra el cáncer
desde 1951
8. Automatización de procesos como
medio para optimizar el uso del tiempo
9. Sistemas de referencia y
contrarreferencia de muestras
biológicas 10. Crecimiento de la demanda de atención
en cáncer en el sector Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
56
4.1.3.2. Estrategias defensivas
En la Tabla 16 se muestran aquellas estrategias identificadas por medio de la
relación entre las fortalezas y amenazas establecidas en el análisis FODA.
Tabla 15 Planteamiento de estrategias defensivas a partir del análisis FODA del laboratorio clínico
SOLCA Núcleo de Quito - 2017
FO
RT
AL
EZ
AS
1. Nivel de tecnología utilizado en la prestación del
servicio y cumplimiento de otros requisitos
relacionados al mismo
2. Cumplimiento de requisitos relacionados a los
recursos humanos del laboratorio clínico
3. Comunicación y control de la Jefatura y
cumplimiento de requisitos relacionados a la
Dirección del laboratorio clínico
4. Imagen corporativa. Responsabilidad social
5. Participación del mercado
6. Habilidad técnica y de procesamiento 7. Nivel de coordinación e integración con otras áreas
AMENAZAS
ESTRATEGIAS FA
1. Coordinar a través de la jefatura del laboratorio
la certificación del laboratorio clínico bajo
normas internacionales
2. Establecer convenios con las asociaciones de
enfermos oncológicos para el uso de la cartera
de servicios no oncológica del laboratorio por
familiares de los enfermos oncológicos a
manera de chequeos ejecutivos
3. Fortalecer contratos con los proveedores que
satisfagan la mayor cantidad de áreas del
laboratorio clínico y demuestren madurez en el
mercado
4. Coordinar a través de la jefatura del laboratorio
clínico la elaboración de los criterios necesarios
para ingresar pruebas que constan en la cartera
de servicios de SOLCA y que no consta en el
Tarifario de Prestaciones
1. Competidores directos con
certificaciones y acreditaciones de
calidad internacionales
2. Equipos automatizados “cerrados”
3. Asociaciones de enfermos oncológicos
4. Alta tasa de crecimiento del sector
5. Ninguno de los proveedores del
mercado disponibles satisface al 100%
la cartera de servicios del laboratorio
clínico
6. Falta de credibilidad en algunas
instituciones del Estado
7. Instrumento Tarifario de Prestaciones
para el SNS obliga a mantener precios
no competitivos
8. Proyecto de Código Orgánico de Salud
9. Decreto 703, del 25 de junio de 2015,
que crea la Agencia de Aseguramiento
de la Calidad de los Servicios de Salud
y Medicina Prepagada (ACESS)
10. Repotenciación de hospitales del sector
público para atención de pacientes
oncológicos
11. Modelo político socialismo del siglo
XXI
12. Dependencia de la economía en ingreso
por venta de petróleo
13. Exigencia de nuevos grupos de clientes
de poseer certificaciones de calidad para
negociar con ellos
14. Ubicación de SOLCA Núcleo de Quito 15. Vías de acceso a SOLCA Núcleo de
Quito Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
57
4.1.3.3. Estrategias de reorientación
En la Tabla 17 se muestran aquellas estrategias identificadas por medio de la
relación entre las oportunidades y debilidades establecidas en el análisis FODA.
Tabla 16 Planteamiento de estrategias de reorientación a partir del análisis FODA
del laboratorio clínico SOLCA Núcleo de Quito - 2017
DE
BIL
IDA
DE
S
1. Grado de informatización del servicio
2. Motivación del personal
3. Uso de planes estratégicos
4. Bajo cumplimiento de requisitos de calidad
5. Habilidad para atraer y retener personal altamente
capacitado
6. Sistemas de coordinación
7. Acceso a capital cuando lo requiere
8. Flexibilidad de la estructura organizacional
9. Agresividad para enfrentar la competencia
10. Facilidad para salir del mercado
11. Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes
12. Sistemas de toma de decisiones
13. Nivel de remuneración
14. Grandes barreras en entrada de nuevas pruebas en
el Laboratorio Clínico
OPORTUNIDADES
ESTRATEGIAS DO
1. Establecer convenios con los proveedores
principales del laboratorio para desarrollar un
programa para aumentar la motivación del personal
a través de capacitación en áreas de interés
2. Coordinar pasantías de personal clave de SOLCA
Núcleo de Quito en laboratorios clínicos de la RPIS
que tengan amplia experiencia en procesos de
certificación en normas internacionales de calidad
3. Coordinar pasantías a través de proveedores
principales en laboratorios clínicos privados líderes
en el mercado
4. Gestionar a través de proveedores principales la
informatización total de los resultados en el
laboratorio en las áreas pendientes de este cambio
(microbiología, biología molecular, citometría de
flujo)
1. Implementación de más posgrados en
varias especialidades médicas en
universidades de la provincia
2. Globalización de la información y redes
sociales
3. Proveedores maduros en el mercado
4. Facilidad de cambios de tecnología
relativamente rápidos debido a la
modalidad de contratación por apoyo
tecnológico
5. Funcionamiento de Red Pública Integral
de Salud (RPIS)
6. Prioridad de gasto en proforma
presupuestaria para salud 2017 (USD
2.779 millones)
7. Reconocimiento histórico de la
población de SOLCA como Institución
abanderada en la lucha contra el cáncer
desde 1951
8. Automatización de procesos como
medio para optimizar el uso del tiempo
9. Sistemas de referencia y
contrarreferencia de muestras
biológicas 10. Crecimiento de la demanda de atención
en cáncer en el sector Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
4.1.3.4. Estrategias de supervivencia
En la Tabla 18 se muestran aquellas estrategias identificadas por medio de la
relación entre las amenazas y debilidades establecidas en el análisis FODA.
58
Tabla 17 Planteamiento de estrategias de supervivencia a partir del análisis FODA
del laboratorio clínico SOLCA Núcleo de Quito - 2017
DE
BIL
IDA
DE
S
1. Grado de informatización del servicio
2. Motivación del personal
3. Uso de planes estratégicos
4. Bajo cumplimiento de requisitos de calidad
5. Habilidad para atraer y retener personal altamente
capacitado
6. Sistemas de coordinación
7. Acceso a capital cuando lo requiere
8. Flexibilidad de la estructura organizacional
9. Agresividad para enfrentar la competencia
10. Facilidad para salir del mercado
11. Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes
12. Sistemas de toma de decisiones
13. Nivel de remuneración
14. Grandes barreras en entrada de nuevas pruebas en
el Laboratorio Clínico
AMENAZAS
ESTRATEGIAS DA
1. Solicitar a las autoridades de SOLCA Núcleo de
Quito asignen mayor porcentaje de lo
presupuestado en años anteriores al departamento
para el desarrollo de un proceso de certificación
internacional en calidad.
2. Solicitar a las autoridades de SOLCA Núcleo de
Quito se revise el proceso de escalafón de los
profesionales no médicos en la institución con
especial énfasis en los profesionales de laboratorio
para mejorar el nivel de remuneración que perciben
los mismos.
3. Solicitar al ACESS una capacitación para todo el
personal del laboratorio clínico en relación al
cumplimiento de estándares de calidad y el estado
actual de la implementación de las mismas a nivel
nacional.
4. Solicitar a las autoridades de SOLCA Núcleo de
Quito se gestione una actualización del marco legal
que sostiene el funcionamiento de esta institución
asegurando su liderazgo en la lucha contra el cáncer
dentro de la sociedad.
16. Competidores directos con
certificaciones y acreditaciones de
calidad internacionales
17. Equipos automatizados “cerrados”
18. Asociaciones de enfermos oncológicos
19. Alta tasa de crecimiento del sector
20. Ninguno de los proveedores del
mercado disponibles satisface al 100%
la cartera de servicios del laboratorio
clínico
21. Falta de credibilidad en algunas
instituciones del Estado
22. Instrumento Tarifario de Prestaciones
para el SNS obliga a mantener precios
no competitivos
23. Proyecto de Código Orgánico de Salud
24. Decreto 703, del 25 de junio de 2015,
que crea la Agencia de Aseguramiento
de la Calidad de los Servicios de Salud
y Medicina Prepagada (ACESS)
25. Repotenciación de hospitales del sector
público para atención de pacientes
oncológicos
26. Modelo político socialismo del siglo
XXI
27. Dependencia de la economía en ingreso
por venta de petróleo
28. Exigencia de nuevos grupos de clientes
de poseer certificaciones de calidad para
negociar con ellos
29. Ubicación de SOLCA Núcleo de Quito 30. Vías de acceso a SOLCA Núcleo de
Quito Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
59
4.2. Direccionamiento estratégico
Previo a la elaboración de los componentes del direccionamiento estratégico del
laboratorio clínico, se encuestó a todo el personal del departamento (17 operadores, 2
médicos, 2 secretarias) para recabar su punto de vista acerca de la importancia de
establecer estos componentes.
En relación a la pregunta sobre la importancia de que se establezca la misión para
el laboratorio clínico, para que de esta manera sea reconocido en su entorno el 100% de
personas respondieron posiblemente si o definitivamente si, como lo muestra la Figura
5.
Figura 5 Distribución de respuestas a pregunta DE-01 de encuesta sobre
importancia del direccionamiento estratégico en el laboratorio clínico de SOLCA
Núcleo de Quito - 2017
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
En cuanto a si el personal está de acuerdo en que el laboratorio clínico establezca
una visión para desafiar el entorno turbulento a futuro, el 76% de los encuestados
estuvieron de acuerdo o totalmente de acuerdo con este enunciado (Figura 6).
Figura 6 Distribución de respuestas a pregunta DE-02 de encuesta sobre
importancia del direccionamiento estratégico en el laboratorio clínico de SOLCA
Núcleo de Quito - 2017
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
0%0%
33%
67%
Pregunta DE-01: ¿Considera usted que es importante que se establezca la
misión para el Laboratorio Clínico, para que de esta manera sea
reconocido en su entorno?
Definitivamente No
Posiblemente No
Posiblemente Sí
Definitivamente Sí
0%24%
14%62%
Pregunta DE-02: ¿Está usted de acuerdo que el laboratorio clínico
establezca una visión para desafiar el entorno turbulento a futuro?
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
60
Cuando se interrogo al personal sobre en cuanto creen estos que su nivel de vida
mejoraría si el Laboratorio Clínico logra un crecimiento económico y financiero al
optimizar la toma de decisiones gerenciales, el 48% de los encuestados considera que la
mejoría sería promedio (Figura 7).
Figura 7 Distribución de respuestas a pregunta DE-03 de encuesta sobre
importancia del direccionamiento estratégico en el laboratorio clínico de SOLCA
Núcleo de Quito – 2017
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
A la pregunta sobre si el personal piensa que la filosofía corporativa es el eje
fundamental de todos los miembros del laboratorio clínico el 95% de encuestados
respondieron que posiblemente sí (Figura 8).
Figura 8 Distribución de respuestas a pregunta DE-04 de encuesta sobre
importancia del direccionamiento estratégico en el laboratorio clínico de SOLCA
Núcleo de Quito – 2017
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
9%
24%
48%
19%
Pregunta DE-03: ¿En cuánto cree usted que su nivel de vida mejoraría
si el Laboratorio Clínico logra un crecimiento económico y financiero al
mejorar la toma de decisiones gerenciales?
Nada
Poco
Medio
Mucho
0%
0%
95%
5%
Pregunta DE-04: ¿Piensa usted que la filosofía corporativa es
el eje fundamental de todos los miembros del Laboratorio
Clínico?
Definitivamente No
Posiblemente No
Posiblemente Sí
Definitivamente Sí
61
Acerca de la pregunta sobre si los valores constituyen el patrón de acciones que
reflejan actitudes y motivación de una institución el 100% de los encuestados
respondieron que probablemente o definitivamente sí (Figura 9).
Figura 9 Distribución de respuestas a pregunta DE-05 de encuesta sobre
importancia del direccionamiento estratégico en el laboratorio clínico de SOLCA
Núcleo de Quito – 2017
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
En relación a si los encuestados piensan que los miembros del Laboratorio
Clínico, deben efectuar reuniones de trabajo para conocer los diferentes problemas el
76% contesto que sí; sin embargo, hubo un 24% de encuestados que no piensan que las
reuniones sean de utilidad (Figura 10).
Figura 10 Distribución de respuestas a pregunta DE-06 de encuesta sobre
importancia del direccionamiento estratégico en el laboratorio clínico de SOLCA
Núcleo de Quito – 2017
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
0%0%
76%
24%
Pregunta DE-05: ¿Piensa usted que los valores constituyen el patrón
de acciones que reflejan actitudes y motivación de una institución?
Definitivamente No Posiblemente No Posiblemente Sí Definitivamente Sí
0%24%
71%
5%
Pregunta DE-06: ¿Piensa usted, que los miembros del Laboratorio Clínico,
deben efectuar reuniones de trabajo para conocer los diferentes problemas?
Definitivamente No
Posiblemente No
Posiblemente Sí
Definitivamente Sí
62
Cuando a los encuestados se les preguntó acerca de si piensan que la Jefatura del
Laboratorio Clínico debería ocupar nuevas herramientas gerenciales y organizativas en
el manejo del mismo, el 100% de ellos piensan que así es (Figura 11).
Figura 11 Distribución de respuestas a pregunta DE-07 de encuesta sobre
importancia del direccionamiento estratégico en el laboratorio clínico de SOLCA
Núcleo de Quito – 2017
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
Acerca de si el personal del laboratorio clínico cree que el departamento debe
tener programas de trabajo para una adecuada administración, el 24% piensa que
posiblemente no se debería mantener programas de trabajo, mientras que un 76% piensa
que probablemente sí esto sería útil para la gestión de las actividades del laboratorio
clínico (Figura 12).
Figura 12 Distribución de respuestas a pregunta DE-08 de encuesta sobre
importancia del direccionamiento estratégico en el laboratorio clínico de SOLCA
Núcleo de Quito – 2017
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
0%
0%
5%
95%
Pregunta DE-07: ¿Piensa usted que la Jefatura del Laboratorio
Clínico debería ocupar nuevas herramientas gerenciales y
organizativas en el manejo del mismo?
Definitivamente No
Posiblemente No
Posiblemente Sí
Definitivamente Sí
0%24%
76%
0%
Pregunta DE-08: ¿Cree usted, que el Laboratorio Clínico debe
tener programas de trabajo para una adecuada administración?
Definitivamente No
Posiblemente No
Posiblemente Sí
Definitivamente Sí
63
En cuanto a si el laboratorio clínico brindara incentivos por cumplimiento de
objetivos al personal y proveedores, en cuánto creen los encuestados que mejoraría la
productividad del servicio, el 81% considera que el mejoramiento sería promedio,
mientras que el 14% piensa que no mejoraría o mejoraría poco el implementar esta
estrategia (Figura 13).
Figura 13 Distribución de respuestas a pregunta DE-09 de encuesta sobre
importancia del direccionamiento estratégico en el laboratorio clínico de SOLCA
Núcleo de Quito – 2017
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
Cuando se interrogó a los encuestados acerca de si el laboratorio clínico SOLCA
Núcleo de Quito, debería comprometerse en el desarrollo de fuertes relaciones
mutuamente beneficiosas con otras entidades inmersas a la salud; las opiniones
estuvieron divididas, encontrándose un 47% inclinándose por el sí y 53% porque no
debería establecerse este tipo de relaciones (Figura 14).
Figura 14 Distribución de respuestas a pregunta DE-10 de encuesta sobre
importancia del direccionamiento estratégico en el laboratorio clínico de SOLCA
Núcleo de Quito – 2017
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
5%
9%
81%
5%
Pregunta DE-09: ¿Si el Laboratorio Clínico brindara incentivos
por cumplimiento de objetivos al personal y proveedores, en
cuánto cree usted que mejoraría la productividad del Servicio?
Nada
Poco
Medio
Mucho
5%
48%28%
19%
Pregunta DE-10: ¿Piensa usted que el Laboratorio Clínico SOLCA Núcleo
de Quito, debería comprometerse en el desarrollo de fuertes relaciones
mutuamente beneficiosas con otras entidades inmersas a la salud?
Definitivamente No
Posiblemente No
Posiblemente Sí
Definitivamente Sí
64
A la pregunta sobre si los encuestados creen que los objetivos organizacionales
son el motor para la correcta toma de decisiones en el límite de tiempo establecido; al
contrario de las anteriores preguntas, la mayor parte de los que respondieron (52%)
piensan que los objetivos organizacionales no son primordiales para la toma de
decisiones (Figura 15).
Figura 15 Distribución de respuestas a pregunta DE-11 de encuesta sobre
importancia del direccionamiento estratégico en el laboratorio clínico de SOLCA
Núcleo de Quito – 2017
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
Cuando a los encuestados se les interrogó sobre si están de acuerdo que en el
laboratorio clínico se establezcan procedimientos administrativos y operativos; el 100%
mencionó estar de acuerdo con este enunciado (Figura 16).
Figura 16 Distribución de respuestas a pregunta DE-12 de encuesta sobre
importancia del direccionamiento estratégico en el laboratorio clínico de SOLCA
Núcleo de Quito – 2017
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
0%
52%
24%
24%
Pregunta DE-11: ¿Cree usted que los objetivos
organizacionales son el motor para la correcta toma de
decisiones en el límite de tiempo establecido?
Definitivamente No Posiblemente No Posiblemente Sí Definitivamente Sí
0%
0%
86%
14%
Pregunta DE-12: ¿Está usted de acuerdo que en el Laboratorio
Clínico se establezcan procedimientos administrativos y
operativos?
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
65
Acerca de si al establecer funciones específicas en el laboratorio clínico en cuanto
creen los encuestados que mejoraría el desempeño del personal; el 57% respondió a que
esto mejoraría poco el desempeño (Figura 17).
Figura 17 Distribución de respuestas a pregunta DE-13 de encuesta sobre
importancia del direccionamiento estratégico en el laboratorio clínico de SOLCA
Núcleo de Quito – 2017
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
En relación a si el personal considera que el laboratorio clínico debe realizar un
análisis FODA, es decir establecer las oportunidades, amenazas, debilidades y fortalezas
para direccionar el futuro del departamento; el 95% de los encuestado considera que si
se debe realizar el análisis FODA (Figura 18).
Figura 18 Distribución de respuestas a pregunta DE-14 de encuesta sobre
importancia del direccionamiento estratégico en el laboratorio clínico de SOLCA
Núcleo de Quito – 2017
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
0%
57%
10%
33%
Pregunta DE-13: ¿Al establecer funciones específicas en el Laboratorio
Clínico en cuanto cree usted que mejoraría el desempeño del personal?
Nada
Poco
Medio
Mucho
0%
5%
28%
67%
Pregunta DE-14: ¿Considera usted que el laboratorio clínico debe realizar
un análisis FODA, es decir establecer las oportunidades, amenazas,
debilidades y fortalezas para direccionar el futuro del departamento?
Definitivamente No
Posiblemente No
Posiblemente Sí
Definitivamente Sí
66
A la pregunta sobre si los encuestados consideran que el diseño de un plan
estratégico como gran paraguas para las acciones a implementarse en el laboratorio
clínico es viable; el 90% de estos respondieron que si a este enunciado (Figura 19).
Figura 19 Distribución de respuestas a pregunta DE-14 de encuesta sobre
importancia del direccionamiento estratégico en el laboratorio clínico de SOLCA
Núcleo de Quito – 2017
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
En relación a si el personal cree que la implementación de un plan estratégico
generará grandes beneficios para el laboratorio clínico, el 81% de los encuestados piensa
que posiblemente sí (Figura 20).
Figura 20 Distribución de respuestas a pregunta DE-14 de encuesta sobre
importancia del direccionamiento estratégico en el laboratorio clínico de SOLCA
Núcleo de Quito – 2017
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
5%5%
52%
38%
Pregunta DE-15: ¿Considera usted que el diseño de un Plan
Estratégico como gran paraguas para las acciones a
implementarse en el laboratorio clínico es viable?
Definitivamente No
Posiblemente No
Posiblemente Sí
Definitivamente Sí
9%
5%
81%
5%
Pregunta DE-16: ¿Cree usted que la implementación de un plan
estratégico generará grandes beneficios para el Laboratorio
Clínico?
Definitivamente No
Posiblemente No
Posiblemente Sí
Definitivamente Sí
67
Cuando se interrogó a los encuestados si consideran importante realizar proyectos
para el crecimiento del laboratorio clínico; el 76% están de acuerdo con implementar
proyectos (Figura 21).
Figura 21 Distribución de respuestas a pregunta DE-14 de encuesta sobre
importancia del direccionamiento estratégico en el laboratorio clínico de SOLCA
Núcleo de Quito – 2017
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
Una vez que a través de la encuesta realizada se comprueba que de manera general
el personal del laboratorio clínico considera importante establecer los diferentes
componentes del direccionamiento estratégico, se procedió con la construcción de los
mismos.
4.2.1. Definición de la misión
El Plan Estratégico Institucional de SOLCA Núcleo De Quito 2013 – 2017
presenta un enunciado de la misión institucional (SOLCA Núcleo de Quito, 2016a):
“Conducir en su jurisdicción la lucha contra el cáncer, a través de la promoción,
educación, prevención, diagnóstico precoz y tratamiento oportuno, con el fin de,
disminuir la morbi-mortalidad y brindarle una mejor calidad de vida al paciente.”
Para la definición de la misión del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito
se realizó una reunión con el personal clave del laboratorio y se aplicó la metodología de
los 5 por qué. La Tabla 19 presenta las preguntas y respuestas consensuadas para la
definición de la misión.
24%
0%
67%
9%
Pregunta DE-17: ¿Considera importante realizar proyectos para
el crecimiento del laboratorio clínico?
Definitivamente No
Posiblemente No
Posiblemente Sí
Definitivamente Sí
68
Tabla 18 Resultados de la metodología de los 5 ¿por qué? para la definición de la
misión del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito - 2017
PREGUNTA RESPUESTA
¿Por qué existe el laboratorio clínico de
SOLCA Núcleo de Quito?
Porque SOLCA Núcleo de Quito
necesita servicios de apoyo diagnóstico
confiables.
¿Por qué SOLCA Núcleo de Quito
necesita servicios de apoyo diagnóstico
confiables?
Porque los profesionales médicos de
SOLCA Núcleo de Quito basan la mayor
parte de sus decisiones médicas en
resultados de laboratorio clínico.
¿Por qué los profesionales médicos de
SOLCA Núcleo de Quito basan la mayor
parte de sus decisiones médicas en
resultados de laboratorio clínico?
Porque los exámenes de laboratorio
permiten la prevención, diagnóstico,
tratamiento y/o seguimiento de
enfermedades en forma eficaz y
eficiente.
¿Por qué los exámenes de laboratorio
permiten la prevención, diagnóstico,
tratamiento y/o seguimiento de
enfermedades en forma eficaz y
eficiente?
Porque todas las fases de las etapas
preanalítica, analítica y posanalítica del
laboratorio clínico están basadas en
estándares internacionales garantizando
la calidad de los resultados.
¿Por qué todas las fases de las etapas
preanalítica, analítica y posanalítica del
laboratorio clínico están basadas en
estándares internacionales garantizando
la calidad de los resultados?
Porque los estándares internacionales
permiten certificar y acreditar a los
laboratorios clínicos.
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
Con los resultados presentados en la Tabla 19 se estableció la misión, la cual se
presenta en la Figura 22.
Figura 22 Misión del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
4.2.2. Definición de la visión
El Plan Estratégico Institucional de SOLCA Núcleo De Quito 2013 – 2017
presenta un enunciado de la visión institucional (SOLCA Núcleo de Quito, 2016a):
“Mantenerse como una Institución moderna, modelo y líder en la lucha contra el cáncer,
de reconocido prestigio, confianza y credibilidad; por su alta especialización, su elevado
nivel científico y tecnológico; por su excelencia en el servicio y atención al paciente, por
"Brindar servicios en medicina de laboratorio a los profesionales médicos de SOLCA Núcleo de Quito apoyando la toma de decisiones médicas con
resultados que permitan la prevención, diagnóstico, tratamiento y/o seguimiento de enfermedades en forma eficaz y eficiente basándose en estándares nacionales
e internacionales que garanticen la calidad y confiabilidad de los mismos."
69
su gestión transparente, su actividad docente; y por su contribución a la formulación de
políticas y normas sobre la materia para la preservación de la salud pública.”
Al igual que en la misión, se organizó una reunión con actores clave para llegar a
un consenso en las respuestas a las preguntas planteadas para la definición de la visión
del laboratorio. La Tabla 20 presenta las preguntas y respuestas consensuadas para la
definición de la visión del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito.
Tabla 19 Respuestas consensuadas a las preguntas planteadas para la definición de
la visión del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito - 2017
PREGUNTA RESPUESTA
¿Si todo tuviera éxito, cómo
sería el laboratorio clínico
dentro de tres años?
Un laboratorio reconocido como líder en la ciudad
de Quito en la prevención, diagnóstico,
tratamiento y/o seguimiento de enfermedades
oncológicas a través de servicios integrales en
medicina de laboratorio
¿Qué logros sería ideal recordar
dentro de cinco años?
Lograr ser un laboratorio clínico certificado bajo
norma ISO 9001 y acreditado bajo norma ISO
15189
¿Qué innovaciones podrían
hacerse a los productos o
servicios que ofrece el
laboratorio clínico?
Abrir la cartera que presta el laboratorio clínico a
servicios de medicina prepagada que atraiga
clientes de diferentes grupos a los actuales
¿Qué avances tecnológicos
podrían incorporarse?
Implementar una solución informática integral
para la referencia y contrarreferencia de pruebas
de laboratorio con las Unidades Oncológicas
dependientes de SOLCA Núcleo de Quito
(Riobamba, Ambato, Ibarra, Sto. Domingo)
¿Qué otras necesidades y
expectativas del cliente podrían
satisfacer los servicios que
ofrece el laboratorio clínico
dentro de 3 años?
Ampliar la cartera de servicios en áreas de gran
avanzada en la lucha contra el cáncer como son
biología molecular y citometría de flujo
¿Qué talento humano
especializado se necesitaría el
laboratorio clínico dentro de tres
a cinco años?
Lograr contratar profesionales con formación de
cuarto nivel y experiencia en áreas clave del
laboratorio como son calidad, biología molecular
y citometría de flujo Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
Con los resultados presentados en la Tabla 20 se estableció la visión del
laboratorio clínico, la cual se presenta en la Figura 23.
70
Figura 23 Visión del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito - 2017
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
4.2.3. Definición de valores
El Plan Estratégico Institucional de SOLCA Núcleo De Quito 2013 – 2017
incluye los siguientes valores institucionales: competencia, respeto, compromiso con el
paciente, responsabilidad e integridad, trabajo en equipo, calidad y perseverancia en la
lucha contra el cáncer. Se realizó una metodología de tormenta de ideas para definir si
además de estos valores institucionales se requerían el planteamiento de nuevos valores
para el laboratorio clínico y además identificar como se aplican los valores institucionales
al quehacer habitual del departamento. El resultado de esta metodología que conllevo a
la construcción de los valores del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito se
establece en la Figura 24.
Figura 24 Valores del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
Para el 2020 el laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito será reconocido comolíder en la ciudad de Quito en la prevención, diagnóstico, tratamiento y/o seguimientode enfermedades oncológicas a través de servicios integrales en medicina delaboratorio gracias a:
1. La obtención de la certificacion bajo norma ISO 9001 y acreditación bajo normaISO 15189.
2. La implementación de una solución informática integral para la referencia ycontrarreferencia de pruebas de laboratorio con las Unidades Oncológicasdependientes de SOLCA Núcleo de Quito (Riobamba, Ambato, Ibarra, Sto.Domingo).
3. La apertura de la cartera que presta el laboratorio clínico a servicios de medicinaprepagada que atraiga clientes de diferentes grupos a los actuales.
4. La ampliación de la cartera de servicios en áreas de gran avanzada en la luchacontra el cáncer como son biología molecular y citometría de flujo.
5. La contratación de profesionales con formación de cuarto nivel y experiencia enáreas clave del laboratorio como calidad, biología molecular y citometría de flujo.
Competencia: personal capacitado de acuerdo a las tareas asignadas.
Respeto: considerando los derechos que todos los pacientes tienen y losdeberes que tenemos como profesionales
Responsabilidad: con el trabajo realizado
Integridad: siguiendo las normas de la Institución en todo momento inclusocuando no hay nadie presente
Trabajo en equipo: colaborando con todos los compañeros del laboratoriopara conseguir los objetivos como departamento
Calidad: cumpliendo normas nacionales e internacionales acordes alquehacer pertinente del laboratorio clínico
71
4.2.4. Objetivos estratégicos
Dado el carácter macro de los objetivos estratégicos fueron definidos teniendo en
cuenta el contexto previo del estudio de las oportunidades, amenazas, fortalezas y
debilidades analizadas en el FODA; además, se establecieron acorde a la visión y misión
elaboradas. Basado en esto se presentan los objetivos a continuación:
a) Objetivo estratégico 1: Control total de la calidad
El laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito considera la plena y agresiva
implementación del control de calidad como requisito de supervivencia a largo plazo.
