Брошюра "Дороги успеха" 2009

Кейсы призеров профессиональной премии Trainings INDEX’09профTrain

2

Дорогие коллеги!

Мир давно и много говорит о

лидерстве. Ни у кого нет со-

мнений, что оно является за-

логом успешного развития

людей, организаций, эконо-

мики.

Премия Training INDEX говорит

о лидерстве в области корпо-

ративного обучения. Призеры 2009 года –

компания МТС, МАРС, Royal Canin, Пивова-

ренная компания «Балтика» – задают высо-

кие стандарты обучения и развития сотруд-

ников. Как настоящие лидеры, эти компании

понимают важность и необходимость обме-

на информацией в профессиональном со-

обществе и охотно делятся своим опытом на

своих мастер-классах, выступлениях на кон-

ференциях, статьях. Именно благодаря их

лидерской позиции появилась на свет эта

брошюра.

Надеемся, ее материалы бу-

дут Вам полезны. Кто-то полу-

чит вдохновение, кто-то – по-

лезную идею или понимание

верности своего пути.

Кроме того, мы верим, что

пример призеров Trainings

INDEX’09 окажется зарази-

тельным, и в будущем году

именно Ваш проект или си-

стема корпоративного обуче-

ния будут признаны лучшими

в российской практике обучения и развития

персонала.

Будем рады видеть Вашу компанию среди

участников Trainings INDEX’10. Присоеди-

няйтесь!

Екатерина Клестова-Надеева

Директор Trainings INDEX’10

НАЗВАНИЕ КОМПАНИИ

3


КОРПОРАТИВНЫЙ УНИВЕРСИТЕТГРУППЫ МТС

Компания-эксперт в корпоратив-ном обучении. Победитель Пре-мии Trainings INDEX`09. Награж-дена за комплексный подход в по-строении эффективной системы обучения и результативные T&D решения для поддержки бизнеса: «Академия Маркетинга» и «Школа Абонентского обслуживания».

МТС – ШКОЛА ЛИДЕРСТВАКак Корпоративный университет помогает строить одну из наиболее успешных и дина-мичных компаний в России.

Корпоративный университет Группы МТС – ключевое подразделение в системе обучения и развития персонала компании. К 2008 году Корпоративный университет МТС выстроил целостную систему обучения и развития пер-сонала компании. Наработанный к этому вре-мени опыт, сформированные программы, вы-работанные решения, созданные модели и ин-струменты позволили Корпоративному уни-верситету эффективно действовать в сложив-шейся экономической ситуации, помогая ком-пании в достижении стратегических целей.

«В 2008 году система обучения, увязанная с другими HR-процессами – ежегодной оцен-кой, моделью компетенций, управлением ка-дровым резервом, аттестацией професси-ональных знаний, системой мотивации пер-

сонала, – была внедрена во всех подразделениях Группы МТС, включая зарубежные дочерние компании», – гово-рит Марина Деревлева, ру-ководитель Корпоративного университета Группы МТС.

Интенсивный ритм рабо-ты Корпоративного университета Группы МТС иллюстрирует динамика количества обученных сотрудников через внутреннее, внешнее и дистанционное обучение (рис. 1).

КОМПАНИЯ МТС

РИС. 1. ДИНАМИКА КОЛИЧЕСТВА ОБУЧЕННЫХ СОТРУДНИКОВ

МТС РЕКОМЕНДУЕТ


4

ПРИОРИТЕТ – ЦЕЛИ БИЗНЕСАБенчмаркинг Trainings INDEX`09 показал, что Корпоративный университет Группы МТС оперирует наибольшим количеством источников при анализе потребностей биз-неса в обучении и развитии сотрудников. Опираясь на самое важное – стратегию и бизнес-цели компании – Университет при анализе потребностей использует:● Модель компетенций группы МТС● Пофамильный план обучения, сформи-рованный по результатам тестирования профессиональных знаний и оценки ком-петенций● Опросы руководителей● Результаты исследований (Mystery Shopper, NPS и др.)

● Базы отзывов, жалоб и претензий або-нентов● Прослушивание звонков в Контактных центрах● Интервью с руководителями● Workshop с руководителями и сотрудниками● Индивидуальные планы развития ● Оценка 360 градусов и различные тесты (SHL, Hogan и т.д.)● Внеплановый сбор оперативных потреб-ностей

Чем больше система обучения ориенти-рована на поддержку бизнеса, тем чаще ее взор направлен вовне, на клиентов компа-нии. Корпоративный университет Группы МТС анализирует обратную связь абонен-тов при планировании обучения в компании. По мнению Экспертного Совета Trainings INDEX`09 данная T&D практика является бесспорным ориентиром для других корпо-ративных систем обучения.

В Группе МТС консолидируются результа-ты ежегодной оценки эффективности дея-тельности и аттестации профессиональных знаний. На их основе определяются «про-блемные» зоны для развития корпоративных, управленческих и функциональных компе-тенций и создаются целевые программы. В 2008 году реализованы целевые программы «Управление эффективностью», «Целепола-гание» и «Развитие инициативности». Напри-мер, программу «Целеполагание» прошли все руководители Группы МТС. Задачей про-граммы было повышение эффективности по-становки целей – от стратегических до инди-видуальных задач в бонусных планах. В ре-зультате обучения повысилась эффектив-ность планирования – руководители стали правильно каскадировать KPI, что позволи-ло повысить эффективность системы моти-вации и процесса ежегодной оценки персо-нала. Количество ошибок в постановке задач в бонусных планах значительно сократилось.

Марина Деревлева: «В 2008 году мы пе-решли на пофамильный план обучения, что повысило ответственность руководителя за направление конкретного сотрудника на кон-кретное обучение, позволило упорядочить процесс планирования и повысить посещае-мость. Безусловно, возникают внеплановые



5


потребности, с ними сложнее, т.к. это требу-ет привлечения дополнительных ресурсов. Но мы стараемся спрогнозировать такие си-туации, заранее опрашивая руководителей о таких инициативах и корректируя план».

В 2008 году в компании была внедрена си-стема дистанционного обучения и тестиро-вания, и уже в первый год ее работы обу-чение прошли более 26 000 сотрудников, а тестирование – более 30 000 сотрудников.

