“ Một số giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty tnhh thông trúc tùng”

“ Một số giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức tuyển

dụng nguồn nhân lực tại công ty TNHH Thông Trúc Tùng”.

PHẦN 1 : MỞ ĐẦU

Tầm quan trọng và tính cấp bách của đề tài :

Nhân sự thường là vấn đề tưởng dễ mà khó đối với các doanh nghiệp. Bất kỳ một tổ chức nào, một doanh nghiệp nào cũng đều có những mục tiêu riêng của mình. Và để thực hiện mục tiêu đó đạt được hiệu quả cao đòi hỏi phải có sự lãnh đạo thống nhất nhằm kế hoạch hóa, tổ chức, phối hợp, kiểm tra và điều chỉnh việc phối hợp tối ưu các nguồn lực. Suy cho cùng, một công ty dù thành công hay thất bại chung quy cũng do chính sách “dùng người”, trong đó giai đoạn tổ chức tuyển dụng để chọn được người đúng khả năng vào làm việc là giai đoạn tuyên khởi hết sức quan trọng. Một công ty dù có khối lượng tài sản lớn, máy móc thiết bị hiện đại, Ban giám đốc đề ra các chiến lược cạnh tranh năng động, nhưng các thành viên trong công ty lại được bố trí và phân công công việc không phù hợp với khả năng, kiến thức và chuyên môn của họ, chắc chắn công ty đó sẽ thất bại. Do đó trong quá trình tổ chức tuyển dụng nhân sự cần có sự thiết kế công việc và phân công cho các nhân viên thực hiện công việc một cách chuẩn xác để đạt được kết quả cao.

Trong quá trình thực hiện công việc tuyển dụng, phần lớn nguyên nhân tạo ra việc tuyển người không phù hợp với yêu cầu của công ty, người được tuyển vào làm việc không đúng chuyên ngành của họ đều xuất phát từ công tác tổ chức tuyển dụng không hoàn hảo. Việc tổ chức tuyển dụng có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả đạt được trong quá trình tuyển dụng. Qua đó, có tác động đến toàn bộ quá trình hoạt động của doanh nghiệp, bởi vì công tác tổ chức tuyển dụng có hiệu quả thì quá trình tuyển dụng sẽ được diễn ra suôn sẻ và thuận lợi, người được tuyển vào cũng sẽ phù hợp với yêu cầu của công ty. Từ đó họ sẽ đóng góp công sức của mình để hoạt động công ty đạt được kết quả tốt hơn. Vì vậy, xem xét đánh giá công tác tổ chức tuyển dụng và tìm biện pháp để khắc phục những gì chưa tốt trong công tác tổ chức để kết quả đạt được tốt hơn là rất cần thiết đối với doanh nghiệp.

Là một doanh nghiệp hiện nay có vị trí rất quan trọng cả về mặt kinh tế và mặt xã hội, để giải quyết hài hòa được các lợi ích cũng như các mục tiêu của mình, công ty TNHH Thông Trúc Tùng đã nhiều lần cải tiến công tác tổ chức tuyển dụng tốt hơn để phù hợp với từng thời điểm tuyển dụng nhân sự cho công ty. Tuy nhiên việc cải tiến và chấn chỉnh đó chưa mang tính khoa học và chiến lược, vẫn còn những bất hợp lý không phù hợp.

Trong thời gian hiện nay công ty đã xây dựng cho mình những mục tiêu cụ thể mà mục tiêu trước tiên là “Cố gắng củng cố và hoàn thiện công tác tổ chức tuyển dụng nhân sự”. Vì có tổ chức tuyển dụng khoa học và hợp lý thì quá trình tuyển người sẽ được diễn ra suôn sẻ và thuận lợi. Người được tuyển vào sẽ phù hợp với yêu cầu và qui định của công ty. Đồng thời phát huy được năng lực của mình để phát triển công ty ngày càng tốt hơn.

Để đáp ứng được chiến lược kinh doanh trong thời gian tới và khắc phục những tồn tại còn đang thiếu sót trong quá trình tuyển dụng, việc hoàn thiện công tác tổ chức tuyển dụng là tất yếu khách quan và là nhu cầu cấp bách.

Nhận thức được tầm quan trọng của công tác tổ chức tuyển dụng nguồn nhân lực, cũng như xuất phát từ nhu cầu thực tế, tôi xin chọn đề tài : “ Một số giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty TNHH Thông Trúc Tùng”.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài :

Nghiên cứu những vấn đề lý luận về công tác tổ chức tuyển dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường.

Phân tích đánh giá thực trạng công tác tổ chức tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty TNHH Thông Trúc Tùng.

Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tổ chức tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty.

Những nội dung sẽ được nghiên cứu :

Khi tiến hành nghiên cứu đề tài : “Một số giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty TNHH Thông Trúc Tùng”, tôi nhận thấy bài báo cáo phải có sự liên hệ giữa lý thuyết đã học đến thực tiễn đã tiếp xúc. Do đó, nội dung nghiên cứu của đề tài cũng đi từ lý thuyết sang thực tiễn bao gồm :

Phần 1: Mở đầu Tầm quan trọng và tính cấp bách của đề tài. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài.

Những nội dung sẽ được nghiên cứu. Phương pháp nghiên cứu. Nguồn tư liệu và cơ sở được lựa chọn để nghiên cứu. Phần đóng góp của luận văn.

Phần 2 : Nội dung Chương 1 : Cơ sở lý luận chung Chương 2 : Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của công ty TNHH

Thông Trúc Tùng. Chương 3 : Một số giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức tuyển dụng

nguồn nhân lực tại công ty TNHH Thông Trúc Tùng. Kết luận và kiến nghị. Phương pháp nghiên cứu :

Do thời gian thực tập là hạn chế, nên tôi chọn phương pháp bàn giấy nghiên cứu là chủ yếu. Đồng thời sử dụng phương pháp định lượng để phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Ngoài ra tôi còn thu thập một số thông tin trên sách, các website có liên quan đến ngành và vấn đề nghiên cứu. Bên cạnh đó bài báo cáo cũng sử dụng phương pháp thực địa bao gồm : quan sát bằng cách thực tế thâm nhập, tìm hiểu quá trình công tác tổ chức tuyển dụng nhân sự của công ty. Đặc biệt là tiếp xúc, trò chuyện với một số nhân viên và trưởng phòng nhân sự.

Nguồn tư liệu và cơ sở được lựa chọn để nghiên cứu : Nguồn tư liệu :

Thông tin được cung cấp từ các bộ phận của công ty Một số website trên Internet Một số sách của các trường đại học.

Cơ sở được lựa chọn để nghiên cứu : Thâm nhập và tìm hiểu công tác tổ chức tuyển dụng tại công ty TNHH Thông

Trúc Tùng. Tiếp xúc thực tế với các nhân viên trong công ty để tìm hiểu.

Phần đóng góp của luận văn :

Hệ thống hóa và hoàn thiện một số vấn đề về lý luận liên quan đến công tác tổ chức tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty.

Giới thiệu một số kinh nghiệm của nước ngoài trong việc tổ chức công việc để học tập và tham khảo.

Phân tích đánh giá thực trạng công tác tổ chức tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty TNHH Thông Trúc Tùng, qua đó thấy được những tồn tại bất hợp lý và tìm ra nguyên nhân của những tồn tại đó.

PHẦN 2 : NỘI DUNG

I/ CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1 Khái niệm, bản chất và vai trò của công tác tổ chức tuyển dụng nguồn nhân lực1.1.1 Khái niệm công tác tổ chức tuyển dụng nguồn nhân lực

Có sách viết về tổ chức cho rằng : Trong các hoạt động về quản trị thì các quyết định là trung tâm, các hoạt động về hoạch định là để thiết lập mục tiêu và kế hoạch thực hiện nó. Tuy nhiên liên kết các bộ phận, các nguồn lực trong một thể thống nhất để thực hiện các chiến lược, sách lược, các kế hoạch đã đề ra thì không gì khác hơn đó là công tác tổ chức. Mặt khác muốn cho công việc hàng ngày diễn ra thuận buồm xuôi gió, được chuyên môn hóa và có hiệu quả cao chúng ta cần có một tổ chức mạnh. Như vậy tổ chức là một hoạt động cần thiết tất yếu để xây dựng cơ cấu, guồng máy nhằm đảm bảo cho các hoạt động quản trị đạt được mục tiêu của mình. Tổ chức cũng còn là việc lựa chọn những công việc, những nhóm và giao phó mỗi nhóm có một người chỉ huy với chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm cần thiết để thực hiện mục tiêu của tổ chức đã vạch ra. Với cách hiểu trên, công tác tổ chức trong một đơn vị thường được xem xét trên ba khía cạnh : tổ chức guồng máy, tổ chức công việc và tổ chức nhân sự.

Tổ chức guồng máy ( cơ cấu tổ chức) : Là tổng hợp các bộ phận(hoặc là các khâu) khác nhau, được chuyên môn hóa và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định được bố trí theo những cấp nhằm bảo đảm thực hiện các chức năng quản trị và phục vụ mục tiêu chung đã xác định.(Phan Thăng – Nguyễn Thanh Hội, trang 162, Trường Cao đẳng Bán Công Marketing)

Tổ chức công việc(thiết kế công việc) : Là việc phân công nhiệm vụ và phối hợp hoạt động của các nhân viên.

Tổ chức nhân sự (tổ chức cán bộ) : Xây dựng một đội ngũ cán bộ mạnh về chuyên môn, giỏi về nghiệp vụ, tinh thông về nghề nghiệp, đủ về số lượng, sẵn sàng

đồng tâm hiệp lực và với một tinh thần trách nhiệm cao để hoàn thành mọi nhiệm vụ được giao.(Phanh Thăng – Nguyễn Thanh Hội,Trang 208 sách Quản trị học của trường Cao đẳng Bán công Marketing).

Vậy qua cách nói trên, ta hiểu rằng : “Tổ chức là việc thiết lập các bộ phận trong tổ chức để đảm nhiệm các chức năng cần thiết , xác định nhiệm vụ cụ thể và hình thành mối quan hệ trong từng thời điểm cụ thể tương ứng với các mục tiêu đã đề ra”.( Phan Thăng – Nguyễn Thanh Hội, trang 158 sách quản trị học của Trường Marketing )

Cũng có sách khác cho rằng : Với chức năng hoạch định, nhà quản trị vạch ra mục tiêu, xây dựng chiến lược và kế hoạch hành động. Nhưng kế hoạch muốn thành công phải có quá trình thực hiện, chính chức năng tổ chức đảm nhận vai trò biến những mục tiêu và ý tưởng của hoạch định thành những kết quả cụ thể. Thực tế cho thấy, nếu tổ chức không tốt thì mọi kế hoạch đều có thể vô nghĩa. Do vậy, tổ chức là chức năng quản trị cần thiết cho tất cả hoạt động, tất cả các nhà quản trị dù ở cấp nào cũng phải nắm vững những nguyên tắc và phương pháp tổ chức.

Vậy : “ Tổ chức là một trong những chức năng chung của quản trị liên quan đến các hoạt động thành lập nên các bộ phận trong tổ chức bao gồm các khâu và các cấp, tức là quan hệ hàng ngang và hàng dọc để đảm nhận những hoạt động cần thiết, xác lập các mối quan hệ về nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm giữa các bộ phận đó.” (Trang 131 sách Quản trị học của trường Đại học Kinh tế ).Theo đó, tác giả Dương Hữu Hạnh cũng cho rằng “tổ chức” có hai ý nghĩa :

Việc quản trị các tài nguyên ( I’adminitration des resources) như thế nào để đạt được hiệu quả tối đa với việc sử dụng tài nguyên vật chất, nhân lực, tài chánh và thông tin tối thiểu. Có các kỹ thuật tổ chức (des techniques d’organisation) thuần lý, được gọi là “khoa học”.( Trang 347 sách Quản trị doanh nghiệp)

Việc quản trị nhân sự (I’adminnistration des homes) : có nghĩa là sử dụng có hiệu quả các tài nguyên nhân lực bằng cách chuyên môn hóa họ, bằng cách phân chia công việc (division du travail) và bằng cách tách biệt các nhiệm vụ. Mặt khác, các nhiệm vụ càng khác nhau trong tổ chức, nhân viên càng ít cảm thấy hội nhập vào tổ chức: người ta nói rằng những vấn đề tính hữu hiệu (problem d’effectivite), nghĩa là mức độ thỏa mãn của các thành viên trong tổ chức thuộc vào các kết quả đạt được. Bấy giờ, phải sử dụng kỹ thuật về tổ chức và quản trị ( chỉ đạo chung) để cải tiến bầu không khí của tổ chức và cải tiến mức độ kích thích hoạt động, nhưng các động lực làm thỏa mãn luôn biến chuyển, vì các ước muốn của các cá nhân biến đổi theo bầu văn hóa trong doanh nghiệp, thuộc vào trình độ giáo dục và mức độ thực hiện

các nhu cầu, theo ý nghĩa của nhà xã hội học Maslow.( Trang 347 sách Quản trị doanh nghiệp )

Việc “dùng người” vào đúng khả năng, vị trí và thời điểm ( a right man, the right place at the right time) trong doanh nghiệp là điều quan trọng . Thực vậy, một doanh nghiệp dù có tài sản lớn, thiết bị hiện đại, có chiến lược kinh doanh hữu hiệu… nhưng nếu sử dụng nhân sự không phù hợp với khả năng, năng khiếu, chuyên môn… sẽ dễ thất bại vì chính con người là yếu tố quyết định chủ yếu.( Dương Hữu Hạnh,trang 296 sách Quản trị doanh nghiệp ).

Do đó phẩm chất nhân viên là yếu tố quan trọng và tùy thuộc vào nhà quản trị cần phẩm chất gì nơi người tuyển chọn như cần kỹ năng về thương mại hoặc công việc đòi hỏi về khả năng học hỏi hay yếu tố nhân cách (personality) sẽ có phương pháp chọn lựa khác nhau. Như vậy : “việc tuyển chọn là việc chọn lựa các nhân viên phù hợp với tính chất của từng loại công việc”. Cần lưu ý là khả năng con người chỉ phát huy tối ưu khi bố trí họ vào đúng vị trí thích hợp. (Dương Hữu Hạnh, trang 296, sách Quản trị doanh nghiệp).

Với cách giải thích khác, tác giả Nguyễn Hữu Thân cũng cho rằng : Suy cho cùng một công ty thành công hay không chung quy cũng do chính sách “dùng người”, trong đó giai đoạn tuyển chọn người đúng khả năng vào làm việc là giai đoạn tuyên khởi hết sức quan trọng. Tuyển chọn nhân viên là hoạt động quan trọng trong quản trị. Một công ty dù có một khối tài sản lớn, máy móc thiết bị hiện đại, ban giám đốc đề ra các chiến lược cạnh tranh năng động, nhưng các thành viên trong công ty lại được bố trí vào các công việc không phù hợp với khả năng, năng khiếu, kiến thức và chuyên môn của họ, chắc chắn công ty đó sẽ thất bại. Ông cha ta đã từng nêu lên triết lý :” Thiên thời, địa lợi, nhân hòa”. Muốn cho yếu tố “nhân” ở đây được “hòa” thì ta cần phải biết ‘thuật chọn người”. Tuyển chọn người có khả năng và bố trí họ vào chức vụ hoặc công việc thích hợp với họ là tiền đề cơ bản của “thuật dùng người”. (Nguyễn Hữu Thân,trang 180, sách Quản trị nhân sự).

Qua các khái niệm trên, ta có thể rút ra và hiểu khái niệm Tổ chức tuyển dụng nguồn nhân lực là :

“ Tổ chức tuyển dụng nguồn nhân lực là thiết lập một bộ phận đảm nhiệm việc thiết kế công việc, tổ chức cán bộ, tổ chức bầu văn hóa của công ty để thực hiện nhiệm vụ tìm kiếm người có khả năng nhất , phù hợp nhất để giao phó cho một công việc, một chức vụ đang còn trống trong công ty. Đồng thời đánh giá các ứng viên theo nhiều tiêu thức khác nhau trên cơ sở yêu cầu của công việc hay chức vụ cần tuyển dụng để tìm được ứng viên phù hợp với những yêu cầu đã đặt ra trong quá trình tuyển dụng.”

1.1.2 Bản chất của công tác tổ chức tuyển dụng nguồn nhân lực.

Công tác tổ chức tuyển dụng nguồn nhân lực thực ra là để thực hiện mục tiêu đảm bảo có đủ nhân sự cho hoạt động của doanh nghiệp.

Do đó công tác tổ chức tuyển dụng nguồn nhân lực phải tạo nên một môi trường nội bộ thuận lợi cho mỗi cá nhân, mỗi bộ phận phát huy được năng lực và nhiệt tình của mình, đóng góp tốt nhất vào việc hoàn thành mục tiêu đã đề ra.

Kết hợp các thành viên để thực hiện công việc : khi các cá nhân cùng nhau tham gia và phối hợp hoạt động thì các công việc phức tạp và to lớn có thể được hoàn thành. Sự kết hợp nỗ lực có thể làm tăng lên sự đóng góp của mỗi cá nhân. Sức mạnh của tập thể thống nhất bao giờ cũng hoàn thành công việc tốt hơn là cá nhân thực hiện.

Phân công lao động : Trên cơ sở phân chia công việc theo chuyên môn cho các thành viên trong tổ chức để công việc tuyển dụng được thực hiện một cách suôn sẻ và có hiệu quả hơn. Nhân sự được tuyển vào cũng sẽ có chất lượng hơn.

Xác định hệ thống thứ bậc quyền lực : Công tác tổ chức tuyển dụng là để xác định rõ ràng người nào phụ trách lãnh đạo, người nào phụ trách thừa hành do người lãnh đạo phân công thực hiện. Có như vậy công việc tuyển dụng mới được thực hiện tốt. Quá trình tuyển dụng được diễn ra một cách minh bạch rõ ràng, người được tuyển vào thực sự là có tài có thể góp công sức phát triển doanh nghiệp tốt hơn.1.1.3. Vai trò của công tác tổ chức tuyển dụng nguồn nhân lực

Người ta thường nói rằng xác định được vấn đề là quan trọng, nhưng tổ chức giải quyết vấn đề còn quan trọng hơn nhiều. Điều này lại càng đúng khi mà con người không phải là máy móc và hoạt động có tổ chức của họ là yếu tố quyết định cho mọi sự thành công. Có thể nói không ngoa rằng mọi quyết định, mọi kế hoạch, mọi quá trình lãnh đạo và kiểm soát sẽ không trở thành hiện thực hoặc không có hiệu quả nếu không biết cách tổ chức khoa học việc thực hiện nó.( Phan Thăng- Nguyễn Thanh Hội,trang 160, sách Quản trị học của trường Cao đẳng Bán Công Marketing).

