1 | 06-12-2016
S
1 | 06-12-2016
De Collaborative Advantage van Publiek-Private Samenwerking?
www.stefanverweij.eu
@Stefan_Verweij
stefanverweij
Masterclass Public-Private Partnership, Nyenrode Business University, December 6th 2016, 17:30h-19:30h, Breukelen, Netherlands
2 | 06-12-2016
Collaborative Advantage? › The popular idea that synergy is achieved
when different organizations work together in partnership, producing outcomes they could not have achieved by acting alone
Bronnen: Huxham (1996), Lank (2006) en Huxham & Vangen (2005)
3 | 06-12-2016
Collaborative Advantage? › Het idee van collaborative
advantage en meerwaarde is populair!
“Innoveren doen we samen”
4 | 06-12-2016
Collaborative Advantage? › Een mooi en populair idee… maar:
Wat is precies de collaborative advantage? Wat is de meerwaarde van samenwerking? Hoe meet je synergie?! En meerwaarde voor wie?
En levert samenwerking echt meer op dan niet-samenwerking? Het bewijs daarvoor is zeer schaars (Bovaird, 2010)!
In PPS is er vaak ook geen samenwerking maar juist collaborative inertia! Hoe kan in PPS samenwerking ontstaan en hoe kan het resulteren in meerwaarde?
5 | 06-12-2016
Collaborative Advantage? › Op papier (ex-ante, in contracten) lijkt de
werkelijkheid vaak rooskleurig, maar de werkelijkheid (‘als de schop de grond ingaat’) is weerbarstiger
Het proefschrift is gratis te downloaden via www.stefanverweij.eu of via ResearchGate
6 | 06-12-2016
Collaborative Advantage?
A2 Maastricht
A15 MaVa
Zie: Verweij, Teisman & Gerrits (2016) in Public Works Management & Policy
7 | 06-12-2016
Collaborative Advantage?
Bron: Verweij, Teisman & Gerrits (2016) in Public Works Management & Policy – het artikel is gratis te downloaden
Primair A15 MaVa
Primair A2 Maastricht
8 | 06-12-2016
Collaborative Advantage?
Bronnen: Hodge & Greve (2007; 2009)
9 | 06-12-2016
Korte Discussie
10 | 06-12-2016
Korte Discussie
PPS is bovenal een contractvorm PPS is bovenal
samenwerking
› Is PPS in de eerste plaats een contractvorm of een samenwerkingsrelatie?
› Definieert het contract of de samenwerking of dat er sprake is van PPS? Is een D&C-project PPS?
11 | 06-12-2016
12 | 06-12-2016
Recent Onderzoek naar PPS
Bron: Hueskes, Koppenjan & Verweij (2016) in Bestuurskunde – gratis versie te downloaden via ResearchGate
› Een review van 14 proefschriften, verschenen tussen 2012 en 2015
› Nederland en Vlaanderen
› De proefschriften geven een overzicht van de PPS-praktijk en van hoe PPS wordt bestudeerd
› Disciplines van de proefschriften: Bestuurskunde, Economie & Planologie
13 | 06-12-2016
Recent Onderzoek naar PPS › 14 proefschriften (2012-2015)
Universiteit Auteurs
Universiteit Twente Hoezen (2012) Sanders (2013)
Technische Universiteit Delft Lousberg (2012)
Universiteit Maastricht Eversdijk (2013)
Rijksuniversiteit Groningen Lenferink (2013) Verhees (2013) Leendertse (2015)
Vrije Universiteit Brussel De Schepper (2014) Aerts (2015)
Vrije Universiteit Amsterdam Reynaers (2014)
Universiteit Antwerpen Willems (2014) Van den Hurk (2015)
Katholieke Universiteit Leuven De Clerck (2015)
Erasmus Universiteit Rotterdam Verweij (2015)
Bron: Hueskes, Koppenjan & Verweij (2016) in Bestuurskunde – gratis versie te downloaden via ResearchGate
14 | 06-12-2016
Recent Onderzoek naar PPS › De focus van de 14 onderzoeken ligt op:
Lange termijn contracten (DBFM, DBFMO)
Relatief weinig onderzoek naar D&C, Allianties, Joint Ventures
Transport- en waterinfrastructuur
Maar in mindere mate ook gebouwen (sport, scholen), havens, energieprojecten
Bron: Hueskes, Koppenjan & Verweij (2016) in Bestuurskunde
15 | 06-12-2016
Recent Onderzoek naar PPS › Welke thema’s staan centraal in de
dissertaties?