Корпоративный университет Группы МТС считает своей главной задачей быстро, адек-ватно и эффективно реагировать на потреб-ности бизнеса в обучении и развитии сотруд-ников. Именно в 2008 году, в соответствии с определением приоритетного направления стратегии компании по созданию лучшего клиентского опыта, была разработана ком-плексная программа повышения клиентоори-ентированности, в которую вошли:● тренинги «Голос клиента», «Клиентоори-ентированность: от понимания к действию»,● инструмент руководителя «Workshop как способ принятия групповых решений», сбор кейсов по лучшему клиентскому опыту (вну-треннему и внешнему), модель клиентоори-ентированного поведения.

В 2008 году разработан и запущен про-ект «Академия маркетинга», которая стала основой профессионального обучения Бло-ка Маркетинга. Опыт был настолько успе-шен, что в 2009 году начали создаваться другие функциональные Академии. Топ-менеджеры Группы выступают с мастер-классами в рамках Академий. Один из пре-подавателей Академии Маркетинга – гуру маркетинга Гарретт Джонстон, директор по маркетинговой стратегии Группы МТС.

Еще один стратегический проект для ком-пании – Школа Абонентского Обслужива-ния – был запущен в Бизнес-единице Россия. Проект призван обеспечить высокий уровень продаж и клиентского сервиса для удержа-ния лидерских позиций компании в условиях конкурентного рынка, увеличить срок рабо-ты в компании сотрудников массовых пози-ций, увеличить их мотивацию. Трехуровневая программа позволила создать единую куль-туру, язык и методологию профессиональ-ного обучения сотрудников отдела поддерж-

ки информационного обслуживания, в соот-ветствии с новой стратегией формирования лучшего клиентского опыта, а также вовлек-ла сотрудников компании в создание единой культуры продаж и обслуживания абонентов.

Корпоративный университет, понимая важность для бизнеса развития менеджер-ских компетенций, создал методическое по-собие с примерами целей и развивающих действий для модели компетенций Группы МТС, которое стало эффективным инстру-ментом для руководителей при формирова-нии плана развития сотрудника по результа-там ежегодной оценки. Также была разра-ботана и внедрена комплексная программа обучения менеджеров и кадрового резерва, состоящая из трех модулей: «Перспектива», «Лидерство» и «Академия успеха». Помимо




6

этого, в компании реализованы уникальные программы обучения для кадрового резерва в рамках индивидуальных планов развития.

ИСПОЛЬЗОВАТЬ РЕСУРСЫ НА ВСЕ СТОВ Корпоративном университете Группы МТС уверены, при обучении персонала важно использовать как внешние, так и внутрен-ние ресурсы. Поэтому в 2008 году были реа-лизованы две масштабные инициативы для максимального использования потенциала этих ресурсов.

Разработаны критерии выбора поставщи-ков и проведен тендер по их отбору.

Марина Деревлева: «При выборе по-ставщиков мы ориентируемся на тренера и преподавателя, подходы провайдера к об-

учению, разнообразие его методов и пе-редовых технологий в обучении, а не пре-стижность и известность провайдера». Раз-работанные в 2008 году критерии выбора поставщика, положили начало разработ-ке корпоративного Стандарта взаимодей-ствия с провайдерами. В настоящее вре-мя используется общий подход во взаимо-действии с провайдерами, начиная от обя-зательного пула интервью при разработ-ке программ, заканчивая общим, единым оформлением обучающих материалов.

Создан институт внутренних тренеров компании. Корпоративным университетом обучены и сертифицированы более 300 тренеров в макрорегионах и зарубежных дочерних компаниях, утвержден стандарт обучения и сертификации тренеров. Сила-ми штатных тренеров БЕ/МР и корпоратив-ных тренеров в 2008 году обучено 22 824 сотрудника Группы МТС, что составило бо-лее 68% от всего очного обучения в Группе.

Эффект от работы института внутренних тренеров впечатляет – по итогам 2008 года об-щая экономия за счет внутреннего обучения сотрудников без командировочных расходов составила 3 043 200 долларов США. (рис. 2).

Корпоративный университет Группы МТС идет в ногу с последними тенденциями в об-ласти корпоративного обучения, в частно-сти, в создании модели смешанного обуче-ния. Марина Деревлева: «Тренинги и семи-нары – проверенный временем, признанный метод обучения. Но не всегда с его помощью можно решить те задачи, которые ставит пе-ред нами бизнес. При выборе того или иного метода обучения мы всегда руководствуем-ся поставленными бизнес-задачами» (рис. 3).

РИС. 2. ИНСТИТУТ ВНУТРЕННИХ ТРЕНЕРОВ ГРУППЫ МТС.



7


Например, «Академия успеха» для TOP TALENT (Группа талантов) Группы МТС соз-дана на стыке разных систем обучения: ме-тода симуляции и мини-МВА. Общая про-должительность программы – 8 дней. В 2008 году обучено 32 сотрудника из числа Кадрового резерва и TOP TALENT. По дан-ным бенчмаркинга Trainings INDEX`09 по-казатель продвижения «резервистов» по окончании программы их развития выше, чем в среднем по рынку. В Группе МТС он составил около 50% против 37% среднеры-ночного показателя.

ОБУЧЕНИЕ МОЖЕТ БЫТЬ ЯРКИММаркетинг обучения – не пустые слова для Корпоративного университета Группы МТС. Грамотный маркетинг полезен любой си-стеме, не только продажам. Маркетинг ра-ботает на цели обучения, способствует по-вышению его качества, вовлеченности и мотивации персонала на обучение. В 2008 году осуществлен брендинг Корпоративно-го университета Группы МТС: создана мис-

сия Корпоративного университета, разра-ботан логотип, шаблоны учебных матери-алов, сертификатов, помещения универ-ситета оформлены в соответствии с но-вым имиджем. Бренд университета связан с брендом компании. Офис-парк, где распо-ложен Корпоративный университет, имеет свою систему навигации, благодаря кото-рой ни один участник обучения не свернет с «Дороги к знаниям», «Верного пути к обуче-нию и развитию» (это фирменные указате-ли на территории университета). У каждой аудитории свое название – «Лидерство», «Знание», «Развитие», «Инновации» и др., а также свой цвет. У Системы дистанционно-го обучения и тестирования есть свой сим-вол – забавный анимационный персонаж СДТОшка.