Para ello se iniciará todos los proyectos necesarios para cumplir con los requisitos
presentes en normas internacionales de calidad como las emanadas por la Organización
Internacional de Normalización (ISO por sus siglas en inglés); en específico las normas
9001 y 15189. La meta del departamento es certificar y acreditar bajo estas normas en un
plazo de 3 a 5 años.
b) Objetivo estratégico 2: Automatización de procesos
La automatización total del laboratorio clínico mediante la unión de diferentes
procesos pre analíticos, analíticos y post analíticos alrededor de un mismo sistema
automatizado de flujo de muestras consigue muy altos niveles de seguridad, eficiencia y
productividad, transformando por completo la operación y la gestión de este
departamento. Para lograr esto se espera consolidar las tecnologías en áreas de alta
demanda en el laboratorio clínico con el apoyo de proveedores líderes del mercado,
además de la informatización del reporte de resultados en todas las áreas del laboratorio.
Se espera que para el 2020 se logre la consolidación total de las áreas de preanalítica,
hematología, química e inmunología y biología molecular.
c) Objetivo estratégico 3: Desarrollo del talento humano
Desarrollar y mejorar el nivel profesional y educativo del personal del laboratorio
clínico será un objetivo permanente del departamento. Para lograr este objetivo se
coordinarán espacios de desarrollo del personal apoyados por los proveedores principales
del laboratorio y estableciendo rotaciones y pasantías de personal de alto nivel académico
en el laboratorio para lograr transferencia de conocimiento. Se implementará un plan de
capacitación continua socializado con el personal y las autoridades de SOLCA Núcleo
de Quito. Además, se contratará personal con capacitación específica en ciertas áreas del
laboratorio clínico (citometría de flujo y calidad).
d) Objetivo estratégico 4: Orientación hacia el cliente
Los enfermeros oncológicos son el patrimonio fundamental de SOLCA Núcleo
de Quito. Identificar sus necesidades y expectativas, procurar su vinculación permanente
con el laboratorio clínico, anticipar y resolver sus aspiraciones y problemas será uno de
los objetivos permanentes del Departamento. Para ello se establecerán convenios con las
asociaciones de enfermos oncológicos para conocer sus requisitos en relación al
laboratorio clínico.
72
4.3. Formulación estratégica
Con el objetivo de ponderar todas las estrategias identificadas en el análisis FODA se procedió en primera instancia a relacionar todas las
estrategias identificadas en cada una de los cuadrantes para establecer posibles fusiones de estrategias cuyo enunciado y meta se relacione con el
objetivo de facilitar la realización de la matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE); adicionalmente se determinó el alineamiento
de estas estrategias con los 4 objetivos estratégicos planteados previamente. El resultado de este análisis se muestra en la Tabla 21.
Tabla 20 Alineación de estrategias de Matriz FODA con los objetivos estratégicos del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito
Estrategias Matriz FODA Fusión de estrategias Alineamiento con los
objetivos estratégicos
1 2 3 4
1. Estrategia FO: Creación de un espacio web para consultas de resultados en tiempo
real para médicos y pacientes fuera de la Institución.
2. Estrategia DO: Gestionar a través de proveedores principales la informatización
total de los resultados en el laboratorio en las áreas pendientes de este cambio
(microbiología, biología molecular, citometría de flujo)
Estrategia 1: Informatización completa de las fases
preanalítica, analítica y posanalítica del laboratorio
clínico. X X
3. Estrategia FO: Coordinar a través de la jefatura del laboratorio clínico la inclusión
de SOLCA Núcleo de Quito como sede de las rotaciones de posgradistas en
patología clínica.
4. Estrategia DO: Establecer convenios con los proveedores principales del
laboratorio para desarrollar un programa para aumentar la motivación del personal
a través de capacitación en áreas de interés
5. Estrategia DO: Coordinar pasantías de personal clave de SOLCA Núcleo de Quito
en laboratorios clínicos de la RPIS que tengan amplia experiencia en procesos de
certificación en normas internacionales de calidad
6. Estrategia DO: Coordinar pasantías a través de proveedores principales en
laboratorios clínicos privados líderes en el mercado
Estrategia 2: Implementación de un programa de
capacitación y pasantías para los clientes internos
del laboratorio clínico.
X X
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
73
Tabla 21 Alineación de estrategias de Matriz FODA con los objetivos estratégicos del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito
(continuación)
Estrategias Matriz FODA Fusión de estrategias Alineamiento con los
objetivos estratégicos
1 2 3 4
7. Estrategia FO: Unificación de proveedores hacia los más maduros en el mercado en áreas
del laboratorio para mejorar la integración de procesos y la consolidación de pruebas
mejorando eficiencia.
8. Estrategia FA: Fortalecer contratos con los proveedores que satisfagan la mayor cantidad
de áreas del laboratorio clínico y demuestren madurez en el mercado
Estrategia 3: Integración y consolidación de
las fases preanalítica, analítica y posanalítica
del laboratorio clínico. X X
9. Estrategia FA: Coordinar a través de la jefatura del laboratorio la certificación del
laboratorio clínico bajo normas internacionales
10. Estrategia DA: Solicitar a las autoridades de SOLCA Núcleo de Quito asignen mayor
porcentaje de lo presupuestado en años anteriores al departamento para el desarrollo de
un proceso de certificación internacional en calidad.
Estrategia 4: Certificación y acreditación del
laboratorio clínico bajo normas
internacionales ISO 9001 y 15189
X X X X
11. Estrategia FO: Campaña en redes sociales para socializar la cartera de servicios del
laboratorio clínico.
12. Estrategia FA: Establecer convenios con las asociaciones de enfermos oncológicos para
el uso de la cartera de servicios no oncológica del laboratorio por familiares de los
enfermos oncológicos a manera de chequeos ejecutivos
13. Estrategia FA: Coordinar a través de la jefatura del laboratorio clínico la elaboración de
los criterios necesarios para ingresar pruebas que constan en la cartera de servicios de
SOLCA y que no consta en el Tarifario de Prestaciones
Estrategia 5: Crecimiento de la cartera de
servicios disponible por el laboratorio clínico
y su uso por el cliente externo X
14. Estrategia DA: Solicitar a las autoridades de SOLCA Núcleo de Quito se revise el
proceso de escalafón de los profesionales no médicos en la institución con especial
énfasis en los profesionales de laboratorio para mejorar el nivel de remuneración que
perciben los mismos.
Estrategia 6: Desarrollo del talento humano
del laboratorio clínico en aspectos
económicos, académicos y motivacionales X X X
15. Estrategia DA: Solicitar al ACESS una capacitación para todo el personal del laboratorio
clínico en relación al cumplimiento de estándares de calidad y el estado actual de la
implementación de las mismas a nivel nacional.
16. Estrategia DA: Solicitar a las autoridades de SOLCA Núcleo de Quito se gestione una
actualización del marco legal que sostiene el funcionamiento de esta institución
asegurando su liderazgo en la lucha contra el cáncer dentro de la sociedad.
Estrategia 7: Implementación de programa de
cumplimiento de requisitos legales para el
laboratorio clínico
X X X
74
4.3.1. Matriz cuantitativa de la planificación estratégica
Una vez que se han definido estrategias principales a partir de las identificadas
por la matriz FODA se procedió a establecer la MCPE para el laboratorio clínico de
SOLCA Núcleo de Quito con el objetivo de ponderar la mismas e identificar el
cronograma de como deberían irse ejecutando en el horizonte temporal planteado. Así
mismo se logró determinar el atractivo relativo de las diferentes estrategias a partir del
grado en que los factores internos y externos críticos para el éxito son aprovechados o
mejorados. Este puntaje de atractivo (PA) se distribuye en un rango desde 1 = no
atractivo, 2 = algo atractivo, 3 = razonablemente atractivo, hasta 4 = altamente atractivo;
siendo atractivo el grado en que una estrategia permite, en comparación con las demás,
que la empresa capitalice sus fortalezas, supere sus debilidades, aproveche la oportunidad
o evite la amenaza.
Posteriormente se obtuvo la calificación del atractivo (CA) que se define como el
resultado de multiplicar las mismas ponderaciones asignadas para cada uno de los
factores identificados en las matrices EFI y EFE por el puntaje de atractivo de cada fila.
La calificación del atractivo indica el atractivo relativo de cada estrategia alternativa,
considerando exclusivamente el impacto de los factores claves adyacentes. Cuanto mayor
sea la CA más atractiva será la estratégica. Finalmente se sumaron las calificaciones del
atractivo de cada columna de estrategia de la MCPE. La calificación total del atractivo
(CTA) indica cuál es la estrategia más atractiva en el conjunto de alternativas (David,
2013). La Tabla 22 detalla la MCPE elaborada.
La ponderación de la MCPE demuestra que ciertas estratégicas son más atractivas
que otras para la situación actual del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito; a
continuación, se presentan las siete estrategias planteadas ordenadas por su CTA:
1. Certificación y acreditación del laboratorio clínico bajo normas internacionales
ISO 9001 y 15189 con una CTA de 6,51.
2. Desarrollo del talento humano del laboratorio clínico en aspectos económicos,
académicos y motivacionales con una CTA de 5,25.
3. Integración y consolidación de las fases preanalítica, analítica y posanalítica del
laboratorio clínico con una CTA de 4,90.
4. Informatización completa de las fases preanalítica, analítica y posanalítica del
laboratorio clínico con una CTA de 4,05.
5. Implementación de un programa de capacitación y pasantías para los clientes
internos del laboratorio clínico con una CTA de 3,90
6. Implementación de programa de cumplimiento de requisitos legales para el
laboratorio clínico con una CTA de 3,54
7. Crecimiento de la cartera de servicios disponible por el laboratorio clínico y su
uso por el cliente externo con una CTA de 2,98
Con esta ponderación entonces se entiende que estas acciones estratégicas son la
base para el planteamiento de los proyectos estratégicos que determinarán los planes de
acción a realizarse para poder ejecutar los mismos.
75
Tabla 21 Matriz cuantitativa de la planificación estratégica para el laboratorio
clínico de SOLCA Núcleo de Quito - 2017
FACTORES EXTERNOS
/ INTERNOS CLAVE PONDERACIÓN
ESTRATEGIAS
Estrategia 1:
Informatización completa
de las fases preanalítica,
analítica y posanalítica
del laboratorio clínico.
Estrategia 2:
Implementación de un
programa de capacitación y
pasantías para los clientes
internos del laboratorio
clínico.
PA CA PA CA
OPORTUNIDADES
1. Funcionamiento de Red
Pública Integral de Salud 0,02 4 0,08 4 0,08
2. Prioridad de gasto en
proforma presupuestaria
para salud 2017 (USD 2.779
millones)
0,02 0 0,00 2 0,04
3. Implementación de más
posgrados en varias
especialidades médicas en
universidades de la
provincia
0,08 0 0,00 4 0,32
4. Automatización de
procesos como medio para
optimizar el uso del tiempo
0,03 4 0,12 0 0,00
5. Globalización de la
información y redes sociales 0,04 3 0,12 0 0,00
6. Sistemas de referencia y
contrarreferencia de
muestras biológicas
0,03 4 0,12 2 0,06
7. Facilidad de cambios de
tecnología relativamente
rápidos debido a la
modalidad de contratación
por apoyo tecnológico
0,02 3 0,06 0 0,00
8. Proveedores maduros en
el mercado 0,04 2 0,08 2 0,08
9. Reconocimiento histórico
de la población de SOLCA
como Institución abanderada
en la lucha contra el cáncer
desde 1951
0,02 3 0,06 0 0,00
10. Crecimiento de la
demanda de atención en
cáncer en el sector
0,03 3 0,09 2 0,06
SUBTOTAL 0,33 0,73 0,64
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
76
Tabla 22 Matriz cuantitativa de la planificación estratégica para el laboratorio
clínico de SOLCA Núcleo de Quito – 2017 (continuación 1)
FACTORES EXTERNOS /
INTERNOS CLAVE PONDERACIÓN
ESTRATEGIAS
Estrategia 1:
Informatización completa
de las fases preanalítica,
analítica y posanalítica del
laboratorio clínico.
Estrategia 2:
Implementación de un
programa de capacitación y
pasantías para los clientes
internos del laboratorio
clínico.
PA CA PA CA
AMENAZAS
1. Proyecto de Código Orgánico
de Salud 0,05 0 0,00 0 0,00
2. Modelo político socialismo
del siglo XXI 0,04 0 0,00 0 0,00
3. Decreto 703, del 25 de junio
de 2015, que crea la Agencia de
Aseguramiento de la Calidad de
los Servicios de Salud y
Medicina Prepagada (ACESS)
0,05 1 0,05 0 0,00
4. Falta de credibilidad en
algunas instituciones del Estado 0,04 0 0,00 0 0,00
5. Dependencia de la economía
en ingreso por venta de petróleo 0,02 0 0,00 0 0,00
6. Ubicación de SOLCA
Núcleo de Quito 0,02 2 0,04 2 0,04
7. Vías de acceso a SOLCA
Núcleo de Quito 0,02 2 0,04 2 0,04
8. Alta tasa de crecimiento del
sector 0,05 3 0,15 3 0,15
9. Competidores directos con
certificaciones y acreditaciones
de calidad internacionales
0,12 4 0,48 4 0,48
10. Repotenciación de
hospitales del sector público
para atención de pacientes
oncológicos
0,05 4 0,20 4 0,20
11. Exigencia de nuevos grupos
de clientes de poseer
certificaciones de calidad para
negociar con ellos
0,04 4 0,16 0 0,00
12. Instrumento Tarifario de
Prestaciones para el SNS obliga
a mantener precios no
competitivos
0,06 0 0,00 2 0,12
13. Ninguno de los proveedores
del mercado disponibles
satisface al 100% la cartera de
servicios del laboratorio clínico
0,03 0 0,00 2 0,06
14. Equipos automatizados
“cerrados” 0,04 2 0,08 2 0,08
15. Asociaciones de enfermos
oncológicos 0,04 3 0,12 0 0,00
SUBTOTAL 0,67 1,32 1,17
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
77
Tabla 22 Matriz cuantitativa de la planificación estratégica para el laboratorio
clínico de SOLCA Núcleo de Quito – 2017 (continuación 2)
FACTORES EXTERNOS
/ INTERNOS CLAVE PONDERACIÓN
ESTRATEGIAS
Estrategia 1:
Informatización completa
de las fases preanalítica,
analítica y posanalítica del
laboratorio clínico.
Estrategia 2:
Implementación de un
programa de capacitación y
pasantías para los clientes
internos del laboratorio
clínico.
PA CA PA CA
FORTALEZAS
1. Imagen corporativa.
Responsabilidad social 0,05 4 0,20 3 0,15
2. Comunicación y control
de la Jefatura y
cumplimiento de requisitos
relacionados a la Dirección
del laboratorio clínico
0,07 2 0,14 0 0,00
3. Habilidad técnica y de
procesamiento 0,05 4 0,20 4 0,20
4. Nivel de tecnología
utilizado en la prestación
del servicio y cumplimiento
de otros requisitos
relacionados al mismo
0,06 4 0,24 1 0,06
5. Nivel de coordinación e
integración con otras áreas 0,05 3 0,15 2 0,10
6. Participación del mercado 0,04 2 0,08 2 0,08
7. Cumplimiento de
requisitos relacionados a los
recursos humanos del
laboratorio clínico
0,08 0 0,00 3 0,24
SUBTOTAL 0,40 1,01 0,83
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
78
Tabla 22 Matriz cuantitativa de la planificación estratégica para el laboratorio
clínico de SOLCA Núcleo de Quito – 2017 (continuación 3)
FACTORES
EXTERNOS /
INTERNOS CLAVE
PONDERACIÓN
ESTRATEGIAS
Estrategia 1:
Informatización completa de
las fases preanalítica,
analítica y posanalítica del
laboratorio clínico.
Estrategia 2: Implementación
de un programa de
capacitación y pasantías para
los clientes internos del
laboratorio clínico.
PA CA PA CA
DEBILIDADES
1. Uso de planes
estratégicos 0,08 0 0,00 2 0,16
2. Velocidad de
respuesta a condiciones
cambiantes
0,03 2 0,06 2 0,06
3. Flexibilidad de la
estructura
organizacional
0,04 0 0,00 3 0,12
4. Habilidad para atraer
y retener personal
altamente capacitado
0,06 2 0,12 4 0,24
5. Agresividad para
enfrentar la
competencia
0,04 3 0,12 3 0,12
6. Sistemas de toma de
decisiones 0,03 3 0,09 2 0,06
7. Sistemas de
coordinación 0,03 3 0,09 2 0,06
8. Grado de
informatización del
servicio
0,05 4 0,20 0 0,00
9. Motivación del
personal 0,05 3 0,15 4 0,20
10. Nivel de
remuneración 0,03 0 0,00 0 0,00
11. Grandes barreras en
entrada de nuevas
pruebas en el
Laboratorio Clínico
0,03 0 0,00 0 0,00
12. Acceso a capital
cuando lo requiere 0,03 0 0,00 0 0,00
13. Facilidad para salir
del mercado 0,02 0 0,00 0 0,00
14. Bajo cumplimiento
de requisitos de calidad 0,08 2 0,16 3 0,24
SUBTOTAL 0,60 0,99 1,26
TOTAL 2,00 4,05 3,90
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
79
Tabla 22 Matriz cuantitativa de la planificación estratégica para el laboratorio
clínico de SOLCA Núcleo de Quito – 2017 (continuación 4)
FACTORES EXTERNOS /
INTERNOS CLAVE PONDERACIÓN
ESTRATEGIAS
Estrategia 3: Integración
y consolidación de las
fases preanalítica,
analítica y posanalítica
del laboratorio clínico.
Estrategia 4: Certificación
y acreditación del
laboratorio clínico bajo
normas internacionales
ISO 9001 y 15189
PA CA PA CA
OPORTUNIDADES
1. Funcionamiento de Red
Pública Integral de Salud 0,02 0 0,00 4 0,08
2. Prioridad de gasto en
proforma presupuestaria para
salud 2017 (USD 2.779
millones)
0,02 4 0,08 2 0,04
3. Implementación de más
posgrados en varias
especialidades médicas en
universidades de la provincia
0,08 0 0,00 2 0,16
4. Automatización de
procesos como medio para
optimizar el uso del tiempo
0,03 4 0,12 4 0,12
5. Globalización de la
información y redes sociales 0,04 0 0,00 3 0,12
6. Sistemas de referencia y
contrarreferencia de muestras
biológicas
0,03 4 0,12 4 0,12
7. Facilidad de cambios de
tecnología relativamente
rápidos debido a la modalidad
de contratación por apoyo
tecnológico
0,02 3 0,06 3 0,06
8. Proveedores maduros en el
mercado 0,04 4 0,16 4 0,16
9. Reconocimiento histórico
de la población de SOLCA
como Institución abanderada
en la lucha contra el cáncer
desde 1951
0,02 3 0,06 4 0,08
10. Crecimiento de la
demanda de atención en
cáncer en el sector
0,03 4 0,12 4 0,12
SUBTOTAL 0,33 0,72 1,06
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
80
Tabla 22 Matriz cuantitativa de la planificación estratégica para el laboratorio
clínico de SOLCA Núcleo de Quito – 2017 (continuación 5)
FACTORES EXTERNOS /
INTERNOS CLAVE PONDERACIÓN
ESTRATEGIAS
Estrategia 3: Integración y
consolidación de las fases
preanalítica, analítica y
posanalítica del
laboratorio clínico.
Estrategia 4: Certificación
y acreditación del
laboratorio clínico bajo
normas internacionales ISO
9001 y 15189
PA CA PA CA
AMENAZAS
1. Proyecto de Código Orgánico
de Salud 0,05 2 0,10 3 0,15
2. Modelo político socialismo del
siglo XXI 0,04 0 0,00 3 0,12
3. Decreto 703, del 25 de junio
de 2015, que crea la Agencia de
Aseguramiento de la Calidad de
los Servicios de Salud y
Medicina Prepagada (ACESS)
0,05 2 0,10 4 0,20
4. Falta de credibilidad en
algunas instituciones del Estado 0,04 0 0,00 0 0,00
5. Dependencia de la economía
en ingreso por venta de petróleo 0,02 2 0,04 0 0,00
6. Ubicación de SOLCA Núcleo
de Quito 0,02 0 0,00 2 0,04
7. Vías de acceso a SOLCA
Núcleo de Quito 0,02 0 0,00 2 0,04
8. Alta tasa de crecimiento del
sector 0,05 4 0,20 3 0,15
9. Competidores directos con
certificaciones y acreditaciones
de calidad internacionales
0,12 4 0,48 4 0,48
10. Repotenciación de hospitales
del sector público para atención
de pacientes oncológicos
0,05 4 0,20 4 0,20
11. Exigencia de nuevos grupos
de clientes de poseer
certificaciones de calidad para
negociar con ellos
0,04 4 0,16 4 0,16
12. Instrumento Tarifario de
Prestaciones para el SNS obliga a
mantener precios no competitivos
0,06 3 0,18 2 0,12
13. Ninguno de los proveedores
del mercado disponibles satisface
al 100% la cartera de servicios
del laboratorio clínico
0,03 2 0,06 3 0,09
14. Equipos automatizados
“cerrados” 0,04 1 0,04 3 0,12
15. Asociaciones de enfermos
oncológicos 0,04 3 0,12 3 0,12
SUBTOTAL 0,67 1,68 1,99
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
81
Tabla 22 Matriz cuantitativa de la planificación estratégica para el laboratorio
clínico de SOLCA Núcleo de Quito – 2017 (continuación 6)
FACTORES EXTERNOS /
INTERNOS CLAVE PONDERACIÓN
ESTRATEGIAS
Estrategia 3: Integración
y consolidación de las
fases preanalítica,
analítica y posanalítica
del laboratorio clínico.
Estrategia 4: Certificación
y acreditación del
laboratorio clínico bajo
normas internacionales
ISO 9001 y 15189
PA CA PA CA
FORTALEZAS
1. Imagen corporativa.
Responsabilidad social 0,05 3 0,15 4 0,20
2. Comunicación y control de
la Jefatura y cumplimiento de
requisitos relacionados a la
Dirección del laboratorio
clínico
0,07 4 0,28 4 0,28
3. Habilidad técnica y de
procesamiento 0,05 4 0,20 4 0,20
4. Nivel de tecnología
utilizado en la prestación del
servicio y cumplimiento de
otros requisitos relacionados
al mismo
0,06 4 0,24 4 0,24
5. Nivel de coordinación e
integración con otras áreas 0,05 2 0,10 4 0,20
6. Participación del mercado 0,04 3 0,12 4 0,16
7. Cumplimiento de
requisitos relacionados a los
recursos humanos del
laboratorio clínico
0,08 2 0,16 4 0,32
SUBTOTAL 0,40 1,25 1,60
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
82
Tabla 22 Matriz cuantitativa de la planificación estratégica para el laboratorio
clínico de SOLCA Núcleo de Quito – 2017 (continuación 7)
FACTORES
EXTERNOS /
INTERNOS CLAVE
PONDERACIÓN
ESTRATEGIAS
Estrategia 3: Integración y
consolidación de las fases
preanalítica, analítica y
posanalítica del laboratorio
clínico.
Estrategia 4: Certificación y
acreditación del laboratorio
clínico bajo normas
internacionales ISO 9001 y
15189
PA CA PA CA
DEBILIDADES
1. Uso de planes
estratégicos 0,08 0 0,00 4 0,32
2. Velocidad de
respuesta a condiciones
cambiantes
0,03 3 0,09 4 0,12
3. Flexibilidad de la
estructura
organizacional
0,04 4 0,16 3 0,12
4. Habilidad para atraer
y retener personal
altamente capacitado
0,06 4 0,24 3 0,18
5. Agresividad para
enfrentar la competencia 0,04 4 0,16 4 0,16
6. Sistemas de toma de
decisiones 0,03 0 0,00 4 0,12
7. Sistemas de
coordinación 0,03 0 0,00 4 0,12
8. Grado de
informatización del
servicio
0,05 3 0,15 2 0,10
9. Motivación del
personal 0,05 3 0,15 3 0,15
10. Nivel de
remuneración 0,03 0 0,00 1 0,03
11. Grandes barreras en
entrada de nuevas
pruebas en el
Laboratorio Clínico
0,03 2 0,06 3 0,09
12. Acceso a capital
cuando lo requiere 0,03 0 0,00 1 0,03
13. Facilidad para salir
del mercado 0,02 0 0,00 0 0,00
14. Bajo cumplimiento
de requisitos de calidad 0,08 3 0,24 4 0,32
SUBTOTAL 0,60 1,25 1,86
TOTAL 2,00 4,90 6,51
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
83
Tabla 22 Matriz cuantitativa de la planificación estratégica para el laboratorio
clínico de SOLCA Núcleo de Quito – 2017 (continuación 8)
FACTORES EXTERNOS /
INTERNOS CLAVE PONDERACIÓN
ESTRATEGIAS
Estrategia 5:
Crecimiento de la cartera
de servicios disponible
por el laboratorio clínico
y su uso por el cliente
externo
Estrategia 6: Desarrollo del
talento humano del
laboratorio clínico en
aspectos económicos,
académicos y
motivacionales
PA CA PA CA
OPORTUNIDADES
1. Funcionamiento de Red
Pública Integral de Salud 0,02 4 0,08 2 0,04
2. Prioridad de gasto en
proforma presupuestaria para
salud 2017 (USD 2.779
millones)
0,02 4 0,08 2 0,04
3. Implementación de más
posgrados en varias
especialidades médicas en
universidades de la provincia
0,08 0 0,00 4 0,32
4. Automatización de
procesos como medio para
optimizar el uso del tiempo
0,03 3 0,09 0 0,00
5. Globalización de la
información y redes sociales 0,04 4 0,16 2 0,08
6. Sistemas de referencia y
contrarreferencia de muestras
biológicas
0,03 4 0,12 0 0,00
7. Facilidad de cambios de
tecnología relativamente
rápidos debido a la modalidad
de contratación por apoyo
tecnológico
0,02 3 0,06 2 0,04
8. Proveedores maduros en el
mercado 0,04 4 0,16 4 0,16
9. Reconocimiento histórico
de la población de SOLCA
como Institución abanderada
en la lucha contra el cáncer
desde 1951
0,02 4 0,08 0 0,00
10. Crecimiento de la
demanda de atención en
cáncer en el sector
0,03 4 0,12 3 0,09
SUBTOTAL 0,33 0,95 0,77
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
84
Tabla 22 Matriz cuantitativa de la planificación estratégica para el laboratorio
clínico de SOLCA Núcleo de Quito – 2017 (continuación 9)
FACTORES EXTERNOS /
INTERNOS CLAVE PONDERACIÓN
ESTRATEGIAS
Estrategia 5: Crecimiento
de la cartera de servicios
disponible por el
laboratorio clínico y su
uso por el cliente externo
Estrategia 6: Desarrollo del
talento humano del
laboratorio clínico en
aspectos económicos,
académicos y
motivacionales
PA CA PA CA
AMENAZAS
1. Proyecto de Código Orgánico
de Salud 0,05 0 0,00 4 0,20
2. Modelo político socialismo del
siglo XXI 0,04 0 0,00 3 0,12
3. Decreto 703, del 25 de junio
de 2015, que crea la Agencia de
Aseguramiento de la Calidad de
los Servicios de Salud y
Medicina Prepagada (ACESS)
0,05 0 0,00 4 0,20
4. Falta de credibilidad en
algunas instituciones del Estado 0,04 0 0,00 2 0,08
5. Dependencia de la economía
en ingreso por venta de petróleo 0,02 0 0,00 2 0,04
6. Ubicación de SOLCA Núcleo
de Quito 0,02 0 0,00 0 0,00
7. Vías de acceso a SOLCA
Núcleo de Quito 0,02 0 0,00 0 0,00
8. Alta tasa de crecimiento del
sector 0,05 3 0,15 3 0,15
9. Competidores directos con
certificaciones y acreditaciones
de calidad internacionales
0,12 2 0,24 3 0,36
10. Repotenciación de hospitales
del sector público para atención
de pacientes oncológicos
0,05 2 0,10 3 0,15
11. Exigencia de nuevos grupos
de clientes de poseer
certificaciones de calidad para
negociar con ellos
0,04 2 0,08 3 0,12
12. Instrumento Tarifario de
Prestaciones para el SNS obliga
a mantener precios no
competitivos
0,06 4 0,24 0 0,00
13. Ninguno de los proveedores
del mercado disponibles satisface
al 100% la cartera de servicios
del laboratorio clínico
0,03 2 0,06 2 0,06
14. Equipos automatizados
“cerrados” 0,04 1 0,04 1 0,04
15. Asociaciones de enfermos
oncológicos 0,04 4 0,16 2 0,08
SUBTOTAL 0,67 1,07 1,60
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
85
Tabla 22 Matriz cuantitativa de la planificación estratégica para el laboratorio
clínico de SOLCA Núcleo de Quito – 2017 (continuación 10)
FACTORES EXTERNOS /
INTERNOS CLAVE PONDERACIÓN
ESTRATEGIAS
Estrategia 5:
