1

© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008

第十七章

技術與創新管理Managing Technology and

Innovation

2

© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008

本章大綱

技術與創新在競爭環境中之技術創新評估技術需求技術決策考量的關鍵因素新技術的來源與取得技術與管理的角色建立追求創新的組織

3

© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008

1. 發展新技術所涉及的過程。2. 技術的生命週期。3. 如何管理技術以取得競爭優勢。4. 如何評估技術需求。5. 技術創新決策考量的關鍵因素。6. 員工在管理技術方面所扮演的角色。7. 如何發展創新型的組織。8. 成功發展計畫的主要特徵。

學習目標

4

© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008

技術與創新技術

– 把資源轉換成產品的方法、製程、系統、和技巧– 系統性地運用科學知識於新產品、新流程、新服

務創新

– 一種技術的改變– 製程創新 (process innovations) ：會影響生產產

出方式的改變– 產品創新 (product innovations) ：實際產出本身

的改變

5

© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008

技術的起始、發展和被取代的步驟

對技術的需求

企業家的開創能力，

需要整合所有的要素可取得

所需的資源將知識轉換成

實務的能力可取得

符合需求的知識

6

© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008

技術與創新 ( 續 )

技術的生命週期– 一種可預期的技術創新模式，由新產品的創始和

發展，到市場飽和以及被取代等階段– 此一週期發端於確認應用科學能滿足需求– 知識與創意合而為一，最後達到技術創新– 在早期的階段，產品創新比率最高– 一旦解決技術發展早期的問題，則主流設計出現– 技術達到其性能表現的上限– 技術維持在成熟階段直到它被取代

7

© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008

技術生命週期

時間

理論上的極大值

性能

表現

早期問題

主流設計出現，產品快速發展

性能漸漸逼近極限值，發展趨緩

8

© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008

技術與創新 ( 續 )

技術創新的擴散模式– 新技術的擴散情形，隨著時間的進展而呈現出 S 形的模式– 新技術的採用者可以分成五個群體

• 創新者 (innovators) ：愛冒險• 早期採用者 (early adopters) ：新技術成功的關鍵

– 包括備受敬重的意見領袖• 早期大眾 (early majority) ：花比較長的時間決定是否要採用新產

品• 晚期大眾 (late majority) ：接受創新的態度更謹慎

– 因為經濟上有必要，或逐漸增加的社會壓力才會採用• 落後者 (laggards) ：孤立而且極度保守

9

© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008

技術擴散模式與採用者類型

鐘形曲線

累計的 S 形曲線

創新者 2.5%

100

採用

者百

分比

80

10

20

90

70

50

60

30

40

早期採用者13.5%

時間

10

© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008

在競爭環境中之技術創新 有關技術和創新的決策是非常具策略性的，需要

採取系統性的方法– 技術性的創新可用來支援：

• 低成本的領導策略• 差異化的策略

– 新技術可以完全改變產業的競爭規則– 重點在於何時要採用而不是是否要採用一項新技術

技術領導是會增加成本和風險– 對每個組織來說，這並非最好的方法

11

© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008

技術領先的優缺點

•領先進入者優勢•競爭對手很少或甚至沒有•效率較高•較高的利潤•持續性優勢•創新的聲譽•建立進入障礙•占據最佳市場利基•學習的機會

優 點 缺 點•風險較高•技術發展的成本•市場開發和顧客教育的成本 •基礎建設成本•學習以及除去瑕疵的成本•可能侵蝕現有產品的市場

12

© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008

在競爭環境中之技術創新 ( 續 )