РИС. 3. ПРИМЕРЫ ВЫБОРА ФОРМ И МЕТОДОВ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ В ГРУППЕ МТС.



8

ОЦЕНКА ДОСТИЖЕНИЙКорпоративный университет Группы МТС тщательно анализирует свою деятельность и оценивает ее эффективность для бизне-са. Процесс оценки состоит из нескольких компонентов: оценка отдельных программ, системы обучения в целом, внешний бенч-маркинг и определение KPI.

Для оценки программ и проектов разрабо-тан и находится на этапе внедрения проект оценки по третьему уровню эффективности обучения по Д.Киркпатрику (рис. 4).

Для оценки эффективности обучения в Группе МТС измеряются изменения следу-ющих бизнес-показателей: ● Удовлетворенность программами обучения;● Лояльность сотрудников;● Уровень оттока сотрудников из кадрового резерва и сотрудников с оценкой А и А+;

● Динамика результатов аттестации про-фессиональных знаний;● Динамика развития компетенций.

В оценке своей эффективности, как и в ситуации с анализом потребности в обуче-нии, Корпоративный университет Группы МТС опирается на множество источников, большинство из которых говорят о том, в каком объеме оказана поддержка бизнесу:● Выполнение целей заказчика (через интервью, фокус-группы по результа-там обучения с основными участниками-экспертами и заказчиками);● Связь учебных планов с бизнес-целями и стратегией компании;● Объективная оценка каждого обучающе-го мероприятия через использование анкет обратной связи и тестов знаний;● «Наличие» объективных критериев для защиты бюджета на обучение на будущее;● Наличие обратной связи;● Количественные методы оценки (это обя-зательное условие оценки эффективности, качественные методы используются для по-нимания деталей, получения дополнитель-ной информации для разработки, разви-тия программ, количественные методы за-частую являются основанием для использо-вания более качественных методов оценки, таких как фокус-группы, интервью, круглые столы по результатам обучения);● Обязательное знание используемой ме-тодологии у сотрудников Корпоративного университета.

Миссия Корпоративного университета Группы МТС – создавать условия для повы-шения эффективности сотрудников и раз-вития бизнеса Группы МТС за счет предо-ставления качественного, инновационного, системного обучения.

Победа в Премии Trainings INDEX`09 под-тверждает, что работа Корпоративного уни-верситета Группы МТС в полной мере соот-ветствует их высоким целям.

РИС. 4. ПРИНЦИП ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ В ГРУППЕ МТС.



9


КОМАНДА БЫСТРОГО РЕАГИРОВАНИЯНет ничего важнее для команды МАРС Университета, чем поддержка бизнеса компании в решении стоящих перед ним задач.

Обучение в компании МАРС суще-

ствует более 30 лет, в России – бо-

лее 13, а МАРС Университет как еди-

ный систематизированный подход к

поведенческому и функционально-

му обучению существует в России с

2004 года. За это время он прошел

этапы запуска, операционной эффек-

тивности и перешел в стадию бизнес-

партнерства. В конце 2008 команда

Университета собралась, чтобы обсу-

дить решение поставленных бизнесом

задач. ● Организационная эффективность в

условиях нестабильной экономики● Интеграция и кооперация с новыми

бизнесами, включая HR и Культурную

интеграцию● Строительство и обеспечение фа-

брик● Социальная ответственность, забо-

та об экологии и обществе

Для HR департамента в целом это

означало:

● Организационная эффективность с

точки зрения HR процессов (организа-

ционного дизайна, набора сотрудни-

ков, оплаты труда и т.д.)

● Интеграция новых сотрудников● Поддержание уровня вовлеченно-

сти персонала (отметим, в 2008 году

по версии Gallup МАРС вошел в луч-

шие компании по уровню вовлеченно-

сти персонала)● Развитие потенциала и компетен-

ций сотрудников, которым приходи-

лось делать меньшим составом боль-

шее количество более сложных задач

Команда МАРС Университета вы-

работала и согласовала с руко-

водством следующие принципы

работы:

● Удержание экспертных позиций

Университета в бизнесе ● Сокращение бюджетов● Быстрая адаптация под новые усло-

вия, сценарии развития ситуации● Интеграция новых сотрудников ● Не принятие компромиссов по каче-

ству обучения ● Удержание экспертизы ключевых

провайдеров, при этом пересмотр

роли внешних поставщиков в програм-

мах● Предоставление клиентского серви-

са бизнес-сегментам и регионам, «де-

КОМПАНИЯ МАРС


10

централизовать» услуги МАРС Универ-

ситета, предоставлять подразделени-

ям и бизнесам точечные решения под

их конкретные запросы● Сохранение лучших наработок, под-

держание мотива-

ции тренеров, ко-

манды Университета

СОХРАНИТЬ НЕСМОТРЯ НИ НА ЧТОКоманда МАРС Уни-

верситета проана-

лизировала порт-

фолио тренингов

и программ. Были

выделены страте-

гически важные

для бизнеса про-

граммы обучения,

от которых зави-

сит эффективность бизнеса, и кото-

рые ни в коем случае нельзя было от-

менять. К ним отнеслись, например,

вводный курс для новичков «Mars

Insight», курс «Управление сотрудника-

ми в МАРСе» и «Управление замеще-

нием и развитие сотрудников». Также

в фокусе внимания МАРС Университе-

та остались программы для HiPo, ре-

зерва всех уровней. Все процессные

и процедурные тренинги, например,

Recruitment at Mars, Оценка деятель-

ности, Вовлеченность и пр., читают

клиентские менеджеры отдела персо-

нала своим клиентским группам перед

проведением соответствующих проце-

дур, например, процедуры оценки де-

ятельности.

