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PMC.CA
L’excellence en gestion de projets …par l’intégration des gens, des processus et des technologies
Méthodes Agile, gestion Lean et autres
tendances
2 2
POURQUOI???
3
Bacon, ampoules et montres
Qu’on en commun ces trois éléments?
4
Les approches “Prédictives”
On détermine d’abord le produit…
On détermine aussi les méthodes utilisées
Reste à « prédire » combien ça va coûter et combien
de temps il faudra pour livrer
5
Un exemple de projet “Prédictif”
6
Les origines des méthodes “Agile” Évolution
Ces techniques ont évolué en réaction au modèle
prédictive qui rendait le développement applicatif
lourd, difficile et coûteux (sans compter les échecs)
En février 2001, à Snowbird, UT, 17 développeurs ont produit
le manifeste “Agile”.
7
Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils.
Des logiciels opérationnels plus qu’une documentation exhaustive.
La collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle.
L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan
Source: www.agilemanifesto.org
Note: Bien que les éléments de droite aient de la valeur,
l’approche Agile en reconnait davantage à ceux de gauche
(Signé en Utah, février 2001)
Le Manifeste Agile Les 4 valeurs
8
• La priorité est de satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement
des fonctionnalités à valeur ajoutée.
• Accueillez positivement les changements de besoins, même tard dans le
projet.
• Les processus agiles exploitent le changement pour donner un avantage
compétitif au client.
• Livrez fréquemment un logiciel opérationnel avec des cycles courts.
• Les utilisateurs et les développeurs doivent travailler ensemble
quotidiennement tout au long du projet.
• Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur le
soutien et faites-leur confiance.
• La méthode la plus simple et la plus efficace de communication est le
dialogue en face à face.
Source: www.agilemanifesto.org
Le Manifeste Agile Les 12 principes
9
• Un logiciel opérationnel est la principale mesure d’avancement.
• Les processus agiles encouragent un rythme de développement
soutenable. Ensemble, les commanditaires, les développeurs et les
utilisateurs devraient être capables de maintenir indéfiniment un rythme
constant.
• Une attention continue à l'excellence technique et à une bonne conception
renforce l’agilité.
• La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de travail inutile –
est essentielle.
• Les meilleures architectures, spécifications et conceptions émergent
d'équipes autoorganisées.
• À intervalles réguliers, l'équipe réfléchit aux moyens de devenir plus
efficace, puis règle et modifie son comportement en conséquence.
Source: www.agilemanifesto.org
Le Manifeste Agile Les 12 principes
10
Prédictif: Exigences – Contenu – Temps – Coûts
Collecte des exigences
Définition du contenu, WBS
Estimation des coûts et du temps requis
Agile: Exigences – Temps – Coûts – Contenu
Collecte et priorisation des exigences
Découpage du temps prévu (itérations) pour le projet et
compréhension des coûts
Assignation des exigences
Prédictive vs. Agile Approche de planification
11
Prédictive vs. Agile Approche de livraison
Prédictive
Agile
Temps V
ale
ur
liv
rée
Temps
Va
leu
r li
vré
e
12
Les techniques Agile Sprint et Scrum
13
Scrum Rôles principaux
Directeur de
produit
Collige les exigences et défini
la vision du produit
Maintien le “Product Backlog”
Établit les priorités
Établit le but du Sprint
Interagit avec les parties
prenantes
S’assure de la compréhension
commune
Fait le lien avec le client
Équipe
Développe le produit
Responsable d’atteindre les
objectifs du Sprint
Gère son “Backlog”
Gère l’effort requis
Participe aux Scrums
Planifie les Sprints et
participe aux revues de
Sprint
Scrum Master
Motivateur
Gère le processus Scrum
Aide à résoudre les conflits
Enlève les obstacles
Protège l’équipe de toute
interférence
Aide à garder le focus
Anime les Scrums
Lien avec la direction
Assiste le directeur de produit
dans l’établissement des
priorités
14
Extreme Programming (XP) Survol
XP se base sur des techniques créées afin de répondre à
2 changements majeurs dans le domaine du
développement applicatif:
1. Programmation orienté-objet
2. Emphase sur le “Time-to-market”
Développé chez Chrysler dans les années 1990 (C3)
S’applique à un nombre restreint d’organisation étant
donné la maturité exigée
Très centré sur les approches techniques de la
programmation
15
Extreme Programming (XP) PM 12 Pratiques
1. Séance de planification: pour définir les exigences.
2. Livraisons fréquentes: afin de soutenir la motivation.
3. Thème: chaque projet suit une métaphore pour faciliter la
compréhension.
4. Conception simple: afin de compléter le travail.
5. Tests: unitaires et d’acceptation, écrits avant d’ajouter des
fonctionnalités
6. Remaniement: La qualité est systématiquement améliorée
16
Extreme Programming (XP) PM 12 Pratiques (suite)
7. Programmation en binôme: Le code est produit par 2
développeurs (pilote et co-pilote).
8. Propriété collective : chaque développeur peut modifier
toute partie du code si nécessaire.