Zie: Hueskes, Koppenjan & Verweij (2016) in Bestuurskunde
Publiek-Private Samenwerking
Effectiviteit en Efficiëntie
(N=11)
Aanbestedings-procedures
Transactiekosten Governance en Management
Legitimiteit en Accountability
(N=3)
16 | 06-12-2016
Aanbestedingsprocedures › Nederland heeft internationaal een voorloperpositie
betreffende innovatie in aanbestedingsprocedures
Marktconsultaties, parallellisatie, verweving van planprocedures, competitieve dialoog
› Innovatie in aanbesteding heeft veel potentie
Er wordt meer geïnnoveerd in oplossingsrichtingen
Verhoging EMVI (nu: PKV)
› Maar…
Beperkte reductie van de transactiekosten (of zelfs toename transactiekosten)
Beperkte dialoog tussen partijen
Relevante proefschriften: Lenferink (2013) en Hoezen (2012)
17 | 06-12-2016
Transactiekosten › PPS resulteert in hogere transactiekosten!
Voorbeeld: statistische analyse 172 infraprojecten
› Hoe kunnen de transactiekosten worden verlaagd?
Minder spelers in laatste fase aanbesteding (niet 3 maar 2 spelers)
Standaardisatie van contracten en procedures
› Maar pas op!
Standaardisatie is maar beperkt mogelijk want projecten zijn uniek maatwerk is nodig!
Relevante proefschriften: De Schepper (2014), De Clerck (2015) en Van den Hurk (2015)
18 | 06-12-2016
Governance, Management 1 Algemene Rekenkamer (2013): strikt contractmanagement is nodig, o.a. vanwege vele contractveranderingen (cf. Verweij et al., 2015)
› Maar…!
Contracten belemmeren samenwerking om met dynamische stakeholderomgeving om te gaan!
Contractmanagement is te strikt: metaplanning is noodzakelijk
Publiek-private conflicten vragen om ‘zacht management’
Bronnen: Hueskes, Koppenjan & Verweij (2016); Algemene Rekenkamer (2013) en Verweij, Van Meerkerk & Korthagen (2015)
Relevante proefschriften: Verweij (2015), Verhees (2013) en Lousberg (2012)
19 | 06-12-2016
Governance, Management 2 › Er is dan ook steeds meer terughoudendheid en
kritiek op het ‘contractgeoriënteerde model’ van PPS
› We weten niet zeker of DBFM werkt of niet, want het bewijs is schaars
› Bewijs dat er wel is toont veelal aan:
DBFM: samenwerking vaak beperkt (management naar de letter i.p.v. naar de geest van het contract)
DBFM: inflexibel! We kunnen niet 25-30 jaar in de toekomst kijken (contractveranderingen zijn onoverkomelijk)
Bronnen, bijvoorbeeld: Reynaers & Verweij (2014) [download] en Verhees & Verweij (2016) [download] in ROmagazine
20 | 06-12-2016
Governance, Management 3 › Andere observaties
Er wordt relatief weinig geleerd tussen projecten, leren is te ad hoc
Er is te veel focus op het projectniveau. Welke kansen biedt PPS voor samenwerking op netwerkniveau, programmaniveau?
› Een agenda voor DBFM?!
Het ‘verzachten’ van DBFM, meer samenwerking?