Công tác tổ chức tuyển dụng được thực hiện một cách khoa học trong việc xây dựng guồng máy sẽ đảm bảo nề nếp, quy củ, kỷ cương, tính tổ chức, tính kỷ luật, tính khoa học,tác phong công tác, sự đoàn kết nhất trí của các nhân viên, đồng thời phát huy được các năng lực sở trường của mỗi cá nhân và mỗi bộ phận trong đơn vị. Ngược lại khi công tác tổ chức thực hiện không khoa học, không mang tính hệ thống, không đủ năng lực chuyên môn có thể làm cho các hoạt động trong quá trình tuyển dụng sẽ kém hiệu quả, bất nhất, các nhân viên đùn đẩy trách nhiệm, tranh công đổ lỗi cho nhau, thiếu bản lĩnh không quyết đoán. Điều đó dẫn đến doanh nghiệp sẽ không tận dụng được cơ hội và thời cơ khi nó xuất hiện và lúng túng bị

động khi phải đối phó với các nguy cơ. Không biết cách tổ chức giải quyết công việc một cách khoa học có thể làm hỏng công việc, lãng phí các nguồn tài nguyên (nhân tài, vật lực…), đánh mất cơ hội làm cho tổ chức bị suy yếu. (Phan Thăng - Nguyễn Thanh Hội,trang 160, sách Quản trị học của trường Cao đẳng Bán Công Marketing).

Tổ chức tuyển dụng bảo đảm các mục tiêu và kế hoạch sẽ được triển khai vào thực tế. Đồng thời tổ chức còn tạo ra môi trường làm việc thích hợp cho các cá nhân và cho cả tập thể trong quá trình thực hiện những nhiệm vụ và chuyên môn của mình. Chính tổ chức tốt sẽ tạo ra các kỷ luật và trật tự trong hoạt động chung của con người.( Trang 133 sách Quản trị học của trường Đại học kinh tế).

Khi thiếu một cơ cấu tổ chức tuyển dụng hợp lý sẽ gây ra những vấn đề khó khăn, phức tạp cho công tác quản trị. Doanh nghiệp sẽ thiếu nhân lực, hoạt động của doanh nghiệp sẽ bị gián đoạn, có thể ảnh hưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Nếu có một cơ cấu tổ chức tuyển dụng hợp lý thì công việc thực thi các nhiệm vụ quản trị sẽ có hiện quả và từ đó mục tiệu chung của tổ chức sẽ được thực hiện.

Tổ chức tuyển dụng tốt sẽ có tác động tích cực đến việc sử dụng các nguồn lực một cách có hiệu quả nhất. Giảm thiểu những sai sót và những lãng phí trong hoạt động quản trị.

Khi công tác tổ chức được tiến hành dựa trên cơ sở khoa học và thực tiễn phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ đề ra sẽ tạo lập năng lực hoạt động mới, thúc đẩy kinh doanh phát triển, sẽ giúp cho việc sử dụng triệt để các nguồn lực, nhất là nguồn lực con người và nguồn lực tài chính như nguồn vốn, cơ sở vật chất kỹ thuật… Việc phân công lao động khoa học, phân quyền hợp lý và xác định tầm hạn quản trị phù hợp sẽ tạo điều kiện cho các nhà quản trị phát huy tốt năng lực, sở trường của họ từ đó nâng cao được năng suất lao động, hiệu quả công việc. Hơn nữa việc tổ chức khoa học sẽ tạo cho điều kiện doanh nghiệp mở rộng quy mô, đa dạng hóa tổ chức, nâng cao tính độc lập, tự chủ, sáng tạo cho đội ngũ lãnh đạo của doanh nghiệp.

1.2 Mục tiêu, nguyên tắc và chức năng của công tác tổ chức tuyển dụng nguồn nhân lực.

1.2.1 Mục tiêuXác định tính rõ ràng của mục tiêu : Bất kỳ một tổ chức nào cũng phải đề ra

một mục tiêu hết sức rõ ràng, một nhiệm vụ hoàn toàn cụ thể. Không thể vạch ra một kế hoạch tổ chức nào, không thể tiến hành một công tác tổ chức nào, nếu các cán bộ tổ chức và những người tham gia không biết cách hoàn toàn chính xác rằng họ sẽ đeo đuổi một mục tiêu nào. Cho nên việc đầu tiên của tổ chức là xác định

mục tiêu của tổ chức.(P.M.KÉC-GIEN-TXEP, Trang 22, sách Những nguyên lý của công tác tổ chức).

Xác định sự khác nhau của các nhiệm vụ tổ chức : Bất kỳ một nhân viên nào trong tổ chức, bất kỳ một tổ chức nào đều đặt ra cho mình một nhiệm vụ có tính chất hai mặt là nhiệm vụ cố định và nhiệm vụ biến động. Nhiệm vụ cố định biểu thị phương hướng hoạt động cố định của một tổ chức, nhiệm vụ biến động là những nhiệm vụ hàng ngày cần phải làm. Qua đó họ có thể vạch ra phương hướng cơ bản cho công tác của mình, phân rõ mục tiêu chủ yếu, nghĩa là yêu cầu tối đa phải cố gắng đạt tới. Họ đồng thời phải đặt ra cho mình một cách rõ ràng những nhiệm vụ cho thời gian trước mắt, nghĩa là những nhiệm vụ cụ thể hoàn toàn có thể thực hiện được trong tình hình hiện tại. Nói khác đi những nhiệm vụ và mục tiêu của một tổ chức phải được sắp xếp theo một tiến độ nhất định : nhiệm vụ cơ bản quyết định phương hướng hoạt động của tổ chức, có ảnh hưởng trực tiếp đến toàn bộ công tác và đến tính chất của từng nhiện vụ cụ thể. Mặt khác, những nhiệm vụ cụ thể chi tiết hơn phải có quan hệ mật thiết với mục tiệu cơ bản, với cương lĩnh tối đa, bởi vì chúng phải làm giảm bớt khó khăn trên con đường tiến đến lý tưởng đó. Thật vậy, người cán bộ tổ chức và những người tham gia vào một tổ chức không những cần phải thấy rõ những nhiệm vụ công tác của mình, mà còn cần sắp xếp những nhiệm vụ đó theo một tiến bộ đúng đắn để có thể thấy rằng nên bắt đầu từ đâu, chuyển tiếp qua đâu và phải tiến tới mục đích cơ bản cuối cùng nào.( P.M.KÉC-GIEN-TXEP,Trang 32, sách Những nguyên lý của công tác tổ chức).

Thiết kế công việc khoa học : tổ chức thiết kế công việc khoa học sẽ giúp cho các nhà quản trị tiết kiệm thời gian, công sức, nhân lực, nâng cao năng suất lao động, tránh những lao động những việc làm vô bổ không cần thiết, tránh sự nhàm chán chồng chéo và nhất là làm cho các công việc vốn phức tạp trở thành sự phối hợp chủ yếu của các công việc đơn giản, nhẹ nhàng, hấp dẫn và thích thú hơn. (Phan Thăng, Nguyễn Thanh Hội, trang 187 sách Quản trị học của trường Cao đẳng Bán công Marketing).

Phát huy hết được sức mạnh của các nguồn tài nguyên vốn có: Phát huy được tính năng động tự chủ và sáng tạo của mỗi cá nhân tham gia vào quá trình này. Tạo nên sự nhất trí, đồng tâm hiệp lực, cố gắng khắc phục khó khăn, tận dụng thời cơ thời điểm để hoàn thành công việc có hiệu quả hiệu suất cao nhất. (Phan Thăng- Nguyễn Thanh Hội, trang 187, sách Quản trị học của trường Cao đẳng Bán Công Marketing).

Tổ chức cán bộ : Vấn đề cán bộ là vấn đề quyết định đối với thành bại của mọi tổ chức. Làm thế nào để có một đội ngũ cán bộ mạnh về chuyên môn, giỏi về nghiệp vụ, tinh thông về nghề nghiệp, đủ về số lượng, sẵn sàng đồng tâm hiệp lực

và với một tinh thần trách nhiệm cao để hoàn thành mọi nhiệm vụ được giao… đó chính là những gì mà công tác cán bộ phải xây dựng và giải quyết ở mọi tổ chức. Không có đội ngũ cán bộ giỏi không thể nói đến chuyện quản trị tốt. Có đội ngũ cán bộ giỏi nhưng không biết sử dụng, bồi dưỡng, chiêu hiền đãi sĩ thì cũng coi như chẳng phát huy được nội lực của chính đội ngũ cán bộ.(Phan Thăng-Nguyễn Thanh Hội, trang 196, sách Quản trị học trường Cao đẳng Bán công Marketing).

Xây dựng nề nếp văn hóa lành mạnh : Phải đảm bảo sự phát triển toàn diện của mỗi cá nhân trong tổ chức. Tạo ra một môi trường có văn hóa tổ chức để mỗi cá nhân mỗi đơn vị có thể cống hiến nhiều nhất cho tổ chức, cho đất nước và cho xã hội. Động viên được sự tham gia nhiệt tình và có trách nhiệm của mỗi cá nhân trong tổ chức. (Phan Thăng- Nguyễn Thanh Hội, trang 200 sách Quản trị học của trường Cao đẳng Bán Công Marketing).1.2.2. Nguyên tắc

Xác định theo chức năng : Một vị trí công tác hay một bộ phận được định nghĩa càng rõ ràng theo kết quả mong muốn, các hoạt động cần tiến hành, các quyền hạn được giao và các mối liên hệ thông tin với các vị trí công tác hay các bộ phận khác, thì những người chịu trách nhiệm càng có thể đóng góp xứng đáng hơn cho việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức. (Trang 227, sách Quản trị học của trường Đại học kinh tế quốc dân).

Giao quyền theo kết quả mong muốn : Việc giao quyền là để trang bị cho người quản trị một công cụ thực hiện mục tiêu, và do đó quyền được giao cho từng người cần phải tương xứng với nhiệm vụ, đảm bảo cho họ khả năng thực hiện các kết quả mong muốn. (Trang 227, sách Quản trị học của trường Đại học kinh tế quốc dân).

Linh hoạt và thích nghi với môi trường : theo nguyên tắc này thì công tác tổ chức không được bảo thủ, trì trệ, quan liêu mà phải luôn linh hoạt, thích ứng với những thay đổi hay biến động của các yếu tố tác động. Tuy nhiên cần phải hiểu đúng sự thay đổi ở đây không phải là thay đổi toàn bộ mà đó chỉ là những thay đổi nhỏ trong cơ cấu để thích nghi với môi trường mới, để không bị môi trường đào thải. Sự linh hoạt được thể hiện trong việc thiết kế các công việc phù hợp với các đầu mối trung gian, số lượng cấp quản lý phải phù hợp và đảm bảo cho mỗi người một mức độ tự do sáng tạo để đạt được hiệu quả cao nhất và phát triển được tài năng của cán bộ, công nhân viên chức trong bộ phận thực hiện công tác tổ chức. Nói như vậy cơ cấu tổ chức không phải chịu sự chi phối của môi trường mà trong một chừng mực của sự thay đổi nó tác động vào môi trường theo những hướng nhất định phù hợp với mục đích của mình.

Bảo đảm tính hiệu quả quản lý : hiệu quả và hiệu lực luôn là mục đích và mục tiêu tiến tới của bất kỳ tổ chức nào. Công tác tổ chức luôn đặt ra cho mình những mục tiêu nhất định để đạt tới. Vì thế tổ chức phải :

Tăng cường sự lãnh đạo tập trung thống nhất ở người lãnh đạo cao nhất, phát huy được tính tích cực của các cơ quan quản lý ở các cấp, khiến cho họ tận tâm tận lực với công việc và phối hợp chặt chẽ với nhau trong công việc. Dựa trên nguyên tắc nâng cao hiệu quả quản lý để xác định biên chế tổ chức và chế độ quản lý. Đảm bảo phối hợp giữa các cấp một cách tốt nhất, phải lựa chọn phương thức truyền tin, trao đổi nghiệp vụ trong doanh nghiệp một cách nhanh nhất và phân công hợp lý để mỗi công việc điều có người phụ trách.

Gắn các cấp quản lý thành một dây xích, trách nhiệm, quyền hạn giữa các nhân viên gắn bó với nhau. Mỗi cấp chỉ một người ra lệnh, tránh mâu thuẫn và làm tổn hao công sức và phải tăng cường sự hợp tác trong bộ phận.

Gọn nhẹ, phải có định biên rõ ràng, tổ chức thực hiện công việc và biện pháp kiểm tra.

Tính hệ thống : tính hệ thống được thể hiện ở Tính tập hợp : Cơ cấu trong tổ chức doanh nghiệp phải do nhiều yếu tố khác

nhau như nhân lực, vật lực, thông tin… hợp thành. Tính liên hệ : Các yếu tố tạo nên tập hợp đó luôn có mối liên hệ với nhau.

Trong tổ chức các yếu tố luôn tác động qua lại, bổ sung cho nhau thành một tổng thể thống nhất. Yếu tố này chịu sự chi phối của yếu tố khác và ngược lại. Đôi khi sự tác động có thể dẫn đến sự xung đột, tuy nhiên sự xung đột đó lại là cơ sở để tạo ra một cái mới thích hợp hơn, đảm bảo tổ chức hoạt động tuyển dụng có hiệu quả.

Tính mục đích: Mọi tổ chức đều có một mục đích nhất định, rõ ràng. Mục đích của tổ chức tuyển dụng là đảm bảo cho quá trình tuyển dụng phải được diễn ra suôn sẻ và thuận lợi, đây là điều mà mọi người trong tổ chức đều cố gắng đạt đến.

Tính thích ứng với môi trường : mọi tổ chức luôn chịu sự tác động của hai môi trường là môi trường bên trong và môi trường bên ngoài. Trong đó môi trường bên ngoài luôn hình thành môi trường bên trong của doanh nghiệp, tác động lên môi trường bên trong và ảnh hưởng gián tiếp đến doanh nghiệp. Song doanh nghiệp chỉ có thể tác động đến môi trường bên trong mà không thể (hoặc chí ít) tác động làm biến đổi môi trường bên ngoài, mà nó chỉ thay đổi cho thích ứng với trước những thay đổi môi trường bên ngoài, từ đó điều chỉnh và tác động đến môi trường bên trong.

Tính chỉnh thể : các yếu tố tổ chức nên doanh nghiệp kết hợp với nhau một cách hữu cơ, phát huy hiệu quả của một chỉnh thể, đó không phải dàn trải hoặc cộng lại một cách giản đơn.

Để đảm bảo được các nguyên tắc trên, công tác tổ chức của doanh nghiệp cẩn phải : Tăng cường được mối liên hệ dọc và ngang, mỗi nhân viên trong tổ chức không chỉ phục tùng sự lãnh đạo thống nhất vừa phải có tính linh hoạt, chủ động, tích cực để đạt được hiệu quả của chỉnh thể. Sự phục tùng thể hiện sự chấp hành nội qui, quy định từ trên đưa xuống tạo nên một tổng thể thống nhất. Tuy nhiên sự phục tùng trên cơ sở linh hoạt bởi lẽ không phải lúc nào mọi sự vật cũng như nhau mà luôn biến động, vì thế trong quá trình áp dụng các nhân viên cần phải có sự linh hoạt cao.

Tính tối ưu : Tức là bộ máy quản trị phải đảm bảo ít khâu, ít cấp nhất mà vẫn giải quyết được mọi công việc. Khâu quản trị phản ánh sự phân chia chức năng quản trị theo chiều ngang, còn cấp quản trị thể hiện sự phân chia chức năng quản trị theo chiều dọc. Giữa các khâu và các cấp quản trị đều phải thiết lập mối quan hệ hợp lý để có thể giải quyết mọi công việc của doanh nghiệp một cách hiệu quả nhanh chóng, tránh tình trạng chồng chéo trong việc ra quyết định, mất nhiều thời gian trong việc truyền đạt các thông tin cho các bộ phận cần thiết. Cấu trúc tổ chức hợp lý sẽ mang đến tính năng động cao, hoạt động kinh doanh được tiến hành nhịp nhàng ăn khớp giữa các bộ phận, các khâu trong doanh nghiệp.

Đáp ứng yêu cầu của chiến lược kinh doanh : Trong tổ chức hoạt động kinh doanh, mỗi bộ phận và cá nhân đều tồn tại khách quan và cần thiết, do việc tham gia thực hiện các chức năng của tổ chức. Nói cách khác sự lựa chọn mô hình, phân công, phân quyền hay giao trách nhiệm cho các bộ phận, cá nhân… đều phải xuất phát từ việc thực hiện chức năng, thực hiện các mục tiêu đã định. Cụ thể, trong quá trình hoạch định đã xác định được các mục tiêu mà doanh nghiệp cần phải phấn đấu hoàn thành cũng như những biện pháp để đạt được những mục tiêu đó thì vấn đề tiếp theo là ai thực hiện? Lúc này các nhà quản trị phải xem xét nên giao những công việc đó cho những ai và người nào làm việc gì, giữ chức vụ gì, rồi nhà quản trị lại phân chia các thành viên trong doanh nghiệp thành các nhóm người (bộ phận ) theo những mục tiêu nào, trong nhóm sẽ có bao nhiêu người và những loại người nào (xét về trình độ chuyên môn, tay nghề…). Việc lựa chọn và phân chia công việc phụ thuộc phần lớn vào các chức năng mà doanh nghiệp cần thực hiện.

Chiến lược kinh doanh đã bao quát nhiệm vụ và chức năng của doanh nghiệp trong từng thời kỳ, chính vì vậy mà tổ chức phải đi theo và đáp ứng yêu cầu của chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh phải là cái có trước tổ chức, điều đó không có nghĩa là các doanh nghiệp chỉ xây dựng chiến lược khi chưa có một cấu

trúc tổ chức. Mối quan hệ giữa chiến lược và tổ chức được thể hiện ở chỗ với mỗi chiến lược kinh doanh nhất định, tổ chức phải có sự thay đổi điều chỉnh sao cho luôn phù hợp và đáp ứng được yêu cầu của chiến lược. Một cấu trúc hiệu quả không bao giờ là tĩnh lại, không thể có một cấu trúc nào là tốt nhất, duy nhất có thể vận hành tốt trong mọi tình huống, trong mọi hoàn cảnh. Đây là nguyên tắc rất quan trọng và cơ bản trong việc hình thành cơ cấu tổ chức. Nếu vi phạm nguyên tắc này chắc chắn sẽ dẫn đến sự suy giảm của tổ chức và gây ra sự chồng chéo, trùng lặp hoặc bỏ trống chức năng, nhiệm vụ giữa các bộ phận và cá nhân trong tổ chức.

Hoàn thiện không ngừng : Ngày nay chúng ta đang sống trong một kỷ nguyên mà những thay đổi trên tất cả mọi phương diện của đời sống xã hội diễn ra với một tốc độ vũ bảo. Peter F.Drucker đã gọi thời đại chúng ta là “thời đại bão táp”. Trong thời đại nền kinh tế thế giới đang được toàn cầu hóa một cách mạnh mẽ và trong tương lai gần sẽ không còn công nghệ hay sản phẩm quốc gia, công ty quốc gia hay các ngành kinh doanh…Tài sản quan trọng nhất của mỗi quốc gia, mỗi tổ chức là các kỹ năng quản trị và sáng kiến của các thành viên của nó… Các tổ chức, các công ty, các doanh nghiệp sẽ trở thành mạng lưới toàn cầu, hoạt động trong một môi trường cạnh tranh toàn cầu… Trong bối cảnh đó, các tổ chức và các nhà quản trị cần hoạch định chiến lược, ủy quyền tối đa, đổi mới liên tục về nhận thức, hành động để thích nghi và phát triển bền vững trong một thế giới luôn thay đổi.( trang 78, sách Quản trị học của trường Đại học kinh tế quốc dân).

