الجزء الاول من محاضرات مشكلات ادارية

1

اإلدارية المشكالت لحل االستراتيجي المنظور

مصيلحي. حسين دالمساعد المعلومات ونظم األعمال إدارة أستاذ

www.facebook.com/drmoselhywww.facebook.com/dr1000

اإلدارية المشكالت لحل االستراتيجي المنظور

مصيلحي. حسين دالمساعد المعلومات ونظم األعمال إدارة أستاذ

www.facebook.com/drmoselhywww.facebook.com/dr1000

واإلدارية التعاونية للدارسات العالي المعهد

2

المعادلة طرفا ليصبح واحد ثقاب عود حركمتساويين


3


4


5

مفهـــوم المشكلـــهمفهـــوم المشكلـــه

مرغوب غير وضع بأنها المشكلة مرغوب تعرف غير وضع بأنها المشكلة تعرف

لسبب توازن عدم حالة إلى يؤدي لسبب فيه توازن عدم حالة إلى يؤدي فيه

بعض وجود أو الهدف وضوح بعض عدم وجود أو الهدف وضوح عدم

تؤدي التي السلبية المؤثرات أو تؤدي العوامل التي السلبية المؤثرات أو العوامل

والمتوقع الواقع بين مفارقة وجود والمتوقع إلى الواقع بين مفارقة وجود إلى

المحدد الهدف عن انحراف المحدد أو الهدف عن انحراف .. أو


6

ا ل اختالف بين ـم دما يحـص ه تنشـأ عـن ا حاـل ل اختالف بين ـم دما يحـص ه تنشـأ عـن حاـلــرد او ــع الف ــا يتوق ــدث فعال وبين م ــرد او يح ــع الف ــا يتوق ــدث فعال وبين م يح

الجماعه او المنظمه أن يحدث .الجماعه او المنظمه أن يحدث .

المسارالمسارالمسارالمسار


7

الواقع الحالى

الواقع الحالى

فرقفرقالمستقبلى ال هدف المستقبلى ال هدف

نقص – – _ عائق مشكلة عقبةحل إلى تحتاج

نقص – – _ عائق مشكلة عقبةحل إلى تحتاج


8

انواع المشكالت االداريه انواع المشكالت االداريه حسب ظهورهاحسب ظهورها

• أ ) ( أ ) (النوع النوع• المشكالت المشكالت

البارزةالبارزة

جبل الجليدجبل الجليدالجزيرةالجزيرة

الصخور و الشعب المرجانيةالصخور و الشعب المرجانية

النوع ) ب (النوع ) ب (الظاهرةالظاهرة المشكالتالمشكالت

النوع ) ج (النوع ) ج (نوعاW مانوعاW ماالمشكالت الكامنةالمشكالت الكامنة

الله يسترالله يستر


9

تحديد تحديد المشكلةالمشكلة

تحليل تحليل المشكلةالمشكلة

تحديد تحديد تقييم تقييم البدائلالبدائل

البدائل البدائل واختيار واختيار

األمثلاألمثل

خطوات حل المشكالت

االعداد االعداد للتنفيذللتنفيذتنفيذ تنفيذ القرارالقرار

المتابعةالمتابعة

1111

22

3333

44

5555

66

7777

10

تحليلالمشكلة

اتخاذالقرار

تعريفالمشكلة

البحث عنحل

باتخاذ المشكالت حل عالقةالقرارات


11


12

ما هي المعايير التي تبين إذا كانت ما هي المعايير التي تبين إذا كانت الجمعية التعاوتية ناجحة ؟الجمعية التعاوتية ناجحة ؟

* هل الجمعية مشروع قابل للحياة * هل الجمعية مشروع قابل للحياة والبقاء إقتصاديا؟والبقاء إقتصاديا؟

* هل لها القجرة علي التكيف والنمو * هل لها القجرة علي التكيف والنمو واإلبداع؟واإلبداع؟

* هل الجمعية لها القدرة علي التكيف * هل الجمعية لها القدرة علي التكيف والنمو واإلبداع؟والنمو واإلبداع؟

* هل تقدم الخدمات التي يحتاجها * هل تقدم الخدمات التي يحتاجها األعضاء؟األعضاء؟

* هل تتيح المشاركة الديمقراطية في * هل تتيح المشاركة الديمقراطية في صنع القرار المتعلق بالتخطيط صنع القرار المتعلق بالتخطيط

والتنفيذ؟والتنفيذ؟* هل تعمل الجمعية علي تحقيق * هل تعمل الجمعية علي تحقيق

األهداف اإلقتصادية واإلجتماعية التي األهداف اإلقتصادية واإلجتماعية التي ..حددتها لنفسهاحددتها لنفسها


13

عوامل تساهم في نجاح او عوامل تساهم في نجاح او فشل الجمعية التعاونيةفشل الجمعية التعاونية

.القيادة القيادة للعمل: االخريين ودفع تحريك علي .القدرة للعمل: االخريين ودفع تحريك علي القدرة

السليمة السليمة اإلدارة بشكل: اإلدارة والتحفيز والرقابة والتنظيم التخطيط بشكل: كيفية والتحفيز والرقابة والتنظيم التخطيط كيفية

. الجمعية أهداف .يحقق الجمعية أهداف يحقق

وعلي: التدريب التدريب الجمعية لتشغيل االزمة المهارات علي التدريب من وعلي: البد الجمعية لتشغيل االزمة المهارات علي التدريب من البد

. األعمال هذه .إحتراف األعمال هذه إحتراف

الموظفين: التثقيف التثقيف وهيئة للقيادة التقليدي التعاوني الموظفين: التثقيف وهيئة للقيادة التقليدي التعاوني التثقيف

واألعضاء.واألعضاء.