Crecimiento de la cartera
de servicios disponible
por el laboratorio clínico
y su uso por el cliente
externo
Estrategia 6: Desarrollo del
talento humano del
laboratorio clínico en
aspectos económicos,
académicos y
motivacionales
PA CA PA CA
FORTALEZAS
1. Imagen corporativa.
Responsabilidad social 0,05 4 0,20 3 0,15
2. Comunicación y control de
la Jefatura y cumplimiento de
requisitos relacionados a la
Dirección del laboratorio
clínico
0,07 0 0,00 3 0,21
3. Habilidad técnica y de
procesamiento 0,05 2 0,10 4 0,20
4. Nivel de tecnología
utilizado en la prestación del
servicio y cumplimiento de
otros requisitos relacionados
al mismo
0,06 2 0,12 0 0,00
5. Nivel de coordinación e
integración con otras áreas 0,05 0 0,00 2 0,10
6. Participación del mercado 0,04 3 0,12 3 0,12
7. Cumplimiento de
requisitos relacionados a los
recursos humanos del
laboratorio clínico
0,08 0 0,00 4 0,32
SUBTOTAL 0,40 0,54 1,10
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
86
Tabla 22 Matriz cuantitativa de la planificación estratégica para el laboratorio
clínico de SOLCA Núcleo de Quito – 2017 (continuación 11)
FACTORES
EXTERNOS /
INTERNOS CLAVE
PONDERACIÓN
ESTRATEGIAS
Estrategia 5: Crecimiento
de la cartera de servicios
disponible por el
laboratorio clínico y su uso
por el cliente externo
Estrategia 6: Desarrollo del
talento humano del laboratorio
clínico en aspectos
económicos, académicos y
motivacionales
PA CA PA CA
DEBILIDADES
1. Uso de planes
estratégicos 0,08 0 0,00 2 0,16
2. Velocidad de
respuesta a condiciones
cambiantes
0,03 0 0,00 4 0,12
3. Flexibilidad de la
estructura
organizacional
0,04 0 0,00 4 0,16
4. Habilidad para atraer
y retener personal
altamente capacitado
0,06 2 0,12 4 0,24
5. Agresividad para
enfrentar la competencia 0,04 3 0,12 4 0,16
6. Sistemas de toma de
decisiones 0,03 0 0,00 4 0,12
7. Sistemas de
coordinación 0,03 0 0,00 4 0,12
8. Grado de
informatización del
servicio
0,05 0 0,00 0 0,00
9. Motivación del
personal 0,05 0 0,00 4 0,20
10. Nivel de
remuneración 0,03 0 0,00 4 0,12
11. Grandes barreras en
entrada de nuevas
pruebas en el
Laboratorio Clínico
0,03 4 0,12 2 0,06
12. Acceso a capital
cuando lo requiere 0,03 2 0,06 2 0,06
13. Facilidad para salir
del mercado 0,02 0 0,00 1 0,02
14. Bajo cumplimiento
de requisitos de calidad 0,08 0 0,00 3 0,24
SUBTOTAL 0,60 0,42 1,78
TOTAL 2,00 2,98 5,25
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
87
Tabla 22 Matriz cuantitativa de la planificación estratégica para el laboratorio
clínico de SOLCA Núcleo de Quito – 2017 (continuación 12)
FACTORES EXTERNOS / INTERNOS
CLAVE PONDERACIÓN
ESTRATEGIAS
Estrategia 7: Implementación de
programa de cumplimiento de
requisitos legales para el
laboratorio clínico
PA CA
OPORTUNIDADES
1. Funcionamiento de Red Pública Integral de
Salud 0,02 4 0,08
2. Prioridad de gasto en proforma presupuestaria
para salud 2017 (USD 2.779 millones) 0,02 2 0,04
3. Implementación de más posgrados en varias
especialidades médicas en universidades de la
provincia
0,08 2 0,16
4. Automatización de procesos como medio para
optimizar el uso del tiempo 0,03 0 0,00
5. Globalización de la información y redes sociales 0,04 0 0,00
6. Sistemas de referencia y contrarreferencia de
muestras biológicas 0,03 2 0,06
7. Facilidad de cambios de tecnología
relativamente rápidos debido a la modalidad de
contratación por apoyo tecnológico
0,02 0 0,00
8. Proveedores maduros en el mercado 0,04 0 0,00
9. Reconocimiento histórico de la población de
SOLCA como Institución abanderada en la lucha
contra el cáncer desde 1951
0,02 2 0,04
10. Crecimiento de la demanda de atención en
cáncer en el sector 0,03 2 0,06
SUBTOTAL 0,33 0,44
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
88
Tabla 22 Matriz cuantitativa de la planificación estratégica para el laboratorio
clínico de SOLCA Núcleo de Quito – 2017 (continuación 13)
FACTORES EXTERNOS / INTERNOS
CLAVE PONDERACIÓN
ESTRATEGIAS
Estrategia 7: Implementación de
programa de cumplimiento de
requisitos legales para el
laboratorio clínico
PA CA
AMENAZAS
1. Proyecto de Código Orgánico de Salud 0,05 4 0,20
2. Modelo político socialismo del siglo XXI 0,04 4 0,16
3. Decreto 703, del 25 de junio de 2015, que crea la
Agencia de Aseguramiento de la Calidad de los
Servicios de Salud y Medicina Prepagada (ACESS)
0,05 4 0,20
4. Falta de credibilidad en algunas instituciones del
Estado 0,04 4 0,16
5. Dependencia de la economía en ingreso por
venta de petróleo 0,02 0 0,00
6. Ubicación de SOLCA Núcleo de Quito 0,02 1 0,02
7. Vías de acceso a SOLCA Núcleo de Quito 0,02 1 0,02
8. Alta tasa de crecimiento del sector 0,05 2 0,10
9. Competidores directos con certificaciones y
acreditaciones de calidad internacionales 0,12 2 0,24
10. Repotenciación de hospitales del sector público
para atención de pacientes oncológicos 0,05 2 0,10
11. Exigencia de nuevos grupos de clientes de
poseer certificaciones de calidad para negociar con
ellos
0,04 2 0,08
12. Instrumento Tarifario de Prestaciones para el
SNS obliga a mantener precios no competitivos 0,06 4 0,24
13. Ninguno de los proveedores del mercado
disponibles satisface al 100% la cartera de servicios
del laboratorio clínico
0,03 0 0,00
14. Equipos automatizados “cerrados” 0,04 0 0,00
15. Asociaciones de enfermos oncológicos 0,04 2 0,08
SUBTOTAL 0,67 1,60
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
89
Tabla 22 Matriz cuantitativa de la planificación estratégica para el laboratorio
clínico de SOLCA Núcleo de Quito – 2017 (continuación 14)
FACTORES EXTERNOS / INTERNOS
CLAVE PONDERACIÓN
ESTRATEGIAS
Estrategia 7: Implementación de
programa de cumplimiento de
requisitos legales para el
laboratorio clínico
PA CA
FORTALEZAS
1. Imagen corporativa. Responsabilidad social 0,05 3 0,15
2. Comunicación y control de la Jefatura y
cumplimiento de requisitos relacionados a la
Dirección del laboratorio clínico
0,07 2 0,14
3. Habilidad técnica y de procesamiento 0,05 0 0,00
4. Nivel de tecnología utilizado en la prestación del
servicio y cumplimiento de otros requisitos
relacionados al mismo
0,06 0 0,00
5. Nivel de coordinación e integración con otras
áreas 0,05 0 0,00
6. Participación del mercado 0,04 2 0,08
7. Cumplimiento de requisitos relacionados a los
recursos humanos del laboratorio clínico 0,08 4 0,32
SUBTOTAL 0,40 0,69
DEBILIDADES
1. Uso de planes estratégicos 0,08 1 0,08
2. Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes 0,03 4 0,12
3. Flexibilidad de la estructura organizacional 0,04 2 0,08
4. Habilidad para atraer y retener personal
altamente capacitado 0,06 0 0,00
5. Agresividad para enfrentar la competencia 0,04 2 0,08
6. Sistemas de toma de decisiones 0,03 0 0,00
7. Sistemas de coordinación 0,03 0 0,00
8. Grado de informatización del servicio 0,05 0 0,00
9. Motivación del personal 0,05 0 0,00
10. Nivel de remuneración 0,03 3 0,09
11. Grandes barreras en entrada de nuevas pruebas
en el Laboratorio Clínico 0,03 3 0,09
12. Acceso a capital cuando lo requiere 0,03 3 0,09
13. Facilidad para salir del mercado 0,02 1 0,02
14. Bajo cumplimiento de requisitos de calidad 0,08 2 0,16
SUBTOTAL 0,60 0,81
TOTAL 2,00 3,54
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
90
4.3.2. Proyectos estratégicos
Diferentes autores coinciden en que los proyectos estratégicos deben ser pocos. Se aconseja no más de cinco, con el fin de facilitar su
monitoreo y control (Baena Paz, 2015; Chiavenato & Sapiro, 2011; David, 2013; Serna, 2014; Thompson & Strickland, 2012). Basado en estos
lineamientos se escogieron los primeros cuatro proyectos ponderados a partir de la MCPE para desarrollarlos detalladamente definiendo las tácticas
y acciones que deberán llevarse a cabo para lograr los objetivos de cada proyecto. El quinto proyecto se considera incluible como táctica en el
proyecto sobre desarrollo de talento humano; así mismo el cuarto proyecto sobre informatización se lo incluyo como táctica en el proyecto de
integración y consolidación del laboratorio. Las Tablas 23, 24 y 25 detallan los aspectos de la formulación estratégica de estos proyectos.
Tabla 22 Matriz de formulación de proyecto estratégico: certificación y acreditación del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito
bajo normas internacionales ISO 9001 y 15189
Título del proyecto
estratégico 1. Certificación y acreditación del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito bajo normas internacionales ISO 9001 y 15189
Alineación con
objetivos
estratégicos
Objetivo estratégico 1: Control total de la calidad
Objetivo estratégico 2: Automatización de procesos
Objetivo estratégico 3: Desarrollo del talento humano
Objetivo estratégico 4: Orientación hacia el cliente
Responsable del
proyecto Jefe de laboratorio clínico Indicador de éxito global
Certificación en norma ISO 9001 obtenida
Acreditación en norma ISO 15189 obtenida
Táctica 1.1 Diseño e implantación de un sistema de gestión de calidad basado en norma ISO 9001:2015
Acción Tarea Recursos Responsables Inicio Fin Indicador Línea de base Metas Limitaciones
1.1.1. Obtener apoyo de
alta dirección de
SOLCA Núcleo de
Quito para la
certificación del
laboratorio clínico
Reunión informativa sobre
la importancia de certificar
el laboratorio clínico bajo
norma ISO 9001:2015
• Presentación
• Proyector
• Computador
• Sala de
reuniones
• Jefe de
Laboratorio
Clínico
04/01/2018 04/01/2018
#
autoridades
presentes /
#
autoridades
convocadas
Reunión no
realizada
100%
autoridades
presentes
Ausencia de
autoridades
clave por cruce
con agenda
propia
Firma de acta de anuencia
para iniciar con proceso de
certificación de laboratorio
clínico
• Papel
• Impresora
• Computador
• Director Ejecutivo
• Director Médico
• Jefe Financiero
• Jefe de
Laboratorio
Clínico
05/01/2018 12/01/2018 N/A Acta no firmada Acta
firmada
Retraso en el
tiempo de
recolección de
firmas
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
91
Tabla 23 Matriz de formulación de proyecto estratégico: certificación y acreditación del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito
bajo normas internacionales ISO 9001 y 15189 (continuación 1)
Acción Tarea Recursos Responsables Inicio Fin Indicador Línea de
base Metas Limitaciones
1.1.2. Diagnóstico del
grado de cumplimiento
que tiene el laboratorio
clínico de requisitos de
la norma ISO
9001:2015
Reunión informativa al
personal del laboratorio
clínico sobre inicio de plan
de acción
• Proyector
• Computador
• Sala de
reuniones
• Jefe de
Laboratorio
Clínico
12/01/2018 12/01/2018
# personal
presente / #
personal
convocado
Reunión no
realizada
100%
personal
presente
Ausencia de
personal por
cruce con
actividades
personales
Ejecución de lista de
verificación de
cumplimiento de requisitos
de la norma ISO 9001:2015
• Lista de
verificación
• Jefe de
Laboratorio
Clínico
• Personal de
laboratorio
15/01/2018 19/01/2018
% de
cumplimiento
de requisitos
Desconocida
≥ 70% de
cumplimie
nto
Retardo en la
ejecución por
carga de trabajo
diario
1.1.3. Diseño del
sistema de gestión de
calidad para el
laboratorio clínico bajo
requisitos de la norma
ISO 9001:2015
Definición del mapa de
procesos
• Papel
• Impresora
• Computador
• Sala de
reuniones
• Proyector
• Jefe de
Laboratorio
Clínico
• Personal de
laboratorio
01/02/2018 31/07/2018 Mapa de
procesos No existe
Mapa de
procesos
elaborado
Retardo en la
elaboración de
mapa de proceso
por carga de
trabajo diario
Documentación de la
política y el plan de calidad
• Papel
• Impresora
• Computador
• Jefe de
Laboratorio
Clínico
• Personal de
laboratorio
31/07/2018 31/08/2018
Política y
plan de
calidad
No existe
Política y
plan de
calidad
elaborado
Retardo en la
elaboración por
desconocimiento
del personal de
laboratorio
Ejecución de planes de
acción para solventar los no
cumplimientos
identificados en la fase de
diagnóstico y la elaboración
del mapa de procesos
• Presupuesto
anual
• Mano de obra
• Equipamiento
• Infraestructura
• Nuevo talento
humano
• Documentos
• Jefe de
Laboratorio
Clínico
• Personal de
laboratorio
31/08/2018 31/05/2019
# planes de
acción
ejecutados / #
planes de
acción
planificados
0% ≥ 90% de
ejecución
Problemas
logísticos o
económicos para
la ejecución de
planes
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
92
Tabla 23 Matriz de formulación de proyecto estratégico: certificación y acreditación del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito
bajo normas internacionales ISO 9001 y 15189 (continuación 2)
Acción Tarea Recursos Responsables Inicio Fin Indicador Línea
de base Metas Limitaciones
1.1.4. Implementación
del sistema de gestión
de calidad (SGC) para
el laboratorio clínico
bajo requisitos de la
norma ISO 9001:2015
Establecimiento de
procedimientos
• Papel
• Impresora
• Computador
• Sala de
reuniones
• Proyector
• Jefe de
Laboratorio
Clínico
• Personal de
laboratorio
31/05/2019 30/08/2019
#
procedimientos
establecidos / #
procedimientos
identificados
0%
≥ 95% de
procedimien
tos
establecidos
Retardo en el
establecimiento
por problemas en
la capacitación o
motivación del
personal
Ejecución de auditoría
interna del SGC
• Papel
• Impresora
• Computador
• Sala de
reuniones
• Proyector
• Consultor
contratado
• Jefe de
laboratorio
clínico
02/09/2019 04/09/2019 # de no
conformidades
Descono
cido 0
Retardo en la
ejecución de la
auditoria por
problemas para
la contratación
de consultor
1.1.5. Certificación del
sistema de gestión de
calidad (SGC) para el
laboratorio clínico bajo
requisitos de la norma
ISO 9001:2015
Contratación de organismo
de certificación
• Papel
• Impresora
• Computador
• Dirección
ejecutiva
• Jefe de
Laboratorio
Clínico
05/09/2020 06/09/2019 Contrato No
existe
Contrato
firmado
Retardo en la
contratación por
problemas
logísticos o
económicos
Ejecución de auditoría
externa de certificación
• Papel
• Impresora
• Computador
• Sala de
reuniones
• Proyector
• Documentos
• Organismo de
certificación
• Jefe de
Laboratorio
Clínico
• Personal de
laboratorio
09/09/2019 11/09/2019 Certificado No
existe
Certificado
obtenido
Presencia de no
conformidades
no detectadas
durante la
auditoría interna
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
93
Tabla 23 Matriz de formulación de proyecto estratégico: certificación y acreditación del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito
bajo normas internacionales ISO 9001 y 15189 (continuación 3)
Táctica 1.2. Diseño e implantación de un sistema de gestión basado en norma ISO 15189:2012
Acción Tarea Recursos Responsables Inicio Fin Indicador Línea de base Metas Limitaciones
1.2.1. Obtener apoyo
de alta dirección de
SOLCA Núcleo de
Quito para la
acreditación del
laboratorio clínico
Reunión informativa
sobre la importancia de
acreditar el laboratorio
clínico bajo norma ISO
15189:2012
• Presentación
• Proyector
• Computador
• Sala de
reuniones
• Jefe de
Laboratorio
Clínico
03/02/2019 03/02/2019
# autoridades
presentes / #
autoridades
convocadas
Reunión no
realizada
100%
autoridades
presentes
Ausencia de
autoridades
clave por cruce
con agenda
propia
Firma de acta de anuencia
para iniciar con proceso
de acreditación de
laboratorio clínico
• Papel
• Impresora
• Computador
• Director
Ejecutivo
• Director
Médico
• Jefe
Financiero
• Jefe de
Laboratorio
Clínico
04/02/2019 14/02/2019 N/A Acta no firmada Acta firmada
Retraso en el
tiempo de
recolección de
firmas
No aceptación
de autoridades
de iniciar
proceso de
acreditación
1.2.2. Diagnóstico del
grado de
cumplimiento que
tiene el laboratorio
clínico de requisitos
de la norma ISO
15189:2012
Reunión informativa al
personal del laboratorio
clínico sobre inicio de
plan de acción
• Proyector
• Computador
• Sala de
reuniones
• Jefe de
Laboratorio
Clínico
17/02/2019 17/02/2019
# personal
presente / #
personal
convocado
Reunión no
realizada
100%
personal
presente
Ausencia de
personal por
cruce con
actividades
personales
Ejecución de lista de
verificación de
cumplimiento de
requisitos de la norma
ISO 15189:2012
• Lista de
verificación
• Jefe de
Laboratorio
Clínico
• Personal de
laboratorio
24/02/2019 28/02/2019
% de
cumplimiento
de requisitos
50% de
cumplimiento
basado en
certificación
ISO 9001:2015
(faltaría
comprobar
requisitos
técnicos)
≥ 80% de
cumplimiento
Retardo en la
ejecución por
carga de
trabajo diario
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
94
Tabla 23 Matriz de formulación de proyecto estratégico: certificación y acreditación del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito
bajo normas internacionales ISO 9001 y 15189 (continuación 4)
Acción Tarea Recursos Responsables Inicio Fin Indicador Línea
de base Metas Limitaciones
1.2.3. Diseño del
sistema de gestión de
calidad para el
laboratorio clínico bajo
requisitos de la norma
ISO 15189:2012
Ejecución de planes de
acción para solventar los no
cumplimientos
identificados en la fase de
diagnóstico
• Presupuesto
anual
• Mano de obra
• Equipamiento
• Infraestructura
• Documentos
• Jefe de
Laboratorio
Clínico
• Personal de
laboratorio
02/03/2019 28/08/2019
# planes de
acción
ejecutados / #
planes de acción
planificados
0% ≥ 95% de
ejecución
Problemas
logísticos o
económicos para
la ejecución de
planes
Documentación del manual
de calidad (requisito ya no
solicitado en 9001:2015
pero obligatorio en
15189:2012)
• Papel
• Impresora
• Computador
• Jefe de
Laboratorio
Clínico
31/08/2019 04/09/2019 Manual de
calidad
No
existe
Manual de
calidad
elaborado
Retardo en la
elaboración por
carga de trabajo
diario
1.2.4. Implementación
del sistema de gestión
para el laboratorio
clínico bajo requisitos
de la norma ISO
15189:2012
Establecimiento de
procedimientos técnicos
• Papel
• Impresora
• Computador
• Sala de
reuniones
• Proyector
• Jefe de
Laboratorio
Clínico
• Personal de
laboratorio
04/09/2019 27/11/2019
#
procedimientos
establecidos / #
procedimientos
identificados
0%
≥ 95% de
procedimien
tos
establecidos
Retardo en el
establecimiento
por carga de
trabajo diario
Ejecución de auditoría
interna para verificación de
requisitos de la norma ISO
15189:2012
• Papel
• Impresora
• Computador
• Sala de
reuniones
• Proyector
• Experto técnico
contratado 01/12/2019 04/12/2019
# de no
conformidades
Descono
cido 0
Retardo en la
ejecución de la
auditoria por
problemas para
la contratación
de experto
técnico
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
95
Tabla 23 Matriz de formulación de proyecto estratégico: certificación y acreditación del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito
bajo normas internacionales ISO 9001 y 15189 (continuación 5)
Acción Tarea Recursos Responsables Inicio Fin Indicador Línea
de base Metas Limitaciones
1.2.5. Acreditación del
sistema de gestión para
el laboratorio clínico
bajo requisitos de la
norma ISO
15189:2012
Solicitud de acreditación
ante Servicio de
Acreditación Ecuatoriano
(SAE)
• Papel
• Impresora
• Computador
• Dirección
ejecutiva
• Jefe de
Laboratorio
Clínico
07/12/2019 07/12/2019 Solicitud No
existe
Solicitud
aprobada
Retardo en la
aprobación por
problemas
logísticos o
económicos
Designación del equipo
auditor
• Papel
• Impresora
• Computador
• SAE 07/12/2019 10/12/2019 Visita
preliminar
No
existe
Visita
preliminar
realizada
Retardo en la
visita por
problemas
logísticos o de
agenda
Ejecución de auditoría
externa de acreditación
• Papel
• Impresora
• Computador
• Sala de
reuniones
• Proyector
• Documentos
• SAE
• Jefe de
Laboratorio
Clínico
• Personal de
laboratorio
14/12/2019 16/12/2019 Certificado de
Acreditación
No
existe
Certificado
de
Acreditació
n obtenido
Presencia de no
conformidades
no detectadas
durante la
auditoría interna
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
96
Tabla 23 Matriz de formulación de proyecto estratégico: desarrollo del talento humano del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito
en aspectos económicos, académicos y motivacionales
Título del proyecto
estratégico 2. Desarrollo del talento humano del laboratorio clínico en aspectos económicos, académicos y motivacionales
Alineación con
objetivos
estratégicos
Objetivo estratégico 1: Control total de la calidad
Objetivo estratégico 3: Desarrollo del talento humano
Objetivo estratégico 4: Orientación hacia el cliente
Responsable del
proyecto Jefe de laboratorio clínico Indicador de éxito global
Re-escalafonamiento ejecutado
Programa de capacitación implementado
Programa de mejora de clima laboral implementado
Táctica 2.1. Propuesta de reestructuración de escalafón del personal de laboratorio clínico basado en meritocracia y evaluación del desempeño
Acción Tarea Recursos Responsables Inicio Fin Indicador Línea de
base Metas Limitaciones
2.1.1. Diagnóstico
actual de las
condiciones
escalafonarias del
personal de laboratorio
clínico
Reunión con el personal de
laboratorio clínico para
recabar información acerca
de la evolución del sistema
escalafonario en la
Institución
• Proyector
• Computador
• Sala de
reuniones
• Jefe de Laboratorio
Clínico
• Personal de
laboratorio
04/01/2018 04/01/2018
# personal
presente / #
personal
convocado
Reunión no
realizada
100%
personal
presente
Ausencia de
personal clave
por cruce con
agenda propia
Elaboración y firma de acta
de reunión con
planteamiento de acciones
a seguir
• Papel
• Impresora
• Computador
• Jefe de Laboratorio
Clínico
• Personal de
laboratorio
05/01/2018 12/01/2018 N/A Acta no
firmada Acta firmada
Retraso en el
tiempo de
recolección de
firmas
2.1.2. Revisión de
marco legal que habilita
la reestructuración
escalafonaria
Reunión con representantes
de sindicato y asociación de
trabajadores para apoyo en
marco legal vigente
• Proyector
• Computador
• Sala de
reuniones
• Jefe de Laboratorio
Clínico
• Personal de
laboratorio
12/01/2018 12/01/2018
# actores
presentes / #
actores
convocados
Reunión no
realizada
100% actores
presentes
Ausencia de
actores claves
por cruce con
agenda propia
Elaboración de matriz de
sustentación legal que
habilita la reestructuración
escalafonaria
• Papel
• Impresora
• Computador
• Jefe de laboratorio
• Personal de
laboratorio
15/01/2018 27/01/2018 Matriz legal No existe Matriz legal
elaborada
Retardo en la
elaboración de
matriz por
carga de
trabajo diario
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
97
Tabla 24 Matriz de formulación de proyecto estratégico: desarrollo del talento humano del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito
en aspectos económicos, académicos y motivacionales (continuación 1)
Acción Tarea Recursos Responsables Inicio Fin Indicador Línea de
base Metas Limitaciones
2.1.3. Elaboración de
documento propuesta
para reestructuración
de escalafón del
personal de laboratorio
clínico
Definición en consenso con
personal de laboratorio
clínico de perfil óptimo para
evaluación del desempeño de
los diferentes perfile de cargo
del departamento
• Papel
• Impresora
• Computador
• Sala de reuniones
• Proyector
• Matriz de
sustentación legal
• Jefe de Laboratorio
Clínico
• Personal de
laboratorio
• Representante de
sindicato /
asociación
05/02 /2018
09/02/ 2018
Matrices de
perfiles
óptimos del
personal de
laboratorio
clínico
No existe
Matrices de
perfiles
óptimos del
personal de
laboratorio
clínico
consensuada
s
Retardo en la
elaboración
por carga de
trabajo diario
Elaboración de documento
final para presentación ante
autoridades
• Papel
• Impresora
• Computador
• Jefe de Laboratorio
Clínico
• Personal de
laboratorio
12/02 /2018
16/02/ 2018
Documento
final No existe
Documento
final
elaborado
Retardo en la
elaboración
por carga de
trabajo diario
2.1.4. Aprobación por
las autoridades de
SOLCA Núcleo de
Quito de propuesta de
reestructuración de
escalafón del personal
de laboratorio clínico
basado en meritocracia
y evaluación del
desempeño
Reunión para presentación de
documento propuesta de
reestructuración escalafonaria
ante las autoridades de
SOLCA Núcleo de Quito
• Computador
• Sala de reuniones
• Proyector
• Documento final
de propuesta
• Jefe de Laboratorio
Clínico
• Personal de
laboratorio
• Representante de
sindicato /
asociación
19/02
/2018
19/02/
2018
# autoridades
presentes / #
autoridades
convocadas
Reunión
no
realizada
100%
autoridades
presentes
Ausencia de
autoridades
clave por cruce
con agenda
propia
Rechazo
tajante de las
autoridades
Emisión de acta de
aprobación de propuesta para
reestructuración escalafonaria
• Papel
• Impresora
• Computador
• Presidente
• Director Ejecutivo
• Director Medico
• Jefe Financiero
• Jefe de Recursos
Humanos
19/02
/2018
16/03
/2018
Acta de
aprobación No existe
Acta de
aprobación
firmada
Retardo por
discordancias
entre
autoridades
sobre aprobar o
no aprobar
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
98
Tabla 24 Matriz de formulación de proyecto estratégico: desarrollo del talento humano del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito
en aspectos económicos, académicos y motivacionales (continuación 2)
Acción Tarea Recursos Responsables Inicio Fin Indicador Línea de
base Metas Limitaciones
2.1.5. Ejecución de
proceso de re-
escalafonamiento del
personal de laboratorio
clínico basado en
propuesta aprobada
Reunión informativa al
personal de laboratorio
clínico de los documentos a
presentarse ante recursos
humanos para re-
escalafonamiento
• Computador
• Sala de reuniones
• Proyector
• Jefe de
Recursos
Humanos
05/02
/2018
09/02/
2018
# personal presente /
# personal
convocado
Reunión
no
realizada
100% personal
presente
Ausencia de
personal por cruce
con actividades
particulares
Revisión y análisis de
documentación entregada por
personal de laboratorio
• Sala de reuniones
• Computador
• Recursos
humanos
12/02 /2018
16/02 /2018
# de solicitudes
revisadas / # de
solicitudes
entregadas
No existe
100%
solicitudes
revisadas
Retardo en la
revisión por carga
de trabajo diario
Publicación de informe de
decisión de re-
escalafonamiento
• Papel
• Impresora
• Computador
• Jefe de
Recursos
Humanos
16/02
/2018
16/02
/2018
Informe de re-
escalafonamiento No existe
Informe de re-
escalafonamient
o publicado
Retardo en la
publicación del
informe por carga
de trabajo diario
Presentación de
impugnaciones en caso de
inconformidad con la escala
escalafonaria asignada
• Papel
• Impresora
• Computador
• Personal del
laboratorio
19/02
/2018
23/02
/2018
# de impugnaciones
procesadas / # de
impugnaciones
presentadas
No existe
100% de
impugnaciones
procesadas
Retraso de
procesamiento de
impugnaciones
por carga de
trabajo diario
Publicación final de proceso
de re-escalafonamiento
• Papel
• Impresora
• Computador
• Jefe de
Recursos
Humanos
28/02
/2018
28/02
/2018 Informe final No existe
Informe final
publicado
Retraso de
publicación por
recolección de
firmas de
autoridades
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
99
Tabla 24 Matriz de formulación de proyecto estratégico: desarrollo del talento humano del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito
en aspectos económicos, académicos y motivacionales (continuación 3)
Táctica 2.2. Diseño e implantación de un programa de capacitación para el personal del laboratorio clínico
Acción Tarea Recursos Responsables Inicio Fin Indicador Línea de base Metas Limitaciones
2.2.1. Diagnóstico
actual de las
necesidades de
capacitación del
personal de
laboratorio clínico
Reunión con el personal
de laboratorio clínico
para identificar las
necesidades de
capacitación
• Proyector
• Computador
• Sala de
reuniones
• Jefe de Laboratorio
Clínico
• Personal de laboratorio
01/03/ 2018
01/03/ 2018
# personal
presente / #
personal
convocado
Reunión no
realizada
100% personal
presente
Ausencia de
personal clave
por cruce con
agenda propia
Elaboración de matriz
de necesidades de
capacitación
• Papel
• Impresora
• Computador
• Jefe de Laboratorio
Clínico
• Personal de
laboratorio
05/03/
2018
09/03/
2018
Matriz de
necesidades de
capacitación
No existe
Matriz de
necesidades de
capacitación
elaborada
Retraso en el
tiempo de
elaboración
por carga de
trabajo diario
2.2.2. Identificación
de posibilidades de
capacitación en
función de las
necesidades
identificadas
Búsqueda de cursos,
seminarios y programas
de educación virtual,
semipresencial y
presencial relacionadas
con las necesidades de
capacitación
identificadas
• Computador
• Jefe de Laboratorio
Clínico
• Personal de
laboratorio
12/03/
2018
23/03/
2018
Grado de
cobertura de
necesidades de
capacitación con
cursos
identificados
No existe
80% de
cobertura de
necesidades de
capacitación
Ausencia de
cursos
relacionados a
las
necesidades de
capacitación
Elaboración de matriz
de relacionamiento de
cursos identificados con
necesidades de
capacitación
• Papel
• Impresora
• Computador
• Jefe de Laboratorio
Clínico
• Personal de
laboratorio
26/03/ 2018
30/03/ 2018
Matriz de
relacionamiento No existe
Matriz de
relacionamiento
elaborada
Retardo en la
elaboración de
matriz por
carga de
trabajo diario
2.2.3. Identificación
de posibilidades de
pasantías del
personal en
laboratorios clínicos
de la RPIS o RC
líderes en el medio
Elaboración y
agendamiento de
cronograma de
reuniones con los jefes
de laboratorios clínicos
de la RPIS o RC líderes
en el medio
• Papel
• Impresora
• Computador
• Jefe de Laboratorio
Clínico
• Secretaria laboratorio
clínico
03/04/
2018
09/04/
2018
# de laboratorios
identificados/#
de reuniones
agendadas
0% ≥ 90%
Negativa de
laboratorios a
realizar
reuniones
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
100
Tabla 24 Matriz de formulación de proyecto estratégico: desarrollo del talento humano del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito
en aspectos económicos, académicos y motivacionales (continuación 4)
Acción Tarea Recursos Responsables Inicio Fin Indicador Línea
de base Metas Limitaciones
2.2.3. Identificación
de posibilidades de
pasantías del
personal en
laboratorios clínicos
de la RPIS o RC
líderes en el medio
Ejecución de reuniones
con los jefes de
laboratorios clínicos de
la RPIS o RC líderes en
el medio para coordinar
convenios específicos
de pasantías no
remuneradas periódicas
de profesionales de
laboratorio en forma
bilateral
• Papel
• Impresora
• Computador
• Sala de
reuniones
• Transporte
• Jefe de Laboratorio
Clínico
09/04/
2018
27/04/
2018
# de laboratorios
identificados/#
de convenios
logrados
0% ≥ 90%
Negativa de laboratorios a
realizar convenios
Aspectos legales que
impiden el establecimiento
de convenios
Elaboración y firma de
convenios específicos
para programas
bilaterales de pasantías
no remuneradas
• Papel
• Impresora
• Computador
• Asesoría jurídica
SOLCA
• Laboratorios RPIS y
RC identificados
• Jefe de laboratorio
clínico
09/04/
2018
27/04/
2018
# de convenios
firmados / # de
convenios
planificados
0% ≥ 90%
Retardo en convenios
legalizados por dificultad
de obtener las firmas de
los intervinientes
2.2.4. Diseño de
programa de
capacitación con los
insumos
identificados
Análisis y elaboración
de propuesta final de
programa de
capacitación
• Papel
• Impresora
• Computador
• Jefe de Laboratorio
Clínico
• Personal de
laboratorio
02/05/
2018
04/05/
2018
Programa de
capacitación No existe
Programa de
capacitación
elaborado
Retardo en la elaboración
de programa por carga de
trabajo diario
2.2.5.