Tiết kiệm và hiệu quả : Là nguyên tắc quy định mục tiêu của tổ chức, bao gồm cả hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội, nguyên tắc tiết kiệm và hiệu quả đòi hỏi người quản trị phải có quan điểm hiệu quả đúng đắn, biết phân tích hiệu quả trong từng tình huống khác nhau, biết đặt lợi ích của tổ chức lên trên lợi ích cá nhân, từ đó ra các quyết định tối ưu nhằm tạo được các thành quả có lợi nhất cho nhu cầu phát triển của tổ chức. (trang 79, sách Quản trị học của trường Đại học kinh tế quốc dân).

Chuyên môn hóa : Nguyên tắc chuyên môn hóa đòi hỏi tổ chức phải được thực hiện bởi những người có chuyên môn, được đào tạo, có kinh nghiệm và khả năng điều hành để thực hiện các mục tiêu của tổ chức một cách có hiệu quả. Để có được phẩm chất và năng lực này đòi hỏi tổ chức phải nỗ lực không ngừng. Những kiến thức lý thuyết giúp cho việc tư duy có hệ thống, còn những kinh nghiệm thực tế có thể tự tích lũy bằng kinh nghiệm của bản thân, đây là cơ sở của việc nâng cao hiệu quả hoạt động của các tổ chức. Bởi vậy những người hoạt động trong guồng máy hệ thống phải nắm vững chuyên môn nghề nghiệp ở vị trí công tác của mình, mặt khác họ phải ý thức mối quan hệ của họ với những người khác và bộ phận khác thuộc bộ máy chung của cả tổ chức. Mỗi quan hệ phụ thuộc của mỗi bộ phận và

nhân viên thừa hành nhất thiết phải được xác định rõ ràng, cần phải phân cấp và phân bổ hợp lý các chức năng quản trị, bảo đảm sự cân xứng giữa các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, lợi ích của các bộ phận quản trị. Điều đó cho phép cán bộ độc lập giải quyết công việc thuộc phạm vi chức năng của mình.( Trang 76, sách Quản trị học của trường Đại học kinh tế quốc dân.).

Tuân thủ luật pháp và thông lệ xã hội : hệ thống pháp luật được xây dựng trên nền tảng của các định hướng chính trị, nhằm qui định những điều mà các thành viên trong xã hội không được làm và là cơ sở để chế tài những hành động vi phạm các mối quan hệ xã hội mà pháp luật bảo vệ1.2.3. Chức năng

Chức năng tổ chức tuyển dụng là hoạt động nhằm thiết lập một hệ thống các vị trí cho mỗi cá nhân và bộ phận sao cho các cá nhân và bộ phận có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Công tác tổ chức tuyển dụng được bắt đầu từ việc phân tích mục tiêu chiến lược của tổ chức, sau đó là xác định và phân loại các hoạt động cần thiết để thực hiện mục tiêu, thiết kế các công việc phân công cho các nhân viên để thực hiện các hoạt động, xác định vị trí của từng bộ phận và cá nhân trong đó bao gồm cả vấn đề phân cấp, phân quyền và trách nhiệm của từng bộ phận, đảm bảo nguồn nhân lực cho hoạt động doanh nghiệp. Với chức năng tạo khuôn khổ cơ cấu và nhân lực cho quá trình triển khai các kế hoạch, công tác tổ chức tuyển dụng nguồn nhân lực có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, quyết định phần lớn sự thành bại của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có công tác tổ chức tuyển dụng tốt, quá trình tuyển dụng được thuận lợi,tuyển được nguồn nhân lực tốt sẽ hoạt động có hiệu quả trong mọi tình huống phức tạp

1.3. Cơ sở khoa học.

Khả năng về nguồn lực : Nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm nhân lực và vật lực là yếu tố cần cân nhắc khi xây dựng cơ cấu tổ chức. Mỗi cơ cấu cần có những chi phí hoạt động và những con người hoạt động trong cấu trúc tổ chức của nó. Điều này đòi hỏi khi xây dựng cơ cấu tổ chức phải tính toán và phân tích kỹ càng các yếu tố nguồn lực để có thể chọn lựa chính xác mô hình hoạt động, bảo đảm hiệu quả và tiết kiệm.

Chức năng quyền hạn và nhiệm vụ của các nhân viên : Một tổ chức giữ được cân bằng tốt nếu có khả năng tập trung ở cấp cao quyền ra các quyết định chiến lược và chính sách nhằm tạo khuôn khổ thống nhất cho hoạt động của toàn tổ chức . Một khi các quyết định chiến lược và chính sách đã được đề ra ở cấp cao nhất, các quyết định tác nghiệp sẽ được ủy quyền cho các bộ phận. Quyết định những nhiệm

vụ có thể ủy quyền và kết quả cần đạt được. Những công việc nào người quản trị phải tự gánh vác? Những công việc nào có thể giao cho cấp dưới? Khi thực hiện ủy quyền, những mục tiêu cần đạt được là gì? Và để thực hiện mục tiêu, người được ủy quyền cần phải có những quyển hạn nào? Phải đảm bảo rằng mỗi cá nhân đều có trách nhiệm đạt được những mục tiêu nhất định và họ sẽ được trao quyền hạn cần thiết để thực hiện điều đó.

Kết hợp nổ lực của các thành viên : khi các cá nhân cùng nhau tham gia và phối hợp hoạt động thì nhiều công việc phức tạp và to lớn có thể được hoàn thành. Sự kết hợp các nổ lực sẽ làm tăng lên sự đóng góp của mỗi cá nhân. Sức mạnh của một tập thể thống nhất bao giờ cũng lớn hơn của một cá nhân riêng lẻ.

Hoàn cảnh khách quan về bên trong và bên ngoài tổ chức : hoàn cảnh bên ngoài của một công ty có thể là một trong ba loại hình : ổn định, thay đổi và xáo trộn. Một hoàn cảnh ổn định là một hoàn cảnh không có hay có ít những thay đổi đột biến ít có sản phẩm mới, nhu cầu thị trường ít thăng trầm, luật pháp liên quan đến hoạt động kinh doanh ít thay đổi, khoa học kỹ thuật mới ít xuất hiện…Tình hình kinh tế xã hội trên toàn cầu hiện đại với sự thay đổi nhanh chóng về khoa học kỹ thuật cho thấy hiện nay khó để có một hoàn cảnh ổn định cho các công ty. Tuy nhiên không phải không có những công ty đã giữ nguyên bộ máy của họ trải qua hàng trăm năm với sản phẩm đặc quyền truyền thống của họ. Trái lại một hoàn cảnh thay đổi là một hoàn cảnh trong đó có sự thay đổi thường xuyên xảy ra đối với các yếu tố đã kể ở trên. Trong hoàn cảnh này các nhà quản trị phải thay đổi bộ máy tổ chức của họ theo các thay đổi đó. Nói chung đó là những thay đổi có thể dự báo trước và không gây bất ngờ. Để thích nghi với các hoàn cảnh khác nhau đó, cơ cấu tổ chức của công ty sẽ phải thay đổi để phù hợp.

Con người : Cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến công tác tổ chức. Loại cá nhân có ảnh hưởng trước hết đối với công tác tổ chức là nhà quản trị cấp cao. Sở thích, thói quen, quan niệm riêng của họ thường để dấu ấn trên cách thức tổ chức của doanh nghiệp mà họ phụ trách. Ngoài các nhà quản trị, cơ cấu tổ chức thường cũng phải phù hợp với các đặc điểm về trình độ, về tác phong làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp.

Tiến bộ khoa học kỹ thuật : Cách mạng khoa học kỹ thuật là một yếu tố thúc đẩy phát triển xã hội rất mạnh trong thời đại hiện nay. Thật hiếm có một lĩnh vực nào trong xã hội loài người lại không chịu sự tác động của các yếu tố này. Trong lĩnh vực tổ chức cũng vậy, tiến bộ của khoa học kỹ thuật có ảnh hưởng rất lớn đến toàn bộ tiến trình tổ chức ở mọi doanh nghiệp. Với sự tiến bộ vượt bậc của ngành điện tử, tin học và truyền thông, có thể nói không có công tác tổ chức nào mà không chịu ảnh hưởng của những yếu tố phát triển như vũ bão này. Không chỉ có

vậy tiến bộ khoa học kỹ thuật còn làm thay đổi tận gốc rễ các quá trình tổ chức. Nghiên cứu và tìm ra phương pháp ứng dụng khoa học kỹ thuật để hoàn thiện công tác tổ chức, thực hiện và kiểm soát công tác tổ chức đó là một trong những nhiệm vụ quan trọng ở mọi doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay.

1.4. Nội dung và hình thức của công tác tổ chức tuyển dụng nguồn nhân lực1.4.1. Nội dungXác định mục tiêu, chức năng và nhiệm vụ mà công tác tổ chức cần hướng tới

và đạt được. Mục tiêu của công tác tổ chức tuyển dụng nguồn nhân lực phải thống nhất với mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Xác định cơ cấu tổ chức theo khâu và cấp quản lý, phụ thuộc vào qui mô của bộ máy tổ chức, hệ thống các chức năng nhiệm vụ đã xác định và việc phân công hợp tác lao động giữa các nhân viên sao cho cơ cấu trở nên đơn giản, gọn nhẹ và có hiệu lực để đảm bảo cho công tác này làm việc tối ưu, mang lại hiệu quả cao cho quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực. Trong cơ cấu tổ chức có hai nội dung thống nhất nhau, đó là khâu quản lý và cấp quản lý.

Xác định mô hình tổ chức: Mô hình tổ chức là sự định hình các quan hệ của một cơ cấu quản lý trong đó xác định các cấp, các khâu, mối liên hệ thống nhất giữa chúng trong một hệ thống quản lý về truyền thống có mô hình tổ chức theo kiểu trực tuyến, theo kiểu chức năng, theo kiểu tham mưu và phối hợp giữa chúng.

Hoàn thiện công tác tổ chức cán bộ : Bao gồm việc tuyển dụng cán bộ, sử dụng cán bộ, di chuyển cán bộ, trả công cho cán bộ và phát triển cán bộ.

Tổ chức thiết kế công việc sao cho quá trình tuyển dụng được thực hiện có hiệu quả mà doanh nghiệp vẫn tiết kiệm được thời gian, công sức, nhân lực, nâng cao năng suất lao động. Các nhân viên hiểu được công việc cần phải làm của họ. Thời gian thực hiện và kết thúc. Các nhân viên hiểu được trách nhiệm và bổn phận của mình.

1.4.2. Hình thức.

Công tác tổ chức tuyển dụng được thực hiện theo hình thức phối hợp và tập trung :

Cấp lãnh đạo

Người lãnh đạo thực hiện tất cả các chức năng quản lý một cách tập trung và thống nhất và chịu hoàn toàn trách nhiệm công việc mà mình đang đảm nhiệm.

Các mối liên hệ giữa các cấp là mối liên hệ đường thẳng.

Các nhân viên thực hiện nhiệm vụ chỉ nhận mệnh lệnh do một người chỉ huy đưa xuống và chỉ thi hành mệnh lệnh của người đó.

Người phụ trách chịu trách nhiệm hoàn toàn về kết quả công việc của những người dưới quyền mình.

Ưu điểm của hình thức này :

Các nhân viên chỉ chịu sự chỉ huy của một người duy nhất, do đó họ không bị phân tán bởi các mệnh lệnh của các cấp chỉ huy khác. Hình thức thực hiện này gọn, nhẹ nên có thể nhanh chóng tận dụng các cơ hội của thị trường, vì nó linh hoạt, chi phí sử dụng cho hình thức này thấp, ít và có thể mang lại hiệu quả cao.

Việc kiểm soát điều chỉnh các nhân viên, các hoạt động bên trong tổ chức rất dễ dàng, có thể hạn chế đến mức thấp nhất tình trạng quan liêu giấy tờ. Sự đơn giản cho hình thức này cho phép loại trừ những rắc rối trong hợp tác giữa các nhân viên với nhau. Do có nhiều ưu điểm trên nên hình thức này luôn có sự vượt trội hơn các hình thức phức tạp khác.

Nhược điểm :

Mỗi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau.

Không tận dụng được các chuyên gia có trình độ cao về các chức năng quản trị.

Có sự ngăn cách giữa các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp và thiếu sự phối hợp giữa chúng.

Có khó khăn trong việc khuấy động sự sáng tạo.

1.5. Phương pháp và quy trình tổ chức tuyển dụng nguồn nhân lực

Nhân viênNhân viênNhân viênNhân viên

1.5.1. Phương phápChuyên môn hóa công việc : Chia nhỏ công việc và chuyên môn hóa công

việc ấy. Việc chia nhỏ công việc để chuyên môn hóa công việc mang lại một hệ quả là tăng năng suất làm việc lên nhiều lần, thời gian hoàn thành công việc được rút ngắn đáng kể. Tuy nhiên việc chia công việc thành những phần càng nhỏ bao nhiêu thì càng có khả năng làm cho công việc đơn điệu bấy nhiêu. Hậu quả của việc chuyên môn hóa công việc đến mức cao độ thái quá đã làm cho người lao động nhàm chán, không hứng thú, thậm chí là chống lại. Tuy nhiên việc chuyên môn hóa công việc đến mức hợp lý đã và vẫn sẽ là một phương pháp tổ chức công việc có hiệu quả.(Phan Thăng – Nguyễn Thanh Hội, trang 188 sách Quản trị học của trường Cao đẳng Bán công Marketing).

Xoay vòng công việc : Một trong những phương pháp khắc phục sự nhàm chán đơn điệu của phương pháp chuyên môn hóa thái quá đó là thiết kế công việc xoay vòng. Điều đó có nghĩa là công việc đưa chia ra làm nhiều phần việc để tiện chuyên môn hóa. Những người thừa hành sẽ lần lượt làm việc theo một chu kỳ thời gian nhất định ( thường là hai hay ba tháng) để hoàn thành từng loại công việc một. Có hai loại xoay vòng công việc, đó là xoay vòng theo chiều dọc và xoay vòng theo chiều ngang. Xoay vòng theo chiều dọc có thể gây ra cảm giác thăng và giáng cấp. Thông thường người ta có thể xoay vòng công việc theo chiều ngang. Việc xoay vòng thái quá cũng có thể gây ra việc không chú tâm vào một công việc cụ thể nào đó và không nâng cao được trình độ chuyên môn hóa trong một lĩnh vực nào cả. Việc thiết kế công việc xoay vòng thường thích hợp với những công việc không khác biệt quá xa về mặt năng lực chuyên môn nghiệp vụ, nhưng đủ sự khác biệt để tạo nên sự phong phú và hấp dẫn của công việc mới.(Phan Thăng- Nguyễn Thanh Hội, trang 189, sách Quản trị học của trường Cao đẳng Bán công Marketing)

Mở rộng công việc : Một khi nhận thấy công việc là đơn điệu và nhàm chán thì nhà tổ chức thiết kế công việc quản trị cần phải mở rộng phạm vi để làm cho công việc đa dạng, hấp dẫn và lôi cuốn hơn. Tuy nhiên một công việc mà tồi tệ mà lại mở rộng thêm thì lại càng làm cho công việc tồi tệ hơn. Như vậy quan niệm thiết kế bằng cách mở rộng công việc chỉ hợp lý khi tận dụng được năng lực , sở trường, hiệu quả làm việc của những người thừa hành và tránh cho họ bị mệt mỏi, nhàm chán, đơn điệu trong công việc.(Phan Thăng- Nguyễn Thanh Hội, trang 189, sách Quản trị học của trường Cao đẳng Bán Công Marketing).

Làm phong phú công việc : Làm phong phú công việc là cách tăng thêm về chiều sâu của công việc. Làm phong phú công việc cho phép những người lao động kiểm soát nhiều hơn chính những công việc của mình. Điều này cho phép những người thừa hành được giám sát một số công việc điển hình của họ (như hoạch định

chi tiết và đánh giá việc làm của chính mình). Những việc làm theo kiểu thiết kế làm phong phú công việc sẽ cho phép người lao động sẽ hoàn thành trọn vẹn những hoạt động của họ cùng với sự tự do, độc lập và trách nhiệm. Chính điều này cũng sẽ cung cấp thông tin phản hồi đến mức mỗi cá thể có thể đánh giá và điều chỉnh việc thực hiện công việc của chính mình. Quản trị những “việc làm phong phú” không phải là dễ dàng. Nó sẽ là thích hợp đối với những công việc tương đối độc lập và hoàn chỉnh. Điều mấu chốt để quản lý những công việc này là kết quả cuối cùng của những công việc ấy phải đánh giá và kiểm soát được.(Phan Thăng- Nguyễn Thanh Hội, trang 190, sách Quản trị học của trường Cao đẳng Bán công Marketing)

Tổ đội lao động : khi công việc được thiết kế cho tổ đội hơn là cá nhân thì lúc đó xuất hiện khái niệm tổ đội lao động. Tổ đội lao động sẽ là phù hợp với các công việc cần sự phối hợp chung hơn là sự thực hiện riêng rẽ của mỗi người. Có hai loại tổ hợp lao động là tổng hợp và tự quản. Trong cách thiết kế tổ đội lao động tổng hợp thì một số lớn các thao tác được hợp lại thành một nhóm, và nhóm sẽ giải quyết việc phân định giao việc rõ ràng cho các thành viên và trách nhiệm của họ để xoay vòng công việc như các thao tác đòi hỏi. Tổ đội sẽ tự giám sát các hoạt động của cả nhóm. Tổ đội tự quản được hội nhập theo chiều dọc nhiều hơn và có sự lựa chọn theo ý mình rộng rãi hơn so với tổ đội tổng hợp. Tổ đội tự quản được giao mục tiêu để đạt tới và khi đó họ sẽ tự do xác định việc giao việc, nghỉ ngơi, thủ tục thanh tra,…Thậm chí ở tổ đội tự quản hoàn toàn họ có quyền lựa chọn thành viên và có những thành viên đánh giá việc hoàn thành công việc của một thành viên khác. Hệ quả là những việc thanh tra, giám sát trở nên ít quan trọng hơn và thậm chí đôi khi có thể là không cần thiết. Nhiều xí nghiệp công ty áp dụng cách thức tổ chức công việc này đã phát huy cao độ được tính độc lập tự chủ sáng tạo của những người làm việc và tạo ra sự thi đua giữa các tổ đội với nhau. (Phan Thăng- Nguyễn Thanh Hội,trang 190, sách Quản trị học của trường cao đẳng Bán công Marketing).