В МАРС работает

принцип разви-

тия компетенции:

70/20/10. Он гово-

рит о том, что:

● 70% времени, вы-

деленного на обу-

чение и развитие,

сотрудник должен

обучаться на прак-

тике (делать то, что

никогда не делал

раньше, пробовать

и рисковать)● 20% времени обу-

чаться на примере

других (на хороших ролевых моделях

– как нужно делать, на плохих – как не

нужно делать, в компании также ис-

пользуется наставничество и коучинг,

обратная связь 360 градусов)● 10% времени обучаться в результа-

те преподавания (тренинги, семинары,

конференции, корпоративная библио-

тека, лекции и пр.)

Усиление составляющих 20 и 70 в

данной модели было еще одним ре-

шением команды МАРС Университе-

«Мы сфокусировали уси-лия менеджеров на ак-тивности, дающие макси-мальный возврат на инве-стиции – обратную связь сотрудникам, коучинг, на-ставничество. Наш фокус направлен на развиваю-щие проекты внутри и вне организации», – расска-зывает Ольга Филатова – Директор МАРС Универ-ситета.


11


та. Для этого были приложены специ-

альные усилия для поддержки менед-

жеров, т.к. они выполняют ключевую

роль в реализации этих составляющих

(см. рисунок «Партнерство в достиже-

нии целей деятельности и карьерных

целей»).

Команда МАРС Университета про-

вела коммуникацию для менеджеров,

чем она может быть полезной в осу-

ществлении их роли, и сформулирова-

ла конкретные советы.

ВРЕМЕННАЯ ДИЕТАРеагируя на текущую ситуацию, ко-

манда МАРС Университета приняла

решение ограничить или заморозить

часть регулярно проводимых тренин-

гов, сохранив фокус на обязательных

для должности программах. Часть

программ, проводимых ранее внеш-


ПАРТНЕРСТВО В ДОСТИЖЕНИИ ЦЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И КАРЬЕРНЫХ ЦЕЛЕЙ

ЛИНЕЙНЫЙ

МЕНЕДЖЕРСоздание условий

Информирование, обучение

Помощь в применении

Предоставление ресурсов, развивающих задач

Обратной связи, коучинга, наставничества

MARS U

КОЛЛЕДЖ

ЧЕМПИОНЫ

Управление системой функ-ционального обучения

Проведение мероприятий под функциональные по-требности и компетенции

Передача экспертизы и кон-сультации по развитию

ОРГАНИЗАЦИЯ

(ДИРЕКТОР

МАРС У)

СОТРУДНИК

Создание и поддер-жание культуры, ор-

ганизационных усло-вий и стимулов

Разработка системы и инструментов

Обучение тренинг экспертизе

Должностное и ка-рьерное развитие

Самомотивация, инициатива и ответ-

ственность

Составление и реа-лизация планов


12

ними тренерами,

стала проводиться

внутренними трене-

рами МАРСа. Еже-

годное масштаб-

ное корпоратив-

ное L&D мероприя-

тие Единая Неделя

Компетенций заме-

стилась Сегмент-

ными мероприятия-

ми. Сокращен объ-

ем внешней арен-

ды помещений для обучения – обуче-

ние проводится в региональных офи-

сах, более короткое по продолжитель-

ности и без проживания.

НАЧАТЬ ДЕЛАТЬ КАК МОЖНО БЫСТРЕЕАнализ вызовов бизнеса в совокупно-

сти с L&D бюджетом привел коман-

ду МАРС Университета к новому реше-

нию – проводить для бизнес- и проект-

ных команд на всех уровнях управле-

ния фасилитации их встреч по запро-

су руководителей. Эти встречи полу-

чили название «High Performance Team

Sessions» и вызвали мгновенный инте-

рес со стороны руководителей. Сессии

направлены на повышение командной

эффективности и вовлеченности для

достижения лучших результатов де-

ятельности. Уже с начала 2009 года

проводится 10 сессий в месяц.

Бизнес или про-

ектная команда в

МАРС – группа лю-

дей, которая вме-

сте работает над

каким-то проектом

или функцией. Чле-

ны такой коман-

ды могут находить-

ся в подчинении у

одного и того же ли-

нейного менедже-

ра, могут работать

в одном отделе или кросс-функции, в

одном офисе или нескольких регионах.

Специальная командная сессия – ко-

мандная встреча, которая может вклю-

чать в себя элементы тренинга и дру-

гие групповые активности для дости-

жения цели встречи. Она может фаси-

литироваться как членом команды, так

и независимым фасилитатором.

Ольга Филатова: «Это очень эффек-

тивный инструмент. Он помогает ли-

дерам и их командам диагностировать

потребности и уровень развития ко-

манды, установить доверительные от-

ношения, найти общий язык, обсудить

рабочие вопросы и разработать план

действий. Кроме этого, такие встре-

чи способствуют профилактике кон-

фликтов, дают понимание видения,

миссии, стратегии, цели команды, по-

могают распределять роли и обяза-

тельства между членами команды. На

Специальная командная сессия – командная встре-ча, которая может вклю-чать в себя элементы тре-нинга и другие групповые активности для достиже-ния цели встречи. Она мо-жет фасилитироваться как членом команды, так и независимым фасили-татором.


13


них принимаются решения, выявляют-

ся ключевые знания, которым следу-

ет команда».

Для проведения High Performing

Team Session используется ши-

рокий набор инструментов, чтобы

сделать их максимально эффек-

тивными:

● Модель Построения Эффективных

команд с использованием Индикато-

ра Построения Эффективных команд

(TPM/TPI). ● MBTI/FIRO-B – инструменты для опре-

деления типов личности, типов команд,

а также связанных с

ними особенностей

коммуникаций, отноше-

ний к изменениям, кон-

фликтам, карьере и т.д. ● Lominger Team

Architect – обратная

связь на команду и план

развития по командным

компетенциям ● Engagement Impact

planning и анализ Q12● Фасилитация по

определению Миссии,

Видения и Стратегии

команды● Фасилитации по за-

пуску проекта, ана-

лизу опыта, решению

проблем

● Ситуационное лидерство – развитие

сотрудников ● Инструменты моделируются и сме-

шиваются по запросу

«Степень вовлеченности сотрудни-

ков МАРС Университета в проведе-

ние таких сессий зависит от задачи

и потребности, озвученной руково-

дителем. «Мы можем помочь лидеру

или фасилитатору составить распи-

сание для командных сессий, помочь

в фасилитации, а также взять на себя

полноценную роль ведения встре-

чи с элементами тренинга и другими

групповыми ак-

тивностями – те-

стами, анкетами,

даже физически-

ми упражнения-

ми», – рассказы-

вает Ольга.