المواني المواني المناخ التي: المناخ الظروف وتشجع توجه أن الحكومة علي التي: يجب الظروف وتشجع توجه أن الحكومة علي يجب

. باالزدهار للتعاونيات .تسمح باالزدهار للتعاونيات تسمح

ليصبحو: الوعي الوعي المجتمع أعضاء من وغيرهم الحكومة موظفي ليصبحو: تثقيف المجتمع أعضاء من وغيرهم الحكومة موظفي تثقيف

. التعاونيات تؤديه أن يمكن الذي بالدور دراية .علي التعاونيات تؤديه أن يمكن الذي بالدور دراية علي

المفتوحة المفتوحة العضوية التعاونية: العضوية الجمعية في العضوية تكون أن التعاونية: يجب الجمعية في العضوية تكون أن يجب

. وإختيارية .مفتوحة وإختيارية مفتوحة


14

15

16

والرسالة الرؤية بين الفرقMission الرسالة

المنظمة وجود سبب تحددتقدم هى؟ماذا من

منتجاتها؟كيف؟متى؟اين؟هوية تحدد الرسالة

اسواقها - منتجاتها المنظمةعمالئها– \

نتائج تحقيق تستهدف

Vision الرؤيةبالحلم الرؤية تهتم

المرغوب المستقبلىتحقيقه

الذهنية الصورة على تركزتحقيقها المرغوب

لتحفيز استخدامها يمكنالفرد سلوك

17

التخطيط مفهوماالستراتيجي

اطار فيالفرص

والمخاطر المنظمة في

تخصيص الموارد

المتاحـــــة

الخطط رسمالكفيلة

بالوصــــول

تحديد األهداف

بعيــــــدة األجــــــل

البيئة الداخلية

البيئة الخارجية

الموارد البشرية

الموارد المالية

المعدات

الخطط

التنفيذية

تصميم مستقبل

به مرغوب

وعملية : ، مستقبلي أثر ذات قرارات االستراتيجي التخطيطهياكل ) + متكامل ونظام ، ادارية فلسفة ذات ، ومتغيرة مستمرة

اجراءات + + تنفيذية برامج موازنات

18

19

20

21

األداء األداء قياس معنى : )قياس Wأوالاألداء (قياس

تقييم بعد اإلنتاجية المؤسسات إحدى فينسبة .. هناك أن اتضح لها العمومية الميزانية

بالمائة الخمسين تقارب وقد % 50أرباح سنويWا،لم الذي ولكن غامرة، سعادة بذلك الجميع سعدفي األذكياء اإلداريين أحد قام أن سعادتهم يتم

سار غير بخبر وأخبرهم االجتماعات :إحدى

ال وهمية نسبة األرباح من النسبة هذه أن أخبرهمهذه أن إذ به قاموا الذي النجاح مدى عن تعبر

هذه وأن العملة، أسعار الرتفاع ا Wنتاج كانت النسبةالبضائع من ا Wكبير مخزونWا لديها كان الشركة

فزادت المخزون ثمن ارتفع العملة سعر وبارتفاعذكرها في أطال أخرى عوامل مع األرباح نسبة

ذلك على العاملين عيون من السعادة ضيعتالذي الكاذب أداءهم قومو المقياس ..به

إدارية مشكالت

22

األداء األداء قياس معنى : )قياس Wأوالاألداء (قياس

من يتحدد الذي الصحيح المقياس هو إذن األداء فقياسالهدف، نحو التقدم في المؤثرة العوامل جميع جمع خاللالجمعي القياس ثم حدة على منها واحد كل قدرة وقياسالوهمية العوامل عن بعيدWا الصحيحة النتيجة قياس ثم لهاالمقياس ذلك يكون وبحيث السطح، على تطفو قد التيوالشخصية واالجتماعية الحسابية للعمليات Wشامال ا Wقياس

المختلفة العمل جوانب من وغيرها . واإلعالمية


23

األداء األداء قياس ووضع )قياس األداء قياسالعمل ( خطة

العمل خطط وضع بين قوية عالقة هناكاألداء مقاييس نتائج وبين للتطبيق واعتمادها

تعتبر المقاييس تلك أن ذلك المختلفة،على القدرة لمدى واضحة رسم كخريطة

وإذا معين، هدف من البعد أو القرب تحقيقأهداف وضع يراعى أن يجب العمل خطة كانت

إلى ستحتاج بالتالي فإنها تحقيقها، يمكنالمطلوبة بالدقة ذلك لتحديد الداء .قياس


24

األداء قياس األداء أهمية قياس أهميةإدارية مشكالت

25

األداء األداء قياس األداء قياس )قياسمشتركة ( عملية

نجاح مدى قياس يستطيع وحده أنه يظن عندما القادة من كثير يخطئقليل إداري أو قائد كل فيه يقع شائع خطأ وهو مؤسسته، أو مجموعته

عملية أنها سوى القياس عملية في يرى لن القائد ذلك إن إذ الخبرةالشخصية نظره وجهة من ناجحة ـ يراها التي لعماله !!تقيمية

في يغوص وهو النجاح ظن من كبير وهم في يعيش القائد ذلك يكون وقدالفشل من .بحر

يجعله أن لعمله الحقيقي األداء يقيس أن يريد قائد كل ننصح فنحن لذلككل فأولهم بالقياس، القائمين من مجموعة بين مشتركة عملية

في العاملين كل وثانيهم والتوجيهية اإلدارية العمليات عن المسؤولينوعامل الحارس حتى واحد عامل استثناء بغير المؤسسة تلك أو العمل هذا

التي بالخدمات المنتفعين وثالثهم التليفون وعامل والساعي النظافةفي كالزبائن أساسي كهدف العمل إليهم يوجه الذين أو العمل يقدمهافي والنساء الفكرية األعمال في المثقفين واألفراد التجارية العمليات