1.5.2. Quy trình

Xác định mục tiêu và nội dung cần đạt được : Xác định mục tiêu : Các mục tiêu đưa ra phải xác định rõ thời hạn thực hiện

và được lượng hóa đến mức cao nhất có thể. Có hai loại mục tiêu là mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng. Những loại mục tiêu định lượng có vẻ rõ ràng hơn và dễ thực hiện hơn. Mục tiêu được xác định phải có sự liên quan đến hiệu quả hoạt động của công tác tổ chức tuyển dụng.

Xác định nội dung : Một khi mục tiêu đã được xác định , thì vấn đề kế tiếp là xây dựng nội dung của từng công việc để thực hiện mục tiêu đã xác định. Cần cụ thể về những vấn đề sau :

Xác định nội dung và mục tiêu công việc cần đạt được

Thu thập thông tin

Kiểm tra kết quả

Thiết kế và phân chia công việc

Phân tích khả năng thực hiện công việc

Làm cái gì? Ai ( hoặc bộ phận nào làm) ? Làm với ai (hoặc bộ phận nào) ? Làm ở đâu ?

Làm trong bao lâu ? Cái gì cần phải đạt được ? Những nguồn tài nguyên nào được sử dụng ? Trách nhiệm và quyền hạn cụ thể của những người có liên quan là gì ?

v.v…Thu thập thông tin :Cần phải xác định các thông tin sau đây :

Thông tin nội bộ : Máy móc thiết bị, chi phí, nguồn nhân lực bên trong để phục vụ cho công tác tổ chức tuyển dụng.

Thông tin phản hồi : Thông tin của các nhân viên từ các bộ phận khác, người thực hiện, từ cấp trên chỉ đạo xuống..

Thông tin về môi trường : Tình hình môi trường kinh doanh (chính sách, thời tiết, khí hậu, đối thủ cạnh tranh…).Phân tích khả năng thực hiện :Theo dõi và xem xét trình độ năng lực của từng nhân viên, từ đó sắp xếp công việc, phân công hợp lý khả năng thực hiện công việc của từng nhân viên. Để công việc có thể được hoàn thành đúng thời hạn và kết quả đạt được sẽ rất cao.Thiết kế và phân chia công việc :Sau khi xác định khả năng thực hiện công việc của các nhân viên.Tùy theo hoàn cảnh thực tế của bộ phận, cấp lãnh đạo sẽ thiết kế công việc theo phương pháp xoay vòng công việc hoặc mở rộng công việc để phân chia công việc cho các nhân viên thực hiện.Kiểm tra kết quả thực hiện : Theo dõi quá trình thực hiện công việc của các nhân viên, kiểm tra lại kết quả đạt được. Từ đó rút ra kinh nghiệm cho các công tác lần sau.1.6. Phương hướng nâng cao hiệu quả

1.6.1. Phương hướng 1Phương hướng tương tự : Đây là phương hướng hình thành công tác tổ chức

công việc mới dựa vào việc thừa kế những kinh nghiệm đã thành công và gạt bỏ những yếu tố bất hợp lý của công tác tổ chức đã thực hiện trước. Công tác tổ chức trước có một số yếu tố tương tự với những yếu tố của công tác tổ chức sắp thực hiện.

Cơ sở của phương hướng này là để xác định sự tương tự là do sự phân loại công việc căn cứ vào những dấu hiệu nhất định( chẳng hạn tính đồng nhất về kết quả cuối cùng của công tác tổ chức tuyển dụng ( mong muốn đối tượng được tuyển

dụng là phù hợp với nhu cầu của công ty, quy trình thực hiện tuyển dụng…), tính đồng nhất về chức năng quản trị được thực hiện, sự tương tự về khoa học kỹ thuật, về lãnh thổ, về kết cấu hạ tầng…

Ưu điểm nổi bật của phương hướng này là quá trình thực hiện công tác tổ chức tuyển dụng sẽ nhanh, chi phí để thiết kế cơ cấu ít, kế thừa được những kinh nghiệm quí báu của công tác tổ chức trước. Hạn chế của phương hướng này là đôi khi lại lặp lại một cách máy móc, thiếu phân tích tình hình thực tế khi thực hiện công tác tổ chức mới.

1.6.2. Phương hướng 2.Loại bỏ các giới hạn là việc cho phép những người làm các công việc đơn

điệu, lặp đi lặp lại được phép ra khỏi công ty khi họ hoàn thành các tiêu chuẩn công việc hoặc định mức. Hoặc họ có thể giúp đỡ các nhân viên khác cùng nhau hoàn thành công việc tốt hơn, hoặc họ có thể nhờ sự trợ giúp từ bên ngoài, học hỏi và rút ra kinh nghiệm rừ những người khác, hoặc các nhân viên có thể tự do sáng tạo thực hiện công việc theo cách của mình để hoàn thành công việc tốt hơn. Việc cho phép nhân viên cấp dưới tự do sáng tạo phong cách làm việc để hoàn thành nhiệm vụ sẽ tạo cho họ một cảm giác thoải mái, không gò bó, thúc đẩy họ có những sáng kiến tốt hơn để hoàn thành nhiệm vụ. Đó cũng là phần thưởng xứng đáng cho những nỗ lực của họ khi phải đối mặt với những công việc đơn điệu , nhàm chán.

1.6.3. Phương hướng 3.Công tác tổ chức tuyển dụng muốn phát triển tốt hơn cần phải quán triệt và

thực hiện đường lối chính sách chế độ của Đảng và Nhà nước, của cấp trên về tổ chức thực hiện công việc. Đội ngũ những người lao động quản lý là yếu tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp. Muốn có một đội ngũ cán bộ quản lý tốt, doanh nghiệp cần phải:

Lựa chọn cán bộ quản lý : Đây là công việc nhằm hoàn thiện công tác tổ chức. Mỗi một bộ phận đều có công tác tổ chức công việc riêng, công tác tổ chức tuyển dụng nguồn nhân lực cũng vậy, việc lựa chọn một cán bộ quản lý phải phù hợp với trình độ của người quản lý, đồng thời phải thích hợp đối với cơ cấu tạo điều kiện cho người quản lý phát huy được tính tự chủ, tính năng động, đồng thời tạo điều kiện thuận lợi cho công tác tổ chức hoạt động được linh hoạt có hiệu quả. Để đảm bảo cho việc lựa chọn cán bộ quản lý, doanh nghiệp cần phải xây dựng chức danh và tiêu chuẩn cán bộ giúp cho việc quản lý và lựa chọn cán bộ được thuận lợi.

Tuyển dụng : Nhân lực được coi là yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh. Nó là yếu tố không thể thiếu của hoat động sản xuất kinh doanh. Để việc tuyển dụng hoạt động có hiệu quả thì phải tuyển đúng người vào công việc phù hợp với khả năng của người lao động. Có như vậy thì công tác tổ chức tuyển dụng được

thực hiện mới có hiệu quả. Người được tuyển vào có trình độ cao, có nhiều kinh nghiệm, phù hợp với công việc tuyển dụng, thì chắc chắn người đó sẽ thực hiện tốt công tác tuyển dụng.

Công tác : Ngày nay với sự phát triển như vũ bão của công nghệ thông tin, khoa học kỹ thuật, cho nên để doanh nghiệp không bị tụt hậu thì phải áp dụng những thành tựu của khoa học kỹ thuật vào sản xuất cũng như công tác tổ chức tuyển dụng. để làm được việc đó thì cán bộ quản lý phải là người hiểu biết về chuyên môn và ứng dụng kịp thời sự thay đổi của khoa học kỹ thuật vào quản lý. Do vậy, cán bộ quản lý phải được đào tạo và đào tạo lại một cách thường xuyên. Để công tác đào tạo có hiệu quả phải chú ý đến việc phân loại cán bộ quản lý để xây dựng nội dung, nhu cầu cần đào tạo tránh tình trạng đào tạo tràn lan mất nhiều thời gian và kinh phí mà vẫn không có hiệu quả. Bên cạnh đó các doanh nghiệp phải xác định phương hướng đào tạo : Ngắn hạn, dài hạn, đào tạo tại chỗ hay gửi đi học nhằm phù hợp với điều kiện cụ thể của doanh nghiệp.

Việc nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ là công tác quan trọng ở các doanh nghiệp cho các thành viên trong bộ phận thực hiện công tác tổ chức. Đây không phải là công việc chung của doanh nghiệp mà tự bản thân mỗi cán bộ quản lý phải thấy rõ được sự cần thiết và không ngừng nâng cao trình độ, tự nỗ lực và học hỏi vươn lên. Muốn làm được việc đó thì doanh nghiệp phải khích lợi bằng việc tăng lương, tiền thưởng, thăng chức cho người có trình độ và làm việc có hiệu quả. Làm được như vậy thì công tác tổ chức tuyển dụng nguồn nhân lực sẽ được hoạt động tốt hơn.

II/ LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TNHH THÔNG TRÚC TÙNG.

2.1. Lịch sử hình thành công ty TNHH Thông Trúc Tùng

*Tổng quan về “Rau, hoa, quả” ở Việt Nam vào năm 2001

Trong thời gian qua, diện tích rau, hoa, quả của Việt Nam phát triển nhanh chóng và ngày càng có tính chuyên canh cao. Tính đến năm 2004, tổng diện tích trồng rau, đậu trên cả nước đạt trên 600 nghìn ha, gấp hơn 3 lần so với năm 1991. Cũng trong giai đoạn đó, tổng sản lượng rau đậu các loại đã tăng tương đối ổn định từ 3,2 triệu tấn năm 1991 lên đạt xấp xỉ 8,9 triệu tấn năm 2004.

Bảng 1.1 Diện tích và sản lượng rau Việt Nam, 2000-2004

Năm Diện tích (000 ha) Sản lượng (000 tấn)

2000 464,6 5732,1

2001 514,6 6777,6

2002 560,6 7485,0

2003 577,8 8183,8

2004 605,9 8876,8

Nguồn : Bộ nông nghiệp và phát triển nông thôn

Bên cạnh rau, diện tích cây ăn quả cũng tăng nhanh trong thời gian gần đây. Tính đến năm 2004, diện tích cây ăn quả đạt trên 550 ngàn ha.

Nhờ có nhu cầu ngày càng tăng này nên diện tích cây ăn quả trong thời gian qua tăng mạnh. Trong các loại cây ăn quả, một số cây nhiệt đới đặc trưng như vải, nhãn, và chôm chôm tăng diện tích lớn nhất vì ngoài thị trường trong nước còn xuất khẩu tươi và khô sang Trung Quốc.

Nhìn chung sản xuất cây ăn quả mới nhắm vào phục vụ thị trường trong nước, một thị trường dễ tính, đang tăng nhanh nhưng sẽ bị cạnh tranh mạnh trong tương lai. Triển vọng của ngành sản xuất này là rất lớn với điều kiện đầu tư thích đáng và đồng bộ từ nghiên cứu, tổ chức sản xuất giống, chế biến, đóng gói, vận chuyển, tiêu chuẩn chất lượng, nhãn hiệu, tiếp thị,... những lĩnh vực Việt Nam còn rất yếu kém. Hiện nay, xu hướng phát triển sản xuất hàng hoá ngày càng tăng. Tuy nhiên mức độ thương mại hoá khác nhau giữa các vùng. Đồng Bằng Sông Cửu Long là vùng có tỷ suất hàng hoá quả cao nhất với gần 70% sản lượng được bán ra trên thị trường. Tiếp theo là Đông nam Bộ và Nam Trung Bộ với tương ứng là 60% và 58%. Các vùng còn lại tỷ suất hàng hoá đạt từ 30-40%. Mức độ thương mại hoá cao ở Miền Nam cho thấy xu hướng tập trung chuyên canh với quy mô lớn hơn so với các vùng khác trong cả nước. Sản xuất nhỏ lẻ, vườn tạp vẫn còn tồn tại nhiều, đây chính là hạn chế của quá trình thương mại hoá, phát triển vùng chuyên canh có chất lượng cao.

Sự khác nhau không chỉ thể hiện rõ giữa các vùng mà còn giữa các nhóm thu nhập. Kết quả nghiên cứu cho thấy nông dân giàu bán nhiều sản phẩm hơn nông dân nghèo vì có quy mô sản xuất lớn hơn và khả năng tiếp cận thị trường dễ dàng hơn so với nông dân nghèo. Những người sản xuất giàu nhất bán 83% trong năm 2002 so với 76% những hộ ở nhóm nghèo.

*Tình hình thị trường trong nước

Thành phần tiêu thụ rau quả cũng thay đổi theo vùng. Đậu, su hào và cải bắp là những loại rau được tiêu thụ rộng rãi hơn ở miền Bắc; trong khi cam, chuối, xoài và quả khác lại được tiêu thụ phổ biến hơn ở miền Nam. Sự tương phản theo vùng rõ nét nhất có thể thấy với trường hợp su hào với trên 90% số hộ nông thôn ở miền núi phía Bắc và Đồng bằng sông Hồng tiêu thụ, nhưng dưới 15% số hộ ở miền Đông Nam bộ và Đồng bằng sông Cửu Long tiêu thụ. ở các khu vực thành thị, tỷ lệ hộ tiêu thụ đối với tất cả các sản phẩm đều cao.

Hiện nay có một số nghiên cứu về tình hình tiêu thụ các loại rau quả của Việt Nam trong thời gian qua. Các nghiên cứu cho thấy rau và quả là hai sản phẩm khá phổ biến trong các hộ gia đình. Theo nghiên cứu của IFPRI (2002), ICARD (2004), hầu hết các hộ đều tiêu thụ rau trong năm trước đó, và 93% hộ tiêu thụ quả. Các loại rau quả được tiêu thụ rộng rãi nhất là rau muống (95% số hộ tiêu thụ), cà chua (88%) và chuối (87%). Hộ gia đình Việt Nam tiêu thụ trung bình 71 kg rau quả cho mỗi người mỗi năm. Trong đó tiêu thụ rau chiếm tới 3/4.

Theo tính toán của IFPRI, tiêu thụ ở các khu vực thành thị có xu hướng tăng mạnh hơn nhiều so với các vùng nông thôn.

Khi thu nhập cao hơn, thì các hộ cũng tiêu thụ nhiều rau quả hơn. Tiêu thụ rau quả theo đầu người giữa của các hộ giàu nhất gấp 5 lần các hộ nghèo nhất, từ 26 kg đến 134 kg. Sự chênh lệch này đối với quả là 14 lần, với rau là 4 lần. Kết quả là, phần quả tăng từ 12% đến 32% trong tổng số tăng. Nhu cầu về cam, chuối và xoài tăng mạnh khi thu nhập tăng, nhưng su hào thì tăng chậm hơn rất nhiều.

*Tác động của chi tiêu và về giá đối với cầu rau quả.

Kết quả phân tích về cầu cho thấy rau và quả có những kiểu tiêu thụ khác nhau. Độ co giãn theo thu nhập của rau là 0,54; trong khi của quả là 1,09. Điều này có nghĩa là khi thu nhập của hộ tăng, thì tỷ trọng chi cho rau giảm và cho quả tăng cao hơn so với mức tăng chi tiêu.

Độ co giãn theo thu nhập đối với từng loại rau quả riêng. Cam và xoài có tính co giãn theo nhu nhập cao nhất (cam 1,45 và xoài 1,38). Điều này cho thấy là khi thu nhập của các hộ gia đình Việt Nam tăng, thì phần chi dành cho các sản phẩm này cũng tăng. Hay nói cách khác, nhu cầu đối với các mặt hàng này của người dân Việt Nam sẽ tăng nhanh hơn so với chi tiêu bình quân đầu người.

Qua sự nhận định và phân tích về tình hình cung cấp rau, hoa, quả trên thị trường Việt Nam vào đầu những năm 2001, nhận thấy rằng với những lợi thế và điều kiện tự nhiên, diện tích trồng rau, hoa, quả của nước ta tăng lên nhanh chóng. Mức sống của người dân ngày càng tăng cao, nhu cầu đối với các mặt hàng về rau, hoa, quả cũng tăng lên nhanh chóng. Xét thấy, trong thời gian này nếu chúng ta có nghiên cứu và đầu tư đúng cách cho ngành cung cấp rau, hoa ,quả này thì người đầu tư sẽ kiếm được lợi nhuận rất cao trong thị trường hiện nay. Từ đó, cơ sở cung cấp “Rau củ quả Thu Lan” ra đời.

Bước đầu khởi nghiệp : Nguồn lực chủ yếu của cơ sở bao gồm :

Với nguồn vốn cơ sở : 50.000.000 đ

Cơ sở hoạt động chủ yếu là tại nhà.

Nhân sự : Cơ sở hoạt động chỉ có 4 người bao gồm bà chủ, người giao hàng và người phụ việc chế biến và đóng gói.

Sản phẩm chủ yếu : Là các mặt hàng rau củ và một số loại mặt hàng trái cây.

Nguồn cung ứng : Cơ sở Thu Lan chủ yếu thu mua hàng hóa từ các sạp nhỏ ở các chợ đầu mối và đem về chế biến đóng gói cung cấp cho khách hàng.

Bước đầu thành lập, cơ sở chỉ nhắm đến thị trường mục tiêu là các hộ gia đình và các quán ăn bình dân.

Từ một cơ sở nhỏ, sau 6 năm hoạt động, cơ sở Thu Lan đã có thị trường ổn định trong lĩnh vực cung cấp các sản phẩm “Rau, củ, quả”, đặt biệt là cung cấp rau sạch và an toàn Vì luôn ý thức được rằng nông sản, thực phẩm là loại hàng hóa phục vụ cho nhu cầu hàng ngày của con người nên cơ sở đặc biệt chú ý đến các yếu tố “Sạch” và “An toàn” của sản phẩm. Cơ sở luôn thực hiện theo một tiêu chí tối cao đó là vừa phải đảm bảo vệ sinh thực phẩm và an toàn cho sức khỏe vừa tiết kiệm được chi phí cho mọi người. Để đáp ứng lại sự ưu ái của khách hàng dành cho các mặt hàng của cơ sở, vào tháng 11/2007 cơ sở Thu Lan đã chính thức đi lên công ty TNHH Thông Trúc Tùng, hoạt động của công ty Thông Trúc Tùng từng bước lớn mạnh, ổn định, đáp ứng được những đòi hỏi khắt khe của thị trường. Rau sạch của công ty Thông Trúc Tùng ngày càng thân thiết hơn với các nhà hàng cao cấp, khách sạn và cả những quán ăn bình dân và các hộ gia đình. Bất cứ nơi nào, con người quan tâm đến sự an toàn khi sử dụng thực phẩm, quan tâm đến sức khỏe cộng đồng. Công ty Thông Trúc Tùng hiện nay đang sở hữu một đội ngũ nhân viên lớn mạnh với trình độ cao và tay nghề vững chắc.