Implementación de
programa de
capacitación en
función de matriz de
relacionamiento
Solicitud de asignación
presupuestaria para
ejecutar programa de
capacitación
• Papel
• Impresora
• Computador
• Jefe de Laboratorio
Clínico
04/05/ 2018
04/05/ 2018
Solicitud No existe Solicitud
entregada
Retardo en la entrega de la
solicitud por carga de
trabajo diario
Aprobación de
presupuesto para
ejecución de programa
de capacitación
• Papel
• Impresora
• Computador
• Director Ejecutivo
• Jefe Financiero
07/05/ 2018
31/05/ 2018
Aprobación No existe Aprobación
otorgada
Negación de aprobación
por falta de presupuesto
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
101
Tabla 24 Matriz de formulación de proyecto estratégico: desarrollo del talento humano del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito
en aspectos económicos, académicos y motivacionales (continuación 5)
Acción Tarea Recursos Responsables Inicio Fin Indicador Línea
de base Metas Limitaciones
2.2.5.
Implementación
de programa de
capacitación en
función de matriz
de
relacionamiento
Ejecución de programa
de capacitación y
pasantías según
cronograma
• Presupuesto
asignado
• Transporte
• Computador
• Documentación
• Jefe de Laboratorio
Clínico
• Jefe Financiero
• Jefe de Recursos
Humanos
• Laboratorios
clínicos de la RPIS
y RC con convenio
04/06/ 2018
28/06/ 2019
Grado de
cumplimiento
de programa
de
capacitación
0% ≥ 90%
No realización de eventos
del programa por
problemas logísticos o
económicos
Táctica 2.3. Diseño e implantación de un programa de mejora de clima laboral
2.3.1. Diagnóstico
actual del clima
laboral del
laboratorio clínico
Elaboración y ejecución
de encuesta de
satisfacción del cliente
interno
• Papel
• Impresora
• Computador
• Sala de
reuniones
• Recursos humanos 03/01/
2018
19/01/
2018
Grado de
satisfacción
Desconoci
do ≥ 50%
Retardo en la ejecución
por carga de trabajo diario
Análisis e informe final
de resultados de
encuesta de satisfacción
del cliente interno
• Papel
• Impresora
• Computador
• Jefe de recursos
humanos
19/01/
2018
31/01/
2018 Informe final No existe
Informe
final
terminado
Retardo en la elaboración
por carga de trabajo diario
2.3.2. Diseño de
programa de
mejora de clima
laboral
Elaboración de matriz de
relacionamiento entre
resultados detectados
sobre clima laboral y
oportunidades de mejora
• Computador
• Sala de
reuniones
• Jefe de recursos
humanos
• Jefe de laboratorio
clínico
01/02/
2018
15/02/
2018
Matriz de
relacionamien
to
No existe Matriz
terminada
Retardo en la elaboración
por carga de trabajo diario
Socialización de matriz
elaborada con personal
de laboratorio para
recabar aportes
adicionales
• Computador
• Sala de
reuniones
• Proyector
• Jefe de recursos
humanos
• Jefe de laboratorio
clínico
15/02/
2018
15/02/
2018
# personal
presente / #
personal
convocado
Reunión
no
realizada
100%
personal
presente
Ausencia de personal clave
por cruce con agenda
propia
Elaboración de
propuesta final de
programa de mejora de
clima laboral
• Papel
• Impresora
• Computador
• Jefe de recursos
humanos
• Jefe de laboratorio
clínico
23/02/
2018
23/02/
2018 Informe final No existe
Informe
final
terminado
Retardo en la elaboración
por carga de trabajo diario
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
102
Tabla 24 Matriz de formulación de proyecto estratégico: desarrollo del talento humano del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito
en aspectos económicos, académicos y motivacionales (continuación 6)
Acción Tarea Recursos Responsables Inicio Fin Indicador Línea
de base Metas Limitaciones
2.3.3.
Implementación de
programa de mejora
del clima laboral
Solicitud de asignación
presupuestaria para
ejecutar programa de
mejora de clima
laboral
• Papel
• Impresora
• Computador
• Jefe de Laboratorio
Clínico
• Jefe de recursos
humanos
27/02/
2018
27/02/
2018 Solicitud
No
existe
Solicitud
entregada
Retardo en la entrega de la
solicitud por carga de
trabajo diario
Aprobación de
presupuesto para
ejecución de programa
de mejora de clima
laboral
• Papel
• Impresora
• Computador
• Director Ejecutivo
• Jefe Financiero
28/02/
2018
16/03/
2018 Aprobación
No
existe
Aprobación
otorgada
Negación de aprobación
por falta de presupuesto
Ejecución de programa
de mejora del clima
laboral según
cronograma
• Presupuesto
asignado
• Transporte
• Computador
• Documentación
• Áreas
comunales
• Jefe de Laboratorio
Clínico
• Jefe de Recursos
Humanos
19/03/
2018
29/03/
2019
Grado de
cumplimiento
de programa
de mejora de
clima laboral
0% ≥ 90%
No realización de eventos
del programa por
problemas logísticos o
económicos
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
103
Tabla 24 Matriz de formulación de proyecto estratégico: integración y consolidación de las fases preanalítica, analítica y posanalítica del
laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito
Título del proyecto
estratégico 3. Integración y consolidación de las fases preanalítica, analítica y posanalítica del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito
Alineación con
objetivos
estratégicos
Objetivo estratégico 1: Control total de la calidad
Objetivo estratégico 2: Automatización de procesos
Objetivo estratégico 4: Orientación hacia el cliente
Responsable del
proyecto Jefe de laboratorio clínico Indicador de éxito global Consolidación e integración obtenida
Táctica 3.1. Informatización total de las fases preanalítica, analítica y posanalítica del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito
Acción Tarea Recursos Responsables Inicio Fin Indicador Línea
de base Metas Limitaciones
3.1.1. Diagnóstico
actual del grado de
informatización de los
procesos de las fases
preanalítica, analítica y
posanalítica
Supervisión directa de
todas las áreas de
laboratorio clínico para
identificar pruebas que no
se encuentra totalmente
informatizadas en las tres
fases del laboratorio
• Computador
• Sala de
reuniones
• Jefe de Laboratorio Clínico
• Jefe de TIC’s
• Proveedor de LIS
(laboratory information
system) de laboratorio
04/01
/2018
04/01
/2018
Grado de
informatizació
n de pruebas
63% 100%
Retraso en la
supervisión
por carga de
trabajo diario
Informe de condiciones
actuales y brechas de
tecnología utilizada para
informatización total de las
tres fases del laboratorio
• Computador
• Impresora
• Papel
• Jefe de TIC’s
• Proveedor de LIS de
laboratorio
08/01 /2018
12/01 /2018
Informe No
existe
Informe
completado
Retardo en la
elaboración de
informe por
carga de
trabajo diario
3.1.2. Implementación
de planes de acción
para solventar brechas
tecnológicas para
lograr la
informatización total
del laboratorio
Elaboración de planes de
acción para solventar las
brechas de tecnología
identificadas para la
informatización total de las
tres fases de laboratorio
• Computador
• Impresora
• Papel
• Jefe de Laboratorio Clínico
• Jefe de TIC’s
• Proveedor de LIS de
laboratorio
14/01
/2018
31/01
/2018
# planes
elaborados / #
brechas
identificadas
0% 100%
Retardo en la
elaboración de
planes por
carga de
trabajo diario
Solicitud de asignación
presupuestaria para
implementación de planes
de acción para solventar
brechas tecnológicas
• Computador
• Impresora
• Papel
• Jefe de TIC’s
• Jefe de Laboratorio Clínico
01/02 /2018
02/02 /2018
Solicitud No
existe
Solicitud
entregada
Retardo en la
entrega de
solicitud por
carga de
trabajo diario
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
104
Tabla 25 Matriz de formulación de proyecto estratégico: integración y consolidación de las fases preanalítica, analítica y posanalítica del
laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito (continuación 1)
Acción Tarea Recursos Responsables Inicio Fin Indicador Línea de
base Metas Limitaciones
3.1.2. Implementación
de planes de acción
para solventar brechas
tecnológicas para
lograr la
informatización total
del laboratorio
Aprobación de presupuesto
para ejecución de planes de
acción
• Papel
• Impresora
• Computador
• Director
Ejecutivo
• Jefe Financiero
02/02/
2018
16/03/
2018 Aprobación No existe
Aprobación
otorgada
Negación de
aprobación por
falta de
presupuesto
Ejecución de planes de
acción para solventar
brechas tecnológicas
• Presupuesto
asignado
• Equipamiento
• Infraestructura
• Recursos
informáticos
• Jefe de
Laboratorio
Clínico
• Jefe de TIC’s
• Proveedor de LIS
de laboratorio
16/03/ 2018
29/06/ 2018
# de planes de
acción ejecutados
/ # planes de
acción
cronogramados
0% 100%
Retardo en
ejecución por
problemas
logísticos o
económicos
durante la
marcha
3.1.3. Actualización de
LIS de laboratorio para
informatización total
de las fases
preanalítica, analítica y
posanalítica
Elaboración de
cronograma de trabajo para
ampliación de cobertura de
LIS de laboratorio en áreas
donde todavía no está
funcionando al 100%
• Sala de
reuniones
• Computador
• Jefe de
Laboratorio
Clínico
• Jefe de TIC’s
• Proveedor de LIS
de laboratorio
02/07/ 2018
04/07/ 2018
Cronograma No existe Cronograma
elaborado
Retardo en la
elaboración
por carga de
trabajo diario
Ejecución de cronograma
de ampliación de cobertura
de LIS
• Equipamiento
• Infraestructura
• Recursos
informáticos
• Sala de
reuniones
• Computador
• Proveedor de LIS
de laboratorio
• Jefe de TIC’s
09/07/
2018
31/08/
2018
% cumplimiento
de cronograma 0% 100%
Retardo en
ejecución por
problemas
logísticos o
económicos
durante la
marcha
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
105
Tabla 25 Matriz de formulación de proyecto estratégico: integración y consolidación de las fases preanalítica, analítica y posanalítica del
laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito (continuación 2)
Táctica 3.2. Adecuación de infraestructura de laboratorio para permitir integración y consolidación de las fases preanalítica, analítica y posanalítica
Acción Tarea Recursos Responsables Inicio Fin Indicador
Línea
de
base
Metas Limitaciones
3.2.1. Diagnóstico
actual de brechas en
infraestructura para la
integración y
consolidación de fases
preanalítica, analítica y
posanalítica
Supervisión directa de
todas las áreas de
laboratorio clínico para
identificar brechas en
infraestructura para la
integración y
consolidación de fases
del laboratorio clínico
• Computador
• Sala de reuniones
• Áreas del
laboratorio clínico
• Infraestructura
• Director Ejecutivo
• Director Médico
• Jefe de Laboratorio
Clínico
• Experto en arquitectura
sanitaria gestionado por
medio de proveedores
principales
• Técnico del ACESS
invitado
• Jefe de Mantenimiento
09/01
/2018
09/01
/2018
% de
incumplimiento
en
infraestructura
desco
nocida ≤ 30%
Retraso en la
supervisión
por carga de
trabajo diario
Imposibilidad
de presencia
de experto
Elaboración de informe
de brechas en
infraestructura para
integración y
consolidación
• Papel
• Impresora
• Computador
• Jefe de Laboratorio
Clínico
• Experto en arquitectura
sanitaria gestionado por
medio de proveedores
principales
10/01
/2018
19/01
/2018
Informe de
brechas en
infraestructura
No
existe
Informe de
brechas en
infraestructu
ra elaborado
Retardo de
elaboración de
informe por
carga de
trabajo diario
3.2.2. Implementación
de planes de acción
para solventar brechas
de infraestructura
Diseño de planes de
acción para solventar
brechas de infraestructura
detectadas
• Computador
• Sala de reuniones
• Jefe de Laboratorio
Clínico
• Experto en arquitectura
sanitaria gestionado por
medio de proveedores
principales
22/01 /2018
09/02 /2018
# planes
elaborados / #
brechas
identificadas
0% 100%
Retardo en la
elaboración de
planes por
carga de
trabajo diario
Solicitud de asignación
presupuestaria para
implementación de
planes de acción para
solventar brechas de
infraestructura
• Computador
• Impresora
• Papel
• Jefe de Laboratorio
Clínico
09/02 /2018
14/02 /2018
Solicitud No
existe
Solicitud
entregada
Retardo en la
entrega de
solicitud por
carga de
trabajo diario
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
106
Tabla 25 Matriz de formulación de proyecto estratégico: integración y consolidación de las fases preanalítica, analítica y posanalítica del
laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito (continuación 3)
Acción Tarea Recursos Responsables Inicio Fin Indicador Línea de
base Metas Limitaciones
3.2.2. Implementación
de planes de acción
para solventar brechas
de infraestructura
Aprobación de
presupuesto para ejecución
de planes de acción
• Papel
• Impresora
• Computador
• Director
Ejecutivo
• Jefe Financiero
16/02/
2018
28/02/
2018 Aprobación No existe
Aprobación
otorgada
Negación de
aprobación por
falta de
presupuesto
Ejecución de planes de
acción para solventar
brechas de infraestructura
• Presupuesto
asignado
• Infraestructur
a
• Mano de obra
• Ingeniería
• Materiales de
construcción
• Jefe de
Laboratorio
Clínico
28/02/
2018
31/01/
2019
# de planes de
acción ejecutados
/ # planes de
acción
cronogramados
0% 100%
Retardo en
ejecución por
problemas
logísticos o
económicos
durante la marcha
Táctica 3.3. Consolidación e integración de pruebas de inmunoquímica, hematología y coagulación con proveedor principal de laboratorio de estas áreas
3.3.1. Implementación
de plan de acción para
la consolidación e
integración de
inmunoquímica,
hematología y
coagulación
Reunión con proveedor
principal de las áreas
pertinentes para identificar
el estado contractual actual
del equipamiento
involucrado
• Proyector
• Computador
• Sala de
reuniones
• Jefe de
Laboratorio
Clínico
• Representante
proveedor
• Asesoría jurídica
04/02/ 2019
05/02/ 2019
# convocados
presentes / # total
de convocados
Reunión
no
realizada
100%
personal
presente
Ausencia de
personal clave por
cruce con agenda
propia
Actualización de contratos
para permitir la integración
y consolidación de los
equipos pertinentes
• Computador
• Impresora
• Papel
• Representante
proveedor
• Asesoría jurídica
• Jefe financiero
06/02/
2019
28/02/
2019
Contrato
actualizado No existe
Contrato
actualizado
y legalizado
Retardo en la
elaboración por
carga de trabajo
diario
Reactivación de sistema
preanalítico automatizado
contratado al proveedor
principal para integración
de fases preanalítica y
posanalítica
• Equipo P512
• Servicio
técnico Roche
• TIC’s
• Jefe de
Laboratorio
Clínico
• Representante
proveedor
04/03/ 2019
08/03/ 2019
% de uso en
actividades diarias
del laboratorio
0% 100%
Retardo en
ejecución por
problemas
logísticos o
económicos
durante la marcha
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
107
Tabla 25 Matriz de formulación de proyecto estratégico: integración y consolidación de las fases preanalítica, analítica y posanalítica del
laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito (continuación 4)
Acción Tarea Recursos Responsables Inicio Fin Indicador
Línea
de
base
Metas Limitaciones
3.3.1. Implementación
de plan de acción para
la consolidación e
integración de
inmunoquímica,
hematología y
coagulación
Reubicación e instalación
de sistema de analizadores
automáticos a ser
integrados
• Sistema modular COBAS
6000
• Equipo C311
• Equipo SYSMEX XN
1000
• Equipo SYSMEX XT 1800
• Equipo COBAS e411
• Equipo P512
• Jefe de
Laboratorio
Clínico
• Representante
proveedor
• Servicio técnico
ROCHE
• Mantenimiento
11/03/
2019
15/03/
2019
Tiempo de
reinstalación
No
existe
5 días
laborables
Retardo en
ejecución por
problemas
logísticos o
económicos
durante la marcha
3.3.2. Eliminación de
equipamiento que
dejaron ser necesarios
una vez obtenida la
consolidación e
integración de las áreas
de inmunoquímica,
hematología y
coagulación
Control de eficiencia de
equipamiento que no fue
posible integrarlo ni
consolidarlo mediante el
plan de acción
• Computadora
• Equipamiento impedido de
entrar en el proceso de
integración y consolidación
• Jefe de
laboratorio
Clínico
• Personal de
laboratorio
15/03/
2019
31/07/
2019
Informe de
resultados de
control
No
existe
Informe de
resultados
de control
elaborados
Retardo en
elaboración por
carga de trabajo
diario
Terminación unilateral de
contratos de apoyo
tecnológico con equipos
que ya no son eficientes
una vez lograda la
consolidación e
integración de los procesos
planificados
• Computador
• Papel
• Sala de reuniones
• Jefe de
Laboratorio
Clínico
• Asesoría
Jurídica
• Director
ejecutivo
01/08/
2019
30/08/
2019
# Contratos
terminados / #
equipamiento
considerado
ineficiente
0% 100%
Retardo en
ejecución por
problemas
logísticos o
legales
Retiro de equipamiento
considerado no eficiente
• Equipamiento considerado
ineficiente
• Mantenimiento
• Servicio técnico
proveedores
• Jefe de
laboratorio
clínico
• Proveedores
01/09/
2019
27/09/
2019
#
equipamiento
retirado / #
equipamiento
identificado
como
ineficiente
0% 100%
Retardo en retiro
por problemas
logísticos o
legales
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
108
4.3.3. Mapa estratégico
Una vez que la formulación estratégica se ha establecido se procedió a elaborar el mapa estratégico tomando las perspectivas desde las
cuales se va a monitorear la estrategia: financiera, del cliente, interna, de la innovación y del aprendizaje (Figura 25).
Figura 25 Mapa estratégico del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito, 2017 - 2019
OBJETIVO ESTRATÉGICO (OE)
PERSPECTIVAS
OE-1: Control total de la
calidad
OE-2: Automatización
de procesos
OE-3: Desarrollo del talento
humano
OE-4:
Orientación
hacia el cliente
PROYECTO
ESTRATÉGICO (PE)
Interna
T-1.2: Diseño e implantación de
un sistema ISO 15189:2012
T-1.1: Diseño e
implantación de
un SGC ISO
9001:2015
PE-1: Certificación y
acreditación
Innovación y
aprendizaje
T-2.2: Programa de capacitación
para el personal del laboratorio
clínico
T-2.1: Reestructuración de
escalafón del personal de
laboratorio clínico basado en
meritocracia y evaluación del
desempeño
T-2.3: Programa
de mejora de
clima laboral
PE-2: Desarrollo del talento
humano del laboratorio
clínico en aspectos
económicos, académicos y
motivacionales
Cliente y mercado
T-3.1: Informatización
total de las fases
preanalítica, analítica y
posanalítica
PE-3: Integración y
consolidación de las fases
preanalítica, analítica y
posanalítica
Financiera
T-3.3: Consolidación e
integración de pruebas de
inmunoquímica, hematología y
coagulación con proveedor
principal de laboratorio de estas
áreas
T-3.2: Adecuación de
infraestructura de
laboratorio para permitir
integración y
consolidación
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
109
4.3.4. Presupuestación estratégica
Uno de los aspectos que se consideró previo a elaborar la presupuestación
estratégica fue el índice de crecimiento de las atenciones del laboratorio clínico, tomando
los datos del informe de labores de la Presidencia Ejecutiva de SOLCA Núcleo de Quito
al Consejo Directivo se pudo calcular este porcentaje observándose que en promedio ha
existido un 5,87% de crecimiento de las atenciones en los últimos 6 años (SOLCA
Núcleo de Quito, 2017) (Figura 26)
Figura 26 Crecimiento de la demanda en atenciones del laboratorio clínico de
SOLCA Núcleo de Quito 2010 - 2016
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
De igual forma se tomaron los datos de ejecución presupuestaria del 2016, en
donde se observa que existió un saldo presupuestario de 6 704 143,94 USD, a pesar de
que el rubro de las cuentas por cobrar fue 33 961 607,91 USD (Tabla 26).
Tabla 25 Ejecución presupuestaria de SOLCA Núcleo de Quito durante el 2016
PARTIDA PRESUPUESTARIA CODIFICADO EJECUTADO EJECUCION %
ING
RE
SO
S
Asignación Gobierno Central 17.236.054,86 17.236.054,94 100,00%
Venta de Servicios y Medicinas 13.498.458,98 6.704.143,31 49,67%
Venta Servicios 30.591.930,59 28.775.397,67 94,06%
(-) Cuentas por Cobrar -28.019.499,56 -33.961.607,91 121,21%
(-) Descuento en Ventas -897.631,05 -937.510,74 104,44%
Venta Medicinas 11.823.659,00 12.827.864,29 108,49%
Otros 611.996,19 1.139.702,28 186,23%
Recuperación CxC Años Ant. 17.275.238,65 18.305.559,92 105,96%
Saldo Sobrante Ejec. Anteriores 933.988,17 2.749.639,23 294,40%
TOTAL 63.054.195,83 52.839.242,99 83,80%
EG
RE
SO
S
Remuneraciones 18.867.120,92 18.561.263,44 98,38%
Servicios 4.253.176,40 3.261.912,05 76,69%
Suministros y Materiales 21.106.085,45 19.337.723,74 91,62%
Otros Gastos 493.379,23 380.144,15 77,05%
Transferencias Corrientes 4.835.974,85 4.594.055,67 95,00%
TOTAL 49.555.736,85 46.135.099,05 93,10%
SALDO PRESUPUESTARIO 6.704.143,94
Fuente: Informe de labores 2016 de la Presidencia Ejecutiva de SOLCA Núcleo de Quito al Consejo
Directivo.
Con estos insumos se colige entonces que el saldo presupuestario podría ser
utilizado en los planes de acción detallados anteriormente; siempre y cuando no rebase
el monto esperable y que las autoridades de SOLCA Núcleo de Quito destinen esta
2010 2011CRECIMIENTO
2011 (%)2012
CRECIMIENTO
2012 (%)2013
CRECIMIENTO
2013 (%)2014
CRECIMIENTO
2014 (%)2015
CRECIMIENTO
2015 (%)2016
CRECIMIENTO
2016 (%)
PROMEDIO DE
CRECIMIENTO
EN
ATENCIONES
508461 569634 10,74 642021 11,27 681083 5,74 769192 11,45 759363 -1,29 739492 -2,69 5,87
110
cantidad para varios proyectos de otros departamentos. Las Tablas 27, 28 y 29 detallan
el presupuesto preconcebido para cada proyecto estratégico planificado.
Tabla 26 Presupuestación estratégica de proyecto: Certificación y acreditación del
laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito bajo nomas internacionales ISO
9001 y 15189
TITULO DEL PROYECTO
ESTRATEGICO
1. Certificación y acreditación del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito bajo normas
internacionales ISO 9001 y 15189
TACTICA 1.1. Diseño e implantación de un sistema de gestión de calidad basado en norma ISO 9001:2015
ACCIÓN TAREA RECURSOS INDICADOR
V.
UNITARIO
(USD)
V.
TOTAL
(USD)
1.1.1. Obtener apoyo de alta
dirección de SOLCA Núcleo de Quito para la certificación
del laboratorio clínico
Reunión informativa
sobre la importancia de
certificar el laboratorio clínico bajo norma ISO
9001:2015
Tiempo de uso de
proyector
Costo / hora vida útil lampara de
proyector
0,18 0,72
Tiempo de uso de
computador
Costo / hora vida
útil computador 0,07 0,56
Tiempo ocupado
por Jefe de Laboratorio
Costo / hora
trabajo profesional
20,83 166,64
Tiempo asistencia
de autoridades (6 autoridades)
Costo / hora
trabajo autoridades
21,88 525,12
Firma de acta de
anuencia para iniciar con
proceso de certificación de laboratorio clínico
Tiempo de uso de computador
Costo / hora vida útil computador
0,07 0,07
Tiempo uso impresora
Costo / hora vida útil impresora
0,07 0,0012
Papel Costo papel 0,006 0,012
Recopilación firmas
autoridades
Costo/hora auxiliar de
secretaria
3,13 6,26
1.1.2. Diagnóstico del grado
de cumplimiento que tiene el
laboratorio clínico de requisitos de la norma ISO
9001:2015
Reunión informativa al
personal del laboratorio
clínico sobre inicio de plan de acción
Tiempo de uso de
proyector
Costo / hora vida
útil lampara de proyector
0,18 0,72
Tiempo de uso de
computador
Costo / hora vida
útil computador 0,07 0,28
Tiempo ocupado
por Jefe de
Laboratorio
Costo / hora
trabajo
profesional
20,83 83,32
Tiempo asistencia
de licenciados
laboratorio (17 profesionales)
Costo / hora trabajo
profesional
10,42 708,33
Tiempo de
asistencia médico microbiólogo
Costo / hora
trabajo profesional
15,25 61,00
Tiempo de
asistencia auxiliar
de limpieza
Costo / hora trabajo
3,28 13,13
Tiempo asistencia
secretarias (2
trabajadores)
Costo / hora trabajo
4,06 32,50
Ejecución de lista de
verificación de cumplimiento de
requisitos de la norma
ISO 9001:2015
Tiempo ocupado por Jefe de
Laboratorio
Costo / hora trabajo
profesional
20,83 208,30
Tiempo licenciado
laboratorio
Costo / hora trabajo
profesional
10,42 104,17
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
111
Tabla 27 Presupuestación estratégica de proyecto: Certificación y acreditación del
laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito bajo normas internacionales ISO
9001 y 15189 (continuación 1)
TACTICA 1.1. Diseño e implantación de un sistema de gestión de calidad basado en norma ISO 9001:2015
ACCIÓN TAREA RECURSOS INDICADOR
V.
UNITARIO
(USD)
V.
TOTAL
(USD)
1.1.3. Diseño del
sistema de gestión de
calidad para el
laboratorio clínico bajo
requisitos de la norma ISO 9001:2015
Definición del mapa de
procesos
Tiempo ocupado
por Jefe de Laboratorio
Costo / hora
trabajo profesional
20,83 2083,00
Tiempo licenciado laboratorio (17
profesionales)
Costo / hora trabajo
profesional
10,42 17708,33
Tiempo de
asistencia médico microbiólogo
Costo / hora
trabajo profesional
15,25 1525,00
Tiempo de uso de
computador
Costo / hora vida
útil computador 0,07 133
Tiempo de uso de proyector
Costo / hora vida
útil lampara de
proyector
0,18 3,6
Tiempo uso impresora
Costo / hora vida útil impresora
0,07 0,07
Papel Costo papel 0,006 0,6
Documentación de la política y el plan de calidad
Tiempo ocupado
por Jefe de
Laboratorio
Costo / hora
trabajo
profesional
20,83 416,60
Tiempo licenciado
laboratorio (17 profesionales)
Costo / hora
trabajo profesional
10,42 3541,67
Tiempo de
asistencia médico microbiólogo
Costo / hora
trabajo profesional
15,25 305,00
Tiempo de uso de computador
Costo / hora vida útil computador
0,07 26,6
Tiempo de uso de proyector
Costo / hora vida
útil lampara de
proyector
0,18 0,72
Tiempo uso impresora
Costo / hora vida útil impresora
0,07 0,07
Papel Costo papel 0,006 0,012
Ejecución de planes de acción
para solventar los no
cumplimientos identificados en
la fase de diagnóstico y la
elaboración del mapa de procesos
Mano de obra (5 trabajadores)
Costo / hora trabajo
3,28 2953,125
Contratación
responsable de
calidad
Costo / hora
trabajo
profesional
15,25 2745,00
Materiales de construcción
Referencias dada
por
mantenimiento
5000 5000
Uso de equipamiento para
cambio de
infraestructura
Referencias dada
por mantenimiento
3000 3000
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
112
Tabla 27 Presupuestación estratégica de proyecto: Certificación y acreditación del
laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito bajo normas internacionales ISO
9001 y 15189 (continuación 2)
TACTICA 1.1. Diseño e implantación de un sistema de gestión de calidad basado en norma ISO 9001:2015
ACCIÓN TAREA RECURSOS INDICADOR
V.
UNITARIO
(USD)
V.
TOTAL
(USD)
1.1.4. Implementación del
sistema de gestión de
calidad (SGC) para el laboratorio clínico bajo
requisitos de la norma
ISO 9001:2015
Establecimiento de
procedimientos
Tiempo ocupado por Jefe
de Laboratorio
Costo / hora
trabajo profesional 20,83 3749,40
Tiempo licenciado
laboratorio (17
profesionales)
Costo / hora trabajo profesional
10,42 31875,00
Tiempo de asistencia médico microbiólogo
Costo / hora trabajo profesional
15,25 2745,00
Tiempo de uso de
computador
Costo / hora vida
útil computador 0,07 239,4
Tiempo de uso de
proyector
Costo / hora vida útil lampara de
proyector
0,18 6,48
Tiempo uso impresora Costo / hora vida
útil impresora 0,07 0,14
Papel Costo papel 0,006 3
Ejecución de
auditoría interna del
SGC
Tiempo ocupado por Jefe de Laboratorio
Costo / hora trabajo profesional
20,83 416,60
Tiempo de asistencia médico microbiólogo
Costo / hora trabajo profesional
15,25 305,00
Tiempo licenciado laboratorio (17
profesionales)
Costo / hora
trabajo profesional 10,42 3541,67
Tiempo de uso de
computador
Costo / hora vida
útil computador 0,07 1,4
Tiempo de uso de
proyector
Costo / hora vida
útil lampara de proyector
0,18 0,72
Tiempo uso impresora Costo / hora vida
útil impresora 0,07 0,002
Papel Costo papel 0,006 0,12
Contratación de consultor Costo / hora
trabajo profesional 150 3000
1.1.5. Certificación del sistema de gestión de
calidad (SGC) para el
laboratorio clínico bajo
requisitos de la norma
ISO 9001:2015
Contratación de organismo de
certificación
Contrato de organismo
de certificación
Referencias del
mercado 5000 5000
Ejecución de auditoría externa de
certificación
Tiempo ocupado por Jefe
de Laboratorio
Costo / hora
trabajo profesional 20,83 416,60
Tiempo de asistencia
médico microbiólogo
Costo / hora
trabajo profesional 15,25 305,00
Tiempo licenciado
laboratorio (17 profesionales)
Costo / hora
trabajo profesional 10,42 3541,67
Tiempo de uso de
computador
Costo / hora vida
útil computador 0,07 1,4
Tiempo de uso de proyector
Costo / hora vida
útil lampara de
proyector
0,18 0,72
Tiempo uso impresora Costo / hora vida
útil impresora 0,07 0,002
Papel Costo papel 0,006 0,12
Emisión de certificado Referencias del
mercado 2000 2000
SUBTOTAL TÁCTICA 1.1 57149,44
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
113
Tabla 27 Presupuestación estratégica de proyecto: Certificación y acreditación del
laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito bajo normas internacionales ISO
9001 y 15189 (continuación 3)
TACTICA 1.2. Diseño e implantación de un sistema de gestión basado en norma ISO 15189:2012
ACCIÓN TAREA RECURSOS INDICADOR
V.
UNITARIO
(USD)
V.
TOTAL
(USD)
1.2.1. Obtener apoyo de alta
dirección de SOLCA Núcleo de Quito para la
acreditación del laboratorio
clínico
Reunión informativa
sobre la importancia de acreditar el laboratorio
clínico bajo norma ISO
15189:2012
Tiempo de uso de
proyector
Costo / hora vida útil lampara de
proyector
0,18 0,72
Tiempo de uso de computador
Costo / hora vida útil computador
0,07 0,56
Tiempo ocupado por Jefe de Laboratorio
Costo / hora
trabajo
profesional
20,83 166,64
Tiempo asistencia de autoridades (6
autoridades)
Costo / hora trabajo
autoridades
21,88 525,12
Firma de acta de anuencia
para iniciar con proceso de acreditación de
laboratorio clínico
Tiempo de uso de
computador
Costo / hora vida
útil computador 0,07 0,07
Tiempo uso
impresora
Costo / hora vida
útil impresora 0,07 0,0012
Papel Costo papel 0,006 0,012
Recopilación firmas autoridades
Costo/hora
auxiliar de
secretaria
3,13 6,26
1.2.2. Diagnóstico del grado de cumplimiento que tiene
el laboratorio clínico de
requisitos de la norma ISO 15189:2012
Reunión informativa al
personal del laboratorio
clínico sobre inicio de plan de acción
Tiempo de uso de
proyector
Costo / hora vida
útil lampara de proyector
0,18 0,72
Tiempo de uso de
computador
Costo / hora vida
útil computador 0,07 0,28
Tiempo ocupado por
Jefe de Laboratorio
Costo / hora trabajo
profesional
20,83 83,32
Tiempo asistencia
de licenciados laboratorio (17
profesionales)
Costo / hora
trabajo profesional
10,42 708,33
Tiempo de asistencia médico
microbiólogo
Costo / hora trabajo
profesional
15,25 61,00
Tiempo de asistencia auxiliar
de limpieza
Costo / hora
trabajo 3,28 13,13
Tiempo asistencia
secretarias (2 trabajadores)
Costo / hora
trabajo 4,06 32,50
Ejecución de lista de
verificación de cumplimiento de
requisitos de la norma
ISO 15189:2012
Tiempo ocupado por
Jefe de Laboratorio
Costo / hora trabajo
profesional
20,83 208,30
Tiempo licenciado laboratorio
Costo / hora
trabajo
profesional
10,42 104,17
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
114
Tabla 27 Presupuestación estratégica de proyecto: Certificación y acreditación del
laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito bajo normas internacionales ISO
9001 y 15189 (continuación 4)
TACTICA 1.2. Diseño e implantación de un sistema de gestión basado en norma ISO 15189:2012
ACCIÓN TAREA RECURSOS INDICADOR
V.
UNITARIO
(USD)
V.
TOTAL
(USD)
1.2.3. Diseño del
sistema de gestión de calidad para el
laboratorio clínico
bajo requisitos de la norma ISO
15189:2012
Ejecución de planes de acción para
solventar los no
cumplimientos identificados en la
fase de diagnóstico
Mano de obra (10
trabajadores)
Costo / hora
trabajo 3,28 3937,5
Obtención de certificación de
instrumentos (centrifugas,
termómetros, material de laboratorio, refrigeradores y
congeladores)
Referencias del
mercado 30000,00 30000,00
Materiales de construcción Referencias dada
por mantenimiento 10000,00 10000,00
Uso de equipamiento para
cambio de infraestructura
Referencias dada
por mantenimiento 3000,00 3000,00
Documentación del manual de calidad
(requisito ya no solicitado en
9001:2015 pero
obligatorio en 15189:2012)
Tiempo ocupado por Jefe de
Laboratorio
Costo / hora
trabajo profesional 20,83 416,60
Tiempo de uso de computador Costo / hora vida útil computador
0,07 1,4
Tiempo uso impresora Costo / hora vida
útil impresora 0,07 0,07
Papel Costo papel 0,006 0,3
1.2.4.
Implementación del sistema de gestión
para el laboratorio
clínico bajo requisitos de la norma ISO
15189:2012
Establecimiento de
procedimientos
técnicos
Tiempo ocupado por Jefe de Laboratorio
Costo / hora trabajo profesional
20,83 1249,80
Tiempo licenciado laboratorio
(17 profesionales)
Costo / hora
trabajo profesional 10,42 10625,00
Tiempo de asistencia médico
microbiólogo
Costo / hora
trabajo profesional 15,25 915,00
Tiempo de uso de computador Costo / hora vida útil computador
0,07 79,8
Tiempo de uso de proyector
Costo / hora vida
útil lampara de
proyector
0,18 2,16
Tiempo uso impresora Costo / hora vida
útil impresora 0,07 0,14
Papel Costo papel 0,006 3,00
Ejecución de
auditoría interna para
verificación de requisitos de la norma
ISO 15189:2012
Tiempo ocupado por Jefe de
Laboratorio
Costo / hora
trabajo profesional 20,83 416,60
Tiempo de asistencia médico
microbiólogo
Costo / hora
trabajo profesional 15,25 305,00
Tiempo licenciado laboratorio (17 profesionales)
Costo / hora trabajo profesional
10,42 3541,67
Tiempo de uso de computador Costo / hora vida
útil computador 0,07 1,4
Tiempo de uso de proyector Costo / hora vida útil lampara de
proyector
0,18 0,72
Tiempo uso impresora Costo / hora vida
útil impresora 0,07 0,002
Papel Costo papel 0,006 0,12
Contratación Experto técnico Costo / hora
trabajo profesional 250 5000
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
115
Tabla 27 Presupuestación estratégica de proyecto: Certificación y acreditación del
laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito bajo normas internacionales ISO
9001 y 15189 (continuación 5)
TACTICA 1.2. Diseño e implantación de un sistema de gestión basado en norma ISO 15189:2012
ACCIÓN TAREA RECURSOS INDICADOR
V.
UNITARIO
(USD)
V. TOTAL
(USD)
1.2.5. Acreditación del sistema de gestión para el
laboratorio clínico bajo
requisitos de la norma ISO 15189:2012
Solicitud de
acreditación ante Servicio de
Acreditación
Ecuatoriano (SAE)
Apertura de
expediente Expediente 200,00 200,00
Designación del
equipo auditor
Experto Nacional Costo / hora día
profesional 320,00 1920,00
Experto
Internacional
Costo / hora día
profesional 2000,00 6000,00
Ejecución de auditoría externa de acreditación
Tiempo ocupado
por Jefe de Laboratorio
Costo / hora
trabajo profesional 20,83 499,92
Tiempo de
asistencia médico microbiólogo
Costo / hora
trabajo profesional 15,25 274,50
Tiempo licenciado
laboratorio (17
profesionales)
Costo / hora trabajo profesional
10,42 3187,50
Tiempo de uso de
computador
Costo / hora vida
útil computador 0,07 1,26
Tiempo de uso de
proyector
Costo / hora vida útil lampara de
proyector
0,18 0,72
Tiempo uso
impresora
Costo / hora vida
útil impresora 0,07 0,002
Papel Costo papel 0,006 0,24
Revisión
documental Tarifario SAE 320 960
In situ nacional Tarifario SAE 480,00 2880,00
Testificación nacional
Tarifario SAE 320,00 1920,00
In situ
internacional Tarifario SAE 2500,00 7500,00
Testificación internacional
Tarifario SAE 2000,00 6000,00
Emisión de
certificado Tarifario SAE 1100 1100
SUBTOTAL TÁCTICA 1.2 99914,05
TOTAL PROYECTO 1 198417,01
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
116
Tabla 27 Presupuestación estratégica de proyecto: Desarrollo del talento humano
del laboratorio clínico en aspectos económicos, académicos y motivacionales
TITULO DEL
PROYECTO
ESTRATEGICO
2. Desarrollo del talento humano del laboratorio clínico en aspectos económicos, académicos y
motivacionales
TACTICA 2.1. Propuesta de reestructuración de escalafón del personal de laboratorio clínico basado en meritocracia y
evaluación del desempeño
ACCIÓN TAREA RECURSOS INDICADOR
V.
UNITARIO
(USD)
V.
TOTAL
(USD)
2.1.1. Diagnóstico
actual de las
condiciones escalafonarias del
personal de
laboratorio clínico
Reunión con el
personal de
laboratorio clínico
para recabar
información acerca
de la evolución del sistema escalafonario
en la Institución
Tiempo de uso de proyector Costo / hora vida útil lampara de proyector
0,18 0,72
Tiempo de uso de computador Costo / hora vida útil
computador 0,07 0,28
Tiempo ocupado por Jefe de
Laboratorio
Costo / hora trabajo
profesional 20,83 83,32
Tiempo asistencia de licenciados
laboratorio (17 profesionales)
Costo / hora trabajo
profesional 10,42 708,33
Tiempo de asistencia médico
microbiólogo
Costo / hora trabajo
profesional 15,25 61,00
Tiempo de asistencia auxiliar de limpieza
Costo / hora trabajo 3,28 13,13
Tiempo asistencia secretarias (2 trabajadores)
Costo / hora trabajo 4,06 32,50
Elaboración y firma
de acta de reunión con planteamiento de
acciones a seguir
Tiempo de uso de computador Costo / hora vida útil
computador 0,07 0,07
Tiempo uso impresora Costo / hora vida útil
impresora 0,07 0,0012
Papel Costo papel 0,006 0,012
Tiempo ocupado por Jefe de
Laboratorio
Costo / hora trabajo
profesional 20,83 20,83
2.1.2. Revisión de marco legal que
habilita la
reestructuración escalafonaria
Reunión con
representantes de sindicato y
asociación de
trabajadores para apoyo en marco legal
vigente
Tiempo de uso de proyector Costo / hora vida útil
lampara de proyector 0,18 0,72
Tiempo de uso de computador Costo / hora vida útil
computador 0,07 0,28
Tiempo ocupado por Jefe de
Laboratorio
Costo / hora trabajo
profesional 20,83 83,32
Tiempo asistencia de
representantes (2 autoridades)
Costo / hora trabajo
representantes 20,83 166,64
Tiempo asistencia de licenciados
laboratorio (17 profesionales)
Costo / hora trabajo
profesional 10,42 708,33
Tiempo de asistencia médico
microbiólogo
Costo / hora trabajo
profesional 15,25 61,00
Tiempo de asistencia auxiliar de limpieza
Costo / hora trabajo 3,28 13,13
Tiempo asistencia secretarias (2 trabajadores)
Costo / hora trabajo 4,06 32,50
Elaboración de
matriz de
sustentación legal que habilita la
reestructuración
escalafonaria
Tiempo de uso de computador Costo / hora vida útil
computador 0,07 2,1
Tiempo ocupado por Jefe de
Laboratorio
Costo / hora trabajo
profesional 20,83 312,45
Tiempo uso impresora Costo / hora vida útil
impresora 0,07 0,0012
Tiempo de licenciados
laboratorio (2 profesionales)
Costo / hora trabajo
profesional 10,42 312,50
Tiempo médico microbiólogo Costo / hora trabajo
profesional 15,25 228,75
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
117
Tabla 28 Presupuestación estratégica de proyecto: Desarrollo del talento humano
del laboratorio clínico en aspectos económicos, académicos y motivacionales
(continuación 1)
TACTICA 2.1. Propuesta de reestructuración de escalafón del personal de laboratorio clínico basado en meritocracia y
evaluación del desempeño
ACCIÓN TAREA RECURSOS INDICADOR
V.
UNITARIO
(USD)
V.
TOTAL
(USD)
2.1.3. Elaboración
de documento
propuesta para reestructuración de
escalafón del
personal de laboratorio clínico
Definición en
consenso con
personal de laboratorio clínico
de perfil óptimo
para evaluación del desempeño de los
diferentes perfile
de cargo del departamento
Tiempo de uso de proyector Costo / hora vida útil
lampara de proyector 0,18 3,6
Tiempo de uso de computador Costo / hora vida útil
computador 0,07 2,8
Tiempo ocupado por Jefe de Laboratorio
Costo / hora trabajo profesional
20,83 416,6
Tiempo asistencia de
representantes (2 autoridades)
Costo / hora trabajo
representantes 20,83 833,2
Tiempo asistencia de licenciados
laboratorio (17 profesionales)
Costo / hora trabajo
profesional 10,42 3541,67
Tiempo de asistencia médico
microbiólogo
Costo / hora trabajo
profesional 15,25 305,00
Tiempo de asistencia auxiliar de
limpieza Costo / hora trabajo 3,28 65,63
Tiempo asistencia secretarias (2 trabajadores)
Costo / hora trabajo 4,06 162,50
Elaboración de
documento final para presentación
ante autoridades
Tiempo de uso de computador Costo / hora vida útil
computador 0,07 0,7
Tiempo ocupado por Jefe de
Laboratorio
Costo / hora trabajo
profesional 20,83 104,15
Tiempo uso impresora Costo / hora vida útil
impresora 0,07 0,0012
Tiempo de licenciados
laboratorio (2 profesionales)
Costo / hora trabajo
profesional 10,42 104,17
Tiempo médico microbiólogo Costo / hora trabajo
profesional 15,25 76,25
Papel Costo papel 0,006 0,06
2.1.4. Aprobación
por las autoridades de SOLCA Núcleo
de Quito de
propuesta de reestructuración de
escalafón del
personal de
laboratorio clínico
basado en
meritocracia y evaluación del
desempeño
Reunión para
presentación de documento
propuesta de
reestructuración escalafonaria ante
las autoridades de
SOLCA Núcleo de Quito
Tiempo de uso de proyector Costo / hora vida útil lampara de proyector
0,18 0,36
Tiempo de uso de computador Costo / hora vida útil
computador 0,07 0,14
Tiempo ocupado por Jefe de
Laboratorio
Costo / hora trabajo
profesional 20,83 41,66
Tiempo asistencia de
representantes (2 profesionales
Costo / hora trabajo
representantes 20,83 83,32
Tiempo asistencia de licenciados
laboratorio (17 profesionales)
Costo / hora trabajo
profesional 10,42 354,17
Tiempo de asistencia médico microbiólogo
Costo / hora trabajo profesional
15,25 30,50
Tiempo de asistencia auxiliar de limpieza
Costo / hora trabajo 3,28 6,56
Tiempo asistencia secretarias (2
trabajadores) Costo / hora trabajo 4,06 16,25
Tiempo asistencia de
autoridades (6 autoridades)
Costo / hora trabajo
autoridades 21,88 262,56
Emisión de acta de aprobación de
propuesta para reestructuración
escalafonaria
Tiempo de uso de computador Costo / hora vida útil
computador 0,07 0,07
Tiempo uso impresora Costo / hora vida útil
impresora 0,07 0,0012
Papel Costo papel 0,006 0,03
Recopilación firmas autoridades,
representantes, personal de laboratorio
Costo/hora auxiliar de
secretaria 3,13 9,39
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
118
Tabla 28 Presupuestación estratégica de proyecto: Desarrollo del talento humano
del laboratorio clínico en aspectos económicos, académicos y motivacionales
(continuación 2)
TACTICA 2.1. Propuesta de reestructuración de escalafón del personal de laboratorio clínico basado en
meritocracia y evaluación del desempeño
ACCIÓN TAREA RECURSOS INDICADOR
V.
UNITARIO
(USD)
V.
TOTAL
(USD)
2.1.5. Ejecución de proceso
de re-escalafonamiento del
personal de laboratorio clínico basado en propuesta
aprobada
Reunión informativa al personal de laboratorio
clínico de los documentos a
presentarse ante recursos
humanos para re-
escalafonamiento
Tiempo de uso de
proyector
Costo / hora vida
útil lampara de proyector
0,18 0,72
Tiempo de uso de computador
Costo / hora vida útil computador
0,07 0,28
Tiempo ocupado
por Jefe de
Laboratorio
Costo / hora
trabajo
profesional
20,83 83,32
Tiempo asistencia
de licenciados
laboratorio (17
profesionales)
Costo / hora
trabajo profesional
10,42 708,33
Tiempo de
asistencia médico
microbiólogo
Costo / hora
trabajo
profesional
15,25 61,00
Revisión y análisis de
documentación entregada por
personal de laboratorio
Tiempo ocupado
por Jefe de
Recursos Humanos
Costo / hora trabajo
profesional
20,83 104,15
Tiempo personal recursos humanos
(2 profesionales)
Costo / hora trabajo
profesional
10,42 104,17
Tiempo de uso de
computador
Costo / hora vida
útil computador 0,07 1,05
Tiempo uso
impresora
Costo / hora vida
útil impresora 0,07 0,0012
Papel Costo papel 0,006 1,02
Publicación de informe de decisión de re-
escalafonamiento
Tiempo ocupado
por Jefe de
Recursos Humanos
Costo / hora trabajo
profesional
20,83 10,42
Presentación de
impugnaciones en caso de
inconformidad con la escala escalafonaria asignada
Tiempo de uso de
computador
Costo / hora vida
útil computador 0,07 0,7
Tiempo uso impresora
Costo / hora vida útil impresora
0,07 0,0012
Tiempo de
licenciados
laboratorio (17 profesionales)
Costo / hora trabajo
profesional
10,42 354,17
Papel Costo papel 0,006 0,3
Publicación final de proceso
de re-escalafonamiento
Tiempo ocupado
por Jefe de
Recursos Humanos
Costo / hora
trabajo
profesional
20,83 83,32
Tiempo personal
recursos humanos
(2 profesionales)
Costo / hora
trabajo
profesional
10,42 83,33
Tiempo de uso de computador
Costo / hora vida útil computador
0,07 0,42
Tiempo uso
impresora
Costo / hora vida
útil impresora 0,07 0,0012
Papel Costo papel 0,006 0,102
SUBTOTAL TÁCTICA 2.1 10860,04
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
119
Tabla 28 Presupuestación estratégica de proyecto: Desarrollo del talento humano
del laboratorio clínico en aspectos económicos, académicos y motivacionales
(continuación 3)
TACTICA 2.2. Diseño e implantación de un programa de capacitación para el personal del laboratorio clínico
ACCIÓN TAREA RECURSOS INDICADOR
V.
UNITARIO
(USD)
V.
TOTAL
(USD)
2.2.1. Diagnóstico actual de las
necesidades de
capacitación del personal de
laboratorio clínico
Reunión con el personal
de laboratorio clínico para
identificar las necesidades de capacitación
Tiempo de uso de
proyector
Costo / hora vida útil
lampara de proyector 0,18 0,72
Tiempo de uso de computador
Costo / hora vida útil computador
0,07 0,28
Tiempo ocupado por Jefe de Laboratorio
Costo / hora trabajo profesional
20,83 83,32
Tiempo asistencia de licenciados laboratorio
(17 profesionales)
Costo / hora trabajo
profesional 10,42 708,33
Tiempo de asistencia
médico microbiólogo
Costo / hora trabajo
profesional 15,25 61,00
Tiempo de asistencia
auxiliar de limpieza Costo / hora trabajo 3,28 13,13
Tiempo asistencia
secretarias (2 trabajadores)
Costo / hora trabajo 4,06 32,50
Elaboración de matriz de
necesidades de
capacitación
Tiempo de uso de computador
Costo / hora vida útil computador
0,07 1,05
Tiempo ocupado por Jefe de Laboratorio
Costo / hora trabajo profesional
20,83 104,15
Tiempo asistencia de licenciados laboratorio (2
profesionales)
Costo / hora trabajo
profesional 10,42 104,17
2.2.2. Identificación de
posibilidades de
capacitación en función de las
necesidades
identificadas
Búsqueda de cursos, seminarios y programas
de educación virtual,
semipresencial y presencial relacionadas
con las necesidades de
capacitación identificadas
Tiempo de uso de
computador
Costo / hora vida útil
computador 0,07 3,15
Tiempo ocupado por Jefe
de Laboratorio
Costo / hora trabajo
profesional 20,83 312,45
Tiempo asistencia de
licenciados laboratorio (2 profesionales)
Costo / hora trabajo
profesional 10,42 312,50
Elaboración de matriz de relacionamiento de cursos
identificados con
necesidades de capacitación
Tiempo de uso de computador
Costo / hora vida útil computador
0,07 1,05
Tiempo ocupado por Jefe de Laboratorio
Costo / hora trabajo profesional
20,83 104,15
Tiempo asistencia de licenciados laboratorio (2
profesionales)
Costo / hora trabajo profesional
10,42 104,17
2.2.3.
Identificación de
posibilidades de
pasantías del
personal en
laboratorios clínicos de la RPIS
o RC líderes en el
medio
Elaboración y agendamiento de
cronograma de reuniones
con los jefes de laboratorios clínicos de la
RPIS o RC líderes en el
medio
Tiempo de uso de
computador
Costo / hora vida útil
computador 0,07 0,7
Tiempo ocupado por Jefe
de Laboratorio
Costo / hora trabajo
profesional 20,83 104,15
Tiempo secretaria Costo / hora trabajo
profesional 4,06 20,31
Ejecución de reuniones
con los jefes de laboratorios clínicos de la
RPIS o RC líderes en el
medio para coordinar convenios específicos de
pasantías no remuneradas
periódicas de profesionales de
laboratorio en forma
bilateral
Tiempo de uso de computador
Costo / hora vida útil computador
0,07 2,8
Tiempo ocupado por Jefe
de Laboratorio
Costo / hora trabajo
profesional 20,83 416,60
Tiempo de uso de
proyector
Costo / hora vida útil
lampara de proyector 0,18 3,6
Tiempo de asistencia
médico microbiólogo
Costo / hora trabajo
profesional 15,25 305,00
Transporte Costo Gasolina / Km
recorrido 2,26 226,00
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
120
Tabla 28 Presupuestación estratégica de proyecto: Desarrollo del talento humano
del laboratorio clínico en aspectos económicos, académicos y motivacionales
(continuación 4)
TACTICA 2.2. Diseño e implantación de un programa de capacitación para el personal del laboratorio clínico
ACCIÓN TAREA RECURSOS INDICADOR
V.
UNITARIO
(USD)
V.
TOTAL
(USD)
2.2.3. Identificación de
posibilidades de pasantías del personal en laboratorios
clínicos de la RPIS o RC
líderes en el medio
Elaboración y firma de
convenios específicos para programas
bilaterales de pasantías
no remuneradas
Tiempo ocupado por
Jefe de Laboratorio
Costo / hora trabajo
profesional 20,83 416,60
Tiempo uso
impresora
Costo / hora vida
útil impresora 0,07 0,0700
Papel Costo papel 0,006 0,3
Tiempo profesional asesoría jurídica
Costo / hora trabajo profesional
10,42 208,33
2.2.4. Diseño de programa
de capacitación con los insumos identificados
Análisis y elaboración
de propuesta final de programa de
capacitación
Tiempo de uso de
computador
Costo / hora vida
útil computador 0,07 0,63
Tiempo ocupado por
Jefe de Laboratorio
Costo / hora trabajo
profesional 20,83 62,49
Tiempo asistencia de
licenciados laboratorio (2
profesionales)
Costo / hora trabajo profesional
10,42 62,50
Tiempo uso
impresora
Costo / hora vida
útil impresora 0,07 0,0023
Papel Costo papel 0,006 0,3
2.2.5. Implementación de
programa de capacitación en función de matriz de
relacionamiento
Solicitud de asignación
presupuestaria para
ejecutar programa de capacitación
Tiempo de uso de
computador
Costo / hora vida
útil computador 0,07 0,63
Tiempo ocupado por
Jefe de Laboratorio
Costo / hora trabajo
profesional 20,83 62,49
Tiempo uso impresora
Costo / hora vida útil impresora
0,07 0,0012
Papel Costo papel 0,006 0,012
Aprobación de
presupuesto para ejecución de programa
de capacitación
Tiempo asistencia de autoridades (2
autoridades)
Costo / hora trabajo
autoridades 21,88 218,8
Tiempo de uso de
computador
Costo / hora vida
útil computador 0,07 1,4
Tiempo uso
impresora
Costo / hora vida
útil impresora 0,07 0,0012
Papel Costo papel 0,006 0,012
Ejecución de programa de capacitación y
pasantías según
cronograma
Cursos presenciales (2 por cada
profesional)
Referencia de
experiencias
anteriores de recursos humanos
250,00 10500,00
Cursos virtuales subvencionados
Referencia de
experiencias anteriores de
recursos humanos
500,00 8500,00
SUBTOTAL TÁCTICA 2.2 23059,85
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
121
Tabla 28 Presupuestación estratégica de proyecto: Desarrollo del talento humano
del laboratorio clínico en aspectos económicos, académicos y motivacionales
(continuación 5)
TACTICA 2.3. Diseño e implantación de un programa de mejora de clima laboral
ACCIÓN TAREA RECURSOS INDICADOR
V.
UNITARIO
(USD)
V.
TOTAL
(USD)
2.3.1.
Diagnóstico
actual del clima laboral
del laboratorio
clínico
Elaboración y
ejecución de encuesta de
satisfacción del
cliente interno
Tiempo de uso de computador Costo / hora vida útil
computador 0,07 3,15
Tiempo ocupado por Jefe de Recursos Humanos
Costo / hora trabajo profesional 21,88 218,8
Tiempo personal de recursos humanos (2 profesionales)
Costo / hora trabajo profesional 10,42 312,50
Tiempo uso impresora Costo / hora vida útil impresora 0,07 0,0023
Papel Costo papel 0,006 0,3
Tiempo llenado de encuesta de
licenciados laboratorio (17
profesionales)
Costo / hora trabajo profesional 10,42 177,08
Tiempo llenado de encuesta
médico microbiólogo Costo / hora trabajo profesional 15,25 15,25
Tiempo llenado de encuesta auxiliar de limpieza
Costo / hora trabajo 3,28 3,28
Tiempo llenado de encuesta secretarias (2 trabajadores)
Costo / hora trabajo 4,06 8,13
Análisis e
informe final de resultados de
encuesta de
satisfacción del
cliente interno
Tiempo ocupado por Jefe de Recursos Humanos
Costo / hora trabajo profesional 21,88 218,8
Tiempo personal de recursos humanos (2 profesionales)
Costo / hora trabajo profesional 10,42 312,50
Tiempo de uso de computador Costo / hora vida útil
computador 0,07 3,15
Tiempo uso impresora Costo / hora vida útil impresora 0,07 0,0023
Papel Costo papel 0,006 0,3
2.3.2. Diseño
de programa
de mejora de
clima laboral
Elaboración de matriz de
relacionamiento
entre resultados detectados
sobre clima laboral y
oportunidades
de mejora
Tiempo ocupado por Jefe de Recursos Humanos
Costo / hora trabajo profesional 21,88 328,2
Tiempo ocupado por Jefe de
Laboratorio Costo / hora trabajo profesional 20,83 312,45
Tiempo de uso de computador Costo / hora vida útil
computador 0,07 2,1
Socialización
de matriz
elaborada con personal de
laboratorio para
recabar aportes adicionales
Tiempo ocupado por Jefe de
Recursos Humanos Costo / hora trabajo profesional 21,88 87,52
Tiempo ocupado por Jefe de
Laboratorio Costo / hora trabajo profesional 20,83 83,32
Tiempo de uso de proyector Costo / hora vida útil lampara
de proyector 0,18 0,72
Tiempo de uso de computador Costo / hora vida útil
computador 0,07 0,56
Tiempo asistencia de
licenciados laboratorio (17
profesionales)
Costo / hora trabajo profesional 10,42 708,33
Tiempo de asistencia médico microbiólogo
Costo / hora trabajo profesional 15,25 61,00
Tiempo de asistencia auxiliar de
limpieza Costo / hora trabajo 3,28 13,13
Tiempo asistencia secretarias (2
trabajadores) Costo / hora trabajo 4,06 32,50
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
122
Tabla 28 Presupuestación estratégica de proyecto: Desarrollo del talento humano
del laboratorio clínico en aspectos económicos, académicos y motivacionales
(continuación 6)
TACTICA 2.3. Diseño e implantación de un programa de mejora de clima laboral
ACCIÓN TAREA RECURSOS INDICADOR
V.
UNITARIO
(USD)
V.
TOTAL
(USD)
2.3.2. Diseño de programa de mejora de
clima laboral
Elaboración de propuesta final de programa de
mejora de clima laboral
Tiempo ocupado por
Jefe de Recursos Humanos
Costo / hora trabajo
profesional 21,88 87,52
Tiempo ocupado por
Jefe de Laboratorio
Costo / hora trabajo
profesional 20,83 83,32
Tiempo de uso de
computador
Costo / hora vida útil
computador 0,07 0,56
Tiempo uso
impresora
Costo / hora vida útil
impresora 0,07 0,0012
Papel Costo papel 0,006 0,12
2.3.3. Implementación de programa de mejora
del clima laboral
Solicitud de asignación presupuestaria para
ejecutar programa de
mejora de clima laboral
Tiempo de uso de computador
Costo / hora vida útil computador
0,07 0,63
Tiempo ocupado por Jefe de Laboratorio
Costo / hora trabajo profesional
20,83 20,83
Tiempo uso
impresora
Costo / hora vida útil
impresora 0,07 0,0012
Papel Costo papel 0,006 0,012
Tiempo ocupado por
Jefe de Recursos Humanos
Costo / hora trabajo
profesional 21,88 21,88
Aprobación de
presupuesto para
ejecución de programa de mejora de clima laboral
Tiempo de
autoridades (2 autoridades)
Costo / hora trabajo
autoridades 21,88 218,8
Tiempo de uso de computador
Costo / hora vida útil computador
0,07 1,4
Tiempo uso impresora
Costo / hora vida útil impresora
0,07 0,0012
Papel Costo papel 0,006 0,012
Ejecución de programa de
mejora del clima laboral
según cronograma
Dinámicas presenciales (2 veces
al año con todo el
personal)
Referencia de experiencias
anteriores de recursos
humanos
6500,00 6500,00
Cena navideña
Referencia de
experiencias
anteriores de recursos
humanos
1050,00 1050,00
SUBTOTAL TÁCTICA 2.3. 10888,16
TOTAL PROYECTO 2 44808,05
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
123
Tabla 28 Presupuestación estratégica de proyecto: Integración y consolidación de
las fases preanalítica, analítica y posanalítica del laboratorio clínico de SOLCA
Núcleo de Quito
TITULO DEL
PROYECTO
ESTRATEGICO
3. Integración y consolidación de las fases preanalítica, analítica y posanalítica del laboratorio clínico
de SOLCA Núcleo de Quito
TACTICA 3.1. Informatización total de las fases preanalítica, analítica y posanalítica del laboratorio clínico de
SOLCA Núcleo de Quito
ACCIÓN TAREA RECURSOS INDICADOR
V.
UNITARIO
(USD)
V.
TOTAL
(USD)
3.1.1. Diagnóstico
actual del grado de
informatización de los procesos de las fases
preanalítica, analítica y
posanalítica
Supervisión directa de
todas las áreas de
laboratorio clínico para identificar pruebas que
no se encuentra
totalmente informatizadas en las
tres fases del
laboratorio
Tiempo ocupado por Jefe de TIC's
Costo / hora trabajo profesional
21,88 87,52
Tiempo ocupado por
Jefe de Laboratorio
Costo / hora trabajo
profesional 20,83 83,32
Tiempo de uso de
computador
Costo / hora vida útil
computador 0,07 0,56
Informe de condiciones
actuales y brechas de
tecnología utilizada para informatización
total de las tres fases del
laboratorio
Tiempo ocupado por Jefe de TIC's
Costo / hora trabajo profesional
21,88 109,4
Tiempo de uso de
computador
Costo / hora vida útil
computador 0,07 0,35
Tiempo uso impresora Costo / hora vida útil
impresora 0,07 0,0012
Papel Costo papel 0,006 0,12
3.1.2. Implementación
de planes de acción
para solventar brechas tecnológicas para lograr
la informatización total
del laboratorio
Elaboración de planes
de acción para solventar
las brechas de
tecnología identificadas para la informatización
total de las tres fases de
laboratorio
Tiempo ocupado por
Jefe de TIC's
Costo / hora trabajo
profesional 21,88 437,6
Tiempo ocupado por Jefe de Laboratorio
Costo / hora trabajo profesional
20,83 416,60
Tiempo de uso de computador
Costo / hora vida útil computador
0,07 2,8
Tiempo uso impresora Costo / hora vida útil
impresora 0,07 0,0012
Papel Costo papel 0,006 0,3
Solicitud de asignación presupuestaria para
implementación de
planes de acción para solventar brechas
tecnológicas
Tiempo de uso de
computador
Costo / hora vida útil
computador 0,07 0,14
Tiempo ocupado por
Jefe de Laboratorio
Costo / hora trabajo
profesional 20,83 20,83
Tiempo uso impresora Costo / hora vida útil
impresora 0,07 0,0012
Papel Costo papel 0,006 0,012
Tiempo ocupado por
Jefe de TIC's
Costo / hora trabajo
profesional 21,88 21,88
Aprobación de
presupuesto para
ejecución de planes de acción
Tiempo de autoridades
(2 autoridades)
Costo / hora trabajo
autoridades 21,88 218,8
Tiempo de uso de
computador
Costo / hora vida útil
computador 0,07 1,4
Tiempo uso impresora Costo / hora vida útil
impresora 0,07 0,0012
Papel Costo papel 0,006 0,012
Ejecución de planes de
acción para solventar brechas tecnológicas
Actualización de
hardware informático
Referencias
anteriores de TIC's 36000 36000
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
124
Tabla 29 Presupuestación estratégica de proyecto: Integración y consolidación de
las fases preanalítica analítica y posanalítica del laboratorio clínico de SOLCA
Núcleo de Quito (continuación 1)
TACTICA 3.1. Informatización total de las fases preanalítica, analítica y posanalítica del laboratorio clínico de
SOLCA Núcleo de Quito
ACCIÓN TAREA RECURSOS INDICADOR
V.
UNITARIO
(USD)
V.
TOTAL
(USD)
3.1.3. Actualización de
LIS de laboratorio para informatización total de
las fases preanalítica,
analítica y posanalítica
Elaboración de
cronograma de trabajo
para ampliación de cobertura de LIS de
laboratorio en áreas donde
todavía no está funcionando al 100%
Tiempo ocupado por
Jefe de TIC's
Costo / hora
trabajo profesional
21,88 65,64
Tiempo ocupado por
Jefe de Laboratorio
Costo / hora
trabajo profesional
20,83 62,49
Tiempo de uso de computador
Costo / hora vida útil computador
0,07 0,42
Tiempo uso impresora Costo / hora vida
útil impresora 0,07 0,0012
Papel Costo papel 0,006 0,15
Ejecución de cronograma de ampliación de
cobertura de LIS
Actualización de LIS (sin costo gracias a
comodato de
equipamiento con proveedor principal)
Propuesta
proveedor ofrece
hacerlo sin costo
0,00 0,00
Tiempo ocupado por Jefe de TIC's
Costo / hora
trabajo
profesional
21,88 2625,6
Tiempo personal de
TIC's (2
profesionales)
Costo / hora
trabajo
profesional
10,42 2500,00
SUBTOTAL TÁCTICA 3.1. 42655,95
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
125
Tabla 29 Presupuestación estratégica de proyecto: Integración y consolidación de
las fases preanalítica analítica y posanalítica del laboratorio clínico de SOLCA
Núcleo de Quito (continuación 2)
TACTICA 3.2. Adecuación de infraestructura de laboratorio para permitir integración y consolidación de las fases
preanalítica, analítica y posanalítica
ACCIÓN TAREA RECURSOS INDICADOR
V.
UNITARIO
(USD)
V.
TOTAL
(USD)
3.2.1.
Diagnóstico
actual de
brechas en
infraestructura
para la integración y
consolidación
de fases preanalítica,
analítica y
posanalítica
Supervisión directa
de todas las áreas de laboratorio clínico
para identificar
brechas en infraestructura para
la integración y
consolidación de fases del laboratorio
clínico
Tiempo ocupado por Jefe de
Mantenimiento
Costo / hora trabajo
profesional 21,88 87,52
Tiempo ocupado por Jefe de Laboratorio
Costo / hora trabajo profesional
20,83 83,32
Tiempo de uso de computador Costo / hora vida útil
computador 0,07 0,56
Tiempo de autoridades (2
autoridades)
Costo / hora trabajo
autoridades 21,88 175,04
Contratación experto en
arquitectura sanitaria
subvencionado por proveedor principal
Propuesta proveedor
ofrece hacerlo sin costo 0,00 0,00
Elaboración de
informe de brechas en infraestructura
para integración y
consolidación
Tiempo de uso de computador Costo / hora vida útil
computador 0,07 1,4
Tiempo ocupado por Jefe de
Laboratorio
Costo / hora trabajo
profesional 20,83 208,3
Tiempo uso impresora Costo / hora vida útil
impresora 0,07 0,0012
Tiempo de experto en arquitectura
Costo / hora trabajo profesional
0,00 0,00
Papel Costo papel 0,006 0,15
3.2.2.
Implementación de planes de
acción para solventar
brechas de
infraestructura
Diseño de planes de
acción para solventar
brechas de
infraestructura detectadas
Tiempo de uso de computador Costo / hora vida útil
computador 0,07 2,1
Tiempo ocupado por Jefe de
Laboratorio
Costo / hora trabajo
profesional 20,83 312,45
Tiempo uso impresora Costo / hora vida útil
impresora 0,07 0,0012
Tiempo de experto en
arquitectura
Costo / hora trabajo
profesional 0,00 0,00
Papel Costo papel 0,006 0,18
Solicitud de
asignación
presupuestaria para implementación de
planes de acción para
solventar brechas de infraestructura
Tiempo de uso de computador Costo / hora vida útil
computador 0,07 0,63
Tiempo ocupado por Jefe de Laboratorio
Costo / hora trabajo profesional
20,83 62,49
Tiempo uso impresora Costo / hora vida útil
impresora 0,07 0,0012
Papel Costo papel 0,006 0,012
Aprobación de
presupuesto para
ejecución de planes
de acción
Tiempo asistencia de
autoridades (2 autoridades)
Costo / hora trabajo
autoridades 21,88 218,8
Tiempo de uso de computador Costo / hora vida útil
computador 0,07 1,4
Tiempo uso impresora Costo / hora vida útil
impresora 0,07 0,0012
Papel Costo papel 0,006 0,012
Ejecución de planes
de acción para solventar brechas de
infraestructura
Mano de obra (5 trabajadores) Costo / hora trabajo 3,28 2953,125
Materiales de construcción Referencias dada por
mantenimiento 10000 10000
Uso de equipamiento para
cambio de infraestructura
Referencias dada por
mantenimiento 3000 3000
SUBTOTAL TÁCTICA 3.2. 17107,49
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
126
Tabla 29 Presupuestación estratégica de proyecto: Integración y consolidación de
las fases preanalítica analítica y posanalítica del laboratorio clínico de SOLCA
Núcleo de Quito (continuación 3)
TACTICA 3.3. Consolidación e integración de pruebas de inmunoquímica, hematología y coagulación con proveedor
principal de laboratorio de estas áreas
ACCIÓN TAREA RECURSOS INDICADOR
V.
UNITARIO
(USD)
V.
TOTAL
(USD)
3.3.1. Implementación
de plan de
acción para la consolidación e
integración de
inmunoquímica, hematología y
coagulación
Reunión con
proveedor principal de las áreas
pertinentes para
identificar el estado contractual actual del
equipamiento
involucrado
Tiempo ocupado por Jefe de
Asesoría Jurídica
Costo / hora trabajo
profesional 21,88 175,04
Tiempo ocupado por Jefe de Laboratorio
Costo / hora trabajo profesional
20,83 166,64
Tiempo de uso de computador Costo / hora vida útil
computador 0,07 1,12
Actualización de
contratos para
permitir la
integración y consolidación de los
equipos pertinentes
Tiempo ocupado por Jefe de
Asesoría Jurídica
Costo / hora trabajo
profesional 21,88 437,6
Tiempo ocupado por Jefe
Financiero
Costo / hora trabajo
profesional 20,83 416,60
Tiempo de uso de computador Costo / hora vida útil
computador 0,07 2,8
Reactivación de
sistema preanalítico automatizado
contratado al
proveedor principal para integración de
fases preanalítica y
posanalítica
Tiempo ocupado por Jefe de
Laboratorio
Costo / hora trabajo
profesional 20,83 416,60
Tiempo de uso de computador Costo / hora vida útil
computador 0,07 2,8
Servicio técnico Proveedor Servicio gratuito dado
por proveedor 0,00 0,00
Reubicación e
instalación de
sistema de analizadores
automáticos a ser
integrados
Tiempo ocupado por Jefe de Laboratorio
Costo / hora trabajo profesional
20,83 416,60
Servicio técnico Proveedor Servicio gratuito dado
por proveedor 0,00 0,00
Mano de obra (5 trabajadores) Costo / hora trabajo 3,28 65,625
3.3.2.
Eliminación de
equipamiento que dejaron ser
necesarios una
vez obtenida la consolidación e
integración de
las áreas de inmunoquímica,
hematología y
coagulación
Control de eficiencia de equipamiento que
no fue posible
integrarlo ni consolidarlo
mediante el plan de
acción
Tiempo de uso de computador Costo / hora vida útil
computador 0,07 2,1
Tiempo ocupado por Jefe de
Laboratorio
Costo / hora trabajo
profesional 20,83 312,45
Tiempo uso impresora Costo / hora vida útil
impresora 0,07 0,0012
Tiempo de licenciados
laboratorio (2 profesionales)
Costo / hora trabajo
profesional 10,42 312,50
Tiempo médico microbiólogo Costo / hora trabajo
profesional 15,25 228,75
Terminación
unilateral de
contratos de apoyo tecnológico con
equipos que ya no
son eficientes una vez lograda la
consolidación e
integración de los procesos
planificados
Tiempo ocupado por Jefe de
Asesoría Jurídica
Costo / hora trabajo
profesional 21,88 875,2
Tiempo ocupado por Jefe
Financiero
Costo / hora trabajo
profesional 20,83 833,20
Tiempo de uso de computador Costo / hora vida útil
computador 0,07 5,6
Tiempo ocupado por Jefe de Laboratorio
Costo / hora trabajo profesional
20,83 833,2
Retiro de
equipamiento
considerado no eficiente
Tiempo ocupado por Jefe de
Laboratorio
Costo / hora trabajo
profesional 20,83 833,2
Servicio técnico Proveedor Servicio gratuito dado
por proveedor 0,00 0,00
Mano de obra (5 trabajadores) Costo / hora trabajo 3,28 131,25
SUBTOTAL TÁCTICA 3.3. 6468,88
TOTAL PROYECTO 3 66232,32
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
127
Una vez que se ha detallado la presupuestación estratégica para los tres proyectos
estratégicos planificados, en la Tabla 30 se resume el costo global para esta planeación.
Tabla 29 Presupuesto global del plan estratégico para el laboratorio clínico del
Hospital SOLCA Núcleo de quito, periodo 2017 - 2019
TÍTULO DEL PROYECTO COSTO
(USD)
1. Certificación y acreditación del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito
bajo normas internacionales ISO 9001 y 15189 198417,01
2. Desarrollo del talento humano del laboratorio clínico en aspectos económicos,
académicos y motivacionales 44808,05
3. Integración y consolidación de las fases preanalítica, analítica y posanalítica del
laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito 66232,32
GRAN TOTAL 309457,38
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
4.4. Análisis de factibilidad
4.4.1. Factibilidad del servicio
Al ser el laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito uno de los departamentos
que históricamente ha estado presente en el organigrama general de la Institución se
colige que existe la necesidad de mantener un servicio de soluciones integrales en
medicina de laboratorio para que el diagnóstico, pronóstico y seguimiento de los
pacientes tratados se efectúe de manera oportuna; además, conforme a la Figura 26
presentada anteriormente, ha existido un 5,87% de crecimiento promedio de las
atenciones ejecutadas por el departamento en los últimos 6 años. Según datos publicados
en la página web de SOLCA Núcleo de Quito las áreas de cobertura de esta institución
son las provincias de Carchi, Imbabura, Pichincha, Cotopaxi, Tungurahua, Chimborazo,
Sto. Domingo de los Tsáchilas, Sucumbíos, Orellana, Napo y Pastaza dando un total de
5.379.935 habitantes como población objetivo. (SOLCA Núcleo de Quito, 2016b).
4.4.2. Factibilidad del mercado
En el análisis del microambiente basado en el enfoque de modelo de Porter se
identificó una tasa de crecimiento del 22% en relación a 2014 y una rentabilidad del 7,3%
en las empresas medianas del sector salud; por otro lado, las empresas pequeñas
reportaron una tasa de crecimiento del 18% y a una rentabilidad del 5,8%; esto nos indica
que esta industria se encuentra todavía en una etapa de crecimiento (EKOS, 2016).
Aunque algunos de los competidores directos del laboratorio clínico cuentan con ventajas
competitivas claves como son las certificaciones de calidad que poseen; el proyecto
estratégico 1 planteado previamente busca solventar esta debilidad.
4.4.3. Factibilidad organizacional
En el análisis interno se identificó algunas fortalezas organizacionales como
fueron el grado de comunicación y control de la Jefatura del laboratorio clínico, ya que
en la actualidad cuentan con un profesional con características de liderazgo
recientemente contratado y que en el lapso del último año ha logrado implementar ciertos
cambios que son vistos subjetivamente como positivos por las autoridades de la
Institución; lo que ha conllevado a un apoyo particularmente eficiente para implementar
estos cambios. Además, se destaca la habilidad técnica y de procesamiento del personal
128
del laboratorio; ya que muchos de ellos cuentan con varios años de experiencia en el
medio y además algunos con capacitaciones importantes en aspectos fundamentales
como son los de gestión de calidad. Dentro del proyecto estratégico 2 está contemplado
la contratación de un profesional responsable de la gestión de calidad del laboratorio
clínico, ya que al momento esto es solventado por el jefe del laboratorio. Se espera que
con este fortalecimiento de talento humano y con la ejecución de los planes de acción
contemplado en el mencionado proyecto se aproveche esta fortaleza del Departamento.
Finalmente, los contratos de apoyo tecnológico actualmente mantenidos con los
proveedores principales permiten al servicio utilizar equipamiento de última tecnología
acorde a la demanda; esto permite aprovechar la oportunidad de lograr la integración y
consolidación de ciertas áreas para mejorar la eficiencia en el trabajo diario, situación
que se espera lograr a través del proyecto 3 planteado. Basado en lo anterior se colige
que existe la factibilidad organizacional para la ejecución del plan estratégico.
4.4.4. Factibilidad financiera
Tomando en cuenta la información publicada en el informe de Presidencia de
SOLCA Núcleo de Quito en donde se observa un saldo presupuestario para el 2016 de
USD 6.704.143,94; y que, según la presupuestación estratégica global del plan
presentado es de USD 309.457,38; se colige entonces que es factible para la Institución
invertir este capital.
Además, para el cálculo del Valor Actual Neto (VAN) y la Tasa Interna de
Retorno (TIR) de todo el plan estratégico se tomó como referencia los ingresos y egresos
anuales en pruebas del área de química clínica (anexo H). El detalle de los datos primarios
para el cálculo de estos indicadores se muestra en la Tabla 31.
Tabla 30 Costos de inversión, operación y beneficios de la ejecución del plan
estratégico para el laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito 2017-2019
AÑO DESEMBOLSO INICIAL COSTOS
OPERACIÓN BENEFICIOS
INGRESOS
NETOS
0 -309457,38 - - -
1 0 447551,61 1638714,80 881705,81
2 0 447551,61 1638714,80 1191163,19
3 0 447551,61 1638714,80 1191163,19
TOTAL 3264032,19
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.
Al usar una tasa de descuento de 0%, se observa que el VAN es de 2954574,81
(mayor a cero); por tanto, la inversión es rentable. Al calcular el TIR utilizando los
valores de ingresos netos (flujo de caja) en los primeros 3 años de ejecución del proyecto
se observa que es del 304% por lo tanto el retorno es muy bueno.
129
Capítulo V: Conclusiones
El diagnóstico estratégico del laboratorio clínico del Hospital SOLCA Núcleo de
Quito permitió identificar de manera sistemática fortalezas, debilidades, amenazas y
oportunidades; mediante la observación directa, análisis documental, entrevistas y
cuestionarios aplicados a las partes pertinentes interesadas (tablas 4 a 14).
Se evidenció que el personal del laboratorio clínico en forma general considera
importante establecer los diferentes componentes del direccionamiento estratégico: una
misión que sirva como punto de referencia o base para la toma de decisiones y acciones
de todos los miembros de la organización, una visión que permita determinar qué busca
ser en el futuro el laboratorio clínico y unos valores como cimientos que sustentan el día
a día en el trabajo
Se estableció que el laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito tiene la
misión de brindar servicios en medicina de laboratorio a los profesionales médicos de
SOLCA Núcleo de Quito apoyando la toma de decisiones médicas con resultados que
permitan la prevención, diagnóstico, tratamiento y/o seguimiento de enfermedades en
forma eficaz y eficiente basándose en estándares nacionales e internacionales que
garanticen la calidad y confiabilidad de los mismos; además, se espera que para el 2020
el laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito será reconocido como líder en la ciudad
de Quito en la prevención, diagnóstico, tratamiento y/o seguimiento de enfermedades
oncológicas a través de servicios integrales en medicina de laboratorio.
Se diseñaron 3 proyectos estratégicos: la certificación y acreditación del
laboratorio clínico bajo normas internacionales ISO 9001 y 15189; el desarrollo del
talento humano del laboratorio clínico en aspectos económicos, académicos y
motivacionales; y, la integración y consolidación de las fases preanalítica, analítica y
posanalítica del laboratorio clínico. Cada uno de ellos presentan tácticas y acciones
planificadas para el periodo 2017 – 2019, que al ser implementadas mejoraran el
desempeño del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito basado en indicadores
que cumplan las características deseables de ser específicos, medibles, realizables,
realistas y limitados en tiempo.
A través del análisis de los diferentes aspectos de factibilidad se evidenció que el
plan estratégico planteado es factible y además muy rentable.
130
Capítulo VI: Recomendaciones
Se recomienda implementar este plan estratégico ya que todos los aspectos
analizados determinan que será beneficioso para el laboratorio clínico y que estos
beneficios serán evidenciados a través de hechos permitiendo así a las autoridades de
SOLCA Núcleo de Quito realizar un monitoreo efectivo.
Así mismo, se recomienda que, el diseño e implementación de planes estratégicos
siguiendo una metodología específica, se establezca como una política de SOLCA
Núcleo de Quito para que todos los departamentos de la Institución deban realizarlo en
forma periódica.
Ya que se identificó como una de las debilidades más fuertes frente al mercado a
la falta de certificaciones de calidad que garanticen los resultados de los servicios
prestados no solo por el laboratorio clínico sino que en este caso, por todos los
departamentos de la Institución; se recomienda que las autoridades de SOLCA Núcleo
de Quito identifiquen la pertinencia de contratación de personal fijo o por contrato
temporal para el diseño e implementación de un sistema de gestión de calidad basado en
normas internacionales para toda la organización de tal forma que se pueda poner a la
par de las exigencias de atención oncológica a nivel nacional e internacional.
131
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137
Anexos
Anexo A: Árbol de problemas
138
Anexo B: Caracterización de variables
139
Anexo C: Encuesta para recolectar insumos para el diagnóstico estratégico del
macroambiente del Laboratorio Clínico SOLCA Núcleo de Quito - 2017
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS QUÍMICAS
INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO
(adaptado de Serna, 2014)
OBJETIVO: Recolectar información que sirva como insumo para el diagnóstico
estratégico del macroambiente del Laboratorio Clínico de SOLCA Núcleo de Quito.
Muchas gracias por su colaboración llenando la siguiente encuesta. Se le solicita
muy comedidamente llenar con una X los casilleros si considera cada ítem como una
amenaza o una oportunidad para el Laboratorio Clínico de SOLCA Núcleo de Quito
siendo alta (A) una oportunidad o amenaza importante y baja (B) una oportunidad o
amenaza menor. Siguiendo el mismo procedimiento identifique el impacto actual de
cada oportunidad o amenaza en el Servicio, esta calificación se hace igualmente en alto
(A), medio (M) o bajo (B):
CÓD. FACTORES* OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO
A M B A M B A M B
Políticos y legales MAC-01 Constitución
MAC-02 Proyecto de Código Orgánico
de Salud
MAC-03 Modelo político socialismo del
siglo XXI
MAC-04
Decreto 703, del 25 de junio de
2015, que crea la Agencia de
Aseguramiento de la Calidad de
los Servicios de Salud y
Medicina Prepagada (ACESS)
MAC-05 Funcionamiento de Red Pública
Integral de Salud
MAC-06
Reglamento para el
Funcionamiento de los
Laboratorios Clínicos no
actualizado
MAC-07
Renovación de máximas
autoridades en las principales
funciones del Estados
MAC-08
Denuncia de casos de
corrupción en altas autoridades
del Estado
MAC-09
Distanciamiento entre funciones
del estado debido a
discrepancias ideológicas
MAC-10
Reformas tributarias orientadas
a la recaudación equitativa y
control de evasión de impuestos
140
CÓD. FACTORES* OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO
A M B A M B A M B
MAC-11 Falta de credibilidad en algunas
instituciones del Estado
Económicos MAC-12 Inflación Quito -0,27%
MAC-13
Valor Agregado Bruto de la
Salud (VAB) 4,2% con respecto
al PIB Nacional (2013)
MAC-14 Proforma presupuestaria 2017
MAC-15
Prioridad de gasto en proforma
presupuestaria para salud 2017
(USD 2.779 millones)
MAC-16 Déficit fiscal proyectado 2017
(USD 4.700 millones)
MAC-17
Impuesto a la Renta a empresas
siendo uno de los más bajos de
la región
MAC-18 Dependencia de la economía en
ingreso por venta de petróleo
Sociales MAC-19 Población Quito 2.644.145
MAC-20 Índice de Desarrollo Humano
(2015) 0,912
MAC-21 Población económicamente
activa Quito 63%
MAC-22 Empleo adecuado / pleno Quito
63,08%
MAC-23 Otro empleo no pleno Quito
13,1%
MAC-24 Desempleo Quito 7,8% MAC-25 Subempleo Quito 11,9% MAC-26 Pobreza Quito 7,8% MAC-27 Pobreza extrema Quito 1,9%
MAC-28
Migración masiva de
pobladores de países vecinos a
la ciudad
MAC-29
Implementación de más
posgrados en varias
especialidades médicas en
universidades de la provincia
MAC-30 Incremento de casos de
violencia de género
MAC-31 Discriminación de índole racial
o regional (costa, sierra)
MAC-32
Reducción de tasa de
homicidios por cada 100.000
habitantes
Tecnológicos
MAC-33 Aceptabilidad a productos con
alto contenido tecnológico
141
CÓD. FACTORES* OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO
A M B A M B A M B
MAC-34
Posibilidad de trámites en línea
para varias entidades públicas y
privadas
MAC-35
Automatización de procesos
como medio para optimizar el
uso del tiempo
MAC-36 Facilidad de acceso a la
tecnología
MAC-37 Globalización de la información
y redes sociales
MAC-38 Resistencia de la población a
cambios tecnológicos
Geográficos MAC-39 Ubicación MAC-40 Clima MAC-41 Vías de acceso MAC-42 Transporte
*Alguno de los datos aquí reflejados fueron tomados de la página web del Instituto Nacional de Estadística y Censos de la
República del Ecuador actualizados hasta junio 2017. Si desea conocer más puede consultar en http://www.ecuadorencifras.gob.ec
142
Anexo D: Encuesta para recolectar insumos para el diagnóstico estratégico del
perfil de capacidad interna del Laboratorio Clínico SOLCA Núcleo de Quito - 2017.
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS QUÍMICAS
INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO
(adaptado de Serna, 2014)
OBJETIVO: Recolectar información que sirva como insumo para el diagnóstico
estratégico del perfil de capacidad interna del Laboratorio Clínico de SOLCA Núcleo de
Quito.
Muchas gracias por su colaboración llenando la siguiente encuesta. Se le solicita
muy comedidamente llenar con una X los casilleros si considera cada ítem como una
debilidad o una fortaleza del Laboratorio Clínico de SOLCA Núcleo de Quito siendo alta
(A) una debilidad o fortaleza importante y baja (B) una debilidad o fortaleza menor.
Siguiendo el mismo procedimiento identifique el impacto actual de cada debilidad o
fortaleza en el Servicio, esta calificación se hace igualmente en alto (A), medio (M) o
bajo (B):
CÓD. ÍTEM FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO
A M B A M B A M B
Capacidad Directiva
PCI-01 Imagen corporativa.
Responsabilidad social
PCI-02 Uso de planes estratégicos
PCI-03 Evaluación y pronóstico del
medio
PCI-04 Velocidad de respuesta a
condiciones cambiantes
PCI-05 Flexibilidad de la estructura
organizacional
PCI-06 Comunicación y control de la
Jefatura
PCI-07 Orientación empresarial
PCI-08 Habilidad para atraer y retener
personal altamente capacitado
PCI-09 Habilidad para responder a la
tecnología cambiante
PCI-10 Habilidad para manejar la
inflación
PCI-11 Agresividad para enfrentar la
competencia
PCI-12 Sistemas de control PCI-13 Sistemas de toma de decisiones PCI-14 Sistemas de coordinación PCI-15 Evaluación de gestión
143
Capacidad Tecnológica
PCI-16 Habilidad técnica y de
procesamiento
PCI-17 Capacidad de innovación
PCI-18 Nivel de tecnología utilizado en
la prestación del servicio
PCI-19 Fuerza de procesos
PCI-20
Efectividad del procesamiento y
programas de entrega de
resultados
PCI-21 Valor agregado al servicio
PCI-22 Intensidad de mano de obra en
la prestación del servicio
PCI-23 Grado de informatización del
servicio
PCI-24 Nivel de coordinación e
integración con otras áreas
PCI-25 Flexibilidad de la prestación del
servicio
Capacidad de Talento Humano PCI-26 Nivel académico del talento PCI-27 Experiencia técnica PCI-28 Estabilidad PCI-29 Rotación PCI-30 Ausentismo PCI-31 Pertenencia PCI-32 Motivación PCI-33 Nivel de remuneración PCI-34 Accidentalidad PCI-35 Retiros PCI-36 Índices de desempeño
Capacidad Competitiva
PCI-37 Fuerza del servicio, calidad,
exclusividad
PCI-38 Lealtad y satisfacción del
cliente
PCI-39 Participación del mercado PCI-40 Bajos costos de los servicios PCI-41 Uso de la curva de experiencia
PCI-42
Inversión en I&D para el
desarrollo de nuevas pruebas de
Laboratorio Clínico
PCI-43
Grandes barreras en entrada de
nuevas pruebas en el
Laboratorio Clínico
PCI-44 Ventaja sacada del potencial de
crecimiento del mercado
PCI-45 Fortaleza de los proveedores y
disponibilidad de insumos
PCI-46 Concentración de consumidores PCI-47 Administración de clientes
PCI-48 Acceso a organismos privados o
públicos
144
PCI-49 Portafolio de servicios PCI-50 Programas pos servicio
Capacidad Financiera
PCI-51 Acceso a capital cuando lo
requiere
PCI-52 Grado de utilización de su
capacidad de endeudamiento
PCI-53 Facilidad para salir del mercado
PCI-54 Rentabilidad, retorno de la
inversión
PCI-55 Liquidez, disponibilidad de
fondos internos
PCI-56 Habilidad para competir con
precios
PCI-57 Inversión de capital. Capacidad
para satisfacer la demanda
PCI-58 Estabilidad de costos
PCI-59 Habilidad para mantener el
esfuerzo ante la demanda cíclica
PCI-60 Elasticidad de la demanda con
respecto a los precios
145
Anexo E: Lista de verificación para recolectar insumos para el diagnóstico
estratégico del entorno interno del Laboratorio Clínico SOLCA Núcleo de Quito -
2017.
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS QUÍMICAS
INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO
(adaptado de Serna, 2014)
COD. ÍTEM SI NO
Organización
V-01 ¿Es clara la estructura organizacional del laboratorio clínico?
V-02 ¿Existe un organigrama explícito?
V-03 ¿Todo el personal conoce con claridad sus funciones?
V-04 ¿Todo el personal conoce con claridad sus responsabilidades?
V-05 ¿Todo el personal conoce con claridad el método para realizar sus tareas?
V-06 ¿La estructura facilita la iniciativa del personal?
V-07 ¿La estructura organizacional favorece el logro de los objetivos
individuales y grupales?
V-08 ¿La estructura organizacional es adecuada a las estrategias
organizacionales?
V-09 ¿Están definidos en forma clara los rangos de control de los integrantes
de la jefatura del laboratorio clínico?
V-10 ¿Están agrupadas en forma adecuada las actividades por afinidad?
V-11 ¿Se asigna un responsable por área?
V-12 ¿El responsable de un área tiene la autoridad necesaria para cumplir sus
objetivos?
V-13 ¿La estructura organizacional favorece la coordinación entre las
funciones del laboratorio clínico?
V-14 ¿Se encuentran establecidos sistemas de autoridad e información?
V-15 ¿Están las funciones del personal presentadas en forma adecuada en el
organigrama?
V-16 ¿Se han definido sistemas de control y evaluación?
V-17 ¿La estructura organizacional es flexible? ¿Se adapta a nuevas
circunstancias?
V-18 ¿La estructura tiene capacidad para responder a cambios internos y
externos?
V-19 ¿Son claros los procesos organizacionales?
Planeación
V-20 ¿Se ha definido una metodología para realizar la planeación del
laboratorio clínico?
V-21 ¿El laboratorio clínico utiliza el enfoque de gerencia estratégica para la
toma de decisiones?
V-22 ¿Se ha analizado la cultura corporativa?
V-23 ¿Se conocen los valores y creencias que regulan la vida organizacional?
V-24 ¿Se ha realizado una auditoría interna de la organización?
V-25 ¿Se conoce a la competencia, su capacidad, sus objetivos y estrategias?
V-26
¿El laboratorio clínico observa y pronostica las tendencias relevantes en
el entorno económico, social, tecnológico, geográfico, demográfico,
político y legal?
V-27
¿El laboratorio clínico analiza y anticipa la necesidad de los principales
clientes, proveedores, distribuidores, acreedores, accionistas y
empleados?
V-28 ¿Hay claridad con respecto a las fortalezas y debilidades del laboratorio
clínico?
146
V-29 ¿El laboratorio clínico tiene una visión definida y divulgada?
V-30 ¿El laboratorio clínico ha definido su misión en forma explícita?
V-31 ¿El laboratorio clínico ha precisado objetivos y estrategias globales?
V-32 ¿Se han definido metas, políticas y planes de acción en el laboratorio
clínico?
V-33 ¿El plan estratégico ha sido difundido ampliamente en el laboratorio
clínico?
V-34 ¿ El laboratorio clínico evalúa los resultados de la ejecución de la
estrategia?
V-35 ¿Se han definido indicadores de gestión?
Control
V-36 ¿Se han definido los objetivos del control?
V-37 ¿Se han definido parámetros para confrontar los resultados
organizacionales en las distintas áreas?
V-38 ¿El laboratorio clínico maneja sistemas de control de gestión?
V-39 ¿El laboratorio clínico maneja sistemas de control operativos?
V-40
¿El laboratorio clínico tiene sistemas eficientes y efectivos de control
financiero, de ventas, inventarios, gastos, producción, calidad y
gerenciales?
V-41 ¿Los sistemas de control del laboratorio clínico son exactos, completos y
efectivos?
V-42 ¿La información sobre el desempeño es exacta, oportuna, objetiva y
clara?
V-43 ¿Se han establecido normas y métodos para medir el desempeño?
V-44 ¿Las medidas correctivas que deben tomarse con respecto a un
desempeño inadecuado, se retroalimentan en forma eficiente y efectiva?
V-45 ¿El control se adecua a la realidad organizacional?
V-46 ¿Está claro el costo de los sistemas de control?
V-47 ¿Los sistemas de control son flexibles?
V-48 ¿Se tiene un sistema de control asistido por computador?
Recursos humanos
V-49 ¿SOLCA Núcleo de Quito cuenta con un departamento de personal o de
recursos humanos?
V-50 ¿Se utiliza un proceso para la selección del personal?
V-51 ¿Existe un proceso de inducción del personal?
V-52 ¿El personal del laboratorio clínico está altamente motivado?
V-53 ¿Los empleados pueden satisfacer sus necesidades individuales en la
organización?
V-54 ¿Se ofrece capacitación al empleado?
V-55 ¿Es alta la satisfacción del trabajo?
V-56 ¿SOLCA Núcleo de Quito ofrece sistemas de incentivos y sanciones?
V-57 ¿Son bajas las tasas de absentismo en el laboratorio clínico?
V-58 ¿Se han identificado los grupos informales en el laboratorio clínico?
V-59 ¿Los grupos informales identificados son favorables para el laboratorio
clínico?
V-60 ¿El laboratorio clínico cuenta con un sistema de evaluación del
desempeño?
V-61 ¿SOLCA Núcleo de Quito cuenta con un código de ética?
V-62 ¿Se promueve al empleado dentro del laboratorio clínico?
V-63 ¿Son adecuadas las condiciones físicas del ámbito en el cual se
desempeña el empleado?
V-64 ¿Existe un sistema adecuado de descripción de funciones?
V-65 ¿SOLCA Núcleo de Quito tiene un sistema de administración de salarios?
V-66 ¿Se han establecido procedimientos para presentar reclamos y quejas?
V-67 ¿Se han definido políticas disciplinarias en la organización?
V-68 ¿Son buenas las relaciones del sindicato con SOLCA Núcleo de Quito?
Dirección
V-69 ¿Existe una clara definición de funciones?
147
V-70 ¿La toma de decisiones es ágil y oportuna?
V-71 ¿El proceso de coordinación es eficiente y efectivo?
V-72 ¿Existen mecanismos para realizar el control de gestión'?
V-73 ¿El sistema de evaluación es conocido por todo el laboratorio clínico?
V-74 ¿El laboratorio clínico cuenta con dirigentes que son líderes?
V-75 ¿Siente el laboratorio clínico el liderazgo de sus dirigentes?
V-76 ¿Existe un proceso de delegación o en cambio es una organización
centralizada?
V-77 ¿Hay un nivel alto de empoderamiento (empowerment)?
V-78 ¿Están definidos los niveles de responsabilidad?
V-79 ¿El proceso de comunicación es eficiente y efectivo?
V-80 ¿Hay un sistema de auditoría de la comunicación?
V-81 ¿La jefatura del laboratorio clínico utiliza un estilo participativo?
V-82 ¿Existen mecanismos de participación?
V-83 ¿Existen y se utilizan los "índices de gestión"?
Prestación del servicio
V-84 ¿El laboratorio clínico cuenta con instalaciones efectivamente localizadas
y diseñadas?
V-85 ¿Son convenientes los costos de transporte por referencia y contra
referencia de muestras biológicas?
V-86 ¿Es eficiente el sistema de prestación del servicio utilizado?
V-87 ¿Son convenientes los costos de prestación?
V-88 ¿Se tienen estándares de prestación del servicio claros, razonables y
efectivos?
V-89 ¿Se han diseñado en forma eficiente y efectiva los puestos de trabajo?
V-90 ¿Las tasas de ausentismo y rotación entre los empleados son bajas?
V-91 ¿La mano de obra es suficientemente calificada para el proceso
requerido?
V-92 ¿Se mide el desempeño de la fuerza de trabajo?
V-93 ¿Se cumplen los horarios de prestación del servicio?
V-94 ¿Se realiza un pronóstico de la demanda?
V-95 ¿Es adecuada la capacidad de prestación del servicio, con respecto a la
demanda pronosticada?
V-96 ¿ Es poco común usar horas extras para aumentar la capacidad de
prestación del servicio?
V-97 ¿Se tiene un plan de prestación del servicio?
V-98 ¿Existe una buena relación entre SOLCA Núcleo de Quito y
proveedores?
V-99 ¿Se realiza el control de inventarios?
V-100 ¿Hay claridad con respecto a los costos del manejo de reactivos e
insumos?
V-101 ¿Se han analizado los costos por escasez?
V-102 ¿Es adecuado el nivel tecnológico usado en el laboratorio clínico?
V-103 ¿Se realiza de manera automática el procesamiento de muestras
biológicas?
Calidad
V-104 ¿Se realiza un control de la calidad en forma eficiente y efectiva?
V-105 ¿Existe un proceso de calidad en el laboratorio clínico?
V-106 ¿Está definida la estrategia de calidad?
V-107 ¿Están definidos los estándares de calidad?
V-108 ¿Existe un sistema para determinar los costos de la no calidad?
V-109 ¿Está normalizado el laboratorio clínico?
V-110 ¿Hay un programa de capacitación para la calidad, claramente instituida?
V-111 ¿Existe un sistema de participación para la calidad: equipos de
mejoramiento, círculos de calidad, equipos de participación, otros?
V-112 ¿Está involucradas las Autoridades de SOLCA Núcleo de Quito en los
procesos de calidad?
148
V-113 ¿Está entrenado el personal del laboratorio clínico en la metodología de
solución de problemas?
V-114 ¿Existe un manual de calidad en el laboratorio clínico?
V-115 ¿Hace el laboratorio clínico la mención estratégica de la calidad?
V-116 ¿Existe una cultura de calidad en el laboratorio clínico?
V-117 ¿Se compara el laboratorio clínico en calidad con sus competidores?
Servicio al cliente
V-118 ¿Cuenta el laboratorio clínico con una base de datos del cliente?
V-119 ¿Existen perfiles y hojas de vida de los clientes?
V-120 ¿Realiza el laboratorio clínico investigación sistemática sobre sus
clientes?
V-121 ¿Conoce el laboratorio clínico el nivel de satisfacción de sus clientes?
V-122 ¿El laboratorio clínico hace mejoramiento de los "índices de satisfacción
de sus clientes"?
V-123 ¿Tiene un sistema de auditoria del servicio y la realiza sistemáticamente?
V-124 ¿Tiene el laboratorio clínico una estrategia clara y expresa del servicio del
cliente?
V-125 ¿Existe en el laboratorio clínico una cultura del servicio?
V-126 ¿Se compara con el servicio y niveles de calidad del servicio de la
competencia?
149
Anexo F: Encuesta para recopilar la opinión sobre la importancia del
direccionamiento estratégico en el Laboratorio Clínico SOLCA Núcleo de Quito -
2017.
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS QUÍMICAS
INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO
OBJETIVO: Recolectar información para establecer la importancia que le dan al
direccionamiento estratégico los diferentes actores relacionados a la actividad del
Laboratorio Clínico de SOLCA Núcleo de Quito.
Por favor marque con una X en el casillero lo que usted considere correspondiente:
CÓD. PREGUNTA 1 2 3 4
Misión
DE-01 ¿Considera usted que es importante que se establezca la misión para
el Laboratorio Clínico, para que de esta manera sea reconocido en su
entorno? (siendo 4 definitivamente SI y 1 definitivamente NO)
Visión
DE-02
¿Está usted de acuerdo que el laboratorio clínico establezca una
visión para desafiar el entorno turbulento a futuro? (siendo 4
Totalmente de acuerdo y 1 Totalmente en desacuerdo)
DE-03
¿En cuánto cree usted (siendo 4 mucho y 1 nada) que su nivel de vida
mejoraría si el Laboratorio Clínico logra un crecimiento económico y
financiero al mejorar la toma de decisiones gerenciales?
Valores
DE-04
¿Piensa usted que la filosofía corporativa es el eje fundamental de
todos los miembros del Laboratorio Clínico? (siendo 4
definitivamente SI y 1 definitivamente NO)
DE-05
¿Piensa usted que los valores constituyen el patrón de acciones que
reflejan actitudes y motivación de una institución? (siendo 4
definitivamente SI y 1 definitivamente NO)
Políticas
DE-06
¿Piensa usted, que los miembros del Laboratorio Clínico, deben
efectuar reuniones de trabajo para conocer los diferentes problemas?
(siendo 4 definitivamente SI y 1 definitivamente NO)
DE-07
¿Piensa usted que la Jefatura del Laboratorio Clínico debería ocupar
nuevas herramientas gerenciales y organizativas en el manejo del
mismo? (siendo 4 definitivamente SI y 1 definitivamente NO)
DE-08
¿Cree usted, que el Laboratorio Clínico debe tener programas de
trabajo para una adecuada administración? (siendo 4 definitivamente
SI y 1 definitivamente NO)
DE-09
¿Si el Laboratorio Clínico brindara incentivos por cumplimiento de
objetivos al personal y proveedores, en cuánto cree usted (siendo 4
mucho y 1 nada) que mejoraría la productividad del Servicio?
DE-10 ¿Piensa usted que el Laboratorio Clínico SOLCA Núcleo de Quito,
debería comprometerse en el desarrollo de fuertes relaciones
150
mutuamente beneficiosas con otras entidades inmersas a la salud?
(siendo 4 definitivamente SI y 1 definitivamente NO)
Objetivos Estratégicos
DE-11
¿Cree usted que los objetivos organizacionales son el motor para la
correcta toma de decisiones en el límite de tiempo establecido?
(siendo 4 definitivamente SI y 1 definitivamente NO)
DE-12
¿Está usted de acuerdo que en el Laboratorio Clínico se establezcan
procedimientos administrativos y operativos? (siendo 4 Totalmente
de acuerdo y 1 Totalmente en desacuerdo)
DE-13
¿Al establecer funciones específicas en el Laboratorio Clínico en
cuanto cree usted (siendo 4 mucho y 1 nada) que mejoraría el
desempeño del personal?
DE-14
¿Considera usted que el laboratorio clínico debe realizar un análisis
FODA, es decir establecer las oportunidades, amenazas, debilidades y
fortalezas para direccionar el futuro del departamento? (siendo 4
definitivamente SI y 1 definitivamente NO)
DE-15
¿Considera usted que el diseño de un Plan Estratégico como gran
paraguas para las acciones a implementarse en el laboratorio clínico
es viable? (siendo 4 definitivamente SI y 1 definitivamente NO)
DE-16
¿Cree usted que la implementación de un plan estratégico generará
grandes beneficios para el Laboratorio Clínico? (siendo 4
definitivamente SI y 1 definitivamente NO)
DE-17
¿Considera importante realizar proyectos para el crecimiento del
laboratorio clínico? (siendo 4 definitivamente SI y 1 definitivamente
NO)
151
Anexo G Listado de activos fijos del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de
Quito – 2017
GRUPO CODIGO PROPIO DESCRIPCION FECHA
INGRESO
EQUIPO NO
ESPECIFICADO SI-07-01-M-00125 REFRIGERADORA 8/4/1992
EQUIPO NO
ESPECIFICADO SI-07-01-M-00137 EXTINTOR 3/8/1993
EQUIPO NO
ESPECIFICADO SI-07-01-M-00140 EXTINTOR 2/3/1994
EQUIPO NO
ESPECIFICADO SI-07-01-M-00161 REFRIGERADOR 4/7/1996
EQUIPO NO
ESPECIFICADO SI-07-01-M-00162 COCINETA 30/11/1995
EQUIPO NO
ESPECIFICADO SI-07-01-M-00248 REFRIGERADOR 1/7/2002
EQUIPO NO
ESPECIFICADO SI-07-01-M-00260 PORTA MOPA 10/8/2004
EQUIPO NO
ESPECIFICADO SI-07-01-M-00306 LICUADORA 16/4/2012
EQUIPO NO
ESPECIFICADO SI-07-01-M-00324 CONGELADOR VERTICAL 15 PIES 1/10/2015
EQUIPO PARA
LABORATORIO SI-05-06-I-00103 BANDEJA 10/6/1959
EQUIPO PARA
LABORATORIO SI-07-01-I-00002 ESTUFA-INCUBADORA 18/11/1982
EQUIPO PARA
LABORATORIO SI-07-01-I-00043 MICROSCOPIO 29/4/1983
EQUIPO PARA
LABORATORIO SI-07-01-I-00075 BANDEJA 22/6/1984
EQUIPO PARA
LABORATORIO SI-07-01-I-00078 BANDEJA 9/6/1984
EQUIPO PARA
LABORATORIO SI-07-01-I-00110 BANDEJA 24/10/1989
EQUIPO PARA
LABORATORIO SI-07-01-I-00111 BANDEJA 24/10/1989
EQUIPO PARA
LABORATORIO SI-07-01-I-00130 AGITADOR DE ROTACION 22/8/1991
EQUIPO PARA
LABORATORIO SI-07-01-I-00142 DISPENSADOR 18/5/1993
EQUIPO PARA
LABORATORIO SI-07-01-I-00143 DISPENSADOR 18/5/1993
EQUIPO PARA
LABORATORIO SI-07-01-I-00153 PIANO-CONTADOR 7/3/1995
EQUIPO PARA
LABORATORIO SI-07-01-I-00154 PIANO-CONTADOR 7/3/1995
EQUIPO PARA
LABORATORIO SI-07-01-I-00181 PIANO-CONTADOR 22/3/1983
EQUIPO PARA
LABORATORIO SI-07-01-I-00185-M1
CITOMETRO DE FLUJO, MEJORA
FACSCAN/FACSORT/FACSCALBUR 23/5/2007
152
EQUIPO PARA
LABORATORIO SI-07-01-I-00187
ANALIZADOR AUTOMATICO PARA
HEMOCULTIVOS 1/9/1998
EQUIPO PARA
LABORATORIO SI-07-01-I-00189 MICROSCOPIO BINOCULAR 29/9/1999
EQUIPO PARA
LABORATORIO SI-07-01-I-00192 CENTRIFUGA 12/9/2000
EQUIPO PARA
LABORATORIO SI-07-01-I-00196 AGITADOR DE TUBOS 10/10/2000
EQUIPO PARA
LABORATORIO SI-07-01-I-00197 MECHERO BUNNSEN 1/11/2000
EQUIPO PARA
LABORATORIO SI-07-01-I-00199 CENTRIFUGA 16/3/2001
EQUIPO PARA
LABORATORIO SI-07-01-I-00210 MICROSCOPIO BINOCULAR 15/10/2002
EQUIPO PARA
LABORATORIO SI-07-01-I-00218 CENTRIFUGA UNIVERSAL 27/12/2005
EQUIPO PARA
LABORATORIO SI-07-01-I-00220 CENTRIFUGA 4/5/2006
EQUIPO PARA
LABORATORIO SI-07-01-I-00222 SISTEMA DE EXTRACCION DE ADN 20/12/2007
EQUIPO PARA
LABORATORIO SI-07-01-I-00224 MINI CENTRIFUGA 26/2/2008
EQUIPO PARA
LABORATORIO SI-07-01-I-00225
PLANCHA CON AGITADOR
MAGNETICO 28/2/2008
EQUIPO PARA
LABORATORIO SI-07-01-I-00225A SISTEMA PCR EN TIEMPO REAL 31/3/2008
EQUIPO PARA
LABORATORIO SI-07-01-I-00226A
ESPECTOFOTOMETRO, SISTEMA DE
CUANTIFICACION DE ADN 8/5/2008
EQUIPO PARA
LABORATORIO SI-07-01-I-00228
ULTRACONGELADOR, MATERIAL
METAL, COLOR BLANCO 19/8/2008
EQUIPO PARA
LABORATORIO SI-07-01-I-00231
RELOJ ELECTRONICO PARA
LABORATORIO 27/7/2009
EQUIPO PARA
LABORATORIO SI-07-01-I-00232
RELOJ ELECTRONICO PARA
LABORATORIO 27/7/2009
EQUIPO PARA
LABORATORIO SI-07-01-I-00233
RELOJ ELECTRONICO PARA
LABORATORIO 27/7/2009
EQUIPO PARA
LABORATORIO SI-07-01-I-00234
RELOJ ELECTRONICO PARA
LABORATORIO 27/7/2009
EQUIPO PARA
LABORATORIO SI-07-01-I-00235
RELOJ ELECTRONICO PARA
LABORATORIO 27/7/2009
EQUIPO PARA
LABORATORIO SI-07-01-I-00237
MICROCENTRIFUGA DIGITAL DE
METAL COLOR BEIGE 15/10/2009
EQUIPO PARA
LABORATORIO SI-07-01-I-00238
CAMPANA DE FLUJO LAMINAR DE
METAL COLOR BEIGE 18/11/2009
EQUIPO PARA
LABORATORIO SI-07-01-I-00239 CITOMETRO DE FLUJO 4/2/2014
EQUIPO PARA
LABORATORIO SI-07-01-I-00241 RELOJ CUATRO TIEMPOS 9/12/2014
EQUIPO PARA
LABORATORIO SI-07-01-I-00242 PIANO DE CONTAJE 9/12/2014
153
EQUIPO PARA
LABORATORIO SI-07-01-I-00243 PIANO DE CONTAJE 9/12/2014
EQUIPO PARA
LABORATORIO SI-07-01-I-00244 PIANO DE CONTAJE 9/12/2014
EQUIPO PARA
LABORATORIO SI-07-01-I-00245 RELOJ CUATRO TIEMPOS 17/12/2014
EQUIPO PARA
LABORATORIO SI-07-01-I-00246 RELOJ CUATRO TIEMPOS 17/12/2014
EQUIPO PARA
LABORATORIO SI-07-01-I-00248
MICROSCOPIO TRINOCULAR PARA
CAMPO CLARO, CONTRASTE DE FASE
Y CAMPO OSCURO
22/10/2015
EQUIPO PARA
LABORATORIO SI-07-01-I-00249
CAMARA DIGITAL PARA
MICROSCOPIO DE 5MP 22/10/2015
EQUIPO PARA
LABORATORIO SI-07-01-I-00251 AGITADOR DE DOS VELOCIDADES 7/12/2015
EQUIPO PARA
LABORATORIO SI-07-01-I-00251 AGITADOR DOS VELOCIDADES 7/12/2015
EQUIPO PARA
LABORATORIO SI-07-01-I-00328 CENTRIFUGA 3/12/2015
EQUIPO PARA
LABORATORIO SI-07-01-I-00332 BAÑO MARIA 7/2/2017
EQUIPO PARA
LABORATORIO SI-07-01-I-230 VORTEX MIXER DE COPA 13/3/2009
EQUIPO PARA
LABORATORIO SI-07-0-I-00329 MICROSCOPIO OPTICO 4/7/2016
EQUIPO PARA
LABORATORIO SI-07-0-I-00330 MICROSCOPIO OPTICO 4/7/2016
EQUIPO PARA
LABORATORIO SI-07-0-I-00331 MICROSCOPIO OPTICO 5/7/2016
EQUIPO PARA
OFICINA SA-02-15-M-00037
TELEFONO ALCATEL, COLOR
BEIGE,MATERIAL PLASTICO, 1/2/2007
EQUIPO PARA
OFICINA SI-07-01-M-00166A CALCULADORA 2/9/1998
EQUIPO PARA
OFICINA SI-07-01-M-00194 INTERCOMUNICADOR 27/7/2000
EQUIPO PARA
OFICINA SI-07-01-M-00199 CALCULADORA CIENTIFICA 4/9/2000
EQUIPO PARA
OFICINA SI-07-01-M-00225 TELEFONO ALCALTEL 2/8/2001
EQUIPO PARA
OFICINA SI-07-01-M-00226 TELEFONO ALCALTEL 2/8/2001
EQUIPO PARA
OFICINA SI-07-01-M-00228 TELEFONO ALCALTEL 2/8/2001
EQUIPO PARA
OFICINA SI-07-01-M-00230 TELEFONO ALCALTEL 2/8/2001
EQUIPO PARA
OFICINA SI-07-01-M-00232 TELEFONO ALCALTEL 2/8/2001
EQUIPO PARA
OFICINA SI-07-01-M-00233 TELEFONO ALCALTEL 2/8/2001
EQUIPO PARA
OFICINA SI-07-01-M-00269
MICROFONO, MATERIAL METAL,
COLOR NEGRO, MEDIDAS 18 CM. 4/7/2006
154
EQUIPO PARA
OFICINA SI-07-01-M-00325 TELEFONO 5/11/2015
EQUIPO PARA
OFICINA SI-07-01-M-00326 TELEFONO 5/11/2015
EQUIPO PARA
OFICINA SI-07-01-M-00327 TELEFONO 5/11/2015
EQUIPO PARA
PROCESAMIENTO SA-01-03-M-00084 IMPRESORA MULTIFUNCION 14/2/2014
EQUIPO PARA
PROCESAMIENTO SA-03-03-M-00310
DISPOSITIVO DE MEMORIA FLASH
MEMORY 16 GB 23/7/2015
EQUIPO PARA
PROCESAMIENTO SI-07-01-M-00166 UPS 31/12/1997
EQUIPO PARA
PROCESAMIENTO SI-07-01-M-00254 UPS 29/1/2003
EQUIPO PARA
PROCESAMIENTO SI-07-01-M-00270 UPS, MATERIAL FIBRA 12/7/2006
EQUIPO PARA
PROCESAMIENTO SI-07-01-M-00271 COMPUTADOR HP 20/6/2007
EQUIPO PARA
PROCESAMIENTO
SI-07-01-M-00271-
M1
COMPUTADOR - INCREMENTO
MONITOR 13/8/2012
EQUIPO PARA
PROCESAMIENTO SI-07-01-M-00274 COMPUTADOR 26/12/2007
EQUIPO PARA
PROCESAMIENTO
SI-07-01-M-00274-
M1
COMPUTADOR, INCREMENTO
MEMORIA 1 GB 26/7/2010
EQUIPO PARA
PROCESAMIENTO SI-07-01-M-00281
IMPRESORA ZEBRA TLP2844,
MATERIAL FIBRA 22/10/2008
EQUIPO PARA
PROCESAMIENTO SI-07-01-M-00282
IMPRESORA ZEBRA TLP2844,
MATERIAL FIBRA 22/10/2008
EQUIPO PARA
PROCESAMIENTO SI-07-01-M-00283
COMPUTADOR HP DC 5800 CORE 2
DUO 27/10/2008
EQUIPO PARA
PROCESAMIENTO SI-07-01-M-00284
COMPUTADOR HP DC 5800 CORE 2
DUO 27/10/2008
EQUIPO PARA
PROCESAMIENTO SI-07-01-M-00285
COMPUTADOR HP DC 5800 CORE 2
DUO 27/10/2008
EQUIPO PARA
PROCESAMIENTO
SI-07-01-M-00285-
M1
COMPUTADOR - INCREMENTO
MONITOR 18.5'' 23/5/2012
EQUIPO PARA
PROCESAMIENTO SI-07-01-M-00287 HUB 4 PUERTOS USB 2.0 22/1/2009
EQUIPO PARA
PROCESAMIENTO SI-07-01-M-00298 SWITCH 8 PUERTOS 14/8/2009
EQUIPO PARA
PROCESAMIENTO SI-07-01-M-00299 IMPRESORA EPSON FX-890 24/2/2011
EQUIPO PARA
PROCESAMIENTO SI-07-01-M-00303
IMPRESORA DE ETIQUETAS ZEBRA
TLP 2844 15/4/2011
EQUIPO PARA
PROCESAMIENTO SI-07-01-M-00307 COMPUTADOR 25/1/2013
EQUIPO PARA
PROCESAMIENTO SI-07-01-M-00308 COMPUTADOR 25/1/2013
155
EQUIPO PARA
PROCESAMIENTO SI-07-01-M-00309 SWITCH 24 PUERTOS 24/4/2013
EQUIPO PARA
PROCESAMIENTO SI-07-01-M-00310
DISPOSITIVO PRINT SERVER 1
PUERTO USB 24/4/2013
EQUIPO PARA
PROCESAMIENTO SI-07-01-M-00311
DISPOSITIVO PRINT SERVER 2
PUERTOS USB 24/4/2013
EQUIPO PARA
PROCESAMIENTO SI-07-01-M-00312 UPS 6/5/2013
EQUIPO PARA
PROCESAMIENTO SI-07-01-M-00313 DISPOSITIVO PRINT SERVER 24/6/2013
EQUIPO PARA
PROCESAMIENTO SI-07-01-M-00314 SWITCH 5 PUERTOS 14/2/2014
EQUIPO PARA
PROCESAMIENTO SI-07-01-M-00318 UPS 11/8/2014
EQUIPO PARA
PROCESAMIENTO SI-07-01-M-00319 UPS 22/9/2014
EQUIPO PARA
PROCESAMIENTO SI-07-01-M-00320 COMPUTADOR 1/4/2015
EQUIPO PARA
PROCESAMIENTO SI-07-01-M-00321 SERVIDOR 15/5/2015
EQUIPO PARA
PROCESAMIENTO SI-07-01-M-00336 IMPRESORA ZEBRA 17/11/2016
EQUIPO PARA
PROCESAMIENTO SI-07-01-M-00337 COMPUTADOR HP LED 7/12/2016
EQUIPO PARA
PROCESAMIENTO SI-07-04-M-00006 UPS 24/4/2002
EQUIPO PARA
PROCESAMIENTO SI-10-09-M-00032 IMPRESORA 1/3/2002
MAQUINARIA Y
EQUIPO SI-07-01-I-00003 ESTERILIZADORA 12/5/1980
MAQUINARIA Y
EQUIPO SI-07-01-I-00024 SOPORTE PARA TUBOS 25/8/1982
MAQUINARIA Y
EQUIPO SI-07-01-I-00027 TORUNDERO 22/7/1982
MAQUINARIA Y
EQUIPO SI-07-01-I-00028 TORUNDERO 22/7/1982
MAQUINARIA Y
EQUIPO SI-07-01-I-00035 TABLA PORTA PLACA 31/12/1986
MAQUINARIA Y
EQUIPO SI-07-01-I-00045 TERMOBLOQUE 18/2/1982
MAQUINARIA Y
EQUIPO SI-07-01-I-00049 VIBRADOR 5/2/1982
MAQUINARIA Y
EQUIPO SI-07-01-I-00057 ADITAMENTO EPISCOPICO 26/10/1984
MAQUINARIA Y
EQUIPO SI-07-01-I-00061 PORTA PIPETA 11/3/1977
MAQUINARIA Y
EQUIPO SI-07-01-I-00062 PORTA PIPETA 11/3/1977
156
MAQUINARIA Y
EQUIPO SI-07-01-I-00087 MORTERO 12/9/1979
MAQUINARIA Y
EQUIPO SI-07-01-I-00094 ESPATULA 29/9/1987
MAQUINARIA Y
EQUIPO SI-07-01-I-00127 ASA DE INOCULACION 8/11/1990
MAQUINARIA Y
EQUIPO SI-07-01-I-00128 ASA DE INOCULACION 8/11/1990
MAQUINARIA Y
EQUIPO SI-07-01-I-00138 CUBETA 25/8/1992
MAQUINARIA Y
EQUIPO SI-07-01-I-00141 JARA PARA CULTIVO 16/2/1993
MAQUINARIA Y
EQUIPO SI-07-01-I-00146 BALANZA 28/7/1994
MAQUINARIA Y
EQUIPO SI-07-01-I-00167 TUBERA 31/8/1995
MAQUINARIA Y
EQUIPO SI-07-01-I-00171 TUBERA 31/8/1995
MAQUINARIA Y
EQUIPO SI-07-01-I-00179 ESTERILIZADORA 2/10/1996
MAQUINARIA Y
EQUIPO SI-07-01-I-00181 AUTOCLAVE 14/2/1997
MAQUINARIA Y
EQUIPO SI-07-01-I-00198 RELOJ CRONOMETRO 1/11/2000
MAQUINARIA Y
EQUIPO SI-07-01-I-00208 CONGELADOR 7/12/2001
MAQUINARIA Y
EQUIPO SI-07-01-I-00208A TERMOBLOQUE 14/3/2002
MAQUINARIA Y
EQUIPO SI-07-01-I-00212 INTERFACE 17/5/2004
MAQUINARIA Y
EQUIPO SI-07-01-I-00213 INTERFACE 4/12/2003
MAQUINARIA Y
EQUIPO SI-07-01-I-00214 INTERFACE 4/12/2003
MAQUINARIA Y
EQUIPO SI-07-01-I-00221 TERMOCICLADOR 3/12/2007
MAQUINARIA Y
EQUIPO SI-07-01-I-00227A
CONGELADOR VERTICAL DE BAJA
TEMPERATURA -20°C A -30°C 21/7/2008
MAQUINARIA Y
EQUIPO SI-07-01-I-00240 I-CHROMA (PROCALCITONINA) 8/7/2014
MAQUINARIA Y
EQUIPO SI-07-01-I-00247 AUTOCLAVE DE PISO 17/6/2015
MAQUINARIA Y
EQUIPO SI-07-01-M-00323 BALANZA ELECTRICA 18/8/2015
MAQUINARIA Y
EQUIPO SI-07-03-I-00514A MONITOR 11/5/2004
MOBILIARIO
HOSPITALARIO SI-07-01-M-00017 MESA 28/6/1957
157
MOBILIARIO
HOSPITALARIO SI-07-01-M-00135 VITRINA 31/12/1992
MOBILIARIO
HOSPITALARIO SI-07-01-M-00146 MESA PORTA MUESTRAS 10/11/1995
MOBILIARIO
HOSPITALARIO SI-07-01-M-00147 MESA PORTA MUESTRAS 10/11/1995
MOBILIARIO
HOSPITALARIO SI-07-01-M-00186 MESA 29/2/2000
MOBILIARIO
HOSPITALARIO SI-07-01-M-00187 SILLA PARA TOMA DE SANGRE 6/6/2000
MOBILIARIO
HOSPITALARIO SI-07-01-M-00188 SILLA PARA TOMA DE SANGRE 6/6/2000
MOBILIARIO
HOSPITALARIO SI-07-01-M-00189 SILLA PARA TOMA DE SANGRE 6/6/2000
MOBILIARIO
HOSPITALARIO SI-07-01-M-00196 CAMA 2/8/2000
MOBILIARIO
HOSPITALARIO SI-07-01-M-00197 VELADOR 2/8/2000
MOBILIARIO
HOSPITALARIO SI-07-01-M-00198 MESA 17/8/2000
MOBILIARIO
HOSPITALARIO SI-07-01-M-00219 TABURETE CON ESPALDAR 13/2/2001
MOBILIARIO
HOSPITALARIO SI-07-01-M-00220 TABURETE CON ESPALDAR 13/2/2001
MOBILIARIO
HOSPITALARIO SI-07-01-M-00235 VESTIDOR 23/5/2002
MOBILIARIO
HOSPITALARIO SI-07-01-M-00236 VESTIDOR 23/5/2002
MOBILIARIO
HOSPITALARIO SI-07-01-M-00237 VESTIDOR 23/5/2002
MOBILIARIO
HOSPITALARIO SI-07-01-M-00238 VESTIDOR 23/5/2002
MOBILIARIO
HOSPITALARIO SI-07-01-M-00262 SILLA PARA TOMA DE MUESTRAS 21/4/2005
MOBILIARIO
HOSPITALARIO SI-07-01-M-00272 SILLA PARA TOMA DE MUESTRAS.. 31/7/2007
MOBILIARIO
HOSPITALARIO SI-07-01-M-00273 SILLA PARA TOMA DE MUESTRAS.. 31/7/2007
MOBILIARIO
HOSPITALARIO SI-07-01-M-00276 PURIFICADOR DE AGUA 26/2/2008
MOBILIARIO
HOSPITALARIO SI-07-01-M-00278A
REFRIGERADOR DE LABORTORIO,
METAL, COLOR BLANCO 13/8/2008
MOBILIARIO
HOSPITALARIO SI-07-01-M-00304
CARRO PARA TRANSPORTE DE ROPA
LIMPIA 12/3/2012
MOBILIARIO
HOSPITALARIO SI-07-01-M-00305
CARRO PARA TRANSPORTE DE ROPA
SUCIA 12/3/2012
MOBILIARIO
HOSPITALARIO SI-07-01-M-00322 GRADILLA DE 3 PELDAÑOS 10/7/2015
158
MUEBLES DE
OFICINA SI-07-01-I-00223
ESTACION DE TRABAJO, CON LUZ Y
MESA DE SOPORTE 20/12/2007
MUEBLES DE
OFICINA SI-07-01-I-00236 ESTACION DE TRABAJO PARA PCR 7/8/2009
MUEBLES DE
OFICINA SI-07-01-M-00130 PAPELERA 22/9/1992
MUEBLES DE
OFICINA SI-07-01-M-00139 PIZARRON 20/4/1994
MUEBLES DE
OFICINA SI-07-01-M-00174 ARCHIVADOR DE PLACAS 22/11/1999
MUEBLES DE
OFICINA SI-07-01-M-00175 SILLA 18/2/2000
MUEBLES DE
OFICINA SI-07-01-M-00176 SILLA 18/2/2000
MUEBLES DE
OFICINA SI-07-01-M-00177 SILLA 18/2/2000
MUEBLES DE
OFICINA SI-07-01-M-00178 SILLA 18/2/2000
MUEBLES DE
OFICINA SI-07-01-M-00179 SILLA 18/2/2000
MUEBLES DE
OFICINA SI-07-01-M-00180 SILLA 18/2/2000
MUEBLES DE
OFICINA SI-07-01-M-00181 SILLA 18/2/2000
MUEBLES DE
OFICINA SI-07-01-M-00182 SILLA 18/2/2000
MUEBLES DE
OFICINA SI-07-01-M-00192 SILLON REGULABLE 14/6/2000
MUEBLES DE
OFICINA SI-07-01-M-00193 SILLON REGULABLE 14/6/2000
MUEBLES DE
OFICINA SI-07-01-M-00200 SILLA 29/12/2000
MUEBLES DE
OFICINA SI-07-01-M-00201 SILLA 29/12/2000
MUEBLES DE
OFICINA SI-07-01-M-00202 SILLA 29/12/2000
MUEBLES DE
OFICINA SI-07-01-M-00203 SILLA 29/12/2000
MUEBLES DE
OFICINA SI-07-01-M-00204 SILLA 29/12/2000
MUEBLES DE
OFICINA SI-07-01-M-00206 SILLA 29/12/2000
MUEBLES DE
OFICINA SI-07-01-M-00207 SILLA 29/12/2000
MUEBLES DE
OFICINA SI-07-01-M-00209 SILLA 29/12/2000
MUEBLES DE
OFICINA SI-07-01-M-00210 MUEBLE COLGANTE 29/12/2000
MUEBLES DE
OFICINA SI-07-01-M-00211 MUEBLE COLGANTE 29/12/2000
159
MUEBLES DE
OFICINA SI-07-01-M-00212 MUEBLE COLGANTE 29/12/2000
MUEBLES DE
OFICINA SI-07-01-M-00213 MUEBLE COLGANTE 29/12/2000
MUEBLES DE
OFICINA SI-07-01-M-00214 MUEBLE COLGANTE 29/12/2000
MUEBLES DE
OFICINA SI-07-01-M-00215 MUEBLE COLGANTE 29/12/2000
MUEBLES DE
OFICINA SI-07-01-M-00216 MUEBLE COLGANTE 29/12/2000
MUEBLES DE
OFICINA SI-07-01-M-00217 MUEBLE COLGANTE 29/12/2000
MUEBLES DE
OFICINA SI-07-01-M-00218 MODULO ALTO 29/12/2000
MUEBLES DE
OFICINA SI-07-01-M-00239 MESA OVALADA 20/6/2002
MUEBLES DE
OFICINA SI-07-01-M-00240 SILLA 20/6/2002
MUEBLES DE
OFICINA SI-07-01-M-00241 SILLA 20/6/2002
MUEBLES DE
OFICINA SI-07-01-M-00242 SILLA 20/6/2002
MUEBLES DE
OFICINA SI-07-01-M-00243 SILLA 20/6/2002
MUEBLES DE
OFICINA SI-07-01-M-00244 SILLA 20/6/2002
MUEBLES DE
OFICINA SI-07-01-M-00245 SILLA 20/6/2002
MUEBLES DE
OFICINA SI-07-01-M-00246 SILLA 20/6/2002
MUEBLES DE
OFICINA SI-07-01-M-00247 SILLA 20/6/2002
MUEBLES DE
OFICINA SI-07-01-M-00251 SILLA TIPO SECRETARIA 17/10/2002
MUEBLES DE
OFICINA SI-07-01-M-00263
PARLANTES, MATERIAL FIBRA,
COLOR PLOMO, MEDIDAS 24 CM. 4/7/2006
MUEBLES DE
OFICINA SI-07-01-M-00264
PARLANTES, MATERIAL FIBRA,
COLOR PLOMO, MEDIDAS 24 CM. 4/7/2006
MUEBLES DE
OFICINA SI-07-01-M-00265
PARLANTES, MATERIAL FIBRA,
COLOR PLOMO, MEDIDAS 24 CM. 4/7/2006
MUEBLES DE
OFICINA SI-07-01-M-00266
PARLANTES, MATERIAL FIBRA,
COLOR PLOMO, MEDIDAS 24 CM. 4/7/2006
MUEBLES DE
OFICINA SI-07-01-M-00267
PARLANTES, MATERIAL FIBRA,
COLOR PLOMO, MEDIDAS 24 CM. 4/7/2006
MUEBLES DE
OFICINA SI-07-01-M-00268
PARLANTES, MATERIAL FIBRA,
COLOR PLOMO, MEDIDAS 24 CM. 4/7/2006
MUEBLES DE
OFICINA SI-07-01-M-00278
PAPELERA TRES SERVICIOS,
MATERIAL MADERA, COLOR CAFE 17/9/2008
160
MUEBLES DE
OFICINA SI-07-01-M-00280
PAPELERA TRES SERVICIOS,
MATERIAL MADERA, COLOR CAFE 17/9/2008
MUEBLES DE
OFICINA SI-07-01-M-00288 SILLA GIRATORIA TIPO CAJERO 6/5/2009
MUEBLES DE
OFICINA SI-07-01-M-00289 SILLA GIRATORIA TIPO CAJERO 6/5/2009
MUEBLES DE
OFICINA SI-07-01-M-00290 SILLA GIRATORIA TIPO CAJERO 6/5/2009
MUEBLES DE
OFICINA SI-07-01-M-00291 SILLA GIRATORIA TIPO CAJERO 6/5/2009
MUEBLES DE
OFICINA SI-07-01-M-00292 SILLA GIRATORIA TIPO CAJERO 6/5/2009
MUEBLES DE
OFICINA SI-07-01-M-00293 SILLA GIRATORIA TIPO CAJERO 6/5/2009
MUEBLES DE
OFICINA SI-07-01-M-00294 SILLA GIRATORIA TIPO CAJERO 6/5/2009
MUEBLES DE
OFICINA SI-07-01-M-00295 SILLA GIRATORIA TIPO CAJERO 6/5/2009
MUEBLES DE
OFICINA SI-07-01-M-00296 SILLA GIRATORIA TIPO CAJERO 6/5/2009
MUEBLES DE
OFICINA SI-07-01-M-00297 SILLA GIRATORIA TIPO CAJERO 6/5/2009
MUEBLES DE
OFICINA SI-07-01-M-00300 ESTANTERIA METALICA 10/3/2011
MUEBLES DE
OFICINA SI-07-01-M-00301 ESTANTERIA METALICA 10/3/2011
MUEBLES DE
OFICINA SI-07-01-M-00302 ESTANTERIA METALICA 10/3/2011
MUEBLES DE
OFICINA SI-07-01-M-00328 ESTANTERIA METALICA 23/5/2016
MUEBLES DE
OFICINA SI-07-01-M-00329 ESTANTERIA METALICA 23/5/2016
MUEBLES DE
OFICINA SI-07-01-M-00330 ESTANTERIA METALICA 23/5/2016
MUEBLES DE
OFICINA SI-07-0-M-00333 ESTACIÓN DE TRABAJO 15/8/2016
MUEBLES DE
OFICINA SI-07-0-M-00334 ESTACIÓN DE TRABAJO 19/10/2016
MUEBLES DE
OFICINA SI-07-0-M-00335 ESTACIÓN DE TRABAJO 19/10/2016
MUEBLES DE
OFICINA SI-10-15-M-00017 ESTANTERIA METALICA 22/5/2000
161
Anexo H Ingresos y egresos anuales del área de química clínica del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito
PRUEBA
CODIGO
TARIFARI
O
COSTO
TARIFARI
O
COSTO
UNITARIO KIT
REACTIVO
(USD)
COSTOS
INDIRECTO
S
PROMEDIO
MENSUAL
PRUEBA
FACTURADA
INGRESO
ANUAL POR
PRUEBA
EGRESO
ANUAL POR
PRUEBA
BENEFICIO
ACIDO URICO 360017 2,98 0,36 0,48 1327,69 47491,02 13383,14 34107,88
ALBUMINA 360115 3,48 0,38 0,48 526,92 21989,13 5416,77 16572,36
AMILASA 360043 5,46 0,88 0,48 40,69 2668,50 664,10 2004,41
BILIRRUBINAS 360024 3,23 1,00 0,48 1323,46 51284,66 23504,68 27779,99
CALCIO IONICO 360012 11,05 1,22 0,48 1500,00 198968,40 30600,00 168368,40
CALCIO TOTAL EN SUERO 360018 3,23 0,73 0,48 258,92 10033,37 3769,92 6263,45
CK 360037 8,07 1,05 0,48 26,69 2585,84 490,07 2095,77
CK MB 360038 14,35 1,90 0,48 28,31 4872,92 808,47 4064,45
COLESTEROL 360021 3,29 0,30 0,48 241,92 9554,90 2264,40 7290,50
CREATININA 360016 3,48 0,24 0,48 3134,62 130811,26 27083,08 103728,18
CURVA TOLERANCIA GLUCOSA (SOLO PARA
HIPOGLICEMIA) 360171 12,17 0,90 0,48 6,62 966,24 109,55 856,69
DESHIDROGENASA LACTICA 360036 3,42 0,36 0,48 1339,23 54889,71 13445,88 41443,84
FOSFATASA ALCALINA 360039 3,23 0,50 0,48 1335,23 51740,73 15622,20 36118,53
FOSFORO 360019 3,29 0,38 0,48 329,31 13006,20 3382,65 9623,56
GAMMA GT 360040 4,04 1,04 0,48 1222,38 59209,87 22222,95 36986,91
GLUCOSA 360009 1,93 0,30 0,48 1984,00 45832,78 18570,24 27262,54
GLUCOSA CON SOBRECARGA 360010 4,47 0,60 0,48 6,62 354,94 85,74 269,21
HEMOGLOBINA GLICOSILADA 340080 7,89 3,85 0,48 61,62 5831,30 3204,00 2627,30
LCR: CITOQUIMICO 350107 17,33 2,62 0,48 193,38 40206,75 7186,17 33020,58
LIPASA 360118 4,22 1,40 0,48 38,85 1968,47 876,37 1092,11
LIQUIDO DRENAJE: CITOQUIMICO 350107 17,33 2,99 0,48 38,68 8041,35 1612,05 6429,30
LIQUIDO PERICARDICO:CITOQUIMICO 350107 17,33 2,99 0,48 38,68 8041,35 1612,05 6429,30
LIQUIDO PERITONEAL:CITOQUIMICO 350107 17,33 2,99 0,48 38,68 8041,35 1612,05 6429,30
LIQUIDO PLEURAL: CITOQUIMICO 350107 17,33 2,99 0,48 38,68 8041,35 1612,05 6429,30
LIQUIDO SINOVIAL:CITOQUIMICO 350107 17,33 2,99 0,48 38,68 8041,35 1612,05 6429,30
MAGNESIO 360027 2,61 0,95 0,48 1572,15 49205,90 27015,89 22190,01
PCR CUANTITATIVA 270022 9,44 3,80 0,48 392,08 44410,71 20137,07 24273,64
PROTEINAS TOTALES 360048 3,60 0,27 0,48 526,00 22734,56 4734,00 18000,56
SANGRE CLORO 360011 6,09 1,02 0,48 2136,08 155996,84 38375,70 117621,15
SANGRE POTASIO 360011 6,09 1,02 0,48 2155,38 157406,88 38796,92 118609,95
SANGRE SODIO 360011 6,09 1,02 0,48 2155,38 157406,88 38796,92 118609,95
SGOT 360034 2,17 0,66 0,48 1806,31 47112,12 24710,29 22401,83
SGPT 360035 4,53 0,66 0,48 1803,54 98111,77 24672,41 73439,36
162
TRIGLICERIDOS 360020 2,55 0,47 0,48 242,92 7422,08 2775,15 4646,92
UREA 360015 2,42 0,27 0,48 2345,62 68170,15 21110,54 47059,61
AMILASA EN ORINA 360159 5,46 0,88 0,48 40,69 2668,50 664,10 2004,41
CREATININA EN ORINA 360054 5,34 0,24 0,48 41,62 2667,01 359,56 2307,46
DEPURACION DE CREATININA 360054 5,34 0,48 0,48 35,38 2267,70 407,63 1860,07
NITRÓGENO UREICO ORINA 24 HRS 360015 2,42 0,27 0,48 10,46 304,04 94,15 209,89
OSMOLARIDAD 360045 19,38 1,59 0,48 53,08 12340,51 1316,60 11023,91
POTASIO EN ORINA 360168 10,62 1,02 0,48 52,46 6685,13 942,50 5742,63
PROTEINAS EN ORINA PARCIAL 360051 9,81 1,02 0,48 9,46 1114,02 169,98 944,04
PROTEINURA / 24H 360051 9,81 1,96 0,48 17,92 2110,29 524,79 1585,50
SODIO EN ORINA 360170 7,64 1,02 0,48 66,62 6105,94 1196,78 4909,16 TOTAL 1638714,81 447551,61 1191163,19
Elaborado: Carlos Flores Sampedro.