إليهم خدماتها توجه التي ..المؤسسات

من للقائد سيتضح األداء قياس عملية في أولئك كل يشترك أن ويومقبل من يظن يكن لم ما .النتائج


26

األداء األداء قياس قياس )قياس كيفية( األداء

الذي الدمشقي أحمد السيد لطائرة Wمقررا كانإدارة في األمريكية الجامعات إحدى في دراسته انهيإلى Wصباحا الثامنة الساعة نيويورك تغادر أن اإلعمال

إجراءات . بانجاز قيامة وأثناء بلندن Wمرورا دمشقأحد ألحصري سامر الكابتن مصادفة التقى المغادرةالكابتن يكون أن صادف وقد الثانوية الدراسة زمالء

احمد السيد ستقل التي الطائرة قائد هو سامرموفقة . رحلة لآلخر أحدهما تمنى وقد ، لدمشق

الدمشقي أحمد السيد انتهاء وبعد الطائرة متن علىوأبلغته الطائرة مضيفة جاءت الفطور وجبة تناول منالقهوة فنجان لتناول يدعوه الحصري سامر الكابتن أن

. الطائرة قمرة فيكم إذ ، الطائرة مقدمة إلى أحمد السيد توجه Wوفعالقرب عن يشاهد وان العالم هذا يدخل ان Wسابقا تمنى

به , رحب القمرة إلى وصل أن وبعد الطائرة تقاد كيفالقهوة فنجان تناول وأثناء الحصري سامر الكابتن

, السيد أنتباه أثار وفجأة الدراسة أيام شقاوة استذكراانقلها التي التالية المحاورة بينهما فدارت ، Wشيئا أحمد

بالتفصيل : اليكم

الذي الدمشقي أحمد السيد لطائرة Wمقررا كانإدارة في األمريكية الجامعات إحدى في دراسته انهيإلى Wصباحا الثامنة الساعة نيويورك تغادر أن اإلعمال

إجراءات . بانجاز قيامة وأثناء بلندن Wمرورا دمشقأحد ألحصري سامر الكابتن مصادفة التقى المغادرةالكابتن يكون أن صادف وقد الثانوية الدراسة زمالء

احمد السيد ستقل التي الطائرة قائد هو سامرموفقة . رحلة لآلخر أحدهما تمنى وقد ، لدمشق

الدمشقي أحمد السيد انتهاء وبعد الطائرة متن علىوأبلغته الطائرة مضيفة جاءت الفطور وجبة تناول منالقهوة فنجان لتناول يدعوه الحصري سامر الكابتن أن

. الطائرة قمرة فيكم إذ ، الطائرة مقدمة إلى أحمد السيد توجه Wوفعالقرب عن يشاهد وان العالم هذا يدخل ان Wسابقا تمنى

به , رحب القمرة إلى وصل أن وبعد الطائرة تقاد كيفالقهوة فنجان تناول وأثناء الحصري سامر الكابتن

, السيد أنتباه أثار وفجأة الدراسة أيام شقاوة استذكراانقلها التي التالية المحاورة بينهما فدارت ، Wشيئا أحمد

بالتفصيل : اليكم


27

األداء األداء قياس قياس )قياس كيفية( األداء احمد • تعمل: السيد الطائرة ان ارى الني مندهش انا

. يقيس؟ ماذا واحد بمؤشرسامر • انا: الكابتن الحقيقة في ، السرعة يقيس انه

. الرحلة هذه في الطائرة بسرعة اعملاحمد • ماذا: السيد ولكن ، مهمة تبدو السرعة ، جيد هذا

مساعداW؟ االرتفاع مؤشر يكون اال ، االرتفاع عنسامر • في: الكابتن كمؤشر االرتفاع استخدمت لقد

تجدني الرحلة هذه وفي ،Wجيدا ووجدته السابقة الرحالت. السرعة على اركز

احمد • للوقود؟: السيد مؤشر اي أشاهد ال ولكنيسامر • التركيز: الكابتن أستطيع ال ولكني مهم الوقود

ولذلك الوقت، نفس في كثيرة أشياء على العمل فيأضبط وعندما ، السرعة على أركز الرحلة هذه في فأنياركز ان ساحاول ممتاز بشكل واالرتفاع السرعة مؤشر

. القادمة الرحالت في الوقود استهالك على

احمد • تعمل: السيد الطائرة ان ارى الني مندهش انا . يقيس؟ ماذا واحد بمؤشر

سامر • انا: الكابتن الحقيقة في ، السرعة يقيس انه. الرحلة هذه في الطائرة بسرعة اعمل

احمد • ماذا: السيد ولكن ، مهمة تبدو السرعة ، جيد هذامساعداW؟ االرتفاع مؤشر يكون اال ، االرتفاع عن

سامر • في: الكابتن كمؤشر االرتفاع استخدمت لقدتجدني الرحلة هذه وفي ،Wجيدا ووجدته السابقة الرحالت

. السرعة على اركزاحمد • للوقود؟: السيد مؤشر اي أشاهد ال ولكنيسامر • التركيز: الكابتن أستطيع ال ولكني مهم الوقود

ولذلك الوقت، نفس في كثيرة أشياء على العمل فيأضبط وعندما ، السرعة على أركز الرحلة هذه في فأنياركز ان ساحاول ممتاز بشكل واالرتفاع السرعة مؤشر

. القادمة الرحالت في الوقود استهالك على


28


في الطائرة حطت ونصف ساعة بعدأحمد السيد أتخذ وهناك ، لندن مطاركان . تعتقدون ماذا Wقرارا الدمشقي

؟ القارئ قراره عزيزي أنت كنت ولوبعد الطائرة تلك على Wمسافرا

سيكون ماذا ، المحادثة لهذه استماعك؟ ولماذا ؟ لندن في قرارك

في الطائرة حطت ونصف ساعة بعدأحمد السيد أتخذ وهناك ، لندن مطاركان . تعتقدون ماذا Wقرارا الدمشقي