Tên công ty viết bằng tiếng việt : Công ty TNHH Thông Trúc Tùng

Tên công ty viết bằng tiếng anh : THONG TRUC TUNG COMPANY LIMITED

Tên công ty viết tắt : THONG TRUC TUNG CO., LTD

Địa chỉ : 35/9 Nguyễn Cảnh Chân, Phường Cầu Kho, Q 1, TpHCM

Điện thoại : 84.38.374350

Fax : 84.38.374350

Email : thongtructungvn.com.vn

2.1.1.Quá trình hình thành của công ty Thông Trúc Tùng

Năm 2001 : Từ một cơ sở nhỏ với nguồn vốn ít ỏi, cơ sở Thông Trúc Tùng chỉ bắt đầu hoạt động cung cấp rau sạch cho các quán ăn bình dân. Nguồn rau sạch được mua lại từ các sạp nhỏ bán rau ở các chợ lẻ.

Năm 2001- 2004 : Sau 3 năm hoạt động, cơ sở Thông Trúc Tùng dần có thêm kinh nghiệm về việc mua hàng từ các nhà cung ứng. Biết được cách lấy rau từ các chợ đầu mối với giá rẻ hơn. Trên thị trường cũng có một số nơi biết đến cơ sở Thông Trúc Tùng. Và cơ sở Thông Trúc Tùng bắt đầu hợp tác giao hàng cho khách sạn đầu tiên là Khách Sạn Đồng khởi thuộc công ty Sài Gòn Tourist. Lúc này nguồn tài lực của công ty đã có phần tăng lên bao gồm :

Nhân sự : 10 người Cơ sở vật chất :

Máy vi tính : 2 cái Xe gắn máy : 2 cái Điện thoại : 1 cái Máy fax : 1 cái Máy in : 1 cái

Năm 2004 - 2007 : Trong 3 năm hoạt động trong lĩnh vực cung cấp rau sạch cho các quán ăn bình dân và khách sạn. Cơ sở Thông Trúc Tùng càng khẳng định thương hiệu của mình trên thị trường hơn. Vào tháng 11/2007 cơ sở chính thức đi lên thành lập công ty TNHH Thông Trúc Tùng.

Và không ngừng lại ở đó, công ty đã mở rộng thị trường lớn mạnh hơn. Qua việc công ty không chỉ chuyên cung cấp các mặt hàng rau sạch, mà nay công ty kiêm luôn việc cung cấp trái cây và các loại thực phẩm khô khác.

Vốn điều lệ : 1.000.000.000 VNĐ Nhân sự : 20 người Cơ sở vật chất :

Điện thoại : 20 cái Máy vi tính : 18 cái Máy in : 2 cái Máy fax : 2 cái

Năm 2007- 2008 : Công ty đã chính thức ký kết hợp đồng hợp tác giao hàng cho trên 10 khách sạn lớn ở tại Thành phố Hồ Chí Minh.

Và hiện nay, công ty không chỉ ngừng lại ở việc mua hàng từ các chợ đầu mối. Mà công ty đã từng bước khẳng định mình thông qua việc mua va thuê đất trên thành phố Đà Lạt để tiến hành kỹ thuật trồng rau sạch an toàn khép kín. Hướng dẫn người dân tự tay trồng rau sạch không có chứa hóa chất để đảm bảo an toàn sức khỏe cho người tiêu dùng.

Ưu điểm của các sản phẩm của công ty TNHH Thông Trúc Tùng

Không mất thời gian

Không mất nhân công để xử lý, sơ chế lại

Hàng sử dụng ngay, chức trong bịch kín, đảm bảo vệ sinh

Không bị hao hụt do hư hỏng

Nguổn gốc rõ ràng

Vệ sinh an toàn thực phẩm.

Nhiệm vụ của công ty Nhiệm vụ đối với Nhà Nước

Hoạt động kinh doanh theo đúng pháp luật của nhà nước đã quy định

Đóng các khoản thuế doanh nghiệp đúng thời hạn

Nhiệm vụ đối với địa phương :

Đảm bảo môi trường hoạt động của công ty không làm ảnh hưởng đến sức khỏe của người dân.

Đảm bảo không gây ô nhiễm môi trường

Nhiệm vụ đối với xã hội

Góp phần làm cho đất nước ngày càng lớn mạnh

Cung cấp việc làm cho người lao động

Đối với người lao động :

Đảm bảo đáp ứng theo yêu cầu về luật lao động tại Việt Nam

Xây dựng hệ thống công đoàn bảo đảm đầy đủ các quyền lợi của người lao động.

Đảm bảo sức khỏe cho người lao động trong môi trường làm việc lành mạnh

Đối với khách hàng

Một lòng tận tụy phục vụ khách hàng nhằm :

Cung cấp những dịch vụ cao cấp mang bản sắc Việt Nam

Đáp ứng đến từng chi tiết yêu cầu cá nhân của khách

Đem đến cho khách sự hài lòng hơn cả trong mong đợi .

Đảm bảo một môi trường an toàn, an ninh

Chức năng

Nhập khẩu các mặt hàng chế biến từ nông sản, thực phẩm, rau quả và các mặt hàng phục vụ tiêu dùng khác. Nhập khẩu vật tư, nguyên nhiên vật liệu, các thiết bị phương tiện phục vụ sản xuất tiêu dùng trong nước.

Thương nghiệp bán buôn lẻ, kinh doanh bán hàng qua điện thoại.

Sản xuất : Chế biến rau quả, nông sản thực phẩm cung cấp cho người tiêu dùng.

2.2. Quá trình phát triển của công ty TNHH Thông Trúc Tùng

Sơ đồ tổ chức của công ty

Tuyển dụng Nghiệp vụ Kế hoạch Kinh doanh

Đào tạo Thủ quỹ Đầu tư Tiếp thị

Hành chính văn thư Thu ngân Cung ứng vật tư Nghe điện thoại

Khen thưởng và kỷ luật

Môi trường

Nhận hàng Bảo dưỡng Bảo vệ Phần cứng

Kiểm hàng Nâng cấp PCCC Phần mềm

Giao hàng Điện tử Bãi giữ xe

Điện lạnh

Nguồn : Công ty TNHH Thông Trúc Tùng

Chức năng của các phòng ban:

Giám đốc

Phó Giám đốc Trợ lý Giám đốc

Bộ phận giao hàng

P.Kỹ thuật P.Bảo vệP. Vi tính

P.bán hàng và tiếp thị

P.Kế hoạchP. Kế toánP. Nhân sự

Giám đốc :Giám đốc công ty là người điều hành hoạt động kinh doanh hằng ngày của công ty,

chịu trách nhiệm trước hội đồng thành viên về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ của mình.

Tổ chức thực hiện các quyết định của hội đồng thành viên.Quyết định tất cả các vấn đề liên quan đến hoạt động kinh doanh hằng ngày của công

ty.Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tư của công ty.Ban hành quy chế quản lý nội bộ công ty.Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức các chức danh quản lý trong công ty, trừ các chức

danh thuộc thẩm quyền của Hội đồng thành viên.Ký kết hợp đồng nhân danh công ty, trừ trường hợp thuộc thẩm quyền của Chủ tịch

Hội đồng thành viên.Kiến nghị phương án bố trí cơ cấu tổ chức công ty.Trình báo cáo quyết đoán tài chính hàng năm.Kiến nghị phương án sử dụng lợi nhuận hoặc xử lý các khoản lỗ trong kinh doanh.Tuyển dụng lao động.Các quyền và nhiệm vụ khác được quy định trong hợp đồng lao động mà Giám đốc

ký với công ty theo quyết định của hội đồng thành viên. Phó giám đốc :

Chịu sự quản lý trực tiếp của Giám đốc, giúp Giám đốc thực hiện tổ chức các hoạt động kinh doanh của đơn vị.

Giúp Giám đốc trong công tác được phân công, công tác bảo vệ, tự vệ, kiểm tra chất lượng và công tác phòng cháy chữa cháy của đơn vị.

Kiểm tra chất lượng phục vụ của các bộ phận, nghe ý kiến của cấp dưới, kịp thời báo cáo công việc cho Giám đốc.

Thay mặt Giám đốc tiếp khách, các ban nghành và giải quyết công việc của công ty khi Giám đốc vắng mặt.

Trợ lý Giám đốc :

Chịu sự quản lý trực tiếp của Giám đốc, giúp Giám đốc thực hiện tổ chức các hoạt động kinh doanh của đơn vị.

Tham mưu cố vấn cho Giám đốc về tình hình kinh doanh.

Thay mặt Giám đốc tiếp khách, các ban nghành.

Phòng kế toán

Tổ chức công tác kế toán, tài chính phục vụ cho việc kinh doanh công ty. Tổ chức công tác tính toán và phản ánh chính xác trung thực, kịp thời, đầy đủ toàn bộ tài sản và phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của công ty.

Tính toán và trích nộp đầy đủ, kịp thời các khoản ngân sách cho cấp trên, thanh toán đúng hạn các khoản tiền vay, các khoản công nợ phải thu, phải trả.

Xác định và phản ánh chính xác, kịp thời, đúng kết quả kiểm kê tài sản hàng kỳ, đề xuất các biện pháp giải quyết, xử lý các khoản mất mát, hao hụt, hư hỏng…

Lập đầy đủ và gửi đúng hạn các báo cáo, thống kê và quyết toán theo đúng chế độ quy định. Tổ chức bảo quản, lưu trữ các tài liệu kế toán, giữ bí mật các tài liệu và số liệu kế toán thuộc bí mật Nhà nước.

Kiểm tra việc chấp hành chế độ bảo vệ tài sản, vật tư, tiền vốn trong công ty, kiểm tra việc chấp hành các chế độ quản lý và kỷ luật lao động, các định mức lao động, tiền lương, tiền thưởng, các khoản phụ cấp và các chính sách, chế độ của người lao động.

Kiểm tra việc thực hiện kế hoạch sản xuất, kỹ thuật, tài chính, kế hoạch đầu tư xây dựng cơ bản và chi phí kinh doanh. Chấp hành các chính sách tài chính kinh tế, các chế độ tiêu chuẩn, định mức chi tiêu và kỷ luật tài chính.

Phòng kinh doanh tiếp thị :

Theo dõi tình hình thị trường, phân tích đán giá thị trường, tiếp cận khách hàng để bán các sản phẩm của đơn vị, thực hiện chỉ tiêu các kế hoạch được giao. Xác định cung cầu của thị trường, phân tích nghiên cứu cung cầu, các yếu tố tác động đến cung cầu và dự báo biến động của cung cầu, của nguồn khách hàng.

Cập nhật thông tin liên quan đến công tác Sale&Marketing, theo dõi thống kê biến động giá cả về nguồn hàng,phân tích đánh giá sản phẩm, đưa ra chiến lược chiến thuật kinh doanh.

Thường xuyên tìm hiểu thị trường biến động, đối thủ cạnh tranh, lập và thực hiện các kế hoạch kinh doanh, truyền thông quảng cáo, giới thiệu mặt hàng của công ty.

Truyền đạt các thông tin cần thiết cho nhân viên thuộc quyền và các phòng ban liên quan, làm tốt công tác phối hợp công việc giữa các bộ phận mình với các bộ phận khác. Chịu trách nhiệm về quản lý điều hành và phân công nhân viên thực hiện công tác.

Phòng nhân sự :

Chấm công, tổng hợp biên bản, tính lương, báo cáo tăng giảm thống kê nhân sự theo ngành nghề, chốt sổ cho người nghỉ việc, thực hiện thủ tục phúc lợi bảo hiểm xã hội, ra quyết định bổ nhiệm, điều động, điều chỉnh chức danh, sa thải, ký hợp đồng với nhân viên.

Thực hiện các công việc liên quan đến công tác môi trường, theo dõi công tác đào tạo và hồ sơ đào tạo về môi trường tại các bộ phận. Phối hợp với các phòng ban trong việc thực hiện vệ sinh an toàn. Chịu trách nhiệm với khách hàng. Hỗ trợ trưởng phòng trong công tác tuyển dụng, nhận hồ sơ, sắp xếp và mời phỏng vấn.

Quản lý giấy tờ văn bản pháp lý, con dấu của khách sạn, đóng dấu các loại văn bản. Thu hồi bảng tên, phiếu ăn. Thanh toán tiền, phụ trách mảng trang phục.

Hỗ trợ trưởng phòng trong việc thiết kế và thực hiện chương trình đào tạo cho công ty. Đứng lớp đào tạo cho nhân viên. Chịu trách nhiệm về sinh viên thực tập. Kiểm tra nhân viên về trang phục diện mạo và tác phong.

Phòng kế hoạch đầu tư :

Xây dựng hệ thống giám sát và đánh giá các dự án bao gồm việc phát triển các chỉ số giám sát kết quả hoạt động và đánh giá tác động của các dự án.

Xác định các dữ liệu cần thiết, đưa ra các phương pháp và các công cụ thích hợp để thu thập số liệu, thông tin và lập kế hoạch triển khai thực hiện.

Phòng kỹ thuật :

Tổ chức thực hiện công tác bảo trì sửa chữa toàn bộ hệ thống điện, các trang thiết bị về điện, hệ thống cấp thoát nước.

Chịu trách nhiệm về quản lý điều hành và phân công nhân viên thực hiện công tác bảo trì sửa chữa. Nhận sự chỉ đạo của ban Giám đốc và yêu cầu của các bộ phận về công tác bảo trì sửa chữa để phân công nhân viên giải quyết cụ thể đáp ứng kịp thời công tác kinh doanh.

Đề ra các qui chế, qui trình và thao tác hệ thống điện, trang thiết bị về điện, hướng dẫn kiểm tra và đôn đốc thực hiện. Kết hợp với ban chỉ huy phòng cháy chữa cháy của công ty thường xuyên kiểm tra các mức độ an toàn của các thiết bị điện, máy phát điện, phòng lạnh trữ hàng, hệ thống đường dây tải điện và thiết bị phòng cháy chữa cháy của cụm công ty.

Theo dõi việc kiểm tra, việc bảo quản, bảo trì các hệ thống máy lạnh. Truyền đạt các thông tin cần thiết cho các nhân viên thuộc quyền và các phòng ban liên quan làm tốt công tác phối hợp công việc giữa các bộ phận mình và các bộ phận khác.

Quản lý các hóa chất tồn trữ để phục vụ công tác bảo trì. Hỗ trợ và giám sát người bảo trì thuê từ bên ngoài. Hỗ trợ và tư vấn về kỹ thuật.

Phòng vi tính :

Quản lý hệ thống thông tin dữ liệu, quản lý mạng máy tính.

Triển khai xử lý mạng máy tính, xử lý sự cố máy in và thiết bị văn phòng như máy fax, photocopy-virus các vấn đề bảo mật…

Cài đặt xử lý các sự cố xảy ra.

Cài đặt xử lý các phần mềm ứng dụng và các vấn đề liên quan đến mạng máy tính.

Am hiểu các loại phần cứng, sản phẩm mới trên thị trường, có khả năng tư vấn cho khách hàng.

Lập kế hoạch làm việc, tư vấn và đề xuất với ban lãnh đạo của công ty các biện pháp và quản trị mạng, quản trị hệ thống dữ liệu hiệu quả.

Bộ phận kiểm hàng :

Đảm nhận nhiệm vụ kiểm tra tính chuẩn xác các sản phẩm của công ty.

Kiểm soát đánh giá nhà cung ứng để đảm bảo chất lượng và theo dõi việc thực hiện khi có sự không phù hợp.

Thu thập và lập báo cáo hoạt động chất lượng của bộ phận mua hàng về các sản phẩm.

Lập tiêu chuẩn chất lượng cho hàng.

Báo cáo số lượng hàng hư, hàng đạt chất lượng.

Thực hiện kiểm kê hàng hóa theo các hóa đơn đặt hàng mà công ty đã nhận.

Sắp xếp lại các loại hàng hóa, phối hợp với bộ phận giao hàng để cung cấp hàng hóa cho khách hàng đúng thời gian.

Bộ phận giao hàng :

Nhân viên giao hàng có trách nhiệm giao - nhận hàng hóa đầy đủ theo hóa đơn, chứng từ và theo đúng lộ trình khách hàng đã có sẵn. Bảo quản hàng hóa về chất lượng và số lượng không bị thất thoát, hư hỏng trên đường giao hàng. Xây dựng mối quan hệ tốt với khách hàng

Giao hàng cho các khách hàng của công ty, khách hàng tiêu dùng lẻ.

Kiểm kê hàng hóa khi giao cho khách có đúng như hóa đơn của công ty đã ký với khách hàng hay không.

Chịu trách nhiệm về việc giao đúng hàng, đúng giờ mà công ty đã thỏa thuận với khách hàng.

Thực hiện các yêu cầu khác của công việc.

2.2.1.Phân tích nguồn lực của công ty

Tình hình vật lực

Bảng : Tình hình tài sản cố định của công ty năm 2008-2010

Tình hình tài sản cố định năm 2008-2009

Đơn vị tính : Triệu VNĐ

Các chỉ tiêu 2008 2009 Mức chênh lệch Tỷ lệ (%)

Các trang thiết bị

150.000.000 250.000.000 100.000.000 1%

Phương tiện vận tải

500.000.000 625.000.000 125.000.000 25%

Mặt bằng 1.500.000.000 2.957.000.000 457.000.000 30%

Tình hình tài sản cố định năm 2009-2010

Đơn vị tính : Triệu VNĐ

Các chỉ tiêu 2009 2010 Mức chênh lệch Tỷ lệ (%)

Các trang thiết bị

250.000.000 350.000.000 50.000.000 25%

Phương tiện vận tải

625.000.000 803.000.000 303.000.000 48%

Mặt bằng 2.957.000.000 2.957.000.000 0 0%


Nhận xét : Số lượng và giá trị của tài sản cố định đã nói lên qui mô của công ty. Qua bảng số liệu trên ta thấy nhìn chung thì tình hình vật lực của công ty tương đối ổn định, công ty chủ yếu tập trung đầu tư vào kho bãi và thiết bị vận chuyển vì hiện giờ tình hình công ty đang trên đà phát triển nên lượng hàng hóa ở số lượng lớn cần có phương tiện vận tải nhiều để cung cấp cho khách hàng kịp thời gian đã thỏa thuận và diện tích bãi kho để dự trữ hàng hóa khi nhà cung ứng cung cấp. Cụ thể là từ năm 2008 đến năm 2009 mặt bằng tăng 30%, năm 2009-2010 thì không tăng, bên cạnh đó phương tiện vận chuyển từ năm 2008-2009 tăng 25%, 2009-2010 tăng 48%, mức tăng cao hơn do nhu cầu vận chuyển

hàng hóa nhiều hơn, công ty đã ký kết hợp đồng với nhiều khách hàng hơn. Mặt khác công ty còn đầu tư trang thiết bị quản lý để công tác hoạt động của công ty hoạt động có hiệu quả hơn như 2007-2008 đầu tư thêm 1%, nhưng năn 2009-2010 công ty đã mạnh dạn đầu tư tăng lên 25%. Mặt khác ta thấy máy móc thiết bị luôn chiếm cao, các tài sản khác tuy có biến động nhưng không làm ảnh hưởng đến hoạt động của công ty. Tuy nhiên nhằm nâng cao năng suất chất lượng sản phẩm để phù hợp với cơ chế thị trường, công ty vẫn nên tiếp tục đầu tư máy móc thiết bị để có thể cạnh tranh gay gắt với các doanh nghiệp cùng ngành.