Помимо введе-

ния нового ин-

струмента, МАРС

Университет соз-

дает и наращива-

ет силы Внутрен-

них Сообществ

для сохранения

и поддержания

HR экспертизы

по ключевым на-

правлениям. Это


«Степень вовлеченно-сти сотрудников МАРС Университета в проведе-ние таких сессий зависит от задачи и потребности, озвученной руководите-лем. «Мы можем помочь лидеру или фасилитатору составить расписание для командных сессий, помочь в фасилитации, а также взять на себя полноцен-ную роль ведения встре-чи с элементами тренинга и другими групповыми ак-тивностями – тестами, ан-кетами, даже физически-ми упражнениями»


14

помогает сохранить

экспертизу и одно-

временно не увели-

чить штат сотруд-

ников, работаю-

щих в этом направ-

лении. В МАРС ра-

ботают Resoursing

Community, Talent

C o m m u n i t y ,

Employer Branding

Community, Line

Manager Excelense

Community, MARS U Community, STU

HR Community.

Также особое внимание уделяется об-

учению Линейных менеджеров HR те-

матикам и инструментам через Клиент-

ских менеджеров отдела персонала.

Оно проводилось в МАРСе и в обычное

время, но в текущей ситуации приобре-

ло еще большее значение.

ОДОБРЕНИЕ БИЗНЕСАВдумчивая стратегия работы МАРС Уни-

верситета на 2009 год получила одо-

брение бизнеса. Бюджет на обучение

сэкономлен на 50%, ключевые постав-

щики сохранены, стоимость услуг опти-

мизирована. Штат

МАРС Университе-

та сохранен, прове-

дена реорганизация

работы сотрудников

L&D с чтения боль-

шого количества

регулярных тренин-

гов на проведение

High Performing сес-

сий для команд и

поддержку бизнес-

проектов.

Уже заметна экономия ресурсов и

удержание экспертизы за счет рабо-

ты во внутренних сообществах по об-

мену опытом (сообщество фасилита-

торов MBTI, TPM, тренеров).

Ольга Филатова: «В условиях амби-

циозных целей для бизнеса и эконо-

мических трудностей мы повышаем

вовлеченность в бизнес-командах и

делаем фокус на поддержку команд,

предлагая специальные решения. Ка-

чество обучения в МАРСе не постра-

дало, значит мы приняли правильные

решения».

Также особое внимание уделяется обучению Ли-нейных менеджеров HR тематикам и инструмен-там через Клиентских ме-неджеров отдела персо-нала. Оно проводилось в МАРСе и в обычное вре-мя, но в текущей ситуа-ции приобрело еще боль-шее значение.


15


ПИВОВАРЕННАЯ КОМПАНИЯ «БАЛТИКА»

ОАО «Пивоваренная компания «Балти-ка» — крупнейший производитель то-варов народного потребления Рос-сии, с 1996г. лидер российского рынка пива. Бренд «Балтика» занимает пер-вое место по продажам в Европе. Ком-пании принадлежат заводы в 10 горо-дах России, 1 завод в Азербайджане, широкий портфель брендов. Облада-тель «Гран-при в потребительском сек-торе» всероссийской премии PEOPLE INVESTOR-2008 и премии HR-БРЕНД ГОДА-2007 в номинации «Лучший ра-ботодатель в секторе FMCG: продукты питания, напитки».

ПРЕДПОСЫЛКИ К ЗАПУСКУ ПРОЕКТА «ШКОЛА ВНУТРЕННИХ ТРЕНЕРОВ»В последние годы компания активно разви-вается, совершенствует бизнес-процессы. На фоне этого потребность в обучении в зна-чительной мере растет. Особенным спро-сом пользуются внутренние курсы, прово-димые силами сотрудников-экспертов. Та-кое обучение дает наиболее полное пред-ставление о бизнес-процессах компании и их особенностях, т.к. разрабатывается и проводится сотрудниками.

В формате внутренних курсов с 2007 г. проводились программы «Знание продук-та», «Финансы для нефинансовых менед-жеров». Целью на 2009 г. является перевод как можно большего количества программ обучения во внутренний формат. Удачный опыт реализации внутренних программ в компании уже был, но нужно было расши-рить линейку программ, добавив к ним тре-нинги бизнес-навыков, а также системати-зировать передачу программ на случай ухо-да внутренних тренеров.

На компанию также повлияли задачи, которые ставили акционеры – компания Carlsberg, - и которые были направлены на повышение прибыльности, рост интеллек-туального капитала и создание основ са-мообучающейся организации. Они дали толчок к поиску новых форм обучения. Не осталась в стороне и финансовая составля-ющая вопроса. В конце 2008 года компания

задумалась над оптимизацией ресурсов, в том числе и ресурсов на обучение.

СОСТАВЛЯЮЩИЕ СИСТЕМЫКОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯСуществует отдельная служба обучения и развития в дирекции по продажам и Корпо-ративный учебный центр (КРЦ), который об-учает все остальные дирекции (производ-ство, маркетинг, логистика, финансы, ИТ и т.д.) в штаб-квартире и 10 филиалах. Одна-ко внутренние курсы, администрирующиеся КРЦ, могут задействовать и сотрудников ди-рекции по продажам в случае запроса с их стороны.

КРЦ отвечает за производственно-техническое, обязательное обучение,

ПИВОВАРЕННАЯ КОМПАНИЯ «БАЛТИКА» РЕКОМЕНДУЕТ

КОМПАНИЯ БАЛТИКА

16

функциональное обучение всех дирек-ций, тренинги бизнес-навыков, управлен-ческое обучение, обучающие мероприятия ТОП-команды, обучение английскому язы-ку. Он обеспечивает развитие всех корпо-ративных компетенций (4 группы - управ-ленческие компетенции/лидерство, об-щекорпоративные, функциональные, кросс-функциональные).