؟ القارئ قراره عزيزي أنت كنت ولوبعد الطائرة تلك على Wمسافرا

سيكون ماذا ، المحادثة لهذه استماعك؟ ولماذا ؟ لندن في قرارك


29


اليستطيعون أنهم المدراء بعض يعتقداالداء لقياس متعددة مقاييس مع العمل

يدركون . الذي الوقت في األعمال لوحداتاالجمالية المالية المقاييس ان على فيه

، االستثمار على والعائد ، التشغيلي كالربح . وهم كاملة ليست هي المضافة والقيمة

مفهومة هي المالية المقاييس أن يدzعونويرى . غامضة وغير وواضحة االقل على

المؤشرات من مجموعة استخدام ان البعضان يمكن مالية غير واالخرى مالية بعضهاوتكون الغموض الى وتؤدي مربكة تكون

الكابتن. منطق يشابه القول وهذا متعارضةسامر.

اليستطيعون أنهم المدراء بعض يعتقداالداء لقياس متعددة مقاييس مع العمل

يدركون . الذي الوقت في األعمال لوحداتاالجمالية المالية المقاييس ان على فيه

، االستثمار على والعائد ، التشغيلي كالربح . وهم كاملة ليست هي المضافة والقيمة

مفهومة هي المالية المقاييس أن يدzعونويرى . غامضة وغير وواضحة االقل على

المؤشرات من مجموعة استخدام ان البعضان يمكن مالية غير واالخرى مالية بعضهاوتكون الغموض الى وتؤدي مربكة تكون

الكابتن. منطق يشابه القول وهذا متعارضةسامر.


30


31

المتوازن األداء بطاقةإدارية مشكالت

32

المتوازن األداء بطاقة

بدأت والثمانينات والسبعينات الستينات سنوات وفيودراسة المالي التحليل خالل من التطور قياس مرحلة

النسب هذه أن إال المالية، والنسب المؤشرات

في والمؤشرات وقعت بيانات على تعتمد كانتبأنه كابالن روبرت البروفسور يصفه الذي األمر الماضيمن Wبدال مؤخرتها إلى ينظر وهو سفينته يقود كمنظهر التسعينات بدايات وفي مقدمتها إلى النظرباسم يعرف ما وهو األداء تقييم في جديد أسلوب

( المتوازن األداء وهو( Balance Score Cardبطاقةالمالية النتائج بين التوازن االعتبار بعين يأخذ أسلوبالقصير األجل بين التوازن النمو، يدفع الذي والمحرك . واإلستراتيجية التكتيك بين التوازن الطويل، واألجل

العام األداء 1992ففي بطاقة ونورتن كابالن لنا قدم : وبعد المالي البعد األربعة األبعاد ذات المتوازن

. العمالء الزبائن وبعد العاملين وبعد الداخلية العمليات


33

المتوازن األداء بطاقة هي المتوازن ما األداء بطاقة هي ماإدارية مشكالت

34


35

المتوازن االداء بطاقة المتوازن عناصر االداء بطاقة عناصرإدارية مشكالت

36

المتوازن األداء المتوازن بطاقة األداء بطاقةإدارية مشكالت

37

الماليةالمالية

ماليا؟ ننجح ماليا؟ كيف ننجح كيف

الماليةالمالية

ماليا؟ ننجح ماليا؟ كيف ننجح كيف

العمالءالعمالء

لتحقيق العمالء نخدم لتحقيق كيف العمالء نخدم كيفالمالي؟ المالي؟ النجاح النجاح

العمالءالعمالء

لتحقيق العمالء نخدم لتحقيق كيف العمالء نخدم كيفالمالي؟ المالي؟ النجاح النجاح

الداخلية الداخلية اإلجراءات اإلجراءات

داخليا نعمل أن يجب داخليا ماذا نعمل أن يجب ماذابأفضل العمالء بأفضل لخدمة العمالء لخدمة

ثمن؟ ثمن؟ طرقةوبأقل طرقةوبأقل

الداخلية الداخلية اإلجراءات اإلجراءات

داخليا نعمل أن يجب داخليا ماذا نعمل أن يجب ماذابأفضل العمالء بأفضل لخدمة العمالء لخدمة

ثمن؟ ثمن؟ طرقةوبأقل طرقةوبأقل

والنمو والنمو التعلم التعلم

لتطوير نحتاج لتطوير ماذا نحتاج ماذاالتحتية/ البنية التحتية/ الموظفين البنية الموظفين

الداخلية اإلجراءات الداخلية لتطوير اإلجراءات لتطوير

والنمو والنمو التعلم التعلم

لتطوير نحتاج لتطوير ماذا نحتاج ماذاالتحتية/ البنية التحتية/ الموظفين البنية الموظفين

الداخلية اإلجراءات الداخلية لتطوير اإلجراءات لتطوير

الخططالخططالسنويةالسنوية

المؤشرالمؤشراتات

األهدااألهدافف

المبادراالمبادراتت

ألخططألخططاإلستراتيجاإلستراتيج

يةية

الرؤيةالرؤيةوو

الرسالالرسالةة

على العائداالستثمار

على العائداالستثمار

رضاالمشتركين

رضاالمشتركين

توفرالخدمةتوفرالخدمة

جودةالصيانةجودةالصيانة فعالة فعالة إجراءات إجراءات

الموظفين الموظفين مهارات مهارات جديدة جديدة تقنيات تقنيات


38


39


40

40

: المتوازن األداء بطاقة بناء خطوات

ونور كابالن وبناء تنحدد التطبيق لمنهجية رئيسية خطوات اربعالمتوازن ) األداء (BSCبطاقة

