Ciclo de vida 1

• 1.1. Estrategias de crecimiento: • 1.2. Estrategias de estabilidad y supervivencia

1.- Estrategias según el ciclo de vida de la empresa:

• - Estrategia de liderazgo en costos. • - Estrategia de diferenciación. • - Estrategia de enfoque o alta segmentación.

2.- Estrategias competitivas:

1.- Estrategias según el ciclo de vida de la empresa.

Pese a que existen etapas en la vida de una empresa, ésta puede mantenerse indefinidamente en alguna de ellas si diseña y utiliza la estrategia adecuada.

En esta situación se habla de estrategias de crecimiento y de estrategias de estabilidad y supervivencia.

1.- Estrategias según el ciclo de vida de la empresa

1.1.- Estrategias de crecimiento

a) Estrategias de crecimiento estableSon conservadoras, continuistas y defensivas sin ánimo de pretender incrementar la participación en el mercado. La tasa de crecimiento es la misma que en ejercicios anteriores.



b) Estrategias de crecimiento Están orientadas a aumentar la participación de las empresas en el mercado o mercados en los que operan, a extender su ámbito de acción a otros mercados y/o a dotar a la empresa de nuevos productos.



c) Estrategias de diversificación. Supone el desarrollo de nuevos productos para los mercados en los que ya opera, de la comercialización de los productos actuales en nuevos mercados, o bien del desarrollo de nuevos productos para nuevos mercados.

Las empresas diversificadas son aquellas cuyo campo de actividad abarca un abanico, más o menos amplio, de negocios individuales que no tienen, necesariamente, porque guardar relación entre sí.

Alcanzar mayores tasas de crecimiento El tamaño empresarial viene acompañado de la posibilidad de ejercer un mayor poder de mercado que las lleva a posiciones competitivas más sólidas.Proporciona a los directivos oportunidades de promoción, salarios mayores, poder y prestigio.

Motivos habituales para diversificarse

Necesidad de invertir excedentesLas empresas con posiciones competitivas fuertes a menudo obtienen importantes excedentes financieros que no son consumidos en sus actividades actuales; cuando esto ocurre, suelen buscar en la diversificación alternativas rentables en las que invertir dichos recursos.

Reducción del riesgo globalSi una empresa depende de un único negocio y éste se deteriora, los resultados de la empresa se verán comprometidos. “No pongas todos tus huevos en la

misma cesta"

Creación de valor para el accionista La diversificación tendrá éxito si crea valor para los accionistas, y lo hará cuando el conjunto de los negocios de la empresa obtenga un resultado mayor que la suma de lo que obtendrían cada uno de los negocios funcionando de forma independiente.



d) Estrategias de integración.

La integración hacia delante, hacia atrás y horizontal se conocen a menudo como estrategias de integración vertical.

Permiten a una empresa obtener el control sobre distribuidores, proveedores y competidores.

Se desarrollan actividades anteriores o posteriores a las actividades de la cadena de valor de los productos.



Integración hacia delante.Obtención de la propiedad sobre distribuidores. El objetivo de este tipo de integración es alcanzar un mayor grado de eficiencia y un mayor control. La Estrategia de Integración hacia delante es aplicable cuando:

- Los distribuidores son poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa. - La existencia de distribuidores es limitada y ofrece una ventaja competitiva. -La organización cuenta con los recursos necesarios. - Las ventajas de una producción estable son muchas; la demanda de sus productos se puede controlar. - Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados márgenes de utilidad.



Integración hacia atrás.

Consiste en que es la empresa minorista la que integra en su organización actividades mayoristas e incluso manufactureras, o cuando una organización mayorista introduce actividades de fabricación. Este tipo de integración se puede plantear para asegurar la continuidad del suministro y la calidad de los productos comprados, para coordinar más efectiva y eficientemente las funciones de distribución o para realizar un movimiento competitivo creando barreras de entrada.



Integración horizontal.

La estrategia horizontal coordina las metas y estrategias de las unidades de negocios relacionadas.

Abarca tanto las unidades de negocios existentes como la selección de nuevos sectores industriales a los cuales entrar, con base en las interrelaciones con los grupos existentes.

Su definición es la búsqueda de la propiedad o del aumento del control sobre los competidores.


1.2. Estrategias de estabilidad y supervivencia

a) Estrategia de saneamiento.

Se aplican ante fases de inestabilidad para tratar de frenar caída de las ventas y de los beneficios, incrementando la eficiencia de la empresa y saneando su situación económico-financiera.

Con este fin se procede: a la sustitución de la alta dirección, a la supresión de algunos activos o el empleo de éstos en otras actividades buscando mayor eficacia, a la reducción de costos en existencias, personal, etc.



b) Estrategia de cosecha.

Cuando la situación de una empresa es relativamente buena a pesar de sufrir un declive en sus ventas, pero sin llegar a resultados negativos y a situaciones de insolvencia, resulta conveniente la implantación de este tipo de estrategia.Consiste en una reducción de inversiones en actividades poco o nada rentables, reduciendo costos y generando liquidez que será utilizada para sanear la empresa y reemprender de nuevo el crecimiento.



c) Estrategia de desinversión y liquidación.

Consiste en la venta de partes de la empresa, procediendo a una reestructuración interna, con el objeto de reiniciar posteriormente una actividad desde una dimensión mucho más reducida. Esta liquidación de actividades va a permitir reducir costos, hacer frente al pago de las deudas e incluso realizar nuevas inversiones buscando mayor eficiencia.