Tình hình các trang thiết bị phục vụ hoạt động

STT Thiết bị Số lượng

Stt Thiết bị Số lượng

1 Điện thoại 40 6 Máy phát điện 4

2 Máy vi tính 25 7 Máy điều hòa 5

3 Máy in 4 8 Moden 10

4 Máy Fax 4 9 Máy chấm công 1

5 Máy photocopy 2 10 Khác X

Nguồn ; Công ty TNHH Thông Trúc Tùng

Nhận xét : Do điều kiện công ty chỉ mới mở rộng qui mô lớn hơn gần đây thôi, nên cơ sở vật chất còn hạn chế. Tại các phòng ban, việc trang bị các bàn ghế salon vẫn còn đang hạn chế. Tủ đựng đồ cá nhân hiện nay công ty vẫn chưa có thể trang bị cho các nhân viên. Giám đốc và các phó Giám đốc, các trưởng phòng ban đều có phòng làm việc riêng, được trang bị đầy đủ bàn ghế để tiếp khách, bàn làm việc, tủ đựng hồ sơ tài liệu. Được phục vụ nước uống và vệ sinh.

Tuy nhiên về mức độ trang bị các thiết bị hệ thống thông tin, máy tính trong công ty còn nhiều hạn chế, các nhân viên chưa được trang bị đủ máy tính. Mỗi phòng ban chức năng chỉ được trang bị từ hai đến bốn máy tính, có phòng có máy fax và máy in, có phòng không được trang bị các loại máy đó. Máy photocopy phải được sủ dụng chung.. Điều này gây khó khăn cho các phòng ban chức năng như phòng kinh doanh, phòng bán hàng, phòng kế toán…Trong khi đó nhu cầu sử dụng máy tính, máy in và máy fax trong công việc là rất cần thiết đối với mọi nhân viên.

Hệ thống máy phát điện trong công ty cón ít chỉ có 4 cái chưa đáp ứng đủ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, nhất là hiện nay khi hiện tượng cúp điện lại xảy ra thường xuyên

Tình hình nhân lực

Cơ cấu lao động :

Năm 2008 2009 2010

Nam 64 83 90

Nữ 50 65 70

Tổng số nhân viên 114 148 160

Nguổn: Công ty TNHH Thông Trúc Tùng

Nhận xét :Trong mọi hoạt động của doanh nghiệp, nhân sự luôn đóng vai trò quan trọng. Do đó, việc sử dụng lao động như thế nào cho hợp lý là một yêu cầu cần thiết đối với doanh nghiệp, từ lao động trực tiếp đến lao động gián tiếp. Qua bảng trên cho thấy lao động của công ty có tăng qua mỗi năm ( năm 2009 tăng 34 người, năm 2010 tăng 12 người ). Điều này hợp lý với quy mô của công ty trong tương lai.

Tình hình cơ cấu nhân lực theo trình độ năm 2008-2010

Trình độ 2008 2009 Chênh lệch Tỷ lệ (%)

Trên Đại Học 3 5 2 67%

Đại học 16 19 3 18%

Cao đẳng 42 44 2 5%

Trung cấp 33 40 7 21%

Lao động phổ thông

20 40 20 1%


Trình độ 2009 2010 Chênh lệch Tỷ lệ(%)

Trên đại học 5 5 3 60%

Đại học 19 20 1 5%

Cao đẳng 44 40 4 9%

Trung cấp 40 45 0 0%

Lao động phổ thông

30 50 20 66,7%

Nguổn : Công ty TNHH Thông Trúc Tùng

Nhận xét : Qua bảng tình hình nhân sự theo cơ cấu trình độ học vấn ở trên ta thấy rằng :

Năm 2008-2009 : Ta thấy rằng trình độ lao động phổ thông có số nhân viên chiếm tỉ trọng cao nhất, số nhân viên này chủ yếu là đội ngũ giao nhận hàng và kiểm hàng. Do tính chất công việc đòi hỏi đội ngũ giao hàng phải tuyển thêm người do đó trong vòng 1 năm công ty đã tuyển thêm 20 nhân viên chiếm tỉ lệ 1%, so với các trình độ học vấn khác, công ty ít có biến động về đội ngũ nhân viên, và không có sự tuyển thêm nhân viên.

Năm 2009-2010 : Sau 1 năm, đội ngũ nhân viên với trình độ học vấn lao động phổ thông vẫn là lực lượng được tuyển nhiều nhất. Do qui mô của công ty ngày càng mở rộng, tính chất công việc vẫn đòi hỏi phải có 1 lực lương nhân viên giao hàng hùng hậu. Tuy nhiên đây cũng là 1 hạn chế của công ty. Tuy do tính chất công việc cần đội ngũ nhân viên giao hàng không cần phải có trình độ cao, tuy nhiên công ty cũng không nên quá chú trọng đến việc tuyển người sơ xài như vậy. Vì có đôi lúc, những người có trình độ thấp không ý thức được rằng công việc của họ chỉ có thế, không cần phải nâng cao trình độ cũng như kiến thức ngày một nâng cao thì công ty cũng sẽ khó phát triển được và không cạnh tranh nỗi với những doanh nghiệp cùng ngành khác.

Cơ cấu tuổi :

Tuổi Người

2008 2009 2010

Dưới 20 0 0 0

Từ 21-25 36 45 48

Từ 26-30 20 32 30

Từ 31-35 31 40 40

Từ 36-40 15 27 24

Trên 40 12 16 16


Nhận xét : do nhu cầu của công việc đòi hỏi nhân viên phải có kinh nghiệm, tinh thần chịu trách nhiệm và hợp tác cao, nên mỗi nhân viên dù ở độ tuổi nào cũng có một trách nhiệm công việc riêng và quan trọng như nhau. Đây là một lợi thế của công ty đang kinh doanh. Một lực lượng lao động có sức khỏe dồi dào, năng động, họ chính là người sẽ mang lại năng suất cao cho công ty.

Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty

Chỉ tiêu 2008 2009 Chênh lệch Tỷ lệ

Doanh thu thuần 11.324.625.000 14.129.810.550 2.805.185.550

24,8%

Giá vốn 5.000.000.000 7.000.000.000 2.000.000 40%

Lợi nhuận gộp 8.233.576.550 10.632.421.635 2.398.845.085

29%

Chi phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp

6.242.366.320 7.231.244.690 988.878.370 15,8%

Lợi nhuận thuần 5.082.258.680 6.768.755.310 1.686.496.630

33%

Lợi nhuận khác 5.998.741.320 6.495.804.220 497.062.900 8%

Tổng lợi nhuận trước thuế

6.145.322.000 7.392.550.440 1.247.228.440

20%

Thuế thu nhập doanh nghiệp phải nộp

3.982.455.320 5.222.342.000 1.239.886.680

17,7%

Tổng lợi nhuận sau thuế 4.627.904.230 6.747.683.000 2.119.778.770

45,8%


Chỉ tiêu 2009 2010 Chênh lệch Tỷ lệ

Doanh thu thuần 14.129.810.550

18.345.265.030 4.215.454.480

29,7%

Giá vốn 7.000.000.000 8.000.000.000 1.000.000.000

14%

Lợi nhuận gộp 10.632.421.635

12.543.289.650 1.910.868.015

18%

Chi phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp

7.231.244.690 8.766.210.065 1.534.965.375

21%

Lợi nhuận thuần 6.768.755.310 8.233.244.035 1.464.488.725

21,6%

Lợi nhuận khác 6.495.804.220 8.180.457.350 1.684.653.130

26%

Tổng lợi nhuận trước 7.392.550.440 8.892.000.860 1.499.450.04 20%

thuế 2

Thuế thu nhập doanh nghiệp phải nộp

5.222.342.000 7.782.520.000 2.560.178.000

49%

Tổng lợi nhuận sau thuế 6.747.683.000 8.232.105.230 1.484.422.230

22%


Nhận xét : Trong những năm qua, công ty TNHH Thông Trúc Tùng đã liên tục cải tiến chất lượng sản phẩm và cung cách phục vụ khách hàng của các nhân viên. Nhờ đó mà doanh thu của công ty đã không ngừng tăng vọt.

Với những hiệu quả kinh doanh trên, công ty TNHH Thông Trúc Tùng đã đạt được hiệu quả cao và hoàn thành vượt mức kế hoạch chỉ tiêu hàng năm. Tổng doanh thu của công ty trong năm 2008 đến năm 2009 đã tăng 24,8%, từ năm 2009 đến 2010 doanh thu lại tăng lên 29,7%, vượt hơn doanh thu năm 2009 đối với năm 2008.

Và không ngừng ở đây, công ty TNHH Thông Trúc Tùng đang chuẩn bị toàn lực để tạo ra sức bật mới nhằm đạt được các mục tiêu chính đã đề ra. Đó là quảng cáo sản phẩm của công ty rộng rãi hơn, hội nhập quốc tế, không những hoạt động trên phạm vi toàn quốc, mà công ty còn muốn xuất nhậ khẩu hàng hóa của công ty mình sang các nước ngoài lân cận.

2.3. Phương hướng phát triển của công ty trong những năm tới.

Thuận lợi trong môi trường hoạt động kinh doanh :

Có nền tảng là một doanh nghiệp hoạt động trên 10 năm và dày dạn kinh nghiệm trong lĩnh vực cung cấp rau sạch cho các nhà hàng, khách sạn và các quán ăn bình dân. Nên công ty hiện nay có nhiều thuận lợi ở một số khía cạnh :

Được sự quan tâm của các cơ quan ban ngành và địa phương, các đối tác làm ăn tạo sự thuận lợi nhất cho công ty trong quá trình hợp tác, sản xuất và kinh doanh.

Công ty có đối tác và khách hàng ở khắp nơi trên thành phố, tiếp thu và ứng dụng được nhiều thành tựu về khoa học kỹ thuật mới vào hoạt động kinh doanh nhằm nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, đáp ứng tốt nhất các yêu cầu của các đối tác.

Với sự đa dạng về ngành nghề kinh doanh, mở rộng phạm vi hoạt động kinh doanh, công ty có khả năng phân tán giảm thiểu rủi ro cao trước những diễn biến bất lợi của nền kinh tế.

Đội ngũ cán bộ quản lý có nhiều kinh nghiệm, có năng lực quản lý và điều hành công ty. Nên công ty có thể thích ứng kịp thời với tình hình biến động trong nước, liên tục tăng thêm mặt hàng và công nghệ để tồn tại và phát triển.

Cơ chế hoạt động của công ty phải linh hoạt, có sự đồng thuận từ cấp trên cao nhất đến toàn thể cán bộ công nhân viên trong mọi chủ trương, chiến lược kinh doanh, mang đến hiệu quả cao nhất của công ty.

Thế mạnh về việc đầu tư để tăng thêm các mặt hàng hợp tác nhiều hơn với các doanh nghiệp có nhu cầu ngày càng được công ty khẳng định và trở thành chiến lược dài hạn của công ty.

Khó khăn của doanh nghiệp :

Bên cạnh những thuận lợi kể trên, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cũng gặp không ít những khó khăn :

Thiếu một lực lượng marketing có kinh nghiệm vững mạnh để tổng hợp và khai thác triệt để những thế mạnh tiềm năng của công ty.

Số lượng các doanh nghiệp hoạt động cùng lĩnh vực, ngành nghề với công ty ngày càng gia tăng, đó trở thành lực cản không nhỏ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Đối thủ cạnh tranh của công ty không chỉ là những doanh nghiệp trong nước mà còn là những doanh nghiệp nước ngoài với thế mạnh về vốn và những công nghệ hiện đại.

Sự tác động của môi trường : Do kinh doanh ngành rau, củ quả là những thứ chuyên trồng dựa vào một phần tác động của thiên nhiên mà sống. Do đó, có những biến động về môi trường như thiên tai, lũ lụt, hạn hán, thất mùa cũng là yếu tố quan trọng tác động đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty.

Phương hướng phát triển của công ty :

Mục tiêu hoạt động của công ty là không ngừng phát triển các hoạt động trong lĩnh vực hoạt động kinh doanh của công ty nhằm tối đa hóa lợi nhuận của công ty, cải thiện điều kiện làm việc và nâng cao thu nhập cho người lao động, thực hiện các nghĩa vụ với ngân sách nhà nước, phát triển công ty ngày càng lớn mạnh, bền vững.

Kế hoạch phát triển của công ty :

Trước đây, công ty chủ yếu là nhập hàng hóa của các chủ nhà vườn ở tận Đà lạt, sau khi đặt hàng, nhập hàng, kiểm hàng và sơ chế lại sản phẩm để cung cấp cho các đối tác của công ty. Ngày nay, với sự chuyên môn hóa hơn, công ty đã chính thức mua đất và tự tay gieo trồng một số loại rau sạch để cung cấp cho các đối tác mà không cần hợp tác với các chủ nhà vườn nữa.

Giai đoạn 1 :( Năm 2009) xây dựng tổ chức, dự bị mua và thuê đất tại Đà Lạt. Bao gồm xây dựng và kiện toàn nguồn nhân lực, phát triển và hoàn thiện kỹ thuật gieo trồng rau an toàn khép kín, xây dựng cơ quan thông tin đại chúng, quảng bá sản phẩm mới và xây dựng uy tín của tổ chức ngày càng vững chắc hơn.

Giai đoạn 2 ( năm 2010) chính thức trồng rau theo kỹ thuật khép kín> Kiểm tra tính thực tế của kế hoạch kinh doanh, huy động vốn đầu tư, đẩy mạnh liên kết với công ty, tổ chức đối tác trong khâu sản xuất và phân phối, hoàn chỉnh cơ cấu luật bảo đảm việc hoạt động hợp pháp và an toàn của khâu mới thành lập.

Giai đoạn 3 : Tập trung xây dựng thương hiệu mạnh, đảm bảo việc hoạt động của một tổ chức chuyên phân phối rau sạch, củng cố mối quan hệ với các đối tác trọng yếu trong khâu sản xuất rau sạch, theo công nghệ khép kín của tổ chức.Hoàn thiện đội ngũ chuyên gia kỹ thuật sản xuất, đảm bảo đủ nguồn lực cấp cao hỗ trợ cho khâu sản xuất công nghệ cao. Nâng cấp quy trình sản xuất lên tiêu chuẩn cao hơn, đảm bảo cung cấp cho thị trường đúng nghĩa ( do tình hình thị trường giai đoạn này qui định ).

Giai đoạn 4 : định vị tổ chức trên thị trường rau và sức khỏe người tiêu dùng, mở rộng hợp tác.

Hoạt động của công ty để thực hiện các giai đoạn trên :

Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu nhân lực của tổ chức : Cơ cấu hiện nay của công ty đa phần là các nhân viên văn phòng và đội ngũ giao hàng. Sắp tới sẽ bổ sung hệ thống luật, và kiện toàn hơn bộ phận kỹ thuật sản xuất, chủ yếu là bổ sung các thành viên của khâu kỹ thuật sản xuất theo công nghệ thủy canh rau, thành viên hỗ trợ trong việc xây dựng và triển khai qui trình sản xuất rau an toàn khép kín, như : kỹ sư xây dựng, cơ điện tử, tự động hóa, nghiên cứu môi trường…

Hoạt động :

Tung ra thị trường sản phẩm “dịch vụ” – tức chương trình hỗ trợ người dân tự cung cấp rau an toàn cho bản thân và gia đình. Việc chú trọng vào dịch vụ, do thị trường hiện nay tràn ngập rau nguy hiểm với mức báo động đỏ, và đang dồn ép con người đến bước đường cùng, công ty phải gấp rút tung ra chương trình hỗ trợ này, để đảm bảo nguồn sống ổn định của người dân, trong lúc tổ chức còn đang trong quá trình hoàn thiện quy trình sản xuất rau an toàn đại trà để phục vụ cộng đồng, và đây cũng là bước đi nhằm khẳng định thương hiệu cho tổ chức. Trong chương trình này, công ty sẽ hướng dẫn người dân tự thực hiện hệ thống trồng đơn giản bằng hình ảnh, phim, bài viết, hướng dẫn trực tiếp,…Công ty sẽ cung cấp nguồn dung dịch dinh dưỡng cho cây trồng, và cung cấp hệ thống trồn đơn giản này nếu thành viên có yêu cầu.Mong muốn của công ty trong kế hoạch này là hỗ trợ cho người dân tự cung cấp rau an toàn cho gia đình và người tiêu dùng.

Công ty sẽ nhanh chóng thu xếp địa điểm cung cấp vật liệu cũng như phương tiện liên lạc cho các người dân trong thời gian sớm nhất.

Hợp tác với các công ty có nguyện vọng thay đổi công nghệ nhằm đảm bảo việc sản xuất rau an toàn hướng đến rau sạch, để hoàn thiện quy trình sản xuất rau an toàn đại trà. Công ty dự định mất khoảng nửa năm để hoàn thiện công đoạn này. Quy trình sản xuất sẽ là sản phẩm hội tụ đầy đủ chất xám của các bộ phận trong công ty từ kinh tế, kỹ thuật trồng rau thủy canh, tự động hóa,…với nguồn nguyên vật liệu chủ yếu lấy từ trong nước, nhằm chuyển tải quy trình sản xuất tiên tiến trên thế giới này về điều kiện sản xuất ở Việt Nam, chấm dứt thời kỳ: nói đến trồng rau sạch là nói đến chi phí đắt đỏ. Công ty có chủ ý phối hợp với các đơn vị hữu quan để xây dựng quy trình sản xuất theo hệ thống dự báo nguy cơ.

III/ MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TỔ CHỨC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THÔNG TRÚC TÙNG.

3.1. Phân tích thực trạng của quá trình tổ chức tuyển dụng nguồn nhân lực.

3.1.1. Phân tích mục tiêu.

Mục tiêu của công tác tổ chức tuyển dụng nguồn nhân lực là phải thiết kế công việc sao cho khoa học, bố trí mọi người thực hiện công việc phải phù hợp với khả năng của họ. Do đó, bộ phận nhân sự phụ trách công tác tổ chức tuyển dụng của công ty cần phải xây dựng cơ cấu tổ chức của mình sao cho hợp lý và khoa học. Bộ phận ít người nhưng vẫn đảm bảo công việc đạt được hiệu quả cao. Đảm bảo rằng quá trình tuyển dụng luôn hoạt động có hiệu quả.

Phát hiện, uốn nắn và điều chỉnh kịp thời mọi hoạt động yếu kém trong công tác tổ chức. Trong quá trình thực hiện công việc, trưởng bộ phận nhân sự không chỉ lãnh đạo phân công giao việc cho các nhân viên thực hiện. Mà trưởng phòng nhân sự cần theo dõi sát quá trình làm việc của các nhân viên để phát hiện ra công việc có phù hợp với nhân viên không, người thực hiện công việc có đạt hiệu quả tốt không. Cách làm việc có khoa hoc không ? Chỗ nào còn yếu kém cần phải chỉnh sửa lại.