: التالي النحو عمل وهىاألولى : األداء الخطوة قياس بطاقة هيكل بناء .تحديد

لألداء أعمق فهم الخطوة هذه في المطلوب أن حيثعلى انعكاس البطاقة تكون حتى القائم المؤسسي

خالل : من ذلك ويكون االستراتيجيةالبطاقة- 1 عليها تبني سوف التي األعمال وحدة تحديد

. المحتملة والصعوبات الشركة في البطاقة ومستوياتواألهداف- 2 المالية بالنواحي وعالقتها األعمال وحدة تحديد

األخرى األعمال وحدات بين والربط للشركة العام وباإلطار


41

41

االستراتيجية : : األهداف تحديد الثانية الخطوة

من المدخالت على بناء األداء قياس بطاقة تصميم يتم حيثاألخرى . والفرق العليا اإلدارة من العمل فريق جلسات

خالل : من ذلك ويكونالمعلومات. 1 خالل من التنظيمية االستراتيجية على الحصول

واألهداف ، االستراتيجية ترجمة على اإلدارة تساعد التي واألهداف. بذلك المعنيين األفراد تعليم مع تنفيذية أشكال في

المنظور. 2 في األهداف بين تربط وقائمة االستجابة على الحصولبين والربط األعمال وحدة استراتيجية االعتبار في أخذا الرباعي

. بالتأثير السبب وعالقة األهدافوكل. 3 مجموعات أربعة إلى الفريق بتقسيم العليا اإلدارة تقوم

المخرجات من واالحتياجات ، األربعة من منظور عن مسئولة منهالكل األهداف استراتيجية في أربعة إلى ثالثة من محددة تكون

للمقاييس متوقعة وقائمة عبارات في التفاصيل وتشمل منظورههدف لكل المحتملة


42

42

االستراتيجية : : المقاييس تحديد الثالثة الخطوة

وتتابع واتصاالت ربط عالقات تحقق التي البطاقة عمل تطويراالستراتيجيات . وتقدم إنجازات

خالل : من وذلكتتصل. 1 التي األفضل المقاييس أو المقاييس تصميم

وتصميم مقياس لكل المعلومات مصدر وتحديد ، باألهدافوبين منظور كل في الداخلية المقاييس بين الربط عالقاتالنهائية المخرجات وتحديد ، البطاقة في األخرى المناظير

لكل والمقاييس األهداف وصف مع توضع أن يجب التيالداخلية المقاييس لكل جغرافي نموذج ووضع منظور

. بينهما والربط والخارجيةالتنظيمية. 2 الرؤية فيها يؤخذ للمنفذين عمل ورشة عمل

المتوازن األداء ببطاقة والمقاييس واألهداف واالستراتيجية. األعمال وحدة في األفراد وأعمال واالتصاالت


43

43

بشكل : والتطبيق العمل خطة وضع الرابعة الخطوة كامل

واإلدارات العمل فرق لكافة للخطة الواضح التحديد أيواألقسام.

: يلي ما خالل من ذلك ويتمبطاقة. 1 ألجل اإلنجاز خطة وتطوير الفريق ألهداف اإلطار وضع

البيانات قاعدة بين للربط اإلطار تشمل والتي المتوازن األداء. التنظيم من بالبطاقة االتصال وعملية المعلومات ونظم

واألهداف. 2 الرؤية على للموافقة العليا اإلدارة فريق مقابالتاإلنجاز وبرنامج التشغيلية األهداف وسالمة ، والمقاييس

والتي اإلدارة فلسفة مع البطاقة وتكامل األفراد مع واالتصاالتهذا يدعم التي المعلومات ونظم الوقت خالل عليها توافق سوف

البرنامج.طالما. 3 المنظمة إدارة نظام مع األداء بطاقة تتكامل أن يجب

ونظام السائدة الفلسفة على التأكيد مع ممكنا ذلك يكون. المستخدم للمعلومات األفضل


44

قطاع في ربحيا المتميزة الشركات إحدى إستراتيجية يوضح التالي المثال

: جدا قليل فيه الربح هامش يعتبر

قطاع في ربحيا المتميزة الشركات إحدى إستراتيجية يوضح التالي المثال

: جدا قليل فيه الربح هامش يعتبر

المالية

العمالء

والنمو التعلم

الداخلية العمليات

الربح زيادةالربح زيادة عدد تقليل

الطائرات

عدد تقليلالطائرات

األرباح تعظيماألرباح تعظيم

جدد عمالء جذبجدد عمالء جذب

في خدمةالوقت

في خدمةالوقت

األسعار أقلاألسعار أقل

على سريعة تشغيلية عملياتاألرض

على سريعة تشغيلية عملياتاألرض

فريق تناغماألرضي العمل

فريق تناغماألرضي العمل

المبادرةالمبادرة المستهالمستهدفدف

المؤشرالمؤشر الهدفالهدف

فعالية زيادةالعمل دورةاألرضية

دقيقة 3090%

على • الطائرة وقتاألرض

في • اإلقالع نسبةالمحدد الوقت

الوقت تقليلالالزم

للعمليلت األرضية

سعت عبر Southwest Airlinesلقد

بشكل أصولها إستغالل الى إستراتيجيتها

الطيار يقضيه الذي الوقت قللت حيث ، عالي

الوحيد الوقت ألنه ، األرض على والطائرة

! ارباح أي الشركة منه تجني ال الذي

سعت عبر Southwest Airlinesلقد

بشكل أصولها إستغالل الى إستراتيجيتها

الطيار يقضيه الذي الوقت قللت حيث ، عالي

الوحيد الوقت ألنه ، األرض على والطائرة

! ارباح أي الشركة منه تجني ال الذي


45

عن يقرأون أو يستمعون الذين األشخاص تواجه التي المشاكل أكثر من “ هذا” لماهية حسي بشكل تصورهم عدم هي ، المتوازن األداء بطاقات

( المتوازن األداء ببطاقة المسمى وعليه(... Balanced Scorecardالشيءإيصال في المنشود الغرض يحقق التوضيحي الشكل بهذا اإلبتداء فلعل

الفكرة...