2.- Estrategias competitivas.

Tiene por objeto asegurar a la empresa una ventaja competitiva sostenible y duradera, frente a las fuerzas competitivas de un mercado concreto.

“Cómo emprender acciones para crear una posición defendible en un sector industrial, enfrentando con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión para la empresa”.


2.1. Estrategia de liderazgo en costo total.

Consiste en fabricar uno o varios productos incurriendo en unos costos menores que la competencia, aunque no pueden descuidarse del todo aspectos como la calidad, el servicio etc.



Requiere que se den situaciones como las siguientes:

- El acceso favorable a las materias primas. - Un diseño de los productos que facilite su fabricación. - Búsqueda de economías de escala y efecto experiencia.- Precios agresivos y pérdidas iniciales para lograr la participación en el mercado, de tal manera que los bajos costos proporcionen altos beneficios. - Rígidos controles de costos y gastos indirectos. -Fuerte inversión inicial en capital productivo.



A pesar de las ventajas que presenta, también tiene sus riesgos, como la inflexibilidad que muestran las empresas ante cambios en la demanda o ante la innovación tecnológica. Además, su obsesiva preocupación por los costos puede llevar a reducir su inversión para investigación y desarrollo, dejando claramente olvidado al entorno.

Ésta estrategia parece estar destinada a empresas grandes.

Parece también estar destinada a sectores industriales.



El éxito en le estrategia de liderazgo en costos depende lograr diferencia en las directrices de Porter, que son:

Economías de escalaResultan del aumento en el uso de los insumos en un proceso, con el resultado de un aumento más que proporcional en el total de productos”, al disminuir los costos unitarios.




Aprendizaje y experiencia. La experiencia permite aumentar la eficiencia del factor trabajo, la especialización del trabajo y la mejora de los métodos de producción, la mejora de la eficiencia de la maquinaria de producción, la normalización del producto, la utilización de nuevos procesos de producción, la mejora en el diseño del producto y la coordinación en la combinación de los recursos.




Capacidad productivaConsiste en saber utilizar la capacidad productiva adecuada a las demandas del mercado que no siempre son constantes.

EslabonesManera de relacionar las actividades en una cadena de valor de tal forma que disminuya el costo final.




Interrelaciones entre unidades de negocio. Trata de analizar cómo las citadas interrelaciones deberían contribuir a la reducción de los costos totales.

Integración.La integración en sí misma, puede producir costos más bajos o más altos dependiendo de las diferentes situaciones internas y externas.




Tiempo. Las empresas que se mueven primero o lo hacen con posterioridad a los movimientos de la competencia obtienen diferentes resultados en cuanto a su coste. Saber valorar los tiempos en los que realizamos los movimientos internos y en el mercado es vital.




Políticas discrecionales independientes. El costo de una actividad está influenciado por las diferentes políticas que realice la empresa. La clave estará en la elección de las más adecuadas para reducir los costos finales.

Ubicación. Actualmente la elección de una ubicación correcta es una de las claves para la reducción de costos (de mano de obra, acceso a materias primas, mejor distribución, etc.).




Factores institucionales. Porter señala que quizás fuera esta la directriz de costo más importante. Se trataría de reducir costos poniendo a nuestro favor los citados factores (regulaciones de los gobiernos, políticas impositivas, laborales, sindicatos, etc.).



Hoy en día esta estrategia es poco utilizada, pues exige demasiados sacrificios tanto por parte de la empresa en su afán por reducir a toda costa los costos totales, como por el cliente que deberá renunciar a factores tan imprescindibles hoy en día como ciertos niveles de calidad.


2.2. Estrategia de diferenciación.

Consiste en ofrecer un producto que el consumidor considere distinto a los ofertados por los competidores. Con esta estrategia la empresa consigue aislarse de la rivalidad competitiva debido a la lealtad de los clientes y a la menor sensibilidad al precio resultante. No obstante, esta estrategia puede ser la entrada de imitadores en el mercado que oferten unos precios algo menores.



Existen dos maneras de diferenciar los productos:

-Potenciar las características intrínsecas del producto: calidad, diseño, tecnología e innovación. -Emplear las variables del marketing, como son los sistemas de distribución, promoción, publicidad y las características extrínsecas del producto: envase, marca, amplitud de gama e imagen social.



Las guías de exclusividad son aquellas guías que explican las razones por las que se consigue la diferenciación. Estás son:

Efectos experiencia y aprendizaje. Además de las reducciones en costos, puede conseguir productos con características y especificaciones distintas a los de la competencia.

Integración. La integración, puede resultar una oportunidad para la diferenciación al proporcionar una capacidad de control del desempeño superior a la de la competencia.



Las guías de exclusividad son aquellas guías que explican las razones por las que se consigue la diferenciación. Estás son:

Escala. La producción a gran escala puede lograr también la diferenciación, al permitir la gran escala que se desempeñe una actividad, de tal forma que únicamente con esa escala, podría conseguirse.

Factores institucionales. La forma en que una empresa se relaciona con los gobiernos, las instituciones o incluso con los sindicatos o asociaciones profesionales, puede ser aprovechada para conseguir la diferenciación.


2.3. Estrategia de enfoque o alta segmentación.

Consiste en centrarse en un grupo concreto de clientes o en una determinada área geográfica.

Es utilizada como una estrategia oportunista, para introducirse en el sector, se buscan los puntos débiles de los competidores para iniciar una serie de “conquistas” de otros segmentos.

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