Công tác tổ chức đòi hỏi việc phân công giao việc cho các nhân viên cần phải rõ ràng cụ thể. Các công việc do các nhân viên đảm nhận cần phải phù hợp với trình độ và năng lực của nhân viên đó. Mỗi nhân viên phụ trách công việc phải đảm bảo rằng công việc phải được sắp xếp hợp lý, công việc hoàn thành phải đúng theo thời gian yêu cầu của cấp trên quy định. Trong quá trình thực hiện công việc, các nhân viên phải biết phối hợp nhịp nhàng để đảm bảo công việc phải được diễn ra liên tục mà không bị gián đoạn. Mỗi

nhân viên có thể chủ động sáng tạo, đưa ra các phương pháp giải quyết công việc một cách nhanh chóng mà hiệu quả công việc vẫn tốt.

Đòi hỏi trưởng bộ phận nhân sự phải biết sắp xếp công việc hợp lý. Thiết kế công việc sao cho phù hợp với các nhân viên. Việc khó giao cho nhân viên có trình độ cao hơn, việc dễ do nhân viên có trình độ thấp hơn phụ trách. Cần phải tạo sự nhất trí, đồng tâm hiệp lực cùng nhau giải quyết công việc để đạt được mục tiêu mà tổ chức hướng tới. Tận dụng các nguồn lực vốn có của doanh nghiệp, tránh làm lãng phí thời gian và các nguồn tài nguyên vốn có.

Tận dụng các nguồn lực vốn có của doanh nghiệp, tránh làm lãng phí thời gian và các nguồn tài nguyên vốn có. Đảm bảo công việc tuyển dụng được thực hiện hiệu quả mà tiết kiệm được thời gian và chi phí. Bộ phận nhân sự phụ trách tuyển dụng nguồn nhân lực cần phải có kế hoạch thực hiện công việc tuyển dụng cụ thể, tuyển chọn thế nào mà phù hợp với thời gian mà chi phí vẫn được tiết kiệm. Người được tuyển vào vẫn đạt tiêu chuẩn mà công ty đã qui định.

Tạo ra một môi trường có văn hóa tổ chức để mỗi cá nhân trong bộ phận có thể cống hiến hết sức mình để nâng cao hiệu quả làm việc. Đề ra phần thưởng để động viên các cá nhân tham gia thực hiện công việc nhiệt tình và có trách nhiệm với công ty. Tạo thế và lực cho bộ phận thực hiện công tác tổ chức tuyển dụng. Luôn đặt ra mục tiêu để thực hiện, khuyến khích các nhân viên luôn có kế hoạch thực hiện công việc để có thích ứng với mọi hoàn cảnh thuận lợi hay khó khăn ở bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.

3.1.2 Phân tích nội dung và hình thức

3.1.2.1. Nội dung

Để có thể tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trường hiện nay, đòi hỏi công ty TNHH Thông Trúc Tùng phải luôn có những đối mới trong công tác quản trị nhân sự, một trong số đó là công tác tổ chức tuyển dụng nguồn nhân lực và cách sử dụng nguồn nhân lực của công ty. Cũng như những công ty khác việc tuyển chọn nhân lực sao cho phù hợp với công ty luôn là một vấn đề nan giải. Do đó, để việc tuyển dụng nhân sự cho công ty đạt được kết quả cao, đòi hỏi công ty phải có một tổ chức tuyển dụng nhân sự làm việc có hiệu quả. Tổ chức tuyển dụng nhân sự này phải luôn có kế hoạch tuyển dụng sẵn sàng để có thể đáp ứng mọi yêu cầu của công ty đòi hỏi khi cần thiết. Công tác tổ chức tuyển dụng của công ty thực hiện các công việc như sau :

Thiết kế công việc : Bộ phận phụ trách tuyển dụng nhân sự cho công ty cần phải thiết kế công việc sao cho rõ ràng và cụ thể.

Mỗi nhân viên đều được phân công nhiệm vụ do cấp trên sắp xếp. Do bộ phận ít người nên các nhân viên phụ trách công việc sẽ hỗ trợ cùng nhau, mỗi khi có đợt tuyển dụng nhân sự, các nhân viên lần lượt sẽ thực hiện các công việc khác nhau để tránh nhàm chán và đôi khi có thể thay thế nhau khi nhân sự có sự biến đổi.

Tổ chức cán bộ : Do bộ phận nhân sự luôn phụ trách công tác tuyển dụng, nên đội ngũ nhân sự luôn được trao dồi kinh nghiệm, và nắm bắt kịp thời khi tình hình nhân sự có sự biến đổi, đồng thời các nhân viên luôn theo sát các hoạt động của các bộ phận khác, do đó bộ phận nhân sự có thể thuyên chuyển các nhân viên ở bộ phận này sang bộ phận khác khi có sự tuyển người mà bộ phận nhân sự chưa tuyển được.

Xây dựng văn hóa cho bộ phận : Các nhân viên trong bộ phận luôn đoàn kết và hỗ trợ cùng nhau để thực hiện công việc. Trưởng bộ phận nhân sự luôn khuyến khích nhân viên đề ra các phương pháp thực hiện công việc có hiệu quả, có thể cho nhân viên hoán đổi công việc cho nhau khi có nhu cầu cần thiết.

3.1.2.2. Hình thức.

Công tác tổ chức tuyển dụng nguồn nhân lực thực chất là do bộ phận nhân sự phụ trách. Bộ phận gồm có trưởng phòng nhân sự và bốn thành viên đảm nhận các công việc tuyển dụng. Tất cả mọi công việc tuyển dụng đều do bộ phận nhân sự tự thiết kế và tổ chức tuyển dụng. Các vị trí tuyển dụng đều do phòng nhân sự sắp xếp các trưởng bộ phận phỏng vấn, nhận xét và đánh giá các ứng viên. Công tác tổ chức tuyển dụng được bộ phận nhân sự thực hiện theo hình thức tự làm và hợp tác với các công ty cung cấp nhân lực khi cần thiết.

Hình thức hợp tác : Mỗi khi có đợt tuyển người, nhân viên trong bộ phận nhân sự sẽ liên lạc với các trường đại học xem các khóa tốt nghiệp chuẩn bị ra trường có những ai là thích hợp với công việc ở công ty. Nhân viên đó sẽ phụ trách liên lạc và sắp xếp thời gian phỏng vấn với các ứng viên đó. Hoặc là các trung tâm giới thiệu việc làm có những ứng viên nào phù hợp với công việc của vị trí cần tuyển thì nhân viên đó sẽ phụ trách liên lạc và sắp xếp thời gian phỏng vấn.

Hình thức tự làm : Khi có nhu cầu tuyển dụng, trưởng phòng nhân sự sẽ phân tích vị trí tuyển dụng, phân tích các công việc cần phải làm và sắp xếp phân công các nhân viên phụ trách thực hiện

Nhân viên phụ trách đăng tuyển dụng trên các trang web, các trung tâm giới thiệu việc làm và một số tờ báo.

Nhân viên phụ trách sắp xếp thời gian liên lạc phỏng vấn sơ bộ các ứng viên. Sắp xếp thời gian để các trưởng bộ phận có liên quan đến vị trí tuyển dụng để phỏng vấn chuyên sâu, nhận xét và đánh giá các ứng viên.

Nhân viên phụ trách soạn thảo hợp đồng thử việc cho các ứng viên. Phổ biến các qui định của công ty cho các ứng viên biết và phân họ về các vị trí thích hợp.

Trong quá trình phỏng vấn chuyên sâu, hội đồng tuyển dụng gồm có :

Giám đốc (nếu vị trí tuyển dụng là các nhân viên cấp cao) Phó giám đốc Trưởng phòng nhân sự Trưởng bộ phận có nhu cầu tuyển người. Và nhân viên trong bộ phận nhân sự phụ trách hậu cần

Tất cả mọi công việc đều do bộ phận nhân sự phân tích và thiết kế công việc. Các nhân viên trong công ty đều hợp tác với nhau khi có đợt tuyển người. Công ty không sử dụng hình thức thuê ngoài các chuyên viên để về phỏng vấn chuyên sâu.

3.1.3. Phân tích phương pháp và quy trình

3.1.3.1. Phương pháp

Chuyên môn hóa công việc : Trưởng bộ phận nhân sự sẽ chia nhỏ từng công việc và phân công cho các nhân viên trong bộ phận phụ trách thực hiện công việc đó. Mỗi công việc đều có qui định thời gian hoàn thành công việc rõ ràng. Các nhân viên hoàn thành công việc sớm hơn có thể hỗ trợ các nhân viên khác, hoặc thực hiện các công việc tiếp theo nếu được phân công.

Xoay vòng công việc : Mỗi khi có đợt tuyển dụng, trưởng bộ phận nhân sự sẽ sắp xếp phân công cho các nhân viên đảm nhận các công việc khác nhau để tránh họ nhàm chán trong công việc. Đồng thời có thể phát hiện được nhân viên nào có khả năng thực hiện các công việc nào, công việc nào phù hợp với chuyên môn và trình độ của họ hơn. Đồng thời các nhân viên đó có thể thay nhau thực hiện các công việc của nhau khi có sự di chuyển công tác hay nhân viên trong bộ phận nghỉ việc.

Tổ đội lao động :Trong quá trình tuyển dụng, trưởng bộ phận có thể cho các nhân viên tự hợp tác với nhau, hỗ trợ nhau để hoàn thành công việc sớm hơn. Có thể để cho các nhân viên tự hợp nhóm phân chia công việc, sắp xếp thời gian phù hợp với nhân viên để học không bị áp lực tinh thần do thời gian không phù hợp hoặc công việc phông phù hợp với trình độ chuyên môn của họ.

3.1.3.2. Quy trình

Xác định nội dung của những công việc cần làm và mục tiêu của công việc cần đạt được :

Sau khi tiếp nhận phiếu yêu cầu tuyển dụng nguồn nhân lực từ một bộ phận nào đó. Bộ phận nhân sự sẽ tổ chức thực hiện công việc với các nội dung như sau :

Xem xét phiếu yêu cầu tuyển dụng để biết nhu cầu cần tuyển nhân sự của bộ phận đó là như thế nào.

Thiết kế công việc để phân công cho các nhân viên cùng thực hiện. Tổ chức cán bộ để tham gia quá trình tuyển dụng. Xây dựng bầu văn hóa của bộ phận để quá trình tổ chức tuyển dụng được diễn

ra suôn sẻ và đạt kết quả tốt. Mục tiêu đề ra cho bộ phận là làm sao để tuyển được đúng người đúng việc.

Người được tuyển vào phải có trình độ và năng lực phù hợp với yêu cầu của công ty và của bộ phận yêu cầu tuyển người.

Thu thập thông tin và phân tích khả năng thực hiện công việc : Sau khi tiếp nhận phiếu yêu cầu tuyển dụng nhân sự của một bộ phận nào đó. Bộ phận nhân sự phụ trách công tác tổ chức tuyển dụng sẽ thu thập thông tin về:

Máy vi tính có thể kết nối mạng để đăng tin tuyển dụng được không. Phòng hội họp có chổ trống để phỏng vấn nhân viên hay không. Vốn của công ty lúc đó có phù hợp để chi trả cho việc thuê mướn chuyên gia

cấp cao về phỏng vấn nếu công ty có đề xuất yêu cầu tuyển chọn nhân viên cấp cao.

Nhân viên trong bộ phận có thể sắp xếp và bố trí thời gian để công tác tuyển dụng được diễn ra suôn sẻ và tiết kiệm được chi phí.

Năng lực của các nhân viên có thể đảm trách các công việc được giao hay không?

Các mối quan hệ bên trong và bên ngoài công ty,có thể qua giới thiệu hay biết được nơi nào có người tài để công ty có thể hợp tác.

Thiết kế và phân chia công việc một cách khoa học, hợp lý và tối ưu thành những việc làm cụ thể :

Nhu cầu tuyển dụng : Sau khi tiếp nhận phiếu yêu cầu tuyển dụng nhân sự, phòng nhân sự sẽ xem xét và xác định các vấn đề sau :

Nhu cầu tuyển dụng xuất phát từ vấn đề do nhân viên nghỉ việc, về hưu, do điều chuyển công tác hoặc do phát triển kinh doanh cần thêm nhân viên vào những vị trí cần thiết để chuyên nghiệp, phát triển chất lượng dịch vụ.

Khi phát sinh nhu cầu tuyển dụng, trưởng bộ phận phải điển vào form “phiếu đề nghị tuyển dụng nhân sự” và trình Giám đốc ký. Sau khi được duyệt, phiếu đề nghị tuyển dụng sẽ được chuyển đến cho nhân viên phụ trách tuyển dụng trong phòng nhân sự để tiến hành tuyển dụng.

Trong phiếu đề nghị tuyển dụng sẽ ghi rõ yêu cầu và bảng mô tả công việc của chức danh công việc cần tuyển, trưởng phòng nhân sự sẽ cân nhắc khả năng tuyển dụng nội bộ hay yêu cầu tuyển từ bên ngoài.

Trường hợp tuyển dụng nội bộ( chuyển việc hay thăng chức): Trưởng phòng nhân sự sẽ làm việc với người sẽ được điều chuyển, trưởng các phòng ban nơi chuyển các nhân viên đi và nơi nhận nhân viên đến. Nếu thống nhất sẽ tiến hành việc tuyển nhân viên và tuyển nhân viên thay thế cho nhân viên chuyển đó. Khi đó thực hiện hai biểu mẫu : “Điều chuyển nhân viên” và “phiếu yêu cầu tuyển nhân viên” thay thế cho nhân viên được chuyển đi đó.

Đăng tuyển dụng : Nhân viên phụ trách đăng tuyển dụng sẽ lập kế hoạch tuyển dụng. Trưởng bộ phận nhân sự có trách nhiệm kiểm tra và trình Ban Giám Đốc. Nhân viên tuyển dụng sẽ gửi thông tin tuyển dụng đến một trong những kênh sau đây :

Các trung tâm cung ứng việc làm.

Các công ty cung cấp nguồn nhân lực.

Đăng báo.

Các website tuyển dụng.

Tuyển dụng thông qua chương trình ứng viên tự giới thiệu của báo Người lao động với các báo khác.

Thông tin tuyển dụng bao gồm :

Giới thiệu về công ty.

Chức danh tuyển dụng và số lượng người cần tuyển.

Mô tả sơ lược công việc, thời gian làm việc.

Các yêu cầu về bằng cấp, kỹ năng, kinh nghiệm.

Mức lương

Liên lạc để dự tuyển.

Sau quá trình tiếp nhận hồ sơ, nhân viên phụ trách tuyển dụng có trách nhiệm phân loại hồ sơ theo từng vị trí và loại hồ sơ không đạt. Đồng thời lên lịch phỏng vấn đối với những hồ sơ đã được chọn và báo cho trưởng bộ phận biết lịch phỏng vấn và liên lạc với các ứng viên (có thể qua mail, điện thoại,…).

Nguyên tắc tuyển chọn :

Ngoại hình, phong thái, cách ứng xử, đối đáp.

Mức độ quan tâm, hứng thú đối với công việc, đối với doanh nghiệp

Các bằng cấp về chuyên môn, trình độ, năng lực, kinh nghiệm và tay nghề cao hơn hoặc ngang bằng với mặt bằng trình độ, năng lực, tay nghề thực tế của đội ngũ nhân viên đang làm việc trong công ty.

Các giấy tờ có liên quan đến nhân thân : hộ khẩu,tạm trú, chứng minh nhân dân, sơ yếu lý lịch, giấy khám sức khỏe.

Kiểm tra tiếng nước ngoài phù hợp với vị trí tuyển dụng.

Mức lương hiện hữu và mức lương yêu cầu.

Nhân viên phụ trách phỏng vấn, đánh giá lựa chọn các ứng viên:

Vòng 1 : Trưởng bộ phận sẽ phỏng vấn trực tiếp.

Yêu cầu ứng viên điền vào form do công ty soạn thảo để có đầy đủ thông tin. Xác nhận lại các thông tin trong hồ sơ có liên quan đến nhân viên, đào tạo và

quá trình làm việc của nhân viên cũng như đánh giá mức độ hữu ích của đào tạo và kinh nghiệm của ứng viên đối với chức danh đang tuyển.

Mô tả sơ lược ứng viên sẽ đảm nhận cũng như các điều kiện về thời gian làm việc, chế độ lương và các phúc lợi khác nếu có để thông qua đó đánh giá mức độ quan tâm của các ứng viên đối với vị trí dự tuyển cũng như tìm hiểu nguyện vọng về lương đối với nhân viên.

Phỏng vấn năng lực tiếng Anh (tùy vị trí mà tuyển chọn). Ứng viên sẽ tham gia phỏng vấn với người nước ngoài để đánh giá khả năng giao tiếp trên 4 mặt : nghe, nói,đọc, viết.

Vòng 2 : trưởng bộ phận chuyên môn sẽ phỏng vấn.

Liên quan đến chuyên môn, nhân viên phụ trách tuyển dụng nhân sự sẽ sắp xếp các ứng viên có cuộc phỏng vấn với trưởng bộ phận có liên quan để quyết định về khả năng chuyên môn. Trưởng bộ phận sẽ điền vào phiếu đánh giá ứng viên tham gia phỏng vấn gửi về phòng nhân sự.

Đối với những vị trí tuyển dụng nhân viên thông thường( nhân viên lao động chân tay, chỉ cần cứng tay nghề) có thể bỏ qua bước này để tiết kiệm thời gian.

Thương lượng về lương :

Sau khi đánh giá khả năng của ứng viên toàn diện, nhân viên phụ trách tuyển dụng thương lượng với ứng viên về mức lương thử việc và mức lương chính thức thích hợp.

Vòng 3 : Giám đốc trực tiếp phỏng vấn.

Đối với những vị trí cao, Giám đốc sẽ trực tiếp phỏng vấn. Nhưng thông thường những vị trí cao, công ty sẽ ưu tiên thăng chức cho nhân viên nội bộ.

Ra quyết định tuyển dụng chính thức :

Sau các vòng phỏng vấn, nhân viên phụ trách tuyển dụng sẽ tổng kết các kết quả do cac1 trưởng bộ phận đánh giá để lựa chọn và sắp xếp cho gặp trưởng phòng nhân sự và Giám Đốc tiếp xúc và ra quyết định tuyển dụng cuối cùng.

Nếu số lượng tuyển chọn không đủ so với số lượng yêu cầu thì người phụ trách tuyển dụng sẽ tiếp tục đăng tuyển người thông qua các kênh thông tin.

Thư tuyển dụng đối với ứng viên :

Đối với những ứng viên đã được chọn, Giám Đốc sẽ làm việc cụ thể với các trưởng bộ phận về mức lương thử việc, mức lương chính thức, thời gian bắt đầu làm việc… Cuối cùng Giám đốc sẽ ký thư tuyển dụng chính thức và thỏa thuận tuyển dụng đối với ứng viên và ứng viên ký xác nhận vào thỏa thuận tuyển dụng này.