عن يقرأون أو يستمعون الذين األشخاص تواجه التي المشاكل أكثر من “ هذا” لماهية حسي بشكل تصورهم عدم هي ، المتوازن األداء بطاقات

( المتوازن األداء ببطاقة المسمى وعليه(... Balanced Scorecardالشيءإيصال في المنشود الغرض يحقق التوضيحي الشكل بهذا اإلبتداء فلعل

الفكرة...المبادراتالتقييمالمقياساألهدافاألولالثانيالثالث

...

...

البعدالمالي المبادراتالتقييمالمقياساألهدافاألولالثانيالثالث

...

...

البعدالمالي

المبادراتالتقييمالمقياساألهدافاألولالثانيالثالث

...

...

بعدالتعلموالنمو المبادراتالتقييمالمقياساألهدافاألولالثانيالثالث

...

...

بعدالتعلموالنمو


...

...

بعداإلجراءاتالداخلية المبادراتالتقييمالمقياساألهدافاألولالثانيالثالث

...

...

بعداإلجراءاتالداخلية


...

...

بعدالمشتركين المبادراتالتقييمالمقياساألهدافاألولالثانيالثالث

...

...

بعدالمشتركين

الرؤيةالرؤية

أداء لبطاقة نموذج

(:Initiativesالمبادرات )التشغيلية المشاريع وهيلتحقيق تنفيذها الالزم

الهدف.

|( (:Scoreالنتيجةاإلنحراف (مقدار إيجابا) أو سلبا

تحقيقة المقرر الهدف عناأللوان ببعض االستعانة مععملية تسهل والتي القياسية

. سريع بشكل الحالة إستقراء

(:Objectivesاألهدف )موزعة عام بشكل واألهدفبطاقة أبعاد على بالتساويتقريبا وتحمل المتوازن األداءاإلستراتيجية األهمية نفس

وقابلة محددة تكون أن ويجبللتحقيق وقابلة للقياسبوقت ومحددة ومعقولة

. إلتمامها زمني

(:Key performance Indicatorsالمؤشرات )

حالة يحدد الذي المجس بمثابة وهي

مقارنته طريق عن تحقيقة المراد الهدف

. سلفا محددة بقيمة

(:Dimension or Perspectiveالبعد )حيث المبدأ عليه يقوم التي المحاور و الركائز أحد وهوفي تصب التي األهداف من مجموعة المحور هذا يحوي

. معين إتجاه في

...

...

رضا نسبة زيادةلخدمة المشتركين

بنسبة 10الجوال %

رضا مؤشرالمشتركين

) ميداني) مسح

مكاتب 1.80% توسيعالعمالء خدمات

مآمير 2. 902زيادة

النتيجالمؤشرالهدفة

المبادرات

العمالء بعد

البطاقة أبعاد من لبعد نموذج

المتوازن األداء بطاقة المتوازن ماهي األداء بطاقة المتوازن -2 -2ماهي األداء المتوازن بطاقة األداء بطاقة


46

األداء ا قياس لبطاقة التفصيلي لتصميمالمتوازن

Balanced Scorecard Design in Detail


47

Agenda

Balanced Scorecard Design

• Vision

• Strategic Objectives

• Critical Success Factors

• Key Performance Indicators

األجندة

االداء قياس بطاقة تصميم المتوازن

الرؤية

االستراتيجية األهداف

الرئيسية النجاح عوامل

األداء مال لقياس الرئيسية ؤشرات


48

Key steps in BSC design

التقدم؟ هذا على والمحفظة المنافسين على التقدم لتحقيق فعلة يتوجب مالذيWhat’s Required to Create and Sustain Competitive Advantage

الاستراتيجية؟ تحقيق في للنجاح الرئيسية العوامل ماهيWhat’s Critical to Execute Strategy

الاستراتيجية؟ تنفيذ في التقدم تعكس التي الأداء مؤشرات ماهيWhat Reflects Progress of Strategy Execution

الطويل المدى على للمنشأة الرئيسية التوجهاتLong-term Business Direction

الرؤيةVision

الرؤيةVision

االستراتيجية

Strategy/ Focus

االستراتيجية

Strategy/ Focus

النجاح عواملالرئيسية

Critical Success Factors

النجاح عواملالرئيسية


األداء مؤشراتMeasures

األداء مؤشراتMeasures

األداء قياس بطاقة تصميم في االساسية الخطواتالمتوازن


49

Key steps in BSC design

What’s Required to Create and Sustain Competitive Advantage

What’s Critical to Execute Strategy

What Reflects Progress of Strategy Execution

Long-term Business DirectionVisionVision

Strategy/ Focus

Strategy/ Focus



MeasuresMeasures


50

الرؤيةVision


51

Vision

Strategy

CSFs

Measures

الرئيسية الخطواتالوضع • عن الواضح الفكر تطوير

المستقبلي التنافسيالمنافسة • في النجاح مقومات تحديدالمنشأة • تصل ان يجب اين تحديدالحلم • الى الوصول كيفية تحديدالرؤية • تأكيد

Confirming the Vision إدارية مشكالت

52

Vision and Mission

امريكا: في العمالء على تركيزا~ االكثر الشركة تصبح ان الرؤية

Vision: To be the best customer-focused, service-led company in the Americas.