9. Rythme soutenable: Les horaires doivent demeurer
raisonnables et non surchargés
10. Intégration continue: Le système est régulièrement et
fréquemment assemblé et testé.
11.Client sur le site: Le représentant du client et les
développeurs sont sur le même lieu physique.
12.Convention de codage: L’équipe respecte des conventions
de nommage et présentation.
17
1. Coder: Rédiger le code
2. Tester: Effectuer les tests
3. Écouter: Les besoins du client
4. Concevoir: En fonction de la simplicité
5. Communiquer: Les exigences du client
aux développeurs
Extreme Programming (XP) 5 étapes clés
18
Extreme Programming (XP) Processus de rétroaction
Source: http://wikipedia.org
19
Extreme Programming (XP) Rôles principaux
Coach: Coordonne le travail et résout les problèmes.
Tracker: Mesure et suit l’avancement, met à jour les
tableaux, réassigne les tâches lorsque requis
Client: Créé, priorise les scénarios.
Développeur: Estime les scénarios, rédige le code (en
paire), travaille avec le client.
Testeur: Améliore la qualité en aidant à définir les
plans de test et à identifier les sources
d’erreur.
Administrateur: Supporte l’équipe dans la mise en place
des environnements de développement et
de test.
20
Gestion de projet Lean Survol
La Gestion de Projet Lean est l’adoption des concepts
et principes Lean dans la livraison de projets plutôt
que dans le contexte des opérations.
Les adeptes du Lean cherchent à éliminer les sources
de “gaspillage” (Waste ou DOWNTIME).
21
Gestion de projet Lean 7 Principes
1. Éliminer le gaspillage
2. Améliorer l'apprentissage.
3. Retarder l'engagement.
4. Livrer aussi vite que possible.
5. Donner le pouvoir à l'équipe.
6. Intégrer la qualité dès la conception.
7. Considérer le produit dans sa globalité.
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Gestion de projet Lean
Le “DOWNTIME” Gaspillage Description Exemple
Défauts Produit non-conforme aux attentes
du client
Information incomplète ou
manquante
Sur-Production Production en quantité supérieure
aux besoins immédiats
Livrer plus (en quantité) que
requis. Ex. Production en lots
Délais
d’attente
Délais entre les étapes du processus Files d’attentes. Temps morts.
Mauvaise
utilisation des
ressources
Mauvais utilisation des compétences,
du talent des ressources
Mauvaise communication. Manque
de formation.
Transports Mouvement des matières ou de
l’information.
Envois de courriel.
Inventaires Travaux en cours. Boîtes de réception, courriel,
documents en attente
Mouvements Mouvement des personnes. Espaces physique de travail.
Sur-valeur En donner davantage que ce que le
client désire
“Gold-plating”.
23
1
Identifier la contrainte.
2
Exploiter la contrainte.
3
Optimiser l’utilisation
de la contrainte.
4
Hausser la constrainte.
5
Si la contrainte
s’est déplacée, continuer.
Gestion de projet Lean La Théorie des Contraintes
24
Gestion de projet
Prédictive ou Agile?
25
Prédictive vs. Agile Quand les appliquer?
QU
OI?
COMMENT? connu inconnu
co
nnu
inconnu
Agile
Prédictive
26
Évolution Agile Justifications
Source: Analysis.net Research 6th Annual (2011) State of Agile Survey
27 Source: Analysis.net Research 6th Annual (2011) State of Agile Survey
Évolution Agile Bénéfices
28
En plus des résultats ci-bas, bon nombre (16%) des
répondants ne rapportent aucun projet ayant échoué.
Source: Analysis.net Research 6th Annual (2011) State of Agile Survey
Évolution Agile Principales causes d’échec
29
Plus de la moitié (52%) des répondants indiquent que
la principale barrière est la culture de l’organisation
tandis qu’un petit nombre (12%) ne voit aucun obstacle.
Source: Analysis.net Research 6th Annual (2011) State of Agile Survey
Évolution Agile Principaux obstacles
30 Source: Analysis.net Research 6th Annual (2011) State of Agile Survey
Le tiers des répondants est préoccupé par le manque de
planification et de contrôle ainsi que la résistance
tandis que 14% des répondants ne font part d’aucune
inquiétude.
Évolution Agile Inquiétudes
31 Source: Analysis.net Research 6th Annual (2011) State of Agile Survey
52%
14%
9%
25%
Scrum
Hybride Scrum/XP
Autre Hybride
Autre (XP, Lean, FDD…
2% ou moins)
Note: Plus de 600 répondants
(principalement du domaine des TI).
provenant d’entreprises d’en moyenne
100 employés dont ¼ provenant
d’organisations de plus de 500 employés
Le SCRUM demeure la principale technique adoptée
souvent en combinaison avec d’autres approches
Évolution Agile Adoption
32
Sources
33
Pour plus d’information:
Montréal (Siège social) 2 Place du Commerce, Suite 220
Montréal QC, H3E 1A1 Canada
T: 514-766-7459 F: 514-766-4269
Ottawa 5450 Canotek Road, Unit 51
Ottawa ON, K1J 9G3 Canada
T: 613-235-8075 F: 613-235-5158