Выявление потребностей осуществляет-ся с помощью Ежегодной Оценки Деятель-ности (ЕОД), ассессмент-центров. На планы обучения влияют и приоритетные направ-ления развития компании (определяются на основании стратегических целей).

Разработка программ проводится как си-лами КРЦ или экспертами компании, так и внешними провайдерами, иногда задейству-ются обучающие программы акционеров-компании Carlsberg.

Проведение обучения обеспечивают внешние провайдеры, внутренние специа-листы (эксперты, сотрудники КРЦ или тре-неры из дирекции по продажам). До запуска Школы Внутренних Тренеров соотношение внутреннего обучения к внешнему состав-ляло примерно 30:70. По результатам запу-ска первого года Школы планируется прий-ти к соотношению 50:50.

В рамках оценки и анализа проводится первичный срез удовлетворенности и прак-тичности обучения, тестирования, рейтин-ги провайдеров, ежегодный анализ разде-лов ЕОД.

СУТЬ ПРОЕКТАШкола внутренних тренеров – проект, на-правленный на создание системы подготов-ки тренеров из числа сотрудников компании для проведения регулярного обучения. Для участников это возможность получения до-полнительных знаний и навыков, самореа-лизации в смежной области и получения ма-териального вознаграждения. Для компа-нии – снижение затрат на закупку обучения, удержание ряда талантливых и эффектив-ных сотрудников, возможность гибко управ-лять системой внутреннего обучения.

Внутренние тренеры будут вести занятия в семинарском формате по специализиро-ванным областям (Основы логистики, Зна-ние продукта и т.д.), и в тренинговом (Дело-


Принцип построения системы обучения в компании – цикл из 4 процессов.

Обучение в компании разделено на 2 ветви


17


вая коммуникация, Переговоры, Эффектив-ная презентация и т.д.), готовятся курсы по MS Office 2007.

Компания сформулировала критерии успешности проекта:● Обеспечить систематическое, регуляр-ное и бесперебойное проведение массовых программ обучения (не реже 4 программ в месяц силами внутренних тренеров). ● Оптимизировать затраты на обучение (провести тот же объем тренингов бизнес-навыков, что и в 2008 году, но с экономией бюджета в 60%).● Сформировать пул ведущих для проведе-ния внутренних программ (не менее 2 веду-щих на программу).● Добиться средней оценки внутреннего обучения по анкетам обратной связи не ме-нее 4.3.● Предоставить возможности для развития и удержания сотрудников компании, став-ших внутренними тренерами (текучка среди внутренних тренеров не более 2% в год).

Долгосрочная цель - создание основ са-мообучающейся организации.

Внутренним тренером может стать со-трудник из ШК, филиалов, сбытовых подраз-делений и региональных складов компании, начиная от уровня специалиста, со стажем работы не менее года. Это связано с необ-ходимостью иметь экспертизу в определен-ной области работы, специфичную для ком-пании, с пониманием культуры и ценностей компании. Подготовка первого потока про-водится с марта 2009 по февраль 2010г.

Этапы реализации проекта:● Подготовительный (разработка концеп-ции, определение целей, шагов проекта, подготовка логотипа и названия).● Информирование о старте, а в дальней-шем и о ходе проекта (в корпоративной га-зете, на внутреннем портале, информаци-онные афиши, почтовая рассылка).● Отбор кандидатов (заполнение анкеты, прохождение интервью, ассессмент-центр).● Обучение прошедших отбор кандидатов по программе «Тренинг для тренеров».● Разработка, передача программ внутрен-ним тренерам, их доработка и адаптация.● Пилотный тренинг (с обратной связью от участников, доработка программы).

● Награждение внутренних тренеров зна-ком отличия «Внутренний тренер Балтики» и создание Клуба Внутренних Тренеров.

РЕЗУЛЬТАТЫ ПРОЕКТА К середине сентября из 74 кандидатов, пода-вших анкеты, 64 прошли интервью, 53 -про-цедуру ассессмента, 42 сотрудника отобра-но для обучения на программе «Тренинг для тренеров» (проводился в Санкт-Петербурге). Среди участников - 2 директора, 11 средних и линейных менеджеров, 29 специалистов и менеджеров без подчиненных.

К концу августа были проведены про-граммы «Тренинг для тренеров», прошло распределение программ между сотрудни-ками. Каждый участник проекта совместно с ведущим программу тренером составил индивидуальный план развития (ИПР), в ко-тором зафиксированы его области разви-тия. Составлен график проведения пилот-

КОМПАНИЯ БАЛТИКА


18

ных тренингов, в рамках которых сотрудни-ки будут совершенствовать тренерское ма-стерство, внося комментарии в ИПР.

Далее началась доработка и дополнение существующих программ и разработка но-вых. В процессе принимают участие внутрен-ние тренеры и сотрудники КРЦ. Сейчас все запланированные программы находятся на стадии финальной корректировки, с октября начнется проведение пилотных тренингов.

Ожидаемые результаты к окончанию реализации первого запуска проекта:● сформирована библиотека программ, методических материалов, презентаций по внутренним курсам● каждый курс/тренинг проводят не менее 2 тренеров● программы доработаны и/или адапти-рованы на основании выявленных потреб-ностей сотрудников с учетом специфики бизнес-процессов

● определены эксперты из числа внутрен-них тренеров для поддержания системы дистанционного обучения● заложена процедурная основа для про-ведения ежегодного набора сотрудников в Школу Внутренних Тренеров.

Первые количественные результаты про-екта планируется подсчитать к концу 2010 г.

После награждения внутренних трене-ров, прошедших все этапы Школы, знаками отличия, планируется сформировать Клуб Внутренних Тренеров. Цель Клуба - созда-ние сообщества для обмена опытом и об-суждения различных вопросов, связанных с внутренним обучением. На заседания пла-нируется приглашать экспертов и гостей для выступлений.