技術追隨– 決定要成為領導者或追隨是要依一家公司在競

爭力上是如何自我定位，透過技術能獲得哪些利益以及組織的特性

– 可用以支援低成本與差異化的策略– 採用的時機，需視組織的策略需求與技術能力

及考慮新技術的潛在利益而定• 技術隨時間進行而持續發展，這種發展會使技術更容易使用

• 使主要技術更有用的互補性產品和技術，也可能發展出來並引進市場之中

13

© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008

技術競爭衝擊之動態力量

創新╱動態競爭的衝擊持績發展

互補性創新

逐漸擴散

14

© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008

評估技術需求 衡量目前的技術

– 技術稽核：釐清組織所倚賴關鍵技術的程序– 新技術最重要的地方在其競爭價值

• 發展中技術 (emerging technologies) ：仍然在發展當中，而尚未驗證

– 可能會改變未來的競爭規則• 進行中技術 (pacing technologies) ：還未證明其全部的價值

– 有改變競爭規則的潛力• 關鍵技術 (key technologies) ：證實是有效的並提供策略優勢• 基本技術 (base technologies) ：是產業中平凡無奇的技術

– 提供的競爭優勢最少

15

© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008

評估技術需求 ( 續 )

評估外部的技術趨勢– 有一些技術較容易被了解在產業中是如何被改

變的• 標竿 (Benchmarking) ：比較組織和其他公司技術

的程序– 重點在考量海外競爭者的實務– 著重於目前正在做什麼

• 掃描 (Scanning) ：將焦點放在哪些是可以做，以及哪些是正在發展的技術之上

– 強調鑑別及監督在產業中技術的來源– 掃描要做到什麼程度，主要是看組織營運所需具備的技術層次而定

16

© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008

關於技術創新的決策架構 預測市場的接受度

– 短期而言，必須立即實際應用新技術，以表明其價值所在

– 長期來說，則需要多方面應用新技術，以顯示這項技術足以滿足市場的需求

技術的可行性– 願景可能要很長一段時間之後才會實現– 技術障礙可能代表著進步的障礙

經濟效益– 必須考慮新技術是否有良好的財務誘因

• 發展成本可能很高 • 專利權有助於抵減成本

17

© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008

關於技術創新的決策架構 ( 續 )

預期的能力發展– 技術創新，是構成組織核心能力之無形知識與能力的具體產品

– 企業必須擁有 ( 或發展 ) 執行其技術策略所需的內在能力

組織的適合性– 以組織文化與管理制度，評估技術創新的適合度

• 積極「推動創新技術」的公司• 防禦型公司：對於創新傾向採取更謹慎的態度• 分析型公司：讓其他公司證實技術的可行性

18

© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008

關於技術創新的決策架構 ( 續 )

市場接受度 – 評估技術的外部需求

技術的可行性 – 評估技術進步的障礙 .

經濟效益 – 須檢測成本和預測利潤

預期的能力發展 – 確認目前的競爭力是否足夠

組織的適合性 – 評估文化和管理系統是否合適

行動電話、 MP3 、個人數位化助理 (PDAs) 、 HDTV 等

深海石油的開採、小尺寸的微電腦

太陽能發電、燃料電池作為汽車動力，飛彈防禦系統在醫院裡的資訊技術 ,照相機的數位科技

鋼鐵公司把焦點擺在創意與創新

考 量 舉 例

19

© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008

新技術的來源與取得–每一產業通常都有特殊的新技術來源

• 許多產業中，主要的新技術來源是組織中所使用的技術

• 自製或外購決策– 組織自問，要自己發展技術或由外部取得新技術

–內部發展：具備保有技術所有權的潛在優勢–購買：可由公開購買而取得大部分產品或製程

的技術

20

© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008

新技術的來源與取得 ( 續 )

– 簽訂發展契約：和外部技術來源訂立發展契約– 取得授權：當技術不容易買到，可以用付費方

式取得授權– 技術交換：可能用在敵對的公司之間

• 這種交換變得愈來愈普遍，因為獨立發展先進技術所需成本太高

– 研究夥伴：每個成員都帶著成功發展新技術所需的不同技能或資源，加入合作的行列

21

© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008

新技術的來源與取得 ( 續 )

自製或外購決策 – 合資：更具持久性

• 結果產生一家全新的公司– 購併技術的擁有者

• 無條件地買下整個公司• 獲取使用該技術獨有的利益

22

© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008

選擇取得技術的方式

可以取得 ( 產品 )以進行銷售

可取得技能與資源

保持所有權很重要

是

內部發展是

購買、取得授權、技術交換是

否

合資、研究夥伴否

購併技術的擁有者、專屬的研發契約否

23

© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008

技術與管理的角色技術長 (CTO)