Het ‘flexibiliseren’ van DBFM?
Het ‘verbreden’ van DBFM (bredere scope, het ontstijgen van het projectniveau)?
Het ‘verlaten’ van DBFM (op zoek naar andere vormen van PPS)?
Relevante proefschriften: Aerts (2015) en Leendertse (2015)
21 | 06-12-2016
Legitimiteit, Accountability › Legitimiteit en accountability zijn
(internationaal gezien) onderbelichte thema’s in PPS-onderzoek
Nederlands en Vlaams pionierswerk op deze thema’s
› De resultaten zijn gemixt…
Democratische legitimiteit wisselt
Willems: accountability paradox
PPS is niet perse ondemocratisch, maar het hangt af van de inzet van de betrokken partijen
Relevante proefschriften: Reynaers (2014), Willems (2014) en Sanders (2013)
22 | 06-12-2016
Recent Onderzoek naar PPS › Algemene conclusies uit de review
PPS maakt niet automatisch de beloften waar; het hangt af van de inzet van zowel private als publieke betrokken partijen
Vooral de zachte governance, management aspecten zijn daarbij van belang
Theoretisch en methodologisch wordt er grotendeels in dezelfde vijver gevist
- Meer (internationaal) vergelijkend onderzoek is nodig
- Voorbij de single casus: meer kwantitatief onderzoek is nodig
Bron: Hueskes, Koppenjan & Verweij (2016) in Bestuurskunde – gratis download via ResearchGate
23 | 06-12-2016
Harde management-aspecten: het
contract Zachte management-
aspecten: samenwerking
Discussie/Dilemma’s Transactie-kosten: hoe en hoe ver moet
standaardisatie van contracten in PPS worden doorgevoerd?
Governance, Management:
wat zijn de voordelen van
contract-gestuurd en
relatie-gestuurd
management in PPS en hoe kunnen zij
worden gecombineerd?
PPS zorgt voor legitimiteits-probleem en
beperkte accountability
PPS verhoogt legitimiteit en accountability
Standaardisatie van contracten en
lagere transactiekosten
Maatwerk maar hogere
transactiekosten
Legitimiteit, Accountability:
hoe kan democratische
legitimiteit worden
gewaarborgd wanneer
beslissingen over het ‘hoe’
van de publieke
dienstverlening aan de markt
worden overgelaten?
24 | 06-12-2016
25 | 06-12-2016
Collaborative Advantage › Terug naar de discussie over collaborative
advantage: how to get there?
De centrale vragen zijn:
1. Wat is meerwaarde, synergie in PPS-projecten?
2. Hoe bereiken we meerwaarde?
3. Welke vorm van PPS is mogelijk het meest geschikt?
26 | 06-12-2016
Wat is Meerwaarde? › Eerst moeten we weten: wat is waarde in PPS?
› We kunnen een onderscheid maken naar:
Publieke, private en sociale waarden
Procedurele versus materiele waarden (Weihe, 2008)
Infrastructuurwaarde versus gebiedswaarde
Waarde op micro (personen), meso (organisaties) en macro (samenleving) niveau (Austin & Seitanidi, 2012)
Gaat waarde over outputs, outcomes of performance?
27 | 06-12-2016
Wat is Meerwaarde? › Maar wat is meerwaarde?!
Collaborative advantage is het idee dat je iets bereikt wat je zonder samenwerking niet had kunnen bereiken? Maar hoe meten we dat?! De ‘counterfactual’ is immers niet beschikbaar…
What about VfM? VfM is maar een beperkte maat voor meerwaarde (cf. Stoker, 2006)
28 | 06-12-2016
Bereiken van Meerwaarde › Proposities uit de literatuur
› Het Institutioneel Ontwerp van een PPS moet:
Een diverse compositie van de PPS stimuleren Heterogeniteit en cross-disciplinariteit dragen bij aan innovatief en probleemoplossend vermogen
Intense en gevarieerde interactie in de PPS stimuleren
Samenwerking vereist intense interactie en heterogene interactie om vroege lock-in en verstarring te voorkomen
Een wijde scope stimuleren Payoff structuren en evaluatiecriteria moeten innovatie en out-of-the-box denken stimuleren
Bronnen: Alexander (2006), Klijn & Koppenjan (2006) en Ostrom (1986)
29 | 06-12-2016
30 | 06-12-2016
Welke Vorm is Geschikt?