УРОКИ, ВЫНЕСЕННЫЕ ИЗ ПЕРВОГО ЗАПУСКАВсе участники проекта получали обратную связь на всех этапах отбора. Это происхо-дило при личной беседе с обсуждением сильных сторон кандидата и зон развития. Но, несмотря на все усилия сделать отказ на этапе отбора конструктивным и мягким, некоторые участники были расстроены от-казом в участии в проекте. В дальнейшем мы постараемся обратить на эту процеду-ру более пристальное внимание с тем, что-бы не снижать мотивацию и желание про-являть инициативу, а воодушевить на само-развитие и творческий поиск.

Перед прохождением обучения с вну-тренними тренерами заключалось «Согла-шение о проведении внутреннего обуче-ния», где они подтверждали свою возмож-ность и желание проводить внутрикорпо-ративные программы обучения в течение 2 лет по согласованному графику, но не реже, чем 2 программы в год.

В момент заключения соглашений выяс-нилось, что не всем участникам показалась полной и достаточной информация о Дого-воре об удержании, которая была предо-ставлена на этапе подачи заявки и прохож-дения отбора. В результате процесс подпи-сания Договора занял значительно боль-ше времени, чем предполагалось, в связи с подробными разъяснениями. Некоторые комментарии участников проекта по дого-вору были справедливыми, и мы внесли не-которые корректировки в Договор.



19


ROYAL CANIN – компания, кото-рая 40 лет назад открыла но-вую эпоху в питании домашних животных и по сей день являет-ся лидером, задающим стандар-ты всемирного рынка здорово-го питания для Кошек и Собак. Такой успех обусловлен искрен-ней любовью к домашним живот-ным, уважению их особенностей и потребностей, действительно про-фессиональным научным подходом и, ко-нечно, работой команды, объединённой об-щими ценностями и целями. На сегодняш-ний день продукция компании ROYAL CANIN представлена в 99 странах, имеет 54 пред-ставительства и 11 производственных ком-плексов по всему миру.

В России история ROYAL CANIN насчиты-вает уже более 15 лет. В 1992г. питание ROYAL CANIN стало на российском рынке первым продуктом такого рода и быстро за-воевало заслуженную популярность среди профессионалов и владельцев домашних животных. В ответ на растущий спрос оте-чественных потребителей на питание высо-кого класса была проделана огромная ра-бота, позволившая мировой сети предпри-ятий ROYAL CANIN прийти и в Россию – ор-ганизовать широкую сеть дистрибуции (14 филиалов) и запустить производство.

СИСТЕМА ОБУЧЕНИЯЧтобы быть инновационным лидером, ком-пании необходимо постоянно развиваться. Именно поэтому ROYAL CANIN всегда уде-лял большое внимание обучению. В особен-ности тому, что касается знаний о продук-тах, их особенностях и предназначении. А так же обмену опытом между сотрудниками раз-ных стран. Это обучение едино в компании. Остальное обучение зависит от потребностей каждого конкретного представительства.

Так, в ROYAL CANIN Russia система обу-чения, в классическом её понимании, ста-ла зарождаться в середине 2008 года после реструктуризации компании. Прошло чуть больше года, но в компании уже задана об-щая политика обучения, намечены долго-срочные планы развития ключевых катего-

рий сотрудников и реализуют-ся следующие основные про-екты:

1. Вводный курс, прохо-дящий на регулярной осно-ве. Именно этот проект был представлен в номина-ции «Эффективное T&D для бизнеса» Премии Trainings INDEX`09 и позволил компа-нии уже в первый год суще-

ствования системы обучения стать призё-рами профессиональной премии в области обучения и развития.

2. Система языкового обучения, особен-ность которой, во-первых, в предоставле-нии его только тем, кому оно необходимо для работы, во-вторых, нацелено на дости-

ROYAL CANIN РЕКОМЕНДУЕТ

КОМПАНИЯ ROYAL CANIN

ROYAL CANIN

20

жение результата, что регулярно отслежи-вается. В-третьих, оно очень гибко с точ-ки зрения подбора методов в зависимости от потребностей сотрудника, его языково-го уровня, необходимой скорости усвоения языка, особенностей работы и т.д.

3. Внутреннее электронное издание, кото-рое создано, чтобы быть ещё одной обуча-ющей площадкой и местом для обмена опы-том и лучшими практиками.

4. Долгосрочный проект по развитию спе-циалистов по научной коммуникации, транс-лирующих знания по продуктам внутри и во-вне компании. Причём значительная часть процесса обучения – это структурирован-ное самостоятельное развитие и проектная работа.

5. Долгосрочный проект развития торго-вого персонала разного уровня в единой парадигме. В процессе обучения не толь-ко развиваются навыки сотрудников, но и создаётся база знаний, корректируют-

ся стандарты работы, усиливается взаи-модействие между руководителями и под-чинёнными в процессе продаж. В реализа-цию данного проекта вовлекаются не толь-ко провайдеры, но и сотрудники других де-партаментов.

6. Проект по развитию ключевых менед-жеров, который также направлен на рабо-ту с комплексом задач и включает разные формы обучения и развития.

Запуск системы обучения персонала ROYAL CANIN Russia можно назвать одним из лучших старт-апов в России. T&D менед-жеру удалось верно выделить приоритеты, и с самого начала усилия прикладывались к наиболее важными процессами для раз-вития именно эффективной системы, та-ким как: выявление краткосрочных и долго-срочных потребностей в обучении, оценка эффективности обучения, построение си-стемы коммуникации об обучении, развитие провайдеров.

Каждый T&D проект, инициатива, про-грамма привязан к реальным потребностям бизнеса, предельно практичен, учитывает особенности компании и её культуру, про-думан до мелочей. Об этом можно судить по первому запущенному проекту – вводно-му курсу.

ПРОЕКТ-ПРИЗЁРВ 2007-2008 году компания ROYAL CANIN столкнулась с задачами, знакомыми мно-гим компаниям: интенсивный рост в 37% и реорганизация компании создали необхо-димость сформировать и укрепить единое видение и понимание культуры и особен-ностей компании у сотрудников (как новых, так и давно работающих).