–負責技術的策略和發展– 是公司層次的資深職位，負有廣泛的整合責任–協調各事業單位在技術發展上的努力– 扮演技術發言人–監督新技術之發展– 評估牽涉主要策略之技術的優先順序

24

© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008

技術與管理的角色 ( 續 )

發展新技術中的眾多標準角色– 企業家

• 如同探索新技術的途徑一般，發明新方法以製造舊產品– 技術創新者

• 發展新技術，或具備安裝與操作此技術之關鍵技能的人– 產品擁護者

• 在整個組織中推廣新技術，努力使他人接受並支持此一技術– 支持的主管

• 一位支持新技術並擁護這項創新產品的主管

25

© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008

3M 創新文化所採用的法則

把焦點集中在顧客上

容許失敗

要促進，不可阻撓

為創新設定目標

對研究發展的承諾

鼓舞內部企業家精神

26

© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008

建立追求創新的組織打破官僚制度

– 官僚制度是創新的敵人– 設立特殊的暫時性專案結構，各自獨立於組織之中

• 准許其以不同的規則經營– 祕密研究 (angura) ：是一種「祕密研究」政策，允許日本科學家進行只有他的直屬上司知道的計畫

– 跨功能團隊 (cross-functional teams) ：解決問題並創造出革新的方案

• 屬於扁平式結構，以形成鼓勵合作與創造力的環境

27

© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008

建立追求創新的組織 ( 續 )

執行發展計畫– 發展計畫 (development project) ：組織努力的焦點，

是以先進的技術，創造新的產品或程序• 發展計畫可分為以下四類：

– 研究或先進發展計畫 (research or advanced development projects) ：設計用來發明應用在特定專案計畫中的新科學

– 突破發展計畫 (breakthrough development projects) ：設計用來創造第一代的產品或製程

– 平台發展計畫 (platform development projects) ：替後續計畫建立基本架構

– 衍生發展計畫 ( derivative development projects) ：設計用來漸進式改善現存的產品或製程

• 發展計畫有多重好處

28

© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008

建立追求創新的組織 ( 續 )

– 發展計畫 (續 )• 傳統上會依賴一個特殊的跨功能團隊• 傳統上是在強大的時間和預算壓力下進行 • 發展計畫有多重的利益

– 培育出可以在未來應用的技能與知識 – 組織的學習：評估計畫是否成功的重要準則

• 為了達到利益的最大化，發展計畫時應該：– 建立在主要核心競爭力之上– 哪些是要被完成的該有前瞻性的遠景– 有個下承諾的團隊– 灌輸持續改善的哲學

29

© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008

建立追求創新的組織 ( 續 )

技術、工作設計與人力資源– 採用一種新技術，通常都需要改變工作設計的方式– 社會技術體系 (sociotechnical systems) ：一種工作設

計方法，嘗試重新設計任務以使新技術之操作達到最佳化，同時仍然保持員工的人際關係與工作上其他的人性觀點

• 管理者在考量如何應用新技術時，會面臨選擇的問題– 用來限制工作者的任務與責任– 用以達到更高的成就，而改善工作者的生活品質

– 在其他人力資源制度方面，必須考慮技術的影響力

30

© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008

傳統和先進製造公司的薪資給付方式

績效

工作

個人

著重個人獎勵，反應勞動分工，區分階段與功能

採用計時工資，假設可以由工作類型區分員工貢獻的差異度，而大部分的績效由生產系統決定採用年資給付，獎勵經驗，因為在穩定的環境中，經驗是知識與技能的代表，而獎勵忠誠則可以降低系統內的不確定性

廣泛使用群體獎勵，以鼓勵團隊工作，合作與共同解決問題

採用薪資，假設員工在工作本身以外的貢獻會大幅影響產出。工作類型之間的差異會減少

採用技能基礎給付，獎勵持續的學習，以及從動態環境中增加的彈性所衍生出來的附加價值

計薪基準 傳統的工廠 整合性製造業