العمل: خالل من لعمالئها األقرب الشركة تصبح ان الرسالةلمساعدة وذلك وموزيعيها وكالئها مع الجماعيمن المالية طوحاتهم وتحقيق تحديد في العمالءوادارة المنظمة التقاعد التوفير برامج خاللوتوزيع حماية على والعمل الفعالة االستثماراتالثروات

Mission: To be a customer-intimate enterprise working in partnership with our agents and other distribution channels to help customers identify and achieve financial objectives through systematic retirement savings, investment management, wealth protection, and wealth distribution.

والرسالة الرؤيةإدارية مشكالت

53

Strategy

Vision

CSFs

Measures

التعريف:تحقيق نحو المنشأ لقيادة اتباعها اللازم الاستراتيجية رؤيتهاالخطوات

: العمل خطواتالعمل • بيئة وتحليل الصناعة تحليلالتنافسي • الوضع تحليللتحقيق • الالزمة االستراتيجيات تطوير

الرؤيةاالخرى • والمتطلبات التحتية البنية تقييم

االستراتيجيات لتنفيذ

Defining the Strategy االستراتيجية األهداف تحديدإدارية مشكالت

54

Strategic Objectives

Can be thought of as “things the firm must do well” to execute its strategy

Generally, 3 to 5 objectives for each perspective )15—20 in total for the entire Balanced Scorecard(

InitiativesActualOwner/

AccountabilityMeasures


Financial

Customer

Innovation & Learning

PerspectivePerspective

Internal

Target

Str

ateg

ic O

bje

ctiv

esS

trat

egic

Ob

ject

ives

StrategyStrategy ActionAction

االستراتيجية األهداف

فعلها يتوجب التي األشياءلتحقيق األدء من عالي بمستوى

المنشأة استراتيجية من 5ال 3من لكل اهداف

وبإجمالي األربعة الى 15المحاوربطاقة 20 نظام لكامل هدف

المتوازن األداء قياس


55

Examples - Strategic Objectives

اإلستراتيجية األهداف المحورالتكاليف • تقليل خالل من المالي الوضع قوة مستوى رفع المالية

القنوات • مختلف من االيرادات نمو معدل على المحافظة

للمستثمرين • المضافة القيمة زيادة

والخدمات • المنتجات تطوير خالل من العمال لمتطلبات االستجابةالجذابة

العميل

الخدمة • جودة مستوى تطوير

العمالء • على الحفاظ معدل تطوير

للمنشأة • الفغالة التنظيمية النية تطوير الداخلية العمليات

العمليات • فعالية تطوير

الموظفين • انتاجية تطوير

بالمنتجات • المعرفة تطوير والتعليم التطور

الفعالة • العمل بيئة على الحفاظ

المعرفة • على والحفاظ الحصول

االستراتيجية األهداف على أمثلةإدارية مشكالت

56

الرئيسية النجاح عواملCritical Success Factors


57

Vision

Strategy

CSFs

Measures

تعريف:

الخاص والصفات االستراتيجية المهاراتفي المنشأة لنجاح والالزمة والمنشأة باإلدارة

الى والوصول االستراتيجية االهداف تحقيقرؤيتها.

النجاح؟ لتحقيق يحل ان يجب مالذي

: الرئيسية العمل خطواتاالستراتيجية • االهداف مراجعةاالستراتيجية • االهداف احد أختيارالنجاح • عوامل من عليها متفق قائمة تحديد

الرئيسيةالعوامل • هذه بين فيما العالقة حدد

Establishing Critical Success Factors الرئيسية النجاح عوامل بناءإدارية مشكالت

58


الرئيسية النجاح عوامل المحورالمثالية • التكاليف إلى الوصول الماليةالتوزيع • قنوات كافة مستوى على االيرادات نمو

المنشأة • سهم على العائد زيادة

العمالء • لشكاوي السريعة االستجابة العميلالعمالء • لمتطلبات السريعة االستجابة

المعلومات • لتقنية االمثل االستخدام العمليات العمليات •الداخلية على العالية الرقابة

للموظفين • العالية االنتاجية

الموظفين • تديب والتعليم التطورالموظفين • تحفيز

الرئيسية النجاح عوامل على مثالإدارية مشكالت

59

Key Performance Indicators


60

تعريف:التي المالية وغير المالية القياسية المعلومة هي

الوصول مدى عن المثالية الصورة اعطاء من تمكنتحقيق خالل من ولك االستراتيجية االهداف الى

الرئيسية النجاح عوامل

: الرئيسية العمل خطزاتعوامل • من لكل المناسبة المؤشرات تحديد

الرئيسية النجاحعامل • لكل مؤشرين الى المؤشرات عدد تقليص

Vision

Strategy

CSFs

Measures

Identifying Strategic Measures الرئيسية االداء قياس مؤشرات تحديدإدارية مشكالت

61

Measures

Tangible, relevant, easy to understand, repeatable, and reliable

Drive management action and guide decision-making

Generally no more than two measures per objective

Two types of measures:• Outcome measures, or ‘lag indicators’ • Performance drivers of these outcomes, or ‘lead

indicators’




Financial

Customer



Internal

Target

Mea

sure

sM

easu

res


) األداء ) مؤشرات المعايير

, سهلة عالقة ذات تكون ان يجبويمكن, متكررة االستخدام

مستوى لعكس عليها االعتماداالداء

في المعايير هذه استخدام سيتمإدارة قبل من القرارات اتخاذ

المنشأة استخدام يتوجب ال العادة في

للهدف مقياسين اكثرمنالواحد االستراتيجي

األداء مؤشرات تصنيف يمكنالى:

) المتأخرة ) النهائية المؤشرات) المتقدمة ) المحفزة المؤشرات


62

Example Measures االداء قياس مؤشرات مثال

القياس مؤشر المحورسهم • لكل الربحية الماليةتوزيع • قناة لكل االيرادات متوسط

االيرادات • الى التشغيلية التكاليف نسبة

المتكررين • العمالء نسبة العميلاللزم / • الوقت متوسط العمالء رضا معدل

) العامالءء ) طلبات شكاوي الى لالستجابة

آلية • بصور تتم التيي العمليات عدد العمليات العمليات •الداخلية في الخطاء نسبة

موظف • لكل االيرادات

الموظفين / • رضا معدل التطور / •والتعليم اقتراحات معدل العام في الجديدة المنتجات عدد

موظف لكل التطوير


63

Accountability, Targets and Initiatives


64

Accountability

The individual or team responsible for each measure:• Should have control over achieving desired results and

a strong understanding of the drivers of the measure• Should also be responsible for recommending

corrective actions




Financial

Customer

Innovation &

Learning

PerspectivPerspectivee

Internal

Target

Acc

ou

nta

bil

it y

Acc

ou

nta

bil

it y


المسؤلية

أو اإلدارات أو العمل فرق تمثلالذين الموضفين أو االقسام

المعيار عن المسؤلية سيتحملون: ) خالل) من وذلك األداء مقياس

بالمقياس المتعلقة االهداف كونعملهم نطاق في

النتائج تحقيق مسؤلية تحملهممستوى على المستهدفة

الكامل وتفهمهم المقياستحقيق على المساعدة للعوامل

النتائج هذه

ايجاد عن المسؤلية تحملهمالتطويرية والرص المبادرات

األداء مستوى رفع الى الراميةالمستوى اى بالمقياس المتعلق

المستهدفة النتائج يحقق الذي


65

Targets

Very specific, expressed in terms of number or percentages within a specific timeframe

Aggressive, yet achievable

Reflect either expected achievement or relative position compared to industry benchmark




Financial

Customer



Internal

Target

Tar

get

sT

arg

ets


المستهدفة النتائج

أو كأرقام المستهدفة النتائج تحددمحددة زمنية بمدة مرتبطة نسب

ولكن طموحة تكون انت يجبللتحقييق قابلة

النتائج تعكس انت يجبمباشر بشكل تحقيقها المستهدفاالداء من معين مستوى تحقيق أومستوى على العام باألداء مقارنة

المنشأة عمل مجال


66

Initiatives )Strategies(

List of tactics required to achieve each target

Identify:• Resources required• Benefits anticipated• Difficulties and potential risks expected• Timetable for execution




Financial

Customer



Internal

Target

Init

iati

ves

Init

iati

ves


المبادرات

الواجب بالمبادرات قائمة تمثلالمستهدفة النتائج لتحقيق تنفيذها

: مبادرة لكل التحديد يتم الالزمة الموارد المتوقعة المنافع المتوقعة والمخاطر الصعوبات لتنفيذها الزمني الجدول


67

قياس بطاقة داء االمستوياتالمتوازن

Cascading the Balanced Scorecard


68

Agenda

Cascading the BSC

• Cascading Process & Key Issues

• Communication

األجندة

األداء قياس بطاقة مستويات المتوازن

الرئيسية العوامل

االتصال


69

الرئيسية العواملCascading Process and Key Issues


70

Developing the Balanced Scorecard المتوازن األداء قياس بطاقة تطوير

درجة نفس له المتوازن األداء بطاقة تطوير في المتبع اإلجراء انذاتها البطاقة بمحتوى االهمية

: على يساعد ان يجب حيث موحدة استراتيجية نحو للمنشأة العليا اإلدارة توجهات توحيد التطبيق عملية اثناء لإلدارة الكامل الدعم من التأكد استراتيجيتها تحقيق على المنشأة يساعد قوي نظام بناء


71

Cascading the Balanced Scorecard

الدنيا المستويات بناء يمكن ككل المنشأة مستوى على المتوازن األداء قياس بطاقة تطوير تم ما متىالموظف مستوى الى وصوال منه

: المتوازن األداء قياس بطاقة تطوير يمكن المثال سبيل فعلىاالدارات • مستوى علىاألقسام • مستوى على

المتوازن األداء قياس بطاقة مستوياتإدارية مشكالت

72

التسلسل التكرار

العامة التوجهاتالموظفين إلنتاجية

المنشأة في


والمناطق االدارات في


االقسام في

االدارة مجلس

العام المدير

المناطق مدراءواالدارات

سنوي

سنوي ربع

شهري

الموظفين انتاجية

Cascading the Balanced Scorecard - Example مثال - المتوازن األداء قياس بطاقة مستويات


73

االتصالCommunication


74

Communicating the strategy

المنشأة استراتيجية

االقسام بطاقاتالدارات بطاقات

المنشأة بطاقة

االستراتيجية ايصال

المعاكسة التغذية ايصال

االستراتيجية ايصالإدارية مشكالت

75

المتوازن األداء قياس بطاقة تطبيقBalanced Scorecard Implementation


76

Agenda

Balanced Scorecard Implementation

• Approach

• Key Issues in BSC Implementation

األجندة

األداء قياس بطاقة تطبيق المتوازن

التطبيق أسلوب

الرئيسية االعتبارات


77

التطبيق أسلوبImplementation Approach


78




Financial

Customer

Internal


StrategyStrategy ActionActionPerspectivePerspective

HSE

Target

Balanced Scorecard Tableإدارية مشكالت

79

BSC SMS Overall Implementation Approach

العليا االدارة دعم على الحصولوالمسؤوليات المؤشرات على االتفاق

المؤشرات • من كل عن المسئولين تحديدالمؤشرات • وحساب المعلومات جمع آلية تحديد

المستهدفة النتائج على االتفاقالمبادرات تحديد

المبادرات بتنفيذ الخاصة االولويات وضعالبطاقة استخدام تفعيل

التطبيق لنتائج m وفقا البطاقة تعديل


Education

الجزء الاول من محاضرات مشكلات ادارية