Одним из методов решения этой задачи стало создание принципиально нового Вво-дного курса, который в краткосрочной пер-спективе (1-2 года) должен был сформиро-вать единую картинку у всех сотрудников, а в дальнейшем, как и положено, стать завер-шающим этапом введения новичков в ком-панию.

Исходя из этих задач, особенностями проек-та «Вводный курс» первого года стало то, что, во-первых, проведено 2 курса с разрывом в 3 месяца, чтобы в сжатые сроки покрыть це-левую аудиторию нужными коммуникациями. Во-вторых, приглашались к участию, в том



21


числе, и «лидеры мнений» из числа сотруд-ников со стажем (до 50% от числа участни-ков). Это было необходимо для запуска обще-го процесса планируемых изменений.

HR отдел компании ROYAL CANIN Russia, запуская в компании первый T&D проект, сразу делал акцент на важности взаимо-действия с линейными руководителями и завоевание у них авторитета. Именно по-этому на первый курс были приглашены ключевые линейные менеджеры. Они мог-ли своими глазами увидеть, как и чему об-учают их сотрудников, а также выступить в качестве экспертов по корректировке и со-вершенствованию курса.

КАК ВЫГЛЯДИТ САМ КУРС?Вводный курс состоит из 4 обязательных блоков, которые, в зависимости от ситуа-ции, могут по-разному компоноваться.

Выбор блоков обусловлен особенностями компании, главным образом, её корпора-тивной культурой и спецификой продукта.

Первый блок – презентационный: о миссии и стратегии компании, её ценностях и прин-ципах; особенностях и структуре, функцио-нальных направлениях и т.д.

Второй – экскурсия на производственный комплекс в России. Для компании важно, чтобы каждый сотрудник своими глазами увидел, как и из чего производится продук-ция, как хранится, как проверяется и т.д., чтобы на собственном опыте убедиться в его качестве.

Третий – интерактивный тренинг по про-дукту. Включение данного блока в курс для всех сотрудников обусловлено тем, что цен-ности компании и её продукт неразрывны. Общую специфику, особенности, структу-ру продуктов должны знать все сотрудники вне зависимости от должности. К подготов-ке и проведению всех этих частей привле-каются топ-менеджеры, ключевые сотруд-ники и ведущие специалисты по научным коммуникациям.

Четвёртый блок курса представляет со-бой моделирующую игру на межличностное взаимодействие. Игра помогает участникам понять, какую роль они играют в достиже-нии целей компании, насколько важна вза-имная поддержка, как ценности компании помогают в достижении общего и личного результата.

Маргарита Фатина, T&D менеджер: «При выборе формы обучения для данного бло-ка мы рассматривали варианты проведения коммуникативного тренинга и игры. Тренинг отпал главным образом потому, что за 1 день сложно людей действительно научить, а значит, не стоит за этим гнаться. О выбо-ре игры как метода мы не пожалели – она дает возможность людям получить инсайт, самим увидеть свои ошибки».

Сейчас в компании чередуются 2 модели-рующие игры для сохранения «чистоты экс-перимента», ведь игра – очень яркий про-цесс, о котором хочется всем рассказать, в том числе и вновь прибывшим коллегам.

Одной из находок ROYAL CANIN в соз-дании вводного курса стала отсроченная «инъекция впечатлений». Через 1,5 меся-ца каждый участник курса получает кон-верт. В нем – диск с презентациями, фото-графиями с курса, видео записями наибо-

ROYAL CANIN


ROYAL CANIN

22

лее ярких моментов игры, пла-каты или небольшие буклеты с основными выводами, которые они сделали. «Инъекция впе-чатлений» дает участникам до-полнительный заряд энергии и ценную информацию для свое-го дальнейшего развития», – от-мечает Маргарита.

В течение первого года прово-дилась широкая оценка эффективности кур-са, чтобы проверить работу выбранных мето-дов и содержания обучения на поставленные цели и задачи и внести соответствующие из-менения. Оценивались впечатления участни-ков, знания и понимания, которые у них оста-лись после, наблюдаемые руководителями изменения на местах после курса. Даётся об-ратная связь и рекомендации всем лицам, участвующим в проведении мероприятия, а топ менеджерам и ключевым руководителям предоставляется общая обратная связь о ко-

манде в целом и наиболее ярким участникам. Эта часть работы была очень важной, т.к. помог-ла не только внести коррективы в курс, но и стала первым этапом вовлечения сотрудников и руко-водителей в оценку и повышение эффективности обучения.

В настоящее время оценка эф-фективности курса проводит-

ся не в таком объеме, часть её передана в упрощённом виде на места. Компания пла-нирует периодически возвращаться к оцен-ке в полном объеме, чтобы проверить, про-должает ли курс работать так же или необ-ходимо его изменение.

КАК КУРС ФУНКЦИОНИРУЕТ СЕЙЧАС?После решения краткосрочной задачи, ко-торую должен был решить курс – сформи-ровать единую картинку у всех сотрудников – он получил статус «Вводный курс для но-вых сотрудников».

Стоит отметить, что Вводный курс, в от-личие от других компаний, в ROYAL CANIN не начинает, а завершает процесс интегра-ции сотрудника в компанию, систематизи-руя у него полученную до курса информа-цию (она дается на местах). Учитывая объем притока новых сотрудников и немалую сто-имость мероприятия (на него приглашаются сотрудники из регионов) было принято ре-шение проводить его 2 раза в год.

В процессе совершенствования курса у него появился свой символ – дерево, кото-рое символизирует компанию, гибкую, но стойкую, у которой есть корни (ценности) и листья (сотрудники). В конце каждого кур-са сотрудники получают зеленые листочки, чтобы написать, что для них значит ROYAL CANIN. Все листочки прикрепляются к де-реву, так что от курса к курсу оно прибав-ляет в своей кроне. «Этот ритуал стал от-личным завершением курса, – рассказыва-ет Маргарита Фатина. – И что очень важ-но, первыми прикрепили свои листочки все ведущие курса, начиная с топ-менеджеров. Это дерево украшает каждый курс, а меж-ду ними – одну из переговорных комнат». На основе этого дерева был создан фирмен-ный стиль курса, в котором сейчас оформ-ляется каждый курс.


Education

Брошюра "Дороги успеха" 2009