Hướng dẫn hội nhập :

Ngày đầu tiên khi nhân viên vào công ty thử việc sẽ được phòng nhân sự hướng dẫn hội nhập, nhân viên phụ trách tuyển dụng sẽ giới thiệu cho nhân viên thử việc biết về văn

hóa của công ty, các qui định, nội qui, thủ tục cần tuân thủ. Thông báo nghiệp vụ và quyền lợi của nhân viên trong thời gian thử việc. Sau đó chuyển giao nhân viên mới cho trưởng bộ phận và nhận việc và tiến hành công việc tại bộ phận.

Trong quá trình nhân viên thử việc, trưởng bộ phận chuyên môn phải có ý kiến phản hồi về nhân viên đó và thể hiện năng lực của nhân viên đó trong quá trình làm việc nhằm đánh giá đầy đủ về nhân viên thử việc, ghi chú trong hồ sơ để có chính sách giữ được nhân lực cho công ty sau khi tuyển dụng chính thức cũng như có kế hoạch tuyển dụng thay thế trong trường hợp ứng viên kho6gn đạt yêu cầu để không bị động trong vấn đề nhân sự của bộ phận. Phòng nhân sự cũng theo sát nhân viên để hỗ trợ về mặt tình thần cũng như giúp giải quyết những vướng mắc, tâm tư torng thời gian thích nghi, hội nhập công ty.

Đến hết thời gian thử việc, các trưởng bộ phận phải có một đánh giá cụ thể đối với nhân viên thử việc. Trưởng phòng nhân sự sẽ xem xét và quyết định tuyển chọn ứng viên đó(nếu ứng viên đó đạt yêu cầu, ký hợp đồng chính thức cho nhân viên đó. Đến đây qui trình tuyển dụng mới thật sự kết thúc. Ứng viên đó mới thật sự trở thành một thành viên mới của công ty.

Kiểm tra kết quả thực hiện công việc :

Sau khi kết thúc quá trình tuyển dụng. Trưởng bộ phận nhân sự sẽ họp các nhân viên lại và nghe báo cáo về quá trình thực hiện công việc tuyển dụng. Trong quá trình thực hiện công việc, các nhân viên gặp phải những khó khăn gì, việc phân công công việc cho các nhân viên có khoa học hay không, các nhân viên đó đã thực hiện tốt các công việc được giao chưa. Những ai làm việc không có kết quả, hoặc tiến trình thực hiện công việc có hoàn thành đúng thời gian qui định hay không.

Và trong quá trình các nhân viên được tuyển vào đang trong thời gian thử việc, bộ phận nhân sự sẽ kết hợp với các bộ phận khác, tham gia theo dõi quá trình thử việc của các nhân viên. Xem xét người vừa được tuyển vào có phù hợp với công việc hay không, có đúng như trình độ và năng lực mà trong quá trình phỏng vấn các trưởng bộ phận đã nhận xét từ nhân viên đó. Nếu nhân viên đó làm việc có hiệu quả, thì bộ phận nhân sự đã làm việc có hiệu quả, việc tổ chức phân công công việc có kết quả tốt. Ngược lại, nếu nhân viên đó làm việc không hiệu quả, bộ phận nhân sự cần rút ra kinh nghiệm gì., xem việc tuyển dụng đó có gì sai xót dẫn đến việc tuyển dụng nhân viên không phù hợp.

Quá trình tuyển dụng được diễn ra có tốt hay không, chi phí cho việc tuyển dụng có tiết kiệm hay tốn kém nhiều. Cần có những phương pháp nào hay cần rút ra những kinh nghiệm gì để đợt tuyển dụng lần sau sẽ tốt hơn.

3.1.4. Phân tích hiệu quả.

Việc lựa chọn cơ cấu tổ chức của bộ phận nhân sự theo mô hình cơ cấu trực tuyến, nghĩa là các nhân viên làm việc theo mệnh lệnh trực tiếp của trưởng phòng nhân sự rất phù hợp với qui mô của bộ phận cũng như loại hình của doanh nghiệp. Công tác tổ chức tuyển dụng nguồn nhân lực hiệu quả, tuyển dụng được nhân viên kịp thời, nhân viên được tuyển vào phù hợp với vị trí công việc, phát huy được tối đa lợi thế của mô hình tổ chức thông qua sự phối hợp nhịp nhàng giữa các nhân viên trong bộ phận nhân sự và trưởng phòng nhân sự.

Việc phân chia quyền hạn, nhiệm vụ giữa các nhân viên trong bộ phận khá rõ ràng, không những giúp tạo ra sự linh hoạt trong việc giải quyết vấn đề mà còn thống nhất hành động, không tạo ra sự chồng chéo trong mệnh lệnh và quá trình thực hiện mệnh lệnh đó.

Theo mô hình trực tuyến, trưởng phòng nhân sự có thể quan sát một cách tổng thể và chi tiết toàn bộ hành động của công ty, từ đó có những điều chỉnh hợp lý và kịp thời trước những biến động của môi trường, tạo ra sự ổn định trong bộ phận, nhân viên yên tầm hơn về công việc và vị trí của họ.

Môi trường làm việc của các nhân viên tương đối thoải mái, các nhân viên không bị áp lực về tinh thần, đồng thời các nhân viên có thể thay thế công việc cho nhau,có thể hỗ trợ nhau khi một trong các nhân viên trong bộ phận đi công tác.

Một số hạn chế :

Mặc dù đạt được những hiệu quả đáng kể, song song với quá trình hoạt động, công tác tổ chức tuyển dụng còn nhiều hạn chế :

Việc trao đổi thông tin giữa các phòng ban còn nhiểu yếu kém, do đó việc hiểu và nắm bắt nhu cầu cần tuyển dụng của các phòng ban có nhiều hạn chế, dẫn đến việc tuyển dụng nhân lực đôi lúc có khó khăn, và người được tuyển ít phù hợp với nhu cầu của các bộ phận đưa ra, dẫn đến việc tuyển dụng người có khi tốn nhiều thời gian, lại không có sự thống nhất hành động cao do đó khi tuyển người không phù hợp thì mọi trách nhiệm đều do bộ phận nhân sự chịu trách nhiệm.

Việc bố trí và sử dụng lao động trong phòng nhân sự còn nhiều bất cập, do số lượng nhân sự trong phòng quá ít, nên khi công ty mở rộng qui mô sản xuất, đòi hỏi tuyển người với số lượng nhiều, thì công việc cần giải quyết rất nhiều, điều này sẽ gây áp lực rất lớn đối với nhân viên trong phòng nhân sự. Vì vậy việc tuyển dụng sẽ kém hiệu quả.

Vẫn còn tình trạng làm việc khi có mặt của trưởng phòng nhân sự, hoặc đôi khi không có thái độ nghiêm túc trong công việc. Nguyên nhân của tình trạng này là một phần là do khối lượng công việc không nhiều dẫn đến tình trạng lười biếng và ỷ lại.

Việc tuyển dụng không có sự thay đổi, các nhân viên làm việc theo một khuôn khổ, không có ý thức tự sáng tạo. Hầu hết việc tuyển dụng còn chưa công khai rõ ràng, việc tuyển dụng từ nguồn nội bộ đa số là do quen biết, hoặc xử sự công việc theo cảm tính. Các nhân viên tuyển người từ các trung tâm việc làm cũng là do sự lặp lại, tìm kiếm ứng viên cũng từ các nguồn quen biết, không có sự tìm tòi ở những nơi khác.

Trang thiết bị còn nhiều hạn chế, công ty chưa có các thiết bị công nghệ mới, việc tuyển người chỉ theo sự rập khuôn.

Thái độ của các nhân viên không có ân cần, khi tiếp nhận hồ sơ, họ không thân thiện dẫn đến các ứng viên khi đến nộp hồ sơ có thiện cảm không tốt đối với công ty của chúng ta.

3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức tuyển dụng nguồn nhân lực.

Giải pháp : Đầu tư trang thiết bị, công nghệ mới.

Tiếp tục đầu tư chiều sâu vào công nghệ và nâng cao trình độ chuyên môn cho các nhân viên kinh doanh, năng lực quản lý cho các cán bộ. Phát triển sản xuất, công nghệ phải đi đôi với tiết kiệm chi phí. Hạn chế những hao phí không đáng có trong quá trình sản xuất, góp phần giảm giá thành sản phẩm.

Giải pháp : Đàm phán, tiếp xúc, đối thoại, trao đổi, thuyết phục, tăng cường sự tham gia của các nhân viên trong bộ phận.

Một thực trạng dễ thấy là ở trong bộ phận nhân sự, các nhân viên đều làm việc dưới sự chỉ đạo phân công làm việc của trưởng phòng nhân sự. họ không dám đóng góp ý kiến của mình bởi nhiều nguyên do : họ cho rằng ý kiến của họ không có tác dụng hoặc làm mất lòng người lãnh đạo. Đây là một điều tưởng chừng như đơn giản nhưng lại có ý nghĩa to lớn bởi chính những người làm việc họ mới nhận ra những bất hợp lý trong công tác tổ chức mà người lãnh đạo chưa thể hoặc không thể nhìn thấy hết được. Do vậy, trưởng phòng nhân sự cần có những biện pháp nhằm khai thác được những ý kiến đóng góp của

các nhân viên trong bộ phận trong công tác tổ chức tuyển dụng nhân sự nói riêng và các công tác tổ chức khác nói chung. Tuy nhiên công việc này không đơn giản, để thành công người lãnh đạo này cần có những phương pháp sau :

Chú ý quan tâm lắng nghe những phản ứng của nhân viên trong quá trình làm việc thông qua dư luận hoặc những lúc nói chuyện, mặt khác cần làm cho họ hiểu rõ và nhận thấy tình hình khó khăn của công ty trong thời gian tới và cần có sự thay đổi.

Tổ chức lấy ý kiến đóng góp của các nhân viên trong bộ phận thông qua các cuộc hợp hội thảo, hội nghị...

Cần có những chính sách cụ thể và kịp thời động viên và khuyến khích những ý kiến đóng góp thông qua hình thức vật chất và tinh thần : Tăng thưởng cho những ý kiến thiết thực, cho nghỉ hoặc giảm thời gian làm việc cho những cá nhân có đóng góp ý kiến trong công tác tổ chức thực hiện công việc.

Hoặc cho nhân viên bỏ phiếu kín đóng góp ý kiến. Việc này sẽ làm giảm áp lực cho các nhân viên khi đóng góp ý kiến cho tổ chức, góp phần xây dựng bầu không khí văn hóa cởi mở trong bộ phận.

Giải pháp : Tạo động lực vật chất và tinh thần để nâng cao năng suất làm việc.

Chúng ta đều biết rằng, trong bất kỳ một mô hình nào, bất kì một tổ chức nào, cho dù có hiện đại đến đâu thì con người vẫn luôn là yếu tố chủ đạo trong quản lý kinh tế. Vấn đề chính là trong hầu hết các doanh nghiệp là làm sao khuyến khích mọi người làm việc một cách tự giác hết mình, phát huy hết khả năng của mình. Người lao động luôn luôn muốn làm việc hết sức để có thể nâng cao mức sống của bản thân bằng những công sức chính đáng do mình bỏ ra, thông qua đó, sẽ đóng góp một phần giá trị vào sự phát triển của công ty. Vấn đề này liên quan đến động lực thúc đẩy và chính sách đãi ngộ, để có phương hướng tác động và quản lý chính xác đối với con người cần phải nghiên cứu để nắm vững động lực chi phối các hành vi và các hoạt động của con người. Qua quá trình nghiên cứu, ta thấy rằng có hai động lực thúc đẩy con người là :

Tạo động lực về vật chất :

Trong công ty hiện nay, hầu hết các nhân viên đều cho rằng thu nhập thấp là khó khăn lớn nhất trong công việc hiện nay và thu nhập đã ảnh hưởng đến tinh thần, thái độ của họ, do đó nâng cao thu nhập cho nhân viên là một biện pháp tạo động lực chủ yếu.

Tạo động lực về tinh thần :

Công ty cần tạo ra việc làm ổn định và đầy đủ cho nhân viên thông qua việc càng ngày càng mở rộng qui mô sản xuất để họ yên tâm với công việc, hơn nữa còn làm cho công việc trở nên phong phú và làm giảm thời gian nhàn rỗi. Hàng năm tăng cường các hình thức khuyến khích tinh thần, khen thưởng khi công ty đạt được năng suất cao bằng cách cho nhân viên đi nghỉ mát, thưởng thêm tiền cho nhân viên khi công ty kinh doanh có hiệu quả cao.

Thông qua công tác thi đua trong toàn công ty như : khuyến khích thi đua sáng kiến trong công việc, phong trào thi đua lao động giỏi… nhằm tạo điều kiện cho nhân viên có cơ hội bộc lộ tài năng và kiến thức của họ.

Giải pháp : Nâng cao công tác lựa chọn cán bộ lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp

Công tác tuyển dụng luôn là một hoạt động quản trị nhân lực quan trọng trong mọi công ty, và nó càng trở nên quan trọng hơn khi đối tượng tuyển dụng là nhân viên cấp cao ở vị trí lãnh đạo. Do đó với những vị trí còn thiếu trong công ty cần lựa chọn tuyển những nhân viên thích hợp. Để làm được điều này công ty cần xuất phát từ những yêu cầu về kỹ năng của vị trí công việc cần tuyển và dựa trên một số tiêu chuẩn sau :

Kỹ năng, nhận thức, phân tích giải quyết vấn đề, lập kế hoạch, chiến lược của công ty. Đây là yêu cầu quan trọng, nó thể hiện năng lực, trình độ của người quản lý lãnh đạo…

Cá tính của người lãnh đạo : ước muốn được làm công việc đó, chính trực và trung thực. Yêu cầu này thể hiện tham vọng và phẩm chất đạo đức của người lãnh đạo, quản lý.

Quá trình công tác của người lãnh đạo trong quá khứ là cơ sở để dự đoán nhân cách sau của người lãnh đạo đó.

Để lựa chọn cán bộ phù hợp ngoài những yếu tố đó công ty phải thực hiện kiên định việc tuyển dụng không thông qua quen biết hoặc người thân. Có sự ưu tiên nhưng trên cơ sở ứng viên đó phải có những kỹ năng phù hợp và cần thiết cho công việc tránh tình trạng tuyển nhân viên không phù hợp với ngành nghề họ được đào tạo, do đó chi phí cho nhân lực thực hiện rất cao và việc thực hiện công việc không đạt hiệu quả mong muốn.

Giải pháp : Xây dựng kế hoạch đào tạo cán bộ và tiêu chuẩn hóa cán bộ.

Nếu công ty có một kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tốt sẽ là một nhân tố quan trọng giúp cho công ty đi đến sự thành công một cách dễ dàng. Về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực công ty có thể thực hiện :

Ký kết các hợp đồng với các trường đào tạo để tổ chức các khóa đào tạo tập trung đào tạo mới, đào tạo lại, bồi dưỡng cán bộ công nhân viên khi có nhu cầu đào tạo. Trường hợp các trường đào tạo không đáp ứng được yêu cầu thì ký kết các hợp đồng với các doanh nghiệp khác.

Mỗi cán bộ công nhân viên của công ty đều có tay nghề va trình độ chuyên sâu, chuyên môn nghiệp vụ phù hợp với nội dung và nhu cầu đào tạo. Có trình độ ngoại ngữ cần thiết đều có thể cử đi đào tạo trong nước hoặc nước ngoài.

Tất cả các cán bộ trong công ty đều được đào tạo qua các khóa chuyên ngành và các khóa bồi dưỡng về định kì về các chuyên môn nghiệp vụ cần thiết khác theo đúng yêu cầu của chức danh, nhiệm vụ công tác được giao.

Kết luậnQua nghiên cứu quá trình hình thành và phát triển của công ty TNHH Thông Trúc

Tùng em thấy công ty là một tổ chức vững mạnh luôn tăng trưởng và phát triển theo thời gian cụ thể là doanh thu và lợi nhuận của công ty liên tục tăng trong những năm gần đây đồng thời đảm bảo việc làm và tăng thu nhập cho người lao động,

Bên cạnh đó công ty còn tồn tại những yếu kém cần phải sửa đổi bổ sung để có thể đứng vững trong nền kinh tế thị trường và khẳng định vị trí của mình trong thị trường hiện nay.

Để thực hiện điều đó thì việc hoàn thiện công tác tổ chức tuyển dụng nguồn nhân lực là rất quan trọng và không thể thiếu và nó đang là vấn đề được các cấp lãnh đạo trong công ty rất coi trọng. Qua tìm hiểu thực tế kết hợp với kiến thực được trang bị ở nhà trường đã giúp em hiểu thêm nhiều điều mới mẻ về công tác tổ chức tuyển dụng nguồn nhân lực cho công ty.

Do thời gian thực tập có hạn và lần đầu nghiên cứu về công tác tổ chức tuyển dụng nguồn nhân lực, nên các ý kiến của em không tránh khỏi những thiếu sót, Em rất mong nhận được sự chỉ dạy của thầy giáo hướng dẫn, phòng nhân sự để bài viết được hoàn thiện hơn.

Kiến nghịThứ nhất : Công ty cần có chính sách giữ chân nhân viên tốt hơn. Vì hiện nay, đối

với đội ngũ lao động với trình độ học vấn cao. Công ty tương đối có một đội ngũ nhân lực mạnh mẽ. Nhưng riêng về đội ngũ lao động lành nghề, trong một năm công ty luôn có sự thay đổi về số lượng nhân lực. Đa phần là do đội ngũ lao động lành nghề chuyên về kỹ thuật chưa được công ty quan tâm đúng mức. Phúc lợi và sự ưu đãi chưa được ngang bằng với lực lượng lao động chuyên về học vấn. Do đó công ty nên có những chương trình khuyến khích, phúc lợi ưu đãi nhiều hơn cho đội ngũ lao động kỹ thuật.

Thứ hai : Công ty cần thay đổi văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa trong doanh nghiệp là một yếu tố vô hình nhưng có tác động khá mạnh mẽ tới hoạt động hiệu quả trong công ty. Công ty cần xây dựng một bầu không khí làm việc trong từng phòng ban cởi mở hơn, một tinh thần và thái độ làm việc tự giác và độc lập. Đây là một công việc khó làm và tốn nhiều thời gian, không thể một lúc mà có thể thay đổi được. Nhưng nếu trong quá trình làm việc có cố gắng thì việc thay đổi này sẽ có hiệu quả rất tốt.

Thứ ba : Cần có một phòng riêng biệt dành cho công tác tuyển dụng. Vì trong quá trình thực tập, em quan sát thấy rằng, mỗi khi có đợt tuyển dụng, bộ phận nhân sự luôn phải kiếm phòng trống và sắp xếp thời gian phỏng vấn. Như vậy, sẽ rất bất tiện và tốn nhiều thời gian. Nếu không có phòng trống, công tác tuyển dụng sẽ bị gián đoạn. Như vậy sẽ có ãnh hưởng rất lớn trong hoạt động sản xuất của doanh nghiệp.

Economy & Finance

“ Một số giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty tnhh thông trúc tùng”