Joint Venture
Alliance (project)
DBFMO
DBFM
Composition Interactions Scope
31 | 06-12-2016
Welke Vorm is Geschikt?
• Similar to Alliance, but not contract-based; the JV can more determine own composition/diversity
Joint Venture
• Common in area-development, for more complex projects, but still contract-based
Alliance (project)
• Similar to DBFM, but actor(s) for O are now also involved DBFMO
• More actors involved due to lifecycle integration; the contract determines composition/diversity
DBFM
Bronnen: Leendertse (2015) en Verhees (2013)
• Similar to Alliance, but increased interaction because it concerns network transformation
• Interactions are stimulated due to risk sharing, but partners remain independent
• Similar to DBFM, but possibly more interactions because of end-user involvement
• Stimulated through lifecycle integration, but interactions are limited due to division of risks (contracting-out)
• Quite strongly stimulated; the JV is independent and more focused on collaboration than determined goals in contract
• Wider scope is stimulated, but still determined by contract
• Similar to DBFM
• Wide scope not stimulated, because goals are predetermined and contracted-out
Composition Interactions Scope
32 | 06-12-2016
Referenties › Alexander (2006) – Institutional design for sustainable development › Algemene Rekenkamer (2013) – Contractmanagement in DBFMO › Austin & Seitanidi (2012) – Collaborative value creation: A review of partnering between nonprofits and
businesses. Part 2: Partnership processes and outcomes › Bovaird (2010) – A brief intellectual history of the public-private partnership movement › Hodge & Greve (2007) – Public-private partnerships: An international performance review › Hodge & Greve (2009) – PPPs: The passage of time permits a sober reflection › Hueskes, Koppenjan & Verweij (2016) – Publiek-private samenwerking in Nederland en Vlaanderen: Een
review van veertien proefschriften › Huxham (1996) – Creating collaborative advantage › Huxham & Vangen (2005) – Managing to collaborate: The theory and practice of collaborative advantage › Klijn & Koppenjan (2006) – Institutional design: Changing institutional features of networks › Lank (2006) – Collaborative advantage: How organizations win by working together › Leendertse (2015) – Publiek-private interactie in infrastructuurnetwerken: Een zoektocht naar waardevolle
marktbetrokkenheid in het beheer en de ontwikkeling van publieke infrastructuurnetwerken › Ostrom (1986) – An agenda for the study of institutions › Reynaers & Verweij (2014) – Kritisch kijken naar kansen: De schaduwzijden van DBFMO › Rijkswaterstaat (2014) – Innovatieagenda 2015-2020 › Rijkswaterstaat (2015) – Marktvisie: Meerwaarde creëer je samen › Stoker (2006) – Public value management: A new narrative for networked governance? › Verhees (2013) – Publiek-private samenwerking: Adaptieve planning in theorie en praktijk › Verhees & Verweij (2016) – DBFM: Medicijn met bijwerkingen: Gezamenlijk risico's delen en stakeholders
managen › Verweij (2015) – Once the shovel hits the ground: Evaluating the management of complex implementation
processes of public-private partnership infrastructure projects with qualitative comparative analysis › Verweij, Teisman & Gerrits (2016) – Implementing public-private partnerships: How management
responses to events produce (un)satisfactory outcomes › Verweij, Van Meerkerk & Korthagen (2015) – Reasons for contract changes in implementing Dutch
transportation infrastructure projects: An empirical exploration › Weihe (2008) – Public-private partnerships and public-